7

Arquitectura del Aprendizaje

Un abordaje estratégico

Hola, ¿cómo estás?

La experiencia de LAB SSJ en desarrollar soluciones de aprendizaje alineadas a objetivos de negocios nos muestra que la formación de una cultura de desarrollo es indispensable y estratégica para aumentar la competitividad y enfrentar los desafíos complejos de la actualidad.

Cada vez más constatamos que el proceso de aprendizaje tiene que dejar de ser asunto de pocos profesionales de T&D para ser tratado por ejecutivos como uno de los más importantes pilares estratégicos del negocio.

En esta séptima edición del pocket, incluimos conceptos esenciales del libro Organizaciones Inteligentes, de Roland Deiser, mostrando cómo el liderazgo puede ampliar su repertorio en la creación de una cultura que establezca el aprendizaje organizacional como la principal fuente de sustentabilidad estratégica para el negocio.

¡Diviértete!

La competencia global, los cambios en la fuerza de trabajo, y la necesidad de un entendimiento mayor sobre el escenario mundial, pusieron a las organizaciones ante desafíos sin precedentes.

En la actualidad, la producción de conocimiento y aprendizaje viene siendo considerada un diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamaño o sector buscan innovación, productividad y crecimiento - factores que dependen mucho de la capacidad de traducir conocimiento en resultados de negocios.

contexto

Así, el aprendizaje no sólo se torna imprescindible, sino que adquiere una nueva amplitud y un nuevo significado. Más que la capacitación individual de profesionales, es necesaria una estructura continua y amplia de aprendizaje capaz de promover el diálogo, estimular la habilidad de desafiar continuamente el status quo, hacer la gestión de procesos de cambios y aún trascender modelos de negocios.

Por eso, no sólo los colaboradores y los equipos deben aprender continuamente, sino también la empresa como un todo. Esa capacidad de aprender es la que permite a las empresas decidir mejor y enfrentar el ritmo

de cambios constantes del escenario actual.

Es así que la educación corporativa pasa a ser entendida no como un costo, sino como una iniciativa estratégica para generar resultados en diversos niveles de la organización.

En consecuencia, el desafío de la gestión y de las áreas responsables del desarrollo y capacitación, es facilitar al colaborador el aprendizaje para la ejecución de las estrategias del negocio, proponiéndole iniciativas y experiencias completas que desarrollen capacidades eficientes e innovadoras.

contexto

El aprendizaje estratégico es aquél que produce resultados, que realmente se transforma en acción y facilita la ejecución de la estrategia del negocio. En esa perspectiva, el aprendizaje se vuelve íntimamente vinculado a un proceso non stop de creación, formulación y ejecución del posicionamiento estratégico, garantizando que la empresa se renueve siempre.

Es en ese sentido que el rol de la educación corporativa y de las iniciativas de desarrollo debe ser más amplio que simplemente difundir conocimiento o implementar entrenamientos que no agregan valor. Debe ser el de crear experiencias que produzcan cambio y procesos de aprendizaje siempre alineados a la estrategia del negocio.

El aprendizaje como una

fuerza estratégica

En un momento, 85 de los líderes más antiguos de una empresa de 460 mil personas se involucraron en una semana de intenso diálogo sobre el futuro de la compañía, al mismo tiempo que cuestionaban los propios estándares de comportamiento en sesiones de coaching.

Se los expuso a nuevas perspectivas sobre el desarrollo de la estrategia a largo plazo, y descubrieron que un ambiente creativo, de aprendizaje abierto, les permitía discutir en común desafíos y desarrollar percepciones e ideas para el mejoramiento.

El hecho de que todo el alto liderazgo hubiera estado involucrado en el programa sirvió a todos los niveles de la organización como poderoso mensaje de que la empresa tomaba en serio el aprendizaje y el desarrollo de sus líderes.

El proyecto afectó significativamente la mentalidad y la cultura de la empresa, promoviendo el diálogo estratégico y organizacional. La iniciativa también creó una valiosa red de líderes comprometidos con la planificación futura de iniciativas de aprendizaje organizacional en la compañía alrededor del mundo.

