Strona 1 z 10

S

t

r

o

n

a

|

1

Kaizen Practitioner

Publikacje autorskie Analiza zarządzania przez jakość w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w województwie podkarpackim

Grzegorz Wróbel Data utworzenia dokumentu elektronicznego: 2010-02-10

Strona 2 z 10

S

t

r

o

n

a

|

2

ANALIZA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ W DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

PRODUKCYJNYCH W WOJEWÓDZTWIE

PODKARPACKIM

Grzegorz Wróbel

1. Wstęp

W ciągu ostatniej dekady wiele przedsiębiorstw w Polsce (chod w

porównaniu z charakterystykami innych krajów europejskich ciągle

mało) podjęło działania projakościwe, głównie poprzez zaadoptowanie

systemu jakości zgodnego z normami ISO. Przeprowadzając analizę

sposobów zarządzania systemami jakości tych przedsiębiorstw można

wskazad wiele błędów, pojawiających się problemów, czy wręcz

ignorancji przez menedżerów podstawowych zasad ich funkcjonowania.

Obserwowane postawy kadry menedżerskiej mogą wskazywad, że w

niektórych przypadkach działania nie są ukierunkowane na osiągnięcie

strategicznych celów jakościowych ale formalnego celu w postaci

dokumentu certyfikatu systemu. Oznacza to w praktyce utożsamianie

faktu certyfikacji z doraźnymi korzyściami marketingowymi związanymi z

oczekiwaniami na rynku1. Nie są wyjątkami sytuacje „kupowania

certyfikatów”. „Zdecydowanie za często i za prędko, przy akceptacji

wielu pieniądze stają się miarą wszystkiego” a tymczasem nie mogą byd

one wyłącznym kryterium ekonomicznego sukcesu2.

Panuje powszechne akceptacja faktu, iż to co jest zalecane przez normy i

zasady systemowe, ale nie jest wymagane aby uzyskad formalne

potwierdzenie systemu, jest bagatelizowane. U podstaw takiego stanu

rzeczy leży wiele przyczyn. Wiele z nich zostaje przypisanych przez firmy

twórcom unormowao. O pozostałych, mających swoje źródło wewnątrz

organizacji nie mówi się lub nie podejmuje się głębszych badao mających

na celu ich wyodrębnienie, gdyż mogą zaszkodzid reputacji

poszczególnych organizacji, wskazad ich obojętnośd lub brak

zaangażowania w kompleksowe i rzetelne działania pro jakościowe.

1 Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy

Jakości 2000, nr 2 2 Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy

Jakości 2001, nr 1.

Strona 3 z 10

S

t

r

o

n

a

|

3

Należy zwrócid uwagę na jedno z najpoważniejszych uchybieo. Wiele

firm afiszuje się posiadaniem systemu jakości podczas gdy błędnie

interpretuje zarządzanie przez jakośd. Prowadzi to do bardzo

niebezpiecznego spłycenia wartości tej formy zarządzania a w rezultacie

do spadku jej znaczenia. Nieodpowiedni sposób traktowania zagadnieo

jakości w przedsiębiorstwach wpłynął na to, iż system jakości stał się

swego rodzaju modą, w którą można szybko wejśd spełniając jedynie to,

czego wymaga norma. Przeprowadzane okresowo audity zewnętrzne

dokonują jedynie weryfikacji zgodności systemu z unormowaniami,

podczas gdy istnieje niska świadomośd tego, że normy jakości powinny

byd jedynie podstawą, podaniem głównej idei jaką jest kompleksowe

zarządzanie jakością (TQM).

Zarządzanie przez jakośd w przedsiębiorstwach w Polsce łączy się z

problemem dośd ogólnego stopnia zainteresowania, zaakceptowania i

wdrażania tej koncepcji. Pomimo iż niektóre przeprowadzone w Polsce

badania (np. dr Karaszewskiego) dowodzą dośd dużego zainteresowania

tą koncepcją, trzeba powiedzied, że w skali kraju istnieje niewielkie

zaangażowanie w rzeczywiste jej wdrażanie. Przed podjęciem decyzji o

wprowadzaniu TQM należałoby przeprowadzid studia przypadków

innych organizacji, które wcześniej przystąpiły do tego przedsięwzięcia,

aby wyczulid się na czyhające pułapki i ustrzec się od ewentualnych

błędów. Znaczna liczba przedsiębiorstw utożsamia tę koncepcję z

organizacją istniejących systemów jakości w oparciu o ISO. Inne

zadowalają się już wprowadzonymi systemem jakości chod częśd z nich

udoskonala je, zwiększając ich elastycznośd.

