Proceso de Revisión - suagm.edu Strategic Development... · that is comprehensive, participatory,...

+

© Derechos de Autor. Septiembre 2015 Producido por Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos. SUAGM

GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLOSistema Universitario Ana G. Méndez

2016-17 al 2019-2020

Proceso de Revisión

+


Agenda

Concepto de Planificación Estratégica

Planificación en el SUAGM

Evolución Institucional SUAGM

Requisitos de agencias acreditadoras y de licenciamiento

Definición de Vectores Estratégicos

Metodología para la Revisión de las GED

Comité de Planificación Institucional: Rol y deberes de los miembros

Base de Datos

Sección de Preguntas

+ 3

3

Universidad del Turabo is to be commendedfor the long history of a strategic planning process that is comprehensive, participatory, and effective for the University. (MSCHE Report, p. 6)

Universidad del Este engages in a very inclusive and clearly articulated strategic planning process which encompasses the main elements of its mission and institutional goals, and is aligned with the SUAGM Strategic Plan…The institution should be commended for its commitment to integrating planning, budgeting, and assessment throughout the entire University. (MSCHE Report, pp.7-9)

Universidad Metropolitana has a clearly developed system for strategic planning at three levels: systemic and institutional strategic planning, programmatic planning, and operational planning. The planning and budgeting processes and the institutional resources facilitate the achievement of the institutional mission…


+ ¿Qué es la Planificación Estratégica?

“Es un esfuerzo disciplinado, coordinado, sistemático y sostenido para lograr la misión y las metas institucionales. Esto a través de decisiones y acciones que transforman y guían lo que la institución es, lo que hace y

por qué lo hace, enfocado en el futuro”

Middle States Commission on Higher Education, 2011

© Derechos de Autor. Agosto 2015 Producido por Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos. SUAGM

Proceso de análisis a través del cual la organización busca establecer la relación óptima entre su operación y las condiciones del entorno externo en el cuál opera, con miras al efectivo logro de su misión.

4

+

Las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED) son:

El “Plan Estratégico” a cinco (5) años del SUAGM y sus instituciones.

Base normativa de referencia sobre la Visión, la Misión y la dirección de desarrollo sobre la cual se basan los demás planes.

Presentan de forma resumida las metas y proyectos de desarrollo prioritarios, organizados bajo la estructura de ocho (8) vectores o áreas estratégicas predefinidas.

Guardan alineamiento estratégico (correspondencia) con los postulados de la visión estratégica SUAGM-2020.

Guardan centralidad con los postulados de la misión de cada institución.

Un plan estratégico de largo plazo es requisito de la MSCHE bajo sus estándares #1 (Mission & Goals), #2 (Planning, Resource Allocation & Institutional Renewal) y #7 (Institutional Assessment).

¿Qué son las Guías Estratégicas de Desarrollo?5


+

Prioridades Presupuestarias – Plan Anual – Petición Presupuestaria

ALI

NE

AC

IÓN

Planes Programáticos (3 años)

Guías Estratégicas (4-5 años)

VISIÓN SUAGM-2020

3 4 5 6 71 2 8 9 10

ESP

EC

IFIC

IDA

D

+

-

Niveles de Planificación en el SUAGM 6


+ El Proceso de Planificación en el SUAGM

Guías Estratégicas de DesarrolloVector 1: AcademiaVector 2: Investigación Académica y científicaVector 3: Servicio y Desarrollo EstudiantilVector 4: Función PúblicaVector 5: Recursos Humanos y Desarrollo

OrganizacionalVector 6: Infraestructura Física y TecnológicaVector 7: Fortalecimiento FiscalVector 8: Calidad y Efectividad Institucional

Plan Anual y Presupuesto

Alin

eam

ient

oEs

trat

égic

o

MISIÓN INSTITUCIONALVISIÓN 2020 ‐ SUAGM

UNE

UT

UMET

SIST. TV

UV

Centros Universitarios

de EU

Alin

eación


7

+

VISION 2005(1998)