Caso práctico: El aprendizaje promuevediálogo estratégico

Algunos beneficios del aprendizaje alineado a la estrategia:

• Alto desempeño como

ventaja competitiva

• Innovación

• Mayor capacidad para

tratar con el cambio

• Equipo comprometido

y motivado

• Mejor relación con

los clientes

• Mayor resiliencia

• Refuerzo de la cultura

Si las áreas de desarrollo tuvieran credibilidad – y el poder que eso trae – para proyectar arquitecturas de diálogo como esa, y si fueran capaces de conquistar el apoyo de los principales stakeholders de la empresa, ellas podrían actuar como verdaderos agentes de transformación – no sólo como incentivadores, sino como verdaderos impulsores del cambio estratégico y organizacional.

Fuente: “Organizações Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratégia corporativa”, Roland Deiser, 2011.

autoresLo que dicen algunos

Chris Argyris & Donald Alan Schön (1978)

David Garvin (1993)

Mary Ann Glynn; Theresa

K. Lant & Frances J.

Milliken (1994)El proceso de aprendizaje

organizacional como parte

integrante del desempeño y del

aprendizaje

Peter Senge (1990)

El concepto de “organización que aprende”

como un objetivo, una situación que puede ser

alcanzada

Aprendizaje organizacional

como un proceso

George P. Huber (1991)

“Una organización aprende si, por medio

del procesamiento de informaciones,

la gama de sus comportamientos

potenciales fuere cambiada.”

David Schwandt & Michael J. Marquardt

(1999)

“El aprendizaje organizacional tiene lugar

en empresas que están siempre en transformación,

en donde grupos y personas se comprometen continuamente en nuevos

procesos de aprendizaje para obtener y mantener

ventaja competitiva.”

“Un lugar en donde las personas amplían

continuamente su capacidad de crear los resultados que de hecho desean, donde nuevos estándares de pensamiento

son estimulados, en donde la inspiración

colectiva es liberada y en donde las personas están

continuamente aprendiendo a aprender.”

“Una organización hábil en crear,

adquirir y transferir conocimiento y en modificar su

comportamiento para reflejar nuevos saberes

e insights.”

¿Cómo implementaruna cultura delaprendizaje?

“Los cambios en los sistemas sociales se producen por medio del proceso de aprendizaje y están relacionados a estándares culturales y suposiciones básicas.” – Talcott Parsons

Para que el aprendizaje asuma su rol estratégico y orientativo dentro de la empresa, es importante que éste forme parte de la cultura de la organización. Es la cultura la que moldea y estimula continuamente la formación de habilidades en el equipo, además de dictar hábitos y maneras de pensar y de comportarse dentro de la empresa.

En ese sentido, el entendimiento de la importancia de crearse una cultura del aprendizaje demanda más que los esfuerzos usuales de entrenamiento y desarrollo. Para que el aprendizaje pase a ser parte integral de la cultura de la empresa, es esencial crear un sentido común por medio de objetivos, lenguaje y valores.

una cultura delaprendizaje?

Construyendo una cultura de colaboración

Caso práctico:

varios workshops, sesiones de análisis y procesos de decisión orientados a todos los colaboradores, no sólo a la gerencia y a los ejecutivos. La orientación del liderazgo y la autonomía y motivación de los colaboradores para crear los nuevos valores fueron decisivas.

Este caso demuestra bien cómo el cambio es promovido, no tanto por la divulgación de mensajes en ambientes tradicionales, sino proyectando un amplio proceso organizacional que introduzca el diálogo y la reflexión en la esencia de la empresa toda. Esa experiencia muestra que el cambio no es tan solo una cuestión de “enseñar” el contenido en contextos tradicionales, sino también la de tramar un proceso de aprendizaje organizacional amplio.

Administrar la integración y la unidad cultural es un gran desafío al tratar con fusiones, adquisiciones, cambios fundamentales en el liderazgo o en el direccionamiento estratégico. En esos casos, la empresa pasa por grandes transformaciones estructurales antes de encontrar su equilibrio.

