Capitulo 1

Capitulo 1Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los clientes.

Administracin de operaciones: se ocupa del diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes externos e internos.

Proceso anidado: concepto de un proceso dentro de otro. Todo proceso es susceptible de ser dividido en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse ms.

Clientes:

Clientes externos: usuarios finales o intermediarios que compran los productos o servicios terminados de la empresa. Clientes internos: empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

Proveedores:

Proveedores externos: otras empresas o particulares que proporcionan los recursos para cubrir las necesidades de la empresa a corto y largo plazo. Proveedores internos: empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales.

Procesos:

Manufactureros.

De servicios.

Las dos diferencias fundamentales estn en la naturaleza de sus productos y en el grado de contacto con el cliente:

Los procesos manufactureros cambian las propiedades de los insumos. Si no es un proceso de servicio.

Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse, mientras que los productos de los procesos de servicios son intangibles y perecederos.

Los procesos de servicios tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente y los procesos manufactureros propenden a tener menos. Esta base de distincin no es perfecta.

Ventaja estratgica de los procesos: deben agregar valor para los clientes.Cadena de valor: serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.

Proceso central: cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. 4 procesos centrales:

Proceso de relaciones con el cliente

Proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios

Proceso de surtido (produccin y entrega) de pedidos

Proceso de relaciones con los proveedores.

Proceso de apoyo: proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales.

Tendencias en la administracin de operaciones:

A. El mejoramiento de la productividad.

B. La competencia global.

C. El veloz cambio tecnolgico.

D. Las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.Productividad: el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, equipos, etc.) que se usaron como insumos.

Desventajas de la globalizacin: prdida de exclusividad en la tecnologa, posibles nacionalizaciones, resentimiento de clientes nacionales, empleados menos competentes, etc.

Capitulo 2

Estrategia de operaciones: medio por el cual el rea de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. Vincula las decisiones de operaciones con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa precisa para ser competitiva. Los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que garanticen que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas seleccionadas.

Estrategia corporativa: la direccin general de la empresa. Especifica el o los negocios a los que la empresa se dedicar e idntica oportunidades y amenazas en el entorno.

Vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos, puesto que el mismo cambia casi constantemente. Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa. Por competencias centrales entendemos como los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin para formular la estrategia. Desarrollar los procesos centrales de la empresa en base a las competencias centrales determinadas en el punto anterior.Estrategias globales

Alianzas estratgicas:

Esfuerzo de colaboracin.

Joint Venture. Licencias de tecnologa.

Localizacin en el extranjeroAnlisis de mercado

Segmentacin del mercado: se identifican grupos de clientes con suficientes rasgos en comn como para justificar el diseo y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita.

Evaluacin de las necesidades de cada segmento:

Referentes al servicio o producto en s.

Referentes al sistema de entrega

Referentes al volumen demandado.

Otras necesidades que no caen en las categoras anteriores.

Prioridades competitivas: dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes externos e internos, tanto en el presente como en el futuro.Capacidades competitivas: dimensiones operativas que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.Si la capacidad no est a la altura de la prioridad que se ha asignado a dicha dimensin, la gerencia debe encontrar la forma de cerrar la brecha o bien revisar la prioridad.

9 dimensiones competitivas:A. Costo. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menos costo posible y a la satisfaccin de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor.

B. Calidad. Calidad superior. Entregar un servicio o producto sobresaliente, de caractersticas superiores.

Calidad consistente. Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseo de manera consistente.

C. Tiempo.

Velocidad de entrega. Rapidez con la que se distribuyen los pedidos de los clientes.

Entrega a tiempo. Cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Velocidad de desarrollo. Rapidez con que se introduce un nuevo servicio o producto.

La competencia basada en el tiempo es una estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.

D. Flexibilidad.

Personalizacin. Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificacin de diseo de los servicios o productos.

Variedad. Consiste en manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia.

Flexibilidad de volumen. capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

Ganador de pedidos: criterio que los clientes usan para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos: nivel de desempeo demostrado por un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado.Estrategias de desarrollo:

Variedad de productos.

Diseo. Innovacin. Servicio.Posicin en el mercado con respecto a la competencia:

Lder (el primero en lanzar un producto o servicio) Moderado (esperar a que los lideres lancen un producto o servicio) Rezagado (esperar a si la idea del servicio o producto tiene efecto en el mercado).Tipo de relacin a entablar con sus clientes.

Extremos: Relaciones a largo plazo. Relacin transaccional de encuentro por encuentro.Paquete de servicios: representa el conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes. 4 dimensiones.

Instalaciones auxiliares. Son los recursos fsicos que deben implementarse para poder ofrecer el servicio.

Bienes facilitadores. Bienes comprados, consumidos o brindados por el cliente para poder recibir el servicio.

Servicios explcitos. Beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y que consisten en las caractersticas esenciales del servicio.

Servicios implcitos. Beneficios psicolgicos que el cliente percibe de manera vaga o las caractersticas no esenciales del servicio.

Proceso de desarrollo

Diseo.

Anlisis.

Desarrollo.

Pleno lanzamiento.Capitulo 3

Proyecto: conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado nico para una asignacin especfica de recursos. Son nicos y temporales puesto que todo se organizar para terminar dentro de una determinada fecha.

3 Metas de los proyectos:

Terminarlo oportuna o anticipadamente.

No rebasar el presupuesto.

Cumplir con las especificaciones para satisfacer as al cliente.

Administracin de proyectos: mtodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos.

Programa: coordinacin de muchos proyectos interdependientes.

Definicin y organizacin de proyectos (pasos):

Definicin del alcance y los objetivos. Declarar:

Alcance: una declaracin breve de los objetivos del proyecto y de la esencia de los resultados deseados en forma de los principales productos que deben resultar de proyecto. Plazo: lo ms preciso posible. Recursos: expresados como una cifra monetaria aun cuando sea inexacta.

Seleccin del gerente y del equipo. El gerente debe ser:

Facilitador.

Comunicador.

Capaz de tomar decisiones.

En cuanto al equipo de trabajo, se pretende:

Competencia tcnica respecto a las tareas a realizar.

Sensibilidad, tambin, ante los conflictos interpersonales.

Dedicacin al proyecto.

Seleccionar la estructura organizativa, que determina la relacin del gerente de proyecto con el equipo. Hay 3:

Funcional.

Proyecto puro.

Matriz. Esta es un trmino medio entre las 2 anteriores.Planificacin de proyectos

Definir la estructura de divisin del trabajo: declaracin de todo el trabajo que tiene que realizarse. Identificacin de las actividades. Elaborar un diagrama de red: las actividades se representan en forma visual mediante un diagrama visual teniendo en cuenta las relaciones de precedencia.

Establecer el programa: se realizan estimaciones de tiempo de las actividades, se trazan las diferentes rutas, se encuentra la ruta crtica (que determina el tiempo de terminacin del proyecto) y se calcula la holgura de las actividades.

Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa: A travs del programa de costo mnimo, se determina si conviene y en tal caso cuanto comprimir las actividades de la ruta crtica, pues se debe considerar que los costos debido a la compresin (mayores costos directos) no superen el monto de ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y de penalizacin, y tambin, al mismo tiempo, que otra ruta no se convierte en crtica, en cuyo caso debe repetirse la operacin anterior. Evaluar los riesgos. El riesgo es una medida que tiene relacin con la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto por diversos motivos. Se genera un plan de administracin de riesgo, que identifica los principales riesgos para el xito de un proyecto y prescribe como evitarlos.Cadena crtica: secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se termine antes y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades.

