5/21/2018 Resumen Bohlander 9_Compensaciones

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Administracin de la compensacin: Programas de compensacin formal

Los empleados desean sistemas de compensacin o remuneraciones que perciban como justas y

proporcionales a sus habilidades y expectativas. Recompensa tangible por sus servicios, fuente de

reconocimiento y sustento.

La compensacin incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados reciben porel desempeo de sus puestos.

Compensacin directa: sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones.

Compensacin indirecta: prestaciones ofrecidas por las empresas.

La forma en que se asigna la compensacin entre los empleados enva un mensaje acerca de lo

que la adm considera importante y los tipos de actividades que fomenta.

Nmina es un costo de operacin considerable.

1. Planeacin estratgica de la compensacin

Es la compensacin de los empleados en las formas que aumenten la motivacin y el crecimiento,

junto con alinear sus esfuerzos con los objetivos y cultura de la org.

Sistema de compensacin en busca de ventaja competitiva.

El vnculo entre el nivel de pago con los mercados de trabajo sirve para atraer o retener

empleados valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto relativo a la nmina.

Vinculacin de la compensacin con los objetivos de la org

Recompensar a los empleados en base a sus competencias individuales o en su contribucin

laboral al xito/desempeo de la org.

Valor agregado de la compensacin: evaluacin de los componentes individuales del programa de

compensacin para ver si anticipan las necesidades de los empleados y los objetivos de la org.

Metas de una poltica de compensacin estratgica:

Estndar de pago por desempeo

Se vincula la compensacin con el esfuerzo y desempeo de los empleados.

Sirve para aumentar la productividad y reducir los costos de personal (mayor motivacin para

desempearse con mayor esfuerzo).

Pago basado en mrito, bonos, comisiones, incentivos grupo/equipos.

Ej: Pago por desempeo formando nuevos rangos de salarios basados en la repercusin que cadapuesto tenan en el negocio y recompensas de incentivos que se vinculaban de manera ms

directa con el desempeo de la persona y la empresa.

Motivacin de los empleados por medio de la compensacin

Como el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un

empleado, es importante que el pago sea equitativo en trmino de su contribucin y en cuanto a

lo que los otros empleados reciben por sus contribuciones.

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Equidad de pago: percepcin de un empleado de que la compensacin que recibe es igual al valor

del trabajo desempeado. Relacin aportado/resultado y comparacin con los dems.

Efecto de la percepcin de equidad en la motivacin para el comportamiento y productividad en el

trabajo.

Teora de las expectativas

Nivel de motivacin depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y la pbb de

obtenerlas.

Empleados hacen mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones para esperar que eso dar

como resultado una recompensa que es valiosa (atractiva).

EXPECTATIVA VALOR

Bases para la compensacin

Trabajo por hora

Trabajo a destajo: nmero de unidades que se produce.

2. Determinacin de la compensacin: mezcla salarial Cmo se determina el salario para el

puesto? Tasas salariales.

Factores internos:

Estrategia de compensacin del empleador

Relacin interna de sueldos entre puestos y niveles de habilidad.

Competencia externa, posicin empresa en relacin a lo que pagan los competidores.

Poltica para recompensar el desempeo.

Decisiones administrativas elementos sistemas de pago.

Valor del puesto

Se basa en precios de mercado + programa interno valuacin de puesto.

Valor total que entrega a la org, importancia para el xito de la empresa. Sirve para atraer

y retener el talento adecuado para impulsar el desempeo de la org.

Valor relativo empleado en el cumplimiento de los requisitos de trabajo

Desempeo se puede reconocer y recompensar a travs de la promocin y sistemas de

incentivos. Importancia de una evaluacin del desempeo.

Capacidad de pago del empleador

Limitados por las utilidades y recursos financieros disponibles. Determinada en parte por

la productividad de los empleados.

Capacidad +habilidades +

alto esfuerzo

Alto

desempeo

Recompensasmonetarias

valoradas

Satisfaccin

con el pago

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Factores externos:

Condiciones del mercado de trabajo

Oferta y demanda de mano de obra calificada en una zona. Nivel de desempleo.

Tasas salariales por rea

Estructura de salarios formal, tasas congruentes con las que pagan otros empleadores por

trabajos comparables dentro de la zona. Encuestas de salarios.

Costo de vida

Tasas se deben ajustar a la inflacin peridicamente para que empleados mantengan su

poder adquisitivo.

Negociacin colectiva

Tienden a establecer los patrones de las tasas en el mercado laboral.

Requisitos legales

Salario mnimo ($210.000)

3. Sistemas de valuacin de puestos

Estos proporcionan equidad interna y sirven como base para determinar la tasa salarial.

Valuacin de puestos: proceso sistemtico para determinar valor relativo de los puestos a fin de

establecer a qu puestos se les debe pagar ms que a otros dentro de una organizacin.

