Proceso de Organizacion Escolar (2)
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INTRODUCCION
Los cambios estructurales en el sistema educativo se logran a través de la
participación efectiva de los integrantes de la institución escolar. La realización de
una estrategia de desarrollo por medio de la cual se logre alcanzar en el mayor
grado posible los objetivos que un grupo organizado se proponga, será con elobjetivo de propiciar un cambio cualitativo y auto sostenido de la vida de los
educandos.
El éxito de una mejor educación es tarea de todos los ciudadanos quienes
deben asumir junto con el Estado la responsabilidad de modificar el entorno social
donde habitan niños y jóvenes; frente a ésta situación se impone la urgencia en
educar a la población con el fin de que haga efectiva a través de mecanismos
apropiados, su participación en la problemática que les es común y en el diseño,adopción y ejecución de las soluciones adecuadas.
Ante este proceso surge la necesidad de un líder capaz de innovar en el
ámbito educativo, a fin de poder alcanzar el objetivo esperados, que lleguen a
convertirse en fuente de transformación de la sociedad y poner en funcionamiento
todas las actividades necesarias que les permita encargarse de hacer uso de
métodos, estrategias para estimular la transformación e integración de la comunidad
y la escuela.
Es importante en esta labor, por cuanto transmiten a los representantes la
necesidad de valorar y reconocer los logros, esfuerzos y los incentiva a contribuir y
afianzar su acción en el medio donde se desenvuelven, que conduzca a producir
verdaderos cambios en las relaciones de padres, representantes, alumnos y
docentes que integran la escuela y participen activamente en la labor realizada por
los planteles.
Podemos decir que el Clima organizacional en un centro laboral, no es másque favorecer un ambiente social que permita utilizar todas las potencialidades en
recursos humanos e infraestructura tecnológica de manera racional y lógica,
para los fines de la entidad. Aunado a esto se considera que el Clima
Organizacional, es de mayor utilidad como elemento fundamental para las
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percepciones que el trabajador tiene dentro de la estructuras organizacional y
procesos que ocurren en un medio laboral .
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la
interacción entre características personales y organizacionales.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamientotiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otros.
El trabajo está estructurado en tres capítulos que se refieren a los siguientes
aspectos:
Capítulo I, El Problema y sus generalidades, informarte claves, características
del problema, objetivo general y específicos, El propósito de la investigación,
pregunta principal y secundarias, indicadores y supuestos.
Capítulo II, El Marco Teórico Referencial, el cual lo componen los aspectos
teóricos generales de la investigación, corrientes filosóficas psicológicas y
sociológicas del estudio y definición de variables.
Capítulo III, referido al Marco Metodológico donde se presenta el tipo y
modalidad de la investigación, población objeto de estudio y Operacionalización de
variables,
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CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
En este capítulo se presentan los argumentos referidos a la problemática a
investigar, comprende el planteamiento del problema, informantes claves, características
del problema , objetivos general y específicos , propósito de la investigación ,preguntas
principales y secundarias, indicadores y supuestos.
1.1-Planteamiento del Problema
La gestión educativa a finales del siglo XX y principio del XXI, se ha visto afectada
por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos
llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramientos
hacia el logro de la calidad total : dando nuevos conceptos y esquemas teóricos validos,
orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias
en el manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos.
El gran ideal para los países latinoamericanos y del Caribe es mejorar la calidad de
la educación. Es por ello que La Declaración de México (1979), aprobada por los Ministros
de Educación y los Ministerios responsables de la Planificación Económica de los Países
Latinoamericanos, en reunión convocada por La Organización de las Naciones Unidas
para La Educación, La Ciencia y La Cultura (UNESCO), con colaboración de la
Organización de los Estados Americanos (OEA), hace énfasis en la “urgente necesidad
de intensificar la acción educativa como condición necesaria para lograr un auténtico
desarrollo” (P. 4). Este proceso que exige mayor acercamiento entre los padres y la
escuela genera un clima organizacional que favorece las relaciones interpersonales
dentro de las instituciones educativas a su vez crea una mayor compenetración entre
ambos factores.
El interés suscitado por el campo del clima laboral está basado en la importancia del
papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la
organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que
su organización vive y se desarrolla.
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Fernández y Sánchez (1996), señalan que se considera como punto de introducción
el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares, pero
anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el contexto
que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento está en función de la interacción
del ambiente y la persona, como ya se mencionó en el apartado de comportamientoorganizacional.
Por tanto, no es de extrañar que en sus investigaciones de Lewin, acerca del
comportamiento, el clima laboral aparezca como producto de la interacción entre
ambiente y persona. En 1950 Cornell viene a definir el clima como el conjunto de las
percepciones de las personas que integran la organización. Aunque este constructo,
como tal no se elaboró hasta la década de los 60, (Fernández y Sánchez Op cit).
Los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los
principios de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de
las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo
una reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Al respecto,
Rensis Likert (1986), menciona que la reacción ante cualquier situación siempre está en
función de la percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y
no la realidad objetiva.
Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad
misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología tenía
su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral (Fernández y
Sánchez 1996).
De acuerdo con una investigación realizada por la Universidad Sergio Arboleda, a
cerca de 210 empresas de América Latina, los grandes damnificados de los problemas de
comunicación son el clima organizacional y los programas de servicio al cliente.
Igualmente, el estudio realizado entre marzo y julio del 2007 estableció que entre un
80 y 100 por ciento de los problemas de gestión en las empresas de la región han tenido
su origen en procesos de comunicación interna deficientes.
Otro de los problemas que más aquejan a las empresas Latinoamericanas es la
deficiente comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, allí se
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puede ver una marcada preocupación en países como Perú, Panamá y El Salvador,
donde el 32 por ciento de las empresas encuestadas, consideró que este es un
inconveniente muy frecuente.
Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile loconsideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento.
Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de
reconocimiento y motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Perú,
Panamá y El Salvador son los países en donde se presentan con mayor frecuencia este
problema.
En este sentido, las empresas de estos mismos países consideran que otro
inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus
directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por
ciento.
En cuanto a las deficiencias tecnológicas, las empresas que mostraron mayor
preocupación fueron las colombianas, porque el 21 por ciento de las organizaciones
afirmó que esta situación se presenta de una manera muy frecuente.
El estudio también reveló que el 32 por ciento de las empresas de Colombia
consideró que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores, es
una dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que
mostraron un balance positivo.
Finalmente la investigación concluyó que un problema común en todos los países es
la carencia de retroalimentación o canales de doble vía donde los colaboradores puedan
resolver sus dudas.
El clima organizacional ha sido estudiado por varios métodos y uno de los masconocidos a nivel de Latinoamérica es una llamado Instrumento para Medir el Clima en
Organizaciones Colombianas (IMCOC). Este fue Creado en 1980 por Carlos Méndez, s
este método fue presentado en su libro “Clima Organizacional en Colombia. El
Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas: ES un método de
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análisis para su intervención”, en donde Méndez publica los resultados del estudio de
cultura organizacional a 176 empresas colombianas entre 1980 y 2005.
El IMCOC Es una herramienta que ayuda a directivos a tomar decisiones para
mejorar la cultura organizacional de sus empresas. Entre sus características están la deser acumulativo en los resultados encontrados, sus teorías son generalizaciones
empíricas, explica y predice, y es aplicable.
Este instrumento está conformado por 45 preguntas y un software para el
procesamiento de la información, y así encuentra las variables primordiales para mejorar
el clima organizacional que son: cooperación, relaciones interpersonales, toma de
decisiones, liderazgo, motivación, objetivos y control, según las 13.000 encuestas
realizadas.
Como podemos ver, la cultura y clima organizacional son dos conceptos de
necesario conocimiento dentro de una organización, ambos influyen directamente en los
objetivos y metas trazados y en su forma de actuar, sin olvidar el impacto tan grande que
puede tener dentro de la productividad de una empresa.
La situación actual de la educación venezolana enfocada como empresa debe ser
estudiada desde el punto de vista de las relaciones interpersonales existente en las
instituciones educativas.
Considerando lo importante que es contar con un clima organizacional adecuado
que promueva la satisfacción de los colaboradores y un elevado nivel de productividad,
los autores desarrollaron el siguiente estudio que busca establecer qué dimensiones
componen el clima organizacional en las empresas mineras en el Perú, para lo cual se
toma como modelo la unidad económica administrativa Orcopampa de la Compañía de
Minas Buenaventura.
En un mundo de acelerados cambios y profundas transformaciones económicas,
políticas y sociales, caracterizado por la globalización de la economía, la competitividad
internacional y el desarrollo, basado cada vez más en el conocimiento y las innovaciones
tecnológicas, han cuestionado y vuelto obsoletos los instrumentos, técnicas de análisis y
sistematización del trabajo. Ello tiene consecuencias en la gestión organizacional tanto a
nivel productivo como de recursos humanos, así como en la implementación de políticas
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de empleo, en las relaciones y negociaciones entre trabajadores y empresarios y entre
instituciones educativas y empresas.
Si bien el sector productivo desarrolló por su cuenta fórmulas que le permitieron por
un tiempo resolver las insuficiencias en la preparación de recursos humanos para eltrabajo, lo que en buena parte motivo su alejamiento de las instituciones educativas, es
cierto que éstas tampoco se preocuparon por establecer y desarrollar la relación con el
sector de la producción.