I S I O N

W M T J

40

1949 1960 1969 1972 1980 1985 1988 1992 1993 1995 2000 2004 2005 2006 2009 2010 2012 2014

Cupey Gurabo

FPRJC

FEAGM SUAGM

Metro OrlandoCampus

MASTER PLAN(1979) VISION 2015

(2005)

STRATEGICGUIDELINES(1985)

SouthFloridaCampus

(1977)(1977)Sistema ITFS

CapitalArea

Campus

TampaBay

Campus

VISION 2000(1993)

+21,815 est. (+96%)

19 est. 1,041 3,370 5,592 12,925 17,803 17,856 17,690 22,657 34,200 36,628 37,954 42,129 44,286 44,472

8Evolución Institucional en el SUAGM

SUAGM 2020(2011)SUAGM 2020(2011)


8

+ 9

Implantación

Análisis de la situación actual

(FODA)

Desarrollo deMetas

Desarrollo deEstrategias

Definición y Asignación de

Recursos(Fiscales, Humanos,

Tecnológicos..)

Evaluación delDocumento

Aprobación yDivulgación del

Documento

V is ión2020

Mis iónIns t i tuc iona l

Ciclo de Renovación Institucional


+ Pensamientos…

“Si no sabes hacia dónde vas,…. entonces cualquier camino da igual….”

“Si la organización no sabe adonde va,…. entonces cualquier plan da igual….”

“Life is what happens while you’re busymaking other plans”

+ Requisitos de agencias acreditadoras y de licenciamiento

GED 2016-17 al 2019-2020© Derechos de Autor. Septiembre 2015 Producido por Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos. SUAGM

+

Estándar VI: Planificación, Recursos, y Renovación Institucional

Una institución acreditada demuestra los siguientes atributos o actividades:

1. Objetivos en el nivel institucional e individual, claramente establecidos, evaluados apropiadamente, en armonía con la misión y metas, reflejan los resultados de avalúo, y son utilizados para planificar y asignar recursos;

2. Procesos de planificación y renovación claramente documentados y comunicados que provean participación;

3. Procesos de planificación financiera y de presupuesto que demuestren estar en armonía con la misión y metas de la institución, fundamentado en evidencia, y alineados a los planes estratégicos, y objetivos;

4. Asignación de recursos humanos y fiscales, e infraestructura física y tecnológica adecuada para apoyar las metas;

Criterios de Planificación según Middle State Commission on Higher Education


11

+Estándar VI: Planificación, Recursos, y Renovación Institucional

Una institución acreditada demuestra los siguientes atributos o actividades:

5. Un proceso de toma de decisiones definido y una clara asignación de responsabilidades y “rendición de cuentas”

6. Planificación comprehensiva para infraestructura física y tecnológica en armonía a los procesos de planificación estratégica y financiera

7. Una auditoría anual independiente que evidencie la viabilidad financiera, y de seguimiento a cualquier situación encontrada

8. Estrategias para medir y evaluar la utilización adecuada y eficiente de los recursos requeridos para apoyar la misión y metas

9. Avalúo periódico de la efectividad de los procesos de planificación, disponibilidad y asignación de recursos, y renovación institucional

Criterios de Planificación según Middle State Commission on Higher Education


12

+

Criterios de Evaluación Sección 15.8 - Capacidad Financiera y solvencia económica

Habilidad de la Institución para obtener financiamiento y cumplir con sus compromisos económicos a corto, mediano y largo plazo.

La institución posee los recursos necesarios para garantizar: La continuidad operacional y académica Cumplimiento de su misión Cumplimiento de sus obligaciones con los estudiantes.

Evidencia de cumplimiento Sección 17.4.8 - Capacidad Financiera y solvencia económica

Presupuesto detallado que incluya por fuentes y detalles de gastos para un periodo no menor de tres años con los supuestos que lo sustentan.

