Procesos de Ruptura vs Mejoramiento Marginal FINAL v2
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Procesos de ruptura vs mejoramiento marginal
Integrantes: Sebastian Bernal GarciaEsteban Mateo Jimenez MarinSheyla María Imbett YépezJulieth Quintero
Contenido1. Reingeniería2. Metodología para reingeniar
procesos.3. Herramientas de apoyo en la
reingeniería de procesos4. Métodos para la mejora de
procesos5. Proceso de mejora continua6. Herramientas básicas para el
mejoramiento7. Conclusiones8. Bibliografía
Reingeniería de la empresa Concepto reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer& Champy,1994).
Lo que no es la reingeniería
No son programas de mejora de los negocios
No es reestructurarNo es lo mismo que automatización de procesos
Reingeniería de negocios no es reingeniería del software
Los procesos empresariales
Concepto
Es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se efectúan con objeto de tener un determinado resultado.
Ejemplos: el diseño de un nuevo producto La adquisición de servicios y suministros La contratación de nuevos empleados El pago a proveedores
Clasificación de procesos de una empresa
Procesos de dirección Entender mercados y clientes Desarrollar la visión y la estrategia Gestionar las relaciones externas Gestionar la mejora y el cambio
Procesos de operación Diseñar productos y servicios Comercializar y vender Producir y entregar (productos o servicios) Facturar y servir al cliente
Procesos de soportes Dirigir recursos (humanos, información, patrimoniales: financieros
y físicos) Gestionar el programa medioambiental
Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
Los clientes asumen el mando La competencia se intensifica El cambio se transforma en constanteAlgunas características comunes de los procesos
reingeniados varios oficios se combinan en uno los trabajadores toman decisiones los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural el trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable se reducen verificaciones y controles un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Algunos efectos de la reingeniería en el trabajo, la gestión y la organización
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multimensional
El papel del trabajador cambio: de controlado a facultado La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a
educación El enfoque de medidas de trabajo y compensaciones se
desplaza: de actividad a resultados cambian los criterios de ascenso. De rendimiento a habilidad Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Las estructuras organizativas cambian: de jerárquicas a
planas Los ejecutivos cambian a lideres
2. Metodología para reingeniar procesos (1/2)
Estructura
Enfoque:• Manganelli y
Klein• Hammer y
Champy
Comunes• Etapa preparación• Etapa de identificación
Específicas (un solo proceso)• Etapa visión• Etapa diseño• Etapa de implantación
Metodología para reingeniar procesos (2/2)
preparación
identificación
implantación
visión
diseño
Etapa de preparación (1/9)
Objetivo: Movilizar, organizar y estimular
Produce: Alegato al cambio; organización y misión del equipo ; y plan de cambio
Tareas: Determinar necesidad, Desarrollo de conceso ejecutivo, Capacitación del equipo, Planificar el cambio
Etapa de preparación (2/9)
• Determinar la necesidad
Reconoce un cambio
Motivación::• Dolor• Temor• Ambición
Patrocinador:Resuelve reingeniar
Alta dirección• Autorización
por el amplio impacto.
• Es su rol modificar la cultura.
• Determina el alcance del proyecto
Etapa de preparación (3/9)
• Determinar la necesidad
conciencia
curiosidad
confianza
interés
Requiere: • Pruebas
fidedignas.• Puede ser
resuelto por reingeniería
Requiere:Muestra de un plan digno de crédito
Etapa de preparación (4/9)• Crear consenso
ejecutivoDefinición de candidatos
(1er momento)
• Informalidad• Director• Jefes de
operaciones, finanzas, recursos humanos, información
• Dueños de procesos
Definir el proyecto (2do
momento)
• Patrocinadores, dueños del proceso y facilitador
• Introducción en la metodología
• Definir los problemas, implicaciones, metas y prioridades.