Este distanciamiento provocó que el mundo del trabajo y el de la educación
actuaran cada uno por su lado, lo que evidentemente trajo, además de falta de
complementariedad en esfuerzos y recursos, diversidad de planes y programas con
distintos grados de calidad y pertinencia respecto a los requerimientos, y la ausencia de
un marco que permitiera articular y reconocer los aprendizajes logrados en uno y otro
sector, afectando las posibilidades de superación y desarrollo de las personas (Soto
Sánchez, 2000:9).
Por lo anterior, crece la convicción que instituciones educativas y empresas se
necesitan recíprocamente, por ello la formación profesional debe estar focalizada en
familias específicas de ocupaciones, integrando las competencias como comportamientos
efectivos con habilidades necesarias para el desempeño de las tareas ocupacionales. De
esta forma, las relaciones entre educación y trabajo, así
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es
importante conocer las causas que originan la conducta humana y sus relaciones
sociales. Cuatro siglos antes de la era cristiana, Aristóteles definió al hombre como un
zoonpolitikon, es decir como un animal social.
A lo largo de los siglos, la vida humana ha sido un tejido complejísimo de
comunicaciones. Eminentes antropólogos atribuyen él mérito de la cultura y la civilización
al lenguaje. Este en sus diferentes formas, al permitir una comunicación cada vez masrefinada, ha creado una brecha y un abismo entre el homo sapiens y los simios de los
bosques y de los parques zoológicos.
Para las relaciones humanas no hay recetas; no hay reglas de matemáticas y de
aplicación universal. Tal vez por eso nadie tenga éxito total en sus relaciones. Y quien
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dijera lo contrario de sí mismo, mentiría o se engañaría. Una ayuda para ubicarnos en
este mare mágnum es distinguir las grandes esferas del existir y del actuar: la familia, el
trabajo, las actividades sociales; y analizarlas, por separado, en un examen de
conciencia. Toda comunicación además de un contenido determinado, incluye
determinada información sobre como debe tomarse dicho contenido. Nunca afinaremosdemasiado nuestras antenas receptoras y emisoras para salir airosos de la difícil y eterna
tarea.
Las relaciones humanas no se realizan en abstracto, sino en circunstancias muy
concretas de raza, edad, sexo, jerarquía, ideología, normas sociales, épocas históricas,
tradiciones culturales, situaciones ecológicas y expectativas personales. Cada relación
humana es única. Cada relación humana podría repetir la célebre expresión de Ortega y
Gaste: “yo soy yo y mis circunstancias”.
Las relaciones humanas son causadas, motivadas y orientadas hacia objetivos
comunes entre los seres humanos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el
administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más
adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen
las otras variables de la producción.
Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr.
señalan que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan
mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son
inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organización. La motivación es una característica de la
psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”
En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que: “todos los administradores
enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados
deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que
permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia
el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta
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razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a
comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factoresque motivan a los trabajadores para producir más y mejor? J. Gordon responde que “las
teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio
sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de
mejorarla”.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja
es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o
aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas,
hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen
diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la
motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración
los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por
otro lado, la individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar
respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las
necesidades concluye en lo siguiente:
• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un
comportamiento.
• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
Como las relaciones laborales vienen recurriendo al enfoque de competencias,
como recurso para enfrentar los desafíos que plantea el aumento de la competitividad y
los crecientes requerimientos de profesionalizar la gestión del recurso humano (Gallart y
Jacinto, 1995). De acuerdo con lo anterior, las competencias laborales se perciben como
el punto de encuentro entre los sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qué
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se debe formar en los trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el
espacio laboral. «El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en
parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y
resultado efectivo».
Desde el contexto histórico la concepción de competencia laboral se acuñó primero
en los países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder
a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo
mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo su aplicación ha estado asociada al
mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las
necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.
La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en
1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través depolíticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas
nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito de
generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como
Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido promovidos
por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social. En Estados
Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de empresarios y
trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores económicos.
En Colombia el SENA ha promovido el enfoque de competencias laborales, el cualempieza a ser adoptado de forma amplia por los empresarios para la gestión de su talento
humano. Dadas las ventajas del enfoque en relación con su fuerte vínculo con el sector
productivo, la generación de referentes comunes para la formación y evaluación de las
personas, actualmente las instituciones de educación media están volcando su atención
sobre las competencias para definir la formación laboral que ofrecen a sus estudiantes
(Mineducación, 2002:16). Salvo contadas excepciones, la descripción de las
competencias para el desempeño laboral en Colombia, no aparecen en el currículo o en
los programas académicos, y solo es posible alcanzarlas cuando el sujeto, luego deingresar a una empresa logra adquirir experiencia y dominio teórico – práctico para ejercer
una profesión.
Como lo plantea Maldonado, «En una de las orillas, distante de sucomplemento productivo, se encuentra de la mano de la educación el grupode la expectativa y el desarraigo, los desempleados, el desencuentro afecta, atécnicos, tecnólogos, pero especialmente los profesionales egresados de la
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educación superior. En la otra orilla, el empresario grande, mediano, pequeño,afligido ante la guerra de mercados, la violencia y las transformacionestecnológicas que deben seguir navegando con los profesionales que el país leofrece, su dilema es zarpar con empíria franca o con el academicismoimproductivo. Una opción es seleccionar un grupo de trabajadores empíricos,diestros en operaciones manuales, pero con serias restricciones para analizar,
interpretar y crear, la otra opción es contratar egresados de los institutos deeducación, saturados de información pero ajenos al mundo trabajo»(Maldonado, 2002).
Desde el contexto de Trabajo Social las competencias laborales se vislumbran en
los siguientes momentos:
• Desde la década de los 80 las escuelas de trabajo social son caracterizadas por
procesos de fuerte confrontación en torno al ser y deber ser de la formación
académica así como el apremio de superar el divorcio con el campo ocupacional.
Esta década se caracterizó por la búsqueda de equilibrios y superación dedesajustes por asumir en la tarea universitaria las relaciones con el mundo del
trabajo.
• En la década de los 90 el proceso de modernización del estado, el cambio en las
relaciones de poder, las políticas de ajuste genera incertidumbre en el gremio
profesional. En esta década ya se vislumbraban las principales competencias en las
que se articulan la función del Trabajador Social a partir de la aprehensión de la
problemática social entre las que se destacan la promoción social con papeles de
animador, la intervención terapéutica, la mediación de conflictos familiares yvecinales, la formulación de proyectos y programas sociales. Lo anterior llevo a la
revisión de los programas académicos a una estructuración del currículo, por
núcleos temáticos o ejes temáticos, los énfasis conservando un currículo básico y la
formación general ofreciendo al estudiante profundizar un área especifica de su
interés, la integralidad enfocada a formar ciudadanos y ciudadanas con capacidad
de incorporarse y aportar en la dinámica de los procesos sociales un profesional
líder.
• En los comienzos del milenio el tema de las competencias para trabajo social son
introducidas a partir del proceso de los Exámenes de Calidad de la Educación
Superior –ECAES, propuesta por el Ministerio de Educación Superior –MEN- y
acogida por el Consejo Nacional para la Educación en Trabajo Social –CONETS-
quien a través de las facultades y programas asumieron el proceso de construcción
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de las pruebas de estado por competencias para el país. Esta experiencia se
constituyó en una oportunidad de encuentro académico para que cada escuela
revisara sus propios procesos formativos lo cual posibilito una aproximación al
estado actual de desarrollo de la formación profesional en el país. De este análisis
surgió la siguiente pregunta, ¿Cómo pensar la formación de Trabajo Social para elmundo del trabajo? Es claro que la educación y la formación profesional deben estar
de cara la realidad social, global y local; por lo tanto a la relación formación
profesional desempeño laboral; condición necesaria e ineludible que permita
implementar un modelo educativo que atienda desde lo epistémico, teórico y
metodológico, la formación del Trabajador Social
Venezuela, no es la excepción y se ha constituido en un lugar común señalar que la
acción educativa está viviendo sus peores momentos históricos, en ese sentido, docentes,
padres y representantes, dirigentes políticos, gremiales y público en general afirman: “que
el sistema educativo venezolano es de baja calidad. Es una realidad inevitable que está
afectando a todo el sistema, lo cual se evidencia en los elevados índices delictivos,
prostitución, deserción escolar, desempleo entre otros”.
El país requiere urgentemente de docentes con un perfil de orientador, innovador,
promotor, que estimule el desarrollo integral de la personalidad, que sea responsable y
cumpla diariamente con su trabajo, que ayude al educando a explorar su vocación
profesional y manteniendo un clima organizacional optimo para lograr el procesoenseñanza aprendizaje y que este sea el mas adecuado para el desarrollo intelectual de
los niños y niñas.
En consecuencia se considera volcar los esfuerzos al clima organizacional ya que
el producto final (Los Alumnos) no puede ser desechado ni reciclado cada uno de los
autores de educación tiene un área de influencia , que esta bajo de su responsabilidad de
manera que tiende a optimizar las empresas educativas en conjunto .
En relación a lo antes expuesto Nerici (2001), plantea:
La acción orientadora se logra cuando el docente es capaz de contribuir a laformación del educando, dando especial importancia a su rol de orientador,necesario en el individuo como estudiante, en el ciudadano profesional y enel padre de familia, facilitando así la decisión de la vida futura del niño,estimulándose a la superación (p. 187).
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De la cita se verifica la acción del docente como promotor social es fundamental en
la formación integral del educando. Lo señalado tiene gran significación si se toma en
cuenta que a nivel nacional se plantea que existe un conjunto de factores que
obstaculizan el desempeño del rol del docente como promotor social, entre los cuales se
encuentran elementos actitudinales, motivacionales, cognitivos, funcionales y gerenciales.