W dalszej części artykułu zaprezentowano wnioski z badao

przeprowadzonych w dwudziestu trzech dużych zakładach

produkcyjnych w województwie podkarpackim, dotyczących sposobów i

uwarunkowao wdrażania koncepcji Total Quality Management.

2. Analiza funkcjonowania zarządzania przez jakość

Z przeprowadzonych przeze mnie badao wynika, że najwyższe

kierownictwa blisko połowy przedsiębiorstw zrozumiały, że nie

wystarcza już uporządkowanie i sprawne zarządzanie dokumentacją

systemową, lecz należy w miarę możliwości kapitałowych nieustannie

rozwijad się i uczyd, odchodząc jednocześnie od zachowania status quo

organizacji poprzez prawo do podejmowania ryzyka gospodarczego.

Ważnym zadaniem stojącym przed kierownictwem firm z województwa

podkarpackiego jest zwrócenie szczególnej uwagi na kapitał ludzki,

zwiększenie zaufania do pracowników i odstąpienie od założenia ich

lenistwa i obojętności. Jeśli bowiem ISO będzie jedynym narzędziem

zarządzania, doprowadzid to może do ukształtowania się lub umocnienia

Strona 4 z 10

S

t

r

o

n

a

|

4

w organizacji kultury mechanistycznej nie sprzyjającej uczeniu się i

doskonaleniu, której odgórne regulaminy i procedury eskalowad będą

ich przekraczanie3.

Jedną z konkluzji w panelu dyskusyjnym na Forum EFQM 2000 w

Instambule było stwierdzenie, że zmiana, jeśli dotyczy kogoś,

traktowana jest przez niego jako zagrożenie. Jeśli to my ją dokonujemy,

to jest ona dla nas szansą4. Tę polaryzację odbioru zmian dokonujących

się w przedsiębiorstwie unaoczniły przeprowadzone badania i rozmowy

z pracownikami. Dlatego spłaszczanie struktury organizacyjnej, otwarta

komunikacja, wzajemny szacunek i docenianie wysiłków sprzyja szybszej

akceptacji i dostosowywaniu się do przeprowadzanych zmian:

własnościowych, reorganizacyjnych czy sposobów zarządzania.

Badania nie dały jednoznacznej odpowiedzi jaka liczba dużych

przedsiębiorstw w województwie podkarpackim jedynie deklaruje

„wdrażanie” TQM a ile z nich stosuje zasady doskonałości w praktyce, na

trwałe wpisując je w funkcjonowanie organizacji. Klarowniejszy obraz

zakresu wdrażania TQM w poszczególnych zakładach realizatorzy

projektu badawczego uzyskali w modelu oceny. Badania zwróciły jednak

uwagę na pewne obszary problemowe związane z poszczególnymi

założeniami koncepcji, których poprawa i uzdrowienie są niezbędne by

owe wdrażanie stało się rzeczywistą codzienną pracą a nie tylko ową

deklaracją. Podczas przeprowadzanych wywiadów z pracownikami

badanych firm koncepcja TQM budziła wiele kontrowersji chociażby ze

względu na znaczne trudności w przełożeniu na „język organizacji” i

zrozumienie jej założeo głoszonych przez teoretyków zarządzania.

Pojawiły się również głosy o trudnościach w pomiarach wyników

działania i monitorowania postępów. Wielu praktyków z góry zakładało

w oparciu o wiedzę o stanie swojej firmy, porażkę tego typu zarządzania,

żywiło wielkie obawy co do poniesienia ogromnych kosztów (nie tyle

finansowych co czasu) bez pewności otrzymania pozytywnych i

widocznych rezultatów przedsięwzięcia. Trudno się jednak dziwid tym

poglądom, wobec nastawienia większości z menedżerów nie tyle na

szybki, wysoki zysk i odniesienie spektakularnego sukcesu rynkowego co

w przypadku dużych przedsiębiorstw w podkarpackim na

ustabilizowanie i skuteczną ich obronę w nasilającej się walce

konkurencyjnej, zarówno krajowej jak i zagranicznej. Wprowadzanie

TQM traktują jako długookresowy eksperyment, na który nie mogą (albo

nie chcą) sobie pozwolid.

