Plano Negocios 2003

8/14/2019 Plano Negocios 2003

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O Plano de negcios

Guias Tcnicosde Investimentoem Turismo


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T T U L O

GUIAS TCNICOS DE INVESTIMENTO EM TURISMO O PLANO DE NEGCIOS

E D I O

INSTITUTO DE FINANCIAMENTO E APOIO AO TURISMORUA IVONE SILVA, LOTE 6, 1050-124 LISBOA

C O N T E D O S ( I N C L U I N D O C D )

DELOITTE & TOUCHE AUDITORES E CONSULTORES, LDA.

D E S I G N ( I N C L U I N D O C D )

[ATELIER B2] JOS BRANDO | PAULO FALARDO

P R - I M P R E S S O E I M P R E S S O

TEXTYPE ARTES GRFICAS, LDA.

R E P R O D U O C D - R O M S

SONDEX, AUDIOVISUAIS E MULTIMDIA

T I R A G E M

1.000 EXEMPLARES

I S B N

972-95339-4-6

D E P S I T O L E G A L

185 513/02

SETEMBRO 2002


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1.pgina 5 nota prvia

pgina 7 introduo

7 > O QUE UM PLANO DE NEGCIO?8

>PARA QUE SERVE UM PLANO DE NEGCIO?

8 > O QUE DESEJAM LER OS DESTINATRIOS DE UM PLANO DE NEGCIO?9 > REGRAS BSICAS DE APRESENTAO9 > A QUEM SE DIRIGE ESTE GUIO?

2.pgina 11 a actividade

do turismo

11 > O TURISMO MUNDIAL15 > A ACTIVIDADE TURSTICA EM PORTUGAL

pgina 21 oportunidades e tendncias opinio de actores chaveda actividade do turismo

21 > PERFIL DO INVESTIDOR22 > OPORTUNIDADES E AMEAAS MAIS RELEVANTES

3.guio do plano de negciospgina 27 estrutura indicativa

pgina 28 indice

pgina 29 resumo executivo

pgina 31 apresentao da empresa31 > IDENTIFICAO DA EMPRESA31 > PROMOTORES DO PROJECTO34 > HISTORIAL34 > MISSO E OBJECTIVOS

pgina 37 anlise externa

38 > ANLISE DA MACRO-ENVOLVENTE41 > ANLISE DA MICRO-ENVOLVENTE48 > FACTORES CRTICOS DE SUCESSO48 > OPORTUNIDADES E AMEAAS

pgina 49 apresentao do negcio

50 > OBJECTIVOS50

>ESTRATGIA DE MARKETING MIX

53 > AVALIAO DOS RECURSOS NECESSRIOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA55 > PROJECES E RESPECTIVOS PRESSUPOSTOS65 > ANLISE DA RENTABILIDADE71 > IMPACTE DO INVESTIMENTO


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Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismotem por objecto apoiar, directa ou indirectamente,o fortalecimento e o desenvolvimento de estruturasempresariais, promovendo a implementao deinvestimento de relevncia para o sector do turismo.

Atentas as especificidades das actividades do turismoe as suas diversas componentes (entre outras, as de

alojamento, restaurao, distribuio, animao), verifica-se ser o tecido

empresarial deste sector constitudo, maioritariamente, por Pequenas eMdias Empresas que desempenham um papel determinante na criao deemprego e so factor de estabilidade social e de dinamismo econmico.Por esse motivo, as PME ocupam uma posio privilegiada no ProgramaOperacional da Economia e so destinatrias primeiras dos sistemas deincentivo ao investimento em turismo, os quais tm, por objectivo central,a modernizao e o reforo da competitividade das empresas portuguesas.Neste mbito, de grande utilidade para os empresrios, potenciais ou ins-talados, melhor conhecerem e aplicarem os ensinamentos que um Plano

de Negcios proporciona. O Plano de Negcios revela-se, assim, um instru-mento crtico de apoio criao e gesto de uma empresa, ao possibilitar umapercepo dos pontos fortes e fracos, constrangimentos e oportunidades domercado e do projecto. Paralelamente, visa fortalecer os conhecimentos e meto-

1.pgina05 nota prvia

pgina07 introduo Onota prvia

5 P l a n o d e N e g c i o s > nota prvia


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dologias necessrios melhor definio do projecto de investimento e sistematiza os passos inerentes pre-parao de um processo de financiamento. Estas so as principais razes que levaram o Instituto de Financiamentoe Apoio ao Turismo a editar esta publicao, elaborada pela Deloitte & Touche, obra esta que visa constituirum guio de apoio criao de novos projectos de investimento em turismo e favorecer a gesto corrente dosnegcios, ao perspectivar os vectores e processos que os optimizam. Por fim, cabe salientar o facto desta publi-cao incluir um CD-Rom, composto por uma folha de clculo para apoiar os promotores na elaborao doestudo de viabilidade econmico-financeira dos seus projectos. Com esta publicao, a primeira de uma colec-o de Guias Tcnicos de Investimento em Turismo, o Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo, pre-tende contribuir para o reforo da capacidade de adaptao das empresas portuguesas aos desafios, cada vezmais exigentes, da gesto em ambiente de mudana e da tomada de decises num quadro de multipressesconcorrenciais.

o conselho de administrao

Emanuel Marques dos SantosMaria Jos Catarino

Albino Martins

6 P l a n o d e N e g c i o s > nota prvia


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m plano de negcio um instrumento que permite analisara viabilidade de um projecto empresarial. Elaborar umplano de negcio fora o promotor a reflectir, sistematizar,planear e oramentar sobre a oportunidade de negciodetectada. Assim, um plano de negcio, atravs de umarecolha realista de informao, apresenta e define osobjectivos do projecto, quantifica os meios necessrios

e demonstra as suas condies de viabilidade e, consequentemente, os riscosenvolvidos. Trata-se de um instrumento precioso, quer como embaixador do

projecto junto de entidades financiadoras ou eventuais parceiros quer como orien-tador na sua fase de lanamento.Um plano de negcio deve ter uma apresentao apropriada, ser objectivo,claro, preciso e, acima de tudo, realista. Um promotor nunca deve minimizaras necessidades de financiamento ou os riscos envolvidos, nem pretender

viciar dados para os potenciais financiadores ou parceiros, pois o principalprejuzo ser sempre o do proponente que comprometer o seu sonhoempresarial.O objectivo do plano de negcio no o de confundir os potenciais finan-

ciadores, atravs da utilizao de complicados conceitos de matemticafinanceira, marketingou estratgia empresarial. Pelo contrrio, aliado ao rigore ao realismo, requer simplicidade, para favorecer a tomada de uma decisoto importante como a de investir.

pgina05 nota prviapgina07 introduo U

introduo> O QUE UM PLANO DE NEGCIO?

7 P l a n o d e N e g c i o s > introduo


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> PARA QUE SERVE UM PLANO DE NEGCIO?Quando o promotor se dirige a terceiros, nomeadamente a um banco, a servios pblicos ou a capitais de risco, paraangariar fundos, o plano de negcio surge como elemento indispensvel. Muitas empresas-me requerem tambms subsidirias que, anualmente, elaborem um plano de negcio. No entanto, um plano de negcio no serve apenaspropsitos externos. Deve constituir um importante documento de planeamento da gesto da empresa.

> O QUE DESEJAM LER OS DESTINATRIOS DE UM PLANO DE NEGCIO?Qualquer destinatrio tem diferentes critrios de seleco de projectos.

B A N C O S

Qualquer banco querer saber:> qual o montante de emprstimo?

> qual o destino dos fundos?

> quando poder reembolsar o emprstimo?> ser capaz de pagar os juros?

> a sua empresa ser capaz de sobreviver a um desvio negativo relativamente ao projecto apresentado?

> que garantias oferece como contrapartida do emprstimo?

C A P I T A I S D E R I S C O

As empresas de capitais de risco so, geralmente, os leitores mais crticos de um plano de negcio, dado queinvestem geralmente em situaes mais arriscadas. A taxa de aceitao relativamente baixa. Apenas 2% dosprojectos apresentados so aprovados.

As empresas de capitais de risco exigem que o projecto contemple:> Retorno elevado: em mdia, desejam recuperar cerca de duas vezes e meia o investimento inicial em cinco anos.

> Sada pr-programada: normalmente, o contrato contempla uma clusula que define a forma como a capital de risco ir sair

do capital social da empresa (ano de sada, obrigao de recompra por um determinado valor, venda a um terceiro ao valor

de mercado).

Estas empresas investem principalmente nas pessoas e no nos projectos.

E M P R E S A

Para a empresa, um plano de negcio um instrumento de planeamento do crescimento, de reaco a alteraesque possam ocorrer, de controlo e de avaliao do desempenho futuro.

Ao elaborar um plano de negcio, o empresrio deve pensar detalhadamente no seu negcio e definir claramenteos seus objectivos.



