Ricerca e Selezione nelle Organizzazioni no-profit. Couch Management.

Manager di organizzazioni no profit: creare, promuovere e gestire Organizzazioni di Volontariato, Associazioni di Promozione Sociale e Cooperative Sociali

Andrea Moi, Psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni Sociali 6/7 - 20/21 Luglio 2012, Macomer

La Selezione dei nuovi collaboratori

NUOVI SCENARI GENERALINegli anni '50 i vantaggi stavano nelle materie prime

Negli anni '60 nelle strutture industriali

Negli anni '70 nelle risorse energetiche

Negli anni '80-'90 nelle risorse finanziarie

Negli anni 2000 nelle RISORSE UMANE

NUOVI SCENARI GENERALIAumento della professionalit (e dell'occupabilit) Aumento della disoccupazione Contenimento delle spese, riduzione dei contributi nel Sociale Diffusione del sistema di Qualit e Sicurezza Riduzione del lavoro non specializzato Esigenza di Life-Long-Learning Lavoro flessibile Vita lavorativa pi lunga ma inferiori ore/giornate lavorative

NUOVI SCENARI IN AZIENDAMobilit intra/aziendale e inter/aziendale Svolgimento di attivit diverse nell'arco del tempo Svolgimento di attivit non attinenti alle proprie competenze L'azienda conta molto nella selezione, ogni errore si paga caro... Le persone vengono collocate nelle aree di competenza a seconda delle loro skill Gli obiettivi (smart) sono raggiunti tramite il team work L'organico deve essere flessibile

NUOVI SCENARI IN AZIENDAQUANDO LE RISORSE UMANE DIVENTANO UN VANTAGGIO PER L'AZIENDA?

NUOVI SCENARI IN AZIENDA

1. La persona messa in condizione di sviluppare comportamenti di valore


2. La persona pu esprimere le sue doti creative


3. La persona pu gestire la sua crescita


4. La persona riconosce (e si riconosce ne) i valori dell'organizzazione


5. La persona riconosce (e si riconosce nel) la mission


6. Il contesto lavorativo motivante


7. La persona in grado di sviluppare empowerment


8. Il lavoro di gruppo e le relazioni sono soddisfacenti


9. La persona si pu realizzare professionalmente


10. La retribuzione adeguata

NUOVI SCENARI IN AZIENDATUTTE QUESTE ESIGENZE, SE ESAUDITE, SI TRASFORMANO IN...

PERFORMANCE

SELEZIONE NEL SOCIALECHI ALTRO? OSS ANIMATORI LUDOTECARIO AUSILIARI PSICOLOGI ASS.SOCIALI PEDAGOGISTI RESP E COORD AMMINISTR. EDUCATORI TOP MANAGERS DIRIGENTI

FASI DELLA SELEZIONE

1. ANALISI ORGANIZZATIVA 2. ANALISI DEL LAVORO (JOB ANALYSIS) 3. STUDIO DEL PROFILO IDEALE 4. RECLUTAMENTO 5. SCREENING CV 6. COLLOQUIO DI SELEZIONE 7. SCELTA 8. INSERIMENTO INTERVISTA POST-INTERVISTA PRE-INTERVISTA


MA ANCORA PRIMA...

DEVE VERIFICARSI UNO STATO DI NECESSITA' DI NUOVE RISORSE UMANE


PENSIONAMENTO EVOLUZIONE ASSETTO ORGANIZZATIVO INCREMENTO DELLA RICHIESTA DI OPERATORI NUOVE POSIZIONI NON RICOPRIBILI DA PROFESSIONALITA' INTERNE COPRIRE UNA POSIZIONE RESASI VACANTE COLLOCARE UNA NUOVA RISORSA RESASI DISPONIBILE MATERNITA'/PERMESSI/INFORTUNI

1. ANALISI ORGANIZZATIVA

L'ANALISI ORGANIZZATIVA E' QUELLO STRUMENTO CHE PERMETTE ALL'ORGANIZZAZIONE DI CAPIRE MEGLIO COSA E', E COSA PRODUCE...

