1

Nastavni ishodi:

Razlikovati tipove problema i odluka, uvjete odlučivanja i stilove odlučivanja

Objasniti različite modele odlučivanja i faze procesa donošenja odluka

Primjenjivati matricu odluka

Pojasniti proces oblikovanja SMART ciljeva

Objasniti prednosti i nedostatke bottom up i top down odlučivanja

Objasniti strategije rješavanja višestrukih ciljeva

Menadžerske uloge

(Mintzberg) Interpersonalne

Reprezent: predstavlja poduzeće u komunikaciji s okolinom

Lider – predvodi promjene i ostvaruje ciljeve

Veza – uspostavlja odnose između različitih sektora unutar poduzeća

Informacijske Monitor – prati i prikuplja informacije za odluke

Distributer – dijeli, distribuira informacije unutar poduzeća

Glasnogovornik – distribuira informacije prema van

Uloge odlučivanja Poduzetnik: zadužen za iniciranje novih ideja, proizvoda, rješenja

Kontrolor: donosi odluke koje rješavaju krizne situacije

Alokator resursa: raspolaže ograničenim resursima unutar poduzeća

Pregovarač: posreduje u konfliktima, pregovara

Odlučivanje uključuje Identifikaciju tipa problema i tipa odluke:

Rutinski i nerutinski problemi

Programirane i neprogramirane odluke

Identifikaciju uvjeta odlučivanja: Uvjeti izvjesnosti: poznate alternative, vjerojatnost nastupanja, kriteriji odluke

Uvjeti rizika: poznate alternative ali ne i njiihova vjerojatnost

Uvjeti neizvjesnosti: nepoznati ishodi (alternative) i nepoznate vjerojatnosti nastupanja ili kriterij odluke

Izbor modela odlučivanja: Racionalni: identifikacija, alternative, izbor, implementacija odluke na osnovi potpunih

informacija

Ograničena racionalnost: na bazi informacija koje je moguće prikupiti

Kreativni model: priprema, inkubacija, iluminacija, implementacija

Heuristički: iskustveni

Izbor stila odlučivanja: Autokratski – individualna odluka

Grupni – odluka uz konzultacije, konsenzus, pregovaranje, delegiranje

Organizacijski, društveni : kvorumski, demokratski

Tip problema i tipovi odluke

4

Tip problema Pristup

problemu

Tip odluke Primjer

Repetitivni

Rutinski

Pravila

Standardne

procedure

Politike

Programirane Isplata osobnog dohotka

Razredbeni postupak

Priprema pacijenta za kiruršku

intervenciju

Korištenje službenog vozila

Složeni

Novi

Kreativno

rješavanje

problema

Neprogramirane Uvođenje novog proizvoda

Kreiranje novog smjera

Reakcija na epidemiju gripe

Rješavanje problema

prezaduženosti poduzeća

Razine upravljanja i

tipovi odluka

5

Razin

a u

pra

vlja

nja

Tip

pro

ble

ma

Neprogramirane odluke

Programirane odluke

Top

Middle

Operativni mngm.

Široki, nestrukturirani, povremeni, neizvjesni

Strukturirani i nestrukturirani

Učestali, strukturirani,

repetitivni,

rutinski

Uvjeti odlučivanja i tipovi

odluka

Uvjeti odlučivanja Odlučivanje u uvjetima:

izvjesnosti podrazumijeva da ljudi mogu s velikom točnošću predvidjeti ishod neke situacije

rizika podrazumijeva da je moguće definirati određeni raspon uzroka i određeni broj stanja ishoda (rezultata) te da je moguće utvrditi vjerojatnost s kojom će određeni ulaz rezultirati točno određenim ishodom

neizvjesnosti podrazumijeva nemogućnost definiranja vjerojatnosti sa kojom će određeni poticaj ili uzrok rezultirati određenim ishodom. Uzroci neizvjesnosti su nepredvidivost vanjskih uvjeta, te nedostatak informacija o vjerojatnosti pojedinih ishoda.

Modeli odlučivanja Model racionalnog odlučivanja

Model ograničene racionalnosti

Heuristički model odlučivanja

Model kreativnog rješavanja problema

Model racionalnog

odlučivanja Osnovni model racionalnog donošenja odluka

podrazumijeva:

Identifikaciju problema

Razvijanje alternativa

Vrednovanje alternativa

Provođenje akcije, te kontrola provedbe odluke

Model racionalnog odlučivanja se teško provodi u praksi, jer zahtijeva potpunu informaciju koju je kada je riječ o donošenju odluka koje se odnose na buduće akcije nemoguće imati. Stoga se u praksi češće koristi model ograničene racionalnosti.

Model ograničene

racionalnosti Autor ovog pristupa je Herbert Simon.