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No suficiente saber o que pretende, o empresrio deve ter a capacidade de colocar em prtica os seusobjectivos. Assim, esta ferramenta serve tambm para, num determinado momento, avaliar a qualidade dosseus recursos e determinar as suas necessidades. Os recursos necessrios no se prendem, exclusivamente,com aspectos financeiros, incluem tambm capacidade de produo, desenvolvimento de novos produtos,pesquisa de novos mercados, trabalhadores especializados, entre outros.

Assim, um plano de negcio no deve ser encarado como um documento a elaborar ocasionalmente. A actua-lizao deve ser peridica. Uma anlise dos desvios entre os resultados reais e os previstos constitui umexcelente ponto de partida para planos futuros.

> REGRAS BSICAS DE APRESENTAOO documento deve ter uma apresentao apropriada que incite leitura. Para tal, deve ser criado umlayout simples e que tenha em ateno o tamanho e estilo da letra, bem como as margens e os espaos entrelinhas.

> Fonte recomendada ............................................................................................................................................. Arial> Tamanho de letra recomendado ................................................................................................................................ 11

> Margem esquerda recomendada ............................................................................................................................. 5,5

> Margem direita recomendada .................................................................................................................................. 3,0

> Margem superior e inferior recomendadas .............................................................................................................. 2,5

> Espao entre linhas recomendado ........................................................................................................................... 1,5

A capa no necessita ser muito elaborada, devendo incluir os seguintes elementos:> Nome da empresa

> Data> Nome dos promotores do projecto apresentado no Plano

> Endereo, telefone,fax, correio electrnico, website dos promotores

> Referncia confidencialidade do plano, por exemplo:

O destinatrio deste plano de negcio reconhece

que a informao fornecida por ............................................................................... (identificao da empresa) confidencial.

Assim, concorda em no a divulgar sem a autorizao expressa de ........................................... (identificao da pessoa responsvel).

> A QUEM SE DIRIGE ESTE GUIO?Este documento no se destina prioritariamente s grandes empresas, na medida em que estas dispem deestruturas internas ou de consultores externos especializados.O pblico alvo deste Guio o pequeno ou mdio investidor que detectou uma oportunidade de negcio,pretende analisar a sua viabilidade e apurar potenciais condies de implementao do projecto.



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ado que esta publicao pretende ser um Guio para opromotor em turismo, alm de indicar os passos que per-mitiro formalizar um projecto, optmos por forneceruma breve caracterizao da actividade turstica emPortugal e apresentar as principais tendncias apon-tadas por reconhecidos actores chave.

> O TURISMO MUNDIALAs mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que tm vindo a ocorrer nasociedade, tm contribudo, indubitavelmente, para o crescimento do turismo.Este revelou-se, por sua parte, como um factor decisivo de desenvolvimentoeconmico, atravs de uma rede complexa de actividades econmicas, nomea-damente de fornecimento de alojamento, alimentao e bebidas, transpor-tes, entretenimento e outros servios para os turistas.

Actualmente, o turismo assume uma importncia significativa na economiamundial. Envolve milhes de pessoas e apresenta taxas de crescimento ao nveldas actividades econmicas mais dinmicas. Segundo a Organizao Mundial

de Turismo (O.M.T.):> Entre 1950 e 1999, a taxa de crescimento mdia anual do nmero de chegadas

internacionais ascendeu a 7%. No mesmo perodo, as receitas do turismo inter-

nacional registaram um crescimento mdio de 12% ao ano. At 2020, a OMT

2.pgina 11 a actividade

do turismo

pgina 21 oportunidadese tendncias

opiniode actores chaveda actividadedo turismo D

a actividade

do turismo

11 P l a n o d e N e g c i o s > a actividade do turismo


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prev uma taxa de crescimento mdia anual das chegadas internacionais de turistas na ordem dos 4% e das receitas do turismo

entre 6% e 7%.

> Na Unio Europeia (UE), as actividades directamente ligadas aos produtos e servios de turismo representavam, de acordo

com os ltimos dados, uma contribuio importante para o PIB (em mdia 5,5%), para o emprego (6% do emprego total

na UE) e para o comrcio externo de servios (cerca de 30%). Estudos da UE indicam que o turismo dever crescer acima

da mdia da economia nos prximos 10 anos, apontando-se para aumentos mdios anuais de 2,5% a 4%, em termos de volume

de negcio e de 1% a 1,5% quanto ao emprego. O turismo poder criar entre 2,2 e 3,3 milhes de postos de trabalho na UE,

at 2010.

> O turismo situa-se entre as 5 principais categorias de gerao de receitas em 83% dos pases e constitui a principal fonte

de divisas em, pelo menos, 38% dos pases.

A evoluo da actividade turstica ter que passar pela modernizao, apostando em factores como amelhoria da qualidade, a diferenciao e diversificao de produtos e mercados e o reforo da aco

comercial.Por outro lado, verifica-se a necessidade do turismo ser empreendido de forma sustentada, a fim de propor-cionar benefcios de longo prazo s economias locais. De facto, estratgias desequilibradas conduziram um nmerosignificativo de pases a sentir os efeitos adversos de um crescimento desregrado. Estes devero obrigatoriamenteaumentar o valor acrescentado do seu produto turstico se quiserem manter a sua competitividade. Podeafirmar-se que o xito depende, crucialmente, da capacidade de gerir e controlar o crescimento.

S E G M E N T A O

A nvel internacional, a principal motivao que ocasionou movimentos tursticos foi o lazer. No entanto,

verifica-se actualmente, uma tendncia para a diversificao do mercado e o fraccionamento das frias, o queleva as pessoas a viajarem por perodos mais curtos e por diferentes motivos.

A diversidade de actividades que esto relacionadas com o turismo envolve numerosos segmentos, nomeada-mente: o turismo de natureza, rural, urbano, cultural, nutico, de negcio, sol e mar, gastronmico, aventura,ecoturismo, enoturismo, tnico, religioso, desportivo, de sade.Pela sua importncia relativa, o sol/praia e as viagens de negcio so dois dos segmentos que mais se destacam.

As actividades tursticas continuam a estar concentradas em certas regies, geralmente beira-mar e nasmontanhas. O turismo urbano, que inclui cidades histricas, outro segmento relevante do turismo quecontinua a expandir-se. No entanto, as mais elevadas taxas de expanso comercial registam-se em nichos de

mercado, constitudos, por exemplo, pelo turismo aventura ou o ecoturismo.O turismo de negcio representa, de igual modo, um segmento significativo, sendo a oferta constituda poralojamento apropriado e equipamentos especializados que respondem s exigncias deste nicho, nomeadamenteatravs da disponibilizao de um conjunto de servios de apoio.



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Em virtude da expanso da economia mundial e da crescente globalizao, as viagens de negcio devero conti-nuar a aumentar o seu peso relativo na procura turstica. Para este tipo de turismo, a grande maioria dos clientesrecorre s agncias de viagens.

O R I G E M E D E S T I N O D A P R O C U R A

Em 1950, cerca de 97% das chegadas de turistas internacionais concentravam-se em apenas 15 pases, enquantoem 1999, os 15 principais destinos tursticos j s representavam 60% do total das chegadas.

Verifica-se uma tendncia para o crescimento do consumo dos servios tursticos em perodos curtos,nomeadamente fins-de-semana. Nestes perodos, as razes de viagem esto directamente relacionadas com visitasa familiares ou amigos, descanso e quebra de rotina.Por outro lado, no que se refere poca alta de frias, os destinos escolhidos incluem locais mais longnquos,o que fica a dever-se s redues na durao e custos de viagem, derivados dos avanos tecnolgicos e daacrescida concorrncia.

Os destinos tursticos relativamente aos quais se espera um maior crescimento relativo at 2020 incluem a China,a Federao Russa, a Repblica Checa e o Mxico. Entretanto, espera-se que a Europa registe um crescimentode 3,1% ao ano nas chegadas at 2020, embora para a Europa do Sul se espere um crescimento mdio de 2%ao ano. A principal causa para as taxas de crescimento relativamente moderadas da Europa , naturalmente,a base muito elevada da actividade de turismo de e para a Europa.Quanto aos principais pases emissores escala mundial em 2020, perspectiva-se a Alemanha no 1. lugar, comuma quota de mercado de 10%. Seguem-se o Japo (9%), os EUA (8%) e a China (6%).

F A C T O R E S C O N D I C I O N A D O R E S D A P R O C U R A

A crescente prosperidade verificada nas duas ltimas dcadas do sculo XX veio fomentar a apetncia ecapacidade da populao para usufruir de viagens a ttulo de lazer e negcios.Em termos gerais, pode dizer-se que a procura de turismo de lazer influenciada, principalmente, por trs factores:

> o rendimento das famlias

> o nmero de dias de frias

> a estrutura etria da populao

Esta constatao permite-nos pensar que o crescimento econmico em determinadas regies do globo, possavir, a prazo, a contribuir significativamente para o aumento do volume dos fluxos tursticos mundiais.