• Enfoques
Integrar y orientar el
equipo
• Equipo etapas 1 y 2 : mayor grado de entendimiento global
• Equipo etapa 3 y 4: conocimientos de procesos y creatividad.
• Equipo etapa 4: habilidad en implantación
Etapa de preparación (5/9)
• Capacitar al equipo
Expectativas de la
dirección
Entrenamiento
Desarrollo del trabajo en equipo
Aprendizaje del
método
Adopción de
terminología
Responsabilidades en el proyecto
Etapa de preparación (6/9)
• Planificar el cambio
Reconoce resistenci
a al cambio Tecnología + personas
= Transformación de
procesos
Armonía los intereses de la
compañía con los intereses de los
afectados
Comunicación
Desarrollo de un plan global
Etapa de preparación (7/9)
Reconoce implicados y sus intereses
Define cómo comunicar
Métodos para evaluar aceptación.
Métodos de intervención
• Resistencia al cambio Gestión del cambio
Etapa de preparación (8/9)
• Tecnología y personas
Aplicación tecnológica
Cambio social
Reingeniería de procesos
Automatización
Reorganización
• Necesidad del proyecto
• Alcance• Resultados
esperados• Personas
seleccionadas• Sucesos futuros• efectos
• ¿Qué información necesitan las personas?
• ?cuándo estará disponible?
• ?cómo hacer llegar la información?
• Mecanismos de retroalimentación
Etapa de preparación (9/9)
Plan decomunicació
n
Herramienta para gestión del cambio
Interpretación correcta
Disminución dela resistencia
Especifica Contiene
inicial
preparación
identificación
implantación
visión
diseño
Etapa de Identificación(1/4)
•Desarrollar y comprender un modelo de procesos
Objetivo
•Junto a la preparación, decidir que procesos reingeniar
Permite
•Entender necesidades de los clientes
• Entender procesos de la empresa
•Entender organización- procesos
Finalidad Tareas
Etapa de Identificación(2/4)
Entender necesidades de los clientes = modelo de clientes
• Necesidades• interacciones
Identificar clientes externos
• Examinando: estándares, valores actuales, problemas de rendimiento
Medidas de rendimiento
Técnicas: • Modelización de los clientes, • medición de prestaciones y análisis del tiempo de ciclo
Etapa de Identificación(3/4)
Entender procesos de la empresa= Creación del mapa de procesos
Identificar y tener información de los «objetos» , sus estados y las interacciones. Cambiar la «perspectiva» : funciones por procesos; Determinar la secuencia de actividades.
Definir entidades
Modelizar procesos
Identificar en cada proceso: entrada y salidas, secuencia, entidad involucrada, activador del proceso
Determinar las actividades
Identificar las principales actividades necesarias para efectuar cambios de estado y generan valor.
Ampliar modelo de procesos
Pasar de la secuencia de estados (de las entidades) a centrar la representación en las transacciones de estado y actividades para conseguirlas
Entender organización- procesos= relaciones y priorización de procesos
Paso 1: Relacionar la organización, con las actividades
Paso 2:Relacionar los recursos, con las actividades
Paso 3:Priorizar procesos
Etapa de Identificación(4/4)
Paso 1:
Relacionar la organización, con las actividades
Objetivo
Motivo
Técnicas
• Identificar organización implicada en la actividad y su participación
• Identificar los proceso que afectan a más departamentos
• Modelización de procesos• Análisis de flujos de trabajo y
relaciones organizacionales (organigrama y matriz actividades/organización
Paso 2:
Relacionar los recursos, con las actividades
Objetivo
Motivo
Técnicas
• Estimar: el gasto, volumen de transacciones, recursos/actividad, costo unitario de transacción
• Optimizar la elección de procesos a reingeniar ; tener base para comparar y valorar
• Contabilidad analítica por actividad
• Matriz actividades/ recurso
Paso 3:
Priorizar procesos
Objetivo
Motivo
Técnicas
• Ponderar procesos, según: impacto en objetivos, envergadura de recursos, tiempo, riesgo, cambio social y oportunidades de mejora
• Elegir procesos a reingenierizar
• Matrices oportunidades/ procesos-metas-beneficios
• Matrices procesos/metas-recursos -factores
preparación
identificación
implantaciónvisión
diseño
Se hacen una vez para cada uno de los procesos a reingeniar
Necesidad de cambio radical y
discontinuo
Determinan procesos a reingeniar
Entender donde se desea llegar
Etapa de Visión (1/4)
Objetivo
Desarrollar visión que produzca avance en
rendimiento
Identifica
Elementos y retos en
los procesos
Producen
Medidas comparativas
Oportunidades y objetivos de
mejora
Definición de cambios
Declaración de la visión del
nuevo proceso
Etapa de Visión (2/4)
Idea < Visión < Diseño
Entender el proceso actual
Establecer medidas claves
Establecer la visión
Entender el proceso actual
Ampliar compresión de los componentes estáticos; identificando: Actividades, funciones, tecnologías y sistemas.