Uno de los aspectos básicos a mejorar en educación lo constituye el clima
organizacional que desempeñan todos los integrantes de las instituciones educativas. Se
hace necesario que todos se involucren: Educador, alumnos, padres, representantes,
grupos religiosos, medios de comunicación social y dirigentes políticos, participen en los
cambios y mejoras en el proceso para sentir la satisfacción de los beneficios de la acción
educativa.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
“El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes parapersonas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio deautoridad sobre sus vidas de trabajo”
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador ,
supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de
ese término. En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
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La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en
términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una
semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compañía.
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Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización
de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmenteapropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene unaconnotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que
dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la
función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento
de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros 2 autores fueronlos primeros en determinar que el clima organizacional comprendía nuevecomponentes: la Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma dedecisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones yla cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, elmanejo del conflicto, y la identificación con la organización.
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La consultora Hay Group, sede Venezuela, ha identificado seis dimensiones críticas
de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente construido para el
efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):
•
Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella• Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzable
• Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos
• Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios
• Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen
desempeño
• Espíritu de equipo: la gente esta orgullosa de pertenecer a la organización
En este sentido, (Scheneider y May 1982),
Refiere que el comportamiento de un trabajador no es unaresultante de los factores organizacionales existentes, sino quedepende de las percepciones que tenga el trabajador de estosfactores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buenamedida de las actividades, interacciones y otra serie de experienciasque cada miembro tenga con la organización. De ahí que el ClimaOrganizacional refleja la interacción entre característicaspersonales y organizacionales. (P.71)
Ante tal panorama es pertinente asumir que las relaciones sociales que caracterizan
la integración son la participación y cooperativismo, en ella se pone de manifiesto que la
educación es un hecho que concierne a todos los sectores productivos del país, donde la
participación de toda la comunidad educativa, alumnos, docentes, sociedad de padres y
representantes es fundamental para en conjunto se manejen acciones que respondan a
una programación integral orientada a la sensibilización y participación tanto del
funcionario de la institución escolar como a la comunidad a la que sirve.
Es notorio en los colegios del estado Monagas que los docentes no logran que los
representantes cooperen en la integración de los distintos sectores de la comunidad, para
dar efectivo funcionamiento y participación de los miembros que la conforman.Para
afianzar este aspecto González, 2007 reseña:“Es por esto que se hace necesario que los
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docentes se preparen para formar hombres creativos y capaces de resolver los diferentes
problemas que se le pueda presentar en su entorno” (p.35)
La acción sistemática a desarrollar en una comunidad, tiene por objeto promover en
sus pobladores un cambio de actitud en relación con la vida social, cambio de actitudcaracterizados por una tendencia a encarar los problemas sociales (locales o generales)
en forma activa o solidaria, a la vez difundir en esas poblaciones los conocimientos
necesarios para fomentar y poner en práctica esa actitud.
En el ámbito del estado Monagas, específicamente en el Municipio Maturín es
evidente la presencia de múltiples deficiencias en lo que respecta al clima organizacional
desarrollado por el docente en su labor socio-educativa que realiza en la comunidad; en
ese sentido, es notorio el desinterés que existe en relación a la integración de la
institución escolar y la comunidad, entendida como un recurso estratégico a favor de la
eficacia de la enseñanza y ello sólo podría lograrse cuando ambos factores se integren y
formen un equipo con objetivos y finalidades comunes.
En el Municipio Maturín en las Escuelas Básicas Bolivarianas se han presentado
problemas en cuanto al clima organizacional y las relaciones interpersonales del docente
en los centros escolares.
De acuerdo a lo señalado por MATA. R. (2004). Indica al respecto:
“En la mayoría de los centros escolares de nuestro estado, los docentes handejado de lado su función social del alumno para dedicar más tiempo a ladocencia directa en aulas. Con ello, poco se ayuda al alumno si se consideraque en los últimos años han aumentado los problemas sociales y familiares,que existen crisis diversas que alejan al joven y que si no son atendidos atiempo pueden impedir su continuación en la escuela” (p. 106).
De lo citado se observa la existencia de una indiferencia del docente frente a las
necesidades de orientación que presentan los alumnos, este proceso no favorece a la
formación del estudiante, si se considera que son adolescentes que se encuentran
transitando un período de inestabilidad donde se está en búsqueda de la propia identidad
personal. Por ello, el docente no debe permanecer indiferente a los problemas de la
institución.
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En los planteles del Municipio Escolar 8-E, se observa que la mayoría de los
docentes limitan sus funciones a la administración de un programa rígido, lo cual origina
falta de motivación del educando hacia el proceso enseñanza-aprendizaje. “Los docentes
continúan siendo dadores de clases, el maestro no promueve discusiones que conduzcan
a un análisis crítico” (MAY, 1999. p.75). Es evidente lo referido a las necesidades de losadolescentes en lo afectivo, en el desarrollo evolutivo, la sexualidad, el consumo de
drogas, el noviazgo, el estudio, el trabajo social y especialmente la disciplina dentro de la
institución. Atenuar estos factores debe ser el interés máximo de la educación
venezolana, para ello se debe abrir una de las vías de posibilidad de realización más
rápidas y eficaces.
Esto sirve de base para conocer en que medida el clima organizacional para el
fortalece las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos comunes en lasescuelas del subsistema de educación primara adscrita al distrito escolar 8-e del
municipio Maturín, edo. Monagas.
INFORMANTES CLAVE
A fin de conocer la situación señalada se elaboro un cuestionario de preguntas
abiertas para obtener información referida al tema tratado.
• ¿Cuál es el grado de participación de los docentes y representantes en el desarrollo de
un ambiente organizacional sano?
• ¿De que manera el director demuestra su liderazgo en la escuela?
• ¿Conoce el docente los problemas que afectan el clima organizacional?
• ¿Que factores han impedido una buena comunicación entre padres y maestros para
lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institución?
• ¿Cuáles son las causas que han impedido articular y unificar criterios para planificar
cursos, seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional?
• ¿Que repercusiones genera el clima organizacional en el comportamiento laboral?
• ¿El clima organizacional Influye tanto en el sistema organizacional como en el
comportamiento individual?
• ¿El Director busca formas de generar un Clima Positivo?
• ¿Qué acciones motivacionales se aplican para incorporar a los docentes y
representantes a cooperar en el proceso comunicacional y clima organizacional?
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• ¿Qué estrategias deben fomentarse para estimular la integración familia-escuela?
• ¿Que elementos desmotivan a los docentes para asistir a la escuela?
• ¿Qué propuesta ha de realizarse para incentivar a los docentes y representantes para
aplicar una buena relación interpersonal?
• ¿Aplican los docentes el proceso administrativo para que exista una buena relación
laboral entre ellos?
Para la aplicación de este instrumento se seleccionaron las siguientes personas
quienes aportaron sus opiniones:
Profa.: Yamilet Santil docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual” 12 años de servicios.
Sra.: Noris Brito. Representante de 1er grado de la Escuela Primaria Bolivariana
“Pueblo nuevo de orocual”
Profa.: Adela Rojas, docente de la Escuela Primaria Bolivariana “pueblo nuevo de
Orocual” 10 años de servicios.
Sra.: Keila Méndez aseadora de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual” 7 años de servicios
Sra.: María Ávila, representante de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual”
Profa.: Amni Martínez, docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual” 10 años de servicios.
Sra.: Eny Araguayan, aseadora Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual” 5 años de servicios.
Sra.: Niurka Méndez, representante Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual”
Profe.: luís Rondon, docente de Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual”12 años de servicios. Profa.: Agni Rodríguez docente de la Escuela Primaria Bolivariana “Pueblo Nuevo de
Orocual” 11 años de servicios.
El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y exprese sus
competencias tanto personales como psicológicas en el cumplimiento de sus
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funciones y objetivos institucionales. Un aspecto importante para ello es la Atmósfera o
Clima Laboral en el cual se participa y se convive en ocho ó más horas diarias de trabajo.
En función a lo señalado, la problemática planteada se caracteriza por:
1.2- CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA.
Poca participación de los docentes y representantes en el desarrollo de un ambiente
organizacional sano.
Escasa comunicación entre padres y maestros, para lograr el fortalecimiento del clima
organizacional en la institución.
Las escuelas funcionan de manera desarticuladas sin unificar criterios para la
planificar.
Escasa motivación por parte de los integrantes de la institución para generar un clima
organizacional agradable.
Falta de estrategias para estimular la integración entre clima organizacional y
comportamiento individual.
Desmotivación de todos los integrantes de las instituciones educativas para cooperar
en el proceso comunicacional y clima organizacional.
Pocas estrategias para fomentar y estimular la integración familia-escuela.
Falta de técnicas para incentivar a los docentes para aplicar una buena relación
interpersonal.
Poca relación interpersonal entre los docentes y los representantes.
El director utiliza poco liderazgo democrático
1.3.- Posibles Soluciones.
Integrar de forma permanente al docente y representantes al trabajo educacional.
El docente debe conocer detalladamente los problemas que afectan al clima
organizacional.
Actualizar al personal docente para que tengan presente su función como educador.
Motivación por parte del docente, sobre la importancia de mejorar la participación de
los representantes en las actividades escolares.
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• Establecer a través de charlas, talleres y reuniones, la participación activa de padres y
representantes a la escuela por medio de convocatorias, visitas a los hogares,
comunicaciones constantes que estrechen las relaciones escuela – familia
• Propiciar ayuda a aquellos padres y representantes cuyo grupo familiar no esté bien
conformado y requieran de asesoría en algunos aspectos, como: comunicación padre-
hijo, integración escuela-comunidad. Y otros.