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F A C T O R E S C R T I C O S D E S U C E S S O

O xito no desenvolvimento de produtos competitivos no turismo determinado por factores que os investi-dores devem ter em ateno antes de se posicionarem no mercado:

1. estabilidade poltica

2. situao econmica

3. acessibilidades

4. infra-estruturas e equipamentos

5. rede de transportes

6. desenvolvimento tecnolgico

7. concorrncia

8. gesto apropriada

9. qualificao do pessoal

10. apoios ao investimento

P E R S P E C T I V A S D E E V O L U O

O turismo de lazer tem vindo a sofrer uma evoluo contnua ao longo dos ltimos anos: os destinos tursticostendem a ser cada vez mais longnquos, em virtude dos avanos tecnolgicos e da concorrncia internacionalterem reduzido o custo real de viajar, quer em tempo quer em termos monetrios. Por outro lado, a evoluosocial e a acelarao do ritmo de vida da populao tm originado frias repartidas e de perodos mais reduzidos.Face a estas alteraes, perspectivam-se algumas mudanas:

> Presso sobre os preos e crescente diversidade das necessidades e expectativas dos turistas. Para manter a competitividade,

torna-se imperativo ajustar, na medida do possvel, a oferta turstica procura, tendo em ateno que esta mutvel e est

particularmente exigente no que respeita qualidade.>A rapidez de resposta, por parte da oferta de servios tursticos, bem como a sua flexibilidade, sero, cada vez mais, factores

competitivos fundamentais, at porque um nmero crescente de turistas apresenta uma forte vertente individualista,

constituindo nichos de mercado claramente distintos do turismo massificado.

> Outra tendncia da procura turstica uma alterao nos padres da sazonalidade, expressa atravs do nmero crescente

de pacotes de frias fora de estao. Este fenmeno deve-se ao aumento da idade mdia dos turistas, generalizao da prtica

de frias repartidas e ao aparecimento de novos servios e produtos tursticos.

> Um segmento de mercado emergente que tem apresentado elevadas taxas de crescimento o turismo sniorque representa

mais de 20% das viagens feitas por europeus, podendo vir a ser um segmento de mercado particularmente importante para

Portugal.



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> A ACTIVIDADE TURSTICA EM PORTUGALPortugal descobriu cedo o interesse e a importncia do turismo.

As condies naturais e climatricas existentes, o grau de competitividade dos preos, o sentido de hospitalidadee a peculiaridade da cultura, so factores que favorecem o desenvolvimento do turismo como actividadeeconmica.Estes factores permitiram, de facto, um crescimento notvel da actividade do turismo que assumiu um pesodeterminante na economia portuguesa, representando actualmente cerca de 8% do PIB e 10% do emprego.

C A R A C T E R I Z A O D A P R O C U R A

> POSICIONAMENTO escala mundial, Portugal posicionou-se nos 15 destinos tursticos mais procurados, captando 1,7% do nmeroglobal de turistas.

CHEGADA DE TURISTAS ESTRANGEIROS (EM %) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

BASE: EUROPA 2,8% 2,9% 2,8% 2,8% 3% 3,1% 3%BASE: SUL DA EUROPA 10% 10,1% 9,9% 9,7% 10,3% 9,8% 9,6%BASE: MUNDO 1,7% 1,7% 1,6% 1,6% 1,8% 1,8% 1,7%

fonte: omt.

Em termos de receitas (preos correntes), Portugal captou 1,1% do total mundial.

RECEITAS DO TURISMO (EM %) 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

BASE: EUROPA 10,5% 10,5% 9,5% 10,0% 10,5% 10,5% 11,0%BASE: SUL DA EUROPA 6,8% 6,6% 6,2% 6,2% 6,5% 6,4% 6,7%BASE: MUNDO 1,1% 1,1% 1% 1% 1,1% 1,1% 1,1%

fonte: omt.



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> TURISTA NACIONAL VS ESTRANGEIROSegundo dados da OMT, o turista em Portugal composto por um tero de nacionais e dois teros deestrangeiros.Segundo a Direco Geral de Turismo1, 71% dos portugueses com mais de 15 anos gozam frias. Destes,26% escolhem o estrangeiro como destino, 49% fazem frias em Portugal e os restantes ficam na suaresidncia habitual.Tradicionalmente, o nosso pas apresenta uma elevada dependncia de um nmero reduzido de mercadosemissores. Os nossos vizinhos espanhis assumem a liderana, representando em 2000, 75,6% do nmero totalde visitantes e 48,5% das entradas de turistas estrangeiros. Seguem-se outros pases Europeus2 como:

TOTAL DE VISITANTES TURISTAS

REINO UNIDO 7,2% 15,5%ALEMANHA 3,7% 7,7%FRANA 2,9% 6,3%HOLANDA 1,9% 4,1%

Existe actualmente a preocupao de reconhecer as entradas dos portugueses residentes no estrangeiro comoturistas. Estes representam entre 15% a 16% das entradas de turistas em Portugal3.

> MOTIVAO DO TURISTA EM PORTUGALOs portugueses que gozam frias em Portugal, fora da sua residncia habitual, procuram, na sua grande maioria,o produto sol / praia, bem como os destinos ligados religio. Os ambientes eleitos pelos portugueses para o

gozo de frias so a praia com 48%, o campo com 33%, a montanha 7% e a cidade 7%4

.No que se refere aos turistas estrangeiros, estes deslocam-se a Portugal para gozar frias (88,4%), por questesrelacionadas com a actividade profissional, como por exemplo congressos (7,1%).


1] Fonte: DGT As frias dos Portugueses, 19992] Fonte: DGT, Entradas Gerais de Visitantes Estrangeiros segundo o Pas de Nacionalidade, 20003] Fonte: Turismo Diagnstico Prospectivo, Fevereiro 20004] Fonte: DGT As frias dos Portugueses, 1999


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M O T I V O S D O S T U R I S T A S E M P O R T U G A L

PASES FRIAS NEGCIOS ACTIVIDADE COMPRAS VISITA RELIGIO DESPORTO OUTROSDE RESIDNCIA PROFISSIONAL FAMILIARES MOTIVOS

CONGRESSOS AMIGOS

ALEMANHA 90,5% 2,8% 2,8% 0,1% 2,2% 0,3% 0,6% 0,7%

ESPANHA 86,6% 3,4% 4,3% 0,9% 2,6% 0,4% 0,4% 1,4%FRANA 84,7% 4,2% 4,9% 0,0% 5,3% 0,0% 0,5% 0,4%PAISES BAIXOS 93,3% 2,0% 1,5% 0,0% 1,7% 0,0% 1,1% 0,4%REINO UNIDO 92,1% 2,6% 2,4% 0,0% 1,5% 0,0% 0,8% 0,6%E.U.A. 79,9% 8,1% 4,2% 0,0% 6,0% 0,0% 0,7% 1,1%OUTROS 87,2% 3,4% 4,7% 0,0% 2,9% 0,0% 0,9% 0,9%TOTAL 88,4% 3,4% 3,7% 0,1% 2,7% 0,1% 0,8% 0,8%

fonte: ine, gastos dos estrangeiros no residentes, 1997

> PERODOS DE FRIAS / SAZONALIDADE

Apesar da tendncia generalizada para o aumento de frias fraccionadas, verifica-se, ainda, uma concentraoelevada de fluxo de turistas no ms de Agosto. No entanto, seguindo a tendncia global, os portugueses tm vindoa gozar mais as suas frias de forma repartida:

REPARTIO DE FRIAS 1996 1997 1998 1999 2000

DE UMA S VEZ 94% 89% 77% 68% 69%REPARTIDAS 6% 11% 22% 32% 32%em dois perodos 5% 9% 19% 27% 27%em trs perodos 1% 1% 2% 4% 4%em quatro perodos 1% 1% 1%NO INDICAM 1%

fonte: dgt

Os turistas portugueses concentram as suas frias no ms de Agosto, o que reflecte, essencialmente, o sistemade frias escolares.Os designadosshort-breaks, nomeadamente fins-de-semana, apresentaram um rendimento notvel, mobilizando34% da populao de idade superior a 15 anos residente no continente contra 12% em 1996.



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A permanncia mdia dos portugueses residentes no estrangeiro significativamente superior dos restan-tes turistas: 17,6 dias em 19981. No entanto, este tipo de turismo tambm se caracteriza por uma fortesazonalidade, concentrado essencialmente no ms de Agosto.No que se refere ao turista estrangeiro, a concentrao verifica-se tambm no ms de Agosto, tendo a perma-nncia mdia de turistas, em 19981, ascendido a sete dias. Destacam-se os mercados:

>Alemo 11,5 dias de estada

> Britnico 9,6 dias de estada

> PERFIL DO TURISTAO turista em Portugal constitudo, sobretudo, por residentes nos pases europeus, no apresentando, em mdia,um poder de compra muito elevado. importante realar o peso crescente do turismo snior estrangeiro, representando os reformados, em1998, 19,8% de todos os turistas.

