Presente Para o futuro -...

PresenteParao futuro

shaping the future. together.

Um planeta em transformação. Um país que muda na mesma velocidade com que as novidades de ontem ficam ultrapassadas. Transformação Digital.Colaboração. Empatia. Geração realizadora. Economia criativa. Novas forças produtivas. Interdependência. Um novo jeito de empreender. Coletivo. Comunidade. Pessoas. Acesso. Um futuro que já chegou. Este ano completamos 20 anos de BCG no Brasil. São duas décadas trabalhando, ajudando líderes a anteciparem mudanças e responderem com agilidade às demandas de um país que não cansa de se transformar e nos surpreender. Nosso trabalho é auxiliar clientes a enxergarem oportunidades nas incertezas, pensando e agindo de maneira diferente do comum. Assim, potencializamos e contribuímos para a geração de valor, diferencial competitivo e crescimento sustentável das organizações. Para pontuar os primeiros 20 anos e lançar um olhar positivo para os próximos 20, lançamos o BCG 20 YEARS - Presente Para o Futuro. Mais do que comemorar, o projeto estimula a troca e a disseminação de impressões e ideias, discutindo como o hoje ajuda a construir o amanhã em nossos diferentes setores de atuação. Este livro é o retrato das percepções e aspirações de cada um de nós,sócios – atuais e alumni – do BCG Brasil. Nele, imprimimos com objetividade e transparência nossas perspectivas sobre os próximos anos. Longe de ambicionarmos prever o futuro, que tem se mostrado mais imprevisível do que meramente mutável. Queremos inspirar. Nossa ideia é fomentar o debate, transmitir conhecimento e, assim, junto a outras ideias, anseios e muito trabalho, desenharmos as próximas duas décadas para o nosso Brasil.

Aproveite a leitura e vamos seguir juntos rumo aos próximos 20 anos.

Sócios do The Boston Consulting Group Brasil,2017

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Infraestrutura Cívica: Construindo a Próxima Onda de Transformação no BrasilHeitor Carrera. Sócio

Brasil Mais Competitivo: Uma Visão de Estratégia, Operações e GovernançaFlávio Magalhães. Sócio

A Onda Biônica: Um Novo Setor FinanceiroBate à PortaAndré Xavier. Sócio Sênior

O Futuro Vira Passado Diantedos Nossos OlhosEduardo Leone. Sócio

Investimento em Diversidade: Compromissoda Liderança e Caminho de SucessoSilvia Sonneveld. Sócia

A Simplificação como Protagonistado Sucesso EmpresarialManuel Luiz. Sócio

Preparando o Brasil para o Impacto da Tecnologia no Trabalho e nas OrganizaçõesChristian Orglmeister. Sócio

Novas Tecnologias: Como o Brasil do Futuro Pode Dar um Salto de ProdutividadeNuno Gomes. Sócio

Tecnologia: Oportunidade e Risco para a Redução da Desigualdade BrasileiraJulio Bezerra. Sócio

10 Passos para o Brasil Caminhar na Direçãode uma Sociedade Verdadeiramente DigitalMarcos Aguiar. Sócio Sênior

Brasil 4.0: Oportunidadespara o País do FuturoJulien Imbert. Sócio

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Mobilidade Urbana e Tecnologia: O SetorAutomotivo Nunca Mais Será o MesmoMasao Ukon. Sócio

O Caminho para a Infraestruturado FuturoEduard Pujol. Sócio

O Direito (e Dever) dos Consumidores e Empresas em Moldar o Futuro do BrasilDaniel Azevedo. Sócio

A Busca Pela Conveniência no Brasil:Capturando o Share of ErrandsJuliana Abreu. Sócia

Transformando o Setor de Saúde na Buscapela Criação de ValorVioletta Ostafin. Sócia

O Futuro dos Laboratórios Farmacêuticos Brasileiros: Buscando a Próxima Fórmula de SucessoDouglas Woods. Sócio

Tecnologia: O Grande Vetor de Rupturana Indústria de PetróleoIlson DalRi. Sócio Sênior

Minha Profissão: Inspiração para Transformaro BrasilJean Le Corre. Sócio Sênior

A Hora de Virar o Jogo no Mercado de Derivadosde Petróleo no BrasilAndré Pinto. Sócio

A Nova Geração de Líderes Brasileirosé Formada por PoucosRobert Davies. Sócio Alumni

O Brasil Precisa (Re)EncontrarSeus ValoresWalter Piacsek. Sócio Alumni

Presente Para o futuro. 20 anos de BCG no Brasil

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InfraestruturaCívICa:

ConstruIndo a PróxIma ondade transformação no BrasIl

Heitor Carrera, Sócio


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Nesses 20 anos de operação do BCG no Brasil, tivemosa oportunidade de ver o país passar por uma sériede transformações importantes e ser alçado ao grupodas grandes economias globais. Atraímos o capital global, que passou a encontrar oportunidades no Brasil e que já não estava mais disponível em economias maduras. Por diversos ângulos, o fato de o Brasil ser o mais “ocidental” dos BRICs ajudou nesse processo.

Notadamente, o Brasil percorreu duas grandes ondas de transformação nesse período: uma econômica e outra social. A princípio, conseguiu destravar alguns bloqueios importantes para seu desenvolvimento no campo da economia, como a inflação inerciale até mesmo a hiperinflação. Empresas e consumidores já conseguiam ver um horizonte mais previsível,e, assim, diminuíram suas inseguranças para efetuar investimentos e consumir. O PIB per capita mais que dobrou nesse período. Parecia que era somente questão de tempo para o país decolar, deixandoo capitalismo fazer a sua mágica.

O tempo, entretanto, era mais escasso para aqueles que não poderiam esperar que os importantes avançoseconômicos se traduzissem em benefícios para eles. Veio, assim, a segunda onda, focada em reparar

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nenhum ProCessode transformação

é lInear


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lacunas sociais próprias de um país tão novo e desigual. Com maior estabilidade econômica e programas direcionados, famílias de classes mais baixas foram inseridas na economia real e tiveram acesso ao que antes não lhes era possível. O sonho da mobilidade social estava sendo recuperado.

Nenhum processo de transformação é linear, e os anos recentes serviram para nos mostrar que não devemos tomar nada como garantido, que é preciso seguir trabalhando na sustentabilidade dessas duas transformações tão importantes. Mas o fato de termos recentemente vivido ciclos positivos nos dá algum conforto de que, observados os princípios de responsabilidade na gestão pública, sabemos atuar nas alavancas necessárias. É, então, natural passar a pensar em qual seria a próxima transformação, o elemento que faria o Brasil avançar ainda mais.

Existe uma ampla gama de tópicos na lista de prioridades do Brasil, imprescindíveis para servir de base para um desenvolvimento mais sustentado. Por exemplo, não há como pensar em uma sociedade de sucesso no mundo da informação sem que antes ocorra uma revisão profunda no nosso sistema de educação. Ou, ainda, sem conduzir um programa robusto de construção de infraestrutura física para destravar importantes fontes de criação de valor para o país, como o agronegócio.

Ainda que o Brasil conseguisse avanços importantes nesses campos prioritários, provavelmente ainda nos faltaria pelo menos um elemento fundamental a uma sociedade de sucesso. É como se pudéssemos construir os ativos físicos (infraestrutura) e capacitar as pessoas a operá-los por meioda educação, mas que ainda assim não fôssemos completos, pois nos faltaria um senso comum de sociedade – uma consciência coletiva. Talvez a grande transformação fundamental ainda por vir no nosso país seja um resgate – ou construção – de um sentimento cívico, de respeito aos interesses mais amplos da sociedade. A isso poderíamos chamar de “Infraestrutura Cívica”, pilar fundamental para todas as outras transformações.

A falta de consciência cívica se manifesta de maneiras diversas, desde o desvio amplo de recursos públicos até as coisas mundanas. Ela está no lixo que se atira pela janela, na fila furada, no carro que trafega no acostamento,no cidadão que sonega impostos. Manifesta-se em qualquer momento ondeo indivíduo toma uma decisão que lhe beneficie imediatamente, sem ponderar que outros – seus concidadãos – possam estar se prejudicando por isso. De forma a complicar ainda mais o problema, essa falta de compromissoé tida e aceita como uma coisa inerente ao nosso país, inexorável.

Precisamos voltar a nos indignar com esses ataques ao interesse comum. Nossas instituições devem ser resgatadas, estabelecendo um conjunto, de fato, inegociável de valores. Ao se aumentar o custo das consequências àquele que pode atacar o bem comum, cria-se um senso de vigilância que faz potenciais infratores pensarem duas vezes antes de cometer seus pequenos e grandes delitos. E é estabelecido um ciclo virtuoso de que qualquer um responderá pelos seus atos e pagará pelas suas consequências. Uma revisão na lei sem dúvida ajudaria, mas não seria o suficiente. É preciso atingir camadas mais profundas, como a própria cultura e o conjunto de valores do nosso povo.

Mas não podemos nos limitar a construir essa infraestrutura no nível individuale das instituições públicas. Certamente teremos que contar também com a colaboração das empresas. É preciso estabelecer uma linha inequívoca entre o certo e o errado, e consolidá-la na cultura corporativa. Além de definir os princípios, as empresasprecisarão redobrar sua atenção às políticas e processos corporativos, que servirão para acompanhar a implantação dos mesmos. Em todos esses nossos anos no Brasil, talvez nunca tenhamos falado tanto com presidentes e membros de conselhosdas empresas sobre gestão de riscos e relações institucionais (com constituintes internos e externos).

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Deverá ficar claro para as empresas que a sociedade desenvolveu uma novademanda. Haverá uma crescente cobrança – de consumidores e investidores – sobre os padrões éticos sob os quais os produtos e serviços serão elaboradose comercializados. Já há pouca tolerância para os desvios de conduta corporativa. Os presidentes das empresas precisarão, por princípio ou por instintode sobrevivência, definir o senso de urgência para esse resgaste da responsabilidade social corporativa. E, coletivamente, o empresariado brasileiro precisará recuperar o direito de merecer um novo voto de confiança de uma sociedade que já não tem mais tolerância aos desvios de conduta – a ponto de chegar perto de “vilanizar” e duvidar dos valores de qualquer empresário. Isso terá um impacto adicional, que é o papel das associações empresariais e mesmo dos competidores como agentes reguladores de seus setores – afinal, nessas condições o erro de alguns trará custo para todos.

Por meio dessas várias frentes de atuação – individual, institucional pública e corporativa – poderíamos iniciar a construção dessa Infraestrutura Cívica, que seria o grande legado que a nossa geração poderia deixar,um alicerce fundamental para tantas outras coisas ainda por construir em nosso Brasil.

BrasIl maIsComPetItIvo:uma vIsão de estratéGIa, oPeraçõese Governança

Flávio Magalhães, Sócio


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Uma obra em exposição no Museu de Ciência e Inovação em Tóquio (Miraikan) intitulada “Backward from the Future” cria um jogo interativo com a audiência sobre o futuro do planeta. O grande insight do exercício é que, dado ser impossível prever o comportamento de todas as variáveise fazer uma projeção fiel do que está por vir, pensa-se em um futuro aspiracional, onde o visitante tem que optar por apenas uma alternativa de futuro e antecipar-se às barreiras a serem superadas, principalmente as desconhecidas.

Uma rápida aplicação de exercício análogo ao futuro do Brasil – construído sobre minhas expectativas, mas também experiências atuando no BCG –, com a aspiração de um país brutalmente mais competitivo, permite reflexões interessantes sobre o caminho a seguir. Promover o aumento da competitividade do Brasil deve ser a prioridade para nossa sustentação como país. Crescimento, melhor capacidade de atração de investimentos e maior geração sustentável de empregos seriam os prêmios a serem coletados. Decrescente relevância no cenário econômico mundial e limitação do potencial de nossas gerações futuras seriam, por sua vez, os custos da inação.

O estudo do BCG “The Shifting Economics of Global Manufacturing” avaliou como a competitividade das 25 maiores economias exportadoras evoluiu em 10 anos. Entre numerosas conclusões relevantes, destaco uma:as mudanças na competitividade relativa levarama movimentos drásticos das capacidades de produçãoentre as nações em apenas 10 anos. O Brasil figurouentre os países que mais perderam competitividade.Apesar de devidamente conhecidos, os temas usuais como produtividade e infraestrutura (produtiva, logística, educacional, tecnológica) não foram resolvidos. Para evoluirmos, além da não repetição da pouca evolução nesses fatores, os próximos 10 anos precisam ser marcados por três adaptações relevantes no modo de desenhar estratégias, operacionalizar e governar.


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estratégia de país: priorização e clareza de portfólio

Em várias discussões estratégicas, há o fenômeno interessante de que as pessoas tendem a procurar assimetricamente por elementos que justifiquem visões de mundo que elas já possuem. O acaloramento e a polarização ideológica que enfrentamos, alimentada por um natural confirmation bias, dificulta que haja clareza em discussões mais racionais também sobre a estratégia do país. O único antídoto que podemos aplicar é: menos crenças ou interpretações excessivas; e mais fatos e dados.

Os pensamentos mais originais de estratégia, caracterizados no BCG muitas vezes pelo nosso mais famoso framework – a Matriz BCG – estabelecem que, para ser saudável, uma empresa precisa ter um portfólio de negócios com diferentes taxas de crescimento e participação de mercado. Negócios de alto crescimento requerem investimento para sua expansão, enquanto os de baixo crescimento precisam ser relevantes para gerar excesso de caixa. Relevância de mercado e taxas de retorno, portanto, andariam juntos, sendo esta uma questão observada empiricamente e explicada por curvas de experiência.

Promover o aumentoda ComPetItIvIdade

do BrasIl deve sera PrIorIdade Para nossa

sustentação Como País

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A analogia com a situação do Brasil é, em suas devidas proporções, inevitável. É preciso reconhecero imperativo da relevância. É necessário ter um portfólio de setores competitivos relevantes que “ajudem a financiar” o desenvolvimento de áreas com maior crescimento potencial; ter mais clareza de nosso portfólio como país, nossos ativos e capacitações, bem como sobre apostas a serem feitas. Nossos investimentos também necessitam ser mais precisos para viabilizar de maneira adequadaos setores que fornecerão possibilidades de crescimento futuro.

Ademais, sem artificialismos na alocação de capitais e protecionismo a setores não competitivos – eles não se sustentam, enfraquecem o portfólio e, por sua vez, limitam o potencial de crescimento.

operações: capacitando líderes, gestores e abraçando a tecnologia

É uma observação concreta baseada em experiência: uma das mais importantes fontes de financiamento para viabilizar investimentos em crescimento futuro ou transformações de empresas vem de operações,mais especificamente de redução de perdas. Além de ser uma fonte de financiamento com custo marginal zero (ou seja, melhor aproveitamento de recursos desperdiçados), sua busca proporciona o comportamento correto em uma jornada de transformação – exigindo uma mudança na perspectiva sobre como operar e não simplesmente colocando à disposição novos recursos para gestores que os desperdiçam parcialmente ou por completo. Há grandes oportunidades nas esferas empresarial e governamental de atuarmos na capacitação de uma geração de gestores mais preparada para detectar e minimizar desperdícios e propagar uma cultura de melhoria contínua. Mas é imprescindível darmos um salto de capacitação em nossos gestores/empresários.


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Outro avanço necessário e urgente de capacitação deve ser fomentado ao redor das novas tecnologias. A chamada “Indústria 4.0” é uma evolução premente onde múltiplas tecnologias trazem uma nova forma de interação entre sistemas físicos e digitais. Tão importante quanto as tecnologias propriamente ditas – robôs autônomos, manufatura aditiva, realidade aumentada, big data etc. – é a forma de empregá-las e sua efetiva utilização para transformar o ambiente produtivo. A eficiente capacitação de gestores/empresários para a correta adoção dessas tecnologias tem o potencial de alterar os trade-offs típicos entre qualidade e produtividade, flexibilidade e velocidade em cadeias produtivas, conferindo-as maior competitividade. Não são todas as tecnologias que beneficiarão todas as cadeias produtivas, porém, priorização das tecnologias e precisão na sua aplicação são elementos-chave da competitividade futura.

Governança: uma sociedade civil mais envolvida, informada e responsável

Dois termos de difícil tradução para o português são ownership e accountability. Eles transmitem a ideia de sentir-se parte, envolvido(a) e responsável, incluindo o não menos importante aspecto qualitativo de genuinamente “se importar”. Não são comportamentos que atualmente nos melhor caracterizam como população, mas são comportamentos que precisamos reforçar para nos desenvolvermos enquanto nação.

Os pilares de qualquer boa governança giram em torno de envolvimento e informação. Não só a sociedade civil é nossa grande vitrine, como também temos que nos sentir mais como verdadeiros “acionistas” desse empreendimento que é o Brasil. Só nosso envolvimento informado e consciente pode viabilizar boas práticas de governança que assegurarão a transformação que tanto almejamos e precisamos.

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a ondaBIônICa:um novo setor fInanCeIroBate à Porta

André Xavier, Sócio Sênior


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Poucas áreas têm sido tão impactadas pelas transformações oriundas dos avanços da tecnologia quanto a indústria financeira. Nas últimas décadas, o setor precisou se reinventar múltiplas vezes, adaptando-se a uma sequência de ondas tecnológicas que em conjunto revolucionaram tanto a abordagem comercial dos bancos quanto a entrega de serviços bancários à população.

A primeira onda, de meados dos anos 1990 até aproximadamente 2010, deu-se com o advento e forte crescimento do Internet Banking, uma inovação que viabilizou novas formas de interação com a clientela bancária, reduzindo a necessidade do atendimento humano e do uso das agências para várias das demandas financeiras do dia a dia. Como resultado, segundo dados da Febraban, já em 2011 as transações bancárias por Internet Banking superavam em quase três vezes as operações efetuadas em agências. Não obstante esses impactos, essa ainda foi uma onda relativamente seletiva, com relevância mais limitada para a população em geral devido à baixa penetração, à época, de computadores e do acesso à internet nas classes de menor renda.

A segunda onda, iniciada em torno de 2010, foi justamente caracterizada pela massificação e democratização da tecnologia, principalmente com a popularização dos smartphones, que se transformaram em um canal fundamental de acesso bancário. De fato, no ano passado, o número de smartphones em uso no Brasil superou 170 milhões de aparelhos; com isso, as transações financeiras pelo canal mobile se tornaram mais numerosas do que em qualquer outro canal.