Fijar punto de partida para comparar y tener credibilidad; identificar cualificación del personal posible en el diseño e implantación.
Matriz de actividades y pasos/puestos de trabajo-sistemas- tecnologías-procedimiento
1. Entender la estructura del proceso
Ampliar compresión de los aspectos dinámicos; identificando: subprocesos; inputs/outputs; medir tiempos y ciclos del proceso.
Técnicas: Diagrama de flujos; medida de tiempos y ciclos: tiempo proceso/tiempo de ciclo; tiempo eficaz de proceso/t proceso; matriz actividades/ entradas-salidas-tiempos.
2. Entender el flujo del proceso
Objetivo: Ampliar compresión de los aspectos dinámicos; identificando: subprocesos; inputs/outputs; medir tiempos y ciclos del proceso.
Entidades o «casas»• Físicos(estables)• Transaccional e
informativa
Agrupación de datos sobre entidades: archivos
• Objetivo principal: temporización.
• Fijar tiempos: asignar tiempos a cada actividad/proceso
• Tiempo requerido para completar se descompone en:
tiempo en transito(tt) Tiempo en cola de entrada (te) Tiempo de proceso (tp) Tiempo eficaz de proceso Tiempo en cola de salida (ts)
«Tiempo transcurrido en una actividad o paso es la suma de los tiempos de transito, en cola de entrada, en proceso y en cola de salida»
CICLO TOTAL DEL PROCESO
En transitoEn cola de entrada
En procesoEn cola de salida
Tiempo de proceso/tiempo de
ciclo
Tiempo eficaz de proceso/tiempo de
proceso
baja
Mejorar: reducir tiempos transito, cola de entrada o salida
Mejorar: aumentar tiempo trabajo real de la actividad
3. identificar las actividades de valor añadido
Evaluar el impacto de cada actividad del proceso sobre medidas de rendimiento externo; identificar actividades que añaden valor y de control interno para mejorar, eliminar o integrar.
Técnicas: Análisis de valor de procesos, y análisis de tiempos de ciclo; estudio de la matriz actividades (pasos)/medidas de rendimiento y adición de valor.
Tener presente…
Etapa de visión1. Entender necesidades y deseos del proceso seleccionado
2. Comprensión completa
Definidas
Medidas externas de rendimiento del proceso
Etapa de identificación
Entendimiento claro de necesidades y deseos del cliente
No olvidar…
«otros» incluye:
Actividades: Conservación, administración, comunicación y coordinación.
Las que no añaden valor se clasifican en:
control «otros»
Identificación de pasos que añaden valor
Impacto en cada una de las medidas de rendimiento
Entender el proceso actual
Establecer medidas claves
Establecer la visión
Etapa de Visión (3/4)
Establecer medidas claves 1. Realizar Benchmarking del rendimiento
Objetivo
Identificar las organizaciones «mejores» en la ejecución y resultados del proceso
Motivo
Obtener ideas de mejora. Diferencias:Cómo, por qué y qué
Técnicas«Benchmarking»Estudio de la matriz compañía/características
¿Por qué «Benchmarking»?