A aposta de todos os intervenientes na actividade do turismo dever ir, sobretudo, no sentido de aumentar asreceitas provenientes do turismo (mais do que o nmero de turistas), o que passa por conquistar turistas maisexigentes e com maior poder de compra.


4035302520151050

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

base: populao portuguesa maior de 15 anos residente no continente fonte: dgt

percentagem

Gozo de fins de semana fora da residncia habitual

1] Fonte: DGT Permanncia mdia, por pas de origem, 1998


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> DISTRIBUIO GEOGRFICANos ltimos anos, assistimos a uma concentrao elevada de turistas em trs regies: Algarve, Lisboa e Vale doTejo e Regio Autnoma da Madeira

D O R M I D A S H O T E L A R I A G L O B A L

DISTRIBUIO GEOGRFICADE TURISTAS (NACIONAIS E ESTRANGEIROS) 1990 1998 1999 2000 % em 2000

NORTE 2.459.997 2.922.069 2.994.353 3.012.673 9%CENTRO 1.548.442 1.905.919 1.947.847 2.000.134 6%LISBOA E VALE DO TEJO 5.798.170 8.136.199 7.284.672 7.823.695 23%

ALENTEJO 724.399 888.107 782.360 845.150 3%ALGARVE 9.662.851 13.625.846 13.431.795 14.571.472 43%R. A. AORES 363.497 456.561 519.555 580.218 2%R. A. MADEIRA 3.256.178 4.469.798 4.767.479 4.961.781 15%CONTINENTE E R. AUTNOMAS 23.813.534 32.404.499 32.728.061 33.795.123 100%

fonte: dgt


alemanha

espanha

frana

holanda

reino unido

eua

outros

0 20 40 60 80 100

outros2 reformado trabalhador activo a exercer profisso fonte: ine

percentagem

Situao perante o Trabalho dos estrangeiros que visitam Portugal

2] Donas de casa, estudantes, procura 1.o emprego e desempregados


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L O C A I S D E F R I A S D O S P O R T U G U E S E S F O R A D A R E S I D N C I A H A B I T U A L 2 0 0 0

REAS PROMOCIONAIS SUBREAS PROMOCIONAIS % DO TOTAL

PORTO E NORTE DE PORTUGAL PORTO 7,7%DOURO 0,4%

MINHO 8%TRS-OS-MONTES 3,8%

TOTAL 19,9%BEIRAS 15,5%LISBOA E VALE DO TEJO LISBOA 3,7%

COSTA DO ESTORIL E SINTRA 2,8%LEIRIA/FTIMA 5,2%

OESTE 4%VALE DO TEJO 2,3%

COSTA AZUL 6,6%TOTAL 24,6%

ALENTEJO 7,4%ALGARVE 31,8%MADEIRA 1,3%

AORES 0,8%

base: populao portuguesa maior de 15 anos residente no continente fonte: dgt

C A R A C T E R I Z A O D A O F E R T A

semelhana do que se verifica no resto da Europa, coexistem na hotelaria nacional grupos de dimenso signifi-cativa, de capital nacional ou estrangeiro e muitas pequenas unidades independentes. Alguns dos grandes gruposeconmicos nacionais encontram-se a investir fortemente na actividade do turismo, tanto em territrio nacional,

como seguindo uma estratgia de internacionalizao, vocacionada, sobretudo, para o Brasil, Cabo Verde eMoambique.O recurso turstico mais explorado em Portugal , indubitavelmente, o sol-mar, proporcionado por um climaameno e uma faixa costeira diversificada. No obstante, o nosso pas apresenta uma gama variada de atracesque respondem a diferentes motivaes, sem que seja necessrio percorrer grandes distncias, tais como:aldeias antigas preservadas em ambientes naturais, casas senhoriais, marinas, estncias termais, stiospatrimnio mundial, locais de peregrinao religiosa.Estas caractersticas foram, tambm, responsveis pelo rpido crescimento do negcio do turismo. No entanto,ainda se verificam deficincias:

> no ordenamento urbanstico de algumas zonas> nas infra-estruturas de apoio (higiene e sade, servios, lazer)

> nas redes de transporte (rodoviria e ferroviria)



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or forma a obter um quadro geral do turismo em Portugal,foram efectuadas entrevistas a responsveis de empresase associaes que se encontram a operar na hotelaria, noturismo de habitao, na restaurao, nas agncias de via-gens e no entretenimento.

As entrevistas realizadas tiveram por base um guioelaborado pela Deloitte & Touche, cujo objectivo era o de

apurar as principais caractersticas de um potencial investidor para obter

sucesso, bem como perspectivar as oportunidades e ameaas mais relevantes.Neste sentido, os pontos seguintes expressam a opinio desses diversosactores, recolhidas ao longo das entrevistas.

> PERFIL DO INVESTIDORO perfil necessrio, apontado consensualmente pelos actores entrevistados,apresenta as seguintes caractersticas:

> ter sensibilidade para o turismo (gosto pela prestao de servios)

> ter esprito empreendedor

> ser criativo> ter capacidade financeira

> ter experincia na actividade do turismo e formao adequada (nomeadamente no

domnio das lnguas)

pgina 11 a actividadedo turismo

pgina 21 oportunidadese tendncias

opiniode actores chaveda actividadedo turismo P

oportunidades

e tendncias

21 P l a n o d e N e g c i o s > oportunidades e tendncias


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> ser realista (evitando investimentos astronmicos) e prudente (estudando o mercado e fluxos existentes, tendo em ateno

constrangimentos legais numa fase prvia ao investimento)

> OPORTUNIDADES E AMEAAS MAIS RELEVANTESR E S T A U R A O

A restaurao caracteriza-se por uma elevada fragmentao da oferta, um nmero limitado de empresas globaiscompetindo com muitos concorrentes de base local e ou regional. Assim, mais de 90% do tecido empresarial constitudo por micro-empresas.No decorrer das entrevistas efectuadas, os diversos actores coincidiram na identificao de 3 subsegmentos:massificado/indiferenciado, diferenciado e topo de gama.

M A S S I F I C A D O / I N D I F E R E N C I A D O

As empresas deste segmento prestam um servio de interesse pblico e estabilidade econmica e social, na medida

em que o seu aparecimento surge em funo das crescentes necessidades geradas pela sociedade moderna,nomeadamente, ter de comer fora de casa.Este mercado expandiu-se nos ltimos anos devido, sobretudo, ao crescimento econmico traduzido: naurbanizao acelerada; crescente ocupao do mercado de trabalho pelas mulheres; aumento da distnciamdia entre local de trabalho e residncia; diminuio dos tradicionais postos fixos de trabalho, emdetrimento de profisses mveis que exigem inmeras deslocaes.Nos ltimos anos assistimos a uma exploso deste tipo de empresas, as quais visam satisfazer necessidades deconvenincia, rapidez e custo.

Encontramos neste segmento 2 tipos de oferta:

Grandes cadeiasstandardizadas> o seu aparecimento em Portugal relativamente recente

> apresentam as maiores taxas de crescimento na restaurao

> oferecem um servio de qualidade e imagem padronizados

> beneficiam de estruturas centrais de logstica e marketinginstitucional

> oferecem garantias de cumprimento das diversas regulamentaes, nomeadamente de higiene e segurana

> em fase de crescimento em Portugal

Estabelecimentos individuais> caracterizam-se pelo excessivo nmero de empresas que compe um mercado altamente fragmentado

> podem ser encontrados em praticamente todas as esquinas



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> grande parte destes estabelecimentos nem sempre cumpre as regras mnimas de higiene e segurana

> no apresentam nenhum factor de diferenciao (no usufruem de uma decorao especial, oferta de marca conhecida ou

produto especfico)

> negcios familiares

D I F E R E N C I A D O

Este segmento tem por objectivo a oferta ao consumidor de algo mais do que refeies baratas, convenientese prximas. Esta diferenciao pode passar por:

> oferta temtica

> gastronomia especfica

> decorao

> ambiente acolhedor

> animao

> atractivos naturais/culturais

Este segmento implica investimentos mais avultados, quer pelo facto de se situar em zonas mais dispendiosas querpor exigir a colaborao de profissionais especializados e um maior esforo de adequao s expectativas dos clientes.Dado destinar-se a um consumo do segmento mdio/alto, permite a aplicao de margens mais elevadas.

Apesar de j apresentar em Portugal alguma oferta, este segmento carece, ainda, de potenciais iniciativas.Surgem como factores crticos de sucesso: a localizao; a qualificao do pessoal; a existncia de estacionamento;a criatividade e a presena do proprietrio do restaurante.

A aposta deve ser em nichos de mercado diferenciados, bem como na qualidade. S assim ser possvel garantir

o futuro sucesso.

T O P O D E G A M A

Este segmento contempla estabelecimentos que visam prestar servios distinguidos por um requinte e qualidadesuperiores, destinando-se a um segmento mdio/alto.