Después de una fusión, una compañía alemana de servicios de utilidad pública, con 21 mil colaboradores y más de 6 millones de clientes, vivió un año de conflictos culturales. La solución llegó cuando la academia de educación corporativa lideró una amplia iniciativa para redefinir los valores de la empresa, de abajo hacia arriba, invitando a más de mil colaboradores a participar de la campaña.

Partiendo de una cultura de diálogo, la academia elaboró

Fuente: “Organizações Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratégia corporativa”, Roland Deiser, 2011.

El rol del

El rol del liderazgodel alto liderazgo. Son los líderes quienes deben establecer el aprendizaje y el desarrollo como una prioridad estratégica. El apoyo directo de gestores en acciones y palabras es fundamental para determinar si el aprendizaje será aplicado o ignorado por los colaboradores de la empresa.

El liderazgo debe promover iniciativas de aprendizaje que estimulen el envolvimiento de todos para todo, ya que los cambios dependen de la participación y el entendimiento de los colaboradores con respecto al negocio.

¿Cuáles son los procesos y políticas internas que estimulan la cultura del aprendizaje en la empresa? ¿Qué habilidades y competencias son esenciales para que los colaboradores alcancen la estrategia? ¿Los colaboradores? ¿Son involucrados en la solución de problemas?

Esas y otras cuestiones tienen que ser el radar de todo líder que busca construir un ambiente propicio al aprendizaje.

Ese ambiente abierto y receptivo al aprendizaje se crea a partir

Por eso, además de entender la estrategia del negocio y la importancia directa de la cultura organizacional, líderes y profesionales que trabajan con aprendizaje necesitan aprovechar el conocimiento que muchas veces ya existe en la organización.

En este sentido, es esencial motivar y comprometer a las personas. Al estimular la colaboración y el intercambio de conocimientos, la empresa proporciona espacio para la acción de los colaboradores, con autonomía y responsabilidad. Así, las personas pasan a trabajar como un equipo unido, capaz de responder y adaptarse a cambios constantes.

Es importante destacar que las

empresas que mejor desarrollan la capacidad de aprender y de traducir conocimiento en acción son las que entienden el poder del sentido común y la fuerza de la simplicidad: en el lenguaje, en las estructuras, en los conceptos.

Así, los líderes deben promover el diálogo abierto en los equipos, admitiendo fallas y buscando nuevas posibilidades entre los colaboradores que influyen directamente. Es por medio de ese trabajo activo que podrán construir organizaciones que faciliten la colaboración y el intercambio de conocimiento en toda la empresa.

En suma, algunos factores que ayudan a crear continuamente el aprendizaje individual y colectivo son

Incentivar la participación en las iniciativas formales de aprendizaje y cobrar por los resultados.

Estimular el intercambio entre el propio equipo y otros.

Adoptar el storytelling como una práctica de conexión y divulgación de conocimiento.

Tener líderes como profesores

Tener líderes que sirvan de ejemplo y adopten comportamientos que estimulen el aprendizaje, con reflexión, cuestionamientos y actividades integradas al desempeño

1

23

45

“Por qué” antes de “cómo”Aprender el “por qué” en términos de orientación general para la acción, en lugar de aprender “cómo” en términos de prácticas y comportamientos detallados y técnicos.

“Saber” viene de “hacer” y de enseñar a los otrosEl aprendizaje se produce en los intentos, en notar lo que funciona, en reflexionar sobre ello e intentar de nuevo.

La acción cuenta más que planes elegantes y conceptosSin acción el aprendizaje resulta más difícil y es menos eficiente por no estar basado en la experiencia real.

No existe acción sin fallasAun las acciones bien planeadas pueden salir mal. Todo aprendizaje involucra alguna falla, algo de lo cual se puede aprender.

Como el líder puedetransformar conocimiento

en acción

Fuente: “The Knowing-Doing Gap”, Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton. Harvard Business School Press, 2000.

El miedo confunde los resultadosPara transformar conocimiento en acción, los líderes deben inspirar respeto, conexión y admiración, pero no miedo.

Cooperación. No competiciónLas prácticas que intensifican la rivalidad interna afectan el desempeño en general. Por la cooperación, el éxito de cada uno queda vinculado al de todos y el resultado se vuelve producto del esfuerzo común.

Medir lo que importa y aquello que puede transformar el conocimiento en acciónNo siempre medir todo es eficaz. Es mejor establecer algunas métricas directamente relacionadas con la estrategia, que una infinidad de medidas que sacan el enfoque de lo que es más importante.

Lo que los líderes hacen, cómo utilizan su tiempo y cómo asignan los recursos tiene importanciaLa tarea de los líderes es ayudar a construir sistemas que faciliten la transformación del conocimiento en acción, gradualmente y con consistencia.

Metodología paraalcanzar resultados

D1 Determinar los resultados para el negocioLos objetivos de aprendizaje deben ser establecidos a partir de las necesidades del negocio.

D2 Diseñar una experiencia completaEs necesario considerar todas las fases del aprendizaje, desde los objetivos del programa hasta la confirmación de los resultados.

D3 Direccionar la aplicación Los contenidos deben tener relevancia y utilidad para que sean asimilados y aplicados en el trabajo.

Traducir conocimiento a resultados de negocios requiere un seguimiento de la formación corporativa que asegure la efectividad estratégica del aprendizaje.

En ese sentido, la metodología 6Ds propone una experiencia completa de aprendizaje, alineada a los objetivos de negocios. Compuesta por seis disciplinas, esta garantiza la transferencia y aplicación del aprendizaje en el día a día de trabajo, aumentando la efectividad de iniciativas de desarrollo con impacto en los resultados.

El libro 6Ds muestra cómo es posible elaborar iniciativas de aprendizaje con un abordaje procesal, disciplinado, ejecutado con consistencia, compromiso y excelencia para alcanzar objetivos estratégicos.

D4 Definir la transferencia del aprendizajeLas acciones de seguimiento deben apoyar la transferencia para que el aprendizaje sea de hecho traducido en acción.

D5 Dar apoyo al desempeñoEl apoyo de gestores al desempeño de los participantes es indispensable para aumentar la posibilidad de transferencia del aprendizaje y su valor para el negocio.

D6 Documentar los resultadosMensurar y documentar es esencial para comprobar que la iniciativa produjo resultados.

Relevante: puntual, adecuado para el aprendiz, cumplir la necesidad con inteligencia

Estimulante: el ambiente de aprendizaje estimula la motivación y la curiosidad

Colaborativo: el acceso a la pericia y al conocimiento promueve la innovación y profundiza el sentido de comunidad

Continuo: combina lo formal y lo informal; para toda la vida

Con enfoque en el resultado: las arquitecturas de aprendizaje a medida y adaptables orientan el desempeño en un mundo dinámico

debe ser

Roland Deiser, autorde “Organizações Inteligentes”

”

En la actualidad, para crear competencia estratégica o simplemente sobrevivir, las empresas necesitan de arquitecturas de aprendizaje amplias, que van mucho más allá de la mera capacitación de colaboradores.

“

DEISER, R. Organizações Inteligentes: Como a Arquitetura da Aprendizagem Sustenta a Estratégia Corporativa. Campus-Elsevier, 2011.

PIETERSEN, W. G. Strategic Learning: A Leadership Process for Creating and Implementing Breakthrough Strategies. Wiley, 2010.

POLLOCK, R.; WICK, C. & JEFFERSON, A. 6Ds: As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultado para o Negócio. Évora, 2011.

SCHWANDT, D. & MARQUARDT, M. J. Organizational Learning. CRC Press, 1999.

SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, 1990.

VAN DEN STEEN, E. On the Origin of Shared Beliefs. MIT Sloan School of Management, 2005.

Bibliografía

Busca contenidorelevante con insights

sobre las nuevas tendenciasen desarrollo de personas.

Tendrás acceso aartículos, videos, entrevistas,

presentaciones, podcasts,noticias y otras referencias

esenciales en educación y negocios.

Regístrate!

(11) 3704-4377Av. Dr. Cardoso de Melo, 1491Vila Olímpia - São Paulo - SP

(21) 2553-6162Praia de Botafogo, 228, sl. 908Botafogo - Rio de Janeiro - RJ

Rio de Janeiro

São Paulo

Visite el sitio!

www.labssj.com.br