Przedsiębiorstwa w województwie podkarpackim posiadające certyfikat

systemu jakości oraz deklarujące sposób zarządzania oparty na jakości

3 Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy

Jakości 2001, nr 1. 4 Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości

2001, nr 1.

Strona 5 z 10

S

t

r

o

n

a

|

5

produktów (usług) i procesów, pod wpływem wielu niekorzystnych

czynników wewnętrznych i zewnętrznych są na wstępnym etapie

projektowania planów działao lub w niewielkim stopniu realizują

koncepcję TQM. W wielu przypadkach przedsiębiorstwa te błędnie

interpretują proces wdrażania TQM oraz nie realizują poszczególnych

podstaw tej koncepcji. Dlatego też podjęte działania, są często

nieskuteczne a ich efekty prowadzą do szybkiego zniechęcenia i

dezaprobaty załogi.

Przede wszystkim badane podmioty nie doceniają znaczenia budowania

kultury jakości w oparciu o pełne zaangażowanie wszystkich

pracowników, przywództwo, pracę zespołową. Dotychczas te podstawy

piramidy TQM są w wielu przypadkach ignorowane. Dlatego też efekty

podejmowanych działao są nieskuteczne i mało dostrzegalne. Wynika to

między innymi z faktu, że polskie przedsiębiorstwa dążąc do

doskonalenia zarządzania startują z dośd niskiego poziomu kultury

zarządzania i pracy5. Trudno się dziwid blisko połowie zbadanych firm,

które wdrażając system jakości zorientowane były głównie na marketing

tego przedsięwzięcia, skoro wszelkie inne dostępne wyniki analiz

krajowych jak i zagranicznych również podają tę najczęstszą

charakterystykę wprowadzanych systemów jakości. Częśd została

zobligowana do działao pro jakościowych przez kontrahentów i

odbiorców jako warunku dalszej współpracy. Zaznacza się, że

przedmiotem przeprowadzanej analizy nie był system jakości lecz

przedsięwzięcia charakterystyczne dla rozwoju zarządzania przez jakośd.

W większości badanych przedsiębiorstw wprowadzony system

zarządzania jakością funkcjonuje w dobrze zorganizowany i efektywny

sposób przynosząc wymierne korzyści ekonomiczne. Generalny wniosek

z przeprowadzonych badao jest następujący. Koncepcja TQM w

badanych przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim nie

została powszechnie wprowadzona. Wskazują na to przede wszystkim

następujące wyniki badao.

Jedenaście z dwudziestu trzech przedsiębiorstw nie podjęło decyzji o

zarządzaniu firmą przez jakośd a kolejnych osiem niedawno podjęło

taką decyzję, dlatego działania w tym zakresie są na razie

planowane. Powyższy fakt wpływa na charakter zdefiniowanej

polityki i strategii działania, która w świetle powyższego nie

odzwierciedla założeo TQM.

Dla dziewięciu przedsiębiorstw w których podjęto decyzję o

wdrażaniu tej koncepcji determinantem wprowadzania TQM nie

była kultura jakości a w 8 z nich, TQM nie wyrażał się przez jej

kształtowanie. Świadczy to o bagatelizowaniu podłoża

humanistycznego tej koncepcji i jej istoty.

5 Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.

Strona 6 z 10

S

t

r

o

n

a

|

6

Szesnaście przedsiębiorstw ma znaczące lub dośd duże problemy z

przełamaniem oporu pracowników wobec zmian u których zauważa

się znaczny konserwatyzm, dośd niski poziom kreatywności oraz

obawy i niechęd do przejmowania odpowiedzialności. Efektem tego

jest niska kultura jakości, bowiem nie spełnione jest w dostatecznym

stopniu założenie ciągłego doskonalenia oraz powszechnego

uczestnictwa. Te zaś elementy należą do filarów TQM.

Istnieje słaba lub dostateczna wiedza na temat zarządzania przez

jakośd we wszystkich badanych przedsiębiorstwach potwierdzona

brakiem lub niewielką jej znajomością przez ponad trzy czwarte

ankietowanych pracowników dziesięciu zakładów. Podstawą

rozwoju i doskonalenia pracy w TQM jest doświadczenie i wiedza,

której szeregowym pracownikom brakuje szczególnie jeśli chodzi o

metody pomiarów jakości i interpretacji wyników oraz stosowanie

cyklu PDCA(plan-do-check-act).

Ponad jedna trzecia badanych przedsiębiorstw oddziałuje na

poprawę jakości jedynie poprzez wykrywanie i poprawę powstałych

błędów. Tymczasem filozofia postępowania w zarządzaniu przez

jakośd opiera się na przeciwdziałaniu i zabezpieczaniu błędów

jeszcze nie powstałych. Stąd zasadę zera defektów nie wprowadziło

lub stosuje z miernym skutkiem blisko połowa badanych firm.

Aktywnośd personelu w zgłaszaniu usprawnieo jest sporadyczna a w

siedemnastu z dwudziestu trzech przedsiębiorstw jego udział w

uzgadnianiu i weryfikowaniu zadao jest niewielki. Stąd liczba

zgłoszonych usprawnieo jest znikoma a zachowanie pracowników

czysto odtwórcze i mechaniczne.

Trzynaście przedsiębiorstw nie monitoruje poziomu obsługi klienta.

Nie ma zatem podstaw do pracy nad jego doskonaleniem i

pomiarów efektów tych prac a tym samym weryfikacji realizowania

w praktyce założenia orientacji na klienta.

Na podstawie niektórych negatywnych wyników przeprowadzonych

badao realizatorzy projektu dokonali próby wyodrębnienia

podstawowych błędów, które udało się wyraźnie zidentyfikowad, np.

poprzez zestawienie kilku analizowanych elementów. Mogły one mied

bezpośredni wpływ na niepowodzenia przy wdrażaniu koncepcji TQM.

Główne uchybienia przedstawiono poniżej.

W czternastu przedsiębiorstwach zarządzanie przez jakośd nie

obejmuje całego zakładu, lecz jest wprowadzane w wybranych

jednostkach, bądź działania te są wyrywkowe i sporadyczne lub

niekontrolowane. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, które

podjęły decyzję o wprowadzaniu TQM, jak i tych, które tego

formalnie nie zrobiły. Jest to istotny błąd natury koncepcyjnej i

strategicznej. TQM obejmuje bowiem każdą sferę działalności

organizacji. Nawet skuteczne wprowadzanie go w wybrane działy i

Strona 7 z 10

S

t

r

o

n

a

|

7

jednostki powoduje subotymalizację całego systemu a

wyrywkowośd, spontanicznośd i niekontrolowanośd dezorganizuje

zarządzanie i nie przynosi wymiernych efektów.

Brak rzetelnego prowadzenia rachunku kosztów jakości. Uchybienie

to uniemożliwia lub co najmniej utrudnia oszacowanie stopnia

realizacji i funkcjonowania systemu sterowania jakością oraz

efektywności podejmowanych działao.

Mocno uwidoczniająca się arbitralnośd założenia kierownictw, co do

obojętności zachowao i niskiej kreatywności załóg. Założenie to z

góry dyskwalifikowało koncepcję TQM przy wyborze strategii

zarządzania przedsiębiorstwem. Nawet, jeśli założenie to było

prawdziwe, było ono przedstawiane bez wnikliwej analizy przyczyn

tego zjawiska lub prób dokonania zmian w tym zakresie. Ponieważ

dla kierownictw były to przedsięwzięcia trudne o charakterze

socjologicznym i kulturowym a efekty tych zmian odsunięte w czasie

i niepewne, właściwie ich nie podejmowano, skupiając swoje wysiłki

projakościowe bardziej na obszarach organizacyjno

technologicznych, usprawniających funkcjonowanie wdrożonego

wcześniej systemu jakości. Takie podejście kierownictw zakładów z

góry stawiało pracownika w pozycji jedynie dokładnego wykonawcy

zlecanych działao i znacznie utrudniało lub wręcz uniemożliwiało

proces jego zaangażowania w poprawę jakości.