Apesar de constituir um segmento a apostar, os investimentos exigidos so elevados e o posicionamento esustentabilidade difceis de alcanar.

H O T E L A R I A

A hotelaria um segmento composto por um nmero limitado de grandes cadeias globais que concorrem comuma base alargada de empresas locais ou regionais.Em Portugal, o turista recorre aos servios hoteleiros essencialmente por dois tipos de motivos: sol e praia enegcios.



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Perspectiva-se que os movimentos de deslocalizao de sedes de empresas decorrentes da globalizao e ocrescente aumento do uso de novas tecnologias (videoconferncia, teleconferncia, internet, entre outras)constituam condicionantes ao segmento de negcios.Na actual conjuntura, as cadeias globais (nacionais ou estrangeiras)ganham preponderncia nestes doissegmentos. Esta situao deve-se:

> dimenso e capacidades financeiras destas cadeias

> s relaes privilegiadas que estabelecem com os operadores

> elevada notoriedade e imagem, conseguida atravs da presena consistente e sustentada que mantm no mercado

> garantia de elevados padres de qualidade

> a estratgias de diversificao e estratificao seguidas afim de oferecer hotis para todos os bolsos

O xito advm da oferta de um produto posicionado para ir de encontro s expectativas deste tipo de consumidor(sol/praia e negcios):

> oferecem uma qualidade standardizada , atravs de uma marca forte, em todas as unidades, localizadas em pontosestratgicos do pas, proporcionando uma relao qualidade/preo imbatvel devido s economias de escala

Mediante este quadro de acrescida concorrncia, os actores mais pequenos devero repensar as suas estratgiaspara sobreviver e crescer.Das tendncias perspectivadas pela evoluo do estilo de vida, dos gostos, expectativas e exigncias dos turistas,os entrevistados identificaram algumas oportunidades, das quais destacamos as seguintes:

> apostar em nichos de mercado pouco explorados, tais como hotis de luxo personalizados, hotis temticos (religio, sade

e alguns desportos tais como caa, pesca, mergulho, golf, etc.), hotis inseridos em edifcios histricos, hotis inseridos

em meio ambiente natural ou rstico (aldeias preservadas)> apostar no turismo interno (cerca de 2 milhes de portugueses vo para fora c dentro)

> apostar na internet, de forma a atenuar a dependncia em relao s agncias de viagens/operadores, aumentar as margens

praticadas e posicionar-se neste mercado que constitui base para futuros negcios

> investir em servios complementares, tais como apoio a feiras e congressos, desportos, centros de apoio a negcios, entre

outros

> apostar na qualidade do servio e em tratamento personalizado

T U R I S M O D E H A B I T A O

Este segmento representa um nicho de mercado importante para a valorizao da actividade do turismoportugus, apostando na requalificao do patrimnio e valorizao da oferta turstica portuguesa.Esta requalificao permite nomeadamente:

> reduzir a elevada concentrao geogrfica da actividade turstica em Portugal



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> proporcionar um servio de maior valor acrescentado integrado no meio ambiente

> assegurar um desenvolvimento da economia turstica

Esta oferta surgiu da combinao de dois factores:1. Oportunidade de valorizao do vasto patrimnio arquitectnico, paisagstico e cultural, bem como do restauro de

edifcios, atravs de financiamentos comunitrios disponveis para o efeito

2. Crescente procura de uma oferta turstica que proporcione um ambiente familiar, personalizado, autntico, associado a

elevados nveis de qualidade

Actualmente, existem cerca de 212 estabelecimentos registados.Factores como o nmero de empresas existentes, os recursos ainda no explorados do patrimnio portugus e acrescente procura deste tipo de oferta, torna esta actividade atractiva para potenciais investidores.Para garantir o sucesso do investimento, o promotor dever ter em considerao os seguintes factores:

>venda de sonhos: a qualidade do servio importante e a autenticidade deve ser privilegiada> crucial fazer a ligao da envolvente com o alojamento

> o tipo de edifcio

> a localizao

> complementar a oferta com animao (interna ou externa), desde a pesca, caa, golfe, simples passeios a p, a cavalo,

tnis, natao

> praticar preos adequados

> dispor de piscina

> a casa pode estar preparada para servir refeies a pedido dos seus clientes

A G N C I A S D E V I A G E N S

Esta uma das actividades que vive momentos mais conturbados, sofrendo presses a montante devido sestratgias de verticalizao dos operadores e a jusante devido revoluo tecnolgica.O processo de desintermediao a que o comrcio electrnico conduz, coloca a questo: qual o papel dasagncias de viagens tradicionais? O turismo uma das actividades que mais rapidamente se integra na dinmicada nova economia, assente nas tecnologias de informao e comunicao, como a divulgao e comercializaodos seus produtos pela internet, onde assumiu desde logo posio destacada.Nos operadores, encontra-se um elevado grau de concentrao, que conduziu a um poderio negocial elevado

e que lhes possibilitou o desenvolvimento de estratgias de verticalizao a montante (companhias areas) ea jusante (hotis).Pode concluir-se que este segmento ir passar por um perodo de restruturao e concentrao nos prximosanos. A mdio prazo, o papel das agncias de viagens dever ser reequacionado.



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Para sobreviver e crescer no mercado, as agncias devero apostar:> em nichos de mercado ou especializaes: empresas, mergulho, desporto, entre outros

> no desenvolvimento de parcerias e associaes com outras agncias a fim de ganhar dimenso, capacidade negocial e

standardizara sua imagem

Um conselho dos entrevistados: se pretende investir nesta actividade do turismo ou reposicionar a sua empresatenha em ateno os seguintes factores:

> fulcral a presena da sua empresa na internet, domiciliada em apontador global

> a oferta deve ser complementada com eventos e entretenimento

> desenvolver parcerias por forma a ganhar dimenso e ter a possibilidade de aceder aos sistemas globais de reservas

> numa fase prvia ao investimento, recolher indicadores de mercado, por forma a sustentar as suas projeces de vendas

> a qualidade do servio e o tratamento personalizado so factores fundamentais para a fidelizao dos clientes

> em qualquer segmento em que se encontre ou em que espera vir a operar, deve procurar oferecer um ambiente capaz de

criar encantamento

A N I M A O

Este o segmento do turismo em que a oferta portuguesa se encontra mais carenciada. Por outro lado, asestratgias de requalificao da actividade do turismo tero de passar por dotar esta indstria de infra--estruturas e equipamentos que acrescentem valor.Esta rea apresenta inmeras oportunidades de negcio e investimento.Todos os actores entrevistados alertaram para a forte necessidade de desenvolver actividades de animao, emtodo o pas, apontando, nomeadamente, a carncia de parques temticos, centros multiusos, negcios com

imaginao.



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27 P l a n o d e N e g c i o s > estrutura indicativa

s leitores externos (financiadores) apreciam o esforoque esteja implcito para lhes facilitar a tarefa de an-lise e consulta do estudo. Para que o plano de negcioseja fcil de seguir, o ndice deve ser pormenorizado.Recomendamos tenha em ateno as seguintes regraspara a apresentao do ndice:> No se limite a apresentar os ttulos das seces principais,

insira tambm as subseces e, no caso de ser relevante, os pontos que as integram

> Inclua em cada um dos pontos a respectiva pgina

> Escolha uma apresentao simples e de fcil leitura

A estrutura de base e as instrues que se seguem devem ser entendidascomo sugestes e no como regras rgidas. Segundo os objectivos do negcioa desenvolver, dever dar-se maior ou menor nfase a alguns tpicos do planode negcio. Alguns dos factores que podem justificar as referidas alteraes estrutura do plano so, nomeadamente, o enquadramento de empresas emfase de arranque, o serem intermedirias, o terem produtos inovadores.

Adapte a estrutura geral ao seu negcio especfico.