Monitoreo y control de proyectos: se debe monitorear tanto el status del proyecto como la utilizacin de los recursos. En cuanto a lo primero se debe tener en cuenta siempre los problemas y riesgos pendientes y tambin monitorear los tiempos de holgura. En lo que hace a los segundos, los problemas con los mismos se presentan cuando un recurso especfico, se necesita en varias actividades que se superponen; debe resolverse esta situacin.

Cierre de proyectos: comprende la redaccin de los informes finales, la conclusin de los resultados restantes y la compilacin de recomendaciones del equipo para mejorar el proceso de trabajo.

Capitulo 4

Estrategia de operaciones: especifica la serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para que estos realicen las prioridades competitivas.Motivos para mejorar un proceso:

Existe brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.

Se ofrece un nuevo producto o servicio, o modificado sustancialmente.

Es necesario mejorar la calidad.

Cambiaron las prioridades competitivas.

La demanda de un producto o servicio est cambiando.

El desempeo actual es inadecuado.

Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos.

Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.

Hay nuevas tecnologas disponibles.

Alguien tiene una idea mejor.

Estructura del proceso: determina como se disearn los procesos en relacin con los tipos de recursos necesarios, cmo se repartirn los recursos entre los procesos y las caractersticas fundamentales de estos. Distinguimos 3:

I. Mostrador: es aquel proceso que tiene un alto contacto con el cliente y en el que hay interaccin directa con el cliente. Debido a la personalizacin del servicio, el proceso es ms complejo, con divergencia considerable y as tiene flujos de trabajo flexibles que varan de un cliente a otro dado que el servicio se ajusta a sus especificaciones.

II. Oficina hibrida: se sita en el medio de las 5 dimensiones mencionadas o quiz en un nivel alto para algunas y bajo para otras. Es aquel proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estndar con algunas opciones entre las cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una estacin de trabajo a otra y son evidentes algunas rutas dominantes. El trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalizacin en la ejecucin del proceso.

III. Trastienda: es aquel proceso que tiene bajo contacto con el cliente y poca personalizacin del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos de trabajo lineales, y complejidad y divergencia limitada.

Opcin de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organizacin de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. Distinguimos 4:

I. Procesos de trabajo: es aquel que tiene la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidad significativas, con complejidad y divergencia considerable y flujos de trabajo generalmente flexibles. El grado de personalizacin es alto y el volumen de cualquier producto en particular es bajo. Se fabrican productos por pedido y no los producen con anticipacin. No se sabe que requerir el prximo pedido ni si se repetir. Organiza los recursos, de este modo, en torno al proceso: el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos.

II. Proceso por lotes: es la ms comn en la prctica, pudiendo diferenciar dentro de l lotes pequeos o grandes. Se distingue de un proceso de trabajo por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad. Los volmenes son ms altos porque los mismos productos se produce repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama ms estrecha de productos. Tercero, las partidas de produccin se manejan en cantidades (o lotes) mayores que en el caso anterior. Los volmenes son promedio o moderados, pero la divergencia del proceso es an demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar un proceso distinto a cada producto (organizacin de los recursos en torno al proceso). El flujo de trabajo sigue siendo flexible pero se perfilan rutas ms dominantes que en un proceso de trabajo.

III. Proceso en lnea: se sita entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los volmenes son altos y los productos estn estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es mnima y los flujos de trabajo son casi exclusivamente lineales. La produccin no se relacionado directamente con los pedidos de los clientes, sino que se produce adelantndose a las necesidades y se los mantiene en inventario.

IV. Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la produccin estandarizada de alto volumen y flujos de trabajo en lnea rgidos. No existe prcticamente divergencia. Difiere del anterior en que los materiales fluyen a travs del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote.

Estrategia de inventarios: se distinguen 3 polticas que deben coordinarse con la opcin de proceso recin elegida:I. Estrategia de fabricacin por pedido. Los fabricantes elaboran los productos en bajos volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, aunada con procesos de trabajo o por lotes pequeos. Permite un alto grado de personalizacin con procesos complejos, con alta divergencia y flexibles.

II. Estrategia de ensamble por pedido. Es un mtodo para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes. Comprende un proceso en lnea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricacin. No existe inventario de productos terminados dado que los pronsticos de demanda son inexactos.

III. Estrategia de fabricacin para mantener en inventario. Se mantienen artculos en inventario para la entrega inmediata, minimizando los tiempos de entrega al cliente. Esta estrategia es factible para productos estandarizados con altos volmenes y as aplica a procesos en lnea o de flujo continuo.

Se suele llamar produccin en masa popularmente a un proceso en lnea en el que se aplica una estrategia de fabricacin para mantener en inventarios.

La posicin elegida en estos 3 casos no se elige de una vez y para siempre, pues puede modificarse, sobre todo para tener en cuenta las prioridades competitivas de la organizacin.

Participacin del cliente: refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Un buen punto de partida para aumentarlo es hacer que el proceso se vuelva visible para l o incluso ms, permitir a los clientes participar en procesos seleccionados de trastienda. Tiene sus ventajas y desventajas.

Flexibilidad de los recursos: un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor flexibilidad de los recursos como empleados, instalaciones y equipos. Los empleados necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propsito general. En cuanto a los primeros, se debe decidir si se habr de tener una mano de obra flexible o no. En cuanto al equipo, los volmenes de produccin bajos significan que se debe seleccionar equipos flexibles de propsitos generales. Esto es porque son menos costosos y dado la poca produccin, los costos fijos a absorberse deben ser relativamente bajos. No obstante, los costos variables son altos y as la pendiente es considerable; aun as los volmenes no son lo suficientemente altos como para que los costos variables totales sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos. Por el contrario, cuando los volmenes de produccin son altos, se preferirn mayores costos fijos pero con un costo variable menor (pendiente menos empinada). La cuestin radica en que, al ser el volumen producido suficientemente alto, estos costos fijos se reparten entre ms unidades, y as los costos variables bajos compensan los fijos altos.

Intensidad del capital: es la mezcla de equipos y habilidades humanas que participan en el proceso; cuanto ms alto sea el costo relativo del equipo, mayor ser la intensidad de capital. Los gerentes pueden elegir desde operaciones que utilizan muy poca automatizacin hasta las que requiere equipo especfico para su realizacin y muy poca intervencin humana. Por automatizacin entendemos un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por s misma. La decisin de automatizar debe ser estudiada cuidadosamente.Existe por un lado, la automatizacin fija, particularmente adecuada para los procesos en lnea y de flujo continuo, produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. Se prefiere cuando los volmenes son altos, los diseos estables y los ciclos de vida de los productos largos. Por el otro, la automatizacin flexible (o programable) es aquella que puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos.

Economas de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin a un costo menor que si se produjeran por separado. Para ello es necesario que la familia de partes o de productos tenga suficiente volumen en forma colectiva para aprovechar la capacidad del equipo.

Plantas dentro de plantas: operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas radican es una disminucin de los niveles administrativos, mejor trabajo en equipo y lneas de comunicacin ms cortas.