Oczekiwanie szybkich rezultatów wprowadzanych działao i poprawy

sytuacji ekonomicznej firmy. Motywami działao projakościowych

były przede wszystkim przesłanki związane z sukcesem

marketingowym i rynkowym. TQM jest koncepcją wymagającą

jednak czasu, szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw,

której efekty najpierw są widoczne wewnątrz organizacji, później w

większym stopniu przekładają się na produkt finalny. Brak

widocznych rezultatów wprowadzanych zmian, powoduje zbyt

szybkie zniechęcenie, „odpuszczanie sobie” z przekonaniem o

własnej słabości czy bezradności.

Incydentalne wykorzystywanie metod i narzędzi dla jakości,

połączone z błędami interpretacyjnymi wyników ich stosowania. W

szczególności bagatelizowanie statystycznej analizy procesów bądź

pasywnośd w jej wykorzystywaniu sprawia, że zmiennośd procesów

nie jest w dostatecznym stopniu opanowana i monitorowana.

Brak systematycznego pomiaru satysfakcji i zadowolenia

pracowników ze swej pracy w dwóch trzecich badanych

przedsiębiorstw. Brak takich pomiarów nie pozwala monitorowad

poziomu nastrojów społecznych, determinujących właściwie każde

działanie w organizacji. Tylko zadowolony pracownik może dad z

siebie więcej niż tego oczekuje przełożony. Natomiast kierunek i

intensywnośd zmian nastrojów załogi stanowi sygnał o pozytywnych

lub negatywnych skutkach podejmowanych przedsięwzięd.

Strona 8 z 10

S

t

r

o

n

a

|

8

3. Podsumowanie

Przeprowadzona w badaniach analiza pozwoliła na sformułowanie

wniosku, odnoszącego się do zakresu i stanu funkcjonowania koncepcji

TQM w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w województwie

podkarpackim. Ów wniosek jest następujący. W badanych

przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim, posiadających

system jakości, sposób zarządzania nie odpowiada w pełni filozofii TQM.

Koncepcja ta nie jest powszechnie wprowadzona. Przy jej wdrażaniu

podstawową przeszkodą są problemy natury ludzkiej, związane z

kształtowaniem kultury jakościowej oraz przełamywaniem stereotypów

konserwatywnych zachowao.

Wyniki modelu oceny potwierdziły hipotezy sformułowane przed

podjęciem problemu badawczego. Rysunek 1 przedstawia rozkład ocen

uzyskanych przez badane firmy. Unaocznia on przede wszystkim dośd

dużą polaryzację w zakresie funkcjonowania zarządzania przez jakośd w

poszczególnych przedsiębiorstwach. Wśród badanych podmiotów, trzy

firmy w niedalekiej przyszłości mają szansę byd sprawnie i efektywnie

zarządzane w oparciu o wszystkie założenia filozofii TQM. Świadczy o

tym w miarę wyraźna kultura jakości uwidaczniająca się w poziomie

świadomości pro jakościowej kierownictwa i załogi, średni ale znacząco

wyższy od pozostałych stopieo zaangażowania i kreatywności, wyższy od

przeciętnego stopieo i zakres wykorzystywania metod i narzędzi dla

jakości oraz zorientowanie się w równym stopniu na podnoszenie nie

tylko jakości produktów ale środowiska ich wytwarzania i warunków

pracy oraz środowiska naturalnego. Poza tym w wspomnianych

podmiotach pracują odważni i pełni zaangażowania menadżerowie,

którzy zrozumieli zasady wprowadzania TQM a jednocześnie uniknęli

pułapek związanych z szybkim oczekiwaniem rezultatów, kierowaniem

opartym na ocenach a nie na analizie zmienności czy rozwiązaniem

problemów jakościowych metodą pieniędzy a nie pracy nad sobą.

Zauważa się ponadto silną motywację uczynienia z systemu jakości

efektywnego narzędzia do realizacji celów biznesowych.