3.pgina 27 estruturaindicativa

pgina 28 ndice

pgina 29 resumoexecutivo

pgina 31 apresentaoda empresa

pgina 37 anliseexterna

pgina 49 apresentaodo negcio

Oestrutura indicativa


28/72

pgina 29 resumo executivopgina 31 apresentao da empresa

31 > IDENTIFICAO DA EMPRESA31 > PROMOTORES DO PROJECTO34 > HISTORIAL34 > MISSO E OBJECTIVOS

pgina 37 anlise externa

38 > ANLISE DA MACRO-ENVOLVENTE39 factores demogrficos39 factores scio-culturais40 factores econmicos40 factores poltico-legais41 factores ambientais

41 factores tecnolgicos41 > ANLISE DA MICRO-ENVOLVENTE43 poder dos clientes45 rivalidade concorrencial46 ameaa de produtos substitutos46 potencial de novas entradas/barreiras entrada47 poder dos fornecedores

48 > FACTORES CRTICOS DE SUCESSO48 > OPORTUNIDADES E AMEAAS

pgina 49 apresentao do negcio

50 > OBJECTIVOS50 > ESTRATGIA DE MARKETING MIX52 posicionamento/apresentao do servio52 preo52 distribuio53 comunicao

53 >AVALIAO DOS RECURSOS NECESSRIOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA53 recursos fsicos53 recursos humanos54 recursos organizacionais54 sistemas de informao55 recursos intangveis

55 > PROJECES E RESPECTIVOS PRESSUPOSTOS56 factores gerais a considerar nas projeces57 demonstrao de resultados61 balano65 mapa de fluxos

65 >ANLISE DA RENTABILIDADE71 > IMPACTE DO INVESTIMENTO

28 P l a n o d e N e g c i o s > ndice


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m plano de negcio inicia-se com um sumrio executivo, namedida em que este constitui um resumo do seu contedo,fornecendo, em poucas linhas, a ideia clara do que o promotordeseja fazer, como, quanto custa e quais as suas vantagens.O sumrio executivo o primeiro e, muitas vezes, o nicocaptulo lido pelo potencial financiador. A atitude dofinanciador quando analisa um plano de negcio o de

desconfiana, devendo ser conquistado no primeiro contacto, caso contrrio,

dificilmente lhe interessar o restante documento. Por outro lado, nopodemos esquecer que o tempo um recurso escasso, devendo o sumrioexecutivo ser curto, sucinto, bastante claro e persuasivo.Sendo a seco mais importante do plano de negcio, deve ser a ltima a serescrita. S aps uma anlise do documento integral possvel resumir numaou duas pginas as mensagens mais fortes do plano.Os pontos a abordar no sumrio executivo de um plano de negcio so os seguintes:

> Descrio do negcio

> Objectivos e metas

> Meios e financiamentos necessrios> Elementos de diferenciao em relao a outros projectos que apontam para o

sucesso deste

> Rentabilidade perspectivada

pgina 27 estruturaindicativa

pgina 28 ndice





Uresumo executivo

29 P l a n o d e N e g c i o s > resumo executivo


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30 P l a n o d e N e g c i o s > resumo executivo

Negociar encontrar interesses e vantagens comuns

ObjectivoCativar a ateno e interesse do financiadorExistem inmeros investidores

com necessidades de financiamentoNo tem tempo; Procura projectos rentveis

Assume uma postura de desconfiana

L e m b r e - s e q u e >A carta de apresentao do seu plano o sumrio executivo

>A maior parte das vezes o nico captulo lido>Esta a sua oportunidade para cativar o financiador>Promotor e financiador procuram um objectivo comum: empresas

com rentabilidade sustentada

Estrutura

Resumo Executivo o carto de visita do plano de negcios. Deve resumir os pontos mais inportantes

Apresentao da empresaApresentao dos promotores

e dos seus objectivos

Anlise externaFornece os elementos

que sustentam a estratgiae o projecto apresentado

Apresentao do negcioO que pretende?

Como, quando e onde?Quais os resultados?

OBJECTIVOS DO PLANO DE NEGCIOSInternos:Planear e comunicar o futuro

Externos:Encontrar potenciais financiadores

I M P O R T A N T E >No esquecer que um plano de negcio s tem sentidose as diversas seces se encontrarem interligadas>Perceber a forma como cada seco responde ao objectivo do plano


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ma vez elaborado o carto de visita do seu plano denegcio, necessrio proceder apresentao daempresa e dos promotores. O objectivo deste captulo fornecer:> o quadro legal relativo ao tipo de empresa que se encontra

em questo

> os factos histricos mais relevantes da sua actividade

> o curriculum dos promotores

> a razo de ser da organizao

> IDENTIFICAO DA EMPRESA A identificao da empresa deve incluir informaes genricas, como adesignao social, a Classificao de Actividade Econmica, a data deconstituio, o objecto social, o capital social e a sua distribuio, as principaisactividades, gerentes e responsveis por reas funcionais.

> PROMOTORES DO PROJECTOMuitas pessoas anseiam criar o seu prprio negcio com o objectivo de seautonomizar, i.e., de trabalhar de acordo com os seus gostos e prefernciase tornarem-se financeiramente independentes.


pgina 28 ndice





Uapresentao

da empresa

31 P l a n o d e N e g c i o s > apresentao da empresa


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No entanto, a maioria dos promotores enfrenta inicialmente a barreira da angariao de financiadores quepossibilitem a concretizao do projecto.

Para captar a ateno e convencer os financiadores necessrio apresentar um projecto estruturado, slido esustentvel. Mas, um bom projecto no suficiente. Apresentar um negcio a potenciais investidores significatambm vender-se a si prprio.

As ideias s por si no garantem o xito, pois um bom gestor pode fazer resultar uma ideia menos boa, enquantoque um mau gestor pode arruinar uma ideia genial. Assim, fundamental fornecer elementos que comprovem a idoneidade e capacidade do promotor paraprosseguir com o negcio, nomeadamente em termos de histrico pessoal (experincia, capacidade profissional,contactos ou capacidade de os angariar), perfil psicolgico (capacidade de gerir pessoas, forma de encarar eresolver problemas, ultrapassar dificuldades, assumir riscos) e envolvente sociolgica.Para ganhar a confiana do financiador dever, ento, preparar os seguintes elementos:

> 1. HISTRIA PESSOAL


Boa Equipa P

rojecto

Projecto

Histria pessoal

Eventuais artigosde imprensa

Eventuais cartas de refernciaApresentao dos principais

xitos profissionais

Indicao de contactosque podem

vir a ser potenciais parceirosou facilitadores de negcio

Curriculum Vitae


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> 2. PERFIL PSICOLGICO

> 3. ENVOLVENTE SOCIOLGICAA envolvente sociolgica muitas vezes desdenhada pelo promotor. Este critrio deveria ser ponderado numafase prvia da tomada de qualquer deciso de investimento. O promotor deve tomar conscincia dos riscosque ir assumir, das consequncias que podero advir do projecto no correr conforme planeado e das suasresponsabilidades actuais (familiares, financeiras).

Na realidade, ser patro implica estar exposto a constantes mudanas, assumir responsabilidades e sofrerpresses da sociedade, dos rgos governamentais, dos outros accionistas e dos empregados. A dedicao aotrabalho aumenta significativamente, pois muitas vezes trabalham-se mais horas por dia, sem salrio fixogarantido no final do ms e sem frias integrais.


Perfil psicolgico

Autoconfiana

>Ter conscincia do seu valor

Automotivao > Poder buscar realizao pessoalComunicao > Capacidade de transmitir e expressar ideiasCriatividade > Capacidade de buscar soluesFlexibilidade > Capacidade para compreender novas situaesIniciativa > Capacidade para agirIntegridade

> Qualidade do carcter

Liderana > Capacidade para mobilizar pessoasNegociao > Capacidade para fazer acordos cooperativosPerseverana > Capacidade para manter-se firme e constanteConvencimento > Capacidade de transmitir e expressar ideiasPlaneamento > Capacidade para organizar as actividadesRel. Interpessoal

> Habilidade de conviver e interagir adequadamente

Sensibilidade > Capacidade para perceber e identificar variaes


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> HISTORIALO historial da empresa descreve os eventos mais marcantes, incluindo tambm recortes de notcias sobre a empresa,catlogos e folhetos promocionais, brochuras, cpias de publicidade, mailings e eventuais reportagensfotogrficas.No caso de uma empresa nova, evidencie algumas das razes que o levaram a querer comear com este negcioespecfico.Os eventos considerados mais importantes prendem-se com os seguintes pontos:

> circunstncias de criao e fundadores

> alteraes ao capital social, ao nmero, identidade e participao dos scios

> aquisio ou venda de participadas

> alteraes na orgnica e no estilo de gesto

> alteraes no mbito de actividades e mercados alvo, nas bases de competitividade, na localizao das instalaes, etc.

> MISSO E OBJECTIVOSA declarao de misso traduz os ideais e orientaes globais da empresa para o futuro, bem como o grau e tipode aptides necessrios para que atinja e mantenha uma posio competitiva sustentvel. A principal pedrade toque na declarao da misso a contraposio entre o mbito das actividades actuais e o mbito desejadode actividades futuras.

