INTRODUCCIN:Dentro del entorno econmico actual, determinado no slo por la globalizacin y los rpidos cambios tecnolgicos y culturales, sino adems por la contaminacin ambiental y la explotacin cada vez mayor de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligacin de mejorar sus procesos da a da para garantizar su competitividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes con respecto a los productos o servicios que ofrecen y adems haciendo un uso ms eficiente de los recursos con los cuales cuentan y sobre todo con el recurso humano. Lo anterior hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera aparece la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo. Es por ello que Japn, tras las devastaciones originadas por la Segunda Guerra Mundial se ve en la obligacin de mejorar sus productos, los cuales no podan competir con empresas occidentales, pues se encontraban faltos de calidad. Entonces los japoneses se ven en la necesidad de adoptar tcnicas de control de calidad desarrolladas por expertos tales como Deming y Juran; as como a desarrollar herramientas y tcnicas para la mejora de los procesos. La implementacin de esas tcnicas y nuevos desarrollos, dieron lugar a un sistema de mejora continua denominado Kaizen, que perfeccion la calidad y diseo de sus productos, hasta posicionarse en mercados mundiales, dejando de lado a los productos occidentales. Kaizen ha sido implantado con xito por empresas en Japn y otros pases, para mejorar su posicin competitiva a travs de la creacin de valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, tiempos de entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Es comn ver a organizaciones occidentales adaptar e implementar mtodos gerenciales japoneses, que se han caracterizado por poseer disciplina, efectuar constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos productivos, alta visin de futuro, cualidades que vienen arraigadas en la propia cultura japonesa y reforzadas despus a escala organizacional con la calidad a bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja en los mercados internacionales. Adems se necesita que la administracin aprenda a implementar determinados conceptos y sistemas de suma importancia para poder llevar a cabo Kaizen, entre estas se encuentra, orientar a la administracin hacia los procesos, es decir se hace necesario guiar a las personas para obtener los resultados deseados, tomar en consideracin el proceso que siguieron para lograr las expectativas de la empresa. Kaizen considera tanto al proceso como al resultado como importantes pues al realizar mejoras en los procesos se obtendrn los resultados deseados.Lamentablemente en la actualidad existe una gran cantidad de empresas, las cuales para realizar mejoras en sus procesos llevan a cabo cuantiosas inversiones en nuevas tecnologas dejando de lado la implementacin de la estrategia Kaizen. Sin darse cuenta que el llevar a cabo esta estrategia de mejora continua, perfecciona los estndares de calidad, costo, entrega, entre otros; y que no significa que la organizacin deje de lado la innovacin pues esta es necesaria para que no se vuelva obsoleta en tecnologa. Por lo tanto kaizen como la innovacin son de suma importancia. Cabe sealar, que Kaizen es una estrategia que incluye numerosas herramientas que ayudan a solucionar problemas en determinadas reas de la empresa, lo cual a su vez da lugar mejoras en la forma de realizar las actividades. Entre estas se encuentra el ciclo PDCA/SDCA en cual es llamado ciclo porque primero se encarga de estabilizar los estndares actuales y darles el seguimientos correcto; para posteriormente mejorarlos. Dentro de este contexto surge un nuevo concepto denominado Gemba el cual es considerado como el lugar de trabajo en que cual se agrega valor a los productos o servicios. Es por ello que kaizen junto con gemba son considerados de suma importancia para la administracin japonesa, pues el llevar a cabo Gemba Kaizen (kaizen en el lugar de trabajo) ayuda a mejorar el entorno de trabajo de los empleados, ya que contribuye a la solucin de problemas y a mejorar los estndares actuales de trabajo. Para llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo no basta para el ejecutivo contar con informes que le notifiquen cual es la situacin del lugar de trabajo, sino que resulta fundamental que visiten varia veces el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. "S se quiere mejorar los resultados es indispensable concentrarse en mejorar los procesos" Para lograr lo anterior la administracin cuenta con una serie de actividades que contribuyen a una adecuada implementacin de kaizen en el gemba, lo cual ayudara a mejorar los procesos llevados a cabo en el lugar de trabajo, entre estos se encuentra la estandarizacin, las 5S del housekeeping y la eliminacin del muda. Por otra parte la gerencia se apoya de una serie de reglas para poder identificar y dar seguimiento a la solucin de problemas presentados en el lugar de trabajo sin olvidar que tiene gran responsabilidad para lograr a travs de las mejoras el QCD (calidad, costo y entrega). En este trabajo se analizara el concepto de Kaizen, su evolucin y las prcticas involucradas para lograr su exitosa implementacin en el Gemba. Del mismo modo se presentan las crticas dadas a esta forma de trabajo, las cuales son importantes pues nos proporcionan un amplio panorama de la explotacin del trabajador por parte de las empresas japonesas.

CAPITULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN

1.1- Antecedentes Antes de la II Guerra Mundial, Japn copiaba sus sistemas corporativos de los occidentales. Durante ese periodo haban capitalistas, trabajadores, poseedores y desposedos; en donde los grandes capitalistas haban surgido a fines del siglo XIX, como resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a las naciones occidentales ms poderosas. La mayora de ellos, (dentro de los cuales se inclua un grupo denominado los cinco famosos zaibatsu Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa y Yasuda), lograron adquirir a muy bajos precios, fbricas de textiles, minas de cobre, compaas navieras, siderrgicas y dems empresas similares. Despus de la Revolucin industrial, las compaas japonesas se manejaban en forma parecida a las compaas occidentales, es decir, el rico se haca ms rico y el pobre segua siendo pobre. Los trabajadores, explotados y carentes de seguridad en sus trabajos, se lanzaban a organizar los rituales que actualmente todos conocemos. Existan comunistas, los cuales eran muy activos, y en todos sitios las compaas se encontraban bajo amenazas de huelgas y demandas de mejoramiento de condiciones laborales. Al trmino de la segunda guerra mundial, Japn se encontraba sin un futuro claro, pues ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. (Ohmae, 1983) Todas las fbricas estaban prcticamente convertidas en cenizas. La industria japonesa era desastrosa, ya que ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo. Prcticamente todo el mundo estaba sin trabajo y el dinero casi no tena valor y con ello la inflacin anual superaba el 100%.Dadas las circunstancias anteriores, era casi imposible para los japoneses iniciar una corporacin. Pero por fortuna la tecnologa dedicada a crear tanques, aviones y barcos estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, algunos de los cuales se unieron a un puado de gerentes de las compaas de zaibatsu anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan ollas para cocer arroz, ropa y otros artculos de primera necesidad.Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito, tras el estallido de la guerra de Corea, de la noche a la maana se vieron presionadas a producir ms all de su capacidad. Con ello obtuvieron jugosas ganancias que de inmediato reinvirtieron en capacidad productiva y pago de salarios a los miembros de la comunidad, que de all en adelante se convirtieron en trabajadores asalariados. A partir de ese momento, los japoneses depositaban sus ahorros en los bancos, los cuales, a su vez, prestaban con libertad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. En efecto este tipo de mentalidad que prevaleci durante los primeros das se ha podido conservar casi intacto hasta hoy. Adems como resultado de las necesidades surgidas a raz de la confusin existente durante los das posteriores al final de la guerra, se dieron algunos rasgos ahora caractersticos del sistema industrial de Japn, como son el empleo de por vida y los sindicatos blancos. Todas estas circunstancias han sido indispensables para el xito del sector corporativo japons, y los observadores del Japn contemporneo a menudo las destacan como las razones del xito del pas. (Ohmae, 1983) Aunado a lo anterior en la dcada de los 50 se desarrollo la cultura de la calidad. En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se dio a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas. En 1950 el Dr. William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administracin del control de calidad (CC). Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin. Por otra parte, Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.Los aportes de Juran junto con los de Deming e Ishikawa fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons2, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos. Como resultado de esto Japn, logra su transformacin, y en los aos ochenta se convierte en la primera potencia econmica del planeta. (Ohmae, 1983) Tras la crisis petrolera de la dcadas de 1970 se altero de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional, el precio del petrleo sufri una estrepitosa alza que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin de Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos sorprendieron no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio. (Pineda Mandujano, 2006) 1.2- Concepto Despus de haber analizado la situacin de Japn antes de convertirse en un pas competitivo gracias a la estrategia de Kaizen, ahora se desarrollara ampliamente el significa de este concepto. La estrategia kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa, es la clave del xito competitivo japons. Proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta administracin, gerentes y trabajadores. (Imai, 1989:29)Kaizen es concebido como el mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo, la eficiencia personal, etc., como una filosofa empresarial (New Shorter Oxford English Dictionary, 1993)El concepto Kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japons y occidental de la administracin. Si fuese necesario indicar la principal diferencia entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, sin lugar a dudas la respuesta sera el kaizen japons y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a los resultados. No obstante, tras la situacin antes mencionada la administracin occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de kaizen desarrolladas