quy trinh tuyen dung (QTNNL)

L I CÁM NỜ ƠTrong thời gian chuẩn bị và hoàn thành bài tiểu luận của mình, chúng em

đã rất may mắn khi nhận được sự ủng hộ, khuyến khích và hỗ trợ từ rất nhiều

người. Và sau đây chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những

người đó.

Lời đầu tiên với tất cả sự chân thành, chúng em xin bày tỏ lời cảm ơn đến

Th.S Trần Hoa Phúc Chân, người đã tận tâm hướng dẫn, cung cấp tài liệu và chỉ

bảo để chúng em có thể hoàn thành bài tiểu luận này một cách tốt nhất.

Xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các bạn sinh viên đã hỗ trợ chúng tôi có

được đầy đủ tài liệu làm nghiên cứu.

Và cuối cùng, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Trường Đại

Học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho chúng em có

cơ hội được học môn quản trị nguồn nhân lực – một môn học hết sức bổ ích

giúp chúng em có thể tiếp xúc và học tập những kiến thức mới.

Nhóm 9

1

NH N XÉT C A GI NG VIÊN H NG D NẬ Ủ Ả ƯỚ Ẫ

.................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

2

DANH M C T VI T T TỤ Ừ Ế ẮLĐ : lao động

KCN : khu công nghiệp

DN : doanh nghiệp

AEC : Cộng đồng Kinh tế ASEAN

LĐ-TB&XH: lao động - thương binh và xã hội

VN : Việt Nam

CV : Hồ sơ xin việc1

1 “Hồ sơ xin việc” – Truy cập ngày 18/09/2015, https://vi.wikipedia.org/wiki/H%E1%BB%93_s%C6%A1_xin_vi%E1%BB%87c

3

https://vi.wikipedia.org/wiki/H%E1%BB%93_s%C6%A1_xin_vi%E1%BB%87c

https://vi.wikipedia.org/wiki/H%E1%BB%93_s%C6%A1_xin_vi%E1%BB%87c

M C L CỤ Ụ

LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................8

1. Lý do chọn đề tài............................................................................8

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.......................................................8

2.1. Mục tiêu chung..........................................................................8

2.2. Mục tiêu cụ thể..........................................................................9

3. Đối tượng nghiên cứu.....................................................................9

4. Đối tượng khảo sát..........................................................................9

5. Phạm vi nghiên cứu........................................................................9

6. Phương pháp nghiên cứu................................................................9

7. Ý nghĩa thực tiễn...........................................................................10

8. Kết cấu của đề tài..........................................................................10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.................12

1. Xác định thực trạng tuyển dụng các công ty................................12

1.1. Phương pháp, hình thức tuyển dụng tiêu biểu ở các nước phát

triển 12

1.2. Động thái và khả năng thu hút lao động của các doanh nghiệp

tại Việt Nam................................................................................................13

2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tuyển dụng................................17

2.1. Đối với một doanh nghiệp.......................................................17

2.2. Đối với người lao động...........................................................17

4

2.3. Đối với xã hội:.........................................................................17

3. Thời gian tuyển dụng....................................................................17

4. Trách nhiệm tuyển dụng...............................................................18

4.1. Ai là người lập kế hoạch?........................................................18

4.2. Ai là người thực hiện tuyển dụng?..........................................19

4.3. Ai là người huấn luyện nhân sự?.............................................19

4.4. Ai là người đánh giá?..............................................................21

5. Các giai đoạn tuyển dụng.............................................................22

5.1. Xác định nhu cầu.....................................................................22

5.2. Chiêu mộ nhân sự (quảng cáo, thu hút ứng viên)...................22

5.3. Tuyển chọn nhân sự................................................................22

5.4. Sắp sếp nhân sự (bố trí thử việc).............................................23

5.5. Hội nhập môi trường làm việc mới.........................................23

5.6. Đánh giá kết quả thử việc........................................................23

CHƯƠNG 2: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG THỦ TỤC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ..........................................................................................................25

1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu.....................................................25

1.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng...............................................25

1.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng..................................26

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng....................27

2. Giai đoạn 2: Chiêu mộ nhân sự....................................................28




5

3. Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự.................................................32




4. Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sự (Bố trí thử việc)............................42




5. Giai đoạn 5: Hội nhập môi trường làm việc mới..........................45




6. Giai đoạn 6: Đánh giá kết quả thử việc........................................52




CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................61

1. Khái quát những vấn đề cơ bản....................................................61

2. Hiệu quả của thủ tục tuyển dụng..................................................64

2.1. Hiệu quả tài chính...................................................................64

2.2. Hiệu quả kinh tế, xã hội..........................................................64

3. Kiến nghị nhằm giúp thủ tục tuyển dụng gia tăng tính thực tế.....65

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết...................................65

3.2. Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể...............................................65

6

3.3. Tận dụng mạng lưới tuyển dụng nội bộ..................................65

3.4. Liên kết với các trường đào tạo nhân lực chuyên môn...........66

3.5. Tuyển dụng trực tuyến............................................................66

3.6. Tuyển dụng qua mạng xã hội..................................................66

3.7. Tuyển dụng qua điện thoại......................................................67

3.8. Khác........................................................................................67

7

L I M Đ UỜ Ở Ầ1. Lý do chọn đề tài

Nhật Bản hiện nay là cường quốc kinh tế lớn thứ ba trên thế giới. Sự phát

triển và lớn mạnh vượt bậc của Nhật Bản là một điều thần kỳ, là một tấm gương

vô cùng sáng và nổi bật cho chúng ta học tập và noi theo. Theo phân tích về

những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở

dĩ đưa lại sự thần kỳ của kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi

bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ, đặc biệt là trong

tuyển dụng nhân sự. Chúng ta biết rằng, các yếu tố vật chất như máy móc, thiết

bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ

của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời

yếu tố con người. Như vậy, có thể nói con người là tài sản qúy giá nhất của mỗi

công ty. Để có thể phát hiện và tận dụng được các tài năng trong đội ngũ nhân

sự, đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị, các nhà tuyển dụng phải nhạy

bén, phải có các chính sách tuyển dụng hợp lý, sáng tạo… để khai thác tối đa

tiềm năng con người, phục vụ cho mục đích của công ty. Vậy tuyển dụng nhân

sự là gì? Nó có vai trò, đặc điểm và thực trạng hiện nay ra sao tại các công ty

Việt Nam? Làm thế nào để xây dựng được một hệ thống tuyển dụng phù hợp

nhất? Để tìm hiểu một cách cụ thể và chính xác, chân thật hơn về các vấn đề

này, nhóm chúng tôi xin chọn đề tài: “XÂY DỰNG THỦ TỤC TUYỂN

DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM”.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1. Mục tiêu chung

Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến công tác tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình thủ tục tuyển dụng nhân sự phù hợp và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng cho các doanh nghiệp.

8

2.2. Mục tiêu cụ thể

Đưa ra những lý luận khoa học và thực tiễn để dự đoán các mô hình tuyển

dụng mẫu mực trên thế giới và Việt Nam

Lựa chọn các quy trình phù hợp từ đó tiến hành xây dựng mô hình thủ tục

tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Đưa ra các quy trình cụ thể và thiết lập thủ tục tuyển dụng nhân sự cho

các doanh nghiệp tại Việt Nam

Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả trong việc

thực hiện và khắc phục khuyết điểm của các thủ tục tuyển dụng nhân sự trên cơ

sở các kết quả đã nghiên cứu.

3. Đối tượng nghiên cứu

Bài tiểu luận này nghiên cứu chủ yếu về những mô hình thủ tục tuyển

dụng nhân sự tại các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam.

4. Đối tượng khảo sát

Để nghiên cứu được đề tài, đối tượng chủ yếu được tham khảo là các

doanh nghiệp có thủ tục tuyển dụng mà chúng tôi cho rằng tương đối hoàn

thiện.

5. Phạm vi nghiên cứu

Bài tiểu luận này nghiên cứu các thủ tục tuyển dụng nhân sự hoàn thiện

nhất trong thế kỷ 22 tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đồng thời, chúng tôi cũng

tham khảo một số mô hình kiểu mẫu trên thế giới.

6. Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài này, thông qua việc vận dụng các phương pháp quan sát,

phương pháp nghiên cứu phỏng vấn, phương pháp thống kê, phương pháp phân

tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp, thực hiện trong phạm vi các

công ty kinh doanh tại Việt Nam.

9

7. Ý nghĩa thực tiễn

Hầu hết các doanh nghiệp đều có những thủ tục tuyển dụng riêng trong

đó nêu rõ các quy định và quy trình mà người ứng tuyển và người thực hiện

công tác tuyển dụng cần biết. Các thủ tục này giúp người ứng tuyển, người thực

hiện công tác tuyển dụng hiểu được doanh nghiệp cần gì và họ phải làm như thế

nào.

Các thủ tục rõ ràng sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi

ro xảy đến đối với doanh nghiệp và đảm bảo cho lợi ích nhân sự tối ưu của công

ty . Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được

giải quyết công bằng và nhất quán.

Bài tiểu luận này giúp xác định các thủ tục tuyển dụng nhân sự quan

trọng mà các doanh nghiệp nên tham khảo. Đè tài của bài tiểu luận này cũng đề

cập đến những quy trình tuyển dụng nhân sự phù hợp dành cho doanh nghiệp

Việt Nam và đưa ra những hướng dẫn thực tiễn về cách xây dựng mô hình tuyển

dụng nhân sự cho công ty.Tuy nhiên, hiệu quả của quy trình này sẽ phụ thuộc

vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh.

Có được một thủ tục tuyển dụng nhân sự phù hợp đem lại rất nhiều lợi

ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khoá cho mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà

tuyển dụng và nười ứng tuyển. Nó có thể giảm được những sai sót làm giảm uy

tính doanh nghiệp. Nó cũng có thể nâng cao năng suất và văn hóa tốt đẹp của

doanh nghiệp.

Lập một thủ tục tuyển dụng rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực

cho công ty trong mắt các nhân tài, khách hàng và chính quyền địa phương. Bên

cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty thu hút thêm

nhiều lao động mới với chất lượng cao hơn.

8. Kết cấu của đề tài

Bài tiểu luận này bao gồm 3 chương:

10

o Chương I :Tổng quan về đề tài nghiên cứu

o Chương II :Các bước xây dựng thủ tục tuyển dụng nhân sự

o Chương III :Kết luận và kiến nghị

11

CH NG 1: T NG QUAN V ĐƯƠ Ổ Ề Ề TÀI NGHIÊN C UỨ

1. Xác định thực trạng tuyển dụng các công ty

1.1. Phương pháp, hình thức tuyển dụng tiêu biểu

ở các nước phát triển

Tại Hoa Kỳ:

Các công ty tại Hoa Kỳ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao, do

đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Quá trình này luôn đầy đủ các

bước. Một đặc trưng rất quan trọng là theo luật lao động Mỹ, sau ba tháng, các

công ty hoặc phải cho người lao động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ.

Nếu vào biên chế chính thức ngoài khoản được tăng lương, công nhân còn được

hưởng các loại phúc lợi rất tốn kém. Công nhân thường được tuyển dụng theo

hợp đồng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên việc tuyển chọn nhân viên của

hãng khác là khá phổ biến. Đây là triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của

họ: “Sử dụng triệt để ngời có tài bất kể trớc đây anh là ai, làm việc cho hãng

nào”. Ngoài ra, các công ty tại Hoa Kỳ thường rất am hiểu và yêu thích các

nguồn nội bộ.

Tại Nhật Bản:

Các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ

cao. Quá trình tuyển dụng nhân lực luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ

càng. Giống tại Mỹ, các công ty Nhật am hiểu và yêu thích các nguồn nội bộ.

Trái với người Mỹ, việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng là

chủ yêu và thâm niên là thứ yếu; người Nhật, thì yếu tố nhâm niên là chủ yếu

giống hệt như tại Việt Nam. Tuy nhiên, kể từ thập niên 1980, người Nhật đã cố

gắng phá vỡ quan niệm truyền thống lạc hậu này vì cản trở người trẻ tuổi có

thực tài. Từ thập niên 1990, hầu hết các hãng lớn của Nhật theo bước chân Mỹ

12

trong việc thăng cấp. Những người trẻ tuổi muốn được thăng cấp ngạch quản trị

đều phải qua chu kỳ thi trắc nghiệm và phải qua khoá huận luyện về quản trị.

Truyền thống tuyển dụng của ngời Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không

muốn tuyển dụng ngời nhân viên của các khãng khác nh các công ty Mỹ. Hầu

hết các công ty Nhật tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và Cao đẳng.

Nhưng từ thập niên 1980 và nhất là 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển

mộ theo cách trên. họ thường thu nhận nhân viên của các hãng đang sa sút thừa

nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các trườngĐại học… Rất hiếm khi nhân viên

được tuyển từ các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong

việc bố trí, những người này vào một tổ chức, các công ty thường hết sức thận

trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình. Vì vậy, những nhân viên

này thường bị thua thiệt về chính sách lương bổng với nhân viên “gốc” của

công ty (Điều này khác hẳn với Mỹ). Ngoài ra, tại Mỹ và Nhật còn có các hãng

chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị (Executive Search Firms) hoặc

Hiệp hội chuyên ngành (Professional Associations) hoặc đến các trung tâm dịch

vị dữ kiện lý lịch (Resume Databases) để đợc cung cấp lý lịch của các ứng viên

đang cần việc làm. Những phương pháp này tại Việt Nam chưa được phát triển.

1.2. Động thái và khả năng thu hút lao động của

các doanh nghiệp tại Việt Nam

“Mức cầu lao động” trong các doanh nghiệp là bộ phận quan trọng cấu

thành “Mức cầu chung về lao động” của thị trường lao động tại Việt Nam. Đánh

giá động thái lao động doanh nghiệp làm cơ sở cho cơ quan chức năng hoạch

định các chính sách, giải pháp về phát triển kinh tế (đầu tư, công nghệ, phát

triển ngành nghề, đào tạo nhân lực…) nhằm không ngừng tăng số chỗ làm việc

mới, ổn định việc làm cho lực lượng lao động trong từng khu vực và thị trường

lao động cả nước. Động thái lao động doanh nghiệp còn phản ánh xu thế thu hút

lao động của các doanh nghiệp về mặt số lượng và chất lượng và đặc trưng khác

của người lao động.

13

1.2.1. Tình hình lao động của Việt Nam sau sáu tháng đầu năm 2015

Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước đến thời điểm

01/7/2015 ước tính là 53,86 triệu người, tăng 147 nghìn người so với cùng thời

điểm năm 2014, bao gồm lao động nam 27,75 triệu người, chiếm 51,53%; lao

động nữ 26,11 triệu người, chiếm 48,47%. Xét theo khu vực, lực lượng lao

động từ 15 tuổi trở lên khu vực thành thị là 16,81 triệu người, chiếm 31,2%; khu

vực nông thôn là 37,05 triệu người, chiếm 68,8%.

Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động tại thời điểm trên là 47,79

triệu người, không biến động nhiều so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm

lao động nam 25,64 triệu người, chiếm 53,65%; lao động nữ 22,15 triệu người,

chiếm 46,35%. Lực lượng lao động trong độ tuổi của khu vực thành thị là 15,45

triệu người, chiếm 32,34%; khu vực nông thôn là 32,34 triệu người, chiếm

67,66%.

Lao động 15 tuổi trở lên đang làm việc trong 6 tháng đầu năm nay ước

tính 52,55 triệu người, bao gồm 23,7 triệu người đang làm việc ở khu vực nông,

lâm nghiệp và thủy sản, chiếm 45,1% tổng số; khu vực công nghiệp và xây

dựng là 11,46 triệu người, chiếm 21,8%; khu vực dịch vụ là 17,39 triệu người,

chiếm 33,1%.

1.2.2. Tuyển dụng lao động trong sáu tháng đầu năm 2015

Biến động nhân lực, cộng với nhu cầu mở rộng sản xuất khiến ngay từ

quý đầu năm 2015 các doanh nghiệp đã dồn dập thông báo tuyển dụng lao động

với số lượng lớn. Theo nhận định của các chuyên gia, đây được coi là một tín

hiệu vui đối với thị trường LĐ đầu năm.

Tại các khu công nghiệp (KCN) Thăng Long (huyện Đông Anh, Hà Nội)

và KCN Quang Minh (huyện Mê Linh, Hà Nội), mỗi ngày có cả trăm người đến

các bảng tin tuyển dụng tìm việc. Hàng loạt công ty tuyển dụng LĐ với số

lượng lớn. Năm 2015, công ty Linh kiện điện tử SEI Việt Nam có kế hoạch

tuyển dụng 1.500 công nhân nữ vào làm việc trong nhà máy chuyên sản xuất và

14

kinh doanh bảng vi mạch dẻo. Công ty TNHH Denso Việt Nam (chuyên sản

xuất linh kiện ô tô) cũng treo biển tuyển dụng công nhân sản xuất với số lượng

không hạn chế…

Tại Thái Nguyên, Cty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Thái

Nguyên (Samsung Thái Nguyên) vừa có văn bản gửi Sở Lao động-Thương binh

và Xã hội (LĐ-TB&XH) các tỉnh, thành phố thông báo kế hoạch muốn tuyển

10.000 LĐ phổ thông làm việc ở vị trí sản xuất, lắp ráp linh kiện điện tử và điện

thoại di động.

Trên địa bàn tỉnh Nam Định hiện có ba khu công nghiệp (Hòa Xá, Bảo

Minh và Mỹ Trung), nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, từ nay tới cuối

năm 2015, các DN hoạt động tại các KCN trên địa bàn tỉnh có nhu cầu tuyển

dụng gần 7.000 LĐ, tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực dệt, sợi, nhuộm, may

mặc, sản xuất dây dẫn và cơ khí chế tạo.

Khu vực kinh tế lớn nhất cả nước, thị trường LĐ càng sôi động ngay từ

đầu năm. Đại diện Trung tâm dự báo nguồn nhân lực TP Hồ Chí Minh cho rằng,

tháng ba là tháng cao điểm tuyển dụng. Do vậy, nhu cầu nhân lực bổ sung các

ngành nghề sản xuất, chế biến sẽ tăng cao so với tháng một và hai. Dự kiến nhu

cầu LĐ cần tuyển dụng tại TP Hồ Chí Minh vào quý I khoảng 23.000 chỗ làm

việc, tập trung nhiều trong các nhóm ngành nghề như: dệt may, giày da, chế

biến thực phẩm, nhựa - bao bì, xây dựng, công nghệ thông tin, bán hàng…Từ

nay đến cuối năm 2015, các DN thành phố cần tuyển 265.000 LĐ.

Còn tại Đồng Nai, ngay từ đầu năm, theo báo cáo của Sở LĐ-TB&XH,

nhu cầu LĐ tại đây cần thêm trên 50.000 người. Trên địa bàn tỉnh Bình Dương,

các DN có nhu cầu tuyển khoảng 33.000 LĐ. Trong đó nhu cầu LĐ phổ thông

30.000 người, LĐ có trình độ trung cấp trở lên khoảng 3.000 người…

15

1.2.3. Nhu cầu tuyển dụng lao động trong sáu tháng cuối năm 2015 của

các doanh nghiệp.

Theo lộ trình, vào cuối năm 2015, Cộng đồng Kinh tế ASEAN sẽ hình

thành. Với thị trường 600 triệu dân của ASEAN, trong đó 300 triệu người tham

gia LĐ thì lực lượng này khi được “giải phóng”, được tự do di chuyển trong thị

trường chung sẽ là nhân tố cơ bản để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của

các nước thành viên Cộng đồng Kinh tế ASEAN.

Khi tham gia AEC, Việt Nam có lợi thế lớn nhất là lực lượng LĐ dồi dào

và cơ cấu LĐ trẻ. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến giữa năm 2014,

quy mô lực lượng LĐ từ 15 tuổi trở lên ở Việt Nam là 53,8 triệu người, trong đó

số người trong độ tuổi LĐ là 47,52 triệu người.

Theo dự báo của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), khi tham gia AEC, số

việc làm của Việt Nam sẽ tăng lên 14,5% vào năm 2025. Nhận định của Giám

đốc Tổ chức Lao động (LĐ) quốc tế khu vực châu Á-Thái Bình Dương cho

rằng, với sự hình thành của Cộng đồng này, việc làm trong các ngành xây dựng,

vận tải, dệt may và chế biến thực phẩm sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ nhất.

Trước mắt, trong năm 2015 có tám ngành nghề LĐ trong các nước

ASEAN được tự do di chuyển thông qua các thỏa thuận công nhận tay nghề

tương đương, gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận chuyển

và nhân viên ngành du lịch. Ngoài ra, nhân lực chất lượng cao (các chuyên gia,

thợ lành nghề), trong đó có nhân lực được đào tạo chuyên môn hoặc có trình độ

từ đại học trở lên, thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, được di chuyển

tự do hơn.

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực thấp được đánh giá là một trong

những “điểm nghẽn” cản trở sự phát triển. Theo Bộ LĐ-TB&XH, LĐ qua đào

tạo nghề hiện nay mới chỉ chiếm khoảng 34% tổng số LĐ trong cả nước. Trên

thực tế, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam có khoảng cách khá lớn so với

các nước trong khu vực.

16

2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tuyển dụng

Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất

nguồn nhân lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể. Trong giai

đoạn trở lại đây, con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là nguồn lực

tiềm năng khai thác rất lớn.

2.1. Đối với một doanh nghiệp

Bổ sung nguồn nhân sự phù hợp với nhu cầu của hoạt động sản xuất, kinh

doanh

Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tuyển dụng được nhân sự tôt cũng cho phép hoàn thành được kế hoạch

kinh doanh đã định

Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực

khác của doanh nghiệp

Tạo tiền đề cho công tác bố trí, đào tạo và phát triển nhân sự

2.2. Đối với người lao động

Hiểu rõ hơn và định hướng bởi: triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục

tiêu của doanh nghiệp

Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ nhân lực của

doanh nghiệp

2.3. Đối với xã hội:

Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập

Giảm các tệ nạn xã hội

Sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích, đúng mục đích.

3. Thời gian tuyển dụng

Thời gian tuyển dụng khả quan nhất trong năm dành cho các doanh

nghiệp VN rơi vào giai đoạn đầu năm sau tết. Tức là vào các tháng 3, 4 là các

tháng được xem là mùa tuyển dụng cao điểm nhất trong năm của các công ty.

17

Bởi vì lúc này, họ cần bổ sung ngay một lực lượng nhân sự mới để bù vào cho

các vị trí nhân sự đã nghỉ việc trong năm mới. Lý do cho việc thiếu hụt nhân sự

thường diễn ra ở thời điểm này vì nhân sự người Việt thường có thói quen lên

kế hoạch chuyển việc từ trước nhưng họ vẫn đợi sau Tết mới tiến hành chuyển

việc, mục đích giữ được các khoản lương thưởng hấp dẫn của tháng Tết .

Mặc khác, vì đây là giai đoạn đầu năm, là giai đoạn mà các kế hoạch kinh

doanh, marketing đã được chuẩn bị cho cả năm bắt đầu đi vào hoạt động. Vì vậy

rất cần bổ sung một nguồn nhân lực mới với sức trẻ và được xem là làn sóng

mới để hỗ trợ đắc lực cho nhóm nhân sự hiện hành, đảm bảo thực hiện trơn tru

các chiến dịch kinh doanh đã đề ra.

4. Trách nhiệm tuyển dụng

4.1. Ai là người lập kế hoạch?

Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, trưởng phòng nhân sự là người lập

kế hoạch chung cho việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Người này sẽ

phối hợp với các phòng ban trong công ty để lập kế hoạch nguồn nhân lực: theo

dõi thông tin nhân lực toàn công ty, đưa ra bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho

từng vị trí nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Đồng thời, họ tham vấn,

giám sát quá trình tuyển dụng cũng như hoạch định những chính sách phù hợp

thu hút người tài cho công ty.

Trong quá trình lên kế hoạch, trưởng phòng nhân sự sẽ kết hợp cùng các

phòng ban khác tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho công ty. Nếu các

phòng ban cần thêm nhân sự khi đề xuất với phòng nhân sự, phòng nhân sự sẽ

đăng tuyển trên web, báo và tổ chức giới thiệu việc làm để tìm kiếm. Trưởng

phòng nhân sự không trực tiếp phỏng vấn ở các vị trí thấp, họ sẽ phân cho nhân

viên nhân sự và nhân viên chuyên môn ở phòng đó trực tiếp tuyển dụng. Một số

vị trí quan trọng như: tổ trưởng chuyên môn, phó phòng, trưởng phòng thì

trưởng phòng nhân sự mới trực tiếp tham gia tuyển dụng.

18

Dựa vào chủ trương và kế hoạch công ty đề ra, ví dụ như quý 3 và quý 4

công ty mở hệ thống kinh doanh mới, trưởng phòng nhân sự sẽ tính toán 1 chi

nhánh cần bao nhiêu nhân sự, tổng các chi nhánh cần bao nhiêu nhân sự? Phân

bổ nhân viên vào công việc và về các địa điểm thích hợp với họ. Phân chia chức

danh và tính lương cho các nhân viên. Đệ trình bản thảo lập kế hoạch cho Hội

đồng cổ đông xét duyệt trước khi đưa vào thực hiện.

4.2. Ai là người thực hiện tuyển dụng?

Việc tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự

để thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết

nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Việc tuyển dụng nhân sự phải qua các qui trình tuyển dụng nhân sự chặt

chẽ bao gồm 2 khâu cơ bản đó là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự.

Tùy từng doanh nghiệp, môi trường kinh doanh cụ thể, mà các doanh

nghiệp có thể lược bỏ hoặc thêm vào một số bước phù hợp với điều kiện thực tế

của doanh nghiệp.

Các nguồn tuyển dụng nhân lực: 2 nguồn chính

Nguồn bên trong doanh nghiệp: đó là những người lao động đang

làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển

đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.

Nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: nhưng lao động đã được đào

tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, lao động hiện không có việc

làm.

Như vậy, việc thực hiện tuyển dụng do sự phối hợp giữa các bộ phận cần

tuyển dụng nhân sự với chủ lực là bộ phận nhân sự của công ty.

4.3. Ai là người huấn luyện nhân sự?

Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng

đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện

19

truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động,

hiệu quả hoạt động.

Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối

với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và

kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai

đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những

công việc mới.

Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp

vụ công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.

Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một

trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp

dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định

hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh

nghiệp. Và người thực hiện huấn luyện nhân sự thường sẽ do nơi tiếp nhận nhân

sự được tuyển dụng và bộ phân nhân sự đảm nhiệm.

Việc huấn luyện nhân sự có thể bao gồm các loại sau:

Huấn luyện tại nơi làm việc.

Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp

khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên

của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể dược luân phiên làm việc

giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng

quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo

trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và

kinh nghiệm.

Huấn luyện ngoài nơi làm việc.

Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên

ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh

20

nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các

công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo

ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viên được tập làm việc,

thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng

ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.

Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng

để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau

như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm,

phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v...

4.4. Ai là người đánh giá?

Mục đích của việc đánh giá ứng viên là đánh giá ứng viên một cách chính

xác và khách quan trên tất cả các mặt như: chuyên môn, đạo đức, lí tưởng, thể

lực. Vì vậy, người đánh giá của ứng viên sẽ do người trực tiếp quản lý của họ

khi làm việc thực hiện. Người quản lý trực tiếp này sẽ tiến hành đánh giá theo

một số tiêu chuẩn như sau:

1) Trình độ học vấn.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Trình độ ngoại ngữ

2) Kinh nghiệp nghề nghiệp

Thâm niên công tác

Nhưng công việc chức vụ đảm nhận

Những thành công đã đạt được

Nững rủi ro thất bại đã gánh chịu.

3) Kỹ năng ứng xử.

Trả lời những vấn đề liên quan đến kiến thức chuyên môn

Trả lời những vấn đề về kiến thức xã hội.

4) Động cơ thúc đẩy.

21

Vì sao phải từ bỏ công việc cũ

Vì sao họ đến với ta?

Họ mong đợi nhưng gì ở công việc mới và nơi làm việc mới.?

5) Nhận thức khác.

Trách nhiệm cá nhân

Hiểu biết về doanh nghiệp.

5. Các giai đoạn tuyển dụng

Bao gồm 6 giai đoạn như sau:

5.1. Xác định nhu cầu

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác

định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể

xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên

chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất

5.2. Chiêu mộ nhân sự (quảng cáo, thu hút ứng

viên)

Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết

chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và

liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp

của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các tổ

chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có chiêu

mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt

nhất cũng ít có giá trị.

5.3. Tuyển chọn nhân sự

Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công

22

việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực

hiện công việc.Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế

hoạch nguồn nhân lực.

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết

cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác

tốt.

5.4. Sắp sếp nhân sự (bố trí thử việc)

Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải

đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên

sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ

của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ đó, nhà tuyển dụng

ra đưa ra quyết định cuối cùng.

5.5. Hội nhập môi trường làm việc mới

Làm cho nhân viên mới thích ứng với môi trường làm việc của công ty:

Họ cần được hiểu biết về công ty như cách thức quản lý, quy định làm việc của

công ty, điều kiện làm việc, văn hoá ứng xử, người quản lý, các đồng nghiệp…

để trách “ma cũ bắt nạt ma mới” sự cô đơn, sự bơ vơ, làm việc không có năng

suất, sự cảm hứng lạc điệu- nghỉ việc.

Cung cấp thông tin liên quan đến công việc: công việc phải làm, chính

sách đãi ngộ..và sự mong đợi của công ty đối với nhân viên.

Giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian: nắm được công việc cụ thể không

phải hỏi người khác.

Tạo một ấn tượng tốt đẹp cho nhân viên mới về công ty về mặt tình cảm,

tránh được sự lo lắng ban đầu.

23

5.6. Đánh giá kết quả thử việc

Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng phòng nhân sự và Trưởng bộ

phận chuyên môn sẽ tiến hành đánh giá kết quả thử việc của nhân viên trong

thời gian thử việc theo mẫu đánh giá nhân viên thử việc. Phòng nhân sự có trách

nhiệm theo dõi nhân viên hết thời gian thử việc, thông báo cho các Trưởng bộ

phận biết mốc thời gian này , thường là trước 10 ngày làm việc tính từ ngày hết

thời gian thử việc.

24

CH NG 2: CÁC B C XÂYƯƠ ƯỚ D NG TH T C TUY N D NGỰ Ủ Ụ Ể Ụ NHÂN SỰ

1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu

1.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác

định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể

xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên

chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất, nhân viên cũ

nghỉ nên cần thêm nhân viên mới thay thế vào vị trí đó…

1.1.1. Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải

được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường

có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân

lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao

động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp

rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…

Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là

trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng

dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

1.1.2. Tuyển dụng ứng phó:

Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng

công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản

xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng

25

có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân

viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra

thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động

lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực

cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

1.1.3. Tuyển dụng ngẫu nhiên:

Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng

viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh,

cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh

nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

1.1.4. Tuyển dụng dự án

Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh

nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường

nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

1.1.5. Tuyển dụng thường niên

Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù

nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám

đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí

nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp

theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống.

Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá

trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh

nghiệp nắm bắt rõ hơn.

1.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng

Sẽ là một sai lầm và thiếu nghiêm túc lớn khi các nhà quản trị hoặc doanh

nghiệp quyết định tuyển dụng nhân sự khi chưa xác định thật rõ nhu cầu tuyển

26

dụng của công ty trong thực tại. chính điều này đã gây ra những tổn thất rất lớn

cho doanh nghiệp.

Chẳng hạn, Doanh nghiệp quyết định tuyển thêm nhân viên trong khi lức

lượng lao đọng trong công ty không thiểu. Như vậy, số nhân viên mới tuyển

thêm vào sẽ trở nên dư thừa. Hoặc là họ không có điều kiện tiếp xúc với công

việc, hoặc là tạo điều kiện cho họ làm việc thì những nhân viên cũ sẽ mất đi một

phần việc. Nhân viên không làm việc được hết công suất. Điều này làm Doanh

nghiệp tiêu tốn đi một khoảng tiền lương không cần thiết. Tuyển nhân viên với

chuyên môn sai với yêu cầu cần của công ty cũng lâm vào sai lầm tương tự.

Như vậy, việc xác định nhu cầu trước khi tuyển dụng giúp doanh nghiệp:

Định hướng rõ công ty cần lực lượng nhân viên như thế nào,

chuyên môn nào.

Không gây lãng phí và tổn thất cho Doanh nghiệp.

Giúp giai đoạn ứng cử tiến hành nhanh hơn, hiệu quả hơn.

Các bộ phận tuyển dụng xác định rõ được mục tiêu cần thực hiện.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển

dụng

Bước xác định nhu cầu nhân sự để ra quyết định tuyển chọn là một bước

khá quan trọng. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào việc xác định nhu cầu

cũng diễn ra một cách suôn sẻ và chính xác. Những yếu tố tác động đến việc

xác định nhu cầu của doanh nghiệp có thể kể đến như:

Trình độ chuyên môn và tư duy quan sát của người thực hiện tuyển

dụng: Nếu một người có tầm nhìn, nắm bắt và biết rõ doanh nghiệp

đang cần gì, họ sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác mục tiêu

cho buổi tuyển dụng. Chọn đúng số lượng và chất lượng nhân viên

mới.

27

Chi phí: Chi phí hiện có của doanh nghiệp cho biết họ cần tuyển

thêm bao nhiêu nhân viên, với mức lương có thể trả cho nhân viên

mới là bao nhiêu. Ngoài ra, chi phí dành cho tổng tểh quá trình tuyển

dụng cũng là vấn đề doanh nghiệp cần cân nhắc để biết nhu cầu thực

sự mà doanh nghiệp cần.

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp sẽ cần

những nhân viên thực sự chuyên nghiệp, sẵn sang và đủ khả năng

đưa doanh nghiệp đi lên.

Thực trạng doanh nghiệp: đây là yếu tố cần thiết và quan trọng nhất

ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu. Doanh nghiệp cần ai? Số

lượng bao nhiêu? Trình độ thế nào?.... để phù hợp nhất với hiện tại

của doanh nghiệp.

2. Giai đoạn 2: Chiêu mộ nhân sự


Có rất nhiều cách để tuyển dụng ứng viên, cũng như là tiếp cận ứng viên

tiềm năng. Điều quan trọng là nhà tuyển dụng cần xác định được một phương

pháp tuyển dụng hợp lý sau khi mô tả chi tiết vị trí cần tuyển, sau khi căn cứ cụ

thể vào vị trí tuyển dụng, năng lực tài chính của công ty.

Dưới dây là 1 số cách cơ bản để tuyển dụng ứng viên của một số công ty :

Tuyển dụng nội bộ : Ứng viên đã có những hồ sơ lưu tại công ty và

hoàn toàn quen với lề lối làm việc ở đây. Nhà tuyển dụng có thể

tham khảo ý kiến những người quản lý trực tiếp của họ.

Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: bằng

cách này, có thể giúp công ty tìm được những ứng viên xứng đáng.

Yếu tố cần xem xét: Nhà tuyển dụng phải thiết lập một hệ thống xử

lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng.

28

Sử dụng việc giới thiệu : Bạn bè và đồng nghiệp có thể cung cấp

các mối quan hệ với các ứng viên có tiềm năng.Yếu tố cần xem xét

: Cung cấp những nguồn nhân lực thân quen có thể sử dụng.

Sử dụng nguồn nhân lực địa phương: Các cơ quan chính quyền tại

địa phương và các trường cao đẳng, đại học là một nguồn tuyển

dụng. Yếu tố cần xem xét : Những công việc không đòi hỏi nhiều

kinh nghiệm, trường đại học luôn là một nguồn cung cấp ứng viên

tốt.

Sử dụng các công ty môi giới: có thể giúp bạn những ứng viên có

trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các công ty môi giới có rất nhiều

ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người

không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các công

ty này.

Tuy nhiên, ngoài ra nhà tuyển dụng cũng cần phải chuẩn bị cho mình một

mục đăng tuyển thu hút ứng viên. Và dưới đây là 1 số điều cơ bản nhà tuyển

dụng đăng mục tuyển dụng để thu hút ứng viên:

Yêu cầu 1: Viết chi tiết

Một bảng mô tả công việc sơ sài vừa không giúp bạn tìm được ứng viên

mong muốn vừa làm bạn mất thời gian quý báu của mình vì bất kỳ người tìm

việc nào cũng thấy mình đủ điều kiện tham gia ứng tuyển. Bạn thử tưởng tượng:

chỉ cần một nửa số người xem mục đăng tuyển này nộp đơn dự tuyển, hộp mail

của bạn sẽ đầy ứ trong vài tiếng ngắn ngủi.

Để tránh điều này, bạn cần nêu rõ yêu cầu chi tiết của vị trí đăng tuyển.

Ví dụ, nếu Giám Đốc Tài Chính yêu cầu ứng viên phải có bằng CPA (certified

public accountant), bạn cần nhấn mạnh chi tiết này trong mục đăng tuyển. Hoặc

nếu bạn muốn tuyển nhân viên có kinh nghiệm tổ chức sự kiện cho công ty, bạn

đừng viết chung chung “tuyển nhân viên biết tổ chức sự kiện cho công ty”. Nếu

29

không ứng viên sẽ hiểu rằng họ chỉ cần có khả năng tổ chức các buổi dã ngoại

hoặc các buổi tiệc bình thường cho công ty.

Yêu cầu 2: Viết rõ ràng

Hãy viết bảng mô tả công việc thật rõ ràng và dễ hiểu để những người

chưa bao giờ biết đến công ty bạn cũng có thể nắm rõ yêu cầu công việc. Đừng

sử dụng nhiều thuật ngữ chuyên ngành, nếu không người tìm việc sẽ không biết

được liệu họ có phù hợp hay không và cứ “gửi đại” hồ sơ ứng tuyển.

Ví dụ, một công ty đăng tuyển vị trí Trưởng Phòng Sản Phẩm cho một

công ty hoạt động về mạng như sau “Tìm ứng viên có kinh nghiệm lên mô hình

và viết yêu cầu về sản phẩm, và các thông số kỹ thuật liên quan.” Một công ty

khác cùng đăng tuyển vị trí này “Tìm ứng viên biết lên kế hoạch marketing cho

sản phẩm có khả năng nghiên cứu và phân tích thị trường, phân tích điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) đối với sản phẩm, biết thiết lập chương

trình khuyến mãi và lên kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.” Rõ

ràng mục đăng tuyển của công ty thứ hai chi tiết và dễ hiểu hơn nhiều, giúp

công ty này có nhiều cơ hội thu hút nhiều ứng viên hơn.

Yêu cầu 3: Đặt ra yêu cầu cao

Đừng đưa ra yêu cầu tuyển dụng quá dễ dàng. Thay vì chỉ yêu cầu ứng

viên nộp hồ sơ ứng tuyển, bạn nên yêu cầu ứng viên làm thêm một số “bài kiểm

tra” cần thiết.

Chẳng hạn, nếu công ty bạn muốn tuyển nhân viên thiết kế web, hãy viết

mục đăng tuyển như sau: “Yêu cầu ứng viên đính kèm mô hình thiết kế web cho

công ty chúng tôi. Ứng viên được tuyển sẽ phụ trách nâng cấp toàn bộ website

công ty. Vui lòng trình bày cụ thể khả năng thiết kế web.” Từ đó, bạn sẽ dễ

dàng chọn được ứng viên thật sự yêu thích và đủ khả năng đảm trách công việc,

đồng thời lọc ra những ứng viên trung bình khác hay những ứng viên không

thích bỏ thời gian theo đuổi các công đoạn tuyển dụng phức tạp.

30

Ngoài ra, để thành công trong việc thu hút nhân tài, bạn cần quản lý thật

tốt nguồn ứng viên của mình. Một đăng tuyển cụ thể và rõ ràng sẽ giúp bạn hạn

chế những hồ sơ không đạt chất lượng và chọn đúng nhân viên phù hợp cho

mình.


Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị

trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công

việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên

ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Doanh nghiệp có chính sách chiêu mộ tốt:

Họ sẽ thu hút được nhiều ứng viên.

Cơ hội tìm kiếm ra những ứng viên phù hợp với yêu cầu của

Doanh nghiệp sẽ cao hơn.

Ứng viên xem trọng cuộc tuyển dụng và Doanh nghiệp hơn.

Tạo sự chuyên nghiệp cho Doanh nghiệp trong mắt ứng viên.


dụng

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:

2.3.1. Các yêu tố thuộc về tổ chức:

Uy tín của công ty.

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm

lý trong tập thể lao động.

Chi phí.

2.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường:

Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).

31

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Trong quá trình tuyển mộ các

tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao

trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế

thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để

tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu

là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Các xu hướng kinh tế.

Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

Như vậy, để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có

kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.

3. Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự


Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công

việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực

hiện công việc.

Quá trình tuyển chọn nhân sự bao gồm các bước:

3.1.1. Bước 1: Sàng lọc hồ sơ.

Trong một khoản thời gian xác định (1 tháng, 2 tháng) kể từ ngày đăng

tin tuyển dụng. Nhân viên nhân sự tiến hành thu thập và sàng lọc hồ sơ ứng

viên. Lựa chọn hồ sơ theo những tiêu chí tuyển dụng đã lập ra ban đầu (theo

tiêu chí riêng của phòng nhân sự hoặc theo phiếu yêu cầu tuyển dụng). Lựa

chọn những hồ sơ phù hợp nhất để chuyển sang giai đoạn phỏng vấn.

Nhà tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ ứng viên là các đơn xin việc thường được

viết theo mẫu quy định. Song tùy theo ứng viên mà có thể tạo ra những bản xin

32

việc với mức độ thu hút khác nhau thông qua các thông tin mà họ nêu ra. Mẫu

đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn

chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho

việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty. Thông

qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của

mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

3.1.2. Bước 2: Kiểm tra, trắc nghiệm (hoặc sơ vấn).

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên

nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Phần này để đánh giá năng lực

thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test

trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ

giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được những ứng viên không đủ tiêu chuẩn

đi tiếp vào vòng tiếp theo.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách

phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào

cơ cấu hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia

trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

Trắc nghiệm thành tích.

Là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo

dục, thực hiện công việc…, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp,

hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn

thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra….Tùy theo từng nghề và từng công

việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá

nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai,

33

tiếp thu tốt các kiến thức mới.Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là:

Khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý

Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện

thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một

số đặc trưng khác.

Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của

cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng.

Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá

nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như

kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc

độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích .

Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân

người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng

viên, những ước muốn, đề nghị. Phương pháp này sẽ cho chúng ta nắm rõ được

trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.

Trắc nghiệm về tính trung thực.

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả

các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm

lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu

hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không

có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhận đối với vấn đề ăn cắp,

sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc.

Trắc nghiệm y học

Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của

các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh

34

xã hội như HIV…Hiện nay trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu

nước tiểu, phân tích các mẫu máu.

3.1.3. Bước 3: Phỏng vấn đánh giá (lần 1, 2, 3 hoặc theo nhóm).

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương

diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,

khả năng hòa đồng và những phầm chất cá nhân thích hợp đối với doanh

nghiệp. Có thể phóng vấn tự do hoặc theo cấu trúc phỏng vấn đã định trước.

Có Công ty, giai đoạn phỏng vấn được thực hiện 3 vòng hoặc chỉ vòng 1

là đủ. Tùy thuộc vào từng vị trí và quy định của mỗi công ty khác nhau.

Các loại phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn xin việc dựa trên một trong ba cách thức phỏng vấn nền

tảng sau: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn

nhóm ứng viên. Tuy nhiên, những cách thức phỏng vấn này được sử dụng kết

hợp chẳng hạn như phỏng vấn trực tiếp đi cùng với bảng danh mục của bảng

câu hỏi trong cuộc phỏng vấn.

Cách thức chung nhất là phỏng vấn trực tiếp, trong đó ứng viên gặp riêng

người phỏng vấn. Thường thì những ứng viên có tiêu chuẩn tốt sẽ vượt qua một

loạt cuộc phỏng vấn, đầu tiên là với một thành viên của phòng quản lý nhân sự,

sau đó là người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng nhân sự và cuối cùng có lẽ

là người giám.

Thông thường những cuộc phỏng vấn trực tiếp được ghi lại bằng video,

thông qua những cuộc đoạn văn video này người quản lý có thể xem lại cuộc

phỏng vấn để nhớ lại hoặc để tìm kiếm những thông tin mới. Những bất lợi bao

gồm sự phản ứng của những người phỏng vấn khi ghi băng hoặc là gặp sự cố về

công nghệ.

Trong cuộc phỏng vấn được trợ giúp bởi máy vi tính được gọi là sự

phỏng vấn máy móc hoá. Người xin việc được đưa cho một loạt những câu hỏi

35

trên màn hình video và trả lời bằng cách nhấn phím thích hợp trên bàn phím.

Loại phỏng vấn này nhanh hơn là phỏng vấn trực tiếp và độ tin cậy cao hơn.

Tuy nhiên, phỏng vấn này không nhận biết được những phản ứng và cảm xúc

của ứng viên. Nhưng nó có triển vọng trở thành một công cụ hữu ích trong quá

trình tuyển chọn bởi sự nhạy bén và số lượng lớn ứng viên được phỏng vấn xin

việc.

Trong phỏng vấn hội đồng, một ứng viên gặp một nhóm giám khảo gồm

hai hay nhiều đại diện của tổ chức. Một trong số những người đại diện có thể

đóng vai trò là chủ tọa của cuộc phỏng vấn, nhưng mỗi người đại diện của tổ

chức đều tham gia hỏi và tranh luận.

Trong phỏng vấn nhóm, một số ứng viên được phỏng vấn vào cùng một

lúc. Họ được phép thảo luận những vấn đề liên quan đến công việc với nhau

cùng lúc đó một hoặc nhiều quan sát viên đánh giá những biểu hiện của họ. Loại

phỏng vấn này thường được dùng trong việc tuyển chọn những người quản lý;

nó cũng có thể được sử dụng với những nhân viên hiện tại để đánh giá tiềm

năng của họ trong vai trò giám sát.

Những kỹ thuật phỏng vấn

Ba loại phỏng vấn trên thích hợp với những kỹ thuật phỏng vấn đặc biệt

khác nhau. Chung nhất là phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn dựa trên hành vi,

phỏng vấn không trực tiếp và phỏng vấn theo tình huống .

Trong cuộc phỏng vấn theo mẫu hoặc theo cấu trúc, người phỏng vấn

chuẩn bị một danh sách những câu hỏi chuẩn để hỏi tất cả những người xin việc.

Nó chắc chắn rằng không có bất kỳ câu hỏi quan trọng nào bị bỏ sót và nó đảm

bảo rằng tất cả những người xin việc được đối xử như nhau. Các nghiên cứu

chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng

vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên

theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên

36

khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã

không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ.

Phỏng vấn dựa trên hành vi đòi hỏi phân tích công việc cẩn thận và phát

triển hành vi hay những câu hỏi tình huống có liên quan với công việc cụ thể.

Phỏng vấn không trực tiếp , tức là cuộc phỏng vấn trong đó những câu

hỏi của người phỏng vấn tiến hành nhanh và kết thúc mở. Họ hỏi nhiều hơn về

những chi tiết đặc biệt trong công việc trước của ứng viên , người phỏng vấn có

thể sẽ nói : “nói cho tôi về công việc của bạn trong lĩnh vực này”. Mục đích là

để theo dõi cách thức bày tỏ suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến công việc và

thỉnh thoảng người phỏng vấn có thể gợi ý để khuyến khích người xin việc tiếp

tục bày tỏ .

Kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp có thể tìm kiếm thông tin mà phỏng

vấn theo cấu trúc không bao giờ có thể biết được. Nó đòi hỏi tiêu tốn nhiều thời

gian. Tuy nhiên, nó cũng có thể thất bại do sự tác động vẻ bề ngoài của người

phỏng vấn đến chất lượng của ứng viên. Do những nguyên nhân này, để có thể

tạo ra tính khách quan của một cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn cố gắng pha

trộn kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp với phỏng vấn theo cấu trúc để khuyến

khích người xin việc bày tỏ quan điểm của họ nhưng phải chắc chắn rằng những

tiêu chuẩn của cuộc phỏng vấn phải được thực hiện.

Trong những cuộc phỏng vấn theo tình huống, ứng viên được đưa cho

một vấn đề đặc biệt để giải quyết hoặc là một dự án để hoàn thành. Thường kỹ

thuật này được sử dụng trong phỏng vấn nhóm. Trong khi nhóm thảo luận vấn

đề đã được nêu ra để đưa ra câu trả lời, những người phỏng vấn đánh giá mỗi

ứng viên trong nhóm, chẳng hạn như chất lượng của những ý tưởng, năng lực

lãnh đạo và kỹ năng làm việc với những người khác.

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng,

cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các

37

đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng

vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay

người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng

viên.

3.1.4. Bước 4: Điều tra xác minh (nếu cần).

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển

chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông

tin, làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng

tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh

đạo cũ của ứng viên.

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ

mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi cấp văn bằng chứng chỉ…Các thông

tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định

cuối cùng.

3.1.5. Bước 5: Hoàn tất quá trình tuyển chọn.

Sau khi kết thúc việc phỏng vấn, kiểm tra và điều tra ,các thành viên của

Hội đồng tuyển dụng cần phải xem xét và xác định xem các ứng viên tham gia

tuyển dụng có đạt yêu cầu không.

Các bên tham gia phỏng vấn nhất thiết phải ghi chép, đánh giá kết quả và

ký vào các bản Đánh giá và phê duyệt tuyển dụng làm căn cứ cho việc

tiếp nhận nhân sự. Tiêu chí đánh giá cho các đợt có thể được điều chỉnh

phù hợp tùy thuộc vào các yêu cầu thực tế.

Hoàn tất thủ tục tiếp nhận, bố trí thử việc và thông tin cho ứng viên biết

để đến thử việc, từ đó căn cứ để ra quyết định tuyển dụng.

Các lưu ý trong tuyển dụng.

Chức năng của người phỏng vấn:

Là hình ảnh của công ty.

38

Một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thường là sự tiếp xúc đầu tiên giữa ứng

cử viên và nhà tuyển dụng, vậy nên để công ty xuất hiện với vẻ ngoài hoàn hảo

nhất cũng là cách gây thiện cảm với ứng viên của bạn.

Phép lịch sự và sự chuyên nghiệp của người tuyển dụng là những nhân tố

chủ chốt để giữ chân những cá nhân tốt nhất . Đừng để ứng viên chờ đợi bạn

quá lâu để được gọi phỏng vấn, hãy đúng giờ như những gì bạn đã hẹn. Đây

cũng là cách ghi điểm cho hình ảnh của công ty bạn, vì vậy hãy lưu ý điểm đầu

tiên những không kém phần quan trọng này.

Làm sáng tỏ những điểm quan trọng.

Cuộc phỏng vấn tuyển dụng trên hết là giai đoạn thu thập tất cả các thông

ti của ứng cử viên. Bạn sẽ phải kiểm tra xem hồ sơ của họ có đáp ứng được các

điều kiện tiên quyết, về trình độ cũng như kinh nghiệm hay kỹ năng.. Mục tiêu

còn là làm sáng tỏ một vài điểm của CV. Người tuyển dụng phải chú ý tới các

câu hỏi mà họ đặt ra : ví dụ, nghiêm cấm việc đề cập đến các câu hỏi cá nhân,

như tình trạng gia đình, sức khỏe hay hoạt động chính trị, bầu cử mà không có

lời giải thích rõ ràng. Ghi chép cũng là việc nên làm vì từ 4 đến 5 cuộc phỏng

vấn trở lên, vì lúc này hồ sơ các ứng cử viên sẽ bắt đầu lẫn lộn với nhau, hãy

bắt đầu sắp xếp chúng.

Nhiệm vụ của người phỏng vấn:

Đó là làm sáng tỏ những thông tin liên quan đến ứng viên đã đề cập trong

đơn xin việc một cách rõ ràng, và những thông tin cần thiết khác mà trong đơn

xin việc không đề cập đến, làm căn cứ cho công tác tuyển dụng.

Quy trình trong buổi phỏng vấn:

Chuẩn bị phỏng vấn: lên lịch thời gian và địa điểm phỏng vấn,

danh sách ứng viên, người phỏng vấn, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn,

chuẩn bị hậu cần.

Mở đầu và tạo sự tin tưởng.

39

Nội dung phỏng vấn:

Xác minh những thông tin ứng viên đã ghi trong hồ sơ xin việc.

Tìm hiểu về kinh nghiệm, năng lực chuyên môn.

Tìm hiểu về động cơ cá nhân, nguyện vọng nghề nghiệp lấy thông tin phản

hồi từ ứng viên.

Thông báo cho ứng viên về những bước kế tiếp.

Cám ơn ứng viên.

Ghi nhận xét ngay sau khi phỏng vấn.

Kết thúc phỏng vấn.

Những câu hỏi thường gặp:

Bạn mô tả sự nghiệp của mình như thế nào ? Tại sao bạn lại chọn

như vậy?

Bạn đã học được gì từ những kinh nghiệm chuyên môn và quan hệ

công việc ? hãy kể về những vấn đề mà bạn đã giải quyết được.

Những lý do khiến bạn thôi việc ở công ty cũ là gì? Điều gì hiện

nay thôi thúc bạn thay đổi công ty làm việc?

Tại sao bạn trả lời tin tuyển dụng của công ty chúng tôi ? Điều gì

bạn quan tâm nhất hay ít nhất về vị trí đề xuất ?

Bạn nghĩ như thế nào về vị trí được đề xuất ? Làm công việc này

thì có gì dễ và khó ?

Trong các công ty khác mà bạn xin việc, vị trí mong đợi nhất của

bạn là gì ?

Trong cuộc sống, bạn cảm thấy như thế nào về những việc bạn

thực hiện tốt ? Và những điều mà bạn thất vọng nhất ?

Bạn miêu tả như thế nào về những người mà bạn hiểu rõ và đã từng

làm việc với bạn ?

Điều gì bạn nghĩ là quan trọng cho sự thành công trong công việc

của bạn ?

40

Vị trí nào bạn muốn đạt được trong 10 năm nữa ?

Kỹ thuật phỏng vấn:

STAR - kể chuyện trong quá trình phỏng vấn .

Hầu hết những người tuyển dụng sử dụng một kỹ thuật phỏng vấn dựa

trên sự chuyên môn. Họ hỏi những câu hỏi giúp họ có sự hiểu biết về bạn.

STAR có nghĩa là :

S - Situation (Hoàn cảnh): mô tả thật chi tiết những sự kiện, chi tiết,kinh

nghiệm mà bạn dã từng trải qua từ những công việc đã từng làm

T - Task (Nhiệm vụ) - mục tiêu và kết quả mà bạn đặt ra cho dự án bạn đã

từng làm

A - Action (Hành động) – chính là quá trình, các bước mà bạn thực hiện dự

án đó. Hãy nêu những khó khăn gặp phải và cách bạn giải quyết chúng.

R - Result (Kết quả) - đưa ra kết quả của dự án đó, những kinh nghiệm cũng

như lợi ích mà bạn thu được

Khi nhà tuyển dụng hỏi bạn, bạn hãy luôn cố gắng đưa ra câu trả lời cụ

thể, như là:”Hoàn cảnh hay nhiệm vụ là….”, “hành động mà tôi đã làm là….”

hoặc “và kết quả là…”

DISC: là bài Test để qua đó để người phỏng vấn nhận biết được ứng

viên thuộc nhóm người nào?

D - quyết đoán, thiên hướng chỉ huy.

I - vui vẻ hòa đồng, thích kết bạn.

S - thân thiện, ít thay đổi.

C - nguyên tắc, chuẩn mực.

Các công cụ đánh giá DISC thường được dùng với mục đích:

Phân tích nhóm.

Hướng nghiệp.

41

Huấn luyện và tư vấn.

Quản lý kế hoạch phát triển cá nhân.

Giải quyết mâu thuẫn.


Sàng lọc, tuyển chọn và đánh giá được năng lực của các ứng viên.

Chọn được ứng viên xuất sắc và phù hợp nhất với công việc.

Thu thập đầy đủ thông tin để hoàn thành hồ sơ cho nhân viên.


dụng

Nhu cầu, yêu cầu và mục tiêu tuyển dụng: đó là các vị trí, số lượng công

việc cần thiết mà công ty cần, và mục đích của công việc cần thực hiện;

các yêu cầu về năng lực, tố chất, thái độ của các ứng viên mà công ty cần

cho công việc cần tuyển dụng.

Năng lực của ứng viên: là những gì ứng viên có được, được ghi trong

đơn xin việc và những gì họ bộc lộ trong quá trình sát hạch, kiểm tra,

phỏng vấn.

Nhận thức, thái độ của người tuyển dụng: chính là cái nhìn chủ quan,

khách quan của người tuyển dụng, phỏng vấn đối với các ứng viên; năng

lực, khả năng quan sát, đánh giá, và mức độ hiểu biết để đưa ra các quyết

định đúng đắn.

4. Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sự (Bố trí thử việc)


4.1.1. Thử việc:

Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải

đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên

sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ

của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ đó nhà tuyển dụng

ra đưa ra quyết định cuối cùng.

42

Nhân viên mới vào Công ty sẽ phải thông qua các bước đào tạo cơ bản về

định hướng và quy trình nghiệp vụ tuân theo chính sách/ quy trình đào tạo của

Công ty.

Phòng nhân sự tổ chức khóa đào tạo định hướng cho nhân viên mới, bao

gồm các nội dung:

Giới thiệu về Công ty.

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban.

Nội quy, quy chế của Công ty.

Các chính sách của Công ty.

Chính sách chất lượng.

Quy trình chung của ISO.

Phòng chuyên môn đào tạo nhân viên về quy trình nghiệp vụ (nếu có),

mô tả công việc của nhân viên.

Bộ phận An toàn lao động hướng dẫn nhân viên về An toàn lao động và

vệ sinh công nghiệp (nếu có).

Sau khi kết thúc mỗi phần việc được hướng dẫn, nhân viên phải ký vào

biểu mẫu Phiếu xác nhận đào tạo thử việc để xác nhận đã hoàn thành

khóa đào tạo và cam kết thực hiện đúng những nội dung đã được đào tạo.

Tiêu chí đánh giá là tham gia đầy đủ các hạng mục đào tạo như Quy định.

4.1.2. Đánh giá thử việc:

Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng phòng Tổ chức hành chính

và Trưởng bộ phận chuyên môn sẽ tiến hành đánh giá kết quả thử việc của nhân

viên trong thời gian thử việc theo mẫu Đánh giá nhân viên thử việc. Phòng Tổ

chức hành chính có trách nhiệm theo dõi nhân viên hết thời gian thử việc, thông

báo cho các Trưởng bộ phận biết mốc thời gian này trước 10 ngày làm việc tính

từ ngày hết thời gian thử việc.

Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Trưởng bộ phận chuyên môn đánh giá,

Phiếu đánh giá nhân viên thử việc sẽ được chuyển cho nhân viên thử việc

43

để họ tự đánh giá kết quả làm việc của mình, đồng thời đưa ra ý kiến về

nhận xét của cấp trên đối với mình.

Nếu nhân viên đạt yêu cầu, phòng TCHC thực hiện các thủ tục ký hợp

đồng lao động chính thức với nhân viên đó với các hình thức hợp đồng

theo quy định:

Dưới 01 năm là HĐ lao động ngắn hạn.

Trên 01 năm là HĐ lao động dài hạn.

Nếu không đạt yêu cầu, phòng Tổ chức Tài chính sang lọc lại các ứng

viên để bố trí thử việc hoặc tổ chức tuyển dụng lại.

1.1.3. Lưu ý:

Trách nhiệm của bộ phận nhân sự là tiếp nhận và phân phối các ứng viên

thử việc vào vị trí thích hợp, đồng thời hợp tác giám sát gián tiếp các ứng

viên thông qua các quản lý.

Các quản lý chịu trách nhiệm quản lý và trực tiếp đánh giá các nhân viên

tập sự, làm căn cứ ra quyết định tuyển dụng.


Là giai đoạn để nhân viên thể hiện năng lực, khẳng định bản thân với

công việc tuyển dụng.

Là khoảng thời gian để công ty đánh giá năng lực, mức độ phù hợp công

việc, tiềm năng…của nhân viên thử việc.

Là bước đánh giá cuối cùng, căn cứ để ra quyết định tuyển dụng nhân sự.


dụng

Môi trường làm việc: chính là môi trường nhân sự - công việc mà các ứng

viên tham gia thử việc, mức độ yên tĩnh – căng thẳng trong quan hệ công

việc, quan hệ giữa các cá nhân tại vị trí thử việc.

44

Năng lực, chất lượng làm việc của nhân viên thử việc: chính là những gì

ứng viên bộc lộ trước các công việc đặt ra ở vị trí thử việc, mức độ hoàn

thành và chất lượng hoàn thành công việc đó.

Các đánh giá của người quản lý: chính là những gì các quản lý thấy được

từ hành động, thái độ, năng lực bộc lộ của nhân viên tập sự trong suốt quá

trình thử việc.

Khối lượng công việc được giao

5. Giai đoạn 5: Hội nhập môi trường làm việc mới

Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thông hỗ trợ nhau phát triển

và thay đổi liên tục, vì vậy cơ cấu tổ chức, thiết kế công việc, phong cách quản

trị, phương tiện truyền thông, văn hóa công ty cũng thay đổi theo. Tất cả những

thay đổi này đòi hỏi phải có chương trình tái hội nhập môi trường làm việc mới

đối với nhân viên cũ và hội nhập môi trường làm việc đối với nhân viên mới

phải có sự chuẩn bị về cơ sở vật chất, giảng viên và bố trí thời gian làm việc, tập

huấn cho phù hợp, để đảm bảo yêu cầu của sản xuất kinh doanh.


5.1.1. Các giai đoạn tuyển dụng

Mục đích: Giới thiệu cho nhân viên mới mọi thông tin liên quan đến tổ

chức, đơn vị công tác, việc làm cụ thể.

Phân loại : 2 loại

Không bài bản, chính quy: do đồng nghiệp đảm trách, trong trường

hợp chỉ có 1 hoặc 2 nhân viên mới vào làm việc trong 1 công ty

nhỏ.

Bài bản, chính quy: không phải lúc nào các công ty lón cũng áp

dụng.

Chương trình bài bản: gồm 3 giai đoạn

Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hội nhập môi trường làm việc

mới

45

Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn

Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi

Chi tiết từng giai đoạn

5.1.1.1. Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hội nhập môi trường

làm việc mới

Do bộ phận nhân sự của công ty đảm trách

Mục đích:

Giới thiệu tổng quát về công ty, chính sách, thủ tục, lương bổng,

phúc lợi, an toàn lao động, tương quan với công đoàn, cơ sở vật

chất hạ tầng, các yếu tố kinh tế.

Giảm nỗi lo lắng cho nhân viên mới

Giúp cho công ty không bị nhân viên khiếu nại vô cớ hoặc khiếu

nại là họ không biết nên làm sai.

Các đề tài đề nghị trong giai đoạn 1:

Tổng quát vế công ty

Lời chào

Lịch sử, tăng trưởng, xu hướng, mục đích, ưu tiên, khó khăn

công ty

Truyền thống, phong tục, chuẩn mực tiêu chuẩn công ty

Sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

Chức năng nhiệm vụ hiện nay của tổ chức

Tiến trình làm ra sản phẩm dịch vụ đến khác hàng

Phạm vi các hoạt động khác nhau

Cơ cấu tổ chức công ty, chi nhánh

Ban lãnh đạo, mối tương quan tập thể và kỳ vọng

Tóm tắc chính sách chủ yếu và thủ tục: Tuỳ vào công ty

Lương bổng

46

Mức lương – thang lương – giờ phụ trội – tiền nghỉ lễ – đổi ca

– lãnh lương như thế nào

Lựa chọn mua sản phẩn hư hỏng như thế nào, trả phí ra sao –

khấu trừ lương

Tiền ứng trước – tiền vay từ quỹ tín dụng – tiền hoàn lại cho

công tác phí.

Phúc lợi

Bảo hiểm – y tế – nhân thọ – bồi thường – nghỉ lễ – nghỉ hè –

nghỉ phép (trợ cấp)

Kế hoạch hưu bổng – cơ hội đào tạo tại chức – tư vấn – Căn

tin– giải trí – XH khác

An toàn và phòng ngừa tai nạn

Y tế cứu thương – Thể dục giải trí – An toàn lao động – Tường

trình về rủi ro

Phòng ngừa kiểm tra hoả hoạn – Thủ tục chương trình tai nạn –

Sử dụng rưọu ma tuý

Tương quan giữa công nhân và công đoàn

Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng – phân công tái phân

công

Tập sự đào tạo tại chỗ – tường trình ốm, đi làm trễ – quyền hạn

trách nhiệm công nhân

Quyền hạn trách nhiệm quản trị – mối quan hệ quản đốc trưởng

ca – cơ cấu tố chức NV

Điều khoản hợp đồng/chính sách công ty – kiểm soát hoàn

thành công việc – kỹ luật

Khiển trách - thủ tục khiếu nại – hết hạng tuyển dụng – xem xét

hồ sơ nhân viên

47

Truyền thông: kênh, đường truyền chia sẻ – vệ sinh – bảo hộ

lao động – đánh bạc

Mang đồ, vật dụng ra khỏi công ty – xử lý thông tin đồn

Cơ sở vật chất

Đi tham quan cơ sở vật chất – căngtin – các khu vự không được

ăn uống – lối ra vào

Đậu xe – khu vực hạn chế – chỗ cứu thương – phòng vệ sinh –

dụng cụ trang thiết bị

Các vấn đề kinh tế

Chi phí do hư hỏng – chi phí do trộm cắp - biên tế lợi nhuận

Chi phí lao động – chi phí dụng cụ – chi phí do vắn mặt, chậm

trễ, tai nạn.

Tổng quát về công ty

Mục đích, triết lý, sơ đồ tổ chức, bảng mô tả công việc

Tuyển dụng và phát triển

Tuyển dụng, phân công phân loại nhân viên, thuyên chuyển,

giảm, hết hạn làm việc, đào tạo phát triễn

Hoàn thành công việc

Hiện diện, giờ làm việc, phụ trội, đánh giá hoàn thành công

việc lương bổng

Chính sách, tiền lương

Phúc lợi

Các vấn đề khác

5.1.1.2. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn

Giai đoạn mà các cấp quản trị trực tiếp của nhân viên mới đảm nhận.

Tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới, sẽ có chương

trình đào tạo phối hợp với chương trình chuyên môn

48

Trang bị cho nhân vân mới thông tin về các chức năng của bộ

phận phòng ban, nhiệm vụ trách nhiệm với công việc, thủ tục, chính sách

luật lệ và quy định. Hướng dẫn tham quan giới thiệu đồng nghiệp, tạo

cho nhân viên mới an tâm thoải mái không lạc lõng cô đơn, ngăn cản các

kỳ thị chủng tộc, bắc nam, nạn chế nhiễu.

Chức năng bộ phận phòng ban

Mục đích và mục tiêu ưu tiên hiện nay – cơ cấu tổ chức –

các hoạt động

Mối tương quan với phòng ban khác – với các công việc

trong nội bộ phòng

Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc

Dựa vào bản mô tả công việc giải thích chi tiết và các kết

quả mong đợi

Nêu tầm quan trọng công việc, liên quan đến đơn vị mình

và toàn công ty

Thảo luận khó khăn, làm cách nào tránh và vượt qua nó

Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, cơ sở đánh giá hoàn

thành đó

Số giờ làm việc trong ngày, số ngày trong tuần, nhu cầu giờ

phụ trội

Phân công làm công việc thêm – kiểm tra công cụ làm việc

Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào lấy, bảo trì sửa

chữa

Các loại dịch vụ, khi nào, làm thế nào để được hỗ trợ

Mối tương quan với thanh tra nhà nước

Chích sách, thủ tục, điều lệ và quy định

Điều lệ công việc, bộ phận, đơn vị – xử lý trường hợp cấp

bách

49

An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn – tường trình các sự

cố và tai nạn

Các tiêu chuẩn sạch và vệ sinh – vấn đề an ninh, trộm

cướp, chi phí cho nó

Tiếp xúc với người bên ngoài – ăn uống, hút thốc, ăn kẹo

trong đơn vị

Di chuyển vật dụng ra khỏi đơn vị công tác – kiểm tra thiệt

hại

Bảng chấm công, giờ giấc – giải lao, nghỉ ngơi, giờ ăn trưa,

gọi nhận điện

Xin, yêu cầu cung cấp dụng cụ, kiểm tra đánh giá hoàn thành

công tác

Thông báo đăng ký xin làm công việc cao hơn và yêu cầu

tái phân công

Tham quan đơn vị phòng ban

Phòng vệ sinh, phòng tắm – bình chữa lửa, trạm cứu hoả,

đồng hồ báo giờ

Ống khoá, xin phép vào ra khỏi cơ quan, khu vực của các

quản đốc

Hệ thống nước, bộ phận cung cấp bảo trỉ phòng ốc, văn

phòng y tế an ninh

Khu được hút thuốc, vị trị dịch vụ phụ vụ nhân viên, bộ

phận cứu thương

Giới thiệu với các đồng nghiệp: Các buổi báo cáo đề tài không

quá hai giờ, báo cáo nhiều ngày để gia tăng hiểu biết. Phát đề

tài và bắt họ đọc.

5.1.1.3. Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi

50

Bộ phận nhân sự phối hợp với phòng ban. Bộ phận nhân sự kiểm tra công

ty thực hiện đề tài đến đâu rồi làm bài bản và có hệ thống, thường xuyên kiểm

tra và hỏi nảy sinh các công việc nhân viên. Theo dõi để động viên giúp đỡ chứ

không khác

Dùng danh mục để checklist cho từng mục với các từ có, không

Danh mục Có Không

1. …….. X

2. …….

Các phương pháp để thu thập thông tin phản hồi

Bộ phận nhân sự hằng năm đánh giá toàn bộ đề tai dạng này để

xem nhu cầu và cải tiến, dùng feedback (thông tin phản hồi) từ

nhân viên để đánh giá, thu thập bằng cách: Yêu cầu nhân viên điền

vào bản câu hỏi, không ký tên, phỏng vấn theo mẫu ngẫu nhiên,

các buổi thảo luận nhóm với nhân viên đã thích ứng.

Cấp quản trị cần thực hiện chương trình 1 cách hệ thống, có kế

hoạch.


Làm nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức: Cụ thể công việc ra sao?

Làm như thế nào? Các quản đốc trực tiếp quản trị nhân viên đó. Làm cho

nhân viên và đồng nghiệp chào hỏi mở rộng bàn tay, trường hợp này dễ mâu

thuẫn. Giúp hội nhập với tập thể. Cử người thâm niên hướng dẫn, chú ý nghỉ

việc nhiều ở giai đoạn này. Nhân viên không thích khác, mâu thuẩn khác,

nhiều

Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng: Tâm lý nhân

viên muốn biết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ hoàn thành công việc, thành tích

và tiêu chuẩn hoành thành công việc.

51

Giảm bớt sai lỗi và tiết kiện thời gian: Cung cấp thông tin cần thiết, nhân

viên bắt tay vào làm việc giảm thời gian cho hai bên không cần thiết.

Tạo một ấn tượng thuận lợi: Mặt tình cảm, tiếp đón tử tế, cảm giác ban

đầu tan biến, hình ảnh đẹp về công ty được tạo ra.


dụng

Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thông hỗ trợ nhau phát triển và

thay đổi liên tục

Văn hóa doanh nghiệp

Thái độ làm việc của nhân viên

Sự thiếu rõ ràng trong chính sách, thủ tục, quy định

Kỹ năng, sự hiểu biết của nhân viên

Các hoạt động của công ty

nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân

viên mới

Sự quan tâm của lãnh đạo

Cạnh tranh

6. Giai đoạn 6: Đánh giá kết quả thử việc


6.1.1. Phỏng vấn đánh giá

Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh

giá, thái độ, hành vi của nhà lãnh đạo. Do đó, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị

kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận, nếu không tiến trình này sẽ thất bại.

Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có thể

lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị có thể

gặp những khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công

việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên,

ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên. Vấn

52

đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản

trị phải có năng lực, có nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này.

6.1.2. Phương pháp đánh giá

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là

tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng

chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm

(rating scale method) có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá

giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá

bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích

hợp v.v... .

a. Phương pháp mức thang điểm

Thực hiện bằng phương pháp bảng điểm và được đánh giá thông qua một

đồ thị, bảng sau sẽ cho ta thấy khái niệm đó.

Tên nhân viên ...................................Chức danh công việc ........................Bộ quản đốc .....................................Giai đoạn đánh giá: .......................... Từ ............. đến .............

CÁC YẾU TỐ ÐÁNH GIÁK

Kém (1đ)

DDưới trung bình (2đ)

Trung bình (3đ)

GGiỏi (4đ)

XXuất sắc (5đ)

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Ðáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

Sự phối hợp

53

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI.Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việcHiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:.................................Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm.Không thấy có những hạn chế.

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua

một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên

khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến

và triển vọng của nhân viên .

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công

việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến

công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên

quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích

nghi, khả năng phối hợp.... Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách

ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống

để người đánh giá ghi lời nhận xét.

b. Phương pháp xếp hạng

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng

(ranking method/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo

thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể

là anh Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt

phán đoán thì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người

ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương pháp cụ thể sau đây:

Phương pháp xếp hạng luân phiên

54

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc

tính hay yếu tố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách

những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thông minh trong

danh sách 22 người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét

trên yếu tố thông minh, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện sự

thông minh, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này. Như vậy, còn lại 20

nhân viên để đánh giá mức độ thông minh. Cụ thể như bảng sau:

BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ

Cột 1 Cột 2

1. Nguyễn Văn A 11

2. 12

3. 13

... ...

10 20. Ðoàn Thị B

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân

phiên. Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh

giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những

yêu cầu chính. Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và

ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau

đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó. Cụ

thể được mô tả như bảng sau:

Tên nhân viên được đánh giá A B C D EA 3 4 3 10B 1 3 1 5

55

C 0 1 0 1D 1 1 4 6

Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất về

chất lượng công công việc, còn nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

c. Phương pháp ghi chép lưu trữ

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu

trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không

ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ

được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại

xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai

lầm trong quá trình thực hiện công việc. Sau đây là mẫu ghi chép vụ việc quan

trọng.

VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng Nội dung Ngày

tháng Nội dung

15/3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên có người thân bị bệnh 10/5 Khách hàng phàn nàn

về thái độ phục vụ

d. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan

sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào

hai yếu tố:

- Số lần quan sát.

- Tần số nhắc lại của hành vi.

56

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc

của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô

tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng

cần quan sát những vấn đề sau:

Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ.

Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.

Trình bày các món ăn tạo cảm giác.

Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v...

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số

phương pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử

dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ

người đánh giá.

e. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-

BMO)

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:

- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân

xử qua vai trò của người tư vấn, cố vấn.

- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục

tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ

sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách

nhiệm báo cáo về các việc đó.

Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.

57

Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo

luận kết quả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây

hay không.

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm

bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo

luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân

viên công tác tốt hơn.

f. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành

công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng

theo yêu cầu.

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình

thường đạt được ở điều kiện bình thường. Các tiêu chuẩn công việc thường

được sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác

định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy

mẫu công việc.

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi

hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân

viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên

thế giới còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ

theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. Các

phương pháp này phức tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này

chỉ nêu tên mà không trình bày cụ thể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong

các sách quản trị nhân sự.

58


Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động

quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,

tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện

công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc

đánh giá:

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin

phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó

có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những

dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá

này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ

sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng phát triển nguồn nhân sự.

Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà

quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp

với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân

viên giúp họ phát triển.


dụng

Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị

thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau:

Tiêu chuẩn không rõ ràng.

Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của

nhân viên.

59

Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả

nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này

khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố

gắng phấn đấu để thực hiện công việc.

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về

mức trung bình.

Ðịnh kiến cá nhân.

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong

đánh giá cần phải dân chủ , cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này.

Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ

trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn

khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm

minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm

bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh

trong tương lai.

60

CH NG 3: K T LU N VÀƯƠ Ế Ậ KI N NGHẾ Ị

1. Khái quát những vấn đề cơ bản

Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc

quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của

nhân viên, để thực hiện nguyên tắc này, doanh nghiệp phải có một chiến lược

nhân sự toàn diện, trong đó có một chương trình tuyển dụng lao động tốt.

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là tuân

thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

dụng. Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm:

Xây dựng các bản mô tả công việc rõ ràng. Các bản mô tả công việc phải

có những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng

viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn

thành nhiệm vụ và những kinh nghiệm riêng có của một ứng viên so với

các ứng viên khác.

Soạn ra một mẫu hồ sơ thành công điển hình. Ngoài việc xây dựng các

bản mô tả công việc, doanh nghiệp phải soạn ra một mẫu hồ sơ của một

nhân viên thành công điển hình cho các vị trí chủ chốt - những vị trí vốn

có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh

của doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp bạn hiện có 20 nhân viên

bán hàng. Trong số này, 4 người (20%) có thành tích tốt nhất, 12 có

thành tích trung bình, còn lại là không có thành tích gì nổi bật. Nếu số

nhân viên có thành tích nổi bật có thể tăng từ 20% lên 33% thì rất có ý

nghĩa đối với kết quả hoạt động kinh doanh.

Để đạt được mục tiêu nói trên, bạn cần phải lập hồ sơ của tất cả các nhân

viên trong phòng kinh doanh để xác định xem những người thuộc hàng "top"

khác với các nhân viên bình thường ở những điểm nào. Với những thông tin 61

này, bạn có thể xây dựng được một hồ sơ mẫu thành công điển hình để tuyển

dụng những người có khả năng thành công cao nhất ở một vị trí nào đó.

Phác thảo quảng cáo tuyển dụng, mô tả vị trí cần tuyển dụng và các yêu

cầu đặt ra cho ứng viên. Mặc dù trên thực tế có nhiều ứng viên bỏ qua

những thông tin này, cứ "tự nhiên" nộp đơn xin việc không cần suy nghĩ,

thì việc mô tả công việc và yêu cầu đặt ra cho ứng viên trên quảng cáo

tuyển dụng sẽ giúp giảm bớt số hồ sơ xin việc không đặt yêu cầu gửi đến

doanh nghiệp.

Đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện có khả năng tiếp cận

với các ứng viên tiềm năng nhiều nhất. Theo khuynh hướng hiện nay,

Internet đang trở thành công cụ mạnh nhất cho các quảng cáo tuyển

dụng. Tuy nhiên, quảng cáo trên các bản chuyên ngành và các tờ báo địa

phương đôi khi cũng có tác dụng rất tốt.

Xây dựng những câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại. Việc soạn ra những

câu hỏi sơ tuyển qua điện thoại giúp doanh nghiệp nhanh chóng xác định

được các ứng viên đạt yêu cầu và loại bỏ những ứng viên không đạt yêu

cầu.

Xem xét các lý lịch (resume, C.V) của ứng viên và xác định các ứng viên

tốt nhất. Số hồ sơ xin việc nhận được đôi khi vượt qua ước tính của

doanh nghiệp. Trong quá trình xem xét các hồ sơ này, hãy xác định đâu

là những điểm doanh nghiệp cần tìm xét về kinh nghiệm, trình độ học

vấn, kỹ năng làm việc. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng

xác định được các ứng viên tiềm năng.

Sơ vấn các ứng viên qua điện thoại. Sau khi đã rút ngắn danh sách những

ứng viên tiềm năng thông qua việc xem xét hồ sơ việc làm tiếp theo là

bạn nên gọi điện thoại để sơ vấn các ứng viên này nhằm rút ngắn hơn

nữa số ứng viên đã đạt yêu cầu qua việc xem xét hồ sơ. Các bảng câu hỏi

62

cần phải nhất quán, kể cả trong giai đoạn này lẫn giai đoạn phỏng vấn

trực tiếp, nhằm bảo đảm tính công bằng trong cách đánh giá ứng viên.

Chọn ứng viên để đánh giá. Dựa trên các câu trả lời của ứng viên thông

qua các cuộc sơ vấn bằng điện thoại, doanh nghiệp có thể chọn ra những

ứng viên đạt yêu cầu tốt nhất cho bước tiếp theo của quá trình tuyển

dụng.

Đánh giá kỹ năng và phẩm chất của các ứng viên tiềm năng thông qua

các công cụ đánh giá đã được công nhận. Ở các bước trên, doanh nghiệp

chưa thể hiểu nhiều về ứng viên. Vì vậy, cần phải có một công cụ đánh

giá đáng tin cậy nhằm phân tích những điểm mạnh thuộc về tư duy và

cách ứng xử của ứng viên. Chẳng hạn, thông qua một bài kiểm tra,

doanh nghiệp có thể biết được ứng viên là người cẩn thận hay cẩu thả,

hướng nội hay hướng ngoại, dễ chịu hay khó nhượng bộ, cởi mở với các

ý tưởng mới hay là người bảo thủ... Thông qua hồ sơ mẫu thành công

điển hình, doanh nghiệp có thể xác định những phẩm chất nào là quan

trọng đối với một vị trí nào đó. Những bài kiểm tra có thể được thực hiện

trực tiếp hoặc thông qua Internet. Kết quả của các bài kiểm tra này sẽ là

căn cứ mời các ứng viên đạt yêu cầu tham dự phỏng vấn.

Lên các cuộc hẹn phỏng vấn và thực hiện phỏng vấn. Trong bước này,

doanh nghiệp nên dựa trên một bảng câu hỏi gồm từ 10 - 12 câu hỏi

thống nhất làm cơ sở để đánh giá các ứng viên.

Lựa chọn ứng viên. Việc chọn lựa thường được dựa trên các hồ sơ mẫu

của các cá nhân thành công điển hình.

Thực hiện kiểm tra quá trình làm việc hoặc học tập trước đây của ứng

viên nhằm phát hiện ra những vấn đề mà ứng viên chưa bộc lộ ra trong

các cuộc phỏng vấn và thi tuyển.

Gửi thư chào việc cho ứng viên. Những thông tin thu thập được trong

quá trình phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp có những cơ sở để xác định

63

mức lương bổng cũng như các chương trình đào tạo cần thiết cho ứng

viên được tuyển dụng.

2. Hiệu quả của thủ tục tuyển dụng

Để đạt được tính hiệu quả trong qui trình thủ tục tuyển dụng tức là thu

được kết quả mà sử dụng ít thời gian hơn cả về công sức và nguồn lực, công ty

không chỉ tuyển dụng được những người tài giỏi sáng tạo mà còn đem lại hiệu

quả về mặc tài chính cũng như đạt được sự hiệu quả cả về mặc kinh tế và xã

hội.

2.1. Hiệu quả tài chính

Nếu chúng ta biết vận dụng các cuộc phỏng vấn bằng những bài thi trắc

nghiệm có thể phát hiện những tài năng đặc biệt của ứng viên mà qua đó

cũng giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ

việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự...

Thủ tục tuyển dụng tốt doanh nghiệp sẽ giảm bớt nhiều phần chi phí về

giấy tờ, trang thiết bị, chi phí đi lại...

Hoạt động tuyển dụng tốt tổ chức sẽ có đội ngũ nhân viên có năng lực

làm việc hiệu quả,sẽ tạo ra nhiều nguồn lực vật chất, tài chính hơn...