• Afianzar en el docente las habilidades y destrezas necesarias para crear una buena
relación interpersonal.
• Planificar, organizar y controlar actividades para integrar a los representantes al
proceso gerencial de la escuela.
• Aplicar el manual de convivencia de la institución (docentes, representantes y
alumnos).
1.4- Objetivos de la Investigacion.
Los objetivos de la investigación se clasifican en general y específicos.
1.4.1- Objetivo General
Diagnosticar cuales son las causas que han impedido el desarrollo de un clima
organizacional para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el logro de los
objetivos comunes en la escuela básica bolivariana del subsistema de educación primara
adscrita al distrito escolar 8-E del municipio Maturín, edo. Monagas.
1.4.2- Objetivos Específicos.
Identificar el clima organizacional para conocer su influencia en las
organizaciones.
Caracterizar el clima organizacional para conocer su relación con las
instituciones educativas.
Señalar la vinculación que existe entre el clima organizacional y las
relaciones interpersonales en las instituciones de educación básica.
Describir las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los
trabajadores de la institución educativa.
Determinar el grado de relación entre el liderazgo , relaciones
interpersonales y el clima organizacional de las instituciones educativas.
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Identificar las causas de las poca comunicación entre docentes y
representantes,
Señalar las fallas en el proceso administrativo que afectan al clima
organizacional.
Determinar las funciones del director dentro del proceso administrativo.
Identificar que papel juega la gerencia para la toma de decisiones en los
talleres y seminarios dictados.
Señalar las técnicas motivacionales que generan unas relaciones
interpersonales sanas.
1.5- PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN.
El propósito de esta investigación esta orientada a elaborar una propuesta quepermita Analizar la influencia del clima organizacional en las Instituciones educativas
destacando su participación en el establecimiento de las relaciones interpersonales para
el logro de los objetivos comunes.
Para lograr lo planteado se procede a la búsqueda de respuestas de un conjunto de
interrogantes que se desprenden del planteamiento del problema y que se exponen a
continuación.
1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES.
• ¿Cuáles son las causas que han impedido a los docente a mantener un clima
organizacional efectivo para incentivar el desarrollo creativo y eficiente entre los
miembros de la comunidad educativa distrito escolar 8-E Municipio Maturín-Edo. –
Monagas?
• ¿Que factores han de considerarse para elaborar una Propuesta que permita la
eficiencia y eficacia que motiven a los miembros de la comunidad educativa a
incorporarse a un clima organizacional agradable en las instituciones en estudio?1.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS.
• ¿Cuáles son los basamentos teóricos, filosóficos, sicológicos, sociológicos y
legales que fundamentan esta investigación?
• ¿de que manera participan los docentes, alumnos, administrativo y comunidad en
el desarrollo de un ambiente organizacional sano?
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• ¿Cómo es la comunicación entre padres, maestros, administrativos y alumnos
para lograr el fortalecimiento del clima organizacional en la institución?
• ¿Qué mecanismo se aplican para articular y unificar criterios para planificar cursos,
seminarios, talleres sobre el tema de clima organizacional?
• ¿Qué elementos han podidos generar un clima organizacional en el
comportamiento laboral?
• ¿Cómo Influye tanto en el sistema organizacional como en el comportamiento
individual?
• ¿Qué técnicas y métodos utiliza el director para generar un Clima adecuado?
• ¿Cómo se motivan al personal docentes, administrativos y obreros a cooperar en
el proceso comunicacional y clima organizacional?
• ¿Qué tipos de programas se utilizan los trabajadores para estimular la integración
familia-escuela?
• ¿Cómo se motivan a los docentes para que asistan a la institución?
• ¿Cómo influye el incentivo incentivar en los docentes, obreros y administrativo
para aplicar una buena relación interpersonal?
1.6- Indicadores y Supuestos.
INDICADORES SUPUESTOS1.- Poca participación de los docentes yrepresentantes en el desarrollo de unambiente organizacional sano.
• Desidia de los docentes, alumnos,administrativo y comunidad.
• Carecen de cursos de crecimientopersonal.
• Poca comunicación
• Escaso incentivo2.- Escasa comunicación entre padres,maestros para lograr el fortalecimiento delclima organizacional en la institución.
• Desinterés por parte del personaldocente, administrativos.
• Poco acercamiento.• Apatía
• Falta de información.3.-Las escuelas funcionan de maneradesarticuladas sin unificar criterios paraplanificar.
• Poca comunicación.• Falta de planificacion institucional• Docentes individualistas.
• Barreras comunicacionales4.-Escasa motivación por parte de los • Poca participación docente.
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integrantes de la institución para generar unclima organizacional agradable.
• Falta de motivación.• Relaciones interpersonales limitadas.
• desidia5.-Falta de estrategias para estimular laintegración entre clima organizacional ycomportamiento individual.
• Falta de orientación.•
Exceso de ocupaciones.• Poco interés.
• Múltiples ocupaciones6.-Poca participación del directivo en eldesarrollo de un clima organizacional positivo.
• Ambiente educativo poco armonico.• Falta de estimulo.• Poca importancia.
• Falta de integración.7.-Desmotivación de todos los integrantes delas instituciones educativas para cooperar enel proceso comunicacional y climaorganizacional.
• Poca actividad motivacional.• Poca valoración por parte de los
integrantes de las instituciones.• Apatía docente.
• Poco interés de los representantes.8.-Pocas estrategias para fomentar yestimular la integración familia-escuela.
• Irresponsabilidad de los padres.• Escasa motivación.• Poco tiempo disponible.
• Muchas ocupaciones9.-Desmotivación de los docentes para asistir a la escuela.
• Ambientes educativos pocomotivadores.
•
Poco desarrollo de actividadesmotivacionales.• Falta de innovaciones.
• Escasos incentivos.10.-Falta de técnicas para incentivar a losdocentes para aplicar una buena relacióninterpersonal.
• Poca oportunidad de talleres derelaciones interpersonales.
• Poco interés de los representantes.• Conformismo docentes, obreros y
administrativo
• Falta de oportunidades.11.-Poca relación interpersonal entre losdocentes y los representantes para un climaorganizacional estable.
• Poca comunicación entre los docentes ylos representantes.
• Concentración de cada docente en suárea por tanto no existe interrelaciónentre ellos.
• Alto rumores y rencillas de situacionesentre docentes y representantes.
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• Baja comunicación asertiva y afectiva12.-El director utiliza poco liderazgodemocrático para tomar decisiones asertivasacerca del clima organizacional.
• El director docente solo toma decisionessin considerar a los docentes engeneral.
• El director no delega funciones.• Falta de gerencia administrativa.• Director delega función a su
conveniencia.
• Liderazgo autocratico.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
En este capítulo se hace referencia a los aspectos teóricos y generalidades del caso
en estudio, teoría institucional y de la audiencia, visión y misión, perfil ideal de laaudiencia y variables a investigar.
2.1- Teoría General Referida al Problema.
Para determinar los antecedentes de esta investigación se realizó una revisión de la
bibliografía relacionada con el tema, que permitió tener una amplia visión al respecto.
2.1.1.- Enfoques Teóricos del clima organizacional.En diversas opiniones algunos autores afirman la existencia de algunas variables de
personalidad que hacen referencia con las relaciones interpersonales y generan un clima
organizacional que se ha caracterizado por la Responsabilidad, Recompensa, Desafío,
Relaciones, Cooperación, Conflictos, identidad, entre otros.
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Existen diferentes acepciones y definiciones sobre Clima Organizacional,
comenzando con la definición genérica de Keith (1986), según la cual se trata del
ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una
organización, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ésta. De acuerdo a lo
planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno interactúa con lascaracterísticas individuales, para determinar el comportamiento del sujeto.
Según Gibson (1990), el Clima Organizacional es “un grupo de característicasque describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones;son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de laspersonas de la organización”.(p.13)
El clima organizacional es un factor que afecta la efectividad del personal que labora
en toda institución, ya que este influye en los caracteres del individuo de forma negativa o
positivamente de acuerdo con las técnicas de motivación que aplique y existan dentro de
la institución
Así mismo, para Idalberto Chiavenato(1975), el clima organizacional lo constituyeel medio interno de una organizacional, la atmosfera que existe en cadaorganización, incluye diferentes aspectos de la situación que se sobreponenmutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología,las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentosinternos (factores estructurales). Además de la actitudes, sistemas de valores,forma de comportamientos sociales que son sancionados (factores sociales)( p.416)
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos.
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A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
•
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadoresque se desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
•
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y losindividuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional, es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)
2.1.2.-Tipos de clima organizacional
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Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral
excluyentes entre sí: La de enfoque dimensional ,la cual asume que el clima es una
percepción "multidimensional", lo que explicaría la variedad de percepciones –por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización
según sus diversas circunstancias y el enfoque tipológico: en el que el clima tendría unaconfiguración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia
de un macro-clima global de la organización, y la inercia de éste.
A continuación la propuesta de Lickert (1999), sobre dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
• “Clima de tipo autoritario.o Sistema I. Autoritario explotador
o Sistema II. Autoritarismo paternalista.•Clima de tipo Participativo.
o Sistema III. Consultivo.o Sistema IV. Participación en grupo.