Plan estratégico por un período no menor de 3 años que describa el desarrollo que se proyecta para la institución y los ofrecimientos académicos.

Autorización y Renovación de Licencias del Consejo de Educación de Puerto Rico (CEPR)


114

+CentrosUniversitarios de Estados Unidos

Reguladores estatales de los Centros Universitarios de Estados Unidos

Reglamentaciones requieren planificación y cumplimiento con su misión institucional

Metro Orlando CampusSouth Florida Campus

Tampa Bay Campus(Florida)

Florida Commission of Independent Education (FCIE): 6E-2.004

Capital Area Campus (Maryland)

Maryland Higher Education Commission: Code of Maryland Regulations

13B.02.01

Capital Area - Culinary Arts(Washington DC)

Education Licensure CommissionDistrict of Columbia Municipal Regulations Title

5, 80 - A

Dallas Area Campus(Texas)

Texas Higher Education Coordinating Board

Texas Administrative Code Title 19 - Part I -Chapter 7

Texas Workforce CommissionTexas Education Code, Chapter 132

Licencias y Acreditaciones


14

+Escuela/Programa AgenciaCiencias Sociales y Comunicaciones

Trabajo Social (BTS) Council on Social Work Education (CSWE)Psicología (Psy.D.) American Psychological Association (APA)Comunicaciones (BA) Accrediting Council on Education in Journalism and Mass Communications(

ACEJMC)Ciencias de la Salud

Enfermería (BSN, MSN) Commission on Collegiate Nursing Education (CCNE)Nutrición y Dietética (BSND) Accreditation Council for Education in Nutrition and Dietetics (ACEND/ CADE)Patología del Habla-Lenguaje (PHL) American Speech-Language Hearing Association (CAA-ASHA)Medicina Naturopática (ND) Council on Naturopathic Medical Education

Negocios y EmpresarismoNegocios y Empresarismo Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB)

IngenieríaMecánica (BS) ABET antes Accreditation Board Engineering and TechnologyEléctrica (BS)Industrial y de Gerencia (BS)Ingeniería Civil (BS)Computadoras (BS)

EducaciónBachilleratos (BA) Council for the Accreditation of Educator Preparation (CAEP formerly TEAC)Programas Graduados (Ed.D.)

Internacional de Diseño y ArquitecturaArquitectura (MArch I) National Architectural Accrediting Board (NAAB)Arquitectura (MArch II) National Architectural Accrediting Board (NAAB)Ciencias en Arq. Paisajista (BSLA) Landscape Architectural Accrediting Board (LAAB)Diseño (AFD, AWD, B Des) National Association of Schools of Arts and Designs (NASAD)Interiores (B Des) Council for Interior Design Accreditation (CIDA)

Ciencias Naturales y TecnologíaQuímica (BS) American Chemical Society (ACS)

Universidad del Turabo



15

+Universidad Metropolitana


AcreditacionesEscuelas/Programas

EscuelaAgencia o Institución

Acreditadora

Enfermería(BSN y MSN)

Ciencias de la Salud Accreditation Commission for Education in Nursing (ACEN)

Negocios Negocios Accreditation Council for Business Schools and Programs(ACBSP)

Escuela de EducaciónContinua

Educación Continua Asociación Internacional para Educación Continua y Adiestramiento (IACET)


16

+Universidad del Este


AcreditacionesEscuelas/Programas

EscuelaAgencia o Institución

Acreditadora

IEN Business School IEN Business School Accreditation Commission for Programs in Hospitality Administration(ACPHA)

International School of Hospitality and CulinaryArts

International School of Hospitality and CulinaryArts

The Accrediting Commission of the American Culinary Federation Education Foundation(ACFEF)

Educación Continua Educación Continua Accreditation Council for Business Schools and Programs(ACBSP)

Educación Educación Teacher Education Accreditation Council (TEAC)

Trabajo Social Ciencias Sociales y Humana

Council on Social Work Education (CSWE)


17

+Visión 2020

Sistema Universitario Ana G. Méndez


+ VISIÓN 2020 - SUAGMHacia el año 2020 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será

reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje,en la investigación y en el servicio,

con gran responsabilidad social y una creciente expansión global.