A declarao da misso to importante pelo que inclui como pelo que exclui. Assim procuraremos forneceralguns passos essenciais para expr a sua misso.Misso Ferramenta de comunicao interna e externa

Uma empresa tem sempre associada uma misso, no entanto, esta pode encontrar-se ou no formalizada. No

segundo caso, siga as instrues abaixo; no primeiro, verifique se a sua estratgia se alterou e, se mediante estasinstrues, pode melhorar a declarao da sua misso.Defina a sua misso com base num brainstorming, afim de conciliar opinies de duas ou mais pessoasresponsveis pela gesto numa definio nica. A identificao dos pontos de desacordo e o debate dos


Difunde

a forma como a empresaexpressa e pe em prtica

os seus propsitos

a forma como os responsveispela gesto concebem

os limites do seu negcio

o esprito da empresapor todos os seus membros

e congrega esforos para a prossecuodos objectivos gerais

Comunica Evidencia


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componentes principais da declarao de misso, permite chegar a um consenso quanto ao negcio desejadoe aos principais desafios futuros. Assim, numa primeira fase coloque em discusso as seguintes questesfundamentais definio da misso: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? Qual o valor esperadopelo cliente? Qual deveria ser o nosso negcio? Qual ser o nosso negcio?Para responder a estas questes tenha em considerao os seguintes elementos:

> o historial de objectivos

> as polticas seguidas e os progressos obtidos: note que as actuais polticas podem deixar de fazer sentido quando se opta

por uma nova orientao no mercado

> as preferncias e objectivos dos actuais dirigentes e proprietrios relativamente ao negcio perspectivado: na medida em

que podem alterar integralmente a misso at ento prosseguida

> a envolvente de mercado

> os recursos da empresa, pois uma misso pode no ser acessvel a todas as empresas

> as vantagens competitivas

Formalize a misso de acordo com os seguintes pontos:> as perspectivas dos dirigentes quanto aos objectivos gerais, o tipo de produto/ servio actualmente oferecido e perspectivado

no futuro

> os mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto funcional como demogrfica e geograficamente

> a forma como perspectivam a evoluo dos recursos que possuem e da configurao da organizao, afim da misso no constituir

uma declarao sem fundamento

> as competncia distintivas, valores e polticas de actuao que determinam a sua aceitao nos mercados e perspectivas

de desenvolvimento

No se esquea> A misso deve proporcionar uma orientao de longo prazo. Interessar integrar na declarao de misso os aspectos

comuns aos objectivos actuais e futuros e as grandes linhas definidoras do modo de passagem de uma para outra, ao longo

do futuro prximo

> Nesta declarao, deve ser perceptvel a forte influncia de factores, como as expectativas das pessoas com interesse na

organizao e o contexto cultural em que se insere a empresa



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s elementos j apresentados ditaram a sorte do promotor.Estar ainda o financiador interessado na sua proposta?Em caso afirmativo, ser importante prosseguir com adescrio dos elementos que condicionaro a evoluo donegcio e que sustentaro os dados apresentados.Uma empresa no actua de forma isolada no mercado.No faz sentido avali-la sem analisar os factores

externos que condicionam a sua actividade. Toda a estratgia da empresa

dever ter em conta as concluses da anlise envolvente externa paramelhor responder ao mercado e adaptar-se s foras exteriores.

A anlise externa divide-se em dois grandes grupos:

> MACRO-ENVOLVENTE> O meio envolvente contextual, comum a todas as organizaes

> A anlise contempla uma avaliao do clima econmico, poltico, tecnolgico,

ambiental, scio-cultural e demogrfico

> MICRO-ENVOLVENTE> Posteriormente, ser analisado o meio envolvente que mais directamente influencia

a actividade da empresa

>Assim, o objectivo ser caracterizar o ambiente competitivo e simultaneamente

apurar o grau de atractividade da actividade prevista


pgina 28 ndice





Oanlise externa

37 P l a n o d e N e g c i o s > anlise externa


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Uma vez efectuadas as anlises ao meio envolvente externo, bem como s condies de atractividade daactividade do turismo e sua estrutura, devem ser identificados os factores crticos de sucesso, bem como asoportunidades e ameaas potenciais, para garantir uma adequao correcta entre os requisitos do mercado e ascapacidades de gesto da empresa.O analista ter tendncia em pressupor que os dados apresentados so optimistas, a no ser que devidamente

justificados. Assim, ao contrrio da maior parte do plano que requer a reflexo e anlise de aspectos internosdo negcio, esta uma seco que obriga pesquisa de informao exterior. Por exemplo, levantamento dosclientes actuais e potenciais, recolha de informaes sobre concorrentes, leitura de artigos de revistas e jornaisou entrevistas com actores particularmente conhecedores desta indstria.Esta seco fornecer uma perspectiva completa do enquadramento do negcio.

> ANLISE DA MACRO-ENVOLVENTE importante deter um amplo conhecimento das oportunidades e constrangimentos associados envolventee ao mercado em que pretendemos actuar, dado que as tendncias e perspectivas de evoluo das variveis macro--econmicas afectaro o futuro da nossa empresa.

As mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que transformaram as nossas sociedades contriburam parao desenvolvimento da actividade turstica.Nesta seco pretende-se avaliar o clima econmico, poltico-legal, demogrfico, tecnolgico, ambiental e

socio-cultural prevalecente nos locais onde a empresa funciona, actua e obtm recursos. frequente no prestar a ateno devida anlise macro envolvente. No se pretende que apresente os inmerosfactores macro, mas que procure identificar os mais relevantes, bem como os efeitos dos mesmos no negcio.


Macro envolvente

Influenciadores

Econmico Poltico-legal

Scio-culturalDemogrfico

Tecnolgico Am

biental

Ameaas e OportunidadesFactores Crticos de Sucesso

Fornecedores > Empresa > Intermedirios > ClientesMicro envolvente


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F A C T O R E S D E M O G R F I C O S

O primeiro factor que deve ser analisado por um potencial investidor na rea do turismo a populao, a qual cons-titui o mercado alvo. Algumas das mais recentes tendncias observadas na nossa sociedade apontam para:

> o crescimento da populao mundial, principalmente nos pases mais pobres

> a queda da natalidade e o envelhecimento da populao nos pases ricos

> os consequentes fluxos migratrios

> a alterao radical das estruturas familiares, a urbanizao

Aspectos a analisar no ambiente demogrfico:> a dimenso e estrutura etria da populao

> taxa de natalidade, mortalidade e matrimnio

> estruturas familiares, tnicas e religiosas

> nvel de instruo

> avaliao da disperso geogrfica e dos fluxos migratrios

F A C T O R E S S C I O - C U L T U R A I S

A sociedade em que vivemos perfila as crenas bsicas, os valores e as normas sociais pelas quais nos regemos.Cada cidado molda-se, inconscientemente, sociedade em que vive, o que condiciona a relao consigomesmo, com a sociedade, com a natureza e o universo. Perceber o ambiente scio-cultural em que pretendeactuar condio essencial para sobreviver no mercado.No obstante a coexistncia de sociedades com culturas distintas, se no mesmo antagnicas, vive-se actualmenteuma crescente uniformizao dos estilos de vida. Outra tendncia a lembrar ser a crescente onda de consumismo

e satisfao imediata, nas sociedades onde as necessidades bsicas j foram preenchidas.Alguns factores a analisar so:

> Nveis de rendimento

> Mobilidade na pirmide social

> Padres de consumo

> Mudanas no estilo de vida

>Atitudes relativamente ao trabalho e lazer

> Movimentos de defesa do consumidor

> Movimentos ambientalistas

> Movimentos de defesa das minorias



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F A C T O R E S E C O N M I C O S

A flexibilizao e liberalizao dos mercados, a nvel interno e nas relaes com o exterior, imprimem um dinamismojamais vivido nas economias. As prprias exigncias dos mercados desenvolvidos e o maior grau de sofisticaodos agentes econmicos torna as anlises econmicas essenciais.Entre as foras econmicas mais relevantes encontram-se o progressivo impacto da globalizao da economiana acrescida concorrncia internacional, na deslocalizao para pases ou destinos emergentes.Os principais aspectos a analisar no ambiente econmico so:

> Produto interno bruto

> Conjuntura

> Taxas de juro

> Liquidez da economia

> Inflao

> Desemprego

> Rendimento disponvel> Investimento

> Custo da mo de obra

F A C T O R E S P O L T I C O - L E G A I S

As evolues no ambiente poltico-legal afectam directamente a empresa, introduzindo:> ameaas: por exemplo, restries publicidade

> oportunidades: por exemplo, a privatizao de um servio pblico

Algumas das mais recentes tendncias observadas na sociedade apontam para uma desregulao progressivae uma menor interveno do Estado, contrabalanada pelo desenvolvimento de normas e legislao provenientesda Unio Europeia.Factores Poltico-legais a analisar:

> Legislao concorrencial

> Legislao de proteco do ambiente

> Poltica fiscal

> Regulamentao do comrcio internacional

> Legislao do trabalho

> Estabilidade poltica> Poltica econmica do governo

> Programas de apoio s empresas

> Regulamentao e poltica das autarquias: horrios de abertura, construo de mercados, poltica de investimento



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F A C T O R E S A M B I E N T A I S

Assiste-se a um percurso acelerado e acidentado da humanidade e do meio que a suporta, o que conduz crescente preocupao com questes ambientais.

A concentrao e mobilidade das pessoas determina problemas de ordem ambiental e de preservao danatureza. O turismo, como fenmeno que desloca importantes massas humanas, deve ser correctamenteequacionado.

A actividade empresarial no turismo encontra-se dependente de um territrio preservado. O desequilbrio entrea explorao dos potenciais e a preservao de uma regio pode ter implicaes nefastas nos negcios, se nohouver o respeito pela natureza. Actualmente, presenciamos a multiplicao de movimentos de defesa danatureza, bem como o crescimento da procura de locais preservados. Assim, objectivos de curto prazo colocamem questo a atractividade da regio em que se opera, bem como a continuidade do negcio, a mdio e longoprazos.