Fbricas enfocadas: subdivisin de una planta grande de una empresa donde se producan todos los productos en varias plantas especializadas ms pequeas.

Reingeniera: es la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos para mejorar drsticamente el desempeo en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Mejoramiento de los procesos: es el estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.Capitulo 5

Mtodo sistemtico de anlisis de procesos:

Identificar oportunidades. Para ello se debe prestar especial atencin a los cuatro procesos centrales. Tambin deben identificarse las brechas entre las prioridades competitivas de un proceso y sus actuales capacidades, y comprobar si existe un buen ajuste estratgico de los mismos. Definir el alcance. Se establecen los limites de proceso que se analizar, pudiendo un proceso ser muy amplio, afectando a toda la organizacin, o bien muy limitado, afectando a una parte pequea de ella. Documentar el proceso. Una vez establecido el alcance se debe documentar el proceso. Una vez identificadas las partes del mismo, se debe entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando uno o ms de los diagramas, tablas y grficos que se describen despus.

Evaluar el desempeo. Es importante contar con buenas mediciones de desempeo para evaluar un proceso y descubrir cmo mejorarlo. Redisear el proceso. Una vez descubiertas las causas de las brechas entre el desempeo real y el deseado, se generar una larga lista de ideas sobre mejoras, que luego se seleccionan y analizan. Implementar los cambios. Muchos procesos se redisean eficazmente pero jams llegan a implementarse. Tcnicas para la documentacin del proceso

A. Diagrama de flujo: es un diagrama que detalla el flujo de informacin, clientes, equipo o materiales a travs de los distintos pasos de un proceso.

B. Planos de servicios: es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

C. Grafico de proceso: es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o grupo de personas es una estacin de trabajo, con un cliente o al trabajar con materiales. Herramientas para el anlisis de datos

A. Lista de verificacin: es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas caractersticas del producto o servicio relacionadas con el desempeo. Puede ser en base a una escala continua o bien por un si/no.

B. Histograma y grafico de barras: los datos en una lista de verificacin pueden presentarse clara y sucintamente en forma de histogramas o grficos de barras.

C. Grficos de Pareto: grafico de barras en el que los factores estn representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa que se construye identifica los factores vitales.

D. Diagrama de dispersin: es una representacin grfica de dos variables que muestra si estas se relacionan entre s, utilizable para confirmar o desechar sospechas al respecto.

E. Diagrama de causa y efecto: es un diagrama que relaciona un problema clave de desempeo con sus posibles causas. Es conocido como diagrama de espina de pescado puesto que se pone la brecha de desempeo en la cabeza, las categoras ms importantes de las posibles causas como las espinas estructurales y las causas probables especficas como las espinas menores.

F. Grficos: son representacin de los datos en diversos formatos visuales. Los grficos de lnea representan los datos en secuencia como puntos conectados por lneas, mientras que los circulares representan factores de los procesos en forma de porciones de torta.Simulacin: modelo de simulacin que va ms all que las herramientas de anlisis de datos porque muestra como el proceso cambia dinmicamente a travs del tiempo (es decir no es una foto). La simulacin de procesos es el acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que describe cada uno de sus pasos.Rediseo del proceso: se convoca al personal que participa directamente del proceso para que aporte ideas y sugerencias. 2 herramientas:

Lluvia de ideas: esto es dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso, propongan ideas de cambio, diciendo espontneamente lo que les venga a la mente, sin evaluarlas en primera instancia. El propsito es estimular la creatividad y obtener la mayor cantidad de ideas posibles sin importar lo extravagantes que puedan ser. Al terminar la sesin, se pasa a la etapa realista: la evaluacin de las diferentes ideas; se identifican los cambios que ofrecen los mejores resultados para el rediseo del proceso.

Benchmarking: es un procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los lderes de la industria. Se trata de entender cmo hacen las cosas las empresas ms destacadas para mejorar sus propios procesos. El benchmarking competitivo se basa en comparaciones con un competidor directo en la industria; el benchmarking funcional compara reas con las mismas de las empresas sobresalientes en cualquier industria. Tambin existe benchmarking interno que consiste en estudiar una unidad de la propia organizacin que tenga desempeo superior y usarla como parmetro de referencia para el resto.

Capitulo 6

Defecto: Cuando un proceso no satisface al cliente. Ante las prdidas que esto ocasiona, las empresas invierten tiempo, esfuerzo y dinero para poder mejorarlos.

4 Tipos de costos:

Los costos de prevencin se asocian con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan.

Los costos de valoracin son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus procesos.

Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un producto o servicio. Podemos dividirlos en reelaboracin y desperdicio. Los costos externos de una falla que surgen cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto.

Administracin de la calidad total (TQM): es una filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos.

Satisfaccin del cliente. Participacin del empleado: esto incluye modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo.

Mejoramiento continuo: es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos, basado en el concepto japons de kaizen. La base de esta filosofa es la conviccin de que prcticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan ms de cerca de cualquier proceso se encuentran en la mejor posicin para identificar los cambios que deben hacerse.

Empowerment: enfoque en el que se desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, a quienes realizan directamente el trabajo.Equipos para la resolucin de problemas o crculos de calidad: grupos pequeos de supervisores y empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad.

Rueda de Deming: ciclo de planear, hacer, comprobar y actuar, que utilizan las empresas dedicadas al mejoramiento continuo para capacitar a sus equipos en la resolucin de problemas. Control estadstico de procesos: aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea.

No existen dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos que los producen incluyen muchas fuentes de variacin. No obstante, es importante minimizar la misma para que no lo perciba el cliente.

El desempeo puede evaluarse de 2 maneras diferentes: por un lado, se pueden medir las variables, esto es, las caractersticas del servicio o productos (como peso, longitud, tiempo, etc.), o, por el otro, se miden los atributos que son caractersticas del producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el desempeo es aceptable o no (numero de algo con errores, proporcin de algo que no funciona, etc.).Las 2 categoras bsica de variacin en la produccin son: las causas comunes y las causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual, lo que se refleja en una distribucin simtrica. Las causas asignables de variacin, o causas especiales, incluye cualquiera factor causante de la variacin que puede ser identificado y eliminado. Esto se evala a travs de un grafico de control.

Capacidad de un proceso: la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. A menudo las mismas se expresan mediante un valor nominal (u objetivo) y con una tolerancia (o margen aceptable por encimo o por debajo del valor nominal).

Un proceso es capaz, cuando los valores extremos de una distribucin de proceso se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior por un producto o servicio.

ISO 9000: conjunto de normas que rigen la documentacin de un programa de calidad.

ISO 14000: normas de documentacin que requiere que las compaas participantes lleven el control de las materias primas que usan, y de la generacin, tratamiento y eliminacin de sus desechos peligrosos.Capitulo 7

Restriccin: cualquier factor que limite el desempeo de un sistema y restringe su produccin.Capacidad: tasa de produccin mxima de un proceso o sistema.

Cuello de botella: cualquier recurso cuya capacidad disponible limita la aptitud de la organizacin para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda del mercado.Planificacin de capacidad a corto plazo: Teora de las restricciones: mtodo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizacin de utilidades. Describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones. Como primer paso para ello, un gerente debe medir la capacidad de los procesos. Se hace a travs de:

Mediciones de capacidad basadas en la produccin. Mediciones de capacidad basadas en los insumos.Utilizacin: el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin y la capacidad mxima, expresada en porcentaje.