por las compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que existe esta estrategia de kaizen, la cual podra funcionar para mejorar su ventaja competitiva. Pero este nfasis en kaizen, no significa que la innovacin pueda o deba ser olvidada; pues tanto la innovacin como kaizen son necesarios para que una compaa sobreviva y crezca. La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida- ya sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada constantemente. Adems, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Es por ello, que kaizen nfasis en los esfuerzos humanos, el estado de nimo, la comunicacin, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina, por lo que esta estrategia e considerad como un enfoque de sentido comn y de bajo costo para lograr el mejoramiento. (Imai, 1989) Los elementos dominantes de kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin. Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones.Sin embargo, es importante resaltar que kaizen, no es de utilizacin exclusiva por el sector manufacturero, pues tambin es aplicable en el sector de servicios, y lo an ms importante es aclarar que no solamente puede ser llevada a cabo por empresas japonesas, ni su xito est condicionado por la cultura oriental. Tambin la puede implementar cualquier empresa que desee mejorar sus actividades da a da, para lograr mejorar su ventaja competitiva; sin importar su lugar de origen. (Wellington, 1997) Por todo lo anterior, se puede concluir que kaizen es una filosofa de vida pues nos hace entender que cualquier cosa que estemos haciendo, puede hacerse mejor. Dentro de las organizaciones, busca una solidaridad entre empleados y gerentes, fomentando la participacin y el compromiso de ambas partes para el logro de propsitos en comn. Y lo nico que se necesita para implementarla, es el deseo por mejorar cada da los estndares actuales de la empresa. 1.3- La sombrilla de kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas - ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad) o relaciones laborales, puede reducirse a una palabra: Kaizen. Usando el trmino Kaizen en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kamban y sistema de sugerencias, muestra una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Por lo anterior se puede decir que kaizen es el concepto de una sombrilla (Figura 1.1) que involucra numerosas prcticas y herramientas, que permiten una mejora continua en la organizacin. Algunas de esas herramientas han formado parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, pero tambin incluye nuevos instrumentos los cuales han sido generados en Occidente y los cuales contribuyen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) en Japn, han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua organizacional. 1.4- Caractersticas de Kaizen Habiendo comprendido que la estrategia kaizen es una forma de vida en donde siempre existe la forma de hacer mejor las cosas, ahora se pueden explicar las principales caractersticas de sta.De acuerdo a Len Lefcovich, (2003), menciona las principales caractersticas de la estrategia kaizen, pero en particular destaca que su principal caracterstica es trabajar continuamente para mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios sino tambin dramticamente positivos. Entre las caractersticas especficas del kaizen se encuentran las siguientes: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. En esta parte la administracin hace un esfuerzo por involucrar a los trabajadores en kaizen a travs del sistema de sugerencias, dando de manifiesto que estos tienen ms habilidad de la que requiere el trabajo, en si se trata de recoger las ideas de los mismos para el beneficio de la empresa. El objetivo es que los trabajadores tengan la oportunidad de conversar con sus supervisores y entre ellos mismos. Este proceso debe ser de abajo hacia arriba, pues con frecuencia las sugerencias ms especificas para el mejoramiento vienen de las personas que estn ms cerca del problema y en ms contacto con los clientes. Con esto tambin se lograr que los trabajadores puedan competir entre ellos, convirtindose en un reto. En Canon desde 1978 implementaron el sistema de sugerencias el cual se extiende a todos los empleados y trabajadores temporales, con exclusin de los gerentes, de igual manera estimulan las sugerencias conjuntas y de grupo. Como resultado en 1983, los empleados de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor estimado de $84 millones (U.S.). (Imai, 1989). Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo la cual se da cuando dos o ms personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Pero lamentablemente cuando se plantea el compartir informacin con todos, empiezan los problemas pues los gerentes no siempre estn dispuestos a dar informacin la cual es indispensable para una adecuada toma de decisiones. (Kazien Institute Mxico, 2008) Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Aqu se busca que la administracin mantenga estimulados a sus empleados para obtener los resultados deseados. En Bridgestine Tire Co, cuando el gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, sta debe incluir criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Con esto el gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores resultados (Imai, 1989) Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan herramientas y tcnicas sencillas. Algunas de estas herramientas son el Trabajo en equipo, el sistema de sugerencias el CTC, entre otros. Tampoco requiere de una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin por parte de todos los integrantes de la organizacin, es por ello que Kaizen est orientado las personas. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Cuando dentro de la empresa se presentan problemas, es importante, que tanto la gerencia como los empleados se formulen una serie de preguntas para encontrar la solucin al problema, pero resulta an ms importante sealar que una vez encontrada la respuesta al problema que se present, se deben seguir preguntando, hasta encontrar la raz de origin dicho problema. Pues de no hacerlo as, estarn propensos a que vuelva a surgir el conflicto. (Wellington, 1997) Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

