Priručnik - Valor Groupvalorgroup.rs/files/USAID-e-HandBook_1478702433.pdf · Želimo Vam uspešan...

Prir

učni

k

Uvod

Modul 1 INOVATIVNI POSLOVNI MODELI

Modul 2 RAČUNOVODSTVO

Modul 3 STRATEŠKI FINANSIJSKI MENADŽMENT

Modul 4 KONTROLING

Modul 5 PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

Modul 6 STRUKTURIRANJE DUGA

................................................................................3

........................15

................................................29

.......45

........................................................65

........................80

................................102Sadr

žaj

3

Uvo

dPoslovni modeli se sastoje od nekoliko ključnih komponenti: dobavljači, glavni proizvodi, glavni resursi, vrednost, odnos sa kupcima, kanali distribucije, tržište, ukupni poslovni prihodi, ukupni poslovni rashodi. U praksi se pokazalo, da univerzalni recept za uspeh ne postoji, ali da su putevi i metodologija za uspeh u određenim segmentima jedinstveni. Pravac jedan: fokusirati se na jedan segment poslovnog modela i u njemu biti najbolji. Pravac dva: pronaći odnose određenih poslovnih segmenata koji su uspešni i na njima stvoriti dobar poslovni model.

Jedan od najznačajnijih segmenata poslovnog modela je Finansijski model. Cilj ovog Priručnika jeste da na najvišem nivou upravljanja u malom i srednjem preduzeću omogući razumevanje finansija: šta danas podrazumeva jedan finansijski menadžment, koji su segmenti, zašto su oni važni, kako su organizaciono postavljeni. Na kraju, šta vlasnik dobija kao novu vrednosti za svoj biznis uvođenjem i razvojem finansijskog menadžmenta.

Čitav svet finansija u jednom malom i srednjem preduzeću smo podelili u tri glavne celine: Računovodstvo, Kontroling i Strateški finansijski menadžment. Svaka celina će biti predstavljena u svojoj esenciji kako bismo u skraćenom i pojednostavljenom formatu prezentovali znanja potrebna za uspešno upravljanje finansijama.

Želimo Vam uspešan i pojednostavljen put do uspeha u svetu finansija.Valor Akademija

4

Ključni partneri

Struktura troškova Struktura prihoda

Ključne aktivnosti

Ključni resursi

Vrednost koja se isporučuje klijentu

Odnos sa klijentom

Kanali

Segmentiklijenata

POSLOVNI MODEL

5

Ključni partneri

RAČUNOVODSTVO KONTROLING STRATEŠKI FINANSIJSKI MENADŽMENT

Ključne aktivnosti

Ključni resursi


Odnos sa klijentom

Kanali

Segmentiklijenata

FINANSIJSKI MODEL

6

RAČUNOVODSTVO VS KONTROLING VS FINANSIJSKI MENADŽMENT

Računovodstvo Kontroling

Finansijski menadžment

Finansijsko računovodstvo

Upravljačko računovodstvo Budžetiranje Kontroling

ostaloPoslovna strategija

7

� Izrada finansijskih izveštaja preduzeća

� Priprema poreskog bilansa

� Praćenje zakonskih propisa

� Analiza operativnih troškova

� Priprema različitih analiza po zahtevu nadređenog

� Izveštavanje menadžmenta

� Budžetiranje � Forecast � Kontroling projekata i

investicija � Upravljanje rizicima

� Analiza i razumevanje finansijskih izveštaja preduzeća i njohovo tumačenje u funkciji poslovnog modela

� Finansijske projekcije � Razvoj finansijske i

operativne strategije preduzeća

� Razvoj i nadzor sistema kontrole

RAČUNOVODSTVO KONTROLING FINANSIJSKI MENADŽMENT

AKTIVNOSTI PO SEGMENTIMA

8

NAMENA FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA

InvestItorI I vlasnIcI

KredItorI menadžment I ZaposlenI

JavnostKupcIdobavlJačI I

ostalI poverIocI

država I nJene agencIJe

9

MENADŽMENTVLASNIK ZAPOSLENI

Interna komunikacija

Eksterna komunikacija

Fina

nsijs

ki s

ekto

r pre

duze

ća

DRŽAVA REGULATIVA

RAČUNOVODSTVO

KONTROLING

STRATEŠKI FIN. MENADŽMENT

BANKE

KORISNICI INFORMACIJA

10

danasprošlost budućnost

RAČUNOVODSTVO

KONTROLING

STRATEŠKI FIN. MENADŽMENT

KOMUNIKACIJA

MENADŽMENTVLASNIK ZAPOSLENI

Interna komunikacija

Eksterna komunikacija

DRŽAVA REGULATIVA BANKE

11

PREDUZEĆE

FINANSIJSKO TRŽIŠTE

Finansijski sektor preduzeća

RAČUNOVODSTVO

BANKE

KONTROLING

GENERALNIDIREKTOR

TRENUTNO STANJE

FINANSIJSKI DIREKTOR

12

PREDUZEĆE

FINANSIJSKO TRŽIŠTE

Finansijski sektor preduzeća

KONTROLING

BANKE

RAČUNOVODSTVO

FINANSIJSKI DIREKTOR

GENERALNIDIREKTOR

CILJANO STANJE

13

� Sagledavanje finansijkog modela

� Planiranje i budžetranje

� Strukturiranje duga � Odnos sa bankama

� Knjigovodstvo � Obračun zarada � Porezi � Završni račun

� Platni promet � Izvodi � Menice

� Finansijski kontroling � Finansijska analiza

ORGANIZACIONA STRUKTURA SEKTORA FINANSIJA

Finansijski direktor

RačunovodstvoUpravljanje sredstvima Kontroling

MODUL 1

Uvo

d

Da li je moguće unaprediti organizaciju bez poznavanja stanja u kome se trenutno nalazi? Raščlanjavanjem poslovnog modela na glavne elemente, analiziranjem svakoga od njih i uticaja koji ima na celinu, dobijamo širu sliku koja nam omogućava da lakše identifikujemo ključne prednosti i kritične tačke konkretnog poslovnog modela. Time smo stvorili preduslov za razvoj. Međutim, pravac u kome ćemo razvijati i usmeravati poslovni model zavisi i od faktora iz okruženja, čiji uticaj ne možemo izbeći ali ga možemo ublažiti. Dakle, upravljanje internim i eksternim faktorima za cilj treba da ima stvaranje dodatne vrednosti i povećanje efikasnosti, kao potvrdu uspešnosti samog poslovnog modela.

Ovaj je mOdul rađen prema knjizi „Business mOdel GeneratiOn“, autOri alexander Osterwalder & Yves piGneur

16

MODUL 1

Inovativni poslovni modeli

Ključni partneri

Struktura troškova Struktura prihoda

Ključne aktivnosti

Ključni resursi


Odnos sa klijentom

Kanali

Segmentiklijenata

1 SUŠTINA POSLOVNOG MODELA

Holistički pristupVrednost koja se isporučuje klijentu

2 STVARANJE VREDNOSTI

Segmenti klijenataOdnos sa klijentomKanali

3 EFIKASNOST

Ključne aktivnostiKljučni resursi Ključni partneri

4 DINAMIKA POSLOVNOG MODELA

Analiza postojećeg poslovnog modelaRedefinisanje poslovnog modela

HOLISTIČKI PRISTUP

MODUL 5

17

KAKO ZADOVOLJAVAMO POTREBU? KAKO REŠAVAMO PROBLEM?