É importante notar que apesar do crescimento exponencial desses canais eletrônicos ou digitais, a vasta maioria das transações realizadas nesses meios não movimenta dinheiro – são, em grande parte, consultas. As transações financeiras, como transferências, pagamentose investimentos, continuam muito dependentes dos canais tradicionais. Embora o Internet Banking e o Mobile Banking já respondam por 76% das transações sem movimentação financeira, os mesmos perfazem, em conjunto, apenas 20% das operações com movimentação. Por exemplo: segundo uma pesquisa recente do BCG, em sua jornada de investir, o brasileiro já prefere o canal digital para pesquisas sobre o assunto e para acompanhar seu portfólio. Não obstante, no momento da contratação de um novo produto, a agência segue como o canal preferido.

Há três explicações principais para este fenômeno. A primeira, o fato de que no momento aindanão é possível efetuar algumas transações nos canais digitais – devido à complexidade das mesmas, às limitações da legislação e/ou às restrições impostas pelas políticas atuais de risco dos bancos.


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Para muItos, o Contato humano aInda

é ImPortante e háPreoCuPação relevante

Com seGurança

Em segundo lugar, a despeito da popularização dos smartphones, muitos aparelhos de celularusados no Brasil ainda não contam com acesso à internet banda larga ou não possuem memória adequada para instalação de aplicativos. Por fim, parte da população ainda tem receio do canal digital quando o assunto é dinheiro. Para muitos, o contato humano ainda é importante e há preocupação relevante com segurança.

Como consequência, os canais bancários mais tradicionais, como agências e correspondentesbancários, seguem sendo importantes. O número de transações em agências, por exemplo, chegou inclusive a subir nos últimos anos, indo de 3,9 bilhões em 2011 para 5,3 bilhões em 2016.

Esse modelo, fortemente dependente de uma interação presencial em canal físico, está longe do ideal, tanto para os bancos quanto para seus clientes. Para os bancos, essa dependência é sinônimo de alto custo. E para os clientes – ou ao menos para a grande maioria deles – o canal físico não consegue entregar uma experiência plenamente satisfatória, seja em eficiência, seja na personalização do atendimento. Afinal, por melhores e mais dedicados que sejam os funcionários, é impossível conhecer em profundidade as necessidades e anseios das centenas(ou mesmo milhares) de clientes pelos quais cada gerente de conta é responsável – e mesmo essa abordagem não tão personalizada só é ofertada para os relativamente poucos clientes que são hoje atendidos de forma encarteirada, ou seja, por gerentes; algo que não é realidade para a grande maioria da clientela, que não tem acesso a esses profissionais.

Um contraponto ao exposto acima é o fato de que a interação humana ainda será crucial para o atendimento de vários clientes, especialmente ao abordar-se temas mais complexos. Como exemplo, mesmo com a expansão dos canais eletrônicos e dos bancos digitais, 98% dos contra-tos de financiamento imobiliário continuam sendo fechados presencialmente.

Essas conclusões são confirmadas por um estudo recente no qual identificamos que embora 86% dos clientes bancários exijam a possibilidade de interagir via canais digitais com seu banco, 57% desses mesmos clientes disseram que a interação humana também é indispensável.

Como equacionar essas demandas aparentemente conflitantes? A nosso ver, o sucesso de uma instituição financeira no futuro exigirá a capacidade de oferecer funcionalidades digitaisque garantam velocidade e conveniência, ao mesmo tempo em que não se perde o contato pessoal nos momentos críticos onde isso é demandado e requerido. Ou seja, a solução passa pela criação de uma oferta biônica, um movimento que configurará uma terceira onda transformacional e que permitirá ao setor financeiro combinar o melhor do mundo digital com a interação humana.

Um exemplo: como vimos, fechar a imensa maioria dos contratos de financiamento imobiliário continua e continuará a exigir interações presenciais. Mas a qualidade dessas interações pode ser bastante potencializada por ferramentas digitais. Tipicamente, um cliente faz várias simulações on-line antes de ir a uma agência para financiar um imóvel. Toda essa interação digital costumava passar desapercebida; agora já é possível, com as ferramentas adequadas, alertar o gerente sobre essas simulações para que o mesmo possa abordar o cliente com uma proposta já customizada. É uma verdadeira simbiose – o termo “biônico” vem justamente desta simbiose entre homem e máquina.

No futuro, clientes poderão cada vez mais se autosservir, atendendo às suas necessidades rotineiras via canais digitais, auxiliados por “robôs” que serão capazes de responder às dúvidas mais usuais. Enquanto isso, os gerentes terão maior disponibilidade de tempo e estarão mais capacitados para servir seus clientes em suas questões mais complexas, alavancando as informações disponíveis e as tratando com algoritmos precisos. Com isso, a linha de frente comercial dos bancos terá a capacidade de entender muito melhor a jornada de seus clientes, prevendo o que cada um precisa em cada momento de sua vida. Com a transformação biônica, todos ganham; o potencial desta revolução é gigantesco – tanto para o setor financeiro quanto para a sociedade.

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Para os bancos, nossa estimativa é que seja possível uma melhora de 5 a 15 pontos percentuais no índice de eficiência, via impactos tanto em receitas quanto em custos. Na ponta das receitas, esperamos um aumento na efetividade comercial, na aplicação de uma precificação mais apurada e customizada e ganhos na retenção de clientes. Na ponta de custos, os ganhos virão da redução do dispêndio com a infraestrutura física e da otimização das operações de retaguarda.

Em paralelo, além de maior personalização e conveniência, esse movimento deverá incrementar muito o acesso das camadas menos favorecidas aos serviços bancários. Hoje, apesar de boa parte da população brasileira já ter uma conta bancária, o acesso a outros serviços financeiros mais sofisticados, como seguros e investimentos, ainda é restritoa poucos. O alto custo de servir inerente ao varejo “analógico” inviabiliza a oferta de serviços financeiros mais complexos para grande parte dos brasileiros. A transformação biônica permitirá o alcance de todo o setor financeiro à uma parcela muito maior de pessoas, de forma eficaz e eficiente, potencializando a inclusão e o acesso às ferramentas financeiras fundamentais para que essas pessoas sejam partícipes plenos da sociedade.

Esta terceira onda, a onda biônica, pode vir a ser a mais importante de todas as transformações vivenciadas pelo setor financeiro brasileiro – não só pelo potencial de alterar fundamentalmente a dinâmica competitiva e os direcionadores de rentabilidade da indústria, mas pela oportunidade que traz de finalmente integrar todos os brasileiros ao sistema financeiro, assegurando oportunidades hoje não disponíveis para grande parcela da população.

Há muito tempo já se antecipa a velocidade crescente e em caráter exponencial de mudanças impulsionadas por tecnologia e inovação. Em 1965, Gordon E. Moore criou a famosa “Lei de Moore”, conceito que vem se materializando desde então, e que indica que o poder de processamento dos computadores dobraria a cada 18 meses. De maneira análoga, a cada ano que passa, deparamo-nos com um número assombroso de inovações e mudanças em praticamente todas as esferas de nossas vidas. O fenômeno imaginado por Moore vem se traduzindo não somente na expansão do poderio computacional, mas também em nosso dia a dia, com um ritmo análogo de inovações em produtos, serviços, meios de comunicação, modelos produtivos e de negócios.

A sensação de mudança que tínhamos no passado ao refletirmos sobre os últimos cinco ou dez anos vividos, hoje acontece em intervalos de tempo muito menores, às vezes não chega a um ano. E quando uma inovação surge, ela potencializa as próximas, acelerando, assim, um ciclo contínuo e cada vez mais rápido de mudanças. Ou seja: a relação entre o que temos no presente e o que teremos no futuro vem mudando com muita rapidez. A cada dia que passa, aquilo que há tempos soava ficção se torna cada vez mais realidade, e o que hoje é considerado futuro, virará passado cada vez mais rápido.


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o futurovIra Passado dIante dosnossos olhosEduardo Leone, Sócio

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Esse turbilhão de mudanças em andamento vem sendo chamado pelo mercadode revolução digital, cuja denominação, de certa maneira, pode sugerir um conceito menos amplo de mudança do que realmente representa. Essa revolução é muito maior do que apenas tecnológica e contempla (r)evoluções em uma série de outras disciplinas, outrora consideradas analógicas. Ela tem se manifestado de algumas maneiras fundamentais e que se potencializam entre si:

1. velocidade “viral” de adoção de novas tecnologias, produtos e serviços. Por exemplo, enquanto o telefone levou 75 anos para atingir a marca de 50 milhões de usuários, o rádio, 38 anos, a televisão, 13 anos, a Internet, 4 anos, o facebook, 3 anos, entre outros exemplos; atualmente, em muitos casos, bastam alguns dias para novas aplicações atingirem tal marca, como por exemplo o jogo Pokémon Go, que levou apenas 19 dias.

2. emergência de uma série de novas tecnologias que mudam de maneira fundamental e potencializam de maneira exponencial novas aplicações. alguns exemplos dessas novas tecnologias são: Big data & advanced analytics: análise instantânea de grandes conjuntos de dados para identificar novos padrões; Cloud: armazenamento e processamento sob demanda e altamente escalável; realidade aumentada: elimina a necessidade de presença física; robótica: robôs inteligentes que assumem por completo tarefas complexas ou repetitivas; Conectividade móvel onipresente; Internet of things (Iot): permite conexão de dispositivos eletrônicos utilizados no dia a dia com a internet; Inteligência Artificial: permite emular o cérebro humano para resolver problemas complexos, etc.

3. novos modelos de negócios que mudam a forma de consumir e remunerar produtos e serviços, a base para competir (ex. ativos físicos e proprietários versus compartilhados e distribuídos), diferenciais competitivos (ex. controle de ativos críticos versus diferenciais baseados em competências, incluindohabilidade de extrair inteligência de dados), os economics, as barreiras de entrada e a capacidade de escalar novos negócios.

4. Consumidor final com expectativas cada vez mais elevadas e acostumado a uma barra mínima crescente de qualidade e experiência. Clientes cada vez mais “no comando” pela redução da assimetria de informações e acesso amploe facilitado a produtos e serviços alternativos e que se relaciona e interage com provedores de maneira multicanal e cada vez mais digital.


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A combinação disso tudo impacta de forma radical no nosso modo de viver, consumir, trabalhar, produzir e competir. Se por um lado temos acesso a inúmeras novas possibilidades, sobreviver deixa de ser trivial. Enquanto a nova geração já nasce pronta para o mundo e para a velocidade digital, as gerações mais antigas precisam se esforçar bastante para acompanhar esse ritmo desenfreado de progresso e novidades. Em particular no mundo empresarial,

deparamo-nos com mudanças tectônicas no cenário competitivo; os vencedoresde hoje são muito diferentes dos vencedores de ontem – por exemplo, atualmente, seis das dez mais valiosas empresas (em valor de mercado, no ano de 2017) são empresas construídas sobre dados e fundamentalmente tecnológicas (Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon, Facebook, Alibaba). Há 10 anos, o mesmo número era limitado a uma empresa. E se no passado mudanças disruptivas pareciam restritas a setores mais às voltas com tecnologia (como a indústria de mídia, por exemplo), a dinâmica das mudanças atuais vem acontecendo e impactando agora também as áreas mais tradicionais, como o setor automotivo. A velocidade e as possibilidades são tantas, que qualquer sensação temporal de conforto que se possa sentir hoje como indivíduo, empresa ou país, não passa de uma falsa impressão.

se Por um lado temos aCesso a Inúmeras novas

PossIBIlIdades, soBrevIver deIxa de ser trIvIal

Essa nova realidade pode soar assustadora – como o assombroso número de inovações mencionado no primeiro parágrafo –, mas lhe convido a enxergar além do tsunami diário de novidades e abraçar o potencial do novo e do futuro que vira passado diante dos nossos olhos. O impacto de toda essa revolução nos indivíduos, empresas, e no nosso país é irreversível e pode ser muito promissor. Ignorar parece não ser opção, tampouco esperar ou demorar para se adaptar, reagir e abraçar as mudanças em curso.

Se por um lado temos condições de dar saltos em performance, produtividade, crescimento e novos negócios pelo acesso mais fácil, barato e rápido a novas tecnologias, competências e capacidades, por outro a rapidez com que podemos nos distanciar de concorrentes e outros países pode aumentar bastante. As oportunidades nunca foram tão grandes, mas o risco de se alienar e ficar fora do jogo também o é. Particular urgência se dá pela dimensão temporal – os ciclos de mudança e oportunidades de ganhar ou perder vão ser cada vez mais curtos, e os jogadores que sobreviverão provavelmente serão aqueles com maior capacidade de se adaptar, alavancar tecnologia e informações e agilidade na tomada de decisão.

As implicações para as empresas são muitas. A grande maioria delas já é, ou estáse tornando, de empresas de tecnologia, pelo menos em certo nível. Novas tecnologias como robótica, inteligência artificial, IoT e soluções analíticas avançadas vêm permeando todos os tipos de negócios e, muito em breve, tecnologia estará embarcada em praticamente qualquer produto, serviço e processo, que serão integrados em um ecossistema digital mais amplo.

Nossa experiência tem demonstrado que o uso inteligente, em tempo real e granular, de dados em vendas, marketing, supply chain, manufatura e R&D pode melhorar margem EBITDA de 20 a 30%.

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E se por um lado é preciso elaborar uma agenda estratégica que abrace o digitalcomo impulsionador de negócios e direcione as mudanças e investimentos necessários, é preciso também mudar bastante o jeito de fazer, operar e tomardecisões. Quando as regras do negócio vêm sendo reescritas em bases trimestrais, as empresas precisam de uma abordagem organizacional que seja ágil, adaptativa e focada em resultados. É fundamental buscar uma organização que trabalhe de maneira transversal e não em silos, aproximar a função de tecnologia do negócio, cultivar novas capacitações e disciplinas digitais como analytics e user experience (UX), incluindo a capacidade de se conectar e alavancar ecossistemas externos, promover formas de trabalho “ágeis” que enfatizem autonomia, aproximar o consumidor das soluções, encurtar os ciclos de desenvolvimento e adotaruma atitude menos avessa ao risco e à cultura de “testar e aprender” que encoraje a experimentação. Por fim, tipicamente há também o dever de casa de preparar a base de tecnologia legada – em geral, monolítica e pouco flexível.

Quando falamos sobre o Brasil, sabemos que o desafio é ainda maior: além de vencer seus fantasmas políticos e estruturais, incluindo recuperar temas básicos na agenda da política econômica e fiscal, e continuar perseguindo desafios históricos em áreas como saúde, educação e infraestrutura, precisamos também acelerar e investir de maneira contundente em uma agenda de capacitação, tecnologia e inovação. Essa agenda pode soar menos prioritária à luz da pauta básica econômica e política, mas é crítica e urgente para viabilizar os muitos saltos necessários ao país em produtividade e crescimento. As oportunidades nunca foram tão grandes, assim como o risco de se alienare ficar fora do jogo. Nunca foi tão necessário se transformar e de maneira tão rápida como hoje. Transformar-se significa mudar para poder mudar outra vez e abraçar o potencial do novo e de um futuro que rapidamente vira passado diante dos nossos olhos.

InvestImento em dIversIdade:ComPromIsso da lIderança e CamInho de suCesso

Silvia Sonneveld, Sócia


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Muitas organizações em todo o Brasil estão investindo intensamente na diversidade de gênero, mas estatísticas globais em torno da lacuna de gênero no local de trabalho mostra que o progresso brasileiro continua relativamente lento. E mais: o gap de gênero aumenta de acordo com a senioridade. Na verdade, enquanto muitas organizações brasileiras estão bastante empenhadas em resolver essa questão e investem em iniciativas, centenas de líderes seniores nem sempre sabem quais investimentos têm o maior impacto nem onde é melhor concentrar os recursos.

Levar diversidade para uma empresa requer uma mudança de cultura importante que pode ser de difícil implementação. Embora desafiador, as empresas reconhecem que o momento atual apresenta uma excelente chance para aqueles que estão dispostos a reconhecer a oportunidadee aproveitá- la. Para alcançar essa mudança de patamar, as empresas devem adequar suas estratégias e investir no que mais importa às mulheres que trabalham no mercado de agora, aproveitando o momento para investir naquilo que já traz certo sucesso. Garantindo um compromisso genuíno da liderança, construindo um case claro de negócios, compreendendo o ponto de partidae concentrando-se em iniciativas eficazes e direcionadas, as empresas podem acelerar significativamente a jornada rumo à diversidade de gênero.

O comprometimento da liderança com a diversidade de gênero ainda é visto como um obstáculo com o qual as empresas brasileiras precisam lidar para promover a inclusão. Frequentemente,a diversidade de gênero no Brasil ainda é percebida como uma iniciativa de RH. Líderes de diversidade com frequência se veem em uma posição na qual sentem a necessidade de, como afirma um executivo de RH, “convencer seu Conselho e Diretores Executivos de que a diversidade de gênero é uma questão essencial para o negócio como um todo”. Em consonância com os níveis globais, cerca de 44% das funcionárias pesquisadas pelo BCG no Brasil acreditam que as mulheres não estão sendo promovidas na mesma proporção que os homens para cargosde gerência sênior. Mesmo em empresas com uma admissão feminina elevada, onde funcionárias representam 50% ou mais da força de trabalho total, observa-se uma forte queda na cotade mulheres em posições de liderança. Ao mesmo tempo, elas querem progredir: nossa pesquisa demonstrou que as mulheres em todos os níveis têm um grau semelhante de ambição ao de seus colegas do sexo masculino, independentemente ou não de terem filhos.

No Brasil, as empresas ainda parecem estar “lutando pelo mínimo”, sendo as intervenções mais comuns relacionadas a medidas de inclusão basais, tais como políticas de combate


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o ComPrometImentoda lIderança Com a

dIversIdade de Gênero aInda é vIsto Como

um oBstáCulo

à discriminação, sistemas de reclamações e garantia de um ambiente físico inclusivo. Num segundo momento, as empresas tendem a adotar medidas de flexibilidade, incluindo a licença-paternidade estendida e horários e locais de trabalho flexíveis. Os homens brasileiros tendem a superestimar medidas básicas de inclusão, como sistemas de reclamações e políticas de combate à discriminação. Em contrapartida, embora as mulheres reconheçam que essas ações sejam elementos necessários para estabelecer a base para uma organização diversificada, tais medidas não são percebidas por elas como atos verdadeiramente capazes de fazer a diferença.

Sabemos que as empresas estão em fases diferentes em sua jornada, e que cada uma terá seuspróprios desafios para melhorar a diversidade na liderança. No entanto, companhias em todo o país ainda enfrentam muitas dificuldades em comum para alcançar uma liderança mais diversificada. Os líderes brasileiros devem começar por compreender os desafios da diversidade de gênero de sua empresa e elaborar estratégias que reflitam o que já está sendo bem-sucedidoe o que é mais importante para as mulheres que ali trabalham. Isso implicará, primeiramente e sobretudo, em um compromisso amplo e genuíno da equipe local, e exigirá o envolvimento de toda a organização ao longo da jornada.