1. ANALISI ORGANIZZATIVAMISSION lo scopo di un organizzazione. I suoi intenti, il suo fine ultimo VISION scenario futuro

VALORI sistema di idee e di azioni che distingue le organizzazioni

1. ANALISI ORGANIZZATIVAL'ANALISI ORGANIZZATIVA INCLUDE: 1. L'ORGANIGRAMMA 2. LE JOB DESCRIPTION Le relazioni organizzative tra le varie posizioni aziendali. Supervisioni/Responsabilit.

Descrizione, nel dettaglio, delle varie posizioni organizzative


LE JOB DESCRIPTION

1. Finalit: contributo della singola posizione all'organizzazione2. Mappatura dei compiti e delle responsabilit 3. Contesto: caratteristiche dell'ambiente 4. Strumenti di automonitoraggio 5. Contatti di tutte le posizioni 6. Requisiti professionali di ogni profilo


LE JOB DESCRIPTION

I dati raccolti serviranno a: - definire in fase di recruiting i requisiti e le competenze dei ruoli - valutare il peso di ciascuna posizione - migliorare l'efficacia e l'efficienza dei processi - migliorare il dialogo verticale - migliorare il livello di riconoscimento e consapevolezza delle proprie posizioni


LE JOB DESCRIPTION

1. ANALISI ORGANIZZATIVAL'ANALISI ORGANIZZATIVA NEL SOCIALE: VINCOLI ISTITUZIONALI DIRITTI DEI CITTADINI CRITERI DI RICERCA/ALLOCAZIONE RISORSE TEMPO RISORSE SOCIALI FORMAZIONE RISORSE ECONOMICHE

BISOGNI DI SALUTE DEL TERRITORIO AMBIENTI FISICI

RISORSE TECNOLOGICHE

2. ANALISI DEL LAVOROL'ANALISI DEL LAVORO (JOB ANALYSIS) E' L'APPROFONDIMENTO DEI REQUISITI E DI TUTTE LE COMPONENTI DI UNA DETERMINATA POSIZIONE.

Informazioni su comportamenti o risultati osservabili

2. ANALISI DEL LAVORO1. Compiti principali della mansione 2. Tempo dedicato ad ogni compito 3. Frequenza di ciascun compito 4. Quali i compiti piu' importanti 5. Quali i compiti piu' difficili 6. Qual'e' la sequenza delle principali azioni 7. Quali sono i materiali e le risorse necessarie 8. Quali sono le responsabilit per ogni azione 9. A quali altre professioni risponde 10. Quali sono i criteri di valutazione e come misurarli 11. Quali sono le caratteristiche personali ricercate 12. Qual'e' il livello di autonomia

2. ANALISI DEL LAVOROQUALI SONO LE RISORSE?

- INVENTARIO DEI COMPITI (tramite interviste ai professionisti) - ANALISI FUNZIONALE DELLA POSIZIONE (valutazione numerica dei singoli compiti in relazione a dati/persone/oggetti) - ANALISI ORIENTATA AL LAVORATORE (valutazione delle abilit personali dei singoli lavoratori)

2. ANALISI DEL LAVORO

L'ANALISI DEL LAVORO (JOB ANALYSIS) PUO' ESSERE SVOLTA ANCHE CON: 1. Studio del materiale cartaceo presente in azienda 2. Consultazione di documenti quali Repertorio delle Professioni o Dictionary of Occupational Titles) 3. Auto-osservazione 4. Questionari di gruppo

2. ANALISI DEL LAVORO

L'ANALISI DEL LAVORO (JOB ANALYSIS)

3. STUDIO DEL PROFILO IDEALEQUAL'E' IL MIO CANDIDATO IDEALE?

3. STUDIO DEL PROFILO IDEALEQUAL'E' IL MIO CANDIDATO IDEALE? Alcune caratteristiche che potremmo ricercare: 1. Intelligenza (Q.I.?) 2. Buon adattamento sociale 3. Interessi verso gli altri 4. Carattere estroverso 5. Capacit di ascolto 6. Capacit di ispirare fiducia 7. Riservatezza e segreto professionale 8. Cordialit 9. Sensibilit 10. Salute fisica 11. Preparazione 12. Capacit specifiche 13. Personalit 14. Circostanze

3. STUDIO DEL PROFILO IDEALE

QUAL'E' IL MIO CANDIDATO IDEALE?