El sistema I autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no poseeconfianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, lainteracción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisionesson tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista: se caracteriza porque existeconfianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizanrecompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En esteclima la dirección juega con las necesidades sociales de losempleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en unambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por laconfianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitidoa los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe ladelegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y laadministración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en losempleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue laintegración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es laparticipación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, lasrelaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, lasresponsabilidades compartidas. Likert, llego a la conclusión de que losclimas de orientación más humana generan un nivel más elevado deen los resultados obtenidos por una organización tales como la
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productividad, el ausentismo, las tasas de rotación, igual que elrendimiento o desempeño y la satisfacción de los empleados, influyensobre la percepción del clima”. (pp 58)2.1.3- Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional
Este concepto clima sin duda ha despertado el interés en demasiados estudiosos oinvestigadores y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios tanto en
organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, etc. Ante ello al clima se le ha
llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos, por explicar su naturaleza
e intentar medirlo. A continuación se mostraran algunas posturas referentes al clima.
2.1.3.- Diferentes esquemas de clima organizacional
2.1.3.1Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima
Organizacional.
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el
Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
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correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.
2.1.3.2- Modelo de Schneider
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima, completando el circuito:
2.1.3.3- Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que
el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se
cita:
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31
a) Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
b) Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estadointerno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
c) Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
Para resumir, se pudiera decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la
Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y
dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros
tengan de estos factores.
2.1.3.4.- Roobins (2002) y su postulación.
Roobins (2001) menciona que la importancia de este enfoque reside en el hecho de
que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin
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embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.
2.1.3.5- Teoría del Value Profit Chain
Los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes
que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de
embajadores de la empresa.
Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la
organización podrá vincular aún más al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger ,
2003). El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de
valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la
organización no sólo recibe, sino que también ofrece algo a cambio.
El valor que proporciona la organización al empleado mediante un salario justo,
formación relevante, un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace más fácil
suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la satisfacción se
convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le
proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, así como un valor para losaccionistas (en el caso de una empresa con cotización en bolsa).
2.1.3.6.- Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003 mencionan:
• Inspira, por su ilusión, a otros empleados;
• Sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios;
• Sugiere ideas para mejorar la actual prestación de servicios;
• Procura que los clientes estén muy satisfechos y que demuestren un
comportamiento de "embajador de la organización";
• Atrae buenos clientes;
• Atrae, a través de sus recomendaciones, nuevos empleados buenos;
• Proporciona producción y facturación;
• Transmite conocimientos;
• Transmite la cultura de la organización.
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2.1.4- Factores del Clima Organizacional:
• Factores de liderazgo y práct icas de dirección(tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura d e l a organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo(sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
2.1.5.- Gerencia y Clima Organizacional
La gerencia de muchas de las empresas , especialmente las pymes que secaracterizan por ser familiares, sin sólidos conocimientos de los tópicos gerenciales
modernos, empresas que operan en base de arreglos, amistad, grupos de poder, hoy se
sienten afectadas antes las medidas radicales del gobierno en lo concerniente a su
responsabilidad social.
Todo ello ha incidido determinantemente en el comportamiento organizacional,
afectando el clima organizacional necesario para garantizar productividad, calidad,
requiriéndose de acciones correctivas a fin de restablecer la armonía necesaria para dar paso a una operatividad que le permita competir, desenvolverse en el entorno donde
operan.
Con respecto a la importancia de lo que representa el clima organizacional en pro
del desenvolvimiento eficaz de la empresa, es necesario que la gerencia considere su
alcance, para ello, consideramos valiosas las aportaciones proporcionadas por Luís
Martínez, de considerar las Características del clima organizacional que
generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre
su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.
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Litwin y Stinger. (1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimens iones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
a) “Estructura: Representa la percepción que t iene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
b) Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de
su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida enque la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
c) Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d) Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
e) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
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g) Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
h) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización”.(p.43)
2.1.6.- Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino
al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicomet ristas quienes consideraban que el progreso
consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los mi em br os individuales de
organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el
sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
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El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una
situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como
lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al
ambiente de una división, filial, planta o departamento.
“Para el estudio de la cultura organizacional es necesario describir los aspectos
esenciales, pero no visibles, constituidos por los valores, creencias, percepciones
básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de
procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos;
comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesión
grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza;
organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con
este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto socio
psicológico a nivel individual y grupal”.
En su libro “Así Somos y Qué”, Carlos Méndez explica que la cultura
organizacional se estudia mediante técnicas cuantitativas (encuestas) y
cualitativas (sesiones de grupo), y no se debe medir ni diagnosticar, sino
describir. “Las manifestaciones colectivas en los comportamientos de las personas
en la empresa no deben someterse a procedimientos matemáticos” (Méndez, p. 154),
tampoco se diagnostica, pues la cultura no puede definirse como buena o mala. La
cultura se describe pues mediante la narración de diferentes variables se evidencian
rasgos altamente arraigados de cultura que se comparten en la organización y la
hacen diferente.
2.1.7- Dimensiones de la Cultura Organizacional.
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En el libro: Así somos y qué? El profesor Carlos Méndez argumenta que en el
estudio de la cultura organizacional se debe diferenciar 5 dimensiones para hacer una
completa descripción dentro de la empresa
a. Autonomía individual: Se refiere a la responsabilidad individual, laindependencia, libertad e iniciativa para desempeñarse en su cargo, la participación
en proceso de decisiones, así como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas
y normas
b. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado: Se refiere a la
forma en que los directivos determinan objetivos, políticas y procedimientos, así como
el uso de estrategias de comunicación empleadas que mantiene informado a los
miembros de la organización.
c. Orientación hacia la recompensa: Incluye los comportamientos que las
personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros
y metas que les permitan alcanzar satisfacción, así como beneficios y metas.
d. Consideración, entusiasmo y apoyo: Los directivos dan apoyo a sus
subalternos en la ejecución de su labor, además propician acciones que estimulan el
entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y afecto.
e. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo: Hace énfasis enla importancia de conformación de grupos de trabajo, incluye factores como la
tolerancia, el manejo del conflicto y el universalismo entre otros.
Vemos que en muchas empresas los empleados se apoyan unos a otros
creando grupos de trabajo e incentivando el liderazgo y la permanencia de valores e
ideales. Además se promueve la integración entre las áreas por medio de tradiciones
y eventos que hacen que los empleados sientan que son como una familia.
Como en toda sociedad se crean mitos los cuales hacen que las personassigan un patrón de conducta y que a la vez relacionen situaciones del presente con
las soluciones que se dieron en dichos mitos.
2.1.8- Clima Organizacional.
Para definir este término, cito a dos importantes autores sobre el tema:
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“El clima organizacional es el resultado de la forma como las personas
establecen procesos de interacción social. Tal proceso está influenciado por el
sistema de valores, actitudes y creencias, así como de su ambiente y entorno interno”.
Carlos Méndez
“El clima organizacional lo constituye el medio interno de una organización, la
atmósfera que existe en cada organización, incluye diferentes aspectos de la situación
que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización,
tecnología, políticas de la compañía, las metas operacionales, reglamentos internos
(factores estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de
comportamiento sociales que son sancionadas (factores sociales)”. Idalberto
Chiavenato.
Así pues podemos deducir que si una empresa tiene un clima organizacional favorable, se verá reflejado en una mayor calidad en la vida de su
personal y, como consecuencia, se reflejará en su calidad de trabajo.
Para ejemplificar este concepto podemos tomar estudios realizados a diferentes
empresas que evidencian situaciones en que tanto los empleados como los directivos
y los accionistas se sienten orgullosos de pertenecer a una compañía, se sienten
identificados con frases como: “somos la empresa líder del mercado” o “La mejor
calidad siempre” lo que genera que las personas se convenzan de que no pueden
estar en un lugar mejor que el actual.
Motivación:
Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad e
interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina
la motivación y su efecto en la conducta observable. La Motivación en el trabajo. La
palabra motivación deriva del latín motus, que significa «movido», o de motio, quesignifica «movimiento».
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento
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de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida. Es
el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado;ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a
algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que
une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de
hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
•En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
•Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
•Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer
algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría
hacerse. La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores
extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos
vienen de la incentivación externa de ciertos factores. Factores extrínsecos pueden ser:
•El dinero•El tiempo de trabajo•Viajes
•Coches•Cenas•Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrementarse en el espacio
alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado
que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados
Factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona, éstos
pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos
requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los
factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes .Existen tres factores intrínsecos importantes.
•Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo
hacemos
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•Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
•Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que
nosotros mismos
La Desmotivación
Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido como un
sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y
pérdida de entusiasmo, disposición o energía. Aunque la desmotivación puede verse
como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados
sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenir se. Para el
conferencista, orientador de la conducta y escritor, Renny Yagosesky, la desmotivación es
un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos
pesimistas y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la
generalización de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto percepción
de incapacidad para generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nocivas se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la
capacidad de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza
en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de lavoluntad.
2.2.- Bases Filosóficas, Sociológicas, Psicológicas, y Andragógicas del clima
organizacional.
La educación es un componente esencial de la estrategia de cooperación
enmarcado dentro de la transmisión de conocimientos y el financiamiento de valores. Que
propicien la convivencia, la responsabilidad, la solidaridad y la justicia para lograr esas
premisas debe tomarse en cuenta a la familia, elemento de gran relevancia ya que cumple
un papel básico.
Bases Filosóficas: La orientación teórica de la educación básica venezolana se
sustenta en principios filosóficos, los cuales contribuyen al entendimiento de la naturaleza
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de la existencia humana, de la verdad y de los valores del hombre. Entre las corrientes
filosóficas se encuentran:
Pragmatismo: Refiere “el conocimiento está, según los pragmatistas, enraizado en
la experiencia. El hombre no tiene una mente pasiva, receptiva; todo lo contrario, sumente es activa y exploratoria.” (Guilfort, 1998, p.45) Como resultado, no sólo recibe
conocimientos sino que también los produce al interactuar con su ambiente interno y
externo. La búsqueda del conocimiento es, por lo tanto, una transacción por la experiencia
con el mundo que lo rodea para estimular su proceso creativo a través de la relaciones
interpersonales.