El SUAGM se destacará por su aportación decisiva al desarrollo económico y social del País,

proveyendo soluciones innovadoras a las necesidades de desarrollo de Puerto Rico, y será reconocido como la institución líder en el servicio de

las necesidades educativas de las comunidades hispanas fuera de Puerto Rico, en los Estados Unidos y demás comunidades a las que sirve.

El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de innovación constante y de gran solidez financiera,

centrada en el ser humano, y haciendo uso efectivo de sus recursos tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión.


19

+

Definición de vectores


+ Vectores Estratégicos

Áreas de prioridad sistémica que dan dirección y sentido a los procesos de planificación del SUAGM.

La atención a éstas nos permite enfrentar los desafíos del futuro y mantener un desarrollo permanente en alineamiento con la Visión del SUAGM.

Las GED 2011-2015 incluyeron una descripción de la condición deseada a la que nuestra organización aspira alcanzar a largo plazo en las diversas áreas de prioridad identificadas.

Para las GED 2016-17 se han definido los vectores, estableciendo los elementos principales que los caracterizan.

¿Qué son los vectores estratégicos?


21


Vector 1. Academia

Este vector incluye lo relacionado a atender aquellos elementos y factores indispensables para garantizar un proceso de aprendizaje caracterizado por la excelencia , actualización y pertinencia.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas con:

• Oferta académica

• Recursos de información en apoyo a la oferta académica

• Aspecto académico de la retención estudiantil

• Internacionalización del Currículo y aspectos relacionados

• Desarrollo Profesional del Profesorado

• Normas y procesos pertenecientes al área académica

• Avalúo académico

• Intercambio de profesores


22


Vector 2. Investigación Académica y Científica

Este vector contempla dos enfoques que establecen la línea de investigación, los cuales son:

1. Investigación Científica: esta contempla aquellos temas de interés investigativa que se desarrolla en las áreas de ciencias puras, matemáticas, tecnología, ingeniería y salud (STEM+H)

2. Investigación Académica: esta contempla aquellos temas de interés investigativo que se desarrollan en cualquiera de las áreas académicas no relacionadas con STEM+H, entre las que se encuentran las Ciencias Sociales, Humanidades, Educación y Administración de Empresas.

Entre las metas que se contemplan en este vector, se encuentran las asociadas con: Investigación subgraduada y graduada

Publicaciones

Generación de Patentes

Políticas y procesos administrativos que apoyen la investigación

Perfil del cuerpo de investigadores

La vertiente internacional en la investigación.


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Vector 3. Servicio y Desarrollo Estudiantil

Bajo este vector se incluyen lo relacionado a:

Servicio Estudiantil – están dirigido a facilitar el acceso a todo aquello que el estudiante requiera para lograr aprovechamiento académico de excelencia. Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas a:

Modelos de servicios (reclutamiento, admisiones, asistencia económica, registrador y matrícula, tanto presencial como a distancia).

El aspecto internacional del servicio al estudiante El aspecto de retención del servicio al estudiante Normas y procedimientos relacionados a reclutamiento, admisiones, asistencia económica, registrador y

matrícula, tanto presencial como en línea.