Alineacin de puestos: puestos se ordenan en base a su valor relativo. Sencillo, pequea

cantidad de puestos.

Clasificacin de puestos: se clasifican y agrupan puestos en base a una serie de categoras

salariales determinadas de manera previa. Los grados sucesivos requieren mayor cantidad

de responsabilidad, habilidad, conocimiento u otro factor seleccionado para comparar

puestos. Descripciones de cada una de las clases de puestos.

De puntos: procedimiento cuantitativo determina valor relativo de un puesto al calcular

los puntos totales que se le asignan. Proporciona base ms perfeccionada para hacerjuicios.

Los puestos se valan con base en factores compensables que conforman el puesto, tales

como, habilidades, esfuerzo, responsabilidades y condiciones de trabajo, los que sirven

para clasificar un puesto como ms o menos importante que otro. A los factores se les

asigna peso de acuerdo a la importancia relativa que tengan para la organizacin.

Valoracin del trabajo: el trabajo se valora respecto a las metas de negocios de la

organizacin. As se dirige el dinero de la compensacin hacia el tipo de trabajo crucial

para las metas de la empresa.

Valuacin de puestos para posiciones gerenciales: se utilizan tres factores, conocimiento

(saber cmo), la actividad mental (solucin de problemas) y responsabilidad. El perfil para

cada posicin se desarrolla determinando el valor porcentual que ser asignado a cada

uno de los factores.

Valorar de manera correcta el trabajo permite a las organizaciones no slo fijar un precio a los

puestos individuales de manera efectiva, sino tener una idea respecto como se relacionan los

puestos con las metas y objetivos globales de la org y cmo los roles contribuyen en ltima

instancia al xito de la org.

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4. Estructura de la compensacin

Valuacin de puestos + datos encuesta de salarios = equidad interna + externa.

Encuestas de sueldos y salarios: pagados a los empleados de otras empresas en el

mercado de trabajo correspondiente a la organizacin. Herramienta de compensacin

que se utiliza para ayudar a fijar los sueldos. Permite mantener equidad externa, quepueda pagar a sus empleados salarios equivalentes a los salarios que empleados similares

ganan en otras empresas (salarios competitivos).

Sistemas de informacin de rr.hh y encuestas salariales

Encuestas iniciadas por el empleador : seleccionar puestos claves, empresas compiten por

empleados (se les va a encuestar) y que info de sueldos se desea obtener.

5. La curva salarial: grfica de puntos que representa la relacin entre el valor relativo de los

puestos y sus tasas salariales.

Niveles de pago: grupos de puestos de una clase particular que se pagan con la misma tasa.

Rangos de tasas: pueden ser iguales para cada nivel de pago o proporcionalmente mayores para

cada nivel sucesivo.

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Pagos basados en competencias: pago basado en el nivel de habilidad del empleado. Compensa

por las diversas habilidades que posee o el aumento del conocimiento en el puesto.

Esto anima a los empleados a ganar salarios base ms altos mediante aprendizaje y el desempeo

de una variedad de habilidades ms amplia o la demostracin de un conjunto de competencias

que se puede aplicar a una variedad de requisitos de la org.

Beneficios: mejora de la productividad, mayor aprendizaje y compromiso del empleado con su

trabajo, mejora en la flexibilizacin del proceso de empleo para cumplir con las exigencias de

produccin o servicio y la reduccin del ausentismo y rotacin de personal, ya que el gerente

puede asignar a los empleados al lugar y momento en que se les necesite. Tambin alienta a los

empleados a capacitarse cuando se necesiten nuevas habilidades en la empresa.

Dificultades a LP: algunos planes limitan cantidad de compensacin que los empleados pueden

ganaral alcanzar el salario mximo ya no se capacitan. Reto de desarrollar mediciones

apropiadas de habilidades adquiridas.

Bandas de compensacin: pago empleados desempean mltiples actividades con diferentes

requisitos de niveles de habilidades. Animana los empleados a desplazarse a los puestos dondepuedan desarrollarse en su carrera y agregar valor a la organizacin.

7. Cuestiones de compensacin importantes

Recompensar de manera justa, control de costo de personal, temas legales y preocupacin interna

sobre equidad de pago.

Equidad de pago para un valor comparable: puestos ocupados por mujeres no estn

compensados de igual forma que los ocupados por hombres, aun cuando ambos tipos de

puestos contribuyan de igual forma al xito de la empresa.

Bajo presupuesto para salarios: pequeos incrementos salariales. Reduccin fuerza de

trabajo debida a la tecnologa y al uso cada vez mayor de empleados temporales. Bajossalarios provocan aumento rotacin y disminucin productividad (pago justo por

desempeo).

Reduccin tasas salariales: reduccin de las diferencias entre las clases de puestos.

Problema cuando empleados perciben que hay una diferencia demasiado pequea entre

su compensacin y la de colegas que realizan trabajos de menor importancia o tienen

menor experiencia o antigedad.