Reconstruccionismo: “Esta teoría sostiene que la educación formal puede llegar a
ser el mayor agente en la reconstrucción del orden social. La escuela puede y debe
cambiar su papel tradicional y convertirse en fuente de innovaciones sociales”. (Heinelt,
2005, p.75). El agente social indica las relaciones interpersonales que se crean en los
lugares de trabajo así como las instituciones educativas crean relación entre docentes y
representantes fortaleciendo la comunicación entre escuela y familia.
Bases Psicológicas.
La educación necesita utilizar el conocimiento que sobre la naturaleza del hombre y
su comportamiento aporta la psicología, la complejidad de la naturaleza humana y de los
múltiples factores que intervienen en el proceso de aprendizaje, Por lo que requiere de
diversas teorías para sustentarse.
Corriente Conductista: Establece “la necesidad de formular y definir claramente
los objetivos que se persiguen, basados éstos en la identificación de necesidades” (Romo,
2005, p.21) por cuanto la educación básica aspira a constatar en lo posible el logro de las
metas conductuales propuestas; la consideración del uso de la motivación externa, y la
necesidad de la práctica y del refuerzo de las habilidades que necesitan
perfeccionamiento y entre ellas estimular el clima organizacional.
Corriente Humanista: “La educación, entendida ésta como un proceso
permanente. La concepción del educando como una persona con intereses y
necesidades, con libertad para decidir, con responsabilidades” (Ibidem, p. 23). Es
necesario que el personal docente, administrativo y obrero pueda escoger para hacerse
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así mismo, coincidente con el enfoque de una educación para la formación integral que
tome en cuenta el desarrollo intelectual, emocional, físico, social y creativo para el grupo
que forma el clima organizacional.
De la Psicología Social: “Señala la importancia del ambiente y de las relaciones,desde el proceso d comunicación e interacción” (Ídem) Es fundamental para el trabajo
individual y grupal ya que coexisten diversidad de individuos con funciones y
características diferentes: alumnos, docentes, orientadores, padres y otros miembros de
las comunidades.
Bases Sociológicas
La escuela se fortalece cuando existe participación del entorno porque brinda la
oportunidad de compartir, fomentar la sana convivencia y acercamiento con la familia. A
través de los tiempos la familia ha sido la célula fundamental de la sociedad. (CERPE), la
define como: “La unidad social más importante a la que pertenecen los hombres” (p. 13).
El grupo familiar ha jugado un papel primordial dentro de las distintas sociedades donde el
individuo como parte integrante de ella le ha tocado desempeñar diferentes roles dentro
de su vida y de quien los rodea, de allí la necesidad de crear en distintas maneras
alternativas que ayude a fortalecer el clima organizacional.
Bases Pedagógicas
La Educación Básica responde a la filosofía pedagógica de la escuela nueva. Esta
filosofía se fundamenta:
Respeto a la personalidad del educando o el reconocimiento de que el debe disponer
de libertad, cada uno debe desarrollarse según sus propias capacidades y recursos,
por acción y esfuerzo espiritual. El impulso vital expresa una exigencia de creación,
que deberá resultar de una síntesis de orden dinámico y funcional.
Comprensión funcional del proceso educativo, tanto bajo el aspecto individual como
social. Este proceso se da en el tiempo, por obra del crecimiento y la maduración, los
cuales hacen posible formas cada vez más elevadas de expresar la vida con armonía,
eficiencia y esta implica adquisición posible sólo a través de la experiencia del
educando.
La comprensión del aprendizaje simbólico en situaciones de la vida biológica, la
existencia mental se entreteje en la interacción de cada persona, en las cuales se
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inserta. A medida que la persona se desarrolla, se amplia también ese ambiente, del
cual asimila la cultura de la que viene luego a participar.
La consideración de cada individuo con sus características peculiares, según la cultura
de la familia, su grupo de inserción, de trabajo, de recreación y de vida. (Proyecto
Educativo Nacional, 1999, p,32
Lo planteado se basa en los principios de innovación de la educación y de su
vinculación al trabajo productivo, de cumplir con los objetivos de capacitación de los
recursos humanos necesarios para el desarrollo del país, forma al educando mediante el
desarrollo de sus destrezas y de sus capacidades técnicas y artísticas y creadoras que
prepare a los alumnos para el ejercicio de una función socialmente útil.
Corrientes Andragógicas
Una forma de lograr el cambio educativo, es creando estructuras organizacionales
participativas con climas organizacionales óptimos para desarrollo intelectual del grupo
que la conforma. Donde los docentes, padres, alumnos y todos los demás miembros de la
comunidad, puedan colaborar, participar, juzgar, controlar el proceso de enseñanza en la
escuela. Para ello debe asegurarse que: Utilicen con inteligencia la educación.
Debe fomentar el valor del conocimiento como medio indispensable para el
mejoramiento de la sociedad.
Se debe formar un individuo con plena conciencia sobre el respeto y cuidado de
la vida y del medio ambiente (Rojas, 2004, p.67)
Las recomendaciones anteriores son de gran utilidad, porque coadyuvan a mejorar
la participación de los padres en el proceso enseñanza-aprendizaje de sus hijos. En el
contexto educativo el docente es la persona que se preocupa por lo que sucede en aula y
el entorno laboral, y a través de su experiencia procura aunar todos los esfuerzos
conjuntamente con los padres, para dar respuestas y orientar el proceso de enseñanza
por lo que requiere tomar en cuenta que;
El individuo funciona como un todo
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El carácter de unicidad del hombre viene dado por las particularidades.
Toda persona tiene la habilidad innata de aprender.
El ser humano es capaz de realizarse ilimitadamente, si encuentra situaciones que
se lo permitan.
El crecimiento y desarrollo individual es continuo,
El hombre tiene la capacidad creativa para tomar decisiones, las cuales están en
función de sus valores, intereses y necesidades.
La conducta es el esfuerzo dirigido hacia una meta para satisfacer sus necesidades.
La mayor parte de la conducta humana es aprendida, y está por ende, sujeta a
modificaciones (Quijada, 2004, pp. 34-35).
Es importante destacar que los principios no pueden considerarse en forma aislada,
sino que es una exploración conjunta de posibles soluciones, para que el individuo pueda
tomar sus propias decisiones y desarrollar habilidad para el autoanálisis y autodirección.
El sistema educativo suele definirse como un proceso por medio del cual la
sociedad transmite sus nuevos miembros, a través de instituciones, docentes,
conocimientos y directrices que le sirven como norma e instrumentos de desempeño en
su diario quehacer, lo que significa, que la educación comprende patrones de
comportamiento previamente establecidos, por grupos de mayor experiencia, que debían
ser asimiladas y puestas en práctica.
2.3.- Variables a Investigar.
Las variables son los medios que van a permitir alcanzar el resultado de lainvestigación.
Variable I. Aspectos participación de los docentes – directivo y padres y
representantes. Determinará el grado de participación en el desarrollo de un ambiente
organizacional sano.
Variable II. Aspectos comunicación entre padres y maestros. Precisará la forma de
comunicarse los padres y maestros para lograr el fortalecimiento del clima
organizacional en la institución.
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Variable III. Aspectos criterios para planificar . Conocerá las causas por las cuales
las escuelas funcionan de manera desarticulada, sin unificar criterios para planificar.
Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la institución.
Determinará que elementos han impedido a los integrantes de la institución
incentivarse para generar un clima organizacional agradable.
Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integración. Precisará como
influye la demostración de afecto entre clima organizacional y comportamiento
individual.
Variable VI. Aspectos participación del directivo. Establecerá acciones
motivacionales para incorporar a cooperar al personal docente, padres y
representantes en el desarrollo de un clima organizacional positivo.
Variable VII. Aspectos Desmotivación de todos los integrantes de las
instituciones educativas. Permitirá conocer las estrategias para estimular la
integración en el proceso comunicacional y clima organizacional.
Variable VIII. Aspectos estrategias para fomentar y estimular la integración.
Permitirá conocer las estrategias para estimular la integración familia-escuela.
Variable IX. Aspectos Desmotivación de los docentes. Determinara los elementos
que desmotivan de los educandos para asistir a la escuela.
Variable X. Aspectos técnicas para incentivar a los docentes y representantes.
Precisara como repercute el bajo nivel de incentivo en los docentes y representantes
para una buena relación interpersonal.
Variable XI Relación interpersonal entre los docentes y los representantes.
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Permitirá conocer las causas del ambiente laboral para un clima organizacional
estable.
Variable XII El director utiliza poco liderazgo democrático. Determinara las causas
que afectan la comunicación para tomar decisiones asertivas acerca del clima
organizacional.
C A P I T U L O I I I
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se hace referencia y se explica de manera detallada, el
fortalecimiento metodológico que se utilizó en la elaboración de esta investigación. A tal
efecto, citamos los siguientes aspectos: Tipo de Investigación, Esquema Investigacional,Población objeto de Estudio, Operacionalización de las Variables.
3.1.- Tipo de Investigación.
Para la realización de este trabajo se requirió de una investigación de campo de
carácter descriptiva, sustentada en instrumentos con interrogantes a responder las cuales,
determinará el problema y su naturaleza en el momento de estudiarlo.