«clásico»Práctico para la
reingeniería
• No es viable:
tiempo y recursos
Esquema1. Selección del área2. Decidir medidas de
rendimiento.3. Medir rendimiento de la
propia empresa4. Encontrar compañías
mejores.5. Entender ejecución de
procesos6. Decidir características
a implantar.7. Implantar
2. Determinar conductores de rendimiento
Objetivo• Definir factores que determinan
rendimiento del proceso• Problemas• Facilitadores e inhibidores• Disfunciones/incongruencia
Motivo• Revisar lo que nunca se «revisó»
Técnicas• Análisis de flujo de trabajo
Podemos encontrar…
Acumulación de costumbres y prácticas
Procesos
Recubrimiento de sistemas y procedimientos
Supuestos sin validez
Supuestos incorrectos
Funcionamiento sin motivo
3. Estimar oportunidades de mejora
•Identificar y estimar: grado de cambio/dificultad; beneficios/costos; riesgo y oportunidades CP
• Medidas cualitativas, cuantitativas (intervalos)
Objetivo
•Decidir provisionalmente oportunidades de mejora a incorporar en la visión del proceso.
Motivo
•Análisis del tiempo de ciclo; Matriz oportunidad/grado de cambio-dificultad-beneficios-costo-soporte-riesgo.
Técnicas
Entender el proceso actual
Establecer medidas claves
Establecer la visión
Etapa de Visión (4/4)
Establecer la visión
Visualizar proceso ideal (externo)
Visualizar el proceso ideal (interno) Integrar visiones
Definir Subdivisiones
preparación
identificación
implantación
visión
diseño
Etapa de Diseño (1/3)
•Definir cómo realizar la visión
Objetivo
•Diseño técnico
•Diseño social
Componentes
•Tecnología
•Información
•Potencial humano
Fundamenta
congruentes
Etapa de Diseño (2/3)
Diseño Técnico
Objetivo: Especificar variables técnicas del nuevo proceso.
Producen: Descripciones de tecnología, estándares, procedimientos, sistemas y controles
Tareas: Obtener modelo de datos, identificar mejoras del proceso, modularizar, planificación final
Identificar las mejoras del proceso(1/2)
1. Reexaminar los enlaces
Recolocar pasos, actividades y procesos
Coordinar actividades para generar valor
Análisis de flujo de trabajo
2. Instrumentar, informar y reubicar controles
Identificar la información necesaria para medir y controlar; definen archivos; pasos captar, componer y difundir datos
Poner los medios para medir; proveer información del rendimiento; control en el punto de error
Ingeniería de información y medida del rendimiento
3.Consolidar interfaz de información
Simplificar interfaces; identificar y eliminar flujos duplicados.
Crear procedimientos y soluciones compatibles
Ingeniería de información
4. Redefinir alternativas
Evaluar necesidad de casos continuos: segregar en procesos separados o unirlos en uno
Simplificar procesos
Ingeniería de información
Identificar las mejoras del proceso (2/2)
Planificación final• Despliegue del módulo en el tiempo, espacio
y organización• Con módulos anteriores evalúa alternativas
de estructura e implantaciónEspecificar despliegue
• Decisiones preliminares de tecnología• Consideran alternativas comerciales,
demostraciones y estimar costo de implementar
Aplicar tecnología
• Desarrollar plan preliminar para implantar aspectos técnicos; desarrollo, compras instalaciones y pruebas
Planificar la implementació
n
Etapa de Diseño (3/3)
Diseño socialObjetivo: generar diseños para la interacción de los elementos sociales para multiplicar el potencial humano.
