企业架构——IT决策的依据 - tup.com.cn · it 框架,是建立企业信息系统的综合蓝图,包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。 4.1.2 目前主流的架构框架对比
Qcon2009周爱民之架构的观点
description
Transcript of Qcon2009周爱民之架构的观点
1、架构不是设计出来的
“设计架构”从根本上就是错误的。
2、架构源于分析,而非设计-设计可以拼搭,架构不可以-设计是既有,架构是源无
“架构(的)设计”讲述了架构的实现和细化过程,但不是“架构”的源起。
计算机科学是研究将现实系统“抽象”为计算机可以理解和运算的系统,并……
问题是,“什么是抽象?”
反过来的问题是,“什么不是抽象?”
既然我们所述的一切,都是“抽象系统”,那么我们——人——是怎么办到的?
我们描述这个会场时,大体还是知道这个“样子”的。
从抽象概念中,我们首先知道共性的东西。但是,由这种共性抽象组织的系统,并不是计算机系统的全部。
例如:原始人开会吗?蚂蚁开会吗?或者,我——一个人——自己可以开会吗?
共性抽象:更加准确地描述系统 本质抽象:更加泛义地描述系统
会场=开会的地方 开=交流 会=集中在一起的群体 地方=上述行为所依赖的一个位置
所以,一个会议系统,需要: 语音或视频之类的,用于交流的工具,及其管理系统、支持与保障系统;
人员,与会者与听众的管理系统(包括登记、回访等)
位置,例如预约、排程以及会议(地址)通知等。
架构的目标是 战略、产品线 具体策略(战术)
大多数情况下,BOSS知道“是什么”,而不知道“如何做”。
大多数情况下,架构师应该知道“如何实现”,以及“实现的目标‘是什么’”。
(同样是)大多数情况下,(一般的)架构师未能了解什么是“战略目标”。
架构通常需要围绕战略目标来提出。
架构师通常最难做到的是了解需求,以及确定变化与不变的部分。
架构是得到一个形式系统,以描绘上述不变部分的一个抽象过程。
在上述这个过程中,“系统”是未得的、不可见的,以及完全“概念化”的。
例如外包,就只有实现,没有架构。反过来说,我们要外包给别人,就需要做好架构的工作。要知道整个项目中确定的,不可或缺的,不能失败的是什么。至于哪部分谁做,那是第三步、第四步的问题。
观点:架构是过程而非结果——从无到有的是架构(从未存在过的东西,才是架构)
观点:没有创生(而非创新),就没有架构。
Prospectus
Requirements
Architecture
High‐LevelDesign
计划和架构设计阶段
发现评审(Discovery Review)
架构评审(Architecture Review)
Low‐LevelDesign
from:Joe MaranzanoATT Bell Labs,USG
“想”,但不是“空想”。凭空想像杜撰出来的是玄幻,不是架构。
如果你手里有一把锤子,所有东西看上去都像钉子。 心中有锤,就容易为其奴役; 始终莫要忘记提醒自己,“问题是什么?” 没有锤子是万万不行的,没有谁会傻到徒手钉钉
正确的态度应该是:手中有锤,心中无锤。 不要忘掉其适用前提 别忘记自己要解决的问题是什么。Why 永远在 How 之前。
如果你想钉一个钉子,所有东西看上去都像是锤子。 专注于你想要解决的问题,那么你所看到的东西就会呈现出以往你没有看到的一面。
架构师要有全局观 现在很多架构只是拥有着一个架构师的头衔,只负责也只了解一个系统局部的、细节的知识。这并不是一个架构师应该的状态,没有全局观的架构师其实只是“负有更大责任的设计师”,因为他们细化、完善乃至于成就这个项目、系统,但是,并不创生它。
从无到有(生于无)观点:架构是过程而非结果——从无到有的是架构 (创生从未存在过的东西,才是架构)观点:架构抽象的两种基本思想方法——由表及里,由此及彼观点:架构不是设计出来的——架构源于分析,而非设计
从有到无(看不见)观点:架构的实现是渐次的——做不出来,则为做出来做准备 (架构实现依赖技术的成熟,而技术成熟是一个过程)观点:架构没有好不好,只有合适不合适观点:架构的存在,不要影响业务——大到看不见,或小到看不见
从无到有(若大有)观点:架构的可变性——无限深远地适应未来