Desarrollo Estudiantil – están dirigido a facilitar el acceso a todo aquello que el estudiante requiera para lograr su desarrollo personal redundando en su aprovechamiento académico. Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas a:

Calidad de vida y bienestar Organizaciones estudiantiles Aspectos psicológicos y sociales del estudiante Orientación y Consejería académica y personal Deporte – Ligas interuniversitarias


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Vector 4. Función Pública

Este vector incluye lo relacionado al rol de nuestras instituciones como ente de cambio social y sede para la discusión de temas que impactan el desarrollo del país en todos sus ámbitos: social, económico, demográfico, político y ambiental.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas a:• Sinergia entre la empresa privada y el desarrollo social

• Desarrollo económico sustentable local y su proyección global – competitividad

• Contribución con el bienestar y mejoramiento de la calidad de vida

• Proyección de nuestras instituciones como herramientas para promover el análisis y discusión de ideas y soluciones que impactan el desarrollo del país.

• Proyección de los valores éticos y respeto por la dignidad humana – derechos humanos

• Rol filantrópico de las instituciones – contribuir al bienestar de los desventajados.

• Discusión de temas con impacto al desarrollo de políticas públicas – legislación

• Proyección internacional de nuestras instituciones como entes de cambio social y su aportación a la globalización de la educación.


25


Vector 5. Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Este vector se divide en dos componentes, e incluye lo relacionado a:

1. Recursos Humanos: se refiere todo lo relacionado al capital humano de la empresa responsable de la ejecución y desarrollo de todas tareas y actividades requeridas para el buen funcionamiento de la organización y alcanzar sus metas.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas con:• Elegir, contratar y retener a los trabajadores

• Beneficios marginales y condiciones de trabajo

• Seguridad y salud ocupacional

• Desarrollo profesional

• Perfil del trabajador idóneo según las tareas requeridas

• Normas y procesos para la administración general del capital humano


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Vector 5. Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

2. Desarrollo Organizacional: se refiere al esfuerzo planificado a través de toda la organización para buscar y lograr la eficiencia y efectividad.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas con:• Aspectos gerenciales – proyección de la organización, imagen corporativa, relaciones públicas

• Impacto a la cultura organizacional – misión, valores y visión de desarrollo

• Alternativas de renovación y reingeniería

• Procesos y normativas que regulen la operación y administración de todos los recursos.

• Diversificación de líneas de negocios – nuevos mercados

• Estructura organizacional – gobernanza, relaciones humanas, deberes y responsabilidades de los puestos.

• Ambiente laboral

• Derecho de autor y marcas


27


6. Infraestructura Física y Tecnológica

Bajo este vector se incluye lo relacionado a:

1. Infraestructura Física: conjunto de estructuras y sus elementos de apoyo quese consideran necesarias para el funcionamiento de la organización.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas con:• Estructuras que proveen espacios para el aprendizaje – salones, laboratorios académicos• Estructuras que apoyan las investigaciones• Estructuras o mecanismos que apoyen la residencia de estudiantes y profesores

internacionales• Estructura eléctrica, de plomería, mecánicos y telecomunicaciones• Organización de los espacios y definición de usos• Estructura que apoyan la operación administrativa• Mantenimiento y conservación de los espacios• Facilidades deportivas


28

+ Vectores Estratégicos 6. Infraestructura Física y Tecnológica

Bajo este vector se incluye lo relacionado a:

2. Infraestructura Tecnológica: es el conjunto de equipo tecnológico y programas sobre los que descansan los diferentes servicios que las instituciones necesita tener en funcionamiento para poder llevar a cabo toda su actividad, tanto docente como de investigación así como de servicio y administrativa.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas con:• Sistemas operativos – sistema de finanzas, estudiantil , recursos humanos, administración de

base de datos, sistema de seguridad• Equipo tecnológico para la sala de clase• Equipos y programas académicos – recursos de información, equipo de simulación, Biblioteca

Virtual• Equipo y sistema de resguardo – informática, eléctrico y mecánico• Normas y procedimientos que garanticen el buen uso y manejo de los equipos y programas• Herramientas de informática• Equipo y sistema para la administración de página web y redes sociales• Sistemas de Transmisión – antenas, microondas, satélites• Equipo de seguridad• Equipo y sistema de comunicaciones• Tecnología que apoye procesos de internacionalización