Es de campo por que se fundamenta en la observación de los mismos mediante
datos que pueden ser cuantitativos o cualitativos, que permitirán lograr una fiel
descripción de la situación. “La investigación de campo permite al investigador conocer la
verdad y garantiza mayor nivel de confianza lo que permite abordar con mayor precisión
la realidad existente” (Sabino, 1996, p. 94). Se basada en informaciones de la realidad
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social, se hará posible su misión o modificación en caso que surjan dudas respecto a su
calidad.
En tal sentido Hurtado (2000) afirma:
“La investigación descriptiva tiene como objetivo central lograr lacaracterización o descripción del evento dentro de un contexto particular” (P.223). El autor infiere, que toda investigación descriptiva se realiza cuando laexperiencia y la exploración previas indican que no existen descripcionesprecisas del evento en estudio con un nivel perceptual.(pp.85)
De lo citado se desprende la necesidad de indagar en un grupo de personas
aspectos referentes al desempeño de todos los trabajadores que integran una institucion,
sin necesidad de manipular el escenario donde se realiza su acción. Por el contrario, tan
sólo se identifican las variables y se procede a su medición para luego poder juzgar en
relación a los aspectos positivos y negativos; que conduzcan posteriormente a acciones
de solución.
En este orden de ideas Balestrini, (2001) señala:
Este diseño permite establecer una interacción entre los objetivos y la realidadde la situación de campo, observar y recolectar los datos directamente de larealidad en su situación natural, profundizar en esa situación de los hallazgos
encontrados con la aplicación de los instrumentos proporcionales alinvestigador una lectura de la realidad objeto de estudio (P. 132)
La investigación se realizó desde una fuente primaria, el investigador acude al sitio
donde ocurrió el fenómeno, para así recoger los datos necesarios para la investigación.
3.2.- Población Objeto de Estudio.
La población considerada en esta investigación corresponde a los Docente-directivo
y representantes de las Escuela Bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual” Municipio
Escolar 8 – E, del Municipio Maturín – Estado Monagas.
Sobre el término población, Münich y Ángeles (2004) señalan:
La población es cualquier grupo de elementos; los elementos son lasunidades individuales que componen la población. Mientras que la
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población se refiere a un grupo finito, el universo, se refiere a sucesos queno tienen límite y que son por tanto infinitos (p. 99).
Esto significa que la población debe estar claramente identificada a partir de los
elementos que la conforman. Esta presentó características homogéneas por cuanto
conforman el ámbito educativo y heterogéneo por presentar peculiaridades en el sexo,
edad y expectativa, entre otras. Estas poblaciones se presentan a continuación
A continuación se muestra el cuadro poblacional objeto de estudio
CUADRO 1DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE DOCENTES-DIRECTIVOS Y PADRES
REPRESENTANTES DE LA ESCUELA PUEBLO NUEVO DE OROCUAL8-E DEL MUNICIPIO MATURÍN DEL
ESTADO MONAGAS.
INSTITUCIÓN DOCENTE-DIRECTIVOPADRES Y
REPRESENTANTES
Escuela Primaria Bolivariana “PuebloNuevo de Orocual”
11 80
Fuente: Información suministrada por la coordinaciones de las instituciones del DistritoEscolar 8-E del Municipio Maturín del Estado Monagas, Octubre 2011
El universo poblacional de docente-directivo, padres y representantes de las escuela
bolivariana Pueblo Nuevo de Orocual” del Distrito Escolar 8-E del Municipio Maturín del
Estado Monagas, cuenta con las siguientes características:
Población Heterogénea: Según Arias (2004); La heterogeneidad es: “Cuando
existen naturalezas diferentes, tales como sexo, edad, profesión, entre otras” (P. 62) La
población objeto de estudio está conformada por personas de distintas edades y
diferentes sexos, con nivel de estudio, años de servicio, cargo que desempeñan,
expectativas, otros.
Población Homogénea: “Cuando se puede evidenciar características parecidas en
un grupo de individuos” (Idem). Se evidencia esta peculiaridad en cuanto a adultez,
responsabilidad, institucionalidad, y sector educativo y social, en el cual convive la
población objeto de estudio.
3.3- Operacionalización de las Variables.
A fin de delimitar la acción de las variables, fue necesario operacionalizarla, lo que
viene siendo el procedimiento de pasar las variables generales (campo de investigación) a
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los indicadores y supuestos, con el objeto de transformarla en opciones o alternativas
para hacerlas operativas.
De acuerdo con esta posición Reynolds (1971), citado por Hurtado (2000), expresa:
“Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos los cuales describenlas actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales,
las cuales indican la existencia de un concepto teórico, en mayor o menor grado” (P. 99).
Las variables son de gran significación, destacan la problemática objetiva y rol de la
investigación. Dan confiabilidad científica.
A continuación se presentan las variables tomadas para formular los contenidos en
la encuesta aplicada para obtener la información sobre el problema planteado.
Variable de docente-director y padres y representantes
Variable I. Aspectos participación de los docente – directivo y padres yrepresentantes.
ÍTEMS INDICADORES
Factores que determinan la participación del docentey padres y representantes en la institución
___Conflictos entre el personal ___Comunicación
___clima laboral
___Responsabilidad
___Todas las anteriores
Variable II. Aspectos comunicación entre padres y maestros
Barreras Comunicacionales. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Información. ___Credibilidad del Manejo.
___Importancia del mensaje ___Medios de Comunicación.Valores estimulados a través de lacomunicación
___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperación ___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores
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Variable III. Aspectos criterios para planificar En que actividades planificadas para un mejor climaorganizacional participan los miembros queconforman el sector escolar.
___Culturales ___Educativas ___Deportivas
___Todas las anteriores ___Ninguna
Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la instituciónÍTEMS INDICADORES
El Contacto afectivo permite: ___Motivación. ___Formación. ___Estrategias Estimulante. ___Estado de ánimo.
___Todas las anteriores
Variable VII. Aspectos Desmotivación de todos los integrantes de lasinstituciones educativas.
ÍTEMS INDICADORES
La desmotivación influye en: ___En el rendimiento ___En el autoestima ___Productividad ___clima laboral ___Todas las anteriores
El clima organizacional genera factores quedesmotivan
___Docente ___Administrativo, ___Padres ___Representantes ___Otros____
Variable VIII. Aspectos estrategias para fomentar y estimular la integración.ÍTEMS INDICADORES
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Factores que impiden el relación familia-escuela ___Prohibición de hacer preguntas
___Seriedad del docente ___Falta de cooperación de lospadres
___Falta de motivación
___Todas las anterioresElementos donde se apoya el docente,administrativo, obrero para una mejor comunicacióncon la comunidad
___Evita una actitud agresiva ___Evita rigidez pedagógica ___Evita la imposición de ideas ___Estimula la comunicación ___Todas las anteriores
Acciones que realiza para contribuir con laintegración Escuela-Familia.
___Ayudan a relacionar laescuela y la comunidad
___Participan activamente en lasactividades educativas
___Asisten a las reunionesconvocadas
___Colabora con el docente ___Todas las anteriores
Estrategias utilizadas para mejorar la relaciónfamilia-escuela.
___Haciéndoles partícipes de lasactividades de la escuela
___Asesoramiento especializado ___Realizar talleres, foros,conferencias sobre la relaciónescuela-comunidad
___Delega responsabilidades ___Todas las anteriores
La integración proporciona la ventaja de: ___Ayudar a adquirir
conocimientos. ___Identificarse con el mediodonde vive
___Establecer compromisos. ___Crea seguridad ___Todas las anteriores
Variable docente directivo
Variable I. Aspectos participación de los docente – directivoÍTEMS INDICADORES
Factores que determinan la participación del docente
y padres y representantes en la institución
___Conflictos entre el personal
___Comunicación
___clima laboral
___Responsabilidad
___Todas las anteriores
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En que actividades planificadas por la escuelaparticipan el personal docente administrativo yobrero
___Culturales ___Educativas ___Deportivas ___Medicas ___Ninguna
Variable III. Aspectos criterios para planificar ÍTEMS INDICADORES
Que aportes realiza en las jornadas programadaspor la escuela.
___Logística ___Ambientación ___Mantenimiento ___Todas las anteriores ___Ninguna de las anteriores
La planificación estimula un ambiente laboral para: ___Realización actividadescolectivas
___El trabajo solidario. ___La tolerancia y el respetohacia el prójimo.
___Tolerancia ___Todas las Anteriores.
Tipos de Proyectos motivacionales que Planificala escuela
___Proyectos Comunitarios ___Proyectos de Aprendizaje ___Proyectos Culturales. ___Proyectos Deportivos ___Ninguna de las anteriores
Planificación de técnicas motivacionales laboralesrealizada
___Talleres de crecimientopersonal
___Improvisada ___Estrategias adecuadas ___Tareas productivas ___Ninguna de las anteriores
Variable IV. Aspectos motivación por parte de los integrantes de la instituciónÍTEMS INDICADORES
El Contacto afectivo permite: ___Motivación. ___Formación.
___Estrategias Estimulante. ___Estado de ánimo. ___Todas las anteriores
Matices de la Inteligencia. ___El Placer. ___El Interés. ___El Esfuerzo. ___Motivación ___Todos los Anteriores.
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Demostración de Afecto ayuda a. ___Deseo de Superación. ___Establecer Metas. ___Mejorar el Autoestima. ___Desarrollar la creatividad ___Todos los Anteriores.