Producen: Descripciones de la organización y de dotación personal, puestos de trabajo, trayectorias e incentivos
Tareas: Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario; rediseñar la estructura y limites organizativos; diseñar transición, diseño del plan de cambio e implementación.
1. Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario
Facultar al personal•Determinar los cambios en responsabilidad,
autoridad, conocimientos, habilidades y herramientas; para cambiar percepción.
Identificar características •Esquemas de habilidades, conocimientos y
orientación del puesto actual y reingeniados.
•Matrices de puestos actuales/H- C.-O
Definir puestos de trabajo Determinar qué puestos de trabajo se van a conservar, modernizar, combinar o eliminar
Definir habilidades y personal•Identificar nivel de H, C y O•Definir relaciones entre personal•Identificar personal actual y proyectados
2. Rediseñar la estructura y límites organizativos /)
• Identificar: Responsabilidades gerenciales; necesidades de personal y gerentes.
• Definir liderazgo, trabajo gerencial y desarrollo de personal
• Reestructuración organizativa y equipos auto gestionados
Especificar la estructura de
gestión
• Estructura para que cada equipo esté en una sola organización y minimice las fronteras a atravesar
• Fronteras cruzadas crea esfuerzos en: mano de obra, comunicación, sincronización y control
Rediseñar fronteras de
la organizació
n
3. Diseñar organización de transición
•Hacer matriz de requerimientos para la transición del actual al re ingeniado.
• medir la dificultad de la transición de puestos y planear entrenamiento
Especificar cambios en los puestos de trabajo.
•Hacer matriz de requerimientos de un nuevo puesto de trabajo a otro nuevo
• guía para determinar salarios y compensaciones.
Diseñar trayectorias profesionales
•Describir puestos de trabajo, métodos de gestión
Definir la organización de transición
4. Diseñar el plan de cambio e implementación
Diseñar programa de gestión
Agentes afectados internos y externos
Iniciar plan de entrenamiento,
educación y comunicación
Mirar: actitudes antes y después;
resistencias
Diseñar incentivos
Incentivos: Alinear las metas individuales, organizativas y de procesos.
Motivar a las personas a hacer la transición al nuevo proceso y lograr niveles de rendimiento
Sist. recompensa
Planificar Implementación
Desarrollo de plan preliminar para implantar los aspectos sociales.
Definir responsabilidades de gobierno del
proyecto
preparación
identificación
implantación
visión
diseño
Etapa de Implantación
Finalidad
Produce
Tareas
• Materializar la visión y aplicar el diseño
• Versión piloto• Versión de plena
producción
• Completar diseño• Implantar diseño
técnico y social• Evaluación y
seguimiento
Completar el diseño
Modelizar subprocesos(extender nivel de detalle)
Modelizar datosDefine atributos y sus parámetros para cada entidad
AplicaciónReglas de cada actividad y paso del diseño del proceso
Investigar disponibilidad de paquetes
Evaluar (viable)Prueba,
modificaciones e integrar con otro
software
Evaluar (no viable)Diseño de interfaz
humana y un prototipo de sistema
Implantar el diseño técnico
Construir el sistema
Producir una versión del nuevo proceso para explotar: conversión de datos (paquete o desarrollo a medida)
Desarrollo de planes de pruebas y de despliegue
Determina: métodos de validación y calidad de entregables; método de conversión y transición; desarrollo plan de despliegue; valoración de impactos y plan de contingencia
Ejecutar diseño técnico
Define: el diseño interno del nuevo o revisado procesoSelección de plataforma: paquete o desarrollo a medida
Implantar el diseño social
Evaluar el personalObjetivo: valorar el actual personal en conocimientos, habilidades, orientación y su aceptación del cambio y aptitud.Motivo: definir necesidades de la implantación y desarrolloTécnicas: Matriz de habilidades
Entrenamiento personalObjetivo: entrenar en la explotación, administración y mantenimiento del nuevo proceso para el personal.técnicas: Desarrollo de equipos y entrenamiento JIT
Evaluación y seguimiento
Hacer prueba piloto
Poner en operación el nuevo proceso en un área limitada
Refinamiento y
transición
Corrigen imperfecciones
detectados en la operación piloto y se implanta de
manera controlada
Mejora continua
Herramientas apoyo a la reingeniería Al buscar adquirir una herramienta informática se
esta buscando obtener ventajas competitivas en: Productividad Estructuración Flexibilidad Calidad Focalización en las tareas importantes Construcción de escenarios adecuados y factibles
( simulación) que faciliten el proceso de toma de decisiones
Clasificación de herramientas
Gestión de procesosPlanificación, programación, dirección, organización, control, realización y seguimiento del proyecto. Facilita la elaboración de informes, las comunicaciones y las elaboraciones de calendarios y presupuestos.