Se debe:

Identificar el o los cuellos de botella.

Explotar el o los cuellos de botella a travs de programas que maximicen la produccin de los mismos.

Subordinar todas las decisiones a la anterior, esto es, que todos los recursos que no constituyen cuellos de botella deben programarse para apoyar al programa del cuello de botella, y no producir ms que los que ellos pueden.

Elevar la capacidad del o de los cuellos de botella si el mismo sigue siendo una restriccin pese a haber aplicado los pasos anteriores.

Debe considerarse la posibilidad de que al aplicar los pasos anteriores, las restricciones del sistema se desplacen, y por tanto todo el programa deber repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

Planificacin de capacidad a largo plazo

La planificacin a largo plazo es fundamental para el xito de la organizacin: la capacidad excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente.

Economa de escala: el hecho de que el costo unitario promedio de produccin de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Esto se debe a:

Los costos fijos se distribuyen entre ms unidades al aumentar el volumen de produccin.

Los costos de construccin muchas veces son los mismos tanto para construir instalaciones pequeas como grandes: permisos, honorarios de arquitectos, etc.

Los altos volmenes de produccin suele reducir los costos de los servicios y materiales comprados, aprovechando descuentos por cantidad y teniendo ms poder de negociacin.

La produccin en grandes volmenes ofrece otras oportunidades para reducir costos como por ejemplo la linealidad del proceso, justificacin de comprar maquinaria, recursos especializados, etc.

Deseconomas de escala: el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn principal de esto es que el tamao excesivo puede traer aparejado complejidad, prdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.

Colchn de capacidad: cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las prdidas temporales de la capacidad de produccin.

Oportunidad y magnitud de la expansin. En los extremos puede ser: Estrategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes. se mantiene delante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente aunque est el riesgo de capacidad excesiva. Estrategia de esperar a ver qu pasa, que implica saltos ms pequeos y frecuentes. Al ser posterior a la demanda, corre el riesgo de ser incapaz de responder a una demanda alta y de rezagarse frente a la competencia, pero no hay posibilidad de capacidad excesiva.

Mtodo sistemtico para las decisiones a largo plazo sobre capacidad

Estimar la necesidad de capacidad, que es lo que debe ser la capacidad del proceso en algn periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes, dado el colchn de capacidad deseado. Identificar las brechas de capacidad, que es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Generar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. El caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de oportunidad y tamao para agregar capacidad, como las recin vistas, o recurrir a opciones de corto plazo, como horas extra, trabajadores temporales, etc. El gerente evala cada alternativa, tanto en trminos cualitativos como cuantitativos. Herramientas para la planificacin de la capacidad

Los modelos de filas de espera, que son tiles para la planificacin de la capacidad., sobre todo en procesos de alto contacto con el cliente. Por fila de espera entendemos un hilera formada por uno o varios clientes que esperan un servicio, pudiendo ser personas u objetos inanimados como mquinas, pedidos a ser enviados, camiones a descargar, etc. Se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio (que suele ser variable) y la capacidad del sistema para suministrarlo.

Los problemas ms complejos de filas de espera deben analizarse con simulacin, que es una herramienta que permite crear modelos y sistemas dinmicos.

Los rboles de decisiones permiten evaluar de manera clara las diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta e intervienen decisiones secuenciales. Capitulo 8

Planificacin de la distribucin: planificacin respecto a la distribucin fsica de los centros de actividad econmica que necesitan los diferentes procesos de una instalacin.

Centro de actividad econmica: cualquier entidad que ocupa espacio: una persona, mquina, estacin de trabajo, departamento, pasillo, escritorio, almacn, etc.Localizacin relativa: posicin que ocupa un centro de trabajo en relacin con otros.

Localizacin absoluta: espacio particular que dicho centro ocupa en la instalacin.

4 tipos bsicas de distribuciones:

A. Distribucin de flujo flexible. Distribucin en la que los recursos empleados (empleado y equipo) se organizacin por funcin en vez de por servicio o producto. Esto tiene aplicacin para procesos de trabajo divergentes, con bajos volmenes de produccin y alto nivel de personalizacin, como los de mostrador. Los niveles de demanda no justifican reservar recursos humanos y de capital exclusivamente para una lnea de productos o un cliente en particular.

B. Distribucin de flujos en lnea. Distribucin en la cual las estaciones de trabajo o departamentos estn dispuestos en una trayectoria lineal. Se asocia por tanto a procesos de trastienda y en lnea, con flujos lineales y tareas repetitivas, en las que se destinan recursos a productos o servicios especficos. El cliente o producto se desplaza a lo largo de este flujo uniforme y continuo, mientras los recursos se disponen alrededor de esta ruta. Se utilizan particularmente para la produccin en grandes volmenes.

C. Distribuciones hbridas. Disposicin en la cual algunas partes de la instalacin tienen una distribucin de flujo flexible y otras una distribucin de flujo en lnea. Suelen aparecer cuando se realizan operaciones de fabricacin y ensamblaje, o bien cuando se introducen clulas (conjunto de 2 o ms estaciones de trabajo diferentes, localizadas una junto a otra, a travs de las cuales se procesa un nmero limitado de partes o modelos con flujos en lnea) y automatizacin flexible.

D. Distribucin de posicin fija. Distribucin en la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipos, acuden al lugar para realizar su trabajo. Esto suele ser til cuando el producto es particularmente grande o difcil de movilizar.Criterios de desempeo

Satisfaccin del cliente. Nivel de inversin de capital.

Manejo de materiales. Una instalacin es flexible si sigue siendo atractiva despus de haber sido sometida a cambios significativos o si es posible adaptarla con facilidad y a precio econmico en respuesta a los cambios.

Otros criterios. Entre ellos podemos hallar productividad de la mano de obra, mantenimiento de la maquinaria, ambiente de trabajo, entre otros.

Creacin de distribuciones hbridas

Cuando los volmenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una lnea de recursos a un solo tipo de producto o cliente, todava es posible aprovechar los beneficios de la distribucin de flujos en lnea si se crean algunas en determinados sectores de la instalacin. Tenemos 2 tcnicas:

Clula de un trabajador, mltiples mquinas. Se forma una clula unipersonal en la que un trabajador opera varias mquinas diferentes al mismo tiempo para producir un flujo en lnea.

Tecnologa de grupo. Genera clulas que no se limitan a un solo trabajador, y en ellas se realizan partes o productos que (por contar con caractersticas similares) pertenecen a una misma familia, reservando maquinaria para su produccin. Las familias pueden basarse en el tamao, la forma, la demanda, etc.; lo importante es identificar conjuntos de productos que tengan requisitos de procesamientos similares y as minimizar los ajustes de preparacin en las mquinas.

Diseo de distribuciones de flujo flexible

Reunir informacin sobre las necesidades, factores de cercana y espacio disponible. Crear un plano de bloques, que es el indica la posicin de cada centro de trabajo, creando la mejor disposicin posible mediante el mtodo de prueba y error.

