Resultados del Proyecto de laJICA en México

Experto en TPSYasunori Kawaguchi

Experto de la JICA para el proyecto de fortalecimiento de lacadena de proveeduría en el sector automotriz en México

Justo A Tiempo (JIT)・Hacer fluir los procesos.・Jalar productos desde los procesos

posteriores.・Fabricar a la velocidad de venta.

Ingeniería de manufactura a todo nivel que se conectadirectamente con la administración de la empresa.

Autonomatización・No producir piezas malas.・No permitir el paso de piezas malas

hacia los procesos posteriores auncuando se produzcan.

Filosofía de administración y lineamientos de acción (Toyota Way)

・Eliminación exhaustiva de desperdicios (KAIZEN continuo).・Aprovechamiento máximo de la capacidad humana (Respeto por elhombre. ← Cultivar recursos humanos)

Bibliografía：Taiichi Ohno (CRC Press)2

Casa TPS

Objetivo de la acción del Experto de KAIZEN: Crear una fábrica modelomediante las actividades de KAIZEN (mejora continua) y comprobar elbeneficio de la metodología japonesa de manufactura con base en elTPS.1. Presentación del conferencista.

2. Estructura “Toyota Way (Estilo Toyota)” (cultura empresarial).3. KAIZEN apuntado hacia “Justo A Tiempo (JIT/Just In Time).4. KAIZEN apuntado hacia la “Autonomatización”.5. Retroalimentación a los empresarios y el personal de altadirección en México.

Trabajo en equipo

1. Presentación del conferencista

1974-2005： Toyota Motor Corporation･Responsable del proyecto del “Centro de producción global

de Toyota”･Responsable del proyecto del “Sistema de Producción

Toyota (TPS)” entre otros.

2005-2008: Yushin Precision Equipment Co., Ltd･Director General de Operaciones y Control de Calidad

2009-2014: Asociación de Industriales de la Región Central de Japón･Consultor Superior de Administración・Experto del TPS para el proyecto de “Fortalecimiento de la

cadena de proveeduría en el sector automotriz en México”

2. Estructura del “Toyota Way” (Cultura empresarial)

(Caso No.1) Acción cabal de las 5S y visualización de anomalíasy desperdicios. (Compañía T)

Imagen antes del Kaizen

Calificación inicial de 57.2% según evaluación de las 5S.

CLASIFICAR

LIMPIAR

Imagen después del Kaizen

Calificación final de 96.1% según evaluación de las 5S

CLASIFICAR

LIMPIAR

(Caso No.1) Acción cabal de las 5S y visualización de anomalíasy desperdicios. (Compañía T)

Capacitación

6

Capacitación de los 150 empleados.El director general toma la iniciativa ymuestra un comportamiento ejemplar.

Actividades para “Shitsuke”(disciplina)

(Caso No.1) Acción cabal de las 5S y visualización de anomalíasy desperdicios. (Compañía T)

Paso 1) Unificación de los objetivos de las actividades.

(Antes del KAIZEN)

Indicador de la línea deproducción

El tiempo desde que termina laproducción hasta sureanudación.

Indicador del mantenimiento

OEE, MTBF, MTTR, tiempode reparación de máquina,etc.

Productividad de lalínea de producción

Tiempo y frecuencia deavería de máquinas

Aunque falla la máquina el personal demantenimiento no llega de inmediato para

atenderla. El personal de mantenimiento toma todoel tiempo que necesita para repararlo hasta

convencerse.

CONTRA

(Caso No.2) Trabajo en equipoAcción para disminuir el tiempo de paro de la línea debido a

fallas de la máquina (Compañía E)

(Caso No.2) Trabajo en equipo

1) Unificar el objetivo de las actividades: Tiempo de parode la línea de producción debido a fallas de la máquina.

(Después del KAIZEN)

・Incorporar el grupo del personal de mantenimiento aldepartamento de producción y se ha unificado el índiceprincipal al de las líneas de producción.

・Se ha agregado a los índices del control, el tiempo que setarda desde el paro de la producción hasta la llegada delpersonal de mantenimiento en el sitio.

Unificaron el índice en el “aumento de laproductividad en líneas de producción”.

Paso 1) Unificar el objetivo de las actividades.

(Caso No.2) Trabajo en equipo (Compañía E)

Paso 2) Visualización de la situación actual y problemasVisualizar el estado diario de la producción en líneas y los problemaspara que todos puedan observarlos en el piso de producción, asícompartir esta información entre las personas relacionadas.

turno.

(Caso No.2) Trabajo en equipo (Compañía E)

Paso 3) Ejecutar KAIZEN en equipo

Reducir el tiempo decambio de moldes

Actividadesen equipo

Se mejoró la junta de programación HEIJUNKA (planeaciónnivelando carga), elaborando checklist de preparación, dondeinterviene todo el equipo de operación.