Em resumo, podemos afirmar a existência de cinco elementos críticos de alta relevância para o investimento eficaz em diversidade nas organizações brasileiras:

1. Garantir o compromisso genuíno e amplo da liderança. a agenda de diversidade deve ser tratada com a mesma urgência que outras prioridades estratégicas principais da administração para que receba o foco e a atenção necessários para ter progresso significativo.

2. Construir um case de negócios claro que envolva toda a organização. as organizações que têmsido mais bem-sucedidas em alcançar a mudança de cultura generalizada foram aquelas capazesde conectar a diversidade com os resultados do negócio.

3. Possibilitar o aumento da proximidade masculina à questão e difundir a cultura da diversidade. expor exemplos claros de mudanças comportamentais que são necessárias e comunicar como

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cada funcionário deve contribuir para uma cultura diversa são passos importantes que os líderes devem assumir. os homens precisam ver que não se trata de colocá-los em desvantagem, mas principalmente de remover preconceitos que muitas vezes deixam as mulheres em desvantagem.

4. Entender o ponto de partida, identificar as prioridades e os “pontos de inflexão”. Para que as empresas compreendam onde precisam concentrar esforços, primeiro elas devem identificar onde estão posicionadas e entender as principais questões que envolvem a diversidade de gênero. as empresas devem investir em intervenções que estejam alinhadas com sua estratégia e cultura.

5. monitorar o progresso e promover adaptações. os líderes devem abordar as iniciativas de diversidadecom uma mentalidade propensa a experimentar e aprender, monitorando a eficácia das medidas implementadas e adaptando-se adequadamente. abordar os muitos obstáculos para alcançara diversidade de liderança requer várias experiências, e nem todas elas terão êxito. é a vontade de ouvir os funcionários, rastrear dados e ajustar suas políticas que permitirão às organizações bem-intencionadas construírem estratégias de diversidade eficazes.

Muitas empresas no Brasil conseguiram avanços impressionantes na última década. No entanto,


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cada organização enfrenta suas questões específicas de diversidade de gênero ligadas a seu próprio contexto mais amplo – seus negócios, suas pessoas e sua cultura. No futuro, produtividade será a palavra-chave no mercado de trabalho brasileiro e uma força de trabalho feminina mais engajada provará ser cada vez mais fundamental.

As empresas que estiverem dispostas a olhar para dentro, abraçar a flexibilidade e executariniciativas com empenho, darão o pontapé inicial a um ciclo virtuoso de mudança – mantendoe promovendo seus funcionários de mais alto desempenho, desenvolvendo uma forte tropade líderes seniores femininos, fortalecendo sua cultura, atraindo mais mulheres talentosase aumentando a produtividade.

Minha experiência no Brasil também me trouxe a convicção de que um dos caminhos parafecharmos o atual gap de mulheres na liderança acontece por meio de modelos. Mulheres em posições seniores servem de inspiração e aspiração para outras mais jovens, no início de suas carreiras ou ainda mesmo nas universidades. Precisamos de massa crítica para sermos a regra,e não a exceção. Estou pessoalmente empenhada em fazer essa transformação acontecer e acredito que muitas mulheres no Brasil compartilham desse anseio comigo.

a sImPlIfICação Como ProtaGonIsta do

suCesso emPresarIalManuel Luiz, Sócio


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As empresas da atualidade estão habituadas a competir em um ambiente de negócios cada vez mais complexo. Os efeitos da evolução tecnológica e da globalização facilitaram o acesso aos mercados, permitiram diversificação da oferta de produtos e serviços, aumentaram a exigênciados consumidores – mais difíceis de satisfazer do que nunca! – e, ao mesmo tempo, encurtaram os ciclos de inovação, determinando que produtos e serviços que funcionam muito bem hoje talvez não sejam nem desejados amanhã. Este fenômeno assume uma dimensão global e não distingue economias desenvolvidas daquelas em vias de desenvolvimento. O Brasil, lógica e consequentemente, não está alheio a essa realidade.

Em termos práticos, o aumento da complexidade corporativa não é necessariamente negativo, pois traz consigo diversas oportunidades. O problema principal está na forma como as companhias respondem ao contexto externo. Com o objetivo de reduzir incertezas e recuperar o controle em um ambiente volátil e altamente complexo, as empresasproduzem novos relatórios, desenvolvem novos processos, implementam novas regras de atuação, incorporam indicadores de desempenho adicionais, desenham um novo modelo de incentivo, criam reuniõesde alinhamento entre áreas, e por aí vai. Algumas pesquisas conduzidas recentemente com multinacionais demonstram que, nos últimos 15-20 anos, o incremento de processos, estrutura e interfaces situou-se entre 50% e 350%. Surreal.

Este fenômeno de “complexificação” (complicatedness, na terminologia inglesa) do modelo de funcionamento interno das empresas como resposta ao aumento da complexidade externa é o que realmente precisa ser combatido e exterminado. “Complexificar”, muitas vezes, traduz-se em redução de produtividade e perda de foco nas atividades-chave, criando um ambiente onde os funcionários rapidamente ficam desmotivados e desengajados. De fato, dentro do grupo das organizações mais “complexificadas”, os gestores ocupam 40% do seu período de trabalho produzindo relatórios, e entre 30% a 50% do tempo restante em reuniões de alinhamento, não permitindo muito espaço para o que deveria ser sua atividade principal como gestor: gerir pessoas.


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O sucesso das empresas no contexto atual de mudança acelerada exige uma atuação ágil e flexível que permita identificar oportunidades e tomar decisões de forma estruturada, como modelo de base à criação de vantagem competitiva. O combate realmente eficiente da “complexificação” inicia-se com o entendimento claro de três princípios:

1. o desempenho de uma companhia é o resultado daquilo que as pessoas entregam.

2. aquilo que é entregue pelos empregados decorre dos comportamentos individuais de cada pessoa. Portanto, analisar como as pessoas interagem, que informação utilizam, como se relacionam com os seus líderes e consumidores, o que buscam, quais atributos valorizam, como avaliam a empresa etc., é muito importante.

3. o comportamento das pessoas é resultado do contexto que as rodeia. Como os comportamentos são observáveis (e mensuráveis), é possível entender o que motiva – ou não – cada pessoa. Consequentemente, se uma empresa pretende melhorar o seu desempenho, ela precisa fomentaros comportamentos desejados por meio de mudanças no contexto.

O contexto mencionado acima inclui, por exemplo, o desenho organizacional da empresa, seu modelo de governança, seu sistema de incentivos e o plano de carreira dos empregados. O objetivo final de um processo de simplificação não deve simplesmente entender quais aspectos mudar, mas sim interpretar e compreender com profundidade quais são os comportamentos fomentados pelo contexto e quais são as intervenções necessárias para estimular os comportamentos desejados. Em última análise, toda empresa deveria

“ComPlexIfICar”, muItasvEzEs, trAduz-sE Em rEdução de ProdutIvIdade e PerdadE foCo nAs AtIvIdAdEs-ChAvE


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trabalhar em determinado contexto para que incentive os funcionários a agirem explorando o desempenho almejado.

As empresas que combatem a “complexificação” de forma efetiva notam que as recompensas são altamente relevantes. Por exemplo, recentemente apoiamos a simplificação dos comportamentos gerenciais de um dos nossos clientes, atuando em dois dos aspectos do contexto. Por um lado, em termosde estrutura organizacional, implementamos a redução de mais de 30% dos cargos gerenciais, determinando um achatamento da estrutura e, consequentemente, um maior empoderamento dos gestores. Por outro lado, em termos de desenho de processos, apoiamos a revisão do processo de contratação, eliminando atividades de menor valor e conseguindo, assim, a redução do tempo de atendimento das necessidades do cliente interno em 45%.

Alavancar a simplificação de processos dentro do núcleo empresarial é uma abordagem de ponta para resolver os problemas de negócios, criar valor e obter vantagem competitiva. As organizações precisam estimular um ambiente no qual as pessoas cooperem para desenvolver soluções por conta própria. De fato, muitos gestores investem tempo demais tentando lidar com a complexidade, quando deveriam deixar que as pessoas trabalhassem mais juntas, enfrentando sozinhas os desafios que surgem, e de forma cooperante. O líder dos tempos atuais mobiliza as pessoas sem impor novos processos, estruturas ou hierarquias, e colhe resultados notórios no desempenho de sua equipe.

Pensando um pouco na nossa realidade local, sabemos hoje que o Brasil enfrenta um desafio importante e gigantesco de crescimento. Estamos inseridos num contexto que exige um aumento significativo de produtividade em uma sociedade que é conhecida pela sua intensa burocracia. Os modelosde simplificação descritos anteriormente – baseados na atuação sobre o contexto onde as pessoas se inserem com o objetivo de mudar comportamentos e, consequentemente, melhorarem o desempenho –, poderão ser uma importante ferramenta para criar organizações mais ágeis, enxutas e flexíveis, que possam se estabelecer como líderes do seus setores e motores impulsionadores de um crescimento econômico sustentável para o país.

Estou convencido de que o investimento das companhias em funcionários mais independentes, ágeis, cheios de confiança e empoderados para tomarem as decisões, unidos à criação de contextos corporativos “descomplexificados”, será uma fórmula de sucesso poderosa na melhoria de desempenho que esperamos para os próximos anos no nosso país.


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PreParando o BrasIlPara o ImPaCtoda teCnoloGIano traBalhoe nas orGanIzaçõesChristian Orglmeister, Sócio

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O mundo está em plena transformação. Se iniciamos o século passado com a revolução industrial, que definiu nossa forma de trabalho com sua visão Taylorista (hierarquia, divisão do trabalho, repetição e especialização de tarefas), vimos a evolução dos anos 90 nos trazer uma forma de trabalho colaborativa, com organizações matriciais e o avanço da tecnologia da informação. Em vezda antiga divisão de trabalho orientada pelas fábricas com especializações definidas, as empresas organizaram-se em torno de equipes e passaram a ser avaliadas por um amplo conjunto de métricas. Essas organizações souberam promover a comunicação eficiente em todas as áreas, em múltiplas funções e geografias. Trocaram o comando e o controle por pessoas com visões inspiradoras e facilidade em resolver problemas. Os ativos físicos perderam sua importância e as empresas começaram a buscar vantagem competitiva em propriedade intelectual, funcionários capacitados e controle sobre a cadeia de valor.

Nos últimos anos, no entanto, a intensidade da tecnologia digital tornou-se cada vez mais presente em nossas vidas e nos negócios. Com isso, as “novas” maneiras de trabalhar dos anos 90 se tornaram insuficientes paraa competitividade das organizações. Embora mais flexíveis do que as antigas ideias Fordistas da primeira metade do século XX, elas ainda pressupõem certo grau de controle e estabilidade que já não são mais realidade nas companhias (e nem aceitos!). Estamos agora vivendo a transformação digital: todos conectados 24 horas a dispositivos móveis e à internet,em velocidade quase instantânea, com custos cada vez menores, levando a uma explosão de dados e informação disponível para todos. Tudo isso em um contexto global muito mais volátil e em transição.

Como reflexo desta volatilidade e abundância de informações, a geração dos tempos atuais está reinventando um modelo organizacional para atender às suas próprias necessidades. Inspirado pelo espírito empreendedor e inovador do Vale do Silício, toma forma um modelo de trabalho que chamamos “de garagem”, caracterizado por pessoas que se alinham em torno de um propósito claro e comum, definem objetivos relevantes e atuam de forma colaborativa e não hierárquica em ciclos curtos de inovação-criação-teste-melhoria. Esta nova forma de gerar valor e fazer negócios tem permitido que empresas como Spotify, Oculus Rift e Netflix sejam avaliadas em bilhões de dólares, mesmo com poucos anos de existência.


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Mais do que gerar valor, essas organizações vivenciam um ambiente de trabalho inovador, onde o rápido acesso à informação e a colaboração digital trouxeram liberdade para que seus profissionais possam escolher trabalhar em produtos ou serviços que combinem mais com suas aspirações, seus valores e seus propósitos pessoais.

Nesse novo cenário, teremos uma profunda alteração na relação entre o indivíduo e o trabalho. O senso de pertencer, de criar impacto e de deixar um legado serão os principais motivadores ao trabalho. A remuneração deixará de ser o maior incentivo, e o senso de propósito passará a sero fator decisivo para o profissional, que irá pensar em como a sua atividade pode contribuir para o progresso da sociedade. Da mesma maneira, uma promoção ou um aumento de salário já não são mais suficientes para o profissional sentir-se reconhecido, ele precisa de um “like” – uma aceitação, um feedback positivo – quase que de imediato. A estabilidade também deixa, aos poucos, de ser uma satisfação, e o desenvolvimento pessoal e a vivência de novas experiências se tornam ainda mais importantes.

esta nova forma de Gerarvalor e fazer neGóCIos tem

PermItIdo que emPresas ComosPotIfy, oCulus rIft e netflIx

sejam avalIadas em BIlhõesde dólares

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Essa realidade impõe às organizações o desafio de criarem um novoambiente e uma nova dinâmica de trabalho, totalmente alinhada com a sociedade digital, onde os atributos como experimentação (versus aversão ao risco), colaboração (versus silos de especialização), agilidade e rapidez de ação (versus planejamento rigoroso e preciso), contínua inovação e adaptação (versus foco em fazer mais do mesmo) são prioritários e mais valorizados. As companhias que não transformarem sua maneira de enxergar e avaliar funcionários que têm essa mentalidade, estarão certamente caminhando para um suicídio empresarial.

Para enfrentar esse novo ambiente, algumas soluções possíveis são: implementar trabalho baseado em projetos e adicionar flexibilidade em torno da forma como são executados; introduzir métodos de trabalho com design ágil e focados nos usuários; estimular mais experimentação e criatividade, com menos regras fixas e mais tolerância para a tomada de riscos; adaptar-se a uma cultura de tentativa e erro, em que falhas serão naturais devido ao apetite ao risco


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que a nova geração possui; alavancar um design que atraia talentos e promova uma cultura colaborativa e inovadora, com espaços de trabalho abertos que favoreçam a atuação em equipe.

Apesar de modificar a sociedade como um todo, é preciso entender que as novas tecnologias, sistemas e modelos de negócios serão commodities em pouco tempo. Portanto, o que fará realmente a diferença entre vencedores e perdedores, na corrida da transformação da sociedade, será a habilidade de desenvolver pessoas – indivíduos e trabalhadores – verdadeiramente digitais, que consigam trabalhar de forma colaborativa, não necessariamente de corpo presente. Sem cidadãos digitalmente capacitados, toda a sociedade perde por não alcançar os benefícios esperados da nova era digital: aumento de produtividade, inovação, criação e melhor distribuição de riqueza, melhor uso de recursos naturais e, por fim, o desenvolvimento de uma sociedade mais evoluída. A lição de casa para as organizações é clara: revejam seus modelos, fortaleçam seus propósitos e preparem-se para atrair (e reter!) profissionais digitais.

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Como país, sabemos que será preciso atuar em múltiplas frentes para capturar os benefícios desta revolução. Acreditamos em cinco tarefas que requerem atenção imediata:

1. adaptar o ambiente de trabalho à nova realidade da sociedade, revisitandonossa legislação trabalhista, incorporando maior liberdade ao próprioempregado, para que ele possa vivenciar novas experiências de seus múltiplos interesses.

2. romper o modelo centralizado de gestão de recursos públicos, o que limita a fluidez e a agilidade de investimentos em novos negócios e inovações, restringe o empreendedorismo inovador e favorece uma cultura de favores.

3. reinventar o modelo educacional em nossas escolas e universidades, deixando para trás o sistema de ensino baseado em simples passagem e assimilação de informação, valorizando ainda mais competências não cognitivas, como criatividade, liderança, responsabilidade e cooperação.


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4. Criar e desenvolver uma força de trabalho digitalmente capacitada, com o reforço de competências como data analytics, desenvolvimento e design ux/uI, marketing digital, engenharia de automação, gestão de times ágeis, robótica, inteligência artificial, segurança cibernética, bio e nanotecnologia etc.

5. valorizar de fato a diversidade de pessoas em nossa sociedade, reforçando assim a inserção real de diferentes perfis sócio-demográficos em nossas organizações, alavancados pela cultura aberta, acolhedora e espontâneado brasileiro.

É natural que este processo intenso de transformação digital também traga desafios e incertezas, como o risco da alienação interpessoalou da segurança cibernética das informações privadas. Mas como toda evolução, ela traz muitas oportunidades. Cabe às lideranças empresariaise governamentais, e a toda sociedade brasileira, assegurar a inclusão digital de todos e abraçar essa revolução para, assim, pintarmos o futuro melhor que já bate à nossa porta.

teCnoloGIa: oPortunIdadee rIsCo Para a reduçãoda desIGualdade BrasIleIraJulio Bezerra, Sócio


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aPesar de nítIdoProGresso teCnolóGICo,

evoluímos a Passos muIto lentos na redução

da desIGualdade


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Em nossos 20 anos de BCG Brasil, vimos uma enorme evolução no mundo da tecnologia. A igualdade em nosso país, porém, progrediu a passos muito mais lentos. Em nossa vida pessoal, a internet e o telefone celular passaram a ser parte essencial de nosso dia a dia. Em nossa vida profissional, vimos computadores se tornarem ferramentas de trabalho amplamente difundidas.

Apesar de nítido progresso tecnológico, evoluímos a passos muito lentos na redução da desigualdade econômica, que continua sendo um dos principais desafios de nossa sociedade. Além disso, vimos o surgimento de um novo tipo de desigualdade, entre aqueles que têm e os que não têm pleno acesso ao mundo digital.

A evolução tecnológica tem uma característica exponencial – usamos as ferramentas de hojepara criar as ferramentas de amanhã – o que torna difícil prever qual será o ambiente tecnológico em 20 anos. Podemos, porém, afirmar com elevado grau de certeza que a tecnologia estará muito mais presente em nossas vidas pessoais e em nossas empresas.

A futura evolução tecnológica tem potencial de ser muito positiva ou muito negativa para a redução da desigualdade. Um fator que pode tornar o progresso tecnológico um forte elemento de diminuição de desigualdade é o baixo custo marginal de produção e distribuição de bens e serviços digitais. Por exemplo, enquanto um livro físico precisa ser impresso, transportado e vendido em uma loja, a versão eletrônica não tem custo de impressão e pode ser comprado com um clique. A implicação econômica de ter-se um baixo custo marginal é que a relação preço/volume que maximiza o retorno em um mundo digital migra fortemente para menor preço e maior volume, comparado com a equação do mundo físico, o que pode promover uma maior acessibilidade a bens eletrônicos.