Modelización y simulaciónPermite construir un modelo virtual de los procesos del negocio y establecer, las relaciones causa-efecto de un cambio antes de que este se realice. Muestra las diferentes componentes del proceso y sus interacciones.
Clasificación de herramientas
Desarrollo de aplicacionesFacilita la integración de los cambios analizados en el proyecto de reingeniería, en procesos transformados y mejorados para la empresa.
Clasificación de herramientas
Ejemplo: Ford Motor
Problema: Reducir los costos indirectos y administrativos . No se pudo lograr la reducción del departamento de cuentas por pagar . El departamento ocupaba a más de 500 personas. Con la adquisición del 25% de Mazda se dieron cuenta que ésta atendía sus cuentas por pagar con 5 personas. Fue evidente que la reducción del 20% que proporcionaba la automatización, no colocaba a Ford a la par con Mazda.
Perspectiva: Solo se pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas para llevarlos a cabo. «cuentas por pagar» no se podía rediseñar por considerarla un departamento que consistía en un grupo de empleados. Pero se puede cambiar lo que ellos hacen y analizarlo como un proceso.
Identificando el proceso a rediseñar: No fue «cuentas por pagar» sino «abastecimiento». Este proceso toma como insumo una orden de compra e incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende compras y recibos.
Comprendiendo el proceso actual: proceso de adquisición de Ford. Departamento de compras, que envía al proveedor una orden de compra, con copia para cuentas por pagar. Al recibir la mercancía, el empleado enviaba un formulario a cuentas por pagar, a su vez, el vendedor les enviaba la factura. Cuando coincidían los tres documentos se expedía la orden de pago
Identificando los problemas del proceso actual: Empleados gastan mucho tiempo en resolver las discrepancias entre los documentos.
Nuevo proceso…
1. Orden de compra enviada al proveedor entra al banco de datos que está en línea
2. Cuando llega la mercancía , se comprueba en una terminal de computador si el despacho corresponde con la orden de compra pendiente en el banco de datos.
3. Cuando corresponde, empleado acepta el despacho y oprime un botón en su terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. En caso contrario, el empleado rechaza la mercancía y la devuelve al proveedor
4. Recibo de bienes es registrado y el computador automáticamente gira un cheque, y a su debido tiempo, lo remite al proveedor.
Resultados del nuevo proceso:
1. Se eliminó la factura.2. Casi se ha eliminado el departamento de cuentas por pagar.
Tal como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es apenas el 5% de lo que era anteriormente.