Rysunek 1. Ogólny rozkład sumy zdobytych punktów przez badane

przedsiębiorstwa w modelu oceny

Strona 9 z 10

S

t

r

o

n

a

|

9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników projektu badawczego nr

5H02D 035 21 sfinansowanego przez Komitet Badao Naukowych w latach 2001

- 2002]

Koncepcja TQM, pomimo jej kilkudziesięcioletniej historii

funkcjonowania nadal wzbudza wiele kontrowersji, głównie ze względu

na kompleksowy oraz humanistyczny kierunek oraz kulturową japooską

kolebkę powstania. Wydaje się, że dopóki menedżerowie poszukiwad

będą optymalnego (w sensie ekonomicznym i społecznym) a zarazem

elastycznego (dostosowującego się do zmian) sposobu prowadzenia

biznesu, dopóty istnied będzie ciągła potrzeba opracowywania

obiektywnych analiz i ocen systemów zarządzania, znajdowanie ich

słabych stron i proponowania rozwiązao wytyczających drogę poprawy.

Dla organizacji produkcyjnych, przedstawiony problem z punktu

widzenia poprawności i efektywności zarządzania oraz ponoszonych a

nie identyfikowanych kosztów jakości wydaje się byd ważny. Dotyczy to

w szczególności przedsiębiorstw, w których prowadzone są

przedsięwzięcia optymalizujące systemy jakości, bądź wprowadzające

zarządzanie przez jakośd. Problematyka ta nabiera znaczenia przede

wszystkim w aspekcie bezpośredniej konkurencji na rynku europejskim i

pozaeuropejskim. Sposób zarządzania podmiotami gospodarczymi w

Polsce, pomimo zauważalnych cech narodowych i regionalnych oraz

poziomu profesjonalności i kultury pracy, wykazuje tendencję

podobieostwa do sposobu zarządzania w przedsiębiorstwach

zachodnich. Te jednak w opinii Petera Druckera, praktyka i teoretyka

zarządzania, w kontekście wykorzystywania TQM są w efektach

zdominowane przez przedsiębiorstwa japooskie. Główną przyczyną jest

według Druckera niedocenianie przez zachodnie przedsiębiorstwa

wysiłków intensyfikujących zaangażowanie na rzecz jakości. Dlatego też

dalekowschodni model zarządzania znajduje się bliżej idei TQM niż

Strona 10 z 10

S

t

r

o

n

a

|

1

0

model europejski, którego dośd długa droga do tej koncepcji wiedzie

przez powolne dostosowywanie i doskonalenie norm ISO. Tą drogą

podążają również przedsiębiorstwa w Polsce. W kontekście działao

integracyjnych z Unią Europejską warto rozważyd problem

konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w aspekcie jakości:

produktów i usług oraz systemów i procesów, poprzez które powstaje

produkt finalny. Uzyskiwanie certyfikatów jakościowych przez

przedsiębiorstwa działające w Polsce w żaden sposób nie można

traktowad jako atut konkurencyjności w zakresie jakości na płaszczyźnie

kontaktów handlowych szerszych niż rynek lokalny czy krajowy. Dla

partnerów europejskich certyfikat systemu jakości polskiego

przedsiębiorstwa będzie możliwością jego uczestnictwa w rozmowach.

Nikogo jednak zbytnio nie zaskoczy i może byd niewystarczający, kiedy

szukanym partnerem handlowym będzie firma japooska czy

amerykaoska. Dlatego już teraz należałoby zmienid sposób myślenia o

jakości od nakazowo-administracyjnego do systemowego, ciągłego

zaangażowania wszystkich i wszystkiego. „Ci bowiem, którzy już obecnie

pracują nad wyzwaniami dnia dzisiejszego i jednocześnie przygotowują

się do nowych doświadczeo, jakie niesie ze sobą przyszłośd, zostaną

liderami i będą dominowad na rynku. Natomiast ci, którzy zwlekają z

działaniami, czekając aż wyzwania staną się naprawdę istotne i będą

wymagały konkretnych decyzji zostaną w tyle, czego konsekwencją będą

ogromne straty, których prawdopodobnie nie uda im się nadrobid w

przyszłości.” Zamiast poszukiwad jedynej słusznej koncepcji prowadzenia

organizacji, zarządzający powinni nauczyd się, szukad, rozwijad i

poddawad testom różne sposoby kierowania organizacją, aby wybrad

ten, który będzie najlepiej odpowiedni dla osiągnięcia zamierzonego

celu6.

4. Literatura

1. Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu,

Problemy Jakości 2001, nr 1.

2. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza,

Warszawa 2000, s. 17

3. Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania

przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.

4. Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości

2001, nr 4.

5. Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia

jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2

6 Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17