1.5- Principios bsicos de kaizen Los principios bsicos de Kaizen, segn los practican las compaas japonesas, reflejan la dificultad que resulta el reducir esta filosofa a una serie de reglas o instrucciones. De acuerdo a Wellington (1997), son los siguientes:Concentrarse en los clientes. Si un producto o servicio no da satisfaccin al cliente se elimina. Kaizen se enfoca en las necesidades actuales y futuras de los clientes y en sus requerimientos, pues de ello depende el futuro de las organizaciones y sobre todo la satisfaccin de sus clientes. Ya que el xito y la mejora solo pueden medirse por su impacto en el cliente, y se debe destacar que la calidad empieza y termina con este ltimo. Pues kaizen no permite trminos medios, es decir, una compaa ofrece productos de calidad y una satisfaccin sin igual, o bien no lo hace. (Grupo Kazien, 2003) Realizar mejoras continuamente. Se ha mencionado que una vez implementado el kaizen, contina la bsqueda de nuevas maneras de perfeccionar el trabajo. Pues no debe pasar ni un solo da sin que haya mejoramiento en los estndares actuales. Es por ello que un estndar actual solo durar, hasta que otro empleado encuentre una manera de mejorarlo. (Wellington, 1997).Reconocer abiertamente los problemas. (No hay culpables sino cosas a mejorar). Lo primero, es aclarar que todas las empresas tienen problemas, incluso aquellas que llevan a cabo kaizen, pues esa es la clave para el mejoramiento. Es por ello que Kaizen inicia reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, los cuales se solucionan estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitirlos libremente, ya que con frecuencia cuando se originan se ocultan o ignoran. Ms que problemas se convierten en una oportunidad para el mejoramiento, pero lamentablemente muchas de estas oportunidades se pierden solo porque ni al trabajador ni la administracin les agradan los problemas. (Wellington, 1997). Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms individuos, los cuales se forman con el fin de darles a conocer la manera de cmo resolver problemas u reas de mejora para el logro de objetivos en comn. La estrategia Kaizen ayuda a la formacin de estos equipos de trabajo con el fin de promover en los trabajadores el sentimiento de pertenencia y motivacin. Alentar los procesos apropiados de relaciones. Es muy importante entrenar en cuanto a habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes, para desarrollar en ellos una escucha eficaz, aprender a delegar autoridad y crear equipos eficaces para lograr una armona entre ellos y los dems integrantes de la organizacin. Un gerente que concede facultades se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, pero adems saca tiempo para entrenar a su personal. Desarrollar la autodisciplina. Consiste en desarrollar la autodisciplina en los empleados, ya que el respeto por uno mismo y por las compaas indica fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con los dems empleados y clientes. Esto le permite a los empleados, adaptarse a las situaciones que se presentan, hallando bienestar y comodidad mediante su fuerza internas. Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no estn dispuestos a compartir informacin con los empleados, difcilmente se podr logar que estos se conviertan en socios, para mejorar el xito de la empresa. pues de no hacerlo, estos sentirn que no se les tiene la suficiente confianza y les impedir actuar con la suficiente responsabilidad. De lo que se trata es que los empleados mantengan una actitud y comportamiento correctos, lo cual va depender del adecuado entendimiento y aceptacin de la misin, cultura, los valores, los planes y las prcticas de la compaa.Fomentar el desarrollo de todos los empleados. El desarrollar a los empleados les brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin que se les otorga. Esto se puede lograr mediante el Empowerment, pues a travs de l se busca que los empleados encuentren en la organizacin un sentido de pertenencia y se den el gusto de demostrar de cunto son capaces, para que la empresa se convierta en un mejor lugar de trabajo. Los empleados ya tienen el suficiente poder (conocimientos) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que se debe hacer es dejarlos que liberen completamente esos conocimientos y lograr que desarrollen nuevas habilidades. Pero antes de llevar a cabo esto, la gerencia debe examinar su forma de administrar, y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin entre los empleados y el resto de la organizacin. (Kaizen Institute Espaa, 2007) Por ltimo se puede decir, que la esencia de kaizen es la sencillez como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. Pues cuanto ms simple y sencillo, mejor.