KREIRAMO POTPUNO NOV PROIZVOD

VREDNOSTKOJU

ISPORUČUJEMOKLIJENTU

ŠTEDIMO VREME KLIJENTU/UBRZAVAMO PROCES

UNAPREĐUJEMO PROIZVOD KOJI POSTOJI NA TRŽIŠTU SMANJUJEMO TROŠKOVE

PERSONALIZUJEMO PROIZVOD SMANJUJEMO/PREUZIMAMO RIZIK

MI SMO BREND/STATUSNI SIMBOL „ZAVRŠAVAMO POSAO“






3 EFIKASNOST




MODUL 1

VREDNOST KOJA SE ISPORUČUJE KLIJENTUŠTA?

18


MASOVNO TRŽIŠTE DIVERSIFIKOVANO TRŽIŠTE

TRŽIŠNA NIŠASEGMENTIRANO TRŽIŠTE





3 EFIKASNOST




PLATFORMA

MODUL 1

SEGMENTI KLIJENATAKOME?

19

ODNOS SAKLIJENTOM

FIT

VREDNOST KOJU

ISPORUČUJEMO

CILJ

AKVIZICIJANOVIH KLIJENTA

ZADRŽAVANJEPOSTOJEĆIH KLIJENATA

PROŠIRENJE SARADNJESA POSTOJEĆIM

KLIJENTIMA

SEGMENTI KLIJENATA






3 EFIKASNOST




MODUL 1

ODNOS SA KLIJENTOMKAKAV?

20

KANALI KOMUNIKACIJE DISTRIBUCIJE I PRODAJE

FAZE

DISTRIBUCIJA I PRODAJA

PODIZANJE SVESTI EVALUACIJA PRODAJNA

MREŽA

NAČINISPORUČIVANJA

PROIZVODA

POST-PRODAJNEAKTIVNOSTI

PROIZVOĐAČ

PROIZVOĐAČ

PROIZVOĐAČ

KUPAC

KUPAC

KUPAC

MALOPRODAVAC

KOMUNIKACIJA

KOMUNIKACIJAKOMUNIKACIJA

KOMUNIKACIJA KOMUNIKACIJA KOMUNIKACIJAVELEPRODAVAC MALOPRODAVAC






3 EFIKASNOST




MODUL 1

KANALIKOJIM PUTEM?

21

FOKUS NOVI PROIZVOD (INOVACIJA) KLIJENTI EFIKASNOST

CILJ BRZINA EKONOMIJA SKALE EKONOMIJA OBIMA

PUTZAPOSLENI

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJKREATIVNOST

ODNOS SA KLIJENTOM TROŠKOVI STANDARDIZACIJA

TRI OSNOVNA TIPA BIZNISA






3 EFIKASNOST




MODUL 1

KLJUČNE AKTIVNOSTIKAKO?

22

MODUL 1

I

I

E

E






3 EFIKASNOST




KLJUČNE AKTIVNOSTIKAKO?

23

MODUL 1

� proizvodni pogon � maloprodajni

objekti � oprema � vozni park � IT infrastruktura

� brend � patenti/licence/

sertifikati � know-how � tehnologija � baze podataka � baza klijenata

� ekspertiza � iskustvo � starosna dob � stručna sprema

� procesi � pravila i procedure � linije komunikacije � menadžment

� sopstveni � pozajmljeni

OPIPLJIVI RESURSI

NEOPIPLJIVI RESURSI

LJUDSKI KAPITAL ORGANIZACIJA FINANSIJSKI RESURSI

KLJUČNI FAKTORI USPEHA

STVARANJE VREDNOSTI ZA KLIJENTA

ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST






3 EFIKASNOST




KLJUČNI RESURSIČIME?

24

“KUPAC-DOBAVLJAČ” ODNOS

STRATEŠKO PARTNERSTVO SA NE-KONKURENTOM

• OPTIMIZACIJA PROCESA PROIZVODNJE • EKONOMIJA OBIMA • SIGURNA NABAVKA

• OBEZBEĐENJE ODREĐENOG RESURSA • SELJENJE AKTIVNOSTI - outsourcing

• SMANJENJE NEIZVESNOSTI/RIZIKA • DELJENJE RESURSA • SMANJENJE TROŠKOVA

• RAZVOJ NOVOG BIZNISA • ULAZAK NA NOVA TRŽIŠTA • DIVERSIFIKACIJA • DELJENJE RIZIKA/TROŠKOVA/EKSPERIZE

STRATEŠKO PARTNERSTVOSA KONKURENTOM

ZAJEDNIČKO ULAGANJE

ZNAČAJ RESURSA POVERENJE DUGOROČAN FOKUS

OBOSTRANA KORIST

DELJENJE ZAJEDNIČKOG CILJA

STRATEŠKO PARTNERSTVO: PRETVARANJE DOBAVLJAČA U PARTNERA

4 VRSTE ODNOSAInovativni poslovni modeli





3 EFIKASNOST




MODUL 1

KLJUČNI PARTNERISA KIM?

MODUL 5

25

MAKROEKONOMSKESILE

KLJUČNITRENDOVI

PROMENE U OKVIRU GRANE INDUSTRIJE

PROMENENA TRŽIŠTU

INTE

RNI F

AKTO

RI

SNAGE

ŠANSE

SLABOSTI

PRETNJE

EKST

ERN

I FAK

TORI






3 EFIKASNOST




MODUL 1

ANALIZA POSLOVNOG MODELA

26

=

ELIMINIŠEMO POJAČAVAMO

VREDNOSTI KOJE:

SMANJUJEMO

TROŠKOVI VREDNOST

UVODIMO

SMANJENJE TROŠKOVA

STVARANJE VEĆE

VREDNOSTI

+






3 EFIKASNOST




MODUL 1

RE-DEFINISANJEPOSLOVNOG MODELA

LEVA STRANAEFIKASNOST

DESNA STRANASTVARANJE VREDNOSTI

TROŠKOVI PRIHODI

Zakl

juča

k

� Poslovni model treba posmatrati kao celinu medjusobno povezanih elemenata, kako bi se identifikovale ključne prednosti i kritične tačke konkretnog poslovnog modela

� Potrebno je analizirati ne samo interne već i eksterne faktore koji utiču na poslovni model, jer praćenje i razumevanje promena u poslovnom okruženju predstavlja preduslov za uspešnije prilagođavanje istim

� Stvaranje vrednosti i efikasnost predstavljaju dva cilja kojima treba da teži svako preduzeće � Biznis model je dinamična struktura, kojom se možemo uspešno upravljati proaktivnim pristupom

MODUL 2

Uvo

d

Računovodstvo (Accounting) predstavlja sistematsko i sveobuhvatno evidentiranje finansijskih transakcija koje se odnose na poslovanje. Takođe, odnosi se na proces sumiranja, analiziranja i izveštavanja ovih transakcija, koje su u Finansijskom računovodstvu definisane od strane regulatora. Finansijski izveštaji predstavljaju operacije kompanija, finansijske pozicije i tokove gotovine iz određenog perioda (Cash Flow) koji su sažeti pregled hiljada finansijskih transakcija, čiji broj raste sa veličinom kompanije. Računovodstvo je jedna od ključnih funkcija u gotovo svakom poslu. Njime se mogu baviti računovođa i knjigovođa u malim firmama ili desetine zaposlenih u finansijskim odeljenjima u većim preduzećima. Kako bismo sagledali osnovne elemente računovodstva analiziraćemo Bilans uspeha, kao rezultat određenog perioda, Bilans stanja, kao presek trenutnog stanja kompanije, tokove gotovine, i Du Pont analizu racia.