La afectividad en el docente logra: ___Motivar al docente
___Estimular la participación ___Sienten confianza ___Interactúan con sus
compañeros ___Todas las anteriores
La afectividad es un factor determinante para eldesarrollo del clima y comunicación organizacionalPorque:
___Sienten confianza ___Interaccionan ___Elevan el autoestima ___Se sienten amados ___ Todas éstas
Variable V. Aspectos estrategias para estimular la integración.ÍTEMS INDICADORES
Motivación laboral ___Cursos
___Talleres
___Seminarios
___Mesas de trabajo ___Otro________
Demostración de afecto en el clima organizacionalgenera:
___Respeto
___Solidaridad
___Compañerismo
___Relaciones interpersonales ___Otro___
Influencia del ambiente laboral para: ___Eficiencia laboral
___Eficacia
___Productividad
___Motivación
___Todas las anteriores.
Rendimiento y calidad laboral ___Poca orientación
___Incumplimiento de las tareas.
___Bajo rendimiento
___Poca responsabilidad
___Todas las anteriores
Variable VI. Aspectos participación del directivo.ÍTEMS INDICADORES
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Características del clima organizacional que generael directivo para:
___ Estimular ___Crear ___Brinda alternativas ___Solucionar ___Todas las anteriores
Beneficios de la motivación aplicado por el directivo ___Mayor integración escueladocente-comunidad
___Mejoraría la comunicación ___Facilitaría el proceso deenseñanza-aprendizaje
___Brinda confianza ___Todas las anteriores
Actividades que incentivan al núcleo escolar como: ___Juegos ___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______
Recursos utilizados para motivar al personal ymantener un clima organizacional agradable.
___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto ___Todas las anteriores
Acciones Innovadoras incrementadas: ___Ambiente motivacional ___Dinámicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo ___Todas las anteriores
Variable VI. Aspectos participación del directivo.ÍTEMS INDICADORES
Beneficios de la motivación aplicado por el directivo ___Mayor integración escueladocente-comunidad
___Mejoraría la comunicación ___Facilitaría el proceso deenseñanza-aprendizaje
___Brinda confianza ___Todas las anteriores
Actividades que incentivan al núcleo escolar como: ___Juegos
___Canto ___Pintura ___Deportes ___Otras______
Recursos utilizados para motivar al personal ymantener un clima organizacional agradable.
___computadoras ___Cuentos ___Material de desecho ___Texto
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___Todas las anteriores
Acciones Innovadoras incrementadas: ___Ambiente motivacional ___Dinámicas de grupo ___Concursos internos ___Comisiones de trabajo
___Todas las anteriores
Variable IX. Aspectos Desmotivación de los docentes.ÍTEMS INDICADORES
Los docentes para participar deben estar ___Motivado. ___Dirigido. ___Conducido. ___Estimulado. ___Todas las anteriores
La desmotivación del docente se manifiesta demanera:
___Individual ___Colectiva.
___Cara a Cara. ___Todas las Anteriores ___Ninguna de las Anteriores
Los elementos de la desmotivación se orientacuando se:
___Motiva. ___Integra. ___Promueve. ___Comunica ___Todas las Anteriores.
La falta de interés del docente se manifiesta por: ___Falta de afecto. ___Falta de apoyo. ___Falta de motivación.
___Agresión en la institución ___Todas las Anteriores.
Que interés despierta en el docente la motivaciónefectiva.
___Actitud Positiva. ___Comunicación. ___Estimulación. ___Capacidad productiva ___Todas las Anteriores.
Variable X. Aspectos técnicas para incentivar a los docentes.ÍTEMS INDICADORES
Promoción de actividades culturales, deportivas,
recreacionales, entre otros para:
___Orientar las actividades
___Estimular el climaorganizacional. ___Provee los recursosdidácticos
___Ayuda en las asignaciones ___Todas las Anteriores
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Estimular a los integrantes de las instituciones paraayudar a mantener la armonía laboral.
___Asistir a la institución ___Promoción de la unión ___Muestra Iniciativa ___Ninguna de las anteriores ___Todas las anteriores
Oportunidad para promover la autonomía dentro dela institución ___Toma decisiones ___Estimula las actividades arealizar
___Organiza ideas ___planifica ___Todas las anteriores
Selección de cualidades de los docentes,administrativos y obreros para la relacióninterpersonal
___Puntualidad ___Responsabilidad ___Educación ___Valores familiares ___Nunca
Desarrollo de planes de mejoramiento de calidadpara:
___Dialogo y comunicación ___Trabajo grupales ___Autorealización ___Capacitación laboral ___Ninguna de las Anteriores
Variable XI Relación interpersonal entre los docentes y los representantes.ÍTEMS INDICADORES
La gerencia debe marcar pautas diferenciadoraPara :
____ Identificar funciones ____ nivel jerárquico
____Comunicación vertical yhorizontal.
____Aumentar la motivación. ____Toda las anteriores
Transmite símbolos de identidad individual social ____ Sentido de pertenencias ____ Identificación con las tareas ____ Participación social _____ Entusiasta _____ Todas las anteriores
Permite las construcción y modernidad del clima
organizacional
_____ Teoría organizacional
_____Clima organizacionalpropio ____Energía y optimismocreciente.
____ Responsabilidad creciente ____Participación Activa
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Relación interpersonal de fines estrategias dedesarrollo para:
_____ Conocimientos yconceptos.
_____Habilidades y destreza. _____Retroalimentación _____Capacidad y desempeñoEntre otros
Logra calidad humana en la institución ____ Énfasis en los valores ____ Cordialidad ____Apoyo ____ Responsabilidad. _____ Todas las anteriores
Variable XII El director utiliza poco liderazgo democráticoÍTEMS INDICADORES
Comunicación poco fluida para la toma dedecisiones asertiva acerca del clima organizacional.
___ Baja fluidez comunicacional ___ conflicto entre el personal
docente. ____ Rumores internos yexternos de la institución
____ No se cumple las líneas demando.
___ otros.
No construye relaciones significativas ____ Incomodidad laboral ____Inquietud entre losmiembros de la institución
_____ Mal uso de los valores. _____ Poco entendimiento entre
el personal. ___ Entre otros.
Tipo de liderazgo no acorde con la institución ____ Liderazgo autocrático ____ decisiones erradas. ____ No acepta no opiniones ____ El líder cree tener siemprela razón
___ entre otros.
Falta de autoestima entre los miembros de lainstitución.
_____ Poca creatividad entre losdocentes.
_____ Desmotivación _____ Poca innovación _____ Bajo rendimiento. _____ Todas las anteriores
Dasanimo en el clima organizacional de la institución _____ Ambiente _____Estructura. _____ Imagen. _____Tono de Voz. _____Otors.
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Variable padres y representantes.
Variable I. Aspectos participación de los padres y representantes.ÍTEMS INDICADORES
Asiste a la escuela los padres y representantesPara:
___Conocer el rendimientoacadémico.
___Pedir información. ___Por citaciones. ___Ver la Relación docente-representante.
___Ninguna de las Anteriores.Cómo participan los representantes en lasactividades programadas por los docentes.
___Económicamente ___Personalmente ___Materialmente ___Colaboración ___Ninguna de las anteriores
El plantel invita a los padres y representantes aparticipar en:
___Charlas
___Cursos ___Simposios
___Todas las anteriores
___Ninguna de las anteriores
Variable II. Aspectos comunicación entre padres y representantes
ÍTEMS INDICADORES
Proceso Comunicacional Desarrollado: ___Receptividad entrelos involucrados.
___Mensaje Preciso.
___Lenguaje Claro. ___Motivacional ___Todos los Anteriores
La Comunicación entre el docente,administración y obrero Permite:
___Motivar. ___Subsanar dificultades. ___ Armonizar. ___Establecer acuerdos ___ Todos los anteriores.
Barreras Comunicacionales. ___Significado del Lenguaje. ___Exceso de Información. ___Credibilidad del Manejo. ___Importancia del mensaje
___Medios de Comunicación.Oportunidad a los alumnos y comunidad paraque expresen:
___ Sus inquietudes ___ Llegar acuerdos ___ Emitir opiniones ___ Establezcan normas ___Todas las anteriores
Valores estimulados a través de lacomunicación
___ Respeto ___ Tolerancia ___ Cooperación
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___ Ayuda mutua ___Todas las anteriores
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Reconocido por CONICIT (1981)Autorizado por el C.N.U. (1991)Gaceta Oficial Nº 34.678
UNIDAD CURRICULAR: PROCESO DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR.
PROPUESTA PARA OPTIMAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA ELFORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y EL LOGRO DELOS OBJETIVOS COMUNES EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA PUEBLO
NUEVO DE OROCUAL DEL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARA ADSCRITA ALDISTRITO ESCOLAR 8-E DEL MUNICIPIO MATURÍN, EDO. MONAGAS.
Coordinaci
ón de Investigación y
Post-Grado – Área Educativa
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Facilitadora:
MIRCIA MILLÁNParticipantes:
Franklim Figuera CI: 9.895.673.Nirvia Salaya C.I.: 15.115.228Elimar Rondón C.I.:12.538.186
Cohorte: Maturín B.15.
MATURÍN, NOVIEMBRE 2011
INDICE
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES....................................................31.3.- Posibles Soluciones.............................................................................20
1.5- PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................22
1.5.1- PREGUNTAS PRINCIPALES..............................................................221.5.2- PREGUNTAS SECUNDARIAS............................................................22MARCO TEÓRICO REFERENCIAL..............................................................252.1- Teoría General Referida al Problema...................................................252.1.1.- Enfoques Teóricos del clima organizacional..................................252.3.- Variables a Investigar...........................................................................44C A P I T U L O I I I.........................................................................................46MARCO METODOLÓGICO............................................................................463.1.- Tipo de Investigación...........................................................................463.2.- Población Objeto de Estudio...............................................................473.3- Operacionalización de las Variables..................................................48