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Vector 7. Fortalecimiento Fiscal Este vector incluye aquellos elementos y factores que contribuyen a la

sustentabilidad fiscal de la organización. Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas a:

• Diversificación de fuentes de ingresos – empresas auxiliares,“profit center”

• Recursos externos – subvención de actividad académica y científica

• Venta de subvenciones y auspicios

• Campaña capital – desarrollo físico, fondo permanente de becas

• Estructura de costo – controles fiscales

• Índices financieros – liquidez, manejo de deuda

• Inversiones

• Diversificación de negocios – subsidiarias

• Comercialización de Patentes

• Asignación de recursos fiscales para promover la internacionalización

• Normas y procedimientos que garanticen el uso efectivo y eficiente del recurso fiscal


30


Vector 8. Calidad y Efectividad Institucional

Este vector incluye aquellos elementos y factores relacionados a la medición y verificación del avance en el desarrollo de la organización, así como la satisfacción de nuestro cliente (estudiante, asociados docentes y no docentes, y suplidores) y el cumplimiento con las agencias reguladoras.

Entre las metas que se contemplan se encuentran las asociadas a:• Estructura de indicadores de desempeño

• Avalúo institucional

• Medición sobre el logro de las metas institucionales

• Procesos de acreditaciones, institucionales y especializadas

• Procesos de obtención de licencias

• Medición del impacto de la internacionalización

• Mecanismos de cumplimiento – académico y administrativo

• Estrategias de intervención temprana para el mejoramiento de procesos


31

+

GED 2016-17 al 2019-2020

Metodología para la revisión de las GED


Fases del Proceso de Revisión de las GED

Fase I: Organización del Comité “Planning Task Force”

Fase II: Evaluación del ambiente interno y externo (FODA)

Fase III: Identificación de Asuntos Estratégicos

Fase IV: Validación de Asuntos Estratégicos con la Comunidad Universitaria

Fase V: Desarrollo de Metas y Estrategias

Fase VI: Validación de Metas y Estrategias con la Comunidad Universitaria

Fase VII: Aprobación Cuerpos Rectores

Fase VIII: Desarrollo de Lineamiento Sistémicos y de Nivel Central

Fase IX: Presentación a Funcionarios aprobación Junta de Directores

Fase X: Divulgación del Plan


33

FASE IOrganización del Comité “Planning Task Force”

(PTF)

FASE II Evaluación del ambiente interno y externo (FODA)

FASE IIIIdentificaciónde Asuntos Estratégicos

FASE IV

Validación de Asuntos Estratégicos

FASE VDesarrollo de Metas y EstrategiasFASE VI

Validación de Metas y Estrategias

FASE VIIAprobación Cuerpos rectores

FASE VIIIDesarrollo de Lineamiento Sistémicos y de Nivel Central

FASE IXAprobación Funcionarios y Junta de Directores

FASE XDivulgación del Plan

Establecer el equipo de trabajo que elaborará el Plan estratégico ‐ PTF

Asignar los recursos necesarios para el

proceso.

Comunicar la importancia del

proceso.

Equipo de Trabajo8/11/15 ‐ 8/25/15

Organización8/26/15 ‐ 9/25/15


34


(PTF)



FASE IV








El Comité evalúa el ambiente interno y

externo (análisis FODA)

Se recopila la información necesaria

a través de los miembros del comité.

FODA10/1/15 ‐ 10/15/15

Recopilación de Información10/31/15


35


(PTF)



FASE IV








Se identifican y definen los asuntos estratégicos de la institución en el

Comité.