Tomar medidascontra las anomalías

de máquinasTomar medidas

contra las anomalíasde moldes

Se mejoró la comunicación

SS2

Slide 10

SS2 Se mejoró la comunicación

Se mejoró la junta de programación HEIJUNK elaborando checklist de preparación, donde interviene todo el equipo de operacionesShinobu Saki, 2014-10-20

(Caso No. 2) Trabajo en equipo (Compañía E)

Tomar medidas contra las anomalíasde moldes

Paso 3) Ejecutar KAIZEN en equipo

(Caso No.2) Trabajo en equipo (Compañía E)

Paso 3) Ejecutar KAIZEN en equipo

Tomar medidas contra las anomalías de moldes

Reducir el tiempo de cambiode moldes

Fortalecer actividades diariaspara el mantenimiento de la

maquinaria

3. KAIZEN apuntado hacia Justo a Tiempo (JIT)

(Caso No.3) Hacer fluir los procesos (Compañía T)

DespuésAntes

Recorridos en zigzag Recorrido simple

(Caso No.4) Reducción del tiempo de cambio de moldes para laproducción en pequeños lotes (Compañía C)

＜Situación actual＞ Es largo el tiempo de cambio de moldes.

El tiempo del cambio de tipo de productos es de 3 horas y 23minutos.

3. KAIZEN apuntado hacia Justo a Tiempo (JIT)

•No tenía las herramientas a la manoir por los cortadores al Tool Room.•Se tardaron 1 hora en el ajuste de los cortadores.•Se dio más de 5 vueltas al comparador para•hacer las mediciones.

•Que la herramienta este lista y en su lugar.•Que los cortadores ya estén listos con la herramienta.•Reducir el tiempo en el ajuste de los cortadores.•Cuando se vaya al comparador llevar el dibujo.•Que se realice con 2 operadores, el cual hará el cambio en trefilado,ajuste del botador mecánico, ajuste del tiempo de tenazas, pesar elmaterial, y medir el progreso para que no se mueva el operador.

MEJORAS A IMPLEMENTAR

AREAS DE OPORTUNIDAD

＜Análisis mediante el trabajo en equipo ＞

(Caso No.4) Reducción del tiempo de cambio de moldes para laproducción en pequeños lotes (Compañía C)

3. KAIZEN apuntado hacia Justo a Tiempo (JIT)

Actividad KAIZEN 1: Mejorar el movimiento con la ayuda de lavideograbación.

Dibujar el movimiento de los operadores en un diagrama deSpaghetti observando el video.

El tiempo del cambio del tipo de productoes de 3 horas con 23 minutos.

El tiempo del cambio del tipo deproducto es de 1 hora con 44 minutos.

DESPUESANTES

Actividad KAIZEN 1: Mejorar el movimiento con la ayuda de lavideograbación.

Actividad KAIZEN 2: Disminuir los paros frecuentes de lamáquina aprovechando el tablero de control deproducción.

Replace or Repair Die14%

Operator Maint / Start Up Prep

7%

Machine Repair

4%

Adjust Machine

4%

Machine Set-Up

33%

No Operator Assigned

38%

Máquina enpreparación 33 %

Cambio o reparaciónde herramental 14 %

Reparación de Máquina 4 %

Operador haciendoset-up 7 %

Falla demáquina

38 %

Ajuste demáquina 4 %

Antes DespuésRegistro de causas de paro por turno

Análisis y contramedidas por mes Análisis y situación real por turno

Registro de causas de paro por horay contramedidas

4. KAIZEN apuntado hacia la Autonomatización

(Caso No.5) Aclarar, mantener y controlar las condicionespara producir buenas piezas. (Compañía M)

＜Situación actual＞ Es largo el tiempo para ajustes después de cambiarmoldes en el proceso de formación de resina.

Número moldes que se usan: 150

Tiempo de ajustes del molde:

Cambio sencillo (PP negro → ABS blanco) 1 a 4 horas

Cambio complejo (PVC negro→PC transparente)

6 a 12 horas

Análisis de la situación actual

・Usan materiales inadecuados.

・La temperatura del barril es innecesariamentealta.

・Variación en las condiciones de formación.

・Hay problemas en el procedimiento de cambios.

＜KAIZEN＞

1. Organizar y revisar las condiciones que propicien una buenaproducción, así como el procedimiento de ajustes.

2. Mantener y ajustar equipos y maquinaria.3. Elaborar instrucciones de operación.4. Capacitar y entrenar operadores.5. Estructurar el mecanismo y sistema para administrar el

cumplimiento de los 4 puntos arriba descritos.

(Ejemplo de caso real) Control de latemperatura del barril y centralización.

Antes del KAIZEN Después del KAIZEN

＜Resultados del KAIZEN＞

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Cambio de material sencillo

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Cambio de material complejo

Min

uto

s

Min

uto

sMeta 90 minutos

Meta 25 minutos

360 minutos

60 minutos

Tiempo de ajustes de moldes:

Cambio sencillo (PP negro → ABS blanco) 25 minutos

Cambio complejo (PVC negro→PC transparente) 90 minutos

1. Ante el reto “cero piezas defectuosas”, es necesario convertir lamentalidad de “sortear las piezas malas por inspección” en la de“crear productos de calidad en el proceso”

2. El reto de producción en pequeños lotes es la mejor forma devisualizar los problemas que existen en el piso de producción.

- Demoras en el tiempo de entrega,- Mala calidad,- Reducción de inventario

3. Para crear y cultivar el espíritu de “trabajo en equipo”, es necesariodesarrollar actividades del KAIZEN en equipo y compartir metas.

4. Los empleados miran a fondo a sus jefes y a las personas de altadirección. Si desean mejorar el lugar de trabajo, el requerimientocrucial es que los empresarios y el personal de alta dirección debenobservar exhaustivamente el piso de producción y tomar juiciospertinentes así como dar instrucciones adecuadas.

5. Retroalimentación a los empresarios y al personal dealta dirección en México.