CONCLUSIONES Se puede decir que la utilizacin de Kaizen en el gemba conlleva a mejorar los estndares utilizados por la empresa, ya sean de calidad, productividad, costo, entrega, entre otros; esto para ofrecer productos de calidad, los cuales cumplen con los requerimientos de los clientes y a su vez permite a la empresa ser ms eficiente y competitiva, logrando permanecer en el mercado. Para implementar esta estrategia no se hace necesaria una gran inversin, solo se requiere de la aplicacin de herramientas y sistemas como el sistema de sugerencias, trabajo en equipo, el CTC (control total de la calidad) entre otras, adems del esfuerzo y compromiso por parte de la administracin y empleados. Es un reto para la empresa el conseguir que los trabajadores comprendan las implicaciones de la estrategia Kaizen y lo importante que es, la cual no solo trae beneficios para la empresa, sino tambin ayuda a que los empleados mejoraren sus habilidades, incrementen su participacin en esta, y sobre todo adquieren un sentido de pertenencia hacia la empresa. Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin, compromiso por hacer las cosas bien y a la primera, responsabilidad por ofrecer productos de calidad y el deseo para mejorar su calidad de vida. Si bien, es un enfoque humanista, ya que se centra en las personas, Se convierte en una filosofa de vida, pues cada aspecto de esta puede ser mejorado constantemente. KAIZEN fomenta la autodisciplina, el compromiso de nunca mandar productos defectuosos a otras reas y al otorgarles la libertad para hacer mejor su trabajo, con las debidas limitaciones establecidas por la gerencia; provoca que los empleados siempre estn dispuestos a mejorar su lugar de trabajo en donde pasan la tercera parte de su vida. Kaizen se esfuerza por poner atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Pues cuando se quiere realizar mejoras en el proceso lo que cuenta es el esfuerzo realizado por el trabajador, en consecuencia, la empresa debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados. Esto ayudar a que la gerencia obtenga los resultados deseados. La estrategia Kaizen no sustituye a la innovacin dentro de la empresa, ms bien se complementan. Lo ideal es que la innovacin comience despus de haber agotado las mejoras, pero al iniciar esta, es cuando kaizen empieza de nuevo. Ambos conceptos son indispensables para que una empresa sobreviva y no se quede rezaga. Kaizen al mejorar el statu quo de la empresa agregndole valor, tiene como misin dar resultados positivos teniendo una meta bien definida, pero a su vez se encuentra limitado porque no remplaza o cambia de manera fundamental es status quo. Es aqu donde la administracin al notar que kaizen empieza a debilitarse, debe mantener un equilibrio entre esta estrategia y la innovacin, buscando siempre oportunidades de mejora. Por otra parte, para que kaizen funcione adecuadamente tambin se debe establecer el sistema de CTC (control total de la calidad) en cual nos hace comprender que calidad no se refiere solamente a los productos, sino tambin la calidad en los procesos para poder producir el bien o servicio; adems fomenta el pensamiento orientado al proceso. Siempre que exista un problema dentro de la empresa, existir la oportunidad de realizar mejoras constantemente, pero para ellos es necesario que la administracin establezca retos a los gerentes para obtener resultados satisfactorios, y estos a su vez retar a sus trabajadores para que realicen mejor su trabajo, para ello es necesario un personal motivado, comprometido y sobre todo con la disposicin para mejorar su lugar de trabajo. Si bien, para que la gerencia pueda apoyar el mejoramiento del Gemba debe pasar el mayor tiempo posible en este, pues no basta con leer los informes emitidos por los subordinados. Y una vez comprendido el funcionamiento del lugar de trabajo debe apoyar a los empleados para obtener los resultados deseados por la empresa. Para lograr lo anterior, kaizen se respalda con tres actividades primordiales, estas son la estandarizacin la cual consiste en estandarizar el proceso llevado a cabo para solucionar un problema, esto ayudara a que no se vuelva a presentar el conflicto y tener un antecedente. La otra