3. Cambio de reglas (frenos)• «pagamos cuando recibamos facturas» por «pagamos
cuando recibamos los bienes»• «Requerimos múltiples fuentes de abastecimiento» por
«tendremos con una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos íntimamente con ese proveedor»
4. Relación ganar-ganar entre Ford y sus proveedores.
ChangeMethod. Amount of change Scope of the
changeWhat gets changed
Key tools used
BPR Reduction of 50% or more in time, costs and quality problems
Cross-functional or within one department
-People(jobs)-Process-Control Mechanism-Structure
-Process maps-Design principles-Benchmark
BPI Reduction of 20% “ -People(jobs)-Process
- Same above -6σ -Lean
CPI Small reduction Often the activities or tasks of one person, or a suprocess
-Subprocess-Tasks
-6σ -Lean
Change Method. (1/2)
Fuente: Adaptado de Dan, 2005
ChangeMethod. Resources
Senior management commitment
Prob. of sucess Examples
BPR
Lean
Dedicated staff time, at a minimum one day per week freed up for team members
Definitely. They need to be firmly behind the effort
Less than 40%
Redesigning the entire budgeting process for the org. To shrink the time by 50%
BPI Less than the above
Depends 70% or more
Redesigning the departments process for doing a budget
CPI Minimal, a few team meetings
No 90% or more
Incrementally improving the redisgn of the departments budget process
Change Method. (2/2)
Fuente: Adaptado de Dan, 2005
BPI vs. BPR
• Impacto Alto
BPR
BPI
• Impacto Bajo
• Riesgo Bajo • Riesgo Alto
Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.
Office, 2011 <en línea>
Office, 2011 <en línea>
BPI Methods (1/3)
Fuente: Adaptado Bendell , 2005
ISO 9001:200
0
Investors in people
6σ Lean org.
¿Market Pressure?
¿People issue?
Process Maping and
sample improvemen
t
¿Variation problems?
¿Chronic waste?
BPI Methods (2/3)
Fuente: Adaptado de Bendell , 2005
Process Maping and
sample improvement
ISO 9001:200
0
Investors in people
6σ
Lean org.
¿Market Pressure?
¿Variation problems?
Chronic waste
Chronic waste
People issue
BPI Methods (3/3)
Fuente: Bendell , 2005
Proceso de mejoramiento continuo(PMC)
•Es un enfoque sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen productos y servicios a los clientes.
¿Qué es el PMC?
¿Qué puede hacer el PMC?
Entender los procesos a través del analisis.
Crear el habito de mejora.
Mejora las salidas del proceso.
Beneficios para el negocio.
•Reduce los tiempos de ciclo
•Reduce perdidas
•Reduce Inventarios
•Reduce tiempo de retorno de
inversión
•Grandes periodos de utilidad y
ganancias
•Identifica y elimina las etapas del
proceso que no generan valor
•Mejora y pule los procesos
trabajados diariamente
SAMME(1/2)
Fuente: Chang, 1992
SAMME(1/2) Métodos y Herramientas
•Seleccionar: Evaluación del cliente, Entrevista, Indicar reducción.
•Analizar: Entrevistas, lista de tareas principales del proceso, diagrama de flujo del proceso.
•Medir: Histogramas, hoja de verificación, diagrama de flujo del proceso, diagrama de Pareto.
•Mejorar: Diagrama de flujo del proceso, fijar metas, indicar reducción, diagrama causa-efecto, plan de acción.
•Evaluar: Entrevistas, Feedback, determinación de la evaluacíon, breve informe presentado por el equipo.
Fuente: Chang, 1992
Catorce puntos de Deming(1/2)1. Crear una visión
2. Adoptar la nueva filosofía
3. No depender más de la inspección masiva
4. Dejar de tomar decisiones basados solo en P.
5. Mejorar continuamente y para siempre
6. Instituir la capacitación
7. Instituir el liderazgo
Fuente: Con base en Agudelo & Escobar, 2006.
Catorce puntos de Deming (2/2)
8. Eliminar el miedo
9. Derribar las barreras entre aéreas de dirección
10. Eliminar los lemas
11. Eliminar cuotas numéricas
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo
13. Establecer un riguroso programa de educación
14. Tomar medidas para lograr la transformación
Fuente: Con base en Agudelo & Escobar, 2006.
Manufacturing Consulting Services Inc., 2011 <en línea>
Ciclo PDCA(1/2)
Ciclo PDCA(2/2)
• ¿Metas?• ¿Resultados?