4. RECRUITINGRECLUTAMENTO SELEZIONE

Processo che ricerca un numero elevato di candidati, con requisiti minimi, nel minor tempo possibile, da far confluire nella selezione.

Individuazione dei candidati migliori (o con precisi requisiti) per una specifica posizione.

4. RECRUITINGRECLUTAMENTOL'importanza del reclutamento aumenta con il diminuire del numero dei candidati (pu accadere quando l'immagine dell'0rganizzazione non positiva, quando la renumerazione bassa, quando quando non ci sono possibilit di avanzamento o quando le caratteristiche della mansione non sono attraenti)

SELEZIONE Non serve per attrarre il candidato, bens determinare il candidato giusto per quella mansione, e quindi sar molto pi selettiva.

4. RECRUITINGRECLUTAMENTOQuali sono le strategie?

Stoops, 1982 Decker & Cornelius, 1979

1. Annunci su giornali commerciali o pubblicazioni simili cartacee od on-line 2. Agenzie interinali, CSL 3. Head Hunting 4. Agenzie di Selezione 5. Passaparola 6. Candidature spontanee

Lindquist & Endicott, 1986 Rendero, 1980 Rynes & Boudreau, 1986 Harris & Fink, 1986

SELEZIONE NEL SOCIALE

HEAD HUNTING SOCIETA' DI SELEZIONE TOP MANAGERS DIRIGENTI RESPONSABILI SOCIETA' DI LAVORO TEMPORANEO O COLLOCAMENTO AMMINISTR. EDUCATORI

4. RECRUITING

Infermiere su Monster.it OSS su Subito.it Psicologo su Jobrapido.it Ass. domiciliare su Bakeca.it Assistente Sociale su Careerjob.it Cooperative Sociali su Infojobs.it

4. RECRUITING

SCRIVERE UN PROPRIO ANNUNCIO (SMART)...

5. SCREENING CV

SUDDIVISIONE IN CATEGORIE DEI CV PERVENUTI

1. CV INTERESSANTI E ATTINENTI AL PROFILO 2. CV INTERESSANTI MA SOVRADIMENSIONATI 3. BACINO DI RISERVA 4. NON RISPONDENTI AI REQUISITI RICHIESTI

5. SCREENING CV

BASSA PROBABILITA' DI OTTENERE DELLE INFORMAZIONI STANDARD SU TUTTI I CANDIDATI (LE SCALE VENGONO DECISE DA CHI COMPILA IL CURRICULUM, LE INFORMAZIONI NEGATIVE VENGONO OMESSE, QUELLE POSITIVE POTREBBERO RISULTARE ESSERE IRRILEVANTI)

LETTERE DI REFERENZA?

5. SCREENING CV

ALCUNI ESEMPI CASUALI: 1. EDUCATRICE 2. EDUCATRICE 2 3. PSICOLOGA 4. PSICOLOGO 5. ASSISTENTE SOCIALE 6. ASSISTENTE SOCIALE

5. SCREENING CV

COMPILARE UN PROFILO CV CON ALMENO DIECI REQUISITI PER LA POSIZIONE DA VOI RICERCATA.

6. INTERVISTA DI SELEZIONE

L'INTERVISTA DI SELEZIONE E' LO STRUMENTO DI VALUTAZIONE MAGGIORMENTE UTILIZZATO DALLE ORGANIZZAZIONI PER LA SELEZIONE E L'ORIENTAMENTO DELLE RISORSE UMANE.