Analise as condicionantes legais e sociais, no que se refere:

> preservao do ambiente> escassez das matrias primas

> ao aumento do custos de energia

> ao aumento dos nveis de contaminao

F A C T O R E S T E C N O L G I C O S

As necessidades do nosso tempo exigem novas formas de actuao que sejam compatveis com a era doconhecimento, informao, globalizao e novas tecnologias, em que a ambiguidade, complexidade e incertezase manifestam de forma crescente. Os hbitos e costumes evoluem em funo da revoluo tecnolgica. Uma

nova tecnologia pode criar, desenvolver e/ou anular um mercado.Factores a analisar:

> novas descobertas e desenvolvimentos

>velocidade de transferncia tecnolgica

> taxas de obsolescncia

> polticas de qualidade

> certificaes de qualidade

> apoios investigao

> esforo governamental e das empresas para o desenvolvimento tecnolgico

> ANLISE DA MICRO-ENVOLVENTE Aps uma anlise macro envolvente surge a necessidade de caracterizar o ambiente competitivo em que aempresa opera. A descrio do mercado na sua evoluo recente e, fundamentalmente, nas suas perspectivas



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de desenvolvimento futuro, constitui uma das seces mais importantes para conferir credibilidade a umplano de negcio. Nesta seco, devemos demonstrar que a actividade do turismo em que operamos atractivae as perspectivas apresentadas do volume de negcios so realistas.Os principais elementos que integram o ambiente competitivo de qualquer empresa so:

> Clientes: os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pela actividade turstica

> Concorrentes: os competidores actuais e potenciais, bem como os produtos substitutos que satisfazem as mesmas

necessidades de mercado

> Fornecedores: agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos necessrios ao desenvolvimento da actividade

Nesta seco, propomos a utilizao do modelo das 5 foras de Porter. Este modelo permite apurar a rentabilidadeestrutural dos sectores e, consequentemente, medir a sua atractividade. De acordo com as regras da suaaplicao, a atractividade, a longo prazo, de uma indstria resulta da aco conjunta de cinco factores:

> 1. PODER NEGOCIAL DOS CLIENTESquanto maior a capacidade dos clientes para influenciar os termos em que os produtos ou servios so adquiridos,maior o poder negocial dos mesmos e menor a rentabilidade estrutural do negcio

> 2. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTESquanto mais intensa for a competio entre as empresas a operar no sector, menor a rentabilidade estruturaldo negcio

> 3. POTENCIAL DE NOVAS ENTRADAS

quanto maior for a possibilidade de novas empresas passarem a competir no sector, menor ser a rentabilidadeestrutural do negcio

> 4. PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOSquanto maior for o nmero de bens ou servios alternativos satisfao das mesmas necessidades, maior sera presso dos produtos/servios substitutos e, consequentemente, menor a rentabilidade estrutural do negcio

> 5. PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORESquanto maior for a capacidade dos fornecedores para influenciar os termos em que os produtos ou servios so

vendidos, maior o poder negocial dos mesmos e menor a rentabilidade estrutural do negcio



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Fon t e:Port er, Micha el E. (1980) Com pet it ive St ra t egy, Nova I orque: T he Free Press, p. 4

Nas pginas seguintes fornecemos os elementos necessrios construo deste modelo.

P O D E R D O S C L I E N T E S

Os clientes podem afectar a atractividade de um sector, nomeadamente, atravs da imposio de preos de

compra, de prazos de pagamento ou caractersticas do produto/servio. Por exemplo, os hipermercados detmum elevado poder negocial sobre os seus fornecedores, o qual se traduz na imposio de baixos preos deaquisio, prazos de pagamento dilatados, entregas atempadas e frequentes. Esta situao tem contribudopara a deteriorao da situao econmico-financeira de muitos produtores menos eficientes.Para responder ao objectivo do modelo de Porter, em geral, e desta seco, em particular, deve estruturar a anlisedesta fora de acordo com trs pontos chave:

> 1. CARACTERIZAO E SEGMENTAO DO MERCADO> Tal como j foi referido, este modelo deve ser aplicado ao(s) segmento(s) em que operamos, sendo necessrio proceder

determinao do(s) mesmo(s)>A segmentao consiste em classificar o mercado total de um produto ou servio em subconjuntos homogneos de clientes,

em que cada subconjunto constitui um segmento


Rivalidadeentre

concorrentesactuais

Poder negocialdos fornecedores

Poder negocialdos clientes

Presso de produtossubstitutos

Potencialde novas entradas

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

I M P O R T A N T E >A anlise no deve ser esttica, deve prever a configurao das cinco foras no futuro

>A aplicao deste modelo deve ser efectuada no segmento ou nicho de mercadoem que operamos e no no sector geral em que se integra a nossa empresa


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>A segmentao crucial na avaliao que o empresrio faz do mercado e das estratgias que define paranele actuar. Ao dividirmos o mercado mais fcil quantific-lo e orientar de forma eficaz as estrat-gias de marketing mix. Assim, um segmento de mercado deve ser trabalhvel, quantificado e per-mitir caracterizar eficazmente o publico alvo

A caracterizao dos segmentos identificados deve ser efectuada de acordo com os factores relevantes para omercado em causa, sendo os mais usuais apontados de seguida:

> Caractersticas do pblico-alvo: idade, sexo, raa, religio, dimenso do agregado familiar, localizao, grau de concentra-

o e verticalizao, estrato social, nvel de rendimento, estilo de vida, nacionalidade

> Caractersticas da compra ou utilizao: dimenso da compra, lealdade marca, custos de mudana, finalidade de uso,

comportamento de compra, grau de implicao da compra no poder aquisitivo, critrios de escolha, disponibilidade de

fornecedores alternativos, entre outros

> Necessidades e preferncias: desejos, referncias sociais, percepes e preferncias de preos, marcas, qualidade,

entre outras

> 2.AVALIAO DO MERCADOAs estratgias de mercado sero direccionadas ao segmento em que actuamos. Assim, estes devem sercaracterizados qualitativa e quantitativamente. Se no tiver ideia da dimenso e potencial de crescimentodo(s) segmento(s) alvo(s), ento as vendas apresentadas no tm uma base slida. Identifique, nesta fase,quais dos segmentos atrs identificados constituem o seu mercado- alvo. Relativamente a estes, enriquea acaracterizao dos mesmos com:

> a sua quantificao

> a previso da taxa de crescimento> a previso de alteraes esperadas no que respeita sua estrutura

> a identificao das variveis preponderantes para a deciso de compra

> 3.ANLISE DO PODER NEGOCIAL DOS CLIENTESNeste momento, tem todas as informaes necessrias para aferir o poder negocial dos clientes do sector emque actua. Efectue esta anlise apenas para os segmentos alvo.

A atractividade do sector tender a ser menor, quanto maior tende a ser o poder negocial dos clientes, situaoque ocorre quando:

>A indstria cliente dominada por poucas empresas> Os produtos/servios adquiridos tm um peso elevado nas compras totais da indstria cliente

> Os produtos/ servios adquiridos so indiferenciados

> Os clientes esto em condies de integrar verticalmente a montante



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O modelo de Porter permitir-lhe- detectar oportunidades de desenvolvimento de novos produtos, de introduode novas caractersticas nos produtos existentes, de mudanas de preo, de alterao de canais de distribuio,de alterao de canais de comunicao ou de qualquer outro elemento do marketing mix, em suma, definirestratgias orientadas para o segmento em que actua.

R I V A L I D A D E C O N C O R R E N C I A L

Compreender os clientes j no suficiente. A globalizao, tem sido responsvel pela intensificao daconcorrncia, tanto a nvel nacional como internacional. A concorrncia duma empresa constituda peloconjunto de actores que satisfazem os mesmos clientes e as mesmas necessidades atravs de ofertassemelhantes.

A recolha e tratamento de informaes sobre os concorrentes tem trs objectivos:> estabelecer, no curto prazo, uma comparao sistemtica dos principais indicadores comuns de desempenho econmico,

como as vendas, os custos e os resultados

> aumentar, a mdio prazo, o grau de fiabilidade das previses sobre o comportamento futuro dos concorrentes> antecipar futuros movimentos e reaces do tecido concorrencial afim de re-adequar o posicionamento estratgico,

aproveitando as limitaes e/ou evitando os pontos fortes da concorrncia

No modelo de Porter, o estudo da concorrncia completado com a anlise dos produtos substitutos e dasbarreiras entrada.Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da actividade do turismo,esta seco dever dividir-se em dois grandes pontos:

> 1. CARACTERIZAO DA CONCORRNCIAA caracterizao da concorrncia deve contemplar os seguintes pontos:> Descrio geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterizao global do sector no que concerne ao

nmero de concorrentes existentes, estrutura existente (i.e., fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo

de segmentