Pratiche strategiche metropolitane Esperienze dal mondo possibilità per MilanoPratiche strategiche metropolitane. Esperienze dal mondo, possibilità per Milano

3 luglio 2015

Pratiche strategiche in contesti metropolitani.

Milano, Italia

Gabriele Pasqui (Dipartimento di Architettura e Studi Urbani, Politecnico di Milano)

2Contenuti della presentazione

Perché la pianificazione strategica in contesti metropolitani?

Quali sono le specificità delle esperienze italiane?

Torino, Bologna, Milano

Qualche suggestione sul caso milanese

Gabriele Pasqui

3Pianificazione strategica e governo metropolitano

Le pratiche di pianificazione strategica costituiscono uno strumento rilevante per attivare processi di governo in contesti ad elevata complessità quali quelli p g p q qmetropolitani

La pianificazione strategica in contesti metropolitani può essere intesa come

• un dispositivo di governo efficace a fronte di fenomeni economici, sociali e territoriali dai confini sempre più incerti

• una piattaforma di interazione, cooperazione di co-progettazione tra attori di diversa natura

• un processo sociale di apprendimento e di capacitazione che coinvolge innanzitutto le pubbliche amministrazioni, ma anche altri attori istituzionali e sociali

Gabriele Pasqui

4Tre ragioni per la pianificazione strategica

THINKING ABOUT THE FUTUREvisioni di futuro per la città metropolitana nel quadro di un progetto d’insieme da parte dell’attore promotore > piano strategico come una interpretazione del contesto metropolitano, dei suoi problemi e delleTU

RE

contesto metropolitano, dei suoi problemi e delle sue possibilità evolutive> vision come ingrediente essenziale di un programma politico e della costruzione dell’agenda urbana

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INTEGRATING DECISION MAKINGcostruzione , integrazione, ispessimento, dei network decisionali per garantire maggiore efficacia all’azione di governoT

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efficacia all azione di governo> piano strategico come dispositivo di governance;

IMPROVING COORDINATION MECHANISMScostruzione di uno o più dispositivi di coordinamento e/o di convergenza tra politiche settoriali intorno ad alcuni nodi cruciali per l’azione di governo urbano

Gabriele Pasqui

l azione di governo urbano.> piano strategico come un (insieme di) government tool(s).

5Casi italiani

Molte città metropolitane hanno avviato, nel corso degli anni, processi di pianificazione strategicap g

Sul sito della RECS (rete delle città strategiche) sono schedati i piani strategici di Bari, Bologna, Cagliari, Firenze, Napoli, Roma, Torino, Venezia, ma esperienze di pianificazione strategica sono state realizzate anche a Milano eesperienze di pianificazione strategica sono state realizzate anche a Milano e Palermo

Primo caso significativo: Torino, oggi alla terza edizione del piano (2000, 2006, g gg p2015), in stretta connessione con la candidatura olimpica e nl quadro di un processo di rivisitazione del modello di sviluppo urbano

Alcune esperienze interessanti anche se in molti casi si è trattato di esperienzeAlcune esperienze interessanti, anche se in molti casi si è trattato di esperienze incompiute, in assenza di un drive istituzionale forte e di una leadership riconosciuta, che solo in misura limitata hanno impattato sul corso ordinario delle politiche

Gabriele Pasqui

6La specificità italiana

Processi di pianificazione strategica costruiti su base volontaria, in assenza fino ad ora di un quadro normativo di riferimento (ambiguità del rapporto con la pianificazione urbanistica)

Ruolo centrale delle città capoluogo nell’attivazione e nella gestione (eccezione: «Città di città»)

Disaccoppiamento tra processi di pianificazione strategica e pratiche istituzionali di governo metropolitano (parziali eccezioni: Firenze e Bologna oggi Torino)di governo metropolitano (parziali eccezioni: Firenze e Bologna, oggi Torino)

Limitata capacità dei piani strategici di incidere sull’attività ordinaria delle p p gamministrazioni e anche sulla definizione dell’agenda urbana

A d i d i i di i i i l i d li

Gabriele Pasqui

Andamento carsico dei processi di attivazione e coinvolgimento degli stakeholders

7Torino

Tre edizioni del Piano strategico: dal primo Piano strategico a «Torino metropoli 2025»: il ruolo dell’Associazione «Torino strategica» (già «Torino internazionale») nell’attivazione di una robusta rete di attori «strategici»

Un piano «di successo», che ha saputo ridefinirsi nel tempo rispetto al proprio ruolo ma che oggi si trova proprio a misurarsi con il nuovo assetto istituzionale della Città metropolitanaistituzionale della Città metropolitana

Un piano che mette al centro l’immagine della «città delle opportunità» e delle politiche abilitanti

Un piano che si propone di misurarsi con gli specifici problemi di governance territoriale, ma che mobilita in modo significativo anche la business community e gli attori socialicommunity e gli attori sociali

Come far diventare il piano strategico torinese un piano metropolitano?