30

MODUL 2

Računovodstvo

RAČUNOVODSTVO U SVETU FINANSIJA

1 UVOD U RAČUNOVODSTVO

Računovodstvo u svetu finansijaIT platformaProces

2 OSNOVNI FINANSIJSKI IZVEŠTAJI

Bilans uspehaBilans stanjaIzveštaj o novčanim tokovima

3 RAZUMEVANJE FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA

Racio analizaDu Pont

4 REGULATORNI OKVIR

Domaća praksaMeđunarodni okviri

Upravljačko računovodstvoKnjigovodstvo Obračun

troškovaFinansijsko

računovodstvo

Porezi

Računovodstvena profesija

Finansijski menadžment

Računovodstvo

Revizija

Bankrotstvo i likvidacija

31

IT OKRUŽENJE

Računovodstvo

MODUL 2

ERP BI

Digitalna transformacijaProcesi







4 REGULATORNI OKVIR


32

SMARTWAVE PROCESI

Računovodstvo

MODUL 2







4 REGULATORNI OKVIR


33

SMARTWAVE TUBE

Računovodstvo

MODUL 2







4 REGULATORNI OKVIR


34

MODUL 2

PRIHOD

- COGS

- OVEX

Finansijski / Vanredni Rezultat

BRUTO DOBIT

EBITDA (Earnings Before Interest Tax Amortisation Depreciation / Dobit pre kamate poreza amortizacije)

EBIT (Earnings Before Interest Tax / Dobit pre kamate poreza)

EBT (Earnings Before Tax / Dobit pre poreza)

Bruto prihod - Rabat

Troškovi materijalaNabavna vrednost prodate robe

Troškovi zaradaOstali poslovni rashodi

Finansijski / Vanredni Prihodi -Finansijski / Vanredni Rashodi

- Amortizacija

- Porez

- Dividende

ZADRŽANA DOBIT

NETO PROFIT

Prihod COGS

Bruto dobit EBITDA EBIT EBT

OVEX

Amortizacija

Fin./Van.Rezultat

Porez

Neto profit

Računovodstvo

BILANS USPEHA







4 REGULATORNI OKVIR


35

NIVO 1

Aktiva Pasiva

Računovodstvo

MODUL 2

BILANS STANJA







4 REGULATORNI OKVIR


NIVO 2

Kratkoročna sredstva

Kratkoročne obaveze

Dugoročne obaveze

KapitalDugoročna

sredstva

36

Računovodstvo

MODUL 2

BILANS STANJA

NIVO 1 NIVO 2

Dugoročnidug

Neraspoređenadobit

Osnovni kapital

Rezerve

Kratkoročni dug

Dobavljači

Nematerijalna ulaganja

Dugoročni finansijski plasmani

Zalihe

Potraživanja

Nekretnine, postrojenja,

oprema i biološka sredstva

Cash

KS OstaloKO Ostalo

NIVO 3

Aktiva Pasiva

Kratkoročna sredstva

Kratkoročne obaveze

Dugoročne obaveze

KapitalDugoročna

sredstva







4 REGULATORNI OKVIR


37

Prihod

Neto Profit Amortizacija ∆ Obrtnog kapitala CFO

COGSTokovi gotovine iz poslovanja

CFOOVEX Obrtni kapitalprethOdni periOd

Obrtni kapitaltekući periOdPorezFin./Van.

Rezultat

Računovodstvo

MODUL 2

TOKOVI GOTOVINE IZ POSLOVANJAOPERATIVNI CASH FLOW







4 REGULATORNI OKVIR


38

Tokovi gotovine iz poslovanja

Tokovi gotovine iz

investicionih aktivnosti

Tokovi gotovine iz finansijskih aktivnosti

Neto Profit Amortizacija

Priliv

CFO

∆ Obrtnog kapitala

Odliv

CFI

CFO

CFI

CFF minimum

Računovodstvo

MODUL 2

NETO TOKOVI GOTOVINE NETO CASH FLOW







4 REGULATORNI OKVIR


39

MODUL 5

Planiranje i budžetiranje

RACIA

Racia profitabilnosti:

� Stopa prinosa na ukupna sredstva � Stopa prinosa na sopstvena sredstva � Stopa bruto dobitka � Stopa poslovnog dobitka � Stopa neto dobitka

Racia likvidnosti:

� Opšti racio likvidnosti (racio tekuće likvidnosti)

� Rigorozni racio likvidnosti � Neto obrtna sredstva

Pokazatelji tržišne vrednosti:

� Neto dobitak po akciji (EPS) � Odnos tržišne cene po akciji i neto dobitka po akciji (P/E racio) � Racio plaćanja dividende (DPR) � Dividendna stopa (DY) � Knjigovodstvena vrednost po akciji

Racia efikasnosti:

Koeficijent obrta � kupaca � zaliha � dobavljača � fiksnih sredstava � ukupnih poslovnih sredstava � sopstvenih sredstava

Vreme trajanja obrta= 360/Koeficijent obrta

Racia duga (leverage-a):

Racio ukupnog duga prema ukupnim sredstvimaRacio dugoročnog duga

� prema ukupnim sredstvimaRacio dugoročnog duga prema sopstvenom kapitaluKoeficijent pokrića

� kamate � ukupnog duga � fiksnih rashoda







4 REGULATORNI OKVIR


40

BILANS USPEHA

prihOdi

COGs

Ovex

Fin/van ph/rh

pOrezi

tekuća imOvina

Fiksna imOvina

kratkOrOčne OBaveze

duGOrOčne OBaveze

netO prOFit

prihOdi

ukupna aktiva

ukupne OBaveze

BILANS STANJA

DUPONT

Računovodstvo

MODUL 2

netO prOFitna marGina

OBrt aktive

ukupna pasiva

kapital

kapital leveraGe(Flm)

pOvraćaj na imOvinu

(rOa)

pOvraćaj na kapital(rOe)







4 REGULATORNI OKVIR


41

MODUL 5

REGULATIVA

Računovodstvo

MODUL 2

Domaća praksa







4 REGULATORNI OKVIR


Zakon o računovodstvu

Pravilnik o kontnom okviru i sadržini računa u kontnom okviru

Pravilnik o sadržini i formi obrazaca finansijskih izveštaja

Pravilnik o načinu priznavanja, vrednovanja, prezentacije i obelodanjivanja pozicija u pojedinačnim finansijskim izveštajima

Pravilnik o načinu i rokovima vršenja popisa i usklađivanja knjigovodstvenog stanja sa stvarnim stanjem

Pravilnik o uslovima i načinu javnog objavljivanja finansijskih izveštaja i vođenju registra finansijskih izveštaja

Zakon o reviziji

42

REGULATIVA

Računovodstvo

MODUL 2

Međunarodni računovodstveni standardi - MRS (International Accounting Standards - IAS)

Međunarodni okviri

Direktive EU

Američki opšteprihvaćeni računovodstveni standardi (Generally Accepted Accounting Principles – US GAAP)

Zakon o korporativnoj i revizorskoj odgovornosti (Sarbanes-Oxley Act of 2002 – SOX)

Opšteprihvaćeni računovodstveni standardi Ujedinjenog Kraljevstva (Generally Accepted Accounting Practice – UK GAAP)

Međunarodni standardi finansijskog izveštavanja - MSFI (International Financial Reporting Standards - IFRS)







4 REGULATORNI OKVIR


Zakl

juča

k

� Osnovni izvešaji koje posmatramo kao rezultat Računovodstva su Bilans uspeha, Bilans stanja, Izveštaj o tokovima gotovine i Du Pont � Bilans uspeha predstavlja promet i sumarni pregled transakcija prihoda i troškova za jedan period � Bilans stanja je presek poslovanja u jednoj određenoj vremenskoj tački, na kraju perioda posmatranja � Izveštaji o tokovima gotovine su prilivi i odlivi u jednom periodu posmatrani kroz operativne, investicione i finansijske aktivnosti � Du Pont kao analiza racia poslovanja, omogućava poređenje kompanije između dva perioda kao i sa drugim kompanijama

MODUL 3

Uvo

d

Strateško upravljanje finansijama jedan je od suštinskih segmenata za uspešan razvoj poslovnog modela. Ono podrazumeva razumevanje odnosa profita i uloženih sredstava, održivost kapitala i njegov dugoročni razvoj, stvaranje dodatne vrednosti za vlasnike i njen kontinuitet. Matriks je naizgled kompleksan, ali na kraju dolazi u segment uravnoteženog strateškog poslovnog planiranja i finansijskog planiranja. Ove dve hemisfere jednog sistema moraju biti hijerarhijski na istim organizacionim nivoima u okviru korporativnog upravljanja, uz veliki stepen sinhronizovanosti i usaglašenosti. Zadatak modula je da ukaže na segmente strateškog upravljanja finansijama i predstavi njihov uticaj na poslovanje u celini.

46

Strateški finansijski menadžment

MODUL 3

POSLOVNI vs FINANSIJSKI PLAN

Fiksna imovina Dobavljači

Potraživanja Banka

Zalihe Kapital

Prihodi

Neto dobit

2013

200

0

400

600

800

1,000

1,200

u EUR hilj.

2014 2015 2016

1 POSLOVNI VS FINANSIJSKI PLAN

Kako prevesti poslovni plan u finansijski?

2 FINANSIJSKI IZVEŠTAJI PREDUZEĆA

Bilans stanjaBilans uspehaIzveštaj o novčanim tokovima

3 OBRTNI KAPITAL

Komponente obrtnog kapitala Operativni ciklusAlat za obrtni kapital

4 OSNOVNA NAČELA USPEŠNIH FINANSIJSKIH MODELA

Komponente finansijskih modelaOdnosi u okviru finansijskih modela

47

FINANSIJSKI IZVEŠTAJI PREDUZEĆA


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




BILANS STANJA 31/12/2014

BILANS USPEHA ZA 2015

IZVEŠTAJ O NOVČANIM TOKOVIMA 2015


dInamIčKI FInansIJsKI

IZveŠtaJ

osnovnI FInansIJsKI IZveŠtaJI

IZveden FInansIJsKI IZveŠtaJ


IZveŠtaJ

PrihodiBruto dobit

-Operativni troškovi-Amortizacija

+-Finansijski rezultat+-Vanredni rezultat

Neto dobit

Operativni novčani tokInvesticioni novčani tokFinansijski novčani tok

Neto novčani tok

AKTIVAFiksna imovinaZalihePotraživanjaStanje na računu


PASIVASopstveni kapitalDugoročni krediti Kratkoročni kreditiDobavljači


statIčKI FInansIJsKI

IZveŠtaJ

48

BILANS STANJA

OBRTNA IMOVINA

POZAJMLJENI KRATKOROČNI

IZVORI

POZAJMLJENI DUGOROČNI

IZVORI

FIKSNA IMOVINA

KAPITAL


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




49

BILANS STANJA

Imovina preduzeća

� Odnos fiksne i obrtne imovine

� (re)Definisanje fiksne imovine1. Kolika je realna vrednost fiksne imovine?2. Kolika je održivost fiksne imovine u okviru biznis

modela?

� (re)Definisanje obrtne imovine1. Kolika je realna vrednost obrtne imovine?2. Predvideti volatilnost obrtne imovine

Izvori finansiranja

� Ročna usklađenost bilansnih pozicija1. Dugoročna sredstva – dugoročni izvori2. Kratkoročna sredstva jednim delom mogu biti

finansirana dugoročnim izvorima; taj iznos definisati na osnovu strukture bilansa stanja uz poštovanje otplatnog kapaciteta

� Optimizacija izvora finansiranja u kontekstu povećanja profita


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




50

BILANS USPEHA


MODUL 3

U EUR hilj %

Poslovni prihodi 6.000 100%

Poslovni rashodi -830

Finansijski prihodi 10

Vanredni prihodi 400

Direktni troškovi -4.500

Amortizacija -120

Finansijski rashodi -115

Vanredni rashodi -543

Bruto dobit 1.500 25,0%

Poslovna dobit 550 9,2 %

Dobit pre vanredne sfere i poreza 445

Dobit pre poreza 302 5,0 %

Porez -54

Neto rezultat 248 4,1 %





3 OBRTNI KAPITAL




51

Bilans uspeha preduzeća

� Bruto dobit predstavlja ogledalo preduzeća na tržištu – odnos prema prodajnom tržištu i nabavnom tržištu

� Prednosti i opasnosti ekonomije obima – stabilnu bruto maržu može ugroziti isti nivo fiksnog troška usled pada prihoda

� Vanredna sfera često mora biti korigovana – ovaj deo treba uskladiti sa Bruto dobiti

� Raditi na stabilnosti finansijskog rezultata

� Izračunavanje održivog otplatnog kapaciteta


MODUL 3

BILANS USPEHA





3 OBRTNI KAPITAL




52

IZVEŠTAJ O NOVČANIM TOKOVIMA

Novčani tok iz poslovnih aktivnosti

Novčani tok iz investicionih aktivnosti

Novčani tok iz finansijskih aktivnosti


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




53

NOVČANI PRILIV vs NOVČANI ODLIV

AKTIVA novčani odliv

POVEĆANJE

novčani priliv

novčani priliv

SMANJENJE

novčani odlivPASIVA


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




54

PRIMER


MODUL 3


BILANS USPEHA ZA 2015

IZVEŠTAJ O NOVČANIM TOKOVIMA ZA 2015



IZveŠtaJ

osnovnI FInansIJsKI IZveŠtaJI

IZveden FInansIJsKI IZveŠtaJ


IZveŠtaJ

statIčKI FInansIJsKI

IZveŠtaJ

PrihodiBruto dobit-Operativni troškovi-Amortizacija+-Finansijski rezultat+-Vanredni rezultatNeto dobit

200100-50

-7-19

-420

7530201510

8225222015

7540

51020

826012

55



Novčani deo BU∆ zaliha∆ potraživanja∆ dobavljačaOPERATIVNI NOVČANI TOK

∆ fiksne imovineINVESTICIONI NOVČANI TOK

∆ kapital∆ dugoročni krediti∆ kratkoročni kreditiFINANSIJSKI NOVČANI TOK

NETO NOVČANI TOK

27-2-5

-155

-2-2

07

-52

5







3 OBRTNI KAPITAL




55

KOMPONENTE OBRTNOG KAPITALA

T R A Ž N J A

N A P L A T A N A B A V K A

P R O I Z V O D N J A

Naplata potraživanja

Novac

Sirovina

Proizvodni proces

Finalni proizvod


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




56

OPERATIVNI vs NOVČANI CIKLUS

DOBAVLJAČI

ZALIHE

OPERATIVNI CIKLUS

NOVČANI CIKLUS

OSTALI IZVORI FINANSIRANJA

KUPCI


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




57

OPERATIVNI vs NOVČANI CIKLUS

DOBAVLJAČI EBITDA

ZALIHE

KRATKOROČNI KREDITI

KUPCI

• Alocirani deo EBITDA potreban za finansiranje Obrtnog Kapitala

• Alocirani deo EBITDA potreban za otplatu kratkoročnih kredita ili konvertovanih kratkoročnih kredita na srednji ili dugi rok

• Alocirani deo EBITDA potreban za otplatu dugoročnih kredita


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




58

BROJ CIKLUSA vs OBRTNI KAPITAL


MODUL 3

Krediti

Dobavljači Zalihe

Kupci Broj ciklusa

2009

50

0 0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

100

150

200

250

300

2010 2011 2012

U EUR hilj Broj operativnih ciklusa





3 OBRTNI KAPITAL




59

Ukupni obrtni kapital Broj ciklusa

2009

50

0 0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

100

150

200

250

300

2010 2011 2012

BROJ OPERATIVNIH CIKLUSA


MODUL 3

U EUR hilj Broj operativnih ciklusa





3 OBRTNI KAPITAL




60

ALAT ZA IZRAČUNAVANJE OBRTNOG KAPITALA


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




61

KOMPONENTE FINANSIJSKIH MODELA

Operativni profit PRIHOD Obrtni

kapital

Porez

CAPEX


MODUL 3





3 OBRTNI KAPITAL




62


MODUL 3


MODUL 3

ODNOSI U OKVIRU FINANSIJSKIH MODELA





3 OBRTNI KAPITAL




Fiksna imovina Dobavljači

Potraživanja Banka

Zalihe Kapital

Prihodi

Neto dobit

2013

200

0

400

600

800

1,000

1,200

u EUR hilj.

2014 2015 2016

Zakl

juča

k

� Dugoročna održivost jednog finansijskog modela – osnovni odnosi prihoda, profita, sredstava i izvora finansiranja i njihov razvoj na dug rok � Strateški aspekt finansijskih izveštaja – bilans stanja, bilans uspeha i izveštaj o novčanim tokovima � Obrtni kapital – analiza i upravljanje obrtnim kapitalom jedan je od zahtevnih ciljeva u nisko likvidnom privrednom ambijentu � Komponente finansijskih modela i njihovi napredni odnosi

MODUL 4

Uvo

d

Kontroling (Controlling) je menadžment aktivnost u svetu finasija koja polazi od ciljeva i usmerava sve odluke u svrhu ostvarivanja tih ciljeva. Deo Kontroling aktivnosti je obuhvaćen kroz upravljačko računovodstvo i kao takvo predstavlja proces identifikacije, merenja, analiza, tumačenja i prenošenja informacija za ostvarivanje ciljeva organizacije. Ključna razlika između upravljačkog i finansijskog računovodstva je da kroz informacije koje pruža upravljačko računovodstvo pomogne menadžerima u organizaciji da donose odluke i upravljaju kompanijom. Nasuprot tome, finansijsko računovodstvo ima za cilj da pruža informacije stejkholderima izvan organizacije. Kroz ovaj modul ćemo posmatrati osnove kontroling kroz prizmu upravljačkog računovodstva fokusirajući se na vrste troškova, prelomnu tačku, nivoe kontribucije, Relevant Cost i Balance Scorecard-a kao alata za strateško planiranje i upravljanje.

66

MODUL 4

1 PRELOMNA TAČKA

Varijabilni i fiksni troškoviVarijabilni, fiksni i semi troškovi

2 KONTRIBUCIJA

StrukturaPrimer FMCG

3 RELEVANTNI TROŠKOVI

KarakteristikePrimer - MaterijalPrimer - Radna snaga Rezime

4 BALANCE SCORECARD

OsnoveMere / KPIs Primer Rezime

Kontroling

VRSTE TROŠKOVA I PRELOMNA TAČKA

Prelomna tačka

Troš

ak

Fiksni trošak

Varijabilni trošak

Kum

ulat

ivni

troš

ak

Prihod

Profit + Fix

Var

67

Kum

ulat

ivni

troš

ak

Količina

Prihod

Profit

Prelomna tačka

Prelomna tačka

+ Fix

+ Semi Fix

+ Semi Var

Var

Troš

ak

Semi Varijabilni

trošak

Semi Fiksni trošak

Fiksni trošak

Varijabilni trošak

Količina

Troš

ak

Fiksni trošak

Varijabilni trošak

Kum

ulat

ivni

troš

ak

Prihod

Profit + Fix

Var

MODUL 4

Kontroling

VRSTE TROŠKOVA I PRELOMNA TAČKA

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


68

Kontroling

Kum

ulat

ivni

troš

ak

Količina

Prihod

Profit

Prelomna tačka

+ Fix

+ Semi Fix

+ Semi Var

Var

Troš

ak

Semi Varijabilni

trošak

Semi Fiksni trošak

Fiksni trošak

Varijabilni trošak

KONTRIBUCIJA

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

Struktura

Prihod

Varijabilni trošak

Kontribucija A

Semi Varijabilni trošak

Kontribucija B

Semi Fiksni trošak

Kontribucija C

Fiksni trošak

EBIT Dobit pre kamate i poreza

69

Primer FMCGStruktura

Prihod

Varijabilni trošak

Kontroling

VARIJACIJAKONTRIBUCIJE

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

Kontribucija A

Semi Varijabilni trošak Kontribucija 1

Kontribucija B

Semi Fiksni trošak Kontribucija 2

Kontribucija C

Fiksni trošak Kontribucija 3

OVEXEBIT Dobit pre kamate i poreza

EBIT Dobit pre kamate i poreza

Prihod Bruto Prihod-Rabati

Troškovi materijalaTroškovi ambalažeTroškovi direktnog ljudskog rada

Troškovi prevoza / logističara Troškovi Direkcije ProdajeTroškovi Direkcije Marketinga

OPEX Ostali proizvodni troškovi;Troškovi Direkcije Operacije, Nabavka,...

Troškovi marketinških i propagandnih aktivnosti

Troškovi UpraveTroškovi Direkcija: Finansije, Legal, HR, IT,...

-COGS

-DME/TM

SME

70

Relevantni troškovi (Relevant cost) → | Relevantni za “Outsource”

Menadžment performansi (Performance management)

Tri karakteristike:Budući

Tokovi gotovineDodatni (Incremental)

ili ukratko:

Relevantni troškovi

Povratan (not Sunk)

Različit među alternativama (Differential)

Relevantni troškovi

Trošak izgubljenog izbora (Opportunity cost)

Varijabilni trošak (Variable cost)

Marginalni trošak (Incremental cost)

Trošak koji se može izbeći (Avoidable cost)

Nerelavantni troškovi

Nepovratni troškovi (Sunk cost)

Obavezujući troškovi (Commited cost; not incremental)

Ne prouzrokuje priliv/odliv (amortizacija)

(non Cash Flow)

Fiksni absorbovani troškovi (ne utiče na CF, FxTr/jedinici)

(Fixed overhead absorbed)

“Budući Tokovi gotovine koji nastaje kao direktna posledica odluke”

Kontroling

RELAVANTNI TROŠKOVIRELEVANT COST

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

71

Da li je materi-jal na zalihi?

Nabavna cena je relevantna

Zamenski trošak je relevantan

Trošak izgubljenog izbora je relevantan

Vrednost nula sa mogućim troškom

otpisivanja

Da li se materijal

stalno koristi?

Da li je materijal

deficitaran?m

ater

IJal

Rele

vant

ni

trošk

ovi

Pita

nje

Ner

elev

antn

i tro

škov

i

NE DA DA

NE NEDA

Kontroling

MATERIJAL

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

72

Da li je reč o zaposlenima na

neodređeno?


Prekovremeno je relevantno

Vrednost nula

Da li zaposleni rade punim

kapacitetom?

Mogućnost plaćanja

prekovremenog

NE

DA

DA

NE

NE

DA

radn

a sn

aga

Kontroling

RADNA SNAGA

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


Rele

vant

ni

trošk

ovi

Pita

nje

Ner

elev

antn

i tro

škov

i


MODUL 4

73

NO

N R

ELEV

ANT

COST

Sunk

cos

t (al

read

y in

cure

d) |

Com

mite

d co

st(N

ot in

crem

enta

l)N

on c

ash

flow

(de

prec

iatio

n) |

Fixe

d ov

erhe

ad

abso

rbed

(do

esn’

t ref

lect

CF;

FC/

unit)

RELE

VAN

T CO

STO

ppor

tuni

ty c

ost |

Var

iabl

e co

stIn

crem

enta

l cos

t (m

argi

nal c

ost)

| Avo

idab

le c

ost

Kontroling

Da li je materi-jal na zalihi?


Zamenski trošak je relevantan


Vrednost nula sa mogućim troškom otpisivanja

Da li se materijal

stalno koristi?

Da li je materijal

deficitaran?

mat

erIJ

al

Rele

vant

ni

trošk

ovi

Pita

nje

Ner

elev

antn

i tro

škov

i

NE DA DA

NE NEDA

Da li je reč o zaposlenima na

neodređeno?


Prekovremeno je relevantno

Vrednost nula

Da li zaposleni rade punim

kapacitetom?

Mogućnost plaćanja

prekovremenog

NE

DA

DA

NE

NE

DA

radn

a sn

aga

Rele

vant

ni

trošk

ovi

Pita

nje

Ner

elev

antn

i tro

škov

i


1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


RELEVANTNI vs NE- RELEVANTNI TROŠKOVI

MODUL 4

74

Finansije

Kapacitet organizacije (učenje i rast)

Strateški ciljevi | Strateške mapeMerenje performansi i targeta | Strateške inicijative

Vizija i StrategijaKlijenti i Stejkholderi Interni procesi

Kontroling

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


BALANCE SCORECARD

MODUL 4

75

Mere:Market share

Zadovoljstvo kupacaZadržavanje kupaca

Novi kupciProfitabilnost kupaca

Mere:Proizvodnja: vreme/JM

Količina škartaEfikasnost procesaEfektivnost procesa

Mere:(apsolutne i/ili relativne)

ProfitProdaja / Prihodi

ContributionEBITDA

Mere:Broj zaposlenih na

treninguTrening EUR/zaposlenom

Fluktuacija zaposlenihR&D aktivnosti

Kontroling

CILJ?

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

Finansije




76

Poboljšanaretencijakupaca

Kraćevreme

čekanja

PovećanaProfitabilnost

NižiTroškovi

Povećatiefikasnost

procesa

PoboljšatiAlate i

Tehnologiju

Poboljšatiznanje iveštine

Kraćiciklus

PovećaniPrihodi

Kontroling

KAKO?

1 PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


MODUL 4

Finansije




77

Poboljšanaretencijakupaca

Kraćevreme

čekanja

PovećanaProfitabilnost

NižiTroškovi

Povećatiefikasnost

procesa

PoboljšatiAlate i

Tehnologiju

Poboljšatiznanje iveštine

Kraćiciklus

PovećaniPrihodi

Mere:Market share

Zadovoljstvo kupacaZadržavanje kupaca

Novi kupciProfitabilnost kupaca

Mere:Proizvodnja: vreme/JM

Količina škartaEfikasnost procesaEfektivnost procesa

Mere:(apsolutne i/ili relativne)

ProfitProdaja / Prihodi

ContributionEBITDA

Mere:Broj zaposlenih na

treninguTrening EUR/zaposlenom

Fluktuacija zaposlenihR&D aktivnosti

1 VRSTE TROŠKOVA I PRELOMNA TAČKA


2 KONTRIBUCIJA




4 BALANCE SCORECARD


Kontroling

MODUL 4

Finansije




Zakl

juča

k

� Kao osnovne elemente Kontroling procesa posmatramo Prelomu tačku, Kontribuciju, Relevantni trošak i Balance Scorecard � Prelomna tačka je momenat u kom su prihodi pokrili sve troškove, odnosno od koje kompanija zarađuje profit � Kontribucija je rezultat oduzimanja u prvoj etapi varijabilnih troškova od prihoda, tj. doprinos pokriću narednih troškova � Relevantni trošak obuhvata troškove koji su dodatni i prouzrokovani realizacijom određene aktivnosti � Balance Scorecard predstavlja strateško planiranje i upravljanje kroz KPI planiranje i merenje

MODUL 5

Uvo

d

Budžet je kvantitativni izraz plana za određeni vremenski period. On može da obuhvati obim planirane prodaje i prihoda, količine resursa, razne troškove, imovinu, obaveze i tokove gotovine. On izražava strateške planove poslovnih jedinica, organizacija, aktivnosti ili događaja u merljivim terminima. Budžet se u zavisnosti od vrste poslovanja kompanije može sastojati od različitih elemenata, može se formirati na različite načine, od dna ka vrhu ili obrnuto od vrha ka dnu. Takođe, razlikuju se periodi za koje se vrši planiranje, pa tako imamo procene (koje se odnose na kratak period, otprilike mesec dana), predviđanja (koja se odnose na period manji od godinu dana), budžet (koji se odnosi na period od godinu dana) i strateške planove (koji se odnose na višegodišnje periode). Krajnji rezultat procesa planiranja je Biznis plan, koji predstavlja skup dokumenata koji se odnose na određeni plan.

MODUL 5


81

„Ne planirati, znači planirati neuspeh“

Benjamin Franklin, Winston Churchill

„Planiranje uspeha rađa kreativnost“

Danielle LaPorte & Linda Sivertsen

„Cilj bez plana je samo san“

Antoine de Saint-Exupery

„Plan je ništa, planiranje je sve“

Dwight D. Eisenhower

„Planiranje je ništavno, ukoliko ne počinje sa vizijom“

John Naisbitt

„Uspeh se ne dešava. On je isplaniran“

Unknown

„Planirajte rad, i radite po planu“

Napolean Hill

„Najbolji način da predvidite budućnost, je da je stvorite“

Abraham Lincolm

„Adekvatno planiranje i priprema sprečavaju loše performanse“

Stephen Keague

1 PLANIRANJE

Šta je planiranje?Plan Do Check ActSmer planiranja

2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi

4 POSLOVNA IZVRSNOST

ProcesBudžet Forecast Poslovna izvrsnost

KAKO VIDIMO PLANIRANJE?

MODUL 5


82

KONTINUIRANO USAVRŠAVANJE (PLAN DO CHECK ACT)

ACTkOriGuj

CHECKprOveri

PLANplaniraj

DOuradi

Evalu

acija

Uspostaviti bazu

Dokumentovanje rezultata

Prim

ena n

aučenog

Planiranje ostvar

ivanj

a ci

ljeva

Identifi kovati prioritete

Pronalaženje i popravke

Mod

ifi ka

cija u

kolik

o je potrebno

Implementirat

i akc

iju

Postaviti ciljeve za poboljšanje i standarde

Nadzor i merenje

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


83

SMER PLANIRANJA

Bottom-up planiranje

Top-down planiranje

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


84

GLAVNA PITANJA U PROCESU PLANIRANJA

Gde?

Zašto? Kada?

Ko? Kako?

Šta?

?

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


85

ZAŠTO...? VIZIJA GDE...?KOMPANIJA

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


86

� Prepoznatljivi termini

� Prihodi

� Troškovi materijala

� Troškovi ambalaže

� Nabavna vrednost robe

� Troškovi zarada

� Troškovi energije

� Troškovi amortizacije

� Troškovi reklame

� Troškovi logistike

� Ostali troškovi

Uprava

Operacije

Nabavka

Finansije

Prodaja

Marketing

Pravna i HR

KO...? LJUDI ŠTA...?TROŠKOVI

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


87

Prihodi

Troškovi materijala

Troškovi ambalaže

Nabavna vrednost robe

Troškovi zarada

Troškovi energije

Troškovi amortizacije

Troškovi reklame

Troškovi logistike

Ostali troškovi

Plan proizvodnje

Materijalni bilans

Plan prodaje

Plan prodaje

Plan energije

Plan TM Plan DME

OVEX OPEX OPEX SME SME OVEX OVEX

Plan zarada – HR

CAPEX

UpRAVA OpERAcijE NAbAVkA pRODAjA MARkETiNg FiNANSijE pRAVNA i HR

Plan logistike

KAKO...? MATRICA

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


88

Plan prodaje

Plan proizvodnje

Materijalni bilans

Plan robe

Plan energije

Plan DME

Plan TM

Plan logistike

OPEX

SME

OVEX

Plan zarada

CAPEX

Draft 1

Draft 2

Final

PERIODAKTIVNOST

1 2 3 4 5 6 7 8 9

KADA...? TIMELINE

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


89

Plan Prodaje

(Količine, Cene, Vrednosti, Rabati, Tržišta, Kupci,

po mesecima)

Tokovi gotovine

(Total, po mesecima)

Bilans uspeha

(Total, segmentiran po mestima troška, po mesecima)

Bilans Stanja


CAPEX

(Po projektima, po mesecima)

KPIs

(npr. Balance Scorecard)

BIZNIS PLAN

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


90

Tržišta

PLAN PRODAJE

Kupci

Periodi

Količine Cene

Rabati

Vrednosti

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


91

Prihodi

BILANS USPEHA

Troškovi materijala, ambalaže, direktnog rada

OPEX

DME TM

SME

OVEX

Finansijski i vanredni rezultat

Neto Profit

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


92

Projekti

CAPEX

Mesta troška

OPEX

Vrednosti NPV

Odlivi

Prilivi

Finansiranje

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


93

CFO

TOKOVI GOTOVINE

Neto Profit + Amortizacija

∆ Obrtni kapital

CFI

Prilivi- Odlivi

CFF

∆ Kratkoročnih obaveza∆ Dugoročnih obaveza∆ Kapitala

NET CASH FLOW

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


94

Početak perioda

BILANS STANJA

Bilans uspeha

Plan prodaje

Period CAPEX

Tokovi gotovine

Kraj perioda

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


95

Balance Scorecard

KPIs

Učenje i rast

Interni procesi

Merenje performansi i targeta

Klijenti i Stejkholderi

Finansije

Strateški ciljevi, mapei inicijative

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


96

PROCES FINANSIJSKOG PLANIRANJA

NADzOR pLANA

pOSTAVLjANjE ciLjEVA

pRikUpLjANjE pODATAkA

ANALiziRANjE pODATAkA

kREiRANjE pLANA

iMpLEMENTAcijA pLANA

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


97

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec

Budžet

BUDŽET INICIJALNA POSTAVKA

Gde?

Zašto? Kada?

Ko? Kako?

Šta?

?Plan Prodaje

(Količine, Cene, Vred-nosti, Rabati, Tržišta, Kupci, po mesecima)

Cash Flow


Bilans uspeha

(Total, segmentiran po mestima troška,

po mesecima)

Bilans Stanja


CAPEX


KPIs


AcT

pLAN DO

cHEck

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


98

Gde?

Zašto? Kada?

Ko? Kako?

Šta?

?

Plan Prodaje

(Količine, Cene, Vred-nosti, Rabati, Tržišta, Kupci, po mesecima)

Cash Flow


Bilans uspeha

(Total, segmentiran po mestima troška,

po mesecima)

Bilans Stanja


CAPEX


KPIs


FORECAST PRESEK PERIODA

Kako korigovatiZašto...?

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec

Budžet

AcT

pLAN DO

cHEck

AcT

pLAN DO

cHEck

Forecast

Ods

tupa

nje

Act

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



MODUL 5


99

POSLOVNA IZVRSNOST BUSINESS EXCELLENCE

AcT

pLAN DO

cHEck

AcTpL

ANDO

cHEc

k

AcT

pLANDO

cHEck

AcT pLANDO

cHEck

1 PLANIRANJE


2 GLAVNA PITANJA

UvodPitanja

3 BIZNIS PLAN

UvodElementi



Zakl

juča

k

� Planiranje počinje, traje i razvija se kroz “Plan Do Check Act” ciklus kroz koji se kompanija kontinuriano usavršava � Glavna pitanja u procesu planiranja su: Zašto, Gde, Ko, Šta, Kako i Kada � Biznis plan može da se sastoji iz sledećih elemenata: Plan prodaje, Bilans uspeha, CAPEX, Cash Flow, Bilans stanja i KPIs � Poslovna izvrsnost predstavlja proces preseka stanja, analizu i korekciju postojećih planova kroz proces prihvatanja realnosti i

adaptacije trenutnoj situaciji

MODUL 6

Osnovno načelu prilikom pravilnog definisanja i razvoja finansijskog duga jeste definisanje potreba koje se ogledaju u definisanju fiksne i obrtne imovine, kako na kratkoročnim osnovama, tako i kroz dugoročni vremenski period. Nakon definisanja potreba pristupa se strukturiranju odnosa sopstvenog kapitala i pozajmljenog poštujući principe stabilnosti, ali i principe rentabilnosti (pre svih ROE). Na kraju, ali nikako manje važno, adekvatna struktura izvora finansiranja mora biti usaglašena sa otplatnim kapacitetom preduzeća, kako bi na srednji i dug rok, cash flow ima dovoljnu snagu za servisiranje obaveza.

Jedan od suštinskih segmenata za partnerski odnos Banke i Klijenta jeste i razumevanje i poštovanje poslovnih modela i adekvatna i proaktivna komunikacija i kao takva posebno je obrađena.

Uvo

d

103

MODUL 6

3 DIMENZIJE ANALIZE

KVALITET

STRUKTURA VREME(dinamički aspekt)

1 ANALIZA I PLANIRANJE POTREBA (ANALIZA I PLANIRANJE AKTIVE)

Struktura aktiveKvalitet aktiveDinamički aspekt aktive

2 ANALIZA I DEFINISANJE IZVORA

Struktura izvora finansiranja i njena cenaKvalitet izvora finansiranjaAdekvatna struktura izvora

3 STRUKTURA FINANSIJSKOG DUGA

Struktura finansijskog dugaNačela tokova gotovine

4 KONCEPT STRATEŠKOG KREDITIRANJA

Osnovne pretpostavke «strateškog kreditiranja»

Strukturiranje duga

104

STRUKTURA AKTIVE

Proizvodna firma

Trgovinska firma

MODUL 6

Strukturiranje duga









105

KVALITET AKTIVE POTRAŽIVANJA

� Realna vrednost potraživanja � Redovna godišnja rezervisanja

ZALIHE � Realna vrednost zaliha � Da li ima otpisa na redovnom godišnjem nivou?

FIKSNA IMOVINA � Realna vrednost fiksne imovine po prinosnom metodu � Uspešnost poslovnog modela opravdava vrednost fiksne

imovine

Strukturiranje duga

MODUL 6









106

DINIMAČKI ASPEKT AKTIVE NA GODIŠNJEM NIVOU

Strukturiranje duga

MODUL 6









107

KRATKOROČNE POTREBE NA MESEČNOM NIVOU

Strukturiranje duga

MODUL 6









108

DUGOROČNE POTREBE NA GODIŠNJEM NIVOU

Strukturiranje duga

MODUL 6









109

STRUKTURA IZVORA FINANSIRANJA I NJENA CENA KOŠTANJA

STRUKTURA

30%

45%

25%

CENA

8%

5%

20%

MODUL 6

Strukturiranje duga









110

KVALITET IZVORA FINANSIRANJA

DOBAVLJAČ � Prosečna valuta plaćanja dobavljačima � Struktura i bonitet dobavljača � Elastičnost dobavljača

BANKA � Struktura bankarskog duga � Broj banaka

SOPSTVENI KAPITAL � Struktura kapitala � Politika dividendi � Dugoročna održivost kapitala

Strukturiranje duga

MODUL 6









111

ADEKVATNA STRUKTURA IZVORA FINANSIRANJA

I PITANJE:1. Odnos sosptvenog i pozajmljenog kapitala?2. Struktura finansijskog duga:

� Fiksna imovina se finansira dugoročnim iz-vorima

� Trajna obrtna imovina se finansira du-goročnim ili srednjoročnim izvorima

� Obrtna imovina se finansira kratkoročnim proizvodima koji se vezuju za ciklus tokom godine

?

?

Strukturiranje duga

MODUL 6









112

ROČNOST IZVORA FINANSIRANJA

Krat

koro

čni i

zvor

iSr

ednj

oroč

ni iz

vor

Dugo

ročn

i izv

ori

Strukturiranje duga

MODUL 6









113

ADEKVATNI TOKOVI GOTOVINE

Krat

koro

čni i

zvor

iSr

ednj

oroč

ni iz

vor

Dugo

ročn

i izv

ori

1 god. 2 god. 3 god. 4 god. 5 god.

Strukturiranje duga

MODUL 6









114

Krat

koro

čni i

zvor

i

Finansijski dug I deo

Finansijski dug II deo

Finansijski dug III deo

Sred

njor

očni

izvo

rDu

goro

čni i

zvor

i

STRUKTURA FINANSIJSKOG DUGA

MODUL 6

Strukturiranje duga









115




Banka 1 kratkOrOčnO



Banka 3 srednjOrOčnO

Banka 2 duGOrOčnO

LOŠPRIMER

MODUL 6

Strukturiranje duga









116







Banka 2 duGOrOčnO

DOBARPRIMER

MODUL 6

Strukturiranje duga









117







Banka 2 duGOrOčnO

NAČELA TOKOVA GOTOVINE

Ročnost i struktura kredita moraju biti prilagođeni sezonskim potrebama bizni-sa.

Ročnost i struktura kredita su bazirani na otplatnom kapacitetu, odnosno mo-gućnostima da preduzeće iz sopstvenog Cash Flow servisira obaveze po osnovu kredita.

Ista pravila važe i za drugog poverioca. Ovde se poštovao princip diverzifikacije srednjoročnog duga na dve banke.

Ročnost i struktura kredita su takođe prilagođeni primarnim izvorima otplate.

MODUL 6

Strukturiranje duga









118

OSNOVNO NAČELO OTPLATNOG KAPACITETA

Sopstvena profitabilnost EBIT

- Promena na obrtnom kapitalu

- CAPEX za održavanje

Slobodni novčani tok

Operativni novčani tok (CFO)

- CAPEX za održavanje

Slobodni novčani tok

MODUL 6

Strukturiranje duga









119

KONCEPT STRATEŠKOG KREDITIRANJA

� Transparentan odnos

� Proaktivan pristup

� Klijent je u mogućnosti da razume «Jezik banke»

� Banka je u mogućnosti da razume «Jezik Klijenta»

� Kontinuiran i konzistentan finansijski monitoring

� Usaglašen Poslovni i Finansijski model preduzeća

MODUL 6

Strukturiranje duga









Zakl

juča

k

� Precizna definicija potreba koju biznis ima, kako u toku poslovne godine, tako i kroz srednjoročnu perspektivu – ovaj segment predstavlja 80% u strukturiranju finansijskog duga

� Definisati adekvatne izvore finansiranja uz poštovanje dva načela: 1- želim firmu koja je u mom vlasništvu, 2- želim firmu koja adekvatno obezbeđuje prinos na uloženi kapital

� Prilikom strukturiranja samog duga poštovati dva principa: princip adekvatne strukture (u smislu tipa proizvoda i ročnosti) i princip adekvatnog otplatnog kapaciteta za tako definisanu strukturu

� Važnost «strateškog kreditiranja» za dugoročno partnerski odnos Klijent – Banka

121

Valor Akademija u saradnji sa USAID Projektom za bolje uslove poslovanja kreirala je ovaj Priručnik sa ciljem da doprinese poboljšanju konkurentnosti srpske privrede i privatnog sektora kroz edukaciju i pružanje podrške malim i srednjim preduzećima da poboljšaju kvalitet strukture izvora finansiranja i samim tim povećaju potencijal svog poslovanja upravo kroz bolji pristup upravljanju finansijama i izvorima finansiranja. Projekat i sam Priručnik nude odgovore na problem ograničenog pristupa finansiranju malih i srednjih preduzeća u Srbiji koji je uzrokovan nedoslednim kvalitetom i nedostatkom adekvatnog finansijskog planiranja.

Autori Priručnika:

Aleksandar VasilskiIvana Višnjić Nevena LukićPetar Tomić

www.valorgroup.rs

Dizajn i kreativne direkcije:

Igor Adamovićwww.ctrl.rs

O p

riru

čnik

u

Priručnik - Valor Groupvalorgroup.rs/files/USAID-e-HandBook_1478702433.pdf · Želimo Vam uspešan...

Documents

Transcript of Priručnik - Valor Groupvalorgroup.rs/files/USAID-e-HandBook_1478702433.pdf · Želimo Vam uspešan...