6. INTERVISTA DI SELEZIONELintervista di selezione consiste in uno scambio di informazioni faccia a faccia tra un rappresentante dellorganizzazione ed un candidato, con la principale finalit organizzativa di valutare i possibili candidati per una certa mansione e di scegliere la persona o le persone per svolgerla in modo ottimale P. Argentero (1998)


SECONDO LE ORGANIZZAZIONI L'INTERVISTA DI SELEZIONE E' IMPORTANTE PER 5 MOTIVI PRINCIPALI...


1. PERMETTE ALL'AZIENDA DI ESPRIMERE UN GIUDIZIO COMPLESSIVO SUL CANDIDATO E SULLA SUA IDONEITA' A SVOLGERE LE MANSIONI PROPOSTE


2. PERMETTE AL CANDIDATO DI CONOSCERE L'OFFERTA DELL'AZIENDA, IL CLIMA, IL SISTEMA DI VALORI...


3. E' CONSIDERATO DAI SELEZIONATORI UNO STRUMENTO CON ALTISSIMA VALIDITA' STATISTICA


4. PERMETTE UN LIVELLO DI COMUNICAZIONE CHE GLI ALTRI STRUMENTI NON PERMETTONO, INNESCANDO UN DIALOGO, FEEDBACK, RISPOSTE A DOMANDE DIRETTE E CHIARIFICAZIONI RECIPROCHE


5. E' CONSIDERATO UNA TIPOLOGIA DI COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE GRAZIE AL QUALE L'ORGANIZZAZIONE DIFFONDE LE PROPRIE IDEE, VALORI, MISSION, ...


ESSENDO LA FUNZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE, IN QUESTA SEDE, VALUTATIVA, LA SELEZIONE SI DOVRA' CONCLUDERE CON UN GIUDIZIO DI IDONEITA' O NON IDONEITA'


IL RISCHIO DA TENERE SOTTO CONTROLLO E' QUELLO DI VALUTARE IDONEA UNA PERSONA CHE NON POSSIEDE I REQUISITI RICHIESTI


GENERALMENTE L'INTERVISTA E' CONDOTTA DALL'INTERVISTATORE, CHE GUIDA E INDIRIZZA IL PROCESSO COMUNICATIVO. LO STILE E' CONSULTIVO-COLLABORATIVO O PARTECIPATIVO ED E' FREQUENTE L'UTILIZZO DI UN PROTOCOLLO GIUDATO.


E, SEMPRE GENERALMENTE, IL RISULTATO, LA SUA VALIDITA' E LA SUA ATTENDIBILITA' DIPENDONO DALLE CAPACITA' DI ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI DELL'INTERVISTATORE...

6. INTERVISTA DI SELEZIONEPOSSONO INFLUENZARE QUESTA CAPACITA': LE CARATTERISTICHE DEL CANDIDATO QUALI CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE, SCOLASTICHE, PROFESSIONALI, MOTIVAZIONI, ATTEGGIAMENTI... LE CONOSCENZE RIGUARDO ALLE JOB REQUIREMENTS DELL'INTERVISTATORE, EVENTUALI PREGIUDIZI E STEREOTIPI IL CONTESTO. SIA OGGETTIVO (POLITICA, ECONOMIA O ANCHE SETTING) CHE SOGGETTIVO DELL'INTERVISTATORE (POCA CHIAREZZA NELLA MANSIONE, RISCHIO DI UN'ASSUNZIONE SBAGLIATA, DOVERE GIUSTIFICARE LE PROPRIE DECISIONI...)


INTERVISTA IN TRE FASI: a) PRE-INTERVISTA b) INTERVISTA c) POST-INTERVISTA


INTERVISTA IN TRE FASI: a) PRE-INTERVISTA Le analisi, screening del CV, referenze ed eventuali test precedenti. Le impressioni di questa fase tendono a riconfermarsi e a solidificarsi attorno a dei pre-giudizi/pre-concetti


INTERVISTA IN TRE FASI: b) INTERVISTA Si creano nuove impressioni o si modificano o confermano le ipotesi della fase precedente. In questa fase le due personalit si scontrano (il candidato cerca di fare buona impressione con l'intervistatore che a sua volta cerca di capire/sondare/verificare l'idoneit del candidato).


INTERVISTA IN TRE FASI: c) POST-INTERVISTA La fase della valutazione nella quale viene espresso il giudizio secondo le credenze, i valori, il livello di expertise, la personalit e la professionalit dell'intervistatore.


STRUTTURATA O NON STRUTTURATA? PREDITTIVITA' O CORRELAZIONE? UNO, DUE O TRE INCONTRI?

PRINCIPALE COLPEVOLE?...


L'INTERVISTATORE E' LA PRINCIPALE CAUSA DEI BASSI INDICI DI VALIDITA' DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE


ELEMENTI DELL'INTERVISTA: CONTESTO STRUTTURA ATTORI DINAMICA

6. INTERVISTA DI SELEZIONEELEMENTI DELL'INTERVISTA: CONTESTO OGGETTIVO: Contesto economico, politico, sociale; la selezione in atto, la mansione da selezionare; il setting, i tempi. SOGGETTIVO: i fattori prisologici influenzanti l'intervistatore, conoscenza della mansione, rischio della decisione e obbligo di giustificazione della scelta.


CONTESTO SOGGETTIVO

L'intervistatore h generalmente due scopi: Valutare il candidato Attrarre il candidato al posto di lavoro

(in percentuali diverse...)


CONTESTO SOGGETTIVO

La chiarezza della mansione pu influenzare la selezione, ed in particolare essa stessa pu dipendere da: La precisione com la quale la mansione stata presentata all'intervistatore Il grado di preparazione generale dell'intervistatore


CONTESTO SOGGETTIVO

Anche il rischio connesso alla decisione pu influenzare la decisione. Se l'occupazione caratterizzata da un basso rischio di fallimento, il rischio della decisione basso. Se la posizione organizzativa o la retribuzione sono importanti, il rischio maggiore.


CONTESTO SOGGETTIVO

L'obbligo di giustificare la propria scelta (da parte dell'intervistatore) pu rappresentare una ulteriore variabile. Il confrontare il proprio metro di giudizio con un criterio di validit esterno pu agire nella decisione riducendo gli effetti della prima impressione a favore delle informazioni significative.


ELEMENTI DELL'INTERVISTA: STRUTTURA

La struttura (o il grado di strutturazione) dell'intervista pu influenzare l'intervistatore. strutturata/non strutturata/semi-strutturata interviste 1 a 1/panel (2 interv.)/in serie/di gruppo stile amichevole/professionale/stress

6. INTERVISTA DI SELEZIONEELEMENTI DELL'INTERVISTA: STRUTTURA

Elementi comuni a qualsiasi tipo di strutturazione: - interazione intervistatore/intervistato STRUTTURATA - stesse domande ad ogni candidato - valutazione tramite griglia - i criteri per la valutazione sono determinati da una precedente job analysis

6. INTERVISTA DI SELEZIONEELEMENTI DELL'INTERVISTA: STRUTTURA

Modello WASP: - welcome the candidate - acquire informations about the candidate - supply information to the candidate - part the interaction and close the interview


STRUTTURA Tipologie di Intervista strutturata:

Intervista situazionale Behaviour Description Interview Comprehensive Structured Interview

6. INTERVISTA DI SELEZIONESTRUTTURA Tipologie di Intervista strutturata:

Intervista situazionale

- fondata su specifiche situazioni lavorative - teoria del Goal Setting* (gli obiettivi e le intenzioni che la persona si pone sono i precursori del suo comportamento) - si chiede al candidato come si comporterebbe di fronte ad una situazione lavorativa individuata nella job-analysis

*Locke,1968; Latham e Locke,1984


Intervista situazionale Fasi: 1. predisporre le domande; 2. predisporre la scala di valutazione; 3. accertare in uno studio pilota la validit delle domande; 4. porre le stesse domande a tutti i candidati; 5. effettuare panel-interview; 6. duplicare la stessa procedura per tutti



S/W - buona attendibilit/validit - strandardizzazione - facilit di utilizzo - buona accettazione da parte dei candidati - facilit nell'interpretazione/valutazione delle risposte



S/W - tempi lunghi di preparazione - necessit del coinvolgimento dei tecnici in fase di job analysis - poca estendibilit nel cambiamento della mansione - poco utilizzabile per posizioni di livello elevato


Behaviour Description Interview

- basata sull'analisi dei comportamenti passati (Janz, Hellervik e Gilmore, 1986) - Il passato il miglior predittore dell'esperienza futura - si pongono quesiti sull'esperienza passata del candidato



Behaviour Description Interview

S/W - non tutti i candidati potrebbero godere di un'esperienza passata dalla quale attingere informazioni


Comprehensive Structured Interview

- la forma pi evoluta e completa - pu comprendere quattro tipi di domande: situazionali, sulla conoscenza del lavoro, su simulazioni e sui requisiti richiesti per quel lavoro - prevista una modalit di lettura e valutazione dei risultati (scoring)



Comprehensive Structured Interview

S/W - grande estendibilit dei risultati e validit predittiva


STRUTTURA Numero Intervistatori

Uno a Uno Panel In serie Di gruppo


STRUTTURA Numero Intervistatori. Uno a Uno.

Impiego di un intervistatore. Richiede molto impegno e molta esperienza nella gestione dell'intervista perch, subito dopo avere formulato la domanda deve: interpretare e valutare la risposta, verificare l'interazione, valutare il nonverbale, pensare alla domanda successiva, farsi un'impressione e verificarla con altre domande, tenere alto il livello di tensione comunicativa.


STRUTTURA Numero Intervistatori. Panel.

Impiego di due o pi intervistatori. Ogni intervistatore pu prendere nota delle informazioni e stendere una valutazione personale da confrontare con quella degli altri intervistatori. La divisione dei compiti deve essere distinta e definita a priori.


STRUTTURA Numero Intervistatori. In serie.

Il candidato viene intervistato pi volte da esaminatori diversi. Ognuno potr valutare un lato diverso e dall'unione finale si potr determinare un profilo definitivo.


STRUTTURA Numero Intervistatori. Di gruppo.

Compresenza di pi candidati contemporaneamente. E' utilizzata per valutare meglio le qualit sociali dei candidati (tendenza alla leadership, capacit di dialogo, ...). Utilizzata principalmente in fase di screening iniziale; la pi economica.


STRUTTURA Stile di Conduzione

Amichevole Professionale A stress


STRUTTURA Stile di Conduzione. Amichevole

Sia l'intervistatore che il candidato possono gestire la conversazione con toni amichevoli e informali. Difficilmente si utilizza questo tipo di conduzione, visto che la relazione sempre e comunque sbilanciata a favore dell'intervistatore.


STRUTTURA Stile di Conduzione. Professionale

L'intervistatore totalmente orientato alla valutazione. Si uilizza il modello WASP.


STRUTTURA Stile di Conduzione. A stress (Stress interview)

Poco utilizzata. Domande incalzanti e personali (altamente strutturata). Serve a rilevare il comportamento in situazioni di alto stress. L'immagine dell'azienda non ne trae vantaggio.

6. TIPOLOGIE DI INTERVISTA

ELEMENTI DELL'INTERVISTA: ATTORI

Candidato Intervistatore


ATTORI Candidato

Le caratteristiche demografiche (sesso, et, razza) possono influenzare la relazione (sesso ed et solo per alcune specifiche mansioni). Pi l'intervista strutturata e pi i disturbi dovuti a pregiudizi possono diminuire.

6. INTERVISTA DI SELEZIONEATTORI Candidato

L'intervistatore pu dovere osservare i comportamenti non verbali, che possono anch'essi influenzare la relazione, e quindi la valutazione. In genere si pu osservare: Il comportamento spaziale (vicinanza, postura) Il comportamento motorio (gesti, cenni del capo) Espressioni del volto Sguardo Aspetti non linguistica (tono, velocit del parlato) Aspetto esteriore

6. INTERVISTA DI SELEZIONEATTORI Candidato

I Comportamenti non verbali possono dare molte informazioni riguardo il lato relazionale (dominanza, sottomissione, leadership), il lato emozionale (atteggiamenti inconsapevoli e immagine corporale) e la metacomunicazione (inflessione, mimica, gesti che danno valore al verbale).