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Redes sociais, como o Facebook, e aplicativos de mensagens, como o WhatsApp, são outros exemplos de redução de desigualdade por meio da tecnologia: o baixo custo de envio virtual de mensagens e de “ligações” por esses aplicativos eliminam a diferença na capacidade de se comunicar entre classes sociais. À medida que, cada vez mais, tudo o que “consumimos” nos chega de forma eletrônica, maior é o potencial de redução de desigualdade oferecido pela tecnologia, mesmo que isso não seja claramente capturado por indicadores econômicos.

Para maximizar o impacto redutor de desigualdade da evolução tecnológica, será crítico promovera expansão da infraestrutura de banda larga e o acesso a smartphones e outros equipamentos de conectividade (confira a publicação “10 Princípios para o Desenho do Novo Modelo Regulatóriode Telecomunicações” para uma discussão sobre como universalizar o acesso à banda larga).

Por outro lado, a tecnologia tem potencial para se tornar um grande fator de aumento da desigualdade em decorrência do impacto que ela terá na automação de atividades que hoje são geradoras de emprego. A substituição de postos de trabalho por automação é clara quando pagamos o estacionamento do shopping em um caixa eletrônico. Esse exemplo, porém, é apenas o início da grande onda de automação que novas tecnologias podem gerar. Já estamos muito próximos do dia em que a evolução da inteligência artificial tornará a experiência de um call center automatizado melhor que a de um call center “humano”. A evolução da robótica está, ao mesmo tempo, expandindo


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drasticamente o que robôs podem fazer e reduzindo seu custo. Mesmo que ainda haja discussão de quanto tempo levará para computadores serem mais “inteligentes” que nós, não há dúvida que muitos dos postos de trabalho existentes hoje estão fadados à extinção por soluções tecnológicas.

Para que este aumento da automação proporcione valor para a sociedade sem gerar maior desigualdade social, será chave prepararmos nossa força de trabalho para realizar tarefas mais complexas, em que a tecnologia seja não um substituto, mas um acelerador de impacto. Para as gerações futuras, o caminho para essa qualificação passa pela educação básica de qualidade, reforçada pela capacitação para o uso de tecnologia. Para a parcela das gerações atuais que não tiveram acesso adequado à educação básica, infelizmente não há solução óbvia que possa ter impacto massivo – o que torna a questão de como recapacitar nossa força de trabalho para o mundo digital um tema crítico para discussão.

A continuação do progresso tecnológico é uma certeza. Para que esta evolução tecnológica tenha um saldo positivo na redução da desigualdade, será necessário que nossa sociedade tome ações rápidas e ambiciosas na promoção da inclusão digital e na educação de nossa futura força de trabalho. Não podemos subestimar o impacto disruptivo da evolução exponencial da tecnologia sob o risco de ficarmos fadados a ter uma sociedade desigual, muito longe do seu tempo. A hora de agir é agora!

novas teCnoloGIas:Como o BrasIl

do futuro Pode dar um salto de ProdutIvIdade

Nuno Gomes, Sócio

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Nos próximos 20 anos, espero assistir a uma verdadeira revolução tecnológica que permitirá ao Brasil, definitivamente, se posicionar de forma perene entre as economias mais fortalecidas do mundo. Espero também que essa revolução possa contribuir para um incremento das infraestruturas – educação, saúde, meios de comunicação e de telecomunicação –, bases fundamentais para uma melhor e mais justa redistribuição da imensa riqueza que este país produz.

São três as novas tecnologias que têm o potencial de transformar o nosso cenário econômico e, por consequência, nosso contexto social nas próximas décadas: a Internet das Coisas, a automatização robotizada de processose a Inteligência Artificial. Elas devem atuar em conjunto para fazer com que os níveis de produtividade, de criação de riqueza e de redução de falhas na produção alcancem patamares nunca antes vistos.

A Internet das Coisas, com sua capacidade de conectar a internet a uma sériede dispositivos, contribuirá para um crescente registro de dados fundamentais para a melhoria da produtividade em vários domínios – produção nas fábricas, rendimento por área plantada na agricultura, medição de dados vitais de saúde em pacientes, etc. Já a automatização robotizada de processos (ARP) utilizará robôs para fazer tarefas repetitivas num ambiente empresarial em substituição

esPero tamBém queessa revolução PossaContrIBuIr Paraum InCrementodas Infraestruturas


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a trabalhadores, e que podem trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem margem para erros. Se a ARP é o braço, falemos agora do cérebro. A Inteligência Artificial (IA), por sua vez, é a capacidade de um chip processar informações mais rapidamente do que o cérebro humano, aprendendo mais à medida que realiza determinadas tarefas. Na aplicação prática, estamos falando de tecnologias como reconhecimento de voz, robôs, máquinas com capacidades sensoriais, veículos autônomos, entre outras.

Hoje em dia, algumas dessas tecnologias já são, de forma crescente, utilizadas em alguns segmentos. Mas me refiro, aqui, a uma abrangência sistemática e consistente dos diversos âmbitos da vida econômica e social. O catalizador de tudo será a evolução exponencial da capacidade de processamento dos chips.

Atualmente, o número de transistors (semicondutores que substituem uma válvula eletrônica) contidos em um chip é de cerca de 15 bilhões, metade do número de células do cérebro humano. Provavelmente dentro de 3 anos, teremos os primeiros chips com capacidade de processamento igual a de um cérebro humano. Em 2040, a capacidade de processamento de um chip será equivalentea 1000 vezes o nosso cérebro, o que colocará o chip médio com um coeficiente de inteligência de cerca de 10.000, algo 500 vezes superior ao que consideramos um “gênio” hoje. Este fato, aliado ao muito provável desenvolvimento do número de dispositivos conectados – aproximadamente 100 por pessoa – acarretará numa mudança basal e completa na maneira como vivemos.

Quando esse dia chegar, teremos em torno de 1 trilhão de dispositivos conectados (3% ou 30 bilhões deles no Brasil), o que fará com que a nossa vida cotidiana seja controlada por máquinas com uma inteligência artificial poderosa, que nos facilitará muito a vida. Desde o ensino, que poderá ser ministrado tendo em conta as capacidades e necessidades específicas de cada criança, até a saúde, na qual procedimentos hoje mais arriscados serão executados sem a probabilidade de erros, por robôs altamente precisos. Não deixemos de mencionar a produção em nossas fábricas e campos, que será executada à luz do que começa a ganhar corpo hoje, por máquinas com um crescente grau de independência e capacitação.

Os impactos para a economia e bem-estar de nossa população serão certamente muito relevantes – se tomarmos como exemplo o crescimento econômico dos primeiros 20 anos da Coreia do Sul depois de se comprometer com uma revolução tecnológica em meados dos anos 90, que foi de cerca de 2,7 vezes e bem acima da média de crescimento mundial.

Esse processo de adoção de tecnologias tão avançadas precisa ser rápido e o governo e as instituições terão de criar as condições para que o país possa se beneficiar desses avanços. Caso contrário, isso resultará mais uma vez em um atraso em relação às economias mais desenvolvidas do mundo, e dificilmente será reversível.


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Para conseguir capturar tamanho benefício, é fundamental o rápido investimento em duas frentes, ambas ancoradas em educação. Por um lado, o estímulo da educação com viés técnico e tecnológico para poder prover o mercado das tão requeridas capacitações avançadas, ensinando a correta manipulação dessas novas tecnologias. Neste ponto, temos que começar a trabalhar desde já em todos os níveis de ensino, fomentando o uso e ensino da tecnologia, para que nossos futuros adultos não saiam da escola com o desconhecimento funcional do “Digital” dos nossos tempos.

E, por outro lado, temos que promover um avanço na mentalidade da sociedade atual para que se adeque à nova realidade, aguçando a percepção para o real acréscimo na qualidade de vida. A visão dos próximos 20 anos é de que a riqueza produzida pode ser muito maior do que a atual. Além de ser alcançada a um menor custo, com reduzido número de horas de trabalho e um inferior número de pessoas necessárias para realização de uma tarefa, haverá também um ganho enorme no bem-estar social da população. Para isso, o Brasil terá que repensar sua forma de organizar-se socialmente, quem sabe até inspirado nas economias nórdicas ou orientais, para que os benefícios capturados sejam divididos pela população com um maior grau de equidade do que acontece hoje.

É claro que enfrentaremos desafios, como a resistência da sociedade em aceitara substituição de empregos, ou até mesmo a extinção de profissões e tarefas simples que serão executadas facilmente pelos novos aparatos tecnológicos. As perspectivas para esse impacto devem ser trabalhadas dentro das empresas no âmbito do capital humano.

Esse novo panorama nacional impulsionará a construção de um plano único e homogêneo, que permitirá ao Brasil maximizar os benefícios decorrentes de uma revolução tecnológica, que é eminente. Não podemos perder o bonde do salto de produtividade e de bem-estar, tal como ocorreu e ainda ocorre em alguns outros países, e para o qual estes já vêm se preparando há alguns anos. A hora é agora!

10 Passos Para o BrasIl CamInhar na dIreção

de uma soCIedadeverdadeIramente dIGItal

Marcos Aguiar, Sócio Sênior


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Há um potencial enorme para que o Brasil avance na direção de uma sociedade digital. O processo de massificação da internet será tão fundamental para o desenvolvimento econômico como foi o de eletrificação, que ocorreu durante os séculos XIX e XX. Entretanto, é crucial que este processo se acelere para o país entrar de fato no século XXI.

O primeiro passo é revisar com urgência a regulamentação de telecomunicações, originalmente concebida com enfoque em telefonia fixa. O atual modelo regulatório de telecomunicações brasileiro não atende mais às demandas do país – não responde aos desafios enfrentados pelas operadoras, que veem sua rentabilidade cair anualmente,e nem às necessidades dos usuários, que enfrentam dificuldades em disponibilidade, qualidade e nível de serviço. Somente com um novo modelo regulatório, adequado ao mundo atual, será possível:

alavancar a produtividade, que se manteve estagnada nas últimas décadas.

Impulsionar o empreendedorismo, especialmente entre as pequenas e médias empresas (40% do PIB – as que usam internet crescem 36% mais rápido do que as que não usam)e em negócios digitais, incluindo as otts.

alcançar o consequente crescimento e desenvolvimento econômico (até 1.2 p.p. para cada 10 p.p de penetração de banda larga).

ampliar a inclusão digital de toda a sociedade.

traçar o caminho para a inserção do país na economia digital.

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o PrImeIro Passoé revIsar Com urGênCIa

a reGulamentaçãode teleComunICações

A melhoria das condições econômicas do país está diretamente relacionada ao desenvolvimento da infraestrutura de telecomunicações e à oferta de internet. Apesar de o acesso à internet ser crescente, se compararmos as taxas de penetração e qualidade de serviços, o Brasil está consideravelmente atrás de outros países, sobretudo no que diz respeito à banda larga fixa e às velocidades de conexão. Nos últimos anos, as classes A e B, que já tinham acesso à internet, tiveram um aumento significativo de velocidade, enquanto parcelas das classes C, D e E permaneceram sem acesso. O impacto potencial da massificação da banda larga seria de R$1,4 trilhão adicional na economia do país, no acumulado até 2025. Contudo, para que o Brasil aproveite esse potencial de crescimento, será preciso universalizar a banda larga fixa (chegando a 90% de cobertura) e expandir a capacidade em banda larga móvel no país. Para isso ocorrer, serão necessários de R$100 a R$200 bilhões de investimento, decorrentede combinação de FTTH, FTTC e banda larga móvel – excluindo o custo de manutençãode infraestrutura existente, de aquisição de direitos de passagem e de aquisiçãode espectro. Esses investimentos somente se materializarão com uma atuação conjunta e integrada entre governo e iniciativa privada.

Tal atuação integrada requer a criação e manutenção de um ciclo virtuoso de atratividade de mercado, retorno e investimentos contínuos, com o intuito de viabilizar os aportes necessários para desenvolver o setor de telecomunicações no país, vital para a nossa sociedade digital. Com baixos e decrescentes retornos sobre o capital empregado (isto é, 4,8% ao ano em 2015 – muito abaixo do custo de capital do setor, de aproximadamente 15%), a situação do mercado de telecomunicações está longe do ideal para a formação desse ciclo.

A dinâmica da geração de caixa na telefonia móvel ilustra bem os desafios do setor: apesar de ter uma das menores margens EBITDA do mundo, reflexo de baixo ARPU e alto custo, o Brasil tem uma elevada intensidade de investimentos (% de Capex/receita), resultando em um dos piores níveis de geração de caixa dos benchmarks comparáveis, com consequente impacto sobre o baixo retorno sobre o capital empregado.

Um dos maiores entraves à criação de tal ciclo virtuoso reside no desequilíbrio no fluxo de capitais entre os agentes no setor. Enquanto os investidores capturam somente 3% de tudo o que o setor gera de fluxo de caixa, na forma de dividendos, o Governo captura 40% por meio de fundos e diversos impostos.

Uma revisão no modelo de telecomunicações que a) obtenha maior eficiência e rapidez na ampliação do acesso à internet com menor investimento possível, b) corrija o desequilíbrio do fluxo de capitais entre os agentes no setor e c) aumente o nível de retorno das operadoras para assegurar a capacidade sustentável de investimento é crucial para viabilizar essa plataforma fundamental para construção da sociedade digital.


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Tendo em vista este imperativo, recomendamos 10 passos na direção de guiar a revisão no modelo regulatório de telecomunicações brasileiro:

1. reconhecer que a cadeia de valor de telecomunicações deu lugar a uma estruturaem camadas, com economics distintos, norteando a implantação de regulação simétrica.

2. Permitir e fomentar o compartilhamento de infraestrutura, dificilmente duplicáveleconomicamente.

3. Alternativas mais eficientes à política do “subsídio indireto”.

4. aplicar diferentes níveis de intervenção regulatória para situações distintas e determinar quais critérios serão usados para definir o nível de intervenção adequado pelo regulador em cada setor, segmento ou situação.

5. mudar o perfil de atuação do regulador, de supervisor/fiscalizador da indústria para promotor de investimentos e incentivador de fluxos de capital.

6. aumentar o foco regulatório nas atividades, segmentos e situações que efetivamente representem valor intrínseco gerado para o cliente/usuário.

7. lançar iniciativas que estimulem a adoção de internet pelos clientes, inclusive aquelas associadas à substituição de terminais móveis.

8. flexibilizar condições relacionadas a uma potencial consolidação da indústria.

9. Introduzir regulação ex-post versus ex-ante, para permitir correções de curso e endereçar tendências emergentes, algumas disruptivas, em vez de buscar prever o imprevisível.

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10. Considerar a criação de um comitê nacional multistakeholder com representação ampla para supervisionar a definição e aplicação da regulação, fazer os ajustes de percursoe garantir contínuo alinhamento de todos os agentes em torno do objetivo maior de construção de uma sociedade digital.

Na prática e a título de ilustração, um dos desdobramentos de aplicação destes princípios consiste em reconhecer a necessidade de desagregar a atuação regulatória em torno de pelo menos 4 Brasis:

a) as grandes regiões metropolitanas, com potencial para acomodar múltiplos players, em mercado praticamente autorregulado, com espaço para duplicação de infraestrutura.

b) regiões limítrofes, com potencial para no máximo três players, em que a consolidação e o compartilhamento são cruciais para garantir sustentabilidade econômica.

c) regiões com espaço para somente 1 player, adequadamente regulado.

d) regiões que não viabilizam nem mesmo 1 player, cujo enfoque de universalizaçãoe incentivo ao investimento dependerá de fundos e outras formas de subsídio enfocado.

Revisões em modelos regulatórios têm sido uma prioridade em diversos países, na direção de se inserirem e capturarem os benefícios da sociedade digital. O Brasil apresenta um enormepotencial para se beneficiar de um futuro digital, aliando crescimento e desenvolvimento econômico com inclusão da população nesta nova era. Porém, para isso se tornar realidade, é preciso agilidade e consistência na ação. Revisar o modelo de telecomunicações já é um primeiro grande passo para avançarmos para uma sociedade mais pujante, eficiente, justa, igualitária e digital.


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BrasIl 4.0:oPortunIdadesPara o País do futuroJulien Imbert, Sócio

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Brasil, país do futuro: este é o título de um dos livros de Stefan Sweig, o primeiro que li sobre o Brasil. Um livro que descreve uma nação deslumbrante, maravilhosa, com habitantes generosos e acolhedores. Os franceses (como eu) conhecem também uma outra frase: “Brasil, país do futuro… e que sempre será.” Mas isso pode mudar hoje.

O mundo já conheceu três revoluções industriais, que deram origem a novas ondas de crescimento global e mudanças fundamentais na forma de produzir bens. A primeira aconteceu no final do século XVIII com a mecanização das atividades de manufatura graças à energia gerada pelo vapor. Cem anos depois, a produção em massa e a eletricidade deram um novo salto de produtividade aos homens. Passados 60 anos, computadores e tecnologia chegaram nas fábricas e permitiram a automatização com os primeiros robôs e a programação de tarefas.

O mundo estava crescendo 7% ao ano. Mais algumas décadas, estamos nos anos 2010, e o crescimento global caiu para uma média anual de 2 a 3%. Uma nova revolução industrial está por vir, com impactos tão importantes quanto o vapor, a eletricidade e os computadores foram nas últimas revoluções. A história dirá qual tecnologia será lembrada do que chamamos hoje de quarta revolução industrial, ou “Indústria 4.0”.

Essa inovação está trazendo para dentro das fábricas tecnologias tanto físicas (robôs colaborativos e autônomos, manufatura aditiva, realidade aumentada, internet industrial e IoT), quanto virtuais (simulações, análises de big data e modelagem preditiva, integração horizontal e vertical das informações, nuvem, cibersecurity). Essa Indústria 4.0 já é realidade em várias fábricas do mundo, e tem significado saltos de produtividade. Ao mapearmos mais de 200 casos de sucesso da implementação de uma ou mais dessas tecnologias em ambiente industrial, observamos ganhos de produtividade de até 40% no setor automotivo, conhecido por ter adotado metodologias lean há várias décadas e acostumado a ganhos na faixa de 1 a 4% por ano. Mas a revolução não é apenas de produtividade: as novas tecnologias trazem benefícios em flexibilidade, qualidade e velocidade.


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A fábrica do futuro é modular, sustentável, digital e focada no cliente. Modular significa uma fábrica mais ágil, que poderá ser reprogramada para produzir novos produtos sem que haja a necessidade de se reconstruir a fábrica inteira. É o fim da produção em massa de Henry Ford, passando a ser a era da customização em massa. Digital porque a fábrica do futuro irá alavancar as tecnologias para aumentar a produtividade, a segurança e a qualidade dos produtos. Os robôs colaborativos já não precisam mais de uma grade de proteção e trabalham ao lado de funcionários dedicados a tarefas mais nobres de solução de problemas e análises; por sua vez, a manutenção preditiva permitirá alcançar novos patamares de lean, fazendo apenas a manutenção onde e quando necessário. Focada no cliente final porque o consumidor poderá ter acesso à produção do seu bem desde a concepção (em um ambiente de realidade virtual, escolhendo opções, cores, customizações), passando pela

é o fIm da Produçãoem massa de henry ford,

Passando a ser a erada CustomIzação em massa

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produção (podendo acompanhar em tempo real o seu bem, à medida que ele esteja sendo produzido) e indo até a utilização (com feedback para o produtor sobre as opções de usodo bem). Participação completa.

O Brasil, enquanto país do futuro, teve sua própria revolução de desenvolvimento entre 2001 e 2011, com crescimento anual médio de 3,7%. Era o momento do Brasil e dos outros países em desenvolvimento. Porém, o crescimento brasileiro teve uma característica muito diferente daquele da China ou da Índia, por exemplo: enquanto estes dois países conseguiram maisde 80% de seu crescimento por aumento de produtividade (e apenas entre 10-20% por aumento da força de trabalho), o Brasil cresceu principalmente por ter colocado mais pessoas no mercado de trabalho. Por consequência, hoje é conhecido como um dos países que mais tem um real problema de produtividade, e essa situação vem piorando. A realidade do Brasil atual não é tão sofisticada em relação ao potencial de desenvolvimento da Indústria 4.0 quanto o foi como nação industrial. Tampouco ajudou a crise política e econômica que o país conheceu entre 2014 e 2017 – momento em que o mundo começou a investir na nova revolução industrial.

Essa nova revolução tem o potencial de definir quem dará as cartas sobre a produtividade global e a competitividade entre os países. Os ganhos são tão significativos que quem não acompanhar essa mudança corre o risco de perder competitividade para sempre.

Sabemos da nossa realidade: hoje, o Brasil está atrás. Mas não a ponto de ser incapaz de acompanhar essa revolução industrial. Porém, devemos agir! Como país, precisamos não ter medo da automatização, ajudar os empreendedores e simplificar a criação de empresas,


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além de melhorar a formação acadêmica, tornando-a cada vez mais focada em ciências. Devemos também favorecer a inovação, o que significa não temer robôs ou ver a tecnologia como destruidora de empregos. A Coreia do Sul tem a maior quantidade mundial de robôs – mais de 600 robôs para cada 10.000 funcionários –, e uma taxa de desemprego das mais baixas do mundo (cerca de 5%). Por sua vez, o Brasil tem uma densidade de robôs sessenta vezes menor, e uma taxa de desemprego 2,5 vezes maior. Ter medo da inovação é como querer voltar no tempo e proibir os computadores porque eles irão roubar os empregos dos operadores de telefonia ou dos operadores de telégrafo.

Favorecer o empreendedorismo é reduzir a burocracia e mostrar exemplos de sucesso no Brasil a fim de atrair investimentos. Para melhorar a formação dos jovens, é preciso ensinar programação e oferecer acesso a cursos on-line. As empresas também têm que agir, não podem esperar apenas a ação do poder público. É necessário definir uma visão desde a Diretoria Executiva, testar as tecnologias por meio de pilotos, desenvolver os times e treinar seus funcionários, para que participem de forma aberta do ecossistema da inovação.

Vejo a revolução industrial como uma grande oportunidade para o Brasil. A chance de dar um salto de produtividade que permitirá ao país manter e até mesmo desenvolver sua capacidade industrial, ganhando competitividade não apenas por sua mão de obra barata, mas por conta da inovação. Apesar de (ainda!) estar atrás, o Brasil tem uma grande vantagem, que é sua habilidade de adaptar-se a mudanças, aceitar novos métodos de trabalho e a criatividade de seu povo. Nosso país não saiu na frente na largada da Indústria 4.0, mas, com foco e investimento – do poder público e do setor privado –, poderemos transformar nossas indústrias de forma rápida e eficiente. E aí seremos, verdadeiramente, um país que abraça o futuro.

moBIlIdade urBanae teCnoloGIa:o setor automotIvo nunCa maIs será o mesmo

Masao Ukon, Sócio


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Lembro como se fosse hoje da minha ansiedade em completar 18 anos para poder tirara carteira de habilitação e, finalmente, dirigir um carro. Essa cena não será mais comumentre meus filhos e seus amigos, em especial nos centros urbanos. Eles não irão enxergar o acesso a um automóvel como uma aspiração, mas exigir que a experiência de ir de um lugar a outro seja eficiente e confortável. Essa mudança de prioridades e de comportamento da sociedade, em combinação com múltiplos saltos tecnológicos, irá afetar diferentes indústrias. Uma, em especial, presenciará uma revolução.

A indústria automotiva mudará mais nos próximos 20 anos do que nos seus 130 anos de história. Os carros de passeio não irão desaparecer das grandes cidades, mas a formade acessá-los como meio de transporte urbano deve mudar radicalmente. Evoluções tecnológicas como conectividade universal, capacidade de geração e interpretação de dados e imagens em tempo real, baterias mais eficientes, entre outras, já estão sendo aplicadas em larga escala e permitindo a criação de novos serviços e soluções de mobilidade.

Essa nova realidade da indústria automotiva, incluindo o compartilhamento de veículos e a utilização de sistemas motrizes menos poluentes, deve trazer benefícios até entãoinimagináveis para os habitantes das grandes cidades. Estudo recente do BCG com o World Economic Forum (WEF) indica que, em um cenário mais extremo, a utilização urbana generalizada de veículos autônomos, robô-táxis e compartilhamento, pode resultar em uma queda de 28% no número de carros nas ruas, diminuição de 66% nas emissões de CO2 e redução de 30% no tempo médio de deslocamento. Mesmo em um cenário mais conservador, a redução nos congestionamentos e nos níveis de emissão devem ser significativos por conta de um uso mais eficiente do transporte urbano.

No Brasil, a história não será diferente. Ainda que a velocidade de introdução de algumas tecnologias, como veículos elétricos e autônomos, possa ser mais lenta, mudanças comportamentais no campo da mobilidade têm se materializado rápido por aqui. Evidências incluem o crescimento das plataformas de transporte compartilhado e dos aplicativos de navegação, que propiciaram uma nova experiência para os deslocamentos


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nas grandes cidades. A operação brasileira do Uber já possui, em apenas três anos, mais de 13 milhões de usuários ativos, consolidando-se como um dos maiores mercados do mundo para a empresa. O aplicativo de trânsito Waze possui quase 4 milhões de motoristas cadastrados em São Paulo, a cidade com maior número de usuários ativos no mundo.

Os impactos já são sentidos particularmente nas grandes cidades brasileiras e trarãoimplicações estruturais para toda a indústria de mobilidade. Por exemplo, setores tradicionais ligados a transporte individual como taxis, estacionamentos e manobristas observam uma redução visível na demanda por seus serviços – o faturamento de valetsna cidade de São Paulo caiu 27% nos últimos três anos, segundo dados da prefeitura.Interessante observar também o aumento na faixa etária da primeira habilitação: na cidade de São Paulo, a idade média dos novos motoristas já ultrapassa os 26 anos.

Além das mudanças de curto prazo, revoluções como veículos autônomos e mesmo o fim dos motores a combustão interna chegarão ao Brasil, trazendo impactos aindamaiores, incluindo externalidades positivas. O trânsito, sempre caótico e que faz o paulistano, por exemplo, gastar em média quase 3 horas por dia, será destravado,liberando tempo produtivo para outras atividades. Acidentes de trânsito, que hojecontribuem para a perda de quase 40 mil vidas por ano no Brasil, tendem a reduzirsensivelmente. E na área de segurança pública, outro grande problema do nosso país, o furto de veículos poderá se tornar algo do passado.

Esse novo cenário não significa o fim da linha para a indústria automotiva. Pelo contrário, surgirão inúmeras oportunidades de criação de novos negócios e geração de receita. Porém capturar tais oportunidades irá exigir adaptação e, muitas vezes, reinvenção. Enquanto permanecem como fabricantes e distribuidores de veículos, as empresas

na CIdade de são Paulo, a Idade médIa dos novos

motorIstas jáultraPassa os 26 anos

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também deverão experimentar o fornecimento de soluções de mobilidade e repensar o modelo de engajamento com seus clientes. Para tanto, será necessário entender em profundidade as mudanças tecnológicas e de comportamento, e agir localmente, levando em consideração as especificidades do país e de cada cidade, como hábitos de deslocamento, contexto de infraestrutura, ecossistema de mobilidade e entorno regulatório.

Por fim, as mudanças esperadas no contexto de mobilidade urbana também trazem a necessidade de o setor público se preparar para um futuro onde o carro terá um papel diferente nos grandes centros urbanos. Poucas cidades hoje possuem um planejamento de longo prazo integrado que considere diferentes cenáriosde evolução da mobilidade urbana e suas implicações. Tal exercício é fundamental para guiar o desenvolvimento de políticas e parcerias com o setor privado que


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favoreçam a adoção de novas tecnologias e o uso de informações para reduzir lacunas em transporte público e melhorar a infraestrutura urbana.

Em suma, em um futuro não muito distante, a mobilidade urbana será muito diferente do panorama atual e isso trará enormes benefícios para sociedade em diferentes esferas – produtividade, meio ambiente, saúde pública, entre outros. Muitas empresas e até setores inteiros sofrerão diretamente as consequências (muitas vezes negativas) desta revolução, mas os que se prepararem e reposicionarem seus negócios para capturar as oportunidades que surgirem continuarão a prosperar nessa nova realidade. E para aqueles que, como eu, mantiverem o fascínio por carrose o prazer em dirigir, o novo mundo da mobilidade propiciará mais tempo livre para praticar algo que tende a se tornar um hobby.

o CamInho Paraa Infraestrutura do futuroEduard Pujol, Sócio


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Ponto de partida: um grande gap a ser recuperado

A infraestrutura é um elemento essencial para garantir crescimento econômico sustentável, competitividade e progresso social. Embora a construção de novos recursos de infraestrutura ocupe um lugar importante na agenda global, governos de países desenvolvidos e em desenvolvimento muitas vezes negligenciam seus ativos de infraestrutura existentes, o que impacta em custos operacionais desnecessários, manutenção inadequada, gargalos logísticos, entre outros déficits básicos.

O Brasil apresenta historicamente um significativo gap em infraestrutura, fato que impacta o posicionamento competitivo do país e o coloca na constrangedora 116ª posição (num ranking de 138 países) em qualidade de infraestrutura, atrás de nações como Bolívia, Guatemala e Etiópia, segundo relatório do World Economic Forum.

A falta de investimentos em infraestrutura no Brasil tem muitas explicações plausíveis, que vão desde a escassez de poupança doméstica até a inexistência de financiamento a longo prazo, para desafios políticos e institucionais. E o problema não é apenas a falta de investimentos, mas uma escolha de projetos quase aleatória, muito influenciada por interesses políticos, sem estar baseada num processo claro e eficiente que defina de maneira objetiva quais são os melhores investimentos para o país. Há, ainda, um outro fator que pode ajudar a explicar os números: a infraestrutura por si só não é percebida como um tópico de alta prioridade para os brasileiros. Em uma pesquisa realizada pela CNI em fevereiro de 2014, as estradas apareceram entre os três principais problemas mais prementes do Brasil para apenas 6% da população. O saneamento foi citado como uma questão prioritária por somente 3%, mesmo que 50% das famílias brasileiras não tenham coleta de esgoto e os rios, em sua maioria, estejam poluídos.

Esse cenário reflete o investimento insuficiente realizado no país. Nas últimas duas décadas, o Brasil investiu apenas 2,1% do PIB por ano nesse setor (1,7% em 2016), longe dos níveis de outros países em desenvolvimento que têm investido no setor de 4 a 5% do PIB do país,

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e o ProBlema não éaPenas a falta de

InvestImentos, mas umaesColha de Projetos

quase aleatórIa

todos os anos. O reflexo dessa falta de preocupação com infraestrutura traz resultados muito negativos, impactando fortemente no desenvolvimento socioeconômico, contribuindo para o alto custo de transporte, aumentando o gasto das cadeias produtivas, limitando o desenvolvimento da indústria devido a gargalos logísticos e reduzindo a possibilidade de criação de novos empregos.

a transformação do setor

O setor de infraestrutura está se transformando. O crescimento urbano, a maior relevância da sustentabilidade na sociedade e as novas tecnologias estão mudando a maneira que estamos acostumados a viver, trabalhar e nos locomover. A revolução digital está alterando a forma como desenhamos, construímos e operamos os ativos de infraestrutura, e irá transformar completamente o panorama desse setor, apresentando novas possibilidades de geração de valor para o cidadão, para as empresas investidoras e para as operadoras.

As novas tecnologias digitais irão permitir mudanças significativas nas diferentes etapas da cadeia de valor dos ativos de infraestrutura:

no desenho e na construção: por meio do BIm (Building Information modelling) conseguiremos melhorar a produtividade da construção, reduzir a complexidade, otimizar custos e aperfeiçoar a qualidade e segurança dos ativos: a utilizaçãode maquinaria autônoma ou de drones para realizar estudos topográficos sãoexemplos claros disso.

na operação e manutenção: será possível monitorar a atividade e anteciparos problemas em equipamentos por meio de informações compartilhadas em tempo reale análise avançada de dados: redes inteligentes, manutenção preditiva, medidores inteligentes, identificação de vazamentos de redes de saneamento por satélite etc.

nas interações entre usuário e ativo: a interação será realizada em tempo real,o que aumentará a satisfação da população, reduzindo gargalos e custos (por exemplo, carros autônomos ou semiautônomos, que permitirão que o tempo de deslocamentoe os acidentes sejam reduzidos, de modo a “liberar” o tempo do usuário; ou aplicativos que facilitam a comunicação entre prefeitura e cidadão, oferecendo informações em tempo real de trânsito, eventos e segurança, ao mesmo tempo em que obtém opiniões e comentários que permitam melhorar o nível de serviço).

na conectividade entre ativos (Internet of things): a conexão dos ativos a redes, sensores e entre ativos permitirá um melhor conhecimento do seu comportamento, alavancando um efeito de escala nunca visto anteriormente. ao mesmo tempo, dado o valor intrínseco desses dados, o acesso aos mesmos será mais desafiado, requerendo medidas cada vez mais sofisticadas de cybersecurity.


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o Brasil precisa agir rapidamente

Para aproveitar todo o potencial deste momento disruptivo, capturar as grandes oportunidades e gerar uma mudança de patamar no setor, o Brasil precisa mudar o seu modelo de investimento. O modo utilizado nos últimos 12 anos – em que as companhias públicas, com baixas taxas de juros graças ao BNDES, eram os principais e quase únicos investidores no setor –, está obsoleto. O papel do setor privado nesse cenário é crítico, uma alternativa necessária para acelerar os investimentos e fazer com que o Brasil não perca mais essa onda de crescimento. No entanto, é essencial que se desenhem soluções win, em que a sociedade seja claramente beneficiada e, ao mesmo tempo, o investidor consiga ter retornos razoáveis. Para que isso ocorra de maneira saudável, é necessário manter o fator de “serviço público” da infraestrutura, permitindo um cenário de investimento seguro e atrativo para os investidores nacionais e estrangeiros, e mudando a imagem do Brasil, tido como um país de alto risco político. Essa quebra de paradigmas geraria múltiplos benefícios tanto para a sociedade – com aumento de competitividade da indústria, criação de empregos, redução do custo para as empresas na cadeia, elevação da atividade econômica e das receitas fiscais e desenvolvimento socioeconômico das regiões –, como para o investidor, que consegue obter retornos estáveis e relativamente seguros.

Olhando para a frente, parece claro que a solução passa por uma maior participação do setor privado em infraestrutura, mas garantindo, ao mesmo tempo, o papel social e motor do desenvolvimento que a infraestrutura deve ter no país. Para isso, é preciso:

Gerar uma noção estratégica e de planejamento de longo prazo com uma visão integrada (intermodal) e uma seleção e priorização racional de investimentos, alinhados com uma necessidade real e um impacto elevado para o país.


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Criar um entorno de investimento transparente, seguro, com visibilidade de longo prazo e garantias suficientes para o investidor.

Abraçar plenamente as novas tecnologias para ganhar mais eficiência, gerando ao mesmo tempo preços mais baratos e competitivos para os usuários e melhores retornos para os investidores.

Propiciar um financiamento de longo prazo acessível, com juros razoáveis, para evitar que o custode oportunidade leve os potenciais investidores para outros países.

Promover uma regulação mais simples, que permita monitorar os resultados e atue em caso de desvios, evitando que seja engessada, crie barreiras e limite o potencial de crescimento e investimento do país.

Materializando os pontos mencionados, não tenho dúvidas de que o Brasil conseguirá mudar o patamar da sua infraestrutura nos próximos anos. Não é tarefa fácil, e vai exigir a participação de todos: do governo – gerando estabilidade e mostrando vontade política, tomando decisões nem sempre populares –, dos donos e operadores de ativos – investindo em novas tecnologias e priorizando um pouco mais o médio e longo prazo em detrimento dos retornos imediatos – e da sociedade – exigindo ativamente que seus dirigentes e prefeituras, das pequenas cidades até o Congresso Federal, entreguem a qualidade de infraestrutura que o país merece. Vamos em frente!


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o dIrEIto (E dEvEr)dos ConsumIdores

e emPresas em moldaro futuro do BrasIl

Daniel Azevedo, Sócio

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O mundo passa por um momento de profundo debate social e político, no qual pensamentos e filosofias tradicionais de “esquerda” e “direita” se tornam menos relevantes à medida que o debate muda para “aberto” versus “fechado”. Esta disputa, mais atual e representativa, engloba temas econômicos, sociais e políticos, bem como a relação entre eles. Estamos longe de ver uma vitória explícita do “aberto” ou “fechado”, porém, apesar de alguns episódios marcantes – como BREXIT e as eleições norte-americanas –, o Ocidente continua sendo um promotor do “aberto”, seja nas suas economias, fronteiras, governos, normas sociais e/ou mentes. Por trás destes dilemas está um questionamento fundamental que vem ganhando força sobre a efetividade dos Estados na promoção simultânea do crescimento e da prosperidade coletiva. Por este mesmo motivo, vários países enfrentam uma relativa fragilidade na legitimidade do poder público e o consequente e paralelo fortalecimento de movimentos do poder privado e da sociedade para moldar os rumos das nações. No Brasil, também vivemos em um momento único na nossa história, no qual a legitimidade do nosso Estado está sendo profundamente questionada pela sociedade. É justamente neste cenário que os outros atores, em especial os cidadãos e as empresas, têm o direito(e talvez o dever) de se tornarem agentes atuantes na construção do futuro do nosso país.

Os cidadãos possuem inúmeras formas de atuar para moldar o futuro do país, seja via organizações do terceiro setor, movimentos políticos, associações de classe, entre outros. As novas tecnologias de informação e, em especial, as sociais, têm servido para catalisar esse processo, uma vez que destroem barreiras e permitem que um número cada vez maior de atores individuais tenha a sua voz ouvida. Embora não seja uma abordagem nova, uma das formas mais efetivas de atuação do cidadão é via seu poder econômico, como consumidor. A atuação mais ativa e organizada de consumidores iniciou-se no século XVIII e um dos primeiros exemplos foi o boicote dos movimentos abolicionistas norte-americanos contra produtos produzidos com mão de obra escrava. Ao longo do tempo, esses movimentos surgiram com a finalidade de influenciar a forma como produtos ou serviços são produzidos, comercializados ou divulgados, buscando mais qualidade, segurança, sustentabilidade ou simplesmente a aderência a padrões éticos.

Alguns exemplos de vitórias históricas de tais movimentos são o término do uso de peles de animais por várias marcas de luxo, compromisso


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de diversas empresas em não realizar testes de cosméticos em animais,bloqueio de venda de diamantes de zonas de conflito e até elevação das condições de trabalho de trabalhadores de empresas terceirizadas em países longínquos. Esses movimentos também se potencializaram recentemente com o advento da internet e redes sociais, que promovem a democratização da informação e, em muitos casos, causam impactos com rapidez impressionante – um caso recente foi o das campanhas #DeleteUber e #BoycottUber, que culminaram com a perda de 200 mil clientes em um fim de semana em função de um equívoco, no qual a Uber desligou a precificação dinâmica durante uma greve de taxistas em Nova York contra a nova política de imigração e, por tal, assumiu-se que a empresa estava apoiando a nova política do governo, gerando a reação dos seus clientes. Assim, o consumo também é um exercício de cidadania e tem o potencial de mudar o senso

os CIdadãos PossuemInúmeras formas

de atuar Para moldaro futuro do País

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de responsabilidade das organizações no que diz respeito às suas cadeias de produçãoe a sua relação com a sociedade de forma mais ampla. Quando o consumidor faz a escolhade um produto ou serviço, ele não opta meramente pelos seus atributos técnicos (qualidade, preço, nível de serviço e confiabilidade), mas principalmente pelo o que a marca representa para ele.

As empresas, por outro lado, atuam como agentes racionais, buscando retorno financeiro aos seus acionistas, mas também a sustentação do negócio no longo prazo. Dados esses objetivos,as empresas sempre estiveram atentas a movimentos de consumidores, que da mesma forma que movimentos do Estado (sejam estes regulatórios, fiscais ou jurídicos), conseguem influenciar as escolhas que as empresas fazem – a evolução mais recente é simplesmente a velocidade com que isso acontece. Assim, a forma como as empresas reagem às pressões de seus consumidores, desde condições de seus trabalhadores, padrões de qualidade dos seus produtos e até de práticas éticas, também contribui para moldar o país. Desde a década de 60, o termo CSR (do inglês Corporate Social Responsability) já é utilizado para definir o compromissodas empresas em causas como educação, sustentabilidade e bem-estar social com um grupode stakeholders mais amplo do que apenas os acionistas. Entretanto, infelizmente, muitos desses movimentos acabam sendo iniciativas pequenas, isoladas, sem alinhamento ao propósito do negócio e criadas simplesmente para constar nos relatórios anuais. Apesar dessa situação descrever um grupo grande de empresas, seguramente não é a sua totalidade. Vemos um número cada vez maior de organizações que não está apenas reagindo a pressões de consumidores, mas se reencontrando com o seu propósito. Enquanto durante muito tempo as corporações


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importavam-se sobretudo em definir a sua missão (o que querem alcançar?) e a sua visão (onde querem chegar?), mais recentemente elas passaram justamente a focar no seu propósito (o porquê da empresa ambicionar essa visão e essa missão). Este propósito surgedo cruzamento entre o que a companhia representa (o que é único e autêntico sobre sua marca, sua história e suas competências) e as necessidades do mundo que ela pode ajudar a endereçar. Assim, cada vez mais, as empresas têm ido além da simples reação a pressões de seus clientese consumidores e buscam definir qual é o impacto positivo que querem deixar no mundo.

No contexto atual do mundo e, em especial, do Brasil, de abalo da credibilidade e legitimidade do Estado, cabe a outros atores da sociedade assumirem um papel maior e trabalharem no exercício de desenvolvimento e evolução da nação. Entre esses outros atores, os consumidores e as empresas possuem um papel fundamental, dado o poder econômico por trás das suas relações e a capacidade de gerar impacto que ambos detêm. Os consumidores vêm de longas jornadas de influência dos padrões da indústria e estão acelerando seu engajamentocom as novas plataformas digitais. As empresas, por outro lado, estão deixando de apenas reagir às demandas de clientes e consumidores e passando a articular o impacto que almejam trazer ao mundo, passando a viver os seus propósitos de forma mais explícita e autêntica. Ainda não estamos no auge desses movimentos, mas justamente devido aos tempos de instabilidade e descrença, talvez seja um dos melhores momentos da história para os consumidores e as empresas acelerarem e assumirem um papel cada vez maior na construção da nossa nação.

a BusCa PelaConvenIênCIa no BrasIl:CaPturando o share of errands

Juliana Abreu, Sócia

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Mudanças no comportamento da sociedade levaram a uma maior busca dos consumidores por conveniência em seu cotidiano. Já é possível ver em diversos países plataformas distintas oferecendo maior comodidade ao cliente, em particular nos grandes centros urbanos. No Brasil, ondea pressão de tempo já chegou e a demanda por conveniência se manifesta amplamente, o consumidor continua em grande parte a utilizar o varejo tradicional para atender àquelas necessidades que não foram migradas para o varejo on-line.

Empresas de varejo parecem ainda não ter notado o alerta que a sociedade brasileira emitiu, de que mudou radicalmente nos últimos tempos,e a tendência é que essas transformações se atenuem nos próximos anos. Dentre muitas, destaco cinco mudanças que são especialmente relevantes:

1. Compressão do Tempo: a necessidade de fazer muitas tarefas simultaneamente, já que as demandas pelo nosso tempo parecem tender ao infinito.

2. Núcleos Familiares Reduzidos: a tendência de casas com menos habitantes. entre 1991 e 2010, o número de lares brasileiros com apenas um morador subiu de 7% para 12%. Isso leva a compras menores e mais alimentação fora de casa.

3. Papel da Mulher: a taxa de atividade para mulheres era de apenas 39% em 1990, e em 2014 esse indicador chegou a 56%. Pai e mãe passaram a preencher as demandas domésticas nos intervalos de suas atribuições profissionais e com menor apoio de funcionários domésticos. Passou a ser necessário readequar a estrutura familiar a esse novo papel da mulher.

4. Urbanização: a vida urbana ganhou rapidamente o espaço do núcleo familiar rural na proporção em que a atividade primária (agrícola) foise mecanizando e perdendo espaço como fonte de emprego para indústriae serviços. a densidade populacional aumentou dramaticamente, trazendo com ela o desafio do deslocamento.

5. Infraestrutura de Transportes: não há transporte coletivo suficientee de qualidade e a solução do transporte privado com frequência aumentao problema dos congestionamentos.

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A soma desses fatores já impacta a rotina do consumidor, que vem exigindo mais facilidade no seu dia a dia. No futuro, a perspectivaé que a exigência por conveniência seja ainda maior, pois viveremosem um mundo cada vez mais demandante do nosso tempo.

Na língua inglesa, errand é uma missão ou uma atividade simples.Em tradução livre, “fazer um errand” quer dizer ir resolver algumascoisas cotidianas fora de casa ou do trabalho. Com a incessante busca por conveniência em um mundo que requer cada vez mais do nossotempo, a tecnologia vem ajudando imensamente a realizar tarefascotidianas – como utilizar o e-commerce para fazer mercado, comprar presentes e efetuar pagamentos no banco.

Entretanto, há ainda uma parcela relevante de coisas que precisamos – ou queremos – resolver na rua. Uma grande corrida está ocorrendo no Brasil em busca da liderança desse tipo de varejo, o varejo de conveniência, e sobre qual plataforma irá capturar a maior parcela desse comércio, ou o maior Share of Errand (SoE).

A soma desses fatores já impacta a rotina do consumidor, que vem exigindo mais facilidade no seu dia a dia. No futuro, a perspectiva é que a exigência por conveniência seja ainda maior, pois viveremos em um mundo cada vez mais demandante do nosso tempo.

Na língua inglesa, errand é uma missão ou uma atividade simples. Em tradução livre, “fazer um errand” quer dizer ir resolver algumas coisas cotidianas fora de casa ou do trabalho. Com a incessante busca por conveniência em um mundo que requer cada vez mais do nosso tempo, a tecnologia vem ajudando imensamente a realizar tarefas cotidianas – como utilizar o e-commerce para fazer mercado, comprar presentes e efetuar pagamentosno banco. Entretanto, há ainda uma parcela relevante de coisas que precisamos – ou queremos – resolver na rua. Uma grande corrida está ocorrendo no Brasil em busca da liderança desse tipo de varejo, o varejo de conveniência, e sobre qual plataforma irá capturar a maior parcela desse comércio, ou o maior Share of Errand (SoE).


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emPresas de varejo PareCem aInda não ter notadoo alerta que a soCIedadeBrasIleIra emItIu

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O Brasil não desenvolveu, ainda, uma clara plataforma de varejo para atender a demanda de conveniência do consumidor, apesar de grandes esforços e inovações em produtos e serviços, como refeições prontas (saudáveis e gostosas) ou de fácilelaboração; ampliação das horas de atendimento, inclusive a disponibilizaçãode varejo 24 horas, sete dias por semana; melhoria e introdução do comércio eletrônico, com compras que podem ser feitas on-line e entregues diretamente em um localespecificado; e uma ampla gama de serviços também foi “trazida à casa” dos consumidores, para reduzir a necessidade de resolver coisas na rua. Vemos iFood e UberEats, serviços automotivos, lavanderias e até pet shops já cuidando de animais de estimação em vans em frente à casa do consumidor.

Nesse cenário, os consumidores têm buscado cada vez mais aproveitar o melhor que cada canal – físico ou on-line – tem a oferecer, e acabam comprando diferentes itens em distintos momentos de compra e em variados canais. Os consumidorestêm ocasiões de compras diversas, como 1) a formação de estoque (compra do mês),2) a recarga e 3) a emergência (impulso). Os varejistas que conseguirem oferecerum portfólio de canais diversificado para estar em um maior número de momentosde compra estarão melhor posicionados para capturar essa oportunidade.


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No entanto, para atender à demanda de conveniência dos consumidores brasileiros,é necessário fornecer uma série de atributos, como densidade de rede, consistênciana oferta, oferta que atenda às necessidades específicas conforme a ocasião de compra, acesso fácil com horas estendidas e com segurança.

Há uma oportunidade enorme no Brasil para atender a exigente demanda do consumidor, mas ainda não existe um grande varejista que capturou essa situação favorável. Vários players estão se posicionando para satisfazer as necessidades de conveniências dos consumidores brasileiros: supermercados com formato bairro (Minuto Pão de Açúcar, Carrefour Express, entre outros), farmácias, lojas de conveniência em postos de combustíve e até padarias. Porém, todos eles possuem pelo menos um ponto de vulnerabilidade na oferta. Entendemos que essas vulnerabilidades poderão ser abordadas e resolvidas, a questão será a velocidade com que isso será feito, dado que todos seguem avançando. Aquele competidor que chegar à frente dessa corrida terá sido capaz de ter sucesso e desenhar o futuro do varejo de conveniência no Brasil, satisfazendo necessidades dos consumidores atuais com larga vantagem e contribuindo com uma das coisas mais importantes do seu consumidor: o tempo.

transformandoo setor de saúde na BusCa Pela CrIação de valorVioletta Ostafin, Sócia


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Entre diversos fatores, olhamos as novas tecnologias, as consequências do estilo de vida dos tempos modernos e a crescente expectativa dos clientes preocupados com a própria saúde como impulsionadores da transformação do setor de saúde. Em questão de 20 anos, aproximadamente, teremos 500 milhões de pessoas com mais de 60 anos ao redor do globo, o que nos faz pensar sobre envelhecimento da população com mais cautela. Também não podemos esquecer que em meados de 2030, a classe média mundial vai investir mais em saúde (as previsões para os BRICs são de um aumento nos gastos com saúde de mais de 100% nos próximos 10 anos). Ou seja, as tendências são alarmantes. Os custos e as preocupações relacionadas aos cuidados com a saúde estão aumentando, enquanto os orçamentos parecem ser cada vez mais limitados.

Quando trazemos a análise para uma ótica local, constatamos que as convergências são parecidas. No Brasil, temos aumento de custos com operações do setor, alto grau de variações e desperdícios no sistema atual. No nosso país estimamos, por exemplo, que 15-20% de custosde saúde no setor privado são devidos a fraude, desperdício ou problemas de qualidade. Isso representa uma perda em torno de R$25 bilhões, além de acúmulo de custos para todos e pacientes que não recebem o tratamento que efetivamente precisam. Esses gastos não passam despercebidos: a indústria reconhece e sente o problema de aumento de custos diretamente nas operações das organizações. Enxergam com preocupação a sustentabilidade futura do sistema que gerou e continua gerando um diálogo cada vez maisintenso sobre como criar soluções que vão propiciar um benefício mútuo.

em questão de 20 anos, aProxImadamente,

teremos 500 mIlhões de Pessoas Com maIs

de 60 anos ao redordo GloBo


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Com a intenção de reverter o quadro e trazer mais segurança e perenidade ao sistema, precisamos focar no valor gerado e não somente em controle de custos. O objetivo do movimento de Value-Based Health Care (VBHC)é entregar valor apropriado para os pacientes, impactando de forma positiva o ecossistema como um todo: pacientes, provedores e fornecedores. Ultimamente um foco em valor gera benefício mútuo, enquanto a sustentabilidade do sistema de saúde aumenta. A meta então é otimizar os custos dos cuidados de saúde, ajustando a combinação de volume e preço de serviços e produtos no cuidado, melhorando assim a qualidade e os resultados em toda a trajetória do tratamento. O cenário ideal dentrode VBHC precisa responder positivamente às perguntas: “Recebio tratamento correto? Consegui o melhor custo alinhado ao benefício final para minha saúde ou a saúde de meu paciente?”

O conceito todo parece fazer sentido, mas não é a forma tradicional de medir sucesso e eficiência no sistema. Por isso, existem desafios e resistências que precisam ser endereçadas para o movimento serbem-sucedido. Para adotar o VBHC, os líderes precisam de dados relevantes e de alta qualidade – porém, identificar e providenciar esses dados pode ser problemático para muitas organizações. Entre os players que estão iniciando sua jornada em VBHC, outros desafios ainda incluem: falta de alinhamento sobre as métricas de qualidade, incentivos desalinhados e comunicação ineficiente com órgãos regulatórios, fornecedores, entre outros.

VBHC também requer uma mudança nas relações entre os envolvidos. Em alguns casos, já se comprovou ser necessário um caminho para assegurar o foco no paciente. Alguns projetos pilotos já existem na Europa, por exemplo, focados em parcerias que acreditam na possibilidade de se criar um sistema baseado em valor e não em volume, o que traz ainda mais força para a discussão. Essa mudança vem acontecendo de diferentes maneiras em diferentes mercados. Mas avançou até o ponto

em que a tendência global é clara e cada vez mais players estão começando a se concentrar em fornecer resultados superiores como forma de se distinguir no mercado de cuidados de saúde em rápida mudança. Existe um apoio em métricas ganhando cada vez mais força: o ICHOM (International Consortium for Health Outcomes Management), que mede e relata os resultados dos pacientes de forma padronizada.

Endereçar a questão requer uma transformação, porque precisamos encarar a equação de forma diferenciada. Por exemplo, os hospitais concentram sua definição de resultados na utilização de reembolsos. À medida que mais e mais dados sobre resultados de saúde são capturados e tornam-se disponíveis, fica mais natural assumir a responsabilidade associada à gestão da saúde do paciente por inteiro, não baseada somente nos reembolsos. Enquanto o mercado experimenta novos modelos para o tradicional reembolso, os pagadores precisam ter em mente que a dependência excessiva de incentivos financeiros – especialmente sob a forma de bônus de pagamento pordesempenho – pode minar os princípios centrais de benefício aos pacientes. Somente os players que alcançarem um alto nível de sofisticação de dados e que entenderem seus perfis de pacientes suficientemente bem, para minimizar riscos e fornecer resultados de qualidade a um custo relativamente baixo, serão bem-sucedidos.

É necessária uma revisão completa para encontrarmos a solução do novo sistema, o que tradicionalmente pode ser traduzida em incentivos conflitantes e discussões “hostis”, porém esse movimento nos levará à fundamental transformação do setor. Para um hospital ou um provedor, por exemplo, isso significará uma nova maneira

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de trabalhar, rastrear custos, definir protocolos e incentivos para grupos de médicos, entre outras mudanças. Para um pagador, significa a introdução de um novo modo de medição de resultados e uma evolução de relacionamento com os provedores que incentiva diálogo sobre qualidade e resultados além dos custos.

O BCG identificou alguns princípios para ajudar o sistema de saúde a começar essa jornada, entre eles: adaptar as métricas aos recursos existentes, usar a tecnologia a favor dos saltos de desenvolvimento adaptando aplicativos, integrar a coleta de dados ao longo da jornada de cuidados, liberar o tempo dos médicos para que foquem sua energia em cirurgias, criar transparência para todos os stakeholders, implementar práticas rotineiras de melhoria de performance etc.

Embora os cuidados com a saúde, na maioria dos mercados desenvolvidos, seja uma indústria prioritária, também é uma das menos maduras, mais regulamentadas e, consequentemente, menos eficientes. O setor atual de saúde, caracterizado por incentivos desalinhados que contribuem para aumentos de custos insustentáveis, atingiu o fim de seu ciclo de vida. Precisamos moldar uma nova estrutura que transformará o mercado de cuidados coma saúde para que as forças competitivas promovam inovações e desenvolvimento que melhorem o valor em toda a cadeia. Durante a evolução deste novo paradigma de mercado, prevemos enormes oportunidades comerciais para todos os segmentos da indústria, para os pacientes e para a sociedade.