Pojedinci i organizacije odlučuju na temelju onoga

što im je u danim okolnostima moguće znati.

Odabiru se pravci akcije koji zadovoljavaju ili su

dovoljno dobri za dane okolnosti, iako možda nisu

idealni.

10

Heuristički model Amos Tversky i Daniel Kahneman postavili su model koji donošenje

odluka vezuje uz iskustvena pravila kao dominantan kriterij izbora odluke i taj model nazvali heurističkim modelom.

Npr. kreditni referent koji odlučuje o odobrenju kredita na osnovi iskustva pretpostavlja da pojedinac ne može izdvajati više od 35% svojih primanja za otplatu kredita, te stoga odbija sve one kod kojih je rata otplate veća od 35% njihovih mjesečnih primanja.

Ovakvim pristupom ubrzava se proces odlučivanja ali postoje i mnoge zamjerke. Ljudi su skloni pristranom interpretiranju ”iskustva”. To znači da događaji koji su se odigrali nedavno, ili su bili izrazito intenzivni, ili se događaju vrlo često, često imaju dominantan utjecaj na izbor reakcije iz repertoara iskustvenih informacija.

Model kreativnog rješavanja

problema Identifikacija problema – pretraživanje (prikupljanje

podataka

Inkubacija (nesvjesno povezivanje podataka /

intuicija)

Iluminacija – pronicanje, bljesak nadahnuća

Verifikacija – implementacija – logička formulacija

rješenja

Zadatak:

Zadatak: Napravite listu aktivnosti kojima popunjavate vaš dan

(osobna higijena, pregledavanje mob, facebook

profila; TV/igrice/kino, druženje, fokusirano učenje,

rekreacija, pohađanje nastave, izrada zadaća,

izlasci, kućni poslovi,… (najmanje 8).

Svakoj aktivnosti dodijelite stupanj važnosti koristeći

skalu od 1 (niska važnost) do 5 (iznimno visoka

važnost).

Svakom zadatku dodijelite stupanj hitnosti: od 1 (nije

hitno) do 5 (hitno)

Rasporedite zadatke u matricu hitno/važno

Matrica odlučivanja Važno Manje važno

Hitno

Manje hitno

Vrednovanje važnosti odluke Paretovo načelo: važne su odluke one koje značajno

utječu na ciljeve.

Veličina stvorene obveze: Odluke manje važnostikoje ne iziskuju iscrpne analize i istraživanja moguse delegirati. Odluke koje ne obvezuju na velikeizdatke i koje na sebe ne vežu dugoročne efektemogu se delegirati nižim razinama upravljanja.

Odraz odluke na ljude. Što je utjecaj odluke na ljudeveći to je odluka važnija, neovisno o tome radi li se o djelatnicima ili vanjskim čimbenicima zahvaćenimefektima odluke.

Paretovo načelo

Načelo 20:80

20% kupaca donosi 80% prihoda

20% čimbenika utječe na 80% troškova

Matrica odlučivanja Važno Manje važno

Hitno Krizne situacije

Situacije sa čvrstim neodgodivim

rokovima

Situacije koje značajno utječu na

uspjeh

Pregled pošte

Izvještaji

Sastanci

Izgradnja popularnosti

Manje hitno Prepoznavanje prilika

Izgradnja odnosa

Telefonski pozivi

Ugodne stvari

Sitnice

Preporuke vezane uz

donošenje odluka Važno Manje važno

Hitno Maksimalno se posvetiti

odlukama koje su i važne i

hitne

Delegirati

Manje hitno Odgoditi i planirati Zanemariti

Programirati

Ciljevi

SMART ciljevi

Specifični; Mjerljivi; Akceptirani; Realistični; Terminski

određeni

1. vizija

2. misija

3. strateški cilj

4. ključna područja rezultata

5. ciljevi dijelova

6. ciljevi odjela

7. ciljevi pojedinaca

Top

Middle

Operacijski

Neprovjerljivi; otvoreni

Provjerljivi; zatvoreni

Postavljanje ciljeva Pristup definiranju ciljeva:

Top-down: (+) usklađenost, koordinacija, vizija

Bottom-up: (+) motivacija, realističnost

Optimalno: korištenje oba pristupa

Manjkavo postavljeni cilj Pravilno identificiran cilj

Unaprijediti image

poduzeća

Povećati percepciju

poduzeća kao

promicatelja zaštite

okoliša putem ispitivanja

javnog mnijenja za 10%

do 01.06.2018. u odnosu

na stanje 01.06.2017.

Poboljšati efikasnost

obuke

Povećati broj

osposobljenih za

rukovođenje

kompleksnim zadacima za

20% do 01.06.18.

Poboljšati prodaju Skratiti vrijeme između

isporuke i naplate za 8 %

(dva dana) do 01.06.18.