Possono essere considerate anche puntualit, assertivit, autostima.

6. INTERVISTA DI SELEZIONEATTORI Intervistatore

Esistono intervistatori pi validi di altri... i pi validi: Sono in grado di ottenere pi informazioni e di diverso tipo Riescono a raccogliere, integrare ed elaborare meglio le informazioni raccolte Sono meglio addestrati (pericolo di illusione della validit) Danno una buona impressione dell'azienda

6. INTERVISTA DI SELEZIONEATTORI Intervistatore. Gli errori tipici:

Stereotipi del profilo ideale, confronto con il reale. Effetto primacy and recency: l'intervistatore viene influenzato maggiormente dalle prime e dalle ultime informazioni raccolte Le valutazioni dei candidati precedenti influenzano le successive Le informazi negative hanno pi peso delle positive Effettoalone: le valutazioni su specifici aspetti influenzano gli aspetti generali

6. INTERVISTA DI SELEZIONEELEMENTI DELL'INTERVISTA: DINAMICA Secondo Argentero (1998) le possibili dinamiche sono distinguibili in:

Misure di sicurezza del candidato e contromisure dell'intervistatore Meccanismi di difesa I processi di attribuzione I processi di influenzamento


DINAMICA Misure di sicurezza del candidato e contromisure dell'intervistatore

Il candidato tende a presentare un impressione positiva all'intervistatore grazie a tre principali misure di sicurezza: Evasione Seduzione Aggressione


DINAMICA Misure di sicurezza del candidato e contromisure dell'intervistatore Evasione

Nasce dal bisogno di difendersi dall'autorit senza per urtarla. I candidati tendono alla spersonalizzazione, senza mai andare in profondit. Le informazioni sono trasmesse in modo neutro eludendo i contenuti pi importanti.

6. INTERVISTA DI SELEZIONEDINAMICA Misure di sicurezza del candidato e contromisure dell'intervistatore Seduzione

Il candiato cerca di guadagnarsi la stima dell'intervistatore mantenendo il controllo razionale dell'intervista in modo da dare un'immagine di s molto positiva. A volte attenta e accorta, altre volte si evidenzia dall'aderenza ad idee politiche sociali dell'intervistatore.

6. INTERVISTA DI SELEZIONEDINAMICA Misure di sicurezza del candidato e contromisure dell'intervistatore Aggressione

Aperta ribellione nei confronti dell'intervistatore che rappresenta l'autorit. La critica aperta nei confronti del mestiere dell'intervistatore o della validit della selezione.


DINAMICA Meccanismi di difesa

Sono comportamenti che nascono a livello inconscio di fronte ad una situazione spiacevole, minacciante o pericolosa ed hanno lo scopo di evitare l'ansia che ne deriverebbe (Trentini, 1989)

6. INTERVISTA DI SELEZIONEDINAMICA Meccanismi di difesaProiezione: quando si proietta un prprio stato d'animo o atteggiamento ad un altro soggetto Identificazione: si proietta in s l'immagine di un altra persona e ci si comporta come pensiamo che lei farebbe Razionalizzazione: si porta sul piano razionale tutto ci che sul piano emotivo si rifiuterebbe Rimozione: si esclude a livello conscio le idee inaccettabili, spiacevoli Formazione reattiva: sviluppo di atteggiamenti socialmente accettabili contrari a quelli appena rimossi Sublimazione: trasformazione delle pulsioni aggressive o socialmente inaccettabili in pulsioni accettabili socialmente.


L'INTERVISTA PUO' AVVENIRE IN PIU' SESSIONI...

7. SCELTA

LA RACCOLTA DEI DATI PUO' ANCHE NON DARE ADITO AD UNA IMMEDIATA SCELTA... PUO' ESSERE NECESSARIO FARE TRASCORRERE UN BREVE LASSO DI TEMPO PRIMA CHE LA DECISIONE SI SOLIDIFICHI...

7. SCELTA

LA SCELTA DEVE ESSERE COMUNICATA VERBALMENTE SIA IN CASO DI ASSUNZIONE, SIA IN CASO DI RIGETTO DELLA CANDIDATURA. NELL'EVENTUALITA' CHE LE CANDIDATURE SIANO MOLTO NUMEROSE POTREBBE VENIRE COMUNICATA VIA E-MAIL O VIA POSTA RACCOMANDATA A/R.

8. INSERIMENTO

ANCHE L'INSERIMENTO E' UNA FASE MOLTO DELICATA. FORMAZIONE AFFIANCAMENTO TIROCINIO

8. INSERIMENTO

E ANCHE DURANTE QUESTA FASE SI POTRA' INCORRERE IN UNA EVENTUALE DEFEZIONE... TRADUCIBILE ANCHE IN UNA PERDITA DI TIPO ECONOMICO.

Sun Tzu

Conosci gli altri e te stesso: cento battaglie, senza pericoli. Non conosci gli altri, ma conosci te stesso: a volte vittoria, a volte sconfitta Non conosci gli altri n te stesso: ogni battaglia una sconfitta certa.

Sun Tzu

Un sovrano pu danneggiare il proprio esercito in tre modi. Il primo modo quando, senza conoscere la situazione, ordina alle truppe di avanzare o ritirarsi nelle circostanza sbagliate. Questo vuol dire legare lesercito. Il secondo modo quando, senza conoscere lArte della Guerra, assume il comando dellesercito. Ci provoca incertezza tra gli ufficiali. Il terzo modo quando, pur senza conoscere larte delle manovre, dirige le operazioni militari. Ci determina incertezza fra le truppe.

BIBLIOGRAFIA- Trentini G. (1980), Manuale del colloquio e dellintervista, Milano-Isedi. Trentini G. (1989), Teorie e prassi del colloquio e dellintervista, RomaNIS Argentero P. (1998), Lintervista di selezione, Milano-Franco Angeli. Quadrio A. (1997), Il colloquio in psicologia, Bologna-Il Mulino. Zammuner V.L. (1996), Interviste e questionari: processi psicologici e qualit dei dati, MilanoEdizioni Borla. Ricci Bitti P.E e Cortesi S. (1977), Comportamento non verbale e comunicazione, Bologna-Il Mulino. Rumiati R. e Bonini N. (1996), Le decisioni degli esperti, Bologna-Il Mulino. Novara F., Rozzi R. A. e Sarchielli G.(1983), Psicologia del lavoro, Bologna-Il Mulino. Argentero P. (1993), Qualit psicometriche e praticabilit di unintervista di selezione strutturata: lintervista situazionale, in Psicologia e Lavoro, 89, 5-11. Calvi M. (1980), Il colloquio nelle strutture organizzative formali, Milano- Isedi .

SELEZIONE

BIBLIOGRAFIAG.Costa, acquisizione delle risorse umane, in Manuale di Gestione del Personale, Sezione E-Reclutamento e Selezione pag. 9 UTET Torino 1992 A.Castiello DAntonio, Scegliere per eccellere, IPSOA Milano 1989 A.Castiello DAntonio, Interviste e colloqui in Azienda, Raffaello

ASSESSMENT, TEST E INTERVISTE

Cortina Editore, Milano 1996 A.Castiello DAntonio, Assessment Center, ISPER Torino, 1992 G. Trentini, Teorie e prassi del colloquio e dellintervista, La Nuova Scientifica 1993 L. Pedrabissi, M. Santiello, I Test psicologici. Teorie e Tecniche, il Mulino, Bologna 1997 A. Anastasi, i Test psicologici, F. Angeli, Milano 1994 P.G. Argentero, Lintervista di Selezione, F. Angeli, Milano 1996 S. Paneforte, La gestione delle persone nellimpresa, CEDAM 1999 A. Zerilli, Reclutamento, Selezione ed accogliemto del

Ricerca e Selezione nelle Organizzazioni no-profit. Couch Management.

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