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o futurodos laBoratórIosfarmaCêutICosBrasIleIros:BusCando a PróxIma fórmula de suCesso

Douglas Woods, Sócio

Os laboratórios farmacêuticos nacionais completam mais de duas décadas de um ciclode sucesso impressionante, marcado por ganhos contínuos de fatias de mercado e conquista de liderança no setor de medicamentos. Esse sucesso foi conquistado por meio da aplicaçãode uma fórmula que hoje está se exaurindo, explorada de forma tão completa e competente que rende cada vez menos – como uma mina de ouro chegando ao fim, cada vez mais difícil de extrair dela o precioso tesouro. Frente a essa nova realidade, os laboratórios correm atrás da próxima fórmula de sucesso, embarcando (ainda de forma pouco estruturada) em múltiplos movimentos exploratórios, mas sem grandes conquistas até o momento. O setor se encontra numa encruzilhada, e uma transformação profunda será necessária para manter e defender a liderança conquistada ao longo dos últimos anos.

Desenvolver um novo insumo farmacêutico ativo (ou “molécula”) é um processo longo, custoso, tecnicamente difícil e com grande chance de fracasso. Por outro lado, desenvolver a “cópia” de uma molécula já existente é um processo – embora não trivial – muito mais fácil e garantido. Foi nessa abordagem que os laboratórios locais se especializaram e, assim,nasceram os tão conhecidos “similares” que sempre caracterizaram o mercado local, acrescidos posteriormente dos “genéricos”, que hoje compõem grande parte dos portfólios dos nacionais.

Alguns fatores do mercado reforçaram essa fórmula competitiva e garantiram o longo ciclo de sucesso dos laboratórios nacionais: a grande onda de blockbusters lançados pelasmultinacionais na década de 90, a demora dos competidores globais de genéricos a entrarem no Brasil, o crescimento econômico do país e a crescente aceitação populardos medicamentos genéricos criaram as condições de sucesso. As empresas locais aproveitaram as circunstâncias de forma espetacular, utilizando uma habilidade comercial excepcional para ganhar espaço, criar marcas e conquistar a liderança no mercado

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Como InvarIavelmenteaConteCe no mundo

dos neGóCIos, as fórmulas de suCesso do Passadoraramente Garantem

o êxIto do futuro

tradicional de medicamentos com seus portfólios bilionários de produtos genéricos. Mas, como invariavelmente acontece no mundo dos negócios, as fórmulas de sucesso do passado raramente garantem o êxito do futuro.

A ausência de novos blockbusters, a crescente intensidade competitiva nos diversos segmentos de genéricos e a crise macroeconômica do Brasil impactaram negativamente o setor. Os sintomas típicos da comoditização já apareceram: pressão de preço, aumento de descontos e redução de margens. Além disso, os laboratórios nacionais que mais cresceram em relação a unidades vendidas nos últimos tempos foram justamente aqueles que mais exploraram custos e preços baixos.

Confrontados com esta nova realidade, mais dura, não há falta de opções para os laboratórios considerarem – ao contrário, o grande número de possíveis caminhos simplesmente aumenta a dificuldade de saber com convicção onde atirar. O único constante é que todas as potenciais alternativas apresentam seus desafios particulares e a necessidade de desenvolver habilidades atualmente fora do domínio dos laboratórios nacionais.

1. Manter o curso, com inovação incremental: apesar de cada vez mais raras e difíceisde se achar, ainda existem oportunidades de encontrar setores pouco explorados e menos disputados no mercado local. Inovação incremental é importante para reforçar esta jogada, e pode tomar múltiplas formas.

2. Liderar a consolidação do setor: abraçar a comoditização e reconhecer que um próximo passo natural seria uma onda de consolidação entre os laboratórios de genéricos – no longo prazo a tendência seria um “estado final” com um pequeno número de empresas consolidando o mercado de genéricos, garantindo tanto o menor custo quanto o menor preço para o usuário.

3. Entrada no segmento de biossimilares: replicar a atual fórmula de sucesso dentro do mundo de biotecnologia. nos últimos 10-15 anos, houve um crescimento muito acelerado dos medicamentos “biológicos” tanto no mundo quanto no Brasil. hoje, a lista dos medicamentos que mais fatura no Brasil é composta em grande parte por exemplares dessa nova geração de produtos e a primeira “safra” dessas moléculas já perdeu as suas patentes.


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4. Partir para internacionalização: diferente de outros setores, medicamentos são de fato globais no sentido de que cada molécula é exatamente igual independentemente do país onde ela é comercializada. Como o Brasil representa apenas 2% do mercado global, explorar outros mercados pode significar uma oportunidade relevante de expansão e crescimento.

5. Participar em inovação de ruptura: em vez de atuar apenas como “copiadores” de moléculas, operar diretamente no desenvolvimento de novas moléculas, participando efetivamente da maior captura de valor no setor farmacêutico e criando os próximos saltos para o desfecho médico.

Cada uma das potenciais oportunidades apresenta desafios e riscos específicos, sejam de natureza mercadológica, tecnológica, organizacional ou financeira. O ponto a salientar é que nenhuma delas representa uma escolha óbvia e cada uma requer algum tipo de transformação por parte dos laboratórios nacionais. Independentemente dos caminhos escolhidos, acreditamos quea transformação do setor é fundamental para o futuro sustentável do mercado farmacêutico nacional e dependerá de mudanças importantes: maior colaboração entre si, adoção de uma visão mais global e a humildade para construir novas competênciase habilidades.

Os laboratórios nacionais precisam refletir profundamente sobre as suas reais competências e fontes de vantagem competitiva para identificar 1) onde eles já estão capacitados para atuar e 2) onde eles precisam trabalhar arduamente para aprender e desenvolver as novas competências necessárias.

O momento de agir é agora. Os laboratórios nacionais ainda têm o luxo de tempo e recursos para fazer as suas apostas de forma ponderada e bem estruturada. Existe uma grande oportunidade de elevar o setor ao próximo patamar de destaque e nível de excelência na sua já longa trajetória de sucesso. Não há tempo a perder. Bora!

teCnoloGIa:o Grande vetor de ruPturana IndústrIa de Petróleo

Ilson DalRi, Sócio Sênior


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O aniversário de 20 anos do BCG no Brasil ocorre em um momento de grandes mudanças estruturais para a indústria de energia globalmente e, em particular, para o setor de petróleo. O fenômeno de peak demand, ou o atingimento de um pico de demanda mundial por óleo, antes considerado um cenário hipotético, é agora cada vez mais tratado como algo certo – para muitos, passou a ser uma questão de quando, e não mais se o mesmo ocorrerá. Da mesma forma, a dinâmica de oferta global de petróleo e a própria competitividade relativa de suas diversas fontes (ou plays) foram colocadas em cheque com a recente revolução do tight oil nos EUA. Entre outros fatores, essas e outras mudanças estruturais na indústria de energia estão fortemente atreladas à magnitude e velocidade de disseminação de novas tecnologias. E o efeito disruptivo das mesmas deve, ainda, se intensificar muito ao longo dos próximos 20 anos.

No recente artigo “The Multiple Paths to Peak Oil Demand”, especialistas da prática de energia do BCG exemplificam por meio de modelos proprietários como vários fatores acabarão por levar à materialização do global peak oil demand entre 2025 e 2030, iniciando uma era de contínuo declínio na demanda

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por petróleo. Em suas simulações, os autores consideraram crescimento real do PIB global em 3,5% ao ano até 2040 e um preço de petróleo ajustado pela inflação de US$60 por barril. Das análises conduzidas, três fatores se destacaram como os mais disruptivos, todos envolvendo múltiplas inovações tecnológicas atualmente em voga: a velocidade de adoção de veículos elétricos, a substituição do petróleo por gás em modos de transporte pesado e usos petroquímicos, e os ganhos de eficiência energética na atividade econômica (ou redução da intensidade energética do PIB).

Diversas previsões atuais consideram que a frota de veículos elétricos deverá seguir uma curva Screscendo dos atuais 0,1% para 10% da frota global de veículos leves ao longo dos próximos 20 anos. No entanto, no decorrer das últimas várias décadas, tem-se observado uma aceleração significativa na velocidade de adoção de novas tecnologias. No caso de países desenvolvidos, por exemplo, um histórico recente mostra que tecnologias como a internet, telefones celulares e computadores atingiram porcentagem de penetração superior a 75% em duas décadas. Tal cenário, no caso dos veículos elétricos, seria considerado possível em um contexto onde a curva de experiência de baterias atingisse um custo próximo a US$100/kWh, investimentos em infraestrutura possibilitassem recargas rápidas e as baterias se tornassem mais duráveis. Nesse cenário, os veículos elétricos poderiam chegar a representar impressionantes 90% da frota dos países desenvolvidos já em 2040, e um número próximoa esse em escala global até 2050. Apenas esse fator isolado levaria ao peak oil demand global entre 2025 e 2030.

Em relação à substituição de petróleo por gás, foi considerado um cenário de disponibilidadeabundante de gás natural em uma região fora dos EUA, seja de fontes convencionais ou nãoconvencionais, a um preço abaixo de US$5 por milhão de BTU, alinhado aos preços nos EUAquando no começo do boom do shale gas (atualmente, os preços de gás nos EUA são a metade do que eram no início do boom). Tal condição resultaria em maior substituição de nafta (derivado do petróleo) na produção de petroquímicos, uma transição que já está ocorrendono Oriente Médio e nos EUA. Nesse caso, o global peak oil demand seria atingido em 2025, entrando em um plateau a partir de então. E no caso de o preço de petróleo ficar em um patamar


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um pouco acima da premissa de US$60 por barril, os baixos preços de gás levariam ao aumento da velocidade de adoção desse combustível em transportes pesados, resultando no declínio continuado da demanda por óleo a partir de 2025.

Os ganhos de eficiência energética previstos para as próximas décadas são também extremamente impressionantes em sua magnitude. Fontes como a Agência Internacionalde Energia (IEA) consideram em seus cenários que o PIB mundial crescerá cerca de 130%até 2040, com correspondente incremento populacional de 25% no mesmo período. Nessaperspectiva, a IEA prevê um aumento de apenas 30% na demanda energética primária mundial, proporcionando uma redução na intensidade energética por unidade de PIB de cerca de 45% até 2040. Em países desenvolvidos, a estimativa é de que a demanda total de energia em 2040já seja menor que a existente hoje. No cenário simulado pelo BCG considerou-se uma reduçãonas premissas de crescimento econômico mundial de 3,5% para 3,0%, além de se ir um passo além nos ganhos de eficiência associados aos veículos de transporte, seja por otimizações atreladas à tecnologia de veículos autônomos ou pelos avanços da engenharia de materiaisocasionando a produção de veículos cada vez mais leves. Esses fatores levaram a uma redução de 50% nas premissas atuais de consumo médio de combustíveis para 4.3 litros/100 km nos países da OECD até 2040 e 6.3 litros/100 km nas demais nações. Ganhos similares foram considerados para veículos de transporte pesado. Nesse cenário, o peak oil demand também ocorreria por volta de 2025.

É interessante notar que os três fatores anteriormente descritos, quando considerados de forma isolada, levariam ao peak oil demand por volta de 2025. Sendo assim, ainda que se assuma premissas menos agressivas quanto à intensidade e velocidade de disseminação das tecnologias mencionadas, o efeito combinado, considerando-se impactos mais tênues desses três fatores, também acabam por convergir para uma possibilidade material de atingimento do peak oil demand no horizonte de 2025-2030.

os Ganhos de efICIênCIaenerGétICa PrevIstos Para

as PróxImas déCadas são tamBém extremamente ImPressIonantes

em sua maGnItude

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Cabe ressaltar que mesmo que se inicie no horizonte indicado um período de contínuodeclínio na demanda global por óleo, o mesmo ocorrerá de forma lenta. Se considerarmospor exemplo um ritmo médio de declínio da ordem de 0,5 MM de bpd por ano na demanda global de óleo a partir de 2025, o mesmo é muito inferior à depleção dos reservatórios atualmente em produção, algo na ordem de grandeza de 5 MM de bpd por ano. Sendo assim, mesmo em um cenário no qual o peak oil demand possa estar mais próximo por conta dos diversos avanços tecnológicos mencionados, a indústria de petróleo ainda terá que continuar com investimentos vultosos para repor a capacidade associada à depleção dos campos existentes, algo na ordem de US$350 a 500 bilhões ao ano. Além disso, é importante destacar que mesmo que se atinja a demanda de pico por óleo, a demanda combinada de óleo e gás deverá continuar crescendo a um ritmo de pelo menos 0,5% ao ano ao longo das próximas décadas.

Nesse contexto, implicações das mais diversas emergem para empresas e países produtores de óleo, abrangendo, por exemplo, questões de portfólio/matriz energética quanto ao grau de exposição desejável a óleo, gás e energias renováveis. No entanto, de todas as possíveis implicações, provavelmente uma das mais relevantes seja a necessidade de garantir a competitividade no desenvolvimento e produção de suas reservas. Num cenário onde o mundo não mais precisa de todas as reservas de hidrocarbonetos disponíveis, algumas dessas reservas, no lado mais caro da curva global de oferta, deixarão de ser economicamente viáveis, não sendo desenvolvidas. Conjunturas quanto ao comportamento futuro da curva de oferta de óleo tornam-se então extremamente relevantes para os diversos stakeholders da indústria de petróleo, de governos e agências reguladoras a produtores e sua cadeia


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fornecedora. No caso dos governos, todo e qualquer esforço para garantir competitividade e um ambiente de alta produtividade para a indústria será mandatório. Possivelmente deveremos observar movimentos futuros de recalibração de royalties e ajustes de regulamentação, entre outros, buscando garantir a atração de investimentos para o desenvolvimento e produção de suas reservas. Do lado das empresas, a busca contínua por ganhos de produtividade e o rápido desenvolvimento e incorporação de inovações tecnológicas em produtos e processos será crucial na definição de como os diversos plays de upstream se posicionarão na curva futura de oferta. A revolução do tight oil nos EUA serve como exemplo de como essa curva pode se tornar rapidamente mais dinâmica, conforme discutido a seguir.

Uma vez atingidos os níveis de desenvolvimento tecnológico para sua exploração comercial, entre janeiro de 2011 e julho de 2014, período em que os preços de petróleo permaneciam em patamares na ordem de US$100/barril, a produção de petróleo nos EUAaumentou mais de 50%, puxada fortemente pelo crescimento da produção de tight oil, a qual foi multiplicada por 5 nesse período. Estamos falando de um incremento de produção de cerca de 3 MM bpd (barris por dia), número superior a toda a produção brasileira de petróleo, em apenas três anos e meio. Após a decisão da OPEP de não agir para rebalancear a oferta de óleo no mercado, o que se seguiu é de vasto domínio público. O terceiro trimestre de 2014 marcou o início de uma das mais prolongadas e severas crises da indústria de petróleo e gás das últimas décadas. Desde então, os preços de petróleo chegaram a cair mais de 70%, US$700 bilhões em investimentos deixaramde ser feitos e mais de 600 mil empregos foram globalmente perdidos ao longo da cadeia

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de valor de petróleo e gás. Com a queda abrupta dos preços de petróleo, muito se especuloua respeito das expectativas de correspondente redução da produção de tight oil. Passadosjá três anos do início da crise, é impressionante notar o quão resiliente tal produção demonstrou ser. Quando o preço do petróleo alcançou a marca de US$30/barril no início de 2016, a produçãode tight oil tinha atingido seu pico em cerca de 5 MM de barris por dia, caindo cerca de 10% nos 9 meses seguintes, e voltando a crescer a partir de setembro de 2016, com a recuperação dos preços de petróleo para patamares de cerca de US$50/barril. Uma das justificativas para esse comportamento está nas fortes reduções nos custos de desenvolvimento e ganhos de produtividade alcançados no tight oil nos EUA. Nos últimos cinco anos, os tempos de construção dos poços nesses campos foram reduzidos em 30% em média enquanto que o maior conhecimento dos reservatórios levou a um aumento superior a 200%na produtividade média dos poços no mesmo período. Nesse contexto, a competitividade

maIs do que nunCa,é ImPortante

reConheCer que hoje vIvemos em um mundo

em ráPIda mutação


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do play de tight oil nos EUA hoje está em outro patamar, quando comparado ao de cinco anos atrás, impactando seu posicionamento relativo na curva global de oferta. Fenômeno análogo pode ser observado no caso do desenvolvimento em águas ultraprofundas do pré-sal no Brasil. Nos últimos cinco anos, os tempos de construção de poços nos campos do pré-sal foram reduzidos em mais de 50%, enquanto as produtividades médias dos poços nesses campos atingiram patamares cerca de duas vezes maiores daqueles observados em desenvolvimentos offshore no Golfo do México e Mar do Norte. Tal nível de performance acabou por superar inclusive as estimativas mais otimistas de curvas de experiência feitas pelo BCG para o pré-sal brasileiro há cerca de 10 anos.

Olhando para frente, a contínua introdução de novas tecnologias (de materiais, de equipamentos,de softwares, de processos etc.) e a crescente velocidade com a qual as mesmas se difundirão, certamente intensificarão as curvas de experiência de diversos plays de upstream. E os diferenciais de intensidade dessas curvas de experiência para cada play, mais do que nunca, tenderão a desafiar os posicionamentos relativos das diversas fontes de petróleo nas futuras curvas de oferta, tendo elevada relevância estratégica para empresas e países. Apenas os impactos esperados pela revolução digital, advanced analytics e inteligência artificial ao longo dos próximos anos já prometem reduzir abruptamente os ciclos de desenvolvimento de projetos e lançara indústria para um patamar transformacional de ganhos de produtividade e eficiência operacional vs. o que observamos ao longo dos últimos ( já intensos) 20 anos.

Mais do que nunca, é importante reconhecer que hoje vivemos em um mundo em rápidamutação, onde avanços tecnológicos e tendências vêm surpreendendo com frequência porsua velocidade de difusão e amplitude de impacto, muito além dos inicialmente esperados.Os diversos exemplos aqui ilustrados são apenas uma pequena amostra do que está por vir.

a hora de vIrar o joGono merCado de derIvadosde Petróleo no BrasIlAndré Pinto, Sócio


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A redução no consumo de combustíveis fósseis nos países desenvolvidos, impulsionada pelo aumento da eficiência dos automóveis (além da tendência ainda precoce, porém promissora, do carro elétrico), e o reduzido crescimento econômico têm provocado excesso de capacidade de refino, criando ociosidade e pressionando as margens da indústria a nível mundial.