Disear una distribucin detallada, traduciendo el plano de bloques en una representacin detallada que muestre la forma y tamao exactos de cada centro, as como la disposicin de los elementos.Diseo de distribuciones de flujo en lneaBalanceo de lnea: asignacin del trabajo a estaciones integradas a una lnea, para alcanzar la tasa de produccin deseada con el menor nmero posible de estaciones de trabajo. La idea es administrar los cuellos de botella a travs de la creacin de estaciones de trabajo con cargas de trabajo balanceadas de la manera ms uniforme posibleTiempo de ciclo de una lnea: tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin, y se calcula como el recproco de la tasa de produccin deseada.

Con el fin de alcanzar la tasa de produccin deseada, los gerentes usan el balanceo de lnea para asignar cada elemento de trabajo a una estacin, asegurndose de satisfacer todos los requisitos de precedencia y minimizar el nmero de estaciones formadas. El balanceo perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estacin es igual al tiempo de ciclo para ellas.Capitulo 9

Sistema esbelto: es un sistema de operaciones que maximiza el valor agregado de cada una de las actividades de la compaa, mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la supresin de los retrasos en las operaciones.

Filosofa JIT: aquella que muestra la conviccin de que es posible eliminar el desperdicio mediante la reduccin del exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

Caractersticas de los sistemas esbeltosA. El mtodo de empuje del flujo de trabajo consiste en que la produccin del artculo en cuestin se adelanta a las necesidades del cliente. Por el contrario, el mtodo de tirn del flujo de trabajo consiste en que la demanda del cliente recin activa la produccin del servicio o articulo. La eleccin por uno o por otro depende de la situacin. B. Calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actan como sus propios inspectores de calidad. C. En los sistemas esbeltos se usan lotes de tamao lo ms pequeo posible. Los lotes pequeos tienen una serie de ventajas frente a los grandes: Se reduce el nivel promedio de inventario. Pasan por todo el sistema con mayor rapidez. Si hay un elemento defectuoso no causan tantos retrasos.

Ayudan a mantener una carga uniforme de trabajo en el sistema, permitiendo utilizar ms eficientemente la capacidad disponible.

Aun cuando los lotes pequeos son convenientes por estos motivos, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. Por preparacin entendemos el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos. Es que estas operaciones suelen tardar lo mismo, independientemente de tamao del lote y por eso muchos lotes pequeos, en vez de unos pocos grandes, generan mayores tiempos. Por tanto, para aprovechar los beneficios de los lotes pequeos, la idea es alcanzar un tiempo de preparacin de un solo digito, o en menos de 10 minutos.

D. Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. E. En operaciones de servicio altamente repetitivas se puede ganar gran eficiencia a travs de la estandarizacin de los mtodos de trabajo. En los procesos manufactureros, la estandarizacin de componentes tambin aumenta la productividad, dado que la mayor repetibilidad de los trabajos resultante, logra mejorar la eficiencia de los trabajadores.F. Debido a que los sistemas esbeltos operan con bajos niveles de inventarios o poca holgura de capacidad, las empresas que los implementan necesitan mantener relaciones estrechas con los proveedores; las entregas deben en el tiempo y la calidad deseada. G. Mano de obra flexible, dado que reciben capacitacin para desempear varias funciones. Esto permite transferir trabajadores de una estacin de trabajo a otra para aliviar los cuellos de botella que se presenten. Adems, pueden realizar el trabajo de compaeros enfermos o de vacaciones. H. La automatizacin desempea un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se invierte en la automatizacin. I. La metodologa Cinco S que consiste en 5 prcticas en el lugar de trabajo (separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener), que se aplican sistemticamente para lograr sistemas esbeltos; son, de hecho, el fundamento esencial de los mismos. J. En estos sistemas que funcionan ajustadamente, cualquier tiempo ocioso de la maquinaria, que no haya sido planeado, genera trastornos. El objetivo del mantenimiento preventivo es evitar este tipo de imprevistos. De todos modos, esto debe evaluarse comparando los costos de este tipo de mantenimiento con los que implicara la descompostura de la maquinaria.Capitulo 10: estrategia de cadena de suministroCadena de suministro: la red de servicios, materiales y flujos de informacin que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores y clientes.

Administracin de la cadena de suministro: formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro.Estrategia de cadena de suministro: aspecto esencial de la administracin de la cadena de suministro, implica disear la cadena de suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de dicha organizacin. Dos diseos diferentes de ellas que se han usado para lograr una ventaja competitiva son:

Cadenas de suministro eficientes: funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. El inters de la cadena de suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener los inventarios en un nivel mnimo. Los mrgenes de contribucin son bajos y la eficiencia es importante. Las prioridades competitivas de esas compaas son las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo. Cadenas de suministro con capacidad de respuesta: se disean para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la demanda. Estas funciones mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Disfrutan de altos mrgenes de contribucin. Las prioridades competitivas tpicas son la velocidad del desarrollo, tiempos de entrega rpidos, personalizacin, variedad, flexibilidad en volumen y calidad superior. Por personalizacin masiva entendemos una estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran variedad de servicios o productos personalizados a costos razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite a los clientes seleccionar entre una variedad de opciones estndar para crear el servicio o producto de su preferencia.Inventario: acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. En conjunto, los regmenes de flujo de entrada y salida determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de materiales de entrada al depsito es mayor que el flujo de salida y, por el contrario, descienden cuando el flujo de salida es mayor que el de entrada.

3 categoras de inventarios:

Inventarios de materias primas. Son insumos indispensables para la produccin de bienes y servicios. Inventarios de trabajo en proceso. Consta de elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto final en una empresa manufacturera. Inventarios de bienes terminados. Los artculos que se venden a los clientes de la empresa.Medidas de desempeo de la cadena de suministro

A. Medidas del inventario:

Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario. Semanas de aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana (o tambin puede ser das u horas, segn la actividad) al costo. Rotacin de inventario: se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya mantenido durante ese ao. B. Medidas de los procesos: 3 procesos principales relacionados con las cadenas de suministro son: relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Es importante monitorear el desempeo de estos procesos internos midiendo miden los costos, el tiempo y la calidad.

C. Vnculos con las medidas financieras: la forma en que se administra la cadena de suministros tiene un enorme impacto financiero en la empresa. Es que el inventario inmoviliza fondos que podran usarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Por eso:

Rendimiento de los activos (ROA): el ingreso neto dividido entre los activos totales. As, si se reduce la inversin agregada en inventarios el ROA aumenta. Capital de trabajo: es el dinero utilizado para financiar las operaciones en curso. Si disminuyen las semanas de inventario o aumenta la rotacin de este, se reduce el capital de trabajo necesario para financiar los inventarios. Costo de los bienes vendidos: la capacidad de comprar materiales a mejor precio y procesarlos o transformarlos de manera ms eficiente mejora esta medida y por tanto su ingreso neto y contribucin marginal. Ingresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales porque los clientes satisfechos compran ms servicios y productos a la empresa. Flujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el momento en que se pagan los servicios y materiales necesarios para producir un bien y servicio, y el momento en que se recibe el pago por estos ltimos. Lo mejor es tener una situacin negativa, es decir que el cliente pague lo que compra antes de que la empresa pague por los recursos y materiales necesarios para producirlo. Cada empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena. Sin embargo, las actividades de los miembros localizados corriente abajo de la cadena de suministro (los que estn ms cerca del usuario final del servicio o producto) pueden afectar las operaciones de los miembros situados corriente arriba. Es que estos ltimos deben reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. En esta lnea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto ltigo; el cambio ms leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe ms variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra inmediatamente corriente abajo.

Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una serie de causas.

Causas externas:

Cambios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica o pedir inesperadamente una cantidad mayor.

Cambios en la mezcla de servicios y productos: los clientes modifican la mezcla de artculos en sus pedidos.

Entregas tardas: la entrega tarda de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales.

Embarques incompletos: efectos similares a las entregas tardas.Causas internas:

Escasez provocada por causas internas: como por ejemplo averas en maquinas, falta de pericia de los trabajadores, huelgas, etc. Cambios de ingeniera: las modificaciones en el diseo de los productos o servicios. Lanzamiento de nuevos servicios o productos Promociones de productos o servicios. Errores de informacin: los errores cometidos en los pronsticos de demanda.Cadenas de suministro integradasEl diseo de una cadena de suministro integrada, que incluye vnculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. Es necesario analizar los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores con esta finalidad.

A. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. El propsito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la transmisin y seguimiento de los pedidos. Abarca el proceso de marketing y el de compras.

Por comercio electrnico (o e-commerce) entendemos la aplicacin de la tecnologa informtica y de telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. Este ha modificado profundamente los procesos de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de marketing y colocacin de pedidos.

B. Proceso de surtido de productos: se explicarn una serie de tcticas y herramientas para ayudar a administrar este proceso. Colocacin del inventario: dnde colocar el inventario de bienes terminados. Tenemos 2 extremos: Colocacin centralizada: implica que la empresa mantiene todo el inventario de un producto en un solo lugar y enviarlo directamente desde all a los clientes. Colocacin hacia adelante: implica que la empresa ubica el inventario ms cerca de los clientes. Inventarios administrados por proveedores (VMI): caso extremo de la colocacin hacia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente. Programa de reabastecimiento continuo: programa formal del VMI, en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario del cliente y reabastece la mercanca segn sea necesario. Identificacin por radiofrecuencia: mtodo para identificar elementos mediante el uso de seales de radio provenientes de una etiqueta colocado en un artculo Proceso de distribucin: 3 decisiones importantes:

Propiedad: la empresa puede convertir en un distribuidor privado, es decir que los hace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un distribuidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin.

Seleccin del medio de transporte: puede ser por camin, ferrocarril, barco, tubera o avin.

Cruce de andn: consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final; los artculos se llevan de la plataforma de carga del vehculo entrante a la plataforma de carga del vehculo saliente sin incorporarlos al inventario en el almacn.C. Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la interaccin de la empresa con los proveedores corriente arriba. Seleccin y certificacin de proveedores.

Seleccionar proveedores. Los tres criterios principales son precio, calidad y entrega puntual. Un cuarto criterio hace referencia al impacto ambiental. Se est pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio ambiente cuando disean y fabrican sus productos.

Certificacin de proveedores: se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.

Relaciones con el proveedor. Hay 2 tipos de orientacin:

Orientacin competitiva: las negociaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquellos que pierde una de las partes, la otra la gana. El corto plazo se pondera por sobre el largo plazo.

Orientacin cooperativa: se hace nfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo.

Compras electrnicas. Cuatro mtodos para realizar compras por medios electrnicos:

Intercambio electrnico de datos (EDI): una tecnologa que permite la transmisin de documentos comerciales ordinarios que se realiza de computadora a computadora a travs de lneas telefnicas y permite a las empresas intercambiar informacin aunque sus respectivos sistemas de hardware y software sean diferentes.

Centros de catlogos electrnicos: un sistema en que los proveedores publican su catalogo de artculos en Internet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios electrnicos. Bolsas de comercio: es un mercado electrnico donde se renen las empresas compradoras y vendedoras para hacer negocios. Subastas: una extensin de una bolsa de comercio es una subasta, donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo. Un mtodo que ha recibido atencin considerable es la as llamada subasta inversa, donde los proveedores pujan por los contratos de los compradores.

Compras centralizadas frente a compras localizadas: cuando una organizacin tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si habr de comprar en forma local o central. Anlisis de valor: es un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el desempeo de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. Consiste en un anlisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un servicio o artculo.Cadenas de suministro esbeltasSe requieren tres actividades fundamentales para tenerla:

Abastecimiento estratgico: un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la empresa establece una relacin estrecha.

Administracin de costos: el mtodo tradicional para reducir los costos en la cadena de suministro es centrarse en la reduccin de precios, la cual se logra mediante negociaciones difciles.

Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr operaciones esbeltas. Outsourcing y Offshoring

Cuantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. Cuando los gerentes optan por una mayor integracin vertical, entonces habr menos outsourcing. A veces tambin se conoce esto como decisin de fabricar o comprar, pues fabricar implica ms integracin y comprar ms outsourcing.

La integracin vertical puede darse en dos direcciones. La integracin hacia atrs representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, centros de distribucin y tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales.

Por offshoring entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro pas. La motivacin de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.

Capitulo 11: localizacin

Localizacin de la instalacin: proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa.

Factores que afectan las decisiones de localizacin

Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de estas 2 condiciones:

El factor tiene que ser sensible a la localizacin. Es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localizacin.

El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores secundarios tambin son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos.

Factores dominantes en la manufacturaPara la ubicacin de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes:

Clima laboral favorable. Proximidad a los mercados. Calidad de vida.

Proximidad a proveedores y recursos. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: cuando se requiere apoyo en la produccin, de personal o administrativo. Costo de servicios pblicos, impuestos y bienes races.

Otros factores: es posible que sea necesario tomar en consideracin otros factores, entre ellos, las posibilidades de expansin, los costos de construccin, la accesibilidad a mltiples medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales, etc.

Factores dominantes en los servicios

En lo que hace a los servicios:

Proximidad a los clientes.

Costos de transporte y proximidad a los mercados

Factores especficos del lugar: los detallistas tambin deben considerar el nivel de actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de trnsito y la visibilidad del local. Localizacin de los competidores: no solo debe considerarse la ubicacin actual de la competencia sino tambin tratar de prever cual ser su reaccin ante la nueva localizacin de la empresa. Si bien a veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya est establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa crtica que representa la situacin en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen ms clientes que la suma total de los que acudiran si las mismas tiendas estuvieran lejos unas de otras. Un sistema de informacin geogrfica (GIS) es un sistema de software, hardware y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y presentar informacin relacionada con una decisin sobre localizacin.

Capitulo 12: administracin de inventarios

Por administracin de inventarios entendemos la planificacin y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa.

La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos.

La principal razn para mantener inventarios bajos es el que estos representan una inversin monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa incurre en un costo de oportunidad, originado por el dinero que est inmovilizado en el inventario y que podra usarse para otros propsitos. Definimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es la suma de 3 costos, a saber:

Costo de capital. Es el costo de oportunidad propiamente dicho de invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. Por lo general es el componente ms grande de los 3.

Costo de almacenamiento y manejo. El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar y salir del almacn.

Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos y el costo de asegurar tambin aumenta. Las mermas se presentan en 3 formas: robo o hurto por clientes o empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a causa de la descomposicin fsica o daos en la mercanca.

En el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con:

Servicio al cliente. Acelera la entrega y mejora la puntualidad en el reparto de mercancas. Reducen la posibilidad de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados.