Unaprijediti klimu

međuljudskih odnosa

Smanjiti broj odsutnih za

10% do 01.06.18.

Strategije upravljanja

višestrukim ciljevima Suboptimalizacija izvršenja ciljeva (kada su svi ciljevi

podjednako prioritetni)

Podijeljena pozornost (ovisno o hitnosti ili značaju

pojedinog cilja za određeno vremensko razdoblje –

proizvodnja igračaka)

Rangiranje prioriteta (kada je to moguće treba

identificirati razinu njihove važnosti )

Redefinicija ciljeva (ciljevi prestaju biti aktualni zbog

promjena ukusa, tehnoloških mogućnosti, vladine

regulacije, konkurencije i sl.)

Najlošije poslovne odluke

kroz povijest 1962. godine menadžeri tvrtke Decca odbili su mladu

grupu The Beatles s obrazloženjem kako nemaju budućnost u šoubiznisu.

Teksaški tajkun Ross Perot je 1979. godine propustio kupiti nepoznatu kompaniju Microsoft za desetak milijuna dolara.

Yahoo je odbio otkupiti tražilicu Google za cca 750.000$.

Upravni odbor Apple-a dao je otkaz Steve-u Jobsu i Apple kompaniju doveo u krizu.

Roman Joanne Rowling Harry Potter_1 odbilo je više od desetak izdavačkih kuća.

Koncepcijske vještineViđenje šire slike

Koliko je kvadrata na ovoj slici?

Uočavanje trendova,

zakonitosti, onoga što slijedi

Razumijevanje konteksta

Izbor pravih ciljeva

Što prikazuje slika?

Komunikacijske vještine Komunikacija je ključni

čimbenik suvremenih organizacija

Proces primanja i davanja informacija

Odrasle osobe u prosjeku komuniciraju na slijedeći način: 9 % pisana komunikacija 30 % verbalna

komunikacija 45 % slušanje 16 % čitanje

Vještine jasnog oblikovanja i prenošenja Ideja, poruka, Podataka, informacija

Važno za: Usmjeravanje djelatnika Vođenje rasprava i sastanaka Prijenos zadataka Motivaciju Rješavanje konflikata Uočavanje prilika Prezentacije, prodajne

aktivnosti Discipliniranje, konstruktivnu

kritiku

Komunikacijske vještine

Komunikacija je dvosmjeran proces: S JEDNE

STRANE IDE PORUKA, A S DRUGE STRANE

POTVRDA / ODSUSTVO POTVRDE

RAZUMIJEVANJA PORUKE

U komunikaciji je važnije kako se nešto kaže nego

što se kaže.

Na što ljudi obraćaju

pozornost u komunikaciji? Verbalna komunikacija:

Riječi: sadržaj

Neverbalna

komunikacija:

Glas: ton, jačina, brzina

govora

Govor tijela: položaj

tijela, intonacija, geste,

kontakt očima i izražaj

lica

Riječi7%

Glas 38%Govor tijela

55%

Komunikacija

Uspješno komuniciranje Ne više od 60 riječi u minuti.

Koristiti povratne informacije - Slažeš li se?

Obzirnost prema slušatelju – Možemo li o tome razgovarati?

Izbjegavati strane izraze

Ponavljanja – nitko ne želi priznati da nije slušao. Ponoviti

ključne dijelove.

Signali dobre komunikacije Verbalni znakovi praćenja onoga što se govori.

Npr. Da, slušam; Tako znači; Razumijem; Nastavi...

Parafraziranje: Prepričavanje onoga što ste čuli dozvoljava dodatna objašnjenja, i osigurava pravilno prenošenje sadržaja. Ako sam dobro shvatila od mene se očekuje ...

Pitanja: Koristite otvorena pitanja na koja osoba može dati duži odgovor ili dovršiti svojom izjavom Npr: Možeš li ukratko ponoviti što smo se dogovorili?

Npr. Na koji način ono što smo govorili utječe na ....

Otvoren stav tijela, ruke opuštene i smirene.

Znakovi upozorenja:

Izbjegavanje pogleda, kuckanje prstima, lupkanje nogom, trljanje čela, stisnute šake, okretanje glave...

Šifarnik neverbalne

komunikacije:Ekspresija Objašnjenje

1. Mrštenje

2. Podignute obrve

3. Stisnute oči ili usta

4. Grickanje usnice

5. Izbjegavanje kontakta

očima

6. Podizanje prsta

7. Prekrižene ruke

8. Uspravno držanje

1. Nezadovoljstvo

2. Čuđenje

3. Ljutnja

4. Nervoza

5. Nezainteresiranost

6. Autoritet, opomena

7. Zatvorenost za

komunikaciju

8. Moć, samopouzdanje