Proyecto Transformación de la APC Presentación Junta Directiva Julio 2005 Accenture © 2005. Todos...
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Proyecto Transformación de la APCPresentación Junta Directiva
Julio 2005
Accenture © 2005. Todos los Derechos Reservados.
© 2005 Accenture. All rights reserved.2
Agenda
1.1. Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Organizacional Propuesta para la APC
2.2. Diseño Modelo Actuación ComercialDiseño Modelo Actuación Comercial
3.3. Diseño Modelo Operativo de TIDiseño Modelo Operativo de TI
4.4. Implantación Oficina de Administración de ProyectosImplantación Oficina de Administración de Proyectos
© 2005 Accenture. All rights reserved.3
GerenciaGeneral
Negocios
Call Center
Centros de Atención
Productos
Mercadeo
CanalesVirtuales
Ejecutivos de Relación
Campañas
Administraciónde Alianzas
Negocios y Alianzas
Seguridad
Operación deSeguridad
Gestión deDesarrollo
Desarrollo deSoluciones
Pruebas y Calidad
Operaciones
Operación de TI
Soporte
TecnologíaAdministración y
Finanzas
RecursosHumanos
Contabilidad
ServiciosGenerales
Procesos
PMO
Basado en las definiciones realizadas en el Modelo de Actuación Comercial y en Modelo Operativo de TI se propone el siguiente modelo organizacional objetivo para la APC en el largo plazo...
Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Objetivo
© 2005 Accenture. All rights reserved.4
Gerencia de TI
Desarrollo de Soluciones
Pruebas y Calidad
Operaciones de TI
SoporteOperaciones de Seguridad
Gestión de Desarrollos
OperacionesSeguridad
Detallando la gerencia de tecnología encontramos la siguiente estructura ...
Estructura Organizacional Propuesta para TIEstructura Objetivo
© 2005 Accenture. All rights reserved.5
Para el desarrollo del Modelo de Actuación Comercial, se recomendó la siguiente estructura ...
Gerente deMercadeo
Gerente deNegocios y
Alianzas
GerenciaGeneral
Líder deProductos yCampañas
Líder CanalesVirtuales y
Call Center y CA
EjecutivosRelación (2)
Agentes de Atención
SupervisorCentro de Atención
SupervisorCall Center
Agentes de Atención
Estructura Organizacional Propuesta para Negocios y MercadeoEstructura Objetivo
© 2005 Accenture. All rights reserved.6
Agenda
1.1. Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Organizacional Propuesta para la APC
2.2. Diseño Modelo Actuación ComercialDiseño Modelo Actuación Comercial
3.3. Diseño Modelo Operativo de TIDiseño Modelo Operativo de TI
4.4. Implantación Oficina de Administración de ProyectosImplantación Oficina de Administración de Proyectos
© 2005 Accenture. All rights reserved.7
RRHH Finanzas TI PMO
Ejecución Comercial Seguimiento y Control
Unidades de Apoyo Alianzas
Gobierno Empresas
Análisis Estratégico ComercialAnalizar
consumidores/asociados y mercado
Definir/actualizarsegmento de
consumidores/asociados
Establecerobjetivos
comerciales
Gestionarcanales
Establecernecesidades deconsumidores/
asociados
Identificar y negociar con
alianzas
Diseñar/actualizarpropuestas de
valor
Mercadeo
Prepararobjetivos de
campaña
Ejecutar campaña
Modificar campaña
Seguir/controlar campaña
Cerrarcampaña
Venta
Planificarventa
Ejecutar y cerrarventa
Realizar acciones proactivas en
venta
Seguir objetivos de
venta
Soporte
Gestionar soporteo requerimiento
Gestionarreclamos
Administraciónde soporte
Seguimiento dereclamos o
requerimientos
Tomar medidasproactivas
con el cliente
El modelo de Actuación Comercial diseñado está formado por tres Macro Procesos Comerciales, las áreas de apoyo al Modelo y el control y administración de las futuras alianzas que pueda establecer la APC
© 2005 Accenture. All rights reserved.8
Instituciones Financieras
Seguros
Telecom
NegociosFinancieros
Negocios NoFinancieros
Consumidores
Bancos
Financieras
Cooperativas
Negocios financieros
Mueblerías
Negocios consultan
Negocios reportan
Negocios sin actividad
Instituciones Financieras
Seguros
Telecom
NegociosFinancieros
Negocios NoFinancieros
Consumidores
Bancos
Financieras
Cooperativas
Negocios financieros
Mueblerías
Negocios consultan
Negocios reportan
Negocios sin actividad
Segmentación de clientes
Con el fin de operar bajo el nuevo Modelo de Actuación Comercial se revisó y actualizó la estrategia de segmentación de clientes de la Asociación …
© 2005 Accenture. All rights reserved.9
Segmentos de Asociados/Clientes
BancosBancosFinancierasFinancieras
MuebleríasMueblerías
SegurosSegurosTelecomTelecomCooperativasCooperativas
Negocios financierosNegocios
financierosNegocios consultanNegocios consultan
Negocios reportan
Negocios reportan
Negocios sin actividad
Negocios sin actividad
Negocios no financieros
Esquema de Ventas Nivel de Servicio
Esquema de ventas diferenciado en cuanto a:
• Canales• Campañas • Comunicaciones• Metas• Propuestas de valor
Nivel de servicio diferenciado en cuanto a:
• Oportunidad• Nivel de autoservicio• Calidad
• Atención• Respuesta• Escalamiento
• Tarifas
La estrategia está dirigida a satisfacer las diferentes necesidades y expectativas de nuestros segmentos de asociados/clientes.
Propuestas de Valor
Propuestas de valor diferenciadas en cuanto a:
• Funcionalidades• Canales • Tarifas• Cantidad de usuarios• Esquema de facturación• Calidad de la data reportada• Utilización
ConsumidoresConsumidores
Negocios financieros
Instituciones financieras
Basado en la nueva segmentación y en el potencial de desarrollo de la herramienta de CRM SalesLogix, se construyó la estrategia comercial la cual se fundamenta en tres pilares: Esquema de Ventas, Propuestas de Valor y Nivel de Servicio …
Estrategia Comercial
© 2005 Accenture. All rights reserved.10
Posteriormente se evaluaron los diferentes segmentos para establecer prioridad en la aplicación de la estrategia comercial y los próximos pasos a seguir …
SegurosEste segmento de clientes tiene muchas posibilidades de desarrollo debido a que a nivel mundial son usuarios importantes de los Burós dada la naturaleza del negocio de los seguros.
SegurosSeguros• Clientes• Facturación• Fac Prom.
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$11,168 $1,241
9$11,168 $1,241
1.37%0.72%
1.37%0.72%
De 0 a 5000De 0 a 5000
Próximos pasos: Realizar Focus Group con las principales
empresas de seguros Analizar la información Elaborar propuestas de Valor para el
segmento Elaborar plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo
Empresas sin actividadVolumen importante de clientes que pueden ser desarrollables si se conocen sus necesidades de información y las razones por las cuales no utilizan los servicios que pagan.
De 0 a 5000De 0 a 5000
Negocios sin actividad
Negocios sin actividad
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
42$32,462
$773
42$32,462
$7736.39%2.08%
6.39%2.08%
Próximos pasos: Realizar investigación de mercado Informar sobre las beneficios de los
productos Ubicar a los asociados en el segmento al
que realmente pertenecen (de ser el caso) Hacer seguimiento a las acciones tomadas
© 2005 Accenture. All rights reserved.11
En total se seleccionaron 4 segmentos que representan el 35.8 % de la facturación de la APC y el 51.3 % de los asociados …
Negocios reportan
Negocios reportan
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
117$98,620
$843
117$98,620
$84317.81%
6.32%
17.81%6.32%
De 0 a 5000De 0 a 5000
Empresas que reportan
Crear nuevas propuestas de valor para incrementar los ingresos de la APC de acuerdo al volumen de data reportada por este segmento que, debido a su modelo de negocio no tiene incentivos para consultar referencias.
Próximos pasos: Definir estrategia comercial para el
segmento Crear propuesta de valor para el segmento Mercadear propuesta de valor creada Reubicar a los cliente en el nivel de
facturación apropiado Hacer seguimiento a las acciones tomadas
Instituciones Financieras
Fomentar la utilización de las propuestas de valor a los clientes con potencial de desarrollo para aumentar su facturación a la APC.
De 0 a 5000
Bancos
Facturación
Actividad
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$21,501
$2,389
1.37%1.38%
Financieras
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
82$102,853
$1,254
12.48%6.59%
Cooperativas
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
55$57,202
$1,040
8.37%3.66%
De 5000 a 25000
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
11$129,4631
$11,769
1.67%8.29%
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$84,232$9,359
1.37%5.39%
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
3$21,418$7,140
0.46%1.37%
De 0 a 5000
Bancos
Facturación
Actividad
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$21,501
$2,389
1.37%1.38%
Financieras
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
82$102,853
$1,254
12.48%6.59%
Cooperativas
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
55$57,202
$1,040
8.37%3.66%
De 5000 a 25000
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
11$129,4631
$11,769
1.67%8.29%
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$84,232$9,359
1.37%5.39%
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
3$21,418$7,140
0.46%1.37%
Próximos pasos: Definir estrategia comercial para el
segmento y nivel de facturación Crear plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo Reubicar a los cliente en el nivel de
facturación apropiado Hacer seguimiento a las acciones
tomadas
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Para analizar la factibilidad de la aplicación de Modelo Comercial diseñado de elaboró un caso de negocios con dos escenarios. Uno conservador …
Escenario Conservador
Evolución de la Facturación
-
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
2005 2006 2007 2008 2009
Evolución cantidad de Asociados
500
510
520
530
540
550
560
570
580
590
600
2005 (Q4) 2006 2007 2008 2009
Distribución de la Facturación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006 2007 2008 2009
Bancos Financieras Cooperativas Seguros Telecom Mueblerías Neg. Financ. Neg. Consul Neg. Report Neg. S/Activ
Caso de Negocios incluyendo ajuste de tarifas para todos los asociados
WACC 5%VPN 3,860,880
Caso de Negocios sin incluir ajuste de tarifas para asociados actuales
WACC 5%VPN 1,587,140
© 2005 Accenture. All rights reserved.13
Y otro con una base de crecimiento del número de asociados …
Escenario CrecimientoCaso de Negocios incluyendo ajuste de tarifas para todos los asociados
WACC 5%VPN 7,253,370
Caso de Negocios sin incluir ajuste de tarifas para asociados actuales
WACC 5%VPN 4,979,630
Evolución cantidad de Asociados
500
550
600
650
700
750
800
850
900
2005 (Q4) 2006 2007 2008 2009
Evolución de la Facturación
-
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
2005 2006 2007 2008 2009
Distribución de la Facturación
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2005 2006 2007 2008 2009
Bancos Financieras Cooperativas Seguros Telecom Mueblerías Neg. Financ. Neg. Consul Neg. Report Neg. S/Activ
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Para la implementación de la estrategia comercial se analizaron las brechas entre el modelo propuesto y la situación actual y se diseño un plan de acción compuesto de tres frentes …
Proceso Actividades
Recibir solicitudes o requerimientos
Se obtienen las solicitudes y requerimientos generados por los consumidores/asociados
Alto Sales Logix No existe
Clasificar requerimientos por tipo, tiempo de solución y cliente/asociado
Separar los requerimientos de acuerdo a las características que definidas
Alto Sales Logix No existe
Asignar responsable
Establecer de acuerdo a las características de la solicitud la persona encargada de resolver los requerimientos
Alto Sales Logix No existe
Buscar posible solución en la base de conocimiento de la APC
Identificar la propuesta de valor que más se ajuste al requerimiento basado en casos anteriores
Alto Sales Logix
Aplicar medidas de control y depurar la
existente. Crear procesos y documentar
Corto Plazo
Resolver solicitud de requerimiento
Solucionar los requerimientos que fueron solicitados
Bajo Sales Logix No existe
Revisar solución de solicitud o requerimiento
Examinar y analizar si la solución del requerimiento se realizó
Alto Sales LogixSe realiza la actividad
pero no esta documentado
Corto Plazo
Enviar respuesta o solución de la solicitud o el requerimiento
Remitir el requerimiento una vez encontrada la solución de la solicitud
Alto Sales Logix No existe
Actualizar base de conocimiento de soluciones a requerimientos
Realizar las mejoras continuas a la base de conocimiento que permiten resolver las solicitudes de requerimientos
MedioSales Logix (entrada
manual)
Aplicar medidas de control y depurar la
existente. Crear procesos y documentar
Corto Plazo
Recibir reclamos de consumidores/asociados
Documentar los reclamos de los consumidores/asociados
Alto Sales Logix
No existe. Se esta estudiando utilizar el
SRC para manejar los reclamos de
consumidores lo cual llevará un gran
esfuerzo de interfase. Se debe garantizar
que el histórico de la investigación o
reclamo quede en Sales Logix
Corto Plazo
Enviar notificación de recepción de reclamo al cliente/asociado
Hacer del conocimiento del consumidor/asociado que su reclamo ha sido recibido que está en proceso de solución
Alto Sales LogixAutomatizar la
notificaciónCorto Plazo
Clasificar reclamos por tipo, tiempo de solución, cliente/asociado
Identificar las características de los reclamos para organizarlos según su similitud
Alto Sales Logix No existe
Asignar responsable
Establecer de acuerdo a las características de la solicitud la persona encargada de resolver los reclamos
Alto Sales Logix No existe
Buscar posible solución en la base de conocimiento de la APC
Identificar posibles soluciones a los reclamos basados en casos presentados anteriormente
Alto Sales Logix
Aplicar medidas de control y depurar la
existente. Crear procesos y documentar
Corto Plazo
Solucionar reclamo
Solucionar los requerimientos de los reclamos que fueron solicitados
Bajo Sales Logix No existe
Enviar respuesta al cliente/asociado
Remitir el reclamo al consumidor/asociado una vez encontrada la solución de la solicitud
Alto Sales Logix No existe
Actualizar base de conocimiento
Realizar las mejoras continuas a la base de conocimiento que permiten resolver las solicitudes de los reclamos
MedioSales Logix (entrada
manual)
Aplicar medidas de control y depurar la
existente. Crear procesos y documentar
Corto Plazo
Calcular indicadores de gestión
Realizar el seguimiento por medio de indicadores para garantizar el resultado óptimo de los requerimientos y reclamos
Bajo Excel, Sales LogixAutomatizar el cálculo
de indicadores en Sales Logix
Corto Plazo
Realizar seguimiento del cumplimiento de los niveles de servicio en la gestión de requerimientos y reclamos
Identificar los niveles de servicios ofrecidos a cada cliente con el fin de brindar la gestión acorde al estatus del cliente
Alto Sales Logix No existe
Identificar cumplimiento de gestión
Verificar a través de los lineamientos previstos que los procesos de gestión de reclamos y requerimientos se estén cumpliendo.
Bajo Excel No existe
Realizar escalamiento de requerimientos y reclamos (de ser requerido)
Enviar a un nivel superior en la estructura de responsables cuando una instancia presente limitaciones para resolver el requerimiento o el reclamo surgido
Medio Sales LogixNo existe notificación
automática por incumplimiento
Corto Plazo
Establecer y controlar los niveles de servicio
Implantar un acuerdo de niveles de servicio que cumpla con las expectativas de la APC. Mantener un seguimiento continuo del acuerdo que garantice los niveles de servicio establecidos
Alto Sales Logix
Desarrollar y documentar procesos
y base de datos de tipos de
requerimientos y reclamos
Largo Plazo
Establecer indicadores
Crear indicadores de gestión para controlar y analizar la administración de soportes
Bajo Excel No existe
Negociar acuerdos de niveles de servicio
Establecer niveles de servicios de acuerdo al plan y al perfil del cliente
Bajo Word, Excel y Power Point
Desarrollar y documentar procesos
y base de datos de tipos de
requerimientos y reclamos
Largo Plazo
Negociar alianzas para prestación de soporte
Identificar alianzas que puedan incrementar los niveles de prestación de servicios de la APC
Bajo Word, Excel y Power Point
Desarrollar y documentar procesos
y base de datos de tipos de
requerimientos y reclamos
Largo Plazo
Analizar estadísticas de requerimientos, reclamos y alianzas
Evaluar los estudios generados a partir del histórico de requerimientos, reclamos para proponer e implementar propuestas de valor y brindar mejor servicio
Bajo ExcelDesarrollar y
documentar procesos Largo Plazo
Realizar y analizar estudios de satisfacción de consumidores/asociados
Tomar acciones que permitan mejorar proceso de soporte partiendo del análisis de los estudios de satisfacción
Bajo Excel, Sales Logix Actualizar estudio y desarrollar planes
Corto Plazo
Analizar indicadores de gestión de los procesos
Evaluar los procesos a través de los indicadores para optimizar la gestión de ser necesario
Bajo Excel No existe
Identificar y validar posibles soluciones
Verificar y evaluar las posibles soluciones que se le ofrecen a los clientes de la APC
Bajo Word, Excel Desarrollar procesos y
documentarLargo Plazo
Diseñar y validar plan de implementación de soluciones
Una vez identificadas las posibles soluciones realizar un plan que permita su ejecución
Bajo Word, Excel Desarrollar procesos y
documentarLargo Plazo
Implantar soluciones
Ejecutar el plan de implementación de soluciones
Bajo Excel, Project, WordDesarrollar procesos y
documentarLargo Plazo
Diseñar e implantar plan de comunicación de las mejoras
Informar a los clientes de la mejoras propuestas e implementadas en el área de soporte
Bajo Excel y Sales Logix No existe
Ciclo Comercial
Situación y valoración actual
Situación objetivoDescripción
Nivel de automatización esperado
Herramientas BrechaTiempo de
implantación
So
po
rte
Gestionar soporte y requerimiento
Gestionar reclamos
Seguimiento de reclamos y requerimientos
Tomar medidas proactivas con el cliente
Administración de soporte
1. Diseño, documentación y validación de los procesos del Modelo de Actuación Comercial
2. Construcción de la Fuerza Comercial
3. Aplicación de la estrategia Comercial a los cuatro segmentos objetivos
Ejecución Comercial Seguimiento y Control
Análisis Estratégico Comercial
Analizar consumidores/
asociados y mercado
Definir/actualizarsegmento de
consumidores/asociados
Establecerobjetivos
comerciales
Gestionarcanales
Establecernecesidades deconsumidores/
asociados
Identificar y negociar con
alianzas
Diseñar/actualizarpropuestas de
valor
Mercadeo
Prepararobjetivos de
campaña
Ejecutar campaña
Modificar campaña
Seguir/controlar campaña
Cerrarcampaña
Venta
Planificarventa
Ejecutar y cerrarventa
Realizar acciones proactivas en
venta
Seguir objetivos de
venta
Soporte
Gestionar soporteo requerimiento
Gestionarreclamos
Administraciónde soporte
Seguimiento dereclamos o
requerimientos
Tomar medidasproactivas
con el cliente
Gerente deMercadeo
Gerente deNegocios y
Alianzas
GerenciaGeneral
Líder deProductos yCampañas
Líder CanalesVirtuales y
Call Center y CA
EjecutivosRelación (2)
Agentes de Atención
SupervisorCentro de Atención
SupervisorCall Center
Agentes de Atención
SegurosEste segmento de clientes tiene muchas posibilidades de desarrollo debido a que a nivel mundial son usuarios importantes de los Burós dada la naturaleza del negocio de los seguros.
Seguros
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$11,168$1,241
1.37%0.72%
De 0 a 5000
Próximos pasos: Realizar Focus Group con las principales
empresas de seguros Analizar la información Elaborar propuestas de Valor para el
segmento Elaborar plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo
Empresas sin actividadVolumen importante de clientes que pueden ser desarrollables si se conocen sus necesidades de información y las razones por las cuales no utilizan los servicios que pagan.
De 0 a 5000
Negocios sin actividad
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
42$32,462
$773
6.39%2.08%
Próximos pasos: Realizar investigación de mercado Informar sobre las beneficios de los
productos Ubicar a los asociados en el segmento al
que realmente pertenecen (de ser el caso) Hacer seguimiento a las acciones tomadas
SegurosEste segmento de clientes tiene muchas posibilidades de desarrollo debido a que a nivel mundial son usuarios importantes de los Burós dada la naturaleza del negocio de los seguros.
Seguros
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
9$11,168$1,241
1.37%0.72%
De 0 a 5000
Próximos pasos: Realizar Focus Group con las principales
empresas de seguros Analizar la información Elaborar propuestas de Valor para el
segmento Elaborar plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo
Empresas sin actividadVolumen importante de clientes que pueden ser desarrollables si se conocen sus necesidades de información y las razones por las cuales no utilizan los servicios que pagan.
De 0 a 5000
Negocios sin actividad
• Clientes• Facturación• Fac Prom.
42$32,462
$773
6.39%2.08%
Próximos pasos: Realizar investigación de mercado Informar sobre las beneficios de los
productos Ubicar a los asociados en el segmento al
que realmente pertenecen (de ser el caso) Hacer seguimiento a las acciones tomadas
© 2005 Accenture. All rights reserved.15
Agenda
1.1. Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Organizacional Propuesta para la APC
2.2. Diseño Modelo Actuación ComercialDiseño Modelo Actuación Comercial
3.3. Diseño Modelo Operativo de TIDiseño Modelo Operativo de TI
4.4. Implantación Oficina de Administración de ProyectosImplantación Oficina de Administración de Proyectos
© 2005 Accenture. All rights reserved.16
Dentro del proceso de transformación de la APC se llevaron a cabo tres iniciativas en el área de Tecnología …
• Definición de macroprocesos principales según las áreas de operación diseñadas.
• Estructura organizacional (funciones), con la definición de los principales roles.
• Indicadores de gestión, según las áreas definidas por el modelo operativo
• Plantillas, procedimiento y plan de trabajo para la documentación de las aplicaciones existentes
• Proceso de evaluación y homologación del alcance del proveedor principal de los cambios en la infraestructura
• Plan de Implementación de Alto Nivel y Readiness para la estabilización de la infraestructura de TI
Modelo Operativo Estabilización de la Infraestructura
• Definición de Aplicaciones a documentar
• Diseño de formatos para documentación de aplicaciones
• Capacitación de programadores para utilización de formatos
• Planificación de las actividades a realizar por cada programador
Documentación de Aplicaciones
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En la estabilización de la infraestructura de TI se realizó un proceso de evaluación de los proveedores que realizarían los cambios en la red y servidores de la APC
Evaluador:Nombre del Proveedor: Sonitel
CRITERIO NOTAS
Sobre el Proveedor¿Las referencias de otros proyectos basados en Windows presentadas por el proveedor, estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿Las referencias de otros proyectos de redes y equipos Cisco presentadas por el proveedor, estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿Las referencias generales del proveedor en cuanto a proyectos llevado a cabo y clientes a los cuales les han prestado servicio estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿El proveedor cuenta con profecionales certificados Microsoft? 0¿El proveedor cuenta con profecionales certificados Cisco? 0De acuerdo a la claridad, amplitud, cronograma de trabajo e información suministrada por el proveedor, ¿cómo calificaría su apreciación general del servicio que está ofreciendo? 0
Requerimientos de ServidoresActualización de BIOS, Firmware de los diferentes componentes de hardware que conforman los servidores nuevos o actuales (Motherboards, Controladoras, etc) que sean compatibles y soportadas por el Sistema Operativo 0Instalación o Reinstalación del sistema operativo (Windows 200X) en los servidores nuevos o actuales, contemplando las actualizaciones (Service Pack y Patchs) 0Instalación del ADS en el servidor destinado a ser el controlador de dominio, junto con otros servicios asociados (DNS, DHCP,etc) 0Migración / Creación de usuarios y de grupos de usuarios (OU) del dominio 0Configuración de políticas de control de acceso(Locales y de Dominio) 0Instalación y configuración de Microsoft Exchange Server 2003, incluyendo los servicios de correo (SMTP/POP), servicio de FAX, creación de cuentas (40) de usuario, políticas de uso del servicio (tamaño de buzones, tamaño de correos entrantes y salientes, etc) y las actualziaciones (Service Pack y Patchs)
0
0
0
0
0
0
© 2005 Accenture. All rights reserved. 10
Herramienta de Evaluación (cont.)
Análisis Final
La propuesta económica es comparada contra la calificación técnica final obtenida (Componentes)
Los diferentes elementos de la propuesta económica son comparados entre los diferentes proveedores
Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4Propuesta Económica P1 P2 P3 P4Calificación Técnica G1 G2 G3 G4
Puntuación Final(Sin extensión de garantía)
0
20
40
60
80
100
Proveedor 1 Proveedor 2Proveedores
Pu
ntu
ació
n
Evaluación Técnica Propuesta Economica
Propuesta Económica(Sin extensión de garantía)
-
20
40
60
80
100
120
140
Proveedor 1 Proveedor 2
Co
sto
(M
iles
de
US
D)
Impuesto Garantía Software
Equipos Comunicaciones Servidores ServicioILUSTRATIV
O
ILUSTRATIV
O
Se realizó la evaluación de los diferentes proveedores a través de una herramienta de evaluación, la cual permitió:
• Comparar las propuestas técnicas y económica
• Homologar el alcance esperado en la oferta de servicio y equipos
• Negociación de cotizaciones
• Selección del proveedor
Evaluación Técnica Propuesta Económica
Herramienta deEvaluación
Análisis y Presentaciónde Resultados
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Luego de la evaluación de los proveedores, se realizaron las tareas necesarias para organizar y hacer seguimiento de las actividades a ser ejecutadas durante la estabilización
Checklists
Sesiones de trabajocon proveedores
Readiness
Plan de Estabilización de Alto Nivel
WEBSERVER2192.168.200.6
WEBSERVER1192.168.200.4
IDS/Firewall/Router
INTERNET
C&W 2MB OPTICAL
INTERNETTELECARRIER 2MB O
PTICAL
INTERNET
Firewall 515E pix
INF0 - PIX - Asociados & Gateway 192.168.202.1
SUN SPARC 450192.168.204.6
Firewall 1
SUN SPARC 450 192.168.204.5CLUSTER
DMZ 1 - FW1 - DB SERVERS 192.168.204.0 & Gateway 192.168.204.1
DAVID 512KB FR
ASOCIADOS
APPSERVER2VLS 1
192.168.203.9
APPSERVER1VLS 2
192.168.203.8
DBSERVER2SQL Server
PMOSRCSLX
192.168.203.7
FTPSERVER1192.168.200.14
DMZ 1 - PIX - Servidores Públicos 192.168.200.0 & Gateway 192.168.200.1
APPSERVER3SLX
File ServerDigitalizaciónContabilidad
Planilla192.168.203.5
DCSERVER1Domain Controller
DNSDHCPInsight
192.168.203.4
192.168.201.1
INFOBOT192.168.200.16
MAILSERVER1Exchange
FaxDomain controler
192.168.203.6
DMZ 2 - FIREWALL 1 - Servers APC 192.168.203.0 & Gateway 192.168.203.1
USUARIO 1192.168.201.x
USUARIO 2192.168.201.x
WEBSERVER4Seguridad
CXCFacturación
192.168.203.10
Dragon Probe
Dragon Probe
Switch 24 Layer 3 -192.168.201.11
192.168.201.2
SUNBLADE 100 192.168.204.7
Cisco Router
192.168.201.12
Cisco Router
192.168.206.1
VIA ESPAÑA 512KB FR
Cisco Router
Cisco RouterEth0 192.168.202.2
192.168.205.1
DEVSERVER1SRCVLS
192.168.203.11
WEBSERVER3192.168.200.8
Dragon SERVER
DEVSERVER2SRCVLS
192.168.203.12
DBSERVER3SUNBLADE 150
BD Desarrollo192.168.203.13
HOST
HOSTHOST
HOST HOST HOST HOST
HOST
HOST
HOST
PROXYSERVER192.168.200.15
IDSSENSOR1Orion
192.168.207.X
IDSSEERVER1Aldebaran
192.168.207.X
IDSSENSOR2Caciopea
192.168.207.X
Diagramas de Red (Definitivo y transitorio)
Estabilización de la
Infraestructura de TI
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Para el diseño del Modelo Operativo de TI, la estructura funcional del área y los indicadores de medición de la gestión, se definieron 10 principios guía. Entre ellos están:
Ser asesores del negocio agregando valor
Orientar la gestión al servicio al cliente
Fortalecer la práctica de medición con indicadores
Diferenciar las actividades del día a día de los proyectos
Tener una arquitectura flexible (aplicativa, técnica, datos, integración)
Modelo Operativo y Estructura Funcional
Indicadores de Gestión
El modelo Operativo de TI representa una nueva visión de TI, orientándose a los objetivos trazados por la organización …
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Gestión de la Demanda
Desarrollos Menores & Mantenimientos
Gestión de Proyectos
US
UA
RIO
S
Solución de Incidencias y Consultas
Operación e infraestructura tecnológica
CL
IEN
TE
S
Requerimientos
Respuesta Proyectos
Desarrollos Menores/ Mantenimientos
Respuesta
Proyectos
Puesta en Operación
El modelo operativo de TI está enfocado principalmente en la gestión de la demanda y en el desarrollo de capacidades de TI. La cadena de valor del modelo operativo, muestra las 2 posibles interacciones definidas para los usuarios/clientes del área
Planificación Estratégica
IncidenciasConsultas
IncidenciasConsultas
Respuesta Mantenimientos/ Incidencias
Desarrollo de Capacidades
La cadena de valor del área de TI, permite identificar las formas de interacción con el área …
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Se definieron indicadores de medición para cada una de las áreas definidas con el modelo operativo de TI, los cuales servirán a la gerencia para tener conocimiento del funcionamiento del área
Normal Preocupante Crítico
1 Proceso Seguridad % de cumplimiento de políticas de seguridadMide el grado de cumplimiento de las políticas de seguridad establecidas % TBD TBD TBD
2 Proceso Arquitectura % de cumplimiento de estándares de arquitectura definidosMide el grado de cumplimiento de los estándares de arquitectura establecidos % TBD TBD TBD
3 Proceso Desarrollo de Capacidades/G. Req. % de Requerimientos por EstadoMide la proporción de Requerimientos en cada uno de los estados (aceptado, en desarrollo, pruebas, etc.) % TBD TBD TBD
4 Proceso Desarrollo de Capacidades/G. Req. Backlog de RequerimientosMide la cantidad de requerimientos que no se han comenzado a desarrollar # Requerimientos TBD TBD TBD
5 Financiero Desarrollo de Capacidades/G. Req. Costo estimado por TI vs. Costo real de TI por requerimientoMide la desviación entre el costo estimado por TI y el costo real luego de implantado cada requerimiento TBD TBD TBD
6 Cliente Desarrollo de Capacidades/S. Cte. Grado de Satisfacción de los ClientesMide el grado de satisfacción del cliente en relación con los servicios prestados por TI % TBD TBD TBD
7 Cliente Desarrollo de Capacidades/S. Cte. % de compromisos incumplidos Mide la el cumplimiento de los Acuerdos de Servicio establecidos % TBD TBD TBD
8 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de Requerimientos entregados a tiempoMide la proporción de Requerimientos que cumplieron las metas de esfuerzo y tiempo inicialmente establecidas % TBD TBD TBD
9 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de Requerimientos con ErroresMide la proporción de Requerimientos que no pasan por primera vez las pruebas de aceptación de usuario % TBD TBD TBD
10 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de cumplimiento de SLA’s para la gestión de IncidenciasMide el cumplimiento de los SLA’s asociados a la resolución de incidencias en aplicaciones % TBD TBD TBD
Modelo Operativo de TIIndicadores de Gestión
Perpectiva Área Operacional Indicador Descripción Unidad Criterios ComentariosValores
CálculoNo.
Para soportar el modelo propuesto, se definió
una estructura cuya principal característica es
la incorporación de un área funcional para la
Gestión de Desarrollos, la cual tiene la
responsabilidad de la gestión de la demanda y
la coordinación de los desarrollos de TI.
Además de diferenciar las áreas de seguridad
y operaciones con la finalidad de fortalecerlas
y hacerlas más independientes en su
operación.
Como parte del modelo operativo, se definió una nueva estructura funcional y los indicadores de gestión
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El Área de Tecnología ha iniciado un proceso de transformación, junto con el resto de la organización, el cual debe continuar con la ejecución de la Estabilización de la Plataforma y la Implantación del Modelo Operativo de TI, además de continuar con la documentación de aplicaciones y la revisión de las políticas de seguridad…
Para el área de Tecnología, se ha definido el siguiente plan de acción
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Agenda
1.1. Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Organizacional Propuesta para la APC
2.2. Diseño Modelo Actuación ComercialDiseño Modelo Actuación Comercial
3.3. Diseño Modelo Operativo de TIDiseño Modelo Operativo de TI
4.4. Implantación Oficina de Administración de ProyectosImplantación Oficina de Administración de Proyectos
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Como parte del proceso de transformación de la APC se decidió implantar la función de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO)
Supervisar y controlar la evaluación y ejecución satisfactoria de los proyectos de la APC con base en los lineamientos
estratégicos establecidos por la dirección y las metodologías de administración de proyectos definidas.
• Mejorar las prácticas de administración de proyectos a lo largo de la organización
• Administrar información consolidada de proyectos
• Asesorar en temas de administración de proyectos al resto de la organización
• Desarrollar herramientas efectivas y eficientes para el manejo de proyectos
• Racionalizar las inversiones y esfuerzos
• Asegurar la alineación de los proyectos con los objetivos
estratégicos de la organización y las necesidades reales.
• Tener una visión global del avance de los proyectos y de las inversiones y
beneficios obtenidos.
• Establecer criterios homogéneos para la priorización, análisis y asignación de recursos
a las iniciativas de la organización.
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Se definieron los procesos y políticas correspondientes al ciclo de vida de un proyecto y se establecieron Indicadores de Gestión para medir la calidad de los proyectos a lo largo de sus fases
1.Planteamiento Iniciativa
2.Recolección de Información para evaluar alineación de la iniciativa a criterios establecidos
3.Evaluación de la Iniciativa
4.Revisión de Información de Iniciativa
1.Ingreso de información para la Evaluación y Priorización de Proyectos
2.Preparación de Evaluación de Proyectos
3.Evaluación y Priorización de Proyectos en el Comité de Proy.
4.Definición del nivel de participación de la PMO
1.Desarrollo plan de trabajo detallado (Entregables)
2.Definición y consecución de recursos humanos
3.Definición y consecución de recursos físicos
4.Evaluación del plan de trabajo y los recursos requeridos
5.Definición de mecanismos de control y seguimiento
6.Incorporación de recursos y capacitación
1.Administración de planes de trabajo y entregables
2.Seguimiento de avances y medición de indicadores
3.Administración de problemas
4.Administración de cambios
5.Administración de costos y beneficios
6.Administración de recursos
7.Administración de riesgos
8.Administración de calidad
9.Revisión de finalización de proyecto
1.Análisis de Reportes finales de proyectos
2.Entrega formal de procesos
3.Análisis comparativo de resultados alcanzados
An
tepro
yecto
An
tepro
yecto
Verificació
nV
erificación
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ción
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ción
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luació
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valu
ación
Ciclo de vida de un proyecto
Pro
ceso
s B
ásic
os
Ind
icad
ore
s d
e G
esti
ón
• Innovación •Hits (Anteproyectos aprobados)
•Efectividad de proyectos en iniciación
•Avance real $•Avance real H/H•Eficiencia en costos•Tiempo aprob. Cambios•Problemas por proyecto•Riesgos escalados a problemas
•Variación del alcance•Rentabilidad •VPN real vs. estimado•Proyectos completados
•Difusión del conocimiento
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COMITÉ DE PROYECTOS COMITÉ DE PROYECTOS
+ + REPRESENTANTE REPRESENTANTE JUNTA DIRECTIVA JUNTA DIRECTIVA
COMITÉ DE PROYECTOS COMITÉ DE PROYECTOS
+ + REPRESENTANTE REPRESENTANTE JUNTA DIRECTIVA JUNTA DIRECTIVA
Se creó la Oficina de Administración de Proyectos a nivel de Staff dentro de la estructura organizacional de la APC, y se definió un Comité de Proyectos, el cual fue establecido para priorizar y aprobar los proyectos que surjan en la APC.
A su vez, se definieron las funciones y responsabilidades para:
- Gerente PMO- Gerente Proyectos- Gerente Programa- Comité de Proyectos
A su vez, se definió la pirámide de priorización y aprobación de proyectos, así como los cargos y la ubicación de la PMO dentro de la estructura organizacional de la APC
De 51M a 600M y
Influencia deInfluencia dePMOPMO
US$ 5.000 - 50.000, > 360 h/h, Alto impacto
Organizacional (*)
< US$ 5.000 o < 360 h/h o bajo impacto organizacional
(Apoyo metodológico, control de inicio y verificación de resultados)
RequerimientosRequerimientos
Proyectos Nivel IProyectos Nivel I
Proyectos Nivel IIProyectos Nivel II
JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
Nivel de Proyectos y Aprobación
Rangos
(*) Involucra 3 o más áreas de la organización, (**) Involucra menos de 3 áreas de la organización
Control Control básico básico
de la PMOde la PMO
Alto Imp. Org.
Se establecieron 2 niveles de proyectos, los cuales se definieron en función del valor de la inversión (en US$) y el total de horas hombre de los proyectos.
Los proyectos serán aprobados por el Comité de Proyectos o la Junta Directiva en función del monto de la inversión y de las horas hombre que tengan los mismos.
Estructura de la PMO dentro de la APC
> US$ 50.000
GerenciaGeneral
Negocios y Alianzas Tecnología
Administración yFinanzas
PMO Comité de Proyectos
Mercadeo
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Buró Comercial 72.7Certificación ISO 69.6Transformación Web 67.2Consulta Web Service 66.3Investigación y Reclamo 66.0Optimización facturación 65.2Validador 64.8Expansión canales para el consumidor (REY) 64.4Scoring 61.5Monitoreo Cartera 57.5PYMES 57.2Calidad de datos 57.1Verificación identificaciones en el TE 52.7
Para la evaluación de proyectos, se realizó una ponderación de los criterios principales a ser evaluados con el fin de realizar la priorización de estos ante el Comité
Todos los proyectos fueron evaluados bajo los cuatro criterios definidos anteriormente, arrojando una puntuación para cada uno de ellos. Esto permite al Comité de Proyectos realizar la priorización de los proyectos según los resultados arrojados por cada evaluación.
De acuerdo a la metodología de Accenture y la evaluación realizada por los gerentes de APC, los ejes principales definidos para la evaluación de proyectos fueron:
- Alineamiento Estratégico (25%) - Evaluación Financiera (29%)- Capacidad Ejecución (25%)- Nivel de Riesgo (21%)
Finalmente, se cruzaron las calificaciones obtenidas para cada iniciativa y se hace la priorización de los proyectos.
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Para el proceso de Administración y Seguimiento de los proyectos se diseñó una herramienta para la PMO con el fin de mantener la información actualizada de todas las iniciativas y proyectos en ejecución.
• Creada con la finalidad de apoyar a la Oficina de Administración de Proyectos
• Es un medio de almacenamiento y búsqueda rápida de información
• Permite soportar las actividades de los diferentes entes que participan en un programa o proyecto dentro de la organización (Gerentes, Jefes de Equipo, integrantes de proyecto, etc.)
• Permite conocer el estatus de los proyectos, programas, recursos, cambios, avances, entre otros
• Se conoce el plan maestro de los proyectos (fechas de inicio, fin, recursos asignados)
• Permite tener conocimiento y control de la cargabilidad de los recursos de la APC, conociendo así las asignaciones de cada recurso, el tiempo de ocupación en cada proyecto, la fecha de culminación de asignaciones, entre otros
• Desarrollada en ambiente Web, para hacerla más accesible y portable
Proyectos e iniciativas registradas en la Herramienta PMO:
• Transformación WEB
• Monitoreo de Cartera
• Calidad de Datos
• Validación Identificaciones TE
• PYMES
• Scoring
• Buró Comercial• Optimización de Facturación• Expansión de Canales (REY)• Estabilización Tecnologica• ISO 9001• Web Services
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• Transformación Web• Monitoreo de Cartera • Calidad de Datos• Expansión Canales• Optimización de fact.• Buró Comercial
0 0
9
0
4
00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ideas Anteproyecto Evaluación Iniciación Ejecución Verificación
Estado
Situación Ideal Proyectos APC
• Scoring• PYMES• Verificación TE
• ISO 9001• Validador Interno• Web Services• Investigación y Reclamo
Nota: De los cuatro proyectos en Ejecución, sólo se incluyeron en la herramienta ISO 9001 y Web Services
El análisis de la situación actual de los proyectos arrojó que en su mayoría se encontraban en etapa de Iniciativa. La situación ideal es que se desarrollen estas ideas para que pasen a etapa de Evaluación
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Se recomendó desarrollar estas ideas para que sean presentadas al Comité en tres fases
Plan de Acción para Iniciativas y Anteproyectos
1ra Reunión
2da Reunión
3ra Reunión
• Normas del Comité• Funcionalidades• Resumen de las
Iniciativas registradas• Avance de los
proyectos en Ejecución
• Puntos importantes de atención
• Aprobaciones• Ideas, sugerencias,
mejores prácticas
Puntos a tratar:
1. Buró Comercial
2. Optimización de facturación
3. Expansión canales para el consumidor
1. Transformación Web
2. Calidad de datos
3. Scoring (*)
30 julio29-30 junio 30 agosto
4ta Reunión
1. Verificación identificación TE
2. Monitoreo de Cartera
3. PYMES
30 septiembre
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