actividad consiste en la aplicacin de las 5S del housekeeping que hacen referencia a cinco trminos japoneses los cuales sirven para poder mantener en orden el gemba, proporcionando rutinas de trabajo para obtener los resultados deseados, estimulando a los empleados el aportar ideas para mejorar. Y la ltima es la eliminacin del muda en el lugar de trabajo, es decir de aquellos desperdicios, los cuales no agregan valor a los productos o servicios, con la eliminacin de estos, se evita que la empresa idee en invertir en nuevas tecnologas, las cuales tal vez no resuelvan el problema. Es indispensable que la gerencia mantenga el QCD, es decir, eleve la calidad en los productos o servicios ofrecidos a los clientes, reduzca los costos o los mantenga en niveles bajos y entregue puntualmente los volmenes de mercancas requeridos por el cliente. Esto se lograra mediante un adecuado seguimiento de los estndares y con el esfuerzo y compromiso de los empleados. Cabe mencionar que existen una serie de herramientas indispensables a considerar para dar seguimiento a la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, entre estas se encuentran el trabajo en equipo, el cual es necesario para ayudar a los empleados a dar solucin a los problemas y hacerse participes de las mejoras del rea de trabajo; el sistema de sugerencias el cual es una forma de motivar a los empleados para que externen su ideas innovadoras, promoviendo la competencia entre ellos; la creacin de autodisciplina la cual hace que los empleados mantengan orden en su rea de trabajo y se identifiquen con los objetivos de la empresa; y por ltimo el empowerment que hace que los empleados tengan la libertad de tomar decisiones para dar solucin a determinadas situaciones, hacindose responsables de sus actos. Lo nico que se necesita es el deseo mejorar para posicionarse en nuevos mercados, ofreciendo productos de calidad y logrando la satisfaccin de los clientes. Si bien, es importante que la empresa al implementar kaizen, analice las herramientas o tcnicas a utilizar y considere las ventajas y desventajas de sta, pues siempre existe el riego de que no se obtengan los resultados esperados Tal es el caso de Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC)- Cuernavaca, la cual al implementar los CCC (crculos de control de calidad) se enfrento a varios problemas, uno de ellos fue el no obtener la satisfaccin de todos los empleados y el evitar participar en esos grupos. Y en mi opinin el principal conflicto fue que no se hizo partcipe a toda la planta en ese cambio, y para llevar a cabo kaizen en el gemba se necesario que todos se involucren en el cambio; adems que no se cumplen con los objetivos planeados.Pero lo realmente importante en mantener la motivacin en los empleados para que se sientan a gusto con su trabajo, los cual traer beneficios para la empresa. As como se les exige, es necesario reconocer su labor dentro de la empresa, esto no necesariamente mediante estmulos econmicos, pero si con la oportunidad de ascender de puesto contribuyendo a mejorar su lugar de trabajo con ideas posibles e innovadoras. Ya que un empleado frustrado y aturdido por presiones laborales, no ser productivo, repercutiendo en la calidad de los productos o servicios, logrado la insatisfaccin del cliente y en un su caso el fracaso de la empresa.

PRCTICA DE ORGANIZACIN Y MTODOS (IS-248)ALUMNO(A): .CODIGO: FECHA://1.- A raiz de que devastacion mundial surgio el sistema de mojara continua Kaisen en Japn?:a) La Guerra Fria.b) La Guerra de las Galaxias.c) La Revoluvin Industrial.d) La Primera Guerra Mundial.e) La Segunda Guerra Mundial.2.- No es una caracterstica de Kaisen:a) Realizar reformas para la implementacin de sofisticadas tecnologas.b) Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias.c) Genera el pensamiento orientado al proceso.d) La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.e) En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto3.- Cul es el principio que tiene la siguiente definicin?: No hay culpables sino cosas a mejorara) Realizar mejoras continuamente.b) Crear equipos de trabajo.c) Reconocer abiertamente los problemas.d) Desarrollar la autodisciplina.e) Mantener informados a todos los empleados.