Reduccin de costo de hacer pedidos. Cada vez que la empresa coloca un nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de produccin para una fbrica o taller.

Reduccin de costo de preparacin. El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente.

Mayor utilizacin de mano de obra y equipo. Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilizacin de las instalaciones.

Menor costo de transporte. A veces, el costo de transporte saliente puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Pagos a proveedores. Una compaa puede reducir el total de pagos que efecta a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Primero por poder protegerse de aumentos de precios comprando con antelacin ms y segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir.Tipos de inventarios

Existen 4 tipos de inventarios que se diferencian en trminos conceptuales:

A. Inventario de ciclo: es la porcin del inventario total que vara en forma directamente proporcional al tamao del lote. B. Inventario de seguridad: es un excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento.

C. Inventario de previsin: es el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta.

D. Inventario en trnsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales.

Inventarios y tipos de artculos

Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que se le da a un artculo: puede ser o bien especial, que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente particular; o bien estndar, que es aquel que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que normalmente est disponible cuando se solicita. Es esta decisin la que gua a las empresas a mantener sus inventarios ms cerca de las materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan.El anlisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. Mientras que los artculos de clase A son solo cerca del 20%, les corresponde el 80% del valor de consumo. Los B tienen un 30% pero solo un 15% del valor de consumo y los C son un 50% pero con solo un 5% de valor de consumo.

Un gerente se asegura de que los artculos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. En contraste los B requieren un nivel intermedio de control y en los C el control es mucho menos estricto.

Cantidad econmica de pedido, es decir, el tamao de lote que permite minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y hacer pedidos. Se deben dar 5 suposiciones para que pueda aplicarse:

La tasa de demanda del artculo es constante.

No existen restricciones para el tamao de cada lote.

Los 2 nicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por lote.

Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems.

El tiempo de espera es constante.

Sistemas de control de inventario

La EOQ y otros mtodos responden a qu cantidad se debe pedir, pero tambin es importante saber cundo debe hacerse un pedido. Un sistema de control de inventario responde a ambas preguntas. Cuando se selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un artculo est sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los artculos de demanda independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las condiciones de mercado y no est relacionada con las decisiones de inventario referentes a otros artculos que se tengan almacenados.

Nosotros nos centraremos en las estas, revisando 2 sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos hbridos entre ellos:

A. Sistema de revisin contina (Q). Es un sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un articulo cada vez que se hace un retiro, para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posicin de inventario mide la capacidad del artculo para satisfacer la demanda futura, y as incluye las recepciones programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados. Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una cantidad fija Q del artculo en cuestin. Sin embargo, si bien esta es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.

B. Sistema de revisin peridica (P). Es un sistema en el cual la posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se hacen al final de cada revisin, que se hace cada un tiempo P, pero la cantidad de los mismos vara en cada uno de ellos. Cada semana o periodo fijado, se revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la incertidumbre de la demanda.C. Sistemas hbridos:

a. Sistema de reabastecimiento opcional. Es muy parecido al sistema P, y se utiliza para revisar la posicin de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo) se hace un pedido de tamao variable para cubrir las necesidades. La diferencia est en que antes siempre se hacan pedidos, ahora solo al llegar a ese nivel o menos.b. Sistema de inventario base. Es un sistema de control de inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retir. Capitulo 13: pronsticos

Pronstico: prediccin de acontecimientos futuros que se utiliza con propsitos de planificacin. Este captulo se centra en los pronsticos de demanda si bien en una organizacin se realizan ms pronsticos.Patrones de demanda

Uno de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente. Se trata de una tarea difcil porque la misma suele variar considerablemente. Por eso, para hacerlo correctamente es necesario descubrir los patrones fundamentales subyacentesLos cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo son:

Horizontal: la fluctuacin de los datos en torno a una media constante.

Tendencia: el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo.

Estacional: un patrn repetible de incrementos o decrementos en la demanda, dependiendo de la hora, da, semana, mes o temporada.

Cclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el trascurso de periodos ms largos (aos o decenios).

Aleatorio: la variacin imprevisible de la demanda.

Diseo del sistema de pronstico

Antes de usar tcnicas de pronstico el gerente debe tomar 3 decisiones:

Qu se va a pronosticar.

Aunque se necesita la estimacin de la demanda de un bien o servicio en particular, la proporcin de errores en la misma puede ser alta. Pero al agrupar varios productos o servicios similares en un proceso llamado agregacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos.

En lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de medida, los pronsticos ms tiles se basan en unidades de productos o servicios, o bien sino el nmero de horas mano de obra o maquina requeridas. Es que los precios varan con frecuencia.

Qu tipo de tcnica se va a utilizar. El pronosticador debe aplicar la tcnica adecuada para elaborar el mejor pronstico posible. Para pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas, los mtodos cuantitativos y los mtodos cualitativos:

Dentro de los mtodos cualitativos tenemos los mtodos de juicio, en la que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas.

Dentro de los mtodos cuantitativos estn los mtodos causales, que utilizan datos histricos de variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas, etc. para pronosticar la demanda, y el anlisis de series de tiempo, que se trata de un mtodo estadstico que a travs de datos histricos logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y patrones estacionales.

Qu tipo de software de computacin se utilizar. En muchos pronsticos de corto plazo, las computadoras son indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronsticos para miles de artculos, lo que a su vez implica el manejo de grandes volmenes de datos.

Mtodos de juicio

Se analizaran 4 de los mtodos de juicio que se utilizan actualmente:

Estimacin del personal de ventas. Son pronsticos compilados a partir de las estimaciones de demanda futura que realizan peridicamente el personal de ventas de una compaa. Si bien ellos son los que ms conocen que productos o servicios comprarn los clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la estimacin. Opinin ejecutiva. Son pronsticos en los cuales se hace un resumen de las opiniones, experiencia y conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronstico. Investigacin de mercado. Son pronsticos basados en un mtodo sistemtico que se usa para determinar el grado de inters del consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis a travs de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. Mtodo Delphi. Este es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Un coordinador enva pregunta a cada uno de ellos, quienes tal vez no saben quien ms est participando. Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estadsticas obtenidas, que enva para otra ronda de opiniones y los participantes pueden modificar su respuesta si as lo desean. Las rondan continan hasta llegar a un consenso.Mtodos causales

Los mtodos causales se emplean cuando se dispone de datos histricos y se puede identificar la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o externos. Estas relaciones se expresan en trminos matemticos y son complejas. Aunque existe una amplia variedad de mtodos causales, nos ocuparemos aqu de los ms conocidos y que se utilizan ms comnmente.

En la regresin lineal, una variable dependiente, est relacionada con una o ms variables independientes por medio de una ecuacin lineal. La variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables independientes son las causa de los resultados observados en la anterior.

Mtodos de series de tiempo

Los mtodos de series de tiempo usan informacin histrica que solo se refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposicin de que el patrn de la misma en el pasado habr de continuar en el futuro. El ms sencillo de los mtodos de series en tiempo para los patrones de demanda es el pronstico emprico, en el cual el pronstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. Tambin es posible adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto creci de un periodo a otro y pronosticando dicho aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir haciendo las correcciones en base a lo que acontece efectivamente. Por otro lado, tambin es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para periodos determinados (ej. La demanda de julio de este ao ser igual a la del ao pasado pues all se compran ms camperas).

Estimacin del promedio. Cada serie de tiempo tiene al menos dos de los cinco patrones posible de demanda: el horizontal y el aleatorio. Primero analizaremos cuando se presentan estos 2, dejando de lado, por ahora, los patrones de tendencia, estacionales y cclicos. Nos centraremos as en el pronstico de la media de la demanda, pues nadie puede prever un patrn aleatorio. Existen 3 tcnicas para ello:

Promedios mviles simples. Es un mtodo de series de tiempo que se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la demanda de los n periodos ms recientes. Promedios mviles ponderados. A diferencia del caso anterior, aqu cada una de las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin, cuya suma debe ser 1. Suavizamiento exponencial. Es un mtodo de promedio mvil ponderado refinado, que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las anteriores.En cualquiera de los 3 casos, es importante siempre medir la precisin de los pronsticos realizados a travs del error de pronstico, que no es ms que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un periodo y el pronstico realizado para dicho periodo.

Inclusin de una tendencia. Como hemos dicho, una tendencia es un incremento o decremento sistemtico en el promedio de la serie a travs del tiempo. En este caso, para mejorar el pronstico, debe estimarse la misma. Consideracin de patrones estacionales. Muchas organizaciones tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los patrones estacionales estn formados por movimientos ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos en periodos de menos de un ao.

Una manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales es usar una de las tcnicas ya descriptas, pero limitando los datos de la serie de tiempo a periodos de la misma estacin. Sin embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad considerable de informacin sobre la demanda pasada. As, existen varios mtodos para analizar todos los datos pasados, mas aqu se describirn solamente 2:

El mtodo estacional multiplicativo, en el cual los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional.

El mtodo estacional aditivo, en el cual los pronsticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin. Seleccin de un mtodo de series de tiempo

Ahora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al seleccionar un mtodo para elaborar pronsticos con series de tiempo. Los mismos deben aprender a medir los errores de pronstico y la forma de detectar cuando algo marcha mal en el sistema de pronstico. Error de pronstico. Los pronsticos casi siempre contienen errores, que se pueden clasificar en 2 categoras:

Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones sistemticas, por el cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. Suelen ser consecuencias de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como la tendencia, estacionales o cclicos.

Los errores aleatorios que son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronstico se desve de la demanda real.Se intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. En este sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronstico.

Uso de mltiples tcnicas

Se han descrito varios mtodos de pronstico individuales y se ha mostrado como se evala el desempeo de los resultados que estos proporcionan. Sin embargo no es conveniente depende de un solo mtodo de pronstico. Dos de los mtodos que utilizan varias tcnicas de pronstico al mismo tiempo son:

Pronsticos combinados. Son pronsticos que se realizan promediando pronsticos independientes basados en diferentes mtodos, en diferentes datos, o en ambas cosas.

Pronsticos enfocados. Es un mtodo de pronstico en el que se selecciona el mejor pronstico entre un grupo de pronsticos generados por medio de tcnicas individuales.

Capitulo 14: planificacin de ventas y operaciones

La planificacin de ventas y operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda. Es la declaracin de las tasas de produccin, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compaa, que concuerdan con los pronsticos de demanda y las restricciones de capacidad.

El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con los recursos humanos. El plan de ventas y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de produccin y se centra en las tasas de produccin y las existencias en inventarios.

Agregacin

Los mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregacin de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. Es decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber:

Familia de productos. Con esto se hace referencia a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales.

Mano de obra.

Tiempo. Se considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses, trimestres o temporadas y no en das u horas.

Objetivos tpicos. Se consideran seis objetivos durante la preparacin de un plan:

Minimizar los costos y maximizar utilidades.

Maximizar el servicio al cliente.

Minimizar la inversin en inventario.

Minimizar los cambios en las tasas de produccin

Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.

Maximizar la utilizacin de planta y equipo.

Alternativas

A. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para hacer frente a los requerimientos de la demanda. Entre las principales:

Inventario de previsin: es el inventario que usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. A pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsin, en particular cuando se trata de bienes terminados.

Ajuste de la fuerza de trabajo: pueden ajustarse los niveles de la fuerza de trabajo mediante la contratacin o el despido de empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y la reserva es abundante. Utilizacin de la fuerza de trabajo: una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilizacin de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra (ms tiempo que la jornada laboral normal) y el tiempo improductivo (implica que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada). El tiempo improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. El primero de ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no realizado. Programacin de vacaciones: el uso de esta alternativa depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus empleados.

Subcontratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. stos son capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto completo.

Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: el primero es un cmulo de pedidos cuya entrega se ha prometido a los clientes para alguna fecha futura. Implica un tiempo de espera entre el momento en que se coloca el pedido y la fecha en que ste se entregar (predominante en la fabricacin de productos personalizados). Se convierte en desventaja cuando la acumulacin es demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo una prioridad competitiva.

Pedidos atrasados: pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero que lo ser cuando sea posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dicho cliente y lo surte en fecha posterior.

Desabasto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Implica un cliente insatisfecho.

B. Alternativas dinmicas: acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos: Productos complementarios: producir productos o servicios que tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las necesidades de recursos a lo largo del ao.

Creatividad en los precios: campaas promocionales con finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios diferenciales.

C. Estrategias de planificacin. Con frecuencia los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinmicas. Ms aqu nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. En esta lnea, hay 3 estrategias diferentes:

Estrategia de persecucin: requiere la contratacin y el despido de empleados para acoplarse al pronstico de la demanda durante el horizonte de planificacin.

Estrategia al nivel de utilizacin: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilizacin para acoplarse al pronstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificacin de las vacaciones.

Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo. La variabilidad de la demanda se maneja a travs de los inventarios de previsin, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsin se forman en los perodos de poca actividad para cubrir las temporadas de mxima demanda. Mas si estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto.

No obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma en consideracin e implementa una gama ms completa de alternativas reactivas.

Restricciones y costos pertinentes

Se consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y operaciones:

Costos del tiempo regular: salarios pagados a los empleados en el tiempo regular.

Costos de tiempo extra: salarios por concepto de tiempo extra.

Costos de contratacin y despido: anuncios de empleo, entrevistas, los programas de capacitacin para nuevos empleados. Y en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de indemnizacin, etc.

Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de almacenamiento, etc.

Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.Capitulo 15: planificacin de recursos

Planificacin de recursos: proceso que toma los planes de ventas y operaciones, proceso la informacin sobre los estndares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cmo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos.Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a muchos procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. En esencia, lo que permite es la integracin de las reas funcionales de la empresa al permitir visualizar las operaciones de la organizacin como un todo.

Sistemas de planificacin y control para fabricantes

Una demanda dependiente hace referencia a la cantidad demandada de un artculo que vara de acuerdo con los planes de produccin de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. De este modo, con ellos no se necesitan tcnicas de pronstico.

Cualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de elemento padre. Por componente, por su parte, entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para transformase en o llegar a formar parte de uno o ms elementos padres. La relacin padre-componente puede ocasionar patrones errticos de demanda dependiente de los componentes.

En la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los ms prominentes son:

El sistema de planificacin de requerimientos de materiales (MRP).

El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR).

Los sistemas esbeltos.

A. Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)

La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema computarizado de informacin desarrollado especficamente para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.

Por explosin MRP se entiende el proceso que convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las s