Gabriele Pasqui

8Torino: immagini e visioni. Il corpo

Gabriele Pasqui

9Torino: immagini e visioni. La rete

Gabriele Pasqui

10Torino: immagini e visioni. Le parti e le figure

Gabriele Pasqui

11Bologna: il Piano strategico metropolitano

Nel contesto bolognese più forte è la tradizione di pratiche ed esperienze di governo metropolitano, anche in forma associativa

Il i t t i t l i t t i t i iti i l iIl piano strategico approvato nel 2013 interpreta vari temi critici sul piano economico e sociale e prova a sviluppare un nuovo posizionamento dell’area metropolitana di Bologna nel contesto italiano ed europeo.

Il cuore del processo e del documento di piano sono i progetti strategici. Anche se l’elenco finale contiene numero elevato di proposte di diversa natura (67 organizzate in 15 aree programmatiche strategiche), alcuni di questi sono progetti portanti, che hanno una forma concreta e operativa (con l’intentoprogetti portanti, che hanno una forma concreta e operativa (con l intento essere finanziati, ad esempio, attraverso fondi europei del ciclo di programmazione 2014-2020).

N t t l l l di i i di l i tti il d t tt liNonostante la scala e le dimensioni di alcuni progetti, il documento sottolinea come sarà tenuta alta l’attenzione alla strutturazione dei processi di partecipazione e di integrazione con progetti di scala e portata minore. Quest’approccio e un set di progetti sono stati condivisi tra gli attori coinvolti

P il Pi S i M li di B l l

Gabriele Pasqui

con un Patto per il Piano Strategico Metropolitano di Bologna nel 2013.

12Bologna: progetti metropolitani

Gabriele Pasqui

13Bologna: immagini della città plurale

Gabriele Pasqui

14Milano: l’esperienza di «Città di città»

Nel contesto milanese sono stati molti, e infruttuosi, i tentativi di promozione di pratiche di pianificazione strategica, anche in ragione dello spiccato pluralismo degli interessi e dei poteri

Una eccezione è rappresentata, pur con molti limiti legati alla debolezza del promotore (la Provincia) dal progetto strategico Città di città

Città di città si presenta come un progetto strategico, insieme

• luogo di condivisione di una diversa visione del futuro della regione milanese t t ll ti d ll’ bit bilità d l i i t d l l licentrato sulla questione dell’abitabilità e del riconoscimento del pluralismo

territoriale della regione urbana

• terreno di promozione e incubazione di progetti, promossi dalla Provincia, dai te e o d p o o o e e cuba o e d p ogett , p o oss da a ov c a, daComuni, ma anche da attori economici e sociali

Gabriele Pasqui

15Milano: la città di città

Gabriele Pasqui

16Milano: il palinsesto della città di città

Gabriele Pasqui

17Cosa impariamo ai casi

C t lità d ll l d hi ( liti t i ) ll t i di ffi iCentralità della leadership (politica e tecnica) nella costruzione di efficaci pratiche di pianificazione strategica

La robustezza delle istituzioni di riferimento (ora: la Città Metropolitana) è il drive decisivo per processi necessariamente fragili e incerti, ma le pratiche strategiche sono anche piattaforme di apprendimento

Importanza della costruzione di progetti: i Piani strategici non sono (solo) visioni e rappresentazioni del futuro possibilepp p

Centri di competenza (interni o esterni all’attore promotore) come condizioni di ffi i d i i i iefficacia dei percorsi intrapresi

Gabriele Pasqui

18Qualche suggestione conclusiva

C t lità d ll di i d ll’AGENDA ti d l t t lCentralità della dimensione dell’AGENDA a partire dal tema centrale dell’irrobustimento di un nuovo modello di sviluppo metropolitano basato su innovazione e inclusione e sul disaccoppiamento tra sviluppo e crescita insediativa

Costruzione di un percorso capace di generare nuovi PROGETTI, fattibili e cantierabli, connessi alle competenze della nuova Città metropolitana ma anche capaci di attivare specifici policy networks.anche capaci di attivare specifici policy networks.

Coinvolgimento dei cittadini, in una prospettiva di nuova CITTADINANZA METROPOLIANA, anche attraverso un numero limitato di FLAGSHIP PROJECTSPROJECTS

Importanza della COOPERAZIONE interistituzionale: un processo di pianificazione strategica che è innanzitutto un progetto INSIEME dei Comuni p a ca o e st ateg ca c e è a tutto u p ogetto NS de Co ue della Città metropolitana e un dispositivo capace di rafforzare meccanismi di governance verticale (con UE, Goveno, Regione)

A i d l l i l d l di i t i lti tt i l il i

Gabriele Pasqui

Assunzione del ruolo cruciale del processo di interazione multiattoriale: il piano come tassello di PRATICHE STRATEGICHE