• Correctiva• Preventiva• De mejora
• Ejecutar actividades
• Id. Problema• Meta• Método
Plan
Do
Check
Act
Fuente: Adaptado de A.B. Delphini, 2011<en línea>
Herramientas (1/10)
Hojas de verificación
Diagramas de flujo
Estratificación
Histograma de frecuencia
Gráfico de pareto
Cartas de control
Gráficos de tendencia
Tormenta de ideas
Diagrama de causa efecto
Diagrama de dispersión
Datos
Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.
1
•Este diagrama es útil cuando se necesita identificar la manera actual e ideal que sigue un proceso, con el propósito de identificar desviaciones o mejoras
2
•¿Se pueden eliminar o reducir ciertas actividades?
3
•¿Se puede completar el proceso en menos tiempo, cambiándolo?
4
•¿Se puede cambiar la forma en que se conocen las necesidades del cliente, cambiando el proceso?
Herramientas (2/10)Diagramas de flujo
Fuente: Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006
Razón problemaDía de la muestra
Total1 2 3 4 5
Averia 1 2 1 4
Mal trato 1 1 2 4
Establecimiento cerrado 3 1 2 5 11
No recibe 2 4 3 4 13
Otros 4 4 5 2 3 18
Total 10 10 11 7 12 50
Herramientas (3/10)Hojas de verificación
Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.
Herramientas (4/10)Grafico de Paretto
Fuente: Evans, S.F.
# Problema que se presenta Calificación Total
1 Incumplimiento hora de recogida 5 5 5 15
2 Local cerrado 3 3
3 Empaque no adecuado
4 Carga con mucho peso 1 1
5 Recogida no confirmada 5 3 8
6 No hay merrcancia
7 No entrega por flete costoso 3 1 4
Herramientas (5/10)Brainstorming
Fuente: Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006
Herramientas (6/10)Diagramas de causa y efecto
1
2Fuente: Evans, S.F.
3
Herramientas (7/10)Diagramas de causa y efecto
Fuente: Evans, S.F.
Herramientas (8/10)Gráficos de tendencias
Fuente: Adaptado de Evans, S.F. & Agudelo y Escobar, 2006
What Why Who Where When How How much
Herramientas (9/10)5W2H
Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.
Identificación del problema Ambos Análisis del
problema
Diagrama de flujo Gráficos de Pareto Histograma
Hoja de verificación Diagramas causa-efecto
Diagrama de dispersión
Tormenta de ideas Gráficos de tendencia
Cartas de control
5W2H Estratificación
Herramientas (10/10)
Fuente: Adaptado de Agudelo & Escobar, 2006.
Caso: General Electric (GE)
Fuente: EXINFM, 1999.
Caso: DoD U.S.A.
Fuente: Pearson S.F.
Conclusiones• La reingeniería se fundamenta en cambios radicales, esenciales
y espectaculares, generadores de valor para los clientes, partiendo del reconocimiento de la necesidad y la identificación de los factores internos y externos de la organización, los ubica en una visión promotora de mayor rendimiento definida en diseños, que al ser implementados, produce una novedad en el propósito del trabajo y en los fundamentos del negocio.
• El método que se debe aplicar en la organización depende de la urgencia del cambio; en este sentido se debe tener claridad sobre lo que se pretende lograr. El mejoramiento continuo es una forma de mejorar situaciones para lograr con el tiempo un gran cambio e impacto en la organización, las cosas tienen que cambiar si se quiere dar satisfacción al cliente.
Bibliografia Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolivar, Jorge . Gestion por
procesos : notas de clase. Medellin : [s.n.], 2006. 308p Madison, Dan . process mapping, process improvement, and process
management : a practical guide to enhancing work and information flow. California : paton professional, 2005. 313p
Tony Bendell. Structuring business process improvement methodologies. Total quality management vol. 16, no. 8–9, 969–978, October –November 2005.
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