Producción de documento conteniendo las

estrategias para su divulgación

Asuntos Estratégicos11/1/15 ‐11/30/15


36


(PTF)



FASE IV








Validación de los asuntos

estratégicos por la comunidad universitaria

Validación Asuntos Estratégicos12/1/15 ‐ 1/15/16


37


(PTF)



FASE IV








Elaboración de las Metas alineadas a

los vectores estratégicos

Desarrollo de Metas y Estrategias1/16/16 ‐2/15/16


38


(PTF)



FASE IV








Validación de las metas y

estrategias por la comunidad universitaria

Validación metas y estrategias

2/15/16 3/15/16


39


(PTF)



FASE IV








Aprobación por parte del Consejo Administrativo ‐donde aplique‐

Aprobación Consejo Administrativo4/3/16 ‐ 4/7/16


40


(PTF)



FASE IV








El SUAGM establece los lineamientos de

apoyo a la implantación de las

GED

SUAGM establece los lineamientos de apoyo 4/3/16 ‐ 4/7/16


41


(PTF)

FASE II Evaluación

del ambiente interno y externo (FODA)


FASE IV








Las Guías Estratégicas son presentadas a los Funcionarios y aprobadas por la

Junta de Directores

Junta de Directores5/1/16 ‐ 5/15/16


42


(PTF)



FASE IV








Divulgación a la Comunidad Universitaria. Proceso de Divulgación

8/1/16‐11/14/16


43

+Rol y Funciones del

Comité de Planificación Institucional

GED 2016-17 al 2019-2020


+ Rol y Funciones del Comité de Planificación Institucional

Deberes del Presidente –VP Auxiliar de Planificación Fomentar la colaboración y comunicación efectiva con las diferentes unidades que son parte

del proceso de planificación.

Velar por que las nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo sean desarrolladas con metas y estrategias que permitan alcanzar la misión y objetivos del Sistema.

Asegurar que las GED se ajusta a las políticas y normas establecidas en la institución.

Contribuir a mantener una orientación integral del proceso y metodología.

Citar a todas las reuniones ordinarias y extraordinarias del Comité.

Preparar, en coordinación con el Co-Presidente la agenda de todas las reuniones del Comité.

Presidir todas las reuniones del Comité.

Coordinar las funciones de los miembros del Comité y rendir informe de labores.

Mantener al Comité informado del progreso de las Guías.

Recopilar los hallazgos y recomendaciones recibidos durante los procesos de validación y distribuir a los miembros del Comité.

Redactar y distribuir las actas de las reuniones donde se documenten los acuerdos y tareas de los miembros del Comité.


45

+

Deberes del Copresidente – VP Auxiliar de Análisis y Presupuesto

En casos de ausencia del Presidente del Comité, el Copresidente asumirá todas las funciones y deberes hasta que el Presidente regrese a la Institución.

Desempeñará también aquellos deberes que el Comité le asigne a tenor con su posición y responsabilidades en la institución.

Velar por que las nuevas Guías Estratégicas de Desarrollo sean desarrolladas con metas y estrategias que permitan alcanzar la misión y objetivos con los recursos de la institución.

Presentar el presupuesto vigente, más las obligaciones de corto o largo plazo; los informes anuales de ingresos y gastos, contabilidad y demás documentos que sean necesarios.

En coordinación con el Co-Presidente preparará la agenda de todas las reuniones del Comité.

Proveerá seguimiento a los acuerdos establecidos en el Comité, según incluido en las actas.


Rol y Funciones del Comité de Planificación Institucional

46

+

Deberes del miembros del Comité:

1. Dar a conocer el proceso de revisión de las GED a los diversos grupos que componenla comunidad universitaria, así como cualquier otro asunto relacionado.

2. Promover que el proceso de revisión sea uno inclusivo, participativo, transparente y devital importancia para el desarrollo de la institución.

3. Enfatizar en la importancia de las aportaciones de todas las áreas y la participaciónactiva y consistente en el desarrollo de las nuevas GED.