2.2. Hiệu quả kinh tế, xã hội

Hoạt động tuyển dụng tốt thì tố chức sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình

dộ, kinh nghiệm để giúp tổ chức tồn tại và phát triển tốt, có tính cạnh

tranh cao. Ngược lại có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực, hoạt động

kinh doanh kém hệu quả, lãng phí nguồn lực, phá sản.

Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lí nguồn lực. Là

đầu vào của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm

xã hội.

64

3. Kiến nghị nhằm giúp thủ tục tuyển dụng gia tăng tính thực tế

Có nhiều cách giúp cho công việc tuyển dụng của nhà quản trị, nhà tuyển

dụng gia tăng tính thực tế và đạt hiệu quả cao cũng như klà tiết kiệm chi phí.

Sau đây là một vài cách thức hữu hiệu mà các công ty có thể áp dụng.

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết

Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lực

của doanh nghiệp bởi đây chính là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù

hợp với vị trí công việc cho công ty. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng cụ thể,

chi tiết sẽ giúp bạn tránh những sai sót khi tuyển dụng nhân sự. Quy trình tuyển

dụng của các công ty, doanh nghiệp có thể rất khác nhau, tùy vào cơ cấu, quy

định của đơn vị tuyển dụng. Nhưng điều cốt lõi là nhà tuyển dụng luôn phải

chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng, nhắm đến mục

tiêu là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấy những ứng cử viên sáng giá.

3.2. Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể

Bản mô tả công việc là một những những thành phần quan trọng nhất

trong thông báo tuyển dụng. Một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng

cần phải ghi những nhiệm vụ đặt ra cho từng vị trí, kỹ năng chuyên môn mà ứng

viên phải có, cá tính, phẩm chất quan trọng ứng viên cần có để hoàn thành

nhiệm vụ, điều kiện làm việc… Hậu quả của việc viết bảng mô tả chung

chung, không rõ ràng là ứng viên không nắm rõ được công việc mà bạn cần

tuyển dụng. Điều này sẽ làm mất thời gian của bạn khi bạn phải giải thích lại

công việc trong buổi phỏng vấn, hoặc sau khi ứng viên ứng tuyển. Mô tả càng

rõ ràng và chi tiết thì cơ hội bạn tuyển được nhân viên giỏi càng cao và giúp bạn

sàng lọc ứng viên không phù hợp.

3.3. Tận dụng mạng lưới tuyển dụng nội bộ

Mạng lưới tuyển dụng nội bộ là một trong những kênh thông tin tiết kiệm

và nhanh chóng nhất giúp tuyển dụng nhân tài. Dựa trên các mối quan hệ tại

công ty, nhà tuyển dụng có thể khuyển khích toàn bộ cán bộ công nhân viên tích

65

cực giới thiệu nguồn lao động cho công ty để có thể tìm được nhân sự phù hợp.

Hãy đăng các thông báo tuyển dụng lên bản tin nội bộ của công ty, liệt kê đầy

đủ thông tin về vị trí tuyển dụng và yêu cầu cụ thể đối với ứng viên. Như vậy,

các nhân viên sẽ có đủ thông tin để giới thiệu cho bạn bè, người thân của họ.

3.4. Liên kết với các trường đào tạo nhân lực

chuyên môn

Để quá trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả và tiết kiệm kinh phí, thời gian,

các nhà tuyển dụng có thể tìm đến nguồn nhân sự tại các trường đại học, cao

đẳng để đảm bảo nguồn nhân sự cho công ty. Điều này giúp cho nhà tuyển dụng

có thể tìm kiếm những ứng viên có đủ chuyên môn, phù hợp với công việc và

tiết kiệm chi phí. Không những vậy, họ còn giúp quảng bá hình ảnh của công ty

trong mắt sinh viên, thế hệ nguồn nhân lực tương lai.

3.5. Tuyển dụng trực tuyến

Sự phát triển của internet và công nghệ thông tin giúp cho các nhà tuyển

dụng có được kênh thông tin nhanh chóng và rộng lớn. Đa phần nhà tuyển dụng

đều đồng ý rằng tuyển dụng trực tuyến là giải pháp nhanh nhất, tiết kiệm nhất

để chọn lựa nhân sự cho công ty mình.Họ có thể chủ động chọn lựa từ hồ sơ

ứng viên trên các trang web tuyển dụng trực tuyến, đồng thời thu gọn danh sách

phỏng cấn. Điều này giúp cho công tác tuyển dụng tiêu tốn ít chi phí và công

sức của nhà tuyển dụng.

3.6. Tuyển dụng qua mạng xã hội

Các trang mạng xã hội như Facebook hay Google Plus, Twitter,

LinkedIn, Pinterest là các mạng xã hội được người dùng yêu thích. Thời gian

trung bình sử dụng mạng xã hội trung bình một ngày cao giúp cho mạng xã hội

trở thành một công cụ tất yếu để xây dựng hệ thống tuyển dụng và thực hiện

hiệu quả các chiến dịch tuyển dụng qua mạng xã hội. Tại Việt Nam, khảo sát

cho thấy 50,9% giới nhân sự cao cấp thường xuyên vào mạng xã hội để cập nhật

thông tin về môi trường làm việc và cơ hội nghề nghiệp tại các công ty lớn.

66

Chính vì vậy, thông qua mạng xã hội, nhà tuyển dụng sẽ tiếp cận được một khối

lượng ứng viên khổng lồ, từ đó giảm chi phí tuyển dụng được tối ưu hóa 1 cách

đáng kể.

3.7. Tuyển dụng qua điện thoại

Sự tiến bộ của công nghệ không chỉ đem đến cảm giác tiện lợi cho con

người mà còn thổi một làn gió mới cho các xu hướng tuyển dụng. Và một điều

chắc chắn là các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp không nên thể bỏ qua những

tiện ích công nghệ mang lại - phỏng vấn qua điện thoại. Phỏng vấn qua điện

thoại giúp doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí và thời gian cho công tác

tuyển dụng. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng cũng cần chú ý xây dựng bảng câu hỏi

cụ thể trước khi liên hệ với ứng cử viên để nhanh chóng xác định được các ứng

viên đạt yêu cầu và loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu, tối ưu hoá kết

quả mang lại Nếu được kết hợp với một quy trình tuyển dụng chặt chẽ, chắc

chắn nhà quản lý sẽ tuyển được cho mình những nhân viên phù hợp nhất.

3.8. Khác

Mặt khác, chúng ta cũng nên thực hiện các hoạt động, quan sát, xem xét

các ứng viên, coi trọng đến cách ứng xử khi phỏng vấn của mỗi ứng viên. Đây

là những thuộc tính cá nhân, rất khó để đào tạo cho nhân viên – ví dụ như trở

hành một người coi trọng tập thể, có tính cách lạc quan, hoặc sở hữu sự tò mò,

luôn muốn tìm hiểu những điều mới.

Chúng ta cũng có thể tham khảo 5 cách để tuyển dụng được những ứng

viên tốt nhất và những nhân tố tốt cho một thế hệ lãnh đạo mới của Alan Berson

Tập trung vào việc họ là ai chứ không phải những điều mà họ làm

Xác định cách các ứng viên tiến bộ từ suy nghĩ đến hành động

Tìm sự hòa trộn chính xác của tư duy

Sử dụng các quan điểm trò chuyện nhiều hướng

Tập trung vào 4 kiểu đối thoại

Xây dựng các mối quan hệ

67

Phát triển những thứ khác

Ra quyết định

Hành động

68

T NG K TỔ ẾNhư vậy chúng ta đã có một cái nhìn tổng quan về thủ tục tuyển dụng

nhân lực trong một tổ chức. Tuy đơn giản, sơ sài và không tránh khỏi thiếu sót

song qua đó chúng ta cũng thấy được tầm quan trọng của hoạt động này đúng

thời điểm cần thiết sẽ khiến công việc của doanh nghiệp được thực hiện một

cách trôi chảy và hiệu quả. Việc sử dụng người đúng lúc, đúng chỗ sẽ giúp công

ty có một cơ cấu hợp lý và đội ngũ nhân viên thích hợp với từng loại công việc.

Điều này sẽ dẫn tới một loạt các vấn đề khác được giải quyết như: tiết kiệm các

nguồn lực khác, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp...

Kết quả cuối cùng là lợi nhuận đạt được của doanh nghiệp càng lớn sẽ giúp

doanh nghiệp tái sản xuất mở rộng và phát triển. Ngược lại việc sử dụng người

không hợp lý sẽ dẫn đến những hậu quả xấu khó lường trước được. Việc hoạt

động kinh doanh kém hiệu quả là điều có thể thấy rõ nhất. Nặng hơn, doanh

nghiệp có thể bị phá sản. vậy có thể nói hoạt động tuyển dụng nhân lực trong

một tổ chức là yếu tố sống còn của tổ chức đó.

Trước khi làm công việc gì thì yếu tố đầu tiên được tính đến sẽ là

con người. Có nhân lực rồi thì mới lo đến máy móc, thiết bị, công nghệ, vật

liệu,... Chính con người sẽ sử dụng những nguồn lực đó để biến thành kết quả

đầu ra. Như vậy hoạt động tuyển dụng nhân lực là khởi đầu cho mọi công tác

khác.

Đất nước Việt Nam đang trên đường hoà nhập cùng thế giới và nền

kinh tế của chúng ta cũng đang dần hoà nhập với kinh kế khu vực và toàn cầu.

Chúng ta hào nhập chứ không hoà tan, vẫn giữ được những nét riêng, đặc sắc và

bản sắc dân tộc. Hoạt động tuyển dụng cũng vậy; một mặt tiếp thu, học hỏi

những cái hay, những phương pháp tiên tiến, khoa học của nước ngoài những

mặt khác chúng ta vẫn giữ truyền thống nhân đạo; giúp đỡ và tạo điều kiện cho

những người chưa đạt tiêu chuẩn hoặc cho người lao động cơ hội để họ bù lấp

69

những thiếu sót của mình... nghĩa là vấn đề đặt con người lên trên hết; thậm trí

trên cả công việc. Đây là một nét truyền thống rất Á Đông, tuy trước mắt có thể

hiệu quả công việc sẽ không như ý muốn nhưng về sau, về dài thì nó có một cái

lợi không gì sánh được đó là lòng trung thành, sự tận tâm tuyệt đối của nhân

viên với doanh nghiệp. Có lẽ đó sẽ là xu hướng hoạt động tuyển dụng ở nền

kinh tế Việt Nam của thiên niên kỷ mới.

Đến đây chúng ta có thể khẳng định: Tuyển dụng là hoạt động

then chốt của quản trị nhân lực trong một tổ chức.

70

TÀI LI U THAM KH OỆ Ả1. Đỗ Văn Phức, “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp”, NXB Bách

Khoa-Hà Nội, 12/2010

2. Trần Văn Hoan, Vũ Duy Dự, Tổng quan về thị trường lao động,

Báo Người lao động, 10/2005

3. Thị trường lao động năm 2015: Cánh cửa đã mở”- truy cập ngày

17/09/2015, http://www.ngaynay.vn/Thi-truong-lao-dong-nam-

2015-Canh-cua-da-mo-p270087.html

4. Tình hình kinh tế - xã hội 6 tháng đầu năm 2015 - truy cập ngày

17/09/2015, https://www.gso.gov.vn/default.aspx?

tabid=621&ItemID=14371

5. Bí quyết để tuyển dụng nhân sự hiệu quả và tiết kiệm truy cập

19/09/2015, https://www.careerlink.vn/cam-nang-tuyen-dung/bi-

quyet-tuyen-dung/thu-hut-nhan-tai/bi-quyet-de-tuyen-dung-nhan-

su-hieu-qua-va-tiet-kiem

71

https://www.careerlink.vn/cam-nang-tuyen-dung/bi-quyet-tuyen-dung/thu-hut-nhan-tai/bi-quyet-de-tuyen-dung-nhan-su-hieu-qua-va-tiet-kiem



https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=14371

https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=14371

http://www.ngaynay.vn/Thi-truong-lao-dong-nam-2015-Canh-cua-da-mo-p270087.html

http://www.ngaynay.vn/Thi-truong-lao-dong-nam-2015-Canh-cua-da-mo-p270087.html

quy trinh tuyen dung (QTNNL)

Education

Transcript of quy trinh tuyen dung (QTNNL)