No Brasil, a atratividade desse mercado também tem sofrido, mas devido a outras causas bem específicas. Apesar da abertura do mercado ocorrida em 1997, atividades de refino e transporte ainda são segmentos concentrados, diferentemente dos setores de distribuição de derivados e produção de petróleo, onde outros agentes têm participação ativa. Esse monopólio reflete um histórico de controle de preços com objetivo de conter a inflação. Em aproximadamente 10 anos, a estatal subsidiou o preço dos combustíveis no Brasil em cerca de US$ 60 bilhões – o que representa por volta de 60% da dívida líquida atual. Essa defasagem nos preços acabou prejudicando a atividade de refino, que é quando se transforma a matéria-prima, o petróleo, em produtos prontos para uso específico (gasolina, diesel, querosene, GLP, nafta, lubrificantes etc.). Nessas condições, é natural que não tenha atraído investimento privado e a estatal tenha se mantido em regime de monopólio.

Apesar dos crescentes desafios da indústria em âmbito mundial, o mercadode produção de combustíveis fósseis no Brasil apresenta vantagens estruturais e é potencialmente atrativo, com margens superiores às que tipicamente são encontradas ao redor do globo para essa indústria. Alguns motivos nos levam a essa conclusão:

o crude (petróleo bruto) tende a ser precificado em paridade com o valor de exportação (valor inferior) pelo fato de o Brasil ser um exportador líquido, com tendência para essa particularidade se acentuar no futuro.

os combustíveis tendem a ser precificados em paridade com o valor de importação (valor superior) em razão do país ser um importador líquido, dada à capacidade de refinação no Brasil ser ligeiramente inferior ao consumo nacional.

o mercado de consumo de derivados de petróleo deve crescer nos próximosanos, diferente da perspectiva apresentada em várias economias do mundo.

Apesar do cenário favorável, a estatal brasileira anunciou a suaincapacidade de continuar a investir nesse setor devido à crise de liquidez que atravessa, o que pode, somado a outros fatores, significar que a estrutura de logística e produção de refino não se adequem às necessidades de um consumo crescente. Para que o suprimento de combustíveis não se torne um gargalo para o crescimento do país, é essencial que se atraia investimento privado, fato que só será possível se duas condições forem cumpridas:


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em aProxImadamente10 anos, a estatal

suBsIdIou o Preçodos ComBustíveIs

no BrasIl em CerCade us$ 60 BIlhões

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1. Precificação racional de mercado sem influência do governo e fruto da dinâmica competitiva: na estrutura atual, com o mercado de derivados ainda não desenvolvido, a tendência é a precificação ancorada na paridade de importação. No entanto, só é possível atingir a precificação de mercado perene de duas maneiras: sem alteração deste modelo ao longo de vários anos e diferentes governos (mais que os últimos 18 meses); ou entrada de agentes privados via programa de desinvestimentos.

2. regulação competitiva e estável: atualmente, a regulação está em profunda discussão no programa Combustível Brasil, que propõe ações e medidas para garantir o fornecimento de combustíveis do Brasil, com ênfase no estímulo à entrada de novos atores no setor e à livreconcorrência, em um ambiente regulatório objetivo e claro, pautado na transparência.Enquanto essa discussão não tiver um denominador comum, dificilmente haverá investimentos materiais no país, além daqueles de pouca envergadura em logística de importação. A regulação deve acompanhar a maturidade do mercado brasileiro, sendo notório que ainda são necessários investimentos substanciais em refino e logística e é essencial que se permita a geração de margens que financiem esses investimentos. Em alguns países europeus, praticamente já não são necessários investimentos adicionais em refino e logística e podem-se permitir regimes regulatórios absolutamente abertos, como por exemplo na Espanha.

Este é o momento para que o Brasil vire a chave e transforme o jogo dentro dessa indústria, de modo a criar um mercado competitivo de produção e logística de derivados com incentivos


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para a contínua expansão da infraestrutura. O novo posicionamento da Petrobras pode dar um inovador rumo para o setor, deixando-o mais transparente, sustentável e economicamente eficiente e competitivo. No entanto, ainda nada aconteceu para que uma potencial abertura de mercado se realize, o que traria inúmeras oportunidades para novos agentes que decidam entrar neste mercado no Brasil. Para serem bem-sucedidos nesse novo ambiente, é fundamental que esses novos agentes:

sejam voz ativa na discussão das regras do setor em curso, de forma a moldar o marco regulatório futuro.

tragam vantagem competitiva operacional versus as operações atuais: eficiência, flexibilidade e estrutura de custos de alto nível.

sofistiquem as competências de trading e comercialização nacional desenvolvendointeligência de mercado.

Acreditamos que o mercado de combustíveis no Brasil entrará posteriormente em uma fase de amadurecimento, com nível de competitividade crescente e com desafios constantes, porém com oportunidades que nos surpreenderão em larga escala.


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mInhaProfIssão:InsPIração Para transformaro BrasIl

Jean Le Corre, Sócio Sênior

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Minha carreira em consultoria começou com a vontade de entender como funcionam os negócios e as organizações. Com a curiosidade por identificar padrões que expliquem a performance de uma empresa, ao relacioná-la com variáveis que podemos controlar e gerenciar. Eu tinha interesse (e ainda me interesso!) por definir intervenções para cultivar e valorizar vantagens competitivas dos nossos clientes. Em ir além do raso, do óbvio. Em ao mesmo tempo aprofundar e simplificar a análise – buscando o que realmente explicao desempenho de uma organização –, sem deixar de refletir sobre a complexidade própriade cada situação.

A essa curiosidade acrescentou-se um anseio por conseguir ajudar nossos clientes a mudar,transformar-se e reinventar-se. Para tanto, aprendi a reconhecer as resistências à mudança que inevitavelmente surgem nas organizações – seus sintomas (medo, ceticismo, complacência) e suas causas, muitas vezes racionais, do ponto de vista dos atores individuais – e a encontrar soluções para contornar essas resistências.

Após 20 anos a serviço de clientes, públicos e privados, convenci-me de que:

1. as soluções aos problemas de negócio são, em última instância, de natureza humanae organizacional.

2. as “melhores práticas”, benchmarks, frameworks e metodologias são interessantes e precisam ser parte do nosso repertório, mas não deveriam ser utilizadas como soluções em si – muito menos como panaceias ou fórmulas mágicas. Cada caso é um caso, não importa a esfera de atuação.

3. nada verdadeiramente grande se faz sem paixão. o alinhamento profundo entre valores e intenções precisa acontecer.

No Brasil de hoje, naturalmente, em um contexto de recessão e crise, surge na sociedade – mas também, às vezes, em nós mesmos – a tentação do ceticismo (“sempre foi assim”), da complacência (“já melhorou muito” ou “estamos melhores que vizinho A ou B”) ou atémesmo o medo de mudar. Mas, pensando no Brasil que eu gostaria para os próximos 20 anos – para meus filhos e netos, e para todos nós –, acredito que as lições a seguir ainda valem:


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1. a burocracia e complicação que tomaram conta da esfera pública e suas consequências(em termos de ineficiência, morosidade para definir e implementar mudanças necessárias) só serão efetivamente combatidas com soluções organizacionais e pessoais – como simplificação, desenvolvimento de talentos, liderança, engajamento –, e não com mais processos, regras ou leis.

2. em termos de soluções “técnicas”, muitas coisas podemos e devemos aprender ao examinar como outros países fizeram suas mudanças. mas há um caminho verdadeiramente singular a ser encontrado e trilhado pelo Brasil, que não pode ser apenas uma cópia do que foi feito lá fora. existe, sim, espaço para criar algo novo, um projeto com a cara e as necessidades do nosso país.

3. em contraponto ao risco de polarização que frequentemente esteriliza o debate político e social, é preciso apelar para valores comuns e à capacidade de entusiasmo da sociedade. ora, esses estão presentes no dia a dia das iniciativas locais, no trabalho das empresas e do terceiro setor. tecnologia e redes sociais possibilitam que esses valores sejam manifestados amplamente, que esse entusiasmo seja compartilhado.

“Transformação” é uma palavra recorrente em nosso negócio. Ela descreve um imperativo crônico para as organizações de hoje, no mundo inteiro: vantagens competitivas erodem-se mais rapidamente, estratégias demandam adaptação e mudanças aceleradas.

No Brasil, tantas empresas do setor privado e organizações do terceiro setor, grandes ou pequenas, já vivem essa realidade. Elas demonstram no seu dia a dia vontade, aptidão,criatividade e, obviamente, capacidade de transformar-se. Assim elas criam riqueza, bem-estar e contribuem para o bem comum. E sobretudo comprovam que não há fatalidade; que mudança é algo possível e gerenciável aqui também, para quem sabe traçar prioridades, definir objetivos, liderar e engajar pessoas, assumir riscos, antecipar e gerenciar obstáculos.Nós continuaremos aqui, apoiando nossos clientes nessa jornada, como apoiamos centenas de transformações ao redor do mundo. E, mais cedo ou mais tarde, essa experiência tambémtransbordará para o setor público, onde diversas sementes de transformação já estão brotando. Essa é a próxima fronteira que o Brasil merece.

“transformação”é uma Palavra reCorrente

em nosso neGóCIo. ela desCreve um ImPeratIvo CrônICo

Para as orGanIzações de hoje

a nova Geraçãode líderes BrasIleIrosé formada Por PouCosRobert Davies, Sócio Alumni


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Porém, nunCa sentI,Como sInto aGora,

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Desde que cheguei ao Brasil pela primeira vez, no início de 1997, tive o privilégio de conhecere trabalhar com vários líderes (e futuros líderes) de duas gerações de brasileiros. Muito mudou e evoluiu ao longo dos anos e hoje agradeço à geração que transformou o setor privado do nosso país. Porém, nunca senti, como sinto agora, a enorme necessidade de termos uma geraçãode líderes que agarrem com firmeza as rédeas da nossa nação, a fim de ajudá-la a sairdo que parece ser um lamaçal. Estamos à deriva como economia, país e sociedade. A geração de líderes que conheci e para quem prestei serviços nas décadas posteriores à nova constituição e ao plano real estão, um a um, trocando a esperança e o otimismo por indignação e cansaço.

Os nascidos antes ou na época de Kubitschek buscaram desenvolvimento profissional durante a ditadura, sobreviveram a um período de grandes obstáculos e começaram a conquistar espaço internacional. Confiantes num Brasil que apoiava o setor produtivo, esses jovens visionários presenciaram a maior invasão do estado sobre a renda brasileira da história, viram suas empresas amarradas a burocracias e, alguns deles, caíram no velho coronelismo incestuoso semprepresente desde o redescobrimento dos dois continentes e a malfeita colonização portuguesa. Nos principais indicadores socioeconômicos do Brasil, constata-se a sua lamentável posição em: Educação (PISA, 55º de 65 países), Corrupção (Transparency International, 79º de 176 países), World Competitiveness Index (FMI, 81º de 138 países no ranking geral, porém 120º para as nossas instituições e 126º para o ambiente macroeconômico).

A nova geração de líderes nasceu sem conhecer a ditadura, num lar cheio de otimismo, num Brasil democrático, que estava se abrindo, crescendo, repleto de oportunidades. Inconscientes de um mundo profissional sem computadores, passando a metade das suas vidas conectados a redes sociais, agregamos a eles as influências positivas da sua classe e geração: uma preocupação genuína com o meio ambiente e a desigualdade, uma noção da importância em ter um propósito que nos motiva e orienta. Eles têm aquele algo a mais, que vai além da carreira, do dinheiro, do poder. Eles vivem sem medo, são impacientes, cheios de ideias e energia. Mas nem todos são assim. O mundo nunca foi movido nem transformado pelasmaiorias. Em qualquer época, tanto no setor privado como no setor público, nos tempos de paz e de guerra, são os “poucos” que surgem como genuínos líderes. O Brasil precisa agora, mais do que nunca, desses poucos.

A liderança daqueles que precisam transformar o Brasil não pode se limitar ao mundo corporativo. Carecemos de líderes no sentido de gestores, daqueles que gostam de pessoas e de comandar pessoas. Precisamos, no Brasil, de líderes que transformam, com uma visão mais ampla quea mera (porém necessária) criação de valor. Líderes que têm um propósito mais holístico, que usam as suas plataformas de poder ou de influência para realmente buscar algo maior.

Provavelmente conhecemos mais que alguns poucos dessa geração que têm estas características. No meu tempo de BCG, conheci muitos que passaram pela consultoria antes de trilhar outros caminhos. Sempre tivemos a sorte de caçar jovens talentos excepcionais com valores extraordinários. Entre os nossos clientes, também encontramos talentos jovens com ideias, energia e resiliência. Pessoas com propósito. O fascinante disso tudo, o que realmente anima e ameniza meu tom nostálgico e crítico, é que nosso contexto atual é perfeitamente ideal para os que querem e podem fazer a diferença no Brasil. São três os motivos que me fazem dizer isso com confiança:

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1. a classe média brasileira está faminta por uma mudança no status quoe aposta na educação dos seus filhos –18% deles estudam em escolas privadas.

2. os pais nunca estiveram tão conectados (nem houve um analfabetismo tão baixo como hoje, particularmente nas pessoas com menos de 40 anos), permitindo acesso à informação, opinião e oportunidades.

3. os avanços científicos, técnicos e digitais acontecendo simultaneamente em todo o mundo nunca estiveram tão acessíveis.

Desde que retornei ao Brasil, há alguns poucos anos, já conheci quatro exemplos motivadores de pessoas alavancando estas tendências:

1. um grupo de jovens executivos que estão convencidos de que podemmudar significativamente os outcomes do sistema de ensino no Brasil, ajudando milhões a crescer como nenhuma geração pôde antes. eles alavancam a posição de um velho líder no setor e querem transformá-lo em parte por vias digitais, para realmente gerar um impacto significativamente maior.

2. um ex-colega de trabalho e amigo pessoal está convencido de que a onda de mudança tecnológica pode ser tão forte a ponto de transformar sociedades. as sociedades não preparadas sofrerão sequelas e precisam estar prontas. este amigo se dedica agora a instruir a américa latina para se posicionar como vencedora e não “vítima” deste incontrolável tsunami.

3. tive a oportunidade de conhecer um grupo empresarial familiar. a nova geração começou a discutir os motivos da família estar associada a certo empreendimento. a resposta? Para continuar a participar da aceleração do desenvolvimento onde atuam. uma empresa familiar bem-sucedida economicamente seria o seu veículo para este fim.

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Você quer ser um dos poucos? Você pode ser um dos poucos? Acredite, sua nação será eternamente grata.

não venCeremosa Batalha Com InérCIa

4. Por fim, conheci profissionalmente, em 2014, um executivo que foi um dos líderes de um dos movimentos que levaram milhões de pessoas para as ruas em 2015-16. ele continuava trabalhando durante o dia,mas se transformava à noite e aos finais de semana. Acreditava que as redes sociais podem nos dar uma chance única de união em busca de uma causa. e ele faz acontecer.

Estes exemplos são poucos e pequenos, porém ilustrativos. É o tipo de liderança da qual esta geração atual é capaz. Sou um britânico com alma brasileira. Churchill falava em “never was so much owed by so many to so few”, ao se referir aos poucos que derrotaram a iminente ameaça de Hitler no verão de 1940. O Brasil precisa de seus “poucos”. Dos líderes que querem carregar a bandeira e transformar o Brasil para melhor, reverter décadas perdidas na nossa eterna luta para ser um país do futuro.


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o BrasIl PreCIsa(rE)EnContrAr

seus valores. e o BCGPode ajudar!

Walter Piacsek, Sócio Alumini

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Ao completar 20 anos de atuação no Brasil, o BCG pode se orgulhar de tersempre buscado viver um conjunto de valores que o nosso país – em especialapós os tristes anos recentes – deveria urgentemente incorporar em todasas dimensões da vida nacional.

São pelo menos 5 as lições que todos nós, brasileiros, poderíamos aprender com os valores que o BCG buscou cultivar no seu trabalho com organizações, nos relacionamentos com CEOs, executivos e acionistas, nas relações internas entre colegas, na sua produção de conteúdo etc.:

1. Excelência: fazer sempre o melhor possível, sem atalhos, sem improvisos. nunca se contentar com o mínimo necessário. não se acomodar com respostas padrão (mesmo que aceitáveis para muitos). Perseguir sempre um ideal.

2. Honestidade Intelectual: ser objetivo e isento em tudo que se faz, sem tomar partido, sem dobrar-se às agendas pessoais ou parciais. ser cartesiano, porém sem perder a dimensão humana. “In God we trust, all others bring data”. A verdade às vezes dói, mas ao fim efetivamente liberta.

3. Respeito e Investimento no Indivíduo: o sucesso é fruto do trabalhode cada indivíduo e da qualidade do grupo. é dever de todos respeitar, cuidar, ajudar, desenvolver e motivar as pessoas ao nosso redor. trabalhar verdadeiramente em equipe, entendendo e aproveitando limites e características dos indivíduos. respeitar e valorizar a diversidade. educação, educação, educação…

4. Ética: buscar sempre o bem maior – da empresa, da sociedade – e não a vantagem pessoal/parcial. Palavra dada é palavra mantida. Compromisso absoluto com a verdade.

5. Pensar no Futuro, Hoje: pensar honestamente sobre as mudanças que se quer/precisa no futuro – para só então definir nossas ações no presente. não ser imediatista. aceitar que é preciso plantar primeiro para colher depois. quanto mais necessária a mudança, maior deve ser o senso de urgência. não deixar para amanhã aquilo que se pode fazer hoje para melhorar nosso futuro.

Tive a honra e o prazer de contribuir à primeira década do BCG no Brasil, desde consultor no seu primórdio até sócio e head do BCG no Brasil. Foi um período em que presenciei estes valores se fortalecendo e espero ter contribuído em algo para isso – da mesma forma que o fizeram todos que ajudaram a construir o BCG nessas duas décadas.

Devemos olhar para os valores vividos durante esses 20 anos do BCG Brasil como um chamado à responsabilidade de ajudarmos nossa sociedade, nosso país – agindo segundo estes valores em todas as esferas de nossa vida. Não fujamos desta responsabilidade, não deleguemos ou esperemos que outros fortaleçam estes valores no Brasil por nós. O BCG, nesses 20 anos, nos deu estas e outras lições importantes que podemos e devemos levar adiante para ajudar a melhorar o Brasil.


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ser CartesIano, Porémsem Perder a dImensão

humana

20 years BCG In BrazIl

Presente Para o futuro 2017

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