4. Participar en las reuniones del comité.

5. Recopilar y catalogar la información que surja de los trabajos del comité.

6. Generar informes de progresos recurrentes que describan los avances y productos delos trabajos del comité.



47

+

Deberes de miembros del Comité:7. Evaluar el ambiente interno y externo de la institución (análisis FODA)

a. Análisis del ambiente interno y externo – tiempo presente1. Recopilar información

2. Análisis de informes y datos

3. Realizar un primer ejercicio del SWOT.

4. Se utilizará material de referencia para la realización del ejercicio, como:

a. Información estadística

b. Informe de resultados de evaluación de las GED 11-12 al 13-14.

b. Identificar los asuntos estratégicos (críticos) de la institución

c. Identificar los asuntos estratégicos del mercado

d. Generar un documento con los resultados del ejercicio.



48

+

Deberes de miembros del Comité:8. Fomentar la participación de las Escuelas, Vicerrectorías, Centros

Universitarios, Estudiantes, Facultad y administración.a. El documento se publicará a través de la página electrónica.b. Se asignará un periodo de 15 días laborables para la reacción.c. El comité evaluará las reacciones y generará un documento final.

9. Redactar y desarrollar la GED Considerar los resultados del análisis interno y externo (FODA). Identificar el ideal en los asuntos estratégicos (críticos) a lograr para junio del

2020, y los recursos necesarios. Utilizar los vectores, según su definición. Con el fin del alcanzar la visión 2020, los

comités continuarán con los vectores, según establecidos por el SUAGM. Identificar y priorizar metas y estrategias. Generará un documento borrador de las GED



49

+

Perfil de miembros del Comité:1) La composición del Comité refleja la diversidad de la institución con

representatividad de la facultad, administradores y estudiantes.

2) Expertos que representen las diversas áreas operacionales, tales como academia, tecnología, recursos externos y servicios estudiantiles, entre otros.

3) De pensamiento crítico.

4) Que aporte y represente el compromiso y credibilidad que tiene la institución con el proceso de planificación estratégica del Sistema Universitario Ana G. Méndez.

5) Representantes con múltiples funciones en la institución que puedan brindar una visión holística.


Composición del Comité de Planificación Institucional 50

+ Rol de Administración Central

1. Contribuir a mantener una orientación integral del Sistema

2. Asegurar que la labor a nivel operacional de las instituciones se ajuste a las políticas y normas establecidas.

3. Ayudar a lograr las metas y objetivos de cada institución

4. Promover nuevas ideas y enfoques que estén dirigidas al Desarrollo del Sistema.

5. Asegurar el buen uso y manejo de los recursos fiscales.

6. Mantener homogeneidad en las normas y políticas, y procesos para garantizar la continuidad operacional de las instituciones en todos los componentes.


51

+ Calendario de Eventos del Proceso de Revisión

Tarea Fecha Responsable

Organización del Comité Septiembre 2015 VP de Planificación y Asuntos Académicos

Evaluación del Ambiente interno y externo

Octubre 2015 Comités Institucionales

Identificación de Asuntos EstratégicosOctubre y

Noviembre 2015Comités Institucionales

Validación de Asuntos Estratégicos Diciembre 2015 Comunidad Universitaria

Desarrollo de Metas y Estrategias (GED preliminares)

Enero 2016 Comunidad Universitaria

Validación de Metas y Estrategias Febrero Comités Institucionales

Aprobación de las GED Marzo 2016 Cuerpos rectores

Desarrollo de lineamientos Sistémicos Abril 2016 Vicepresidencias

Aprobación de Funcionarios y Junta de Directores

Mayo 2016Funcionarios y Junta de Directores VP de Planificación y Asuntos Académicos

Divulgación de las GEG Junio-Julio 2016Comités Institucionales VP Aux. Planificación UT, UMET, UNEDirector de Planificación Centros EU

Implementación de las GED Agosto 2016 Instituciones


52

+Base de Datos para el

Comité de Planificación Institucional

GED 2016-17 al 2019-2020


+ Base de Datos

http://estadisticas.suagm.edu/ged/


54

+ Preguntas

Gracias© Derechos de Autor. Septiembre 2015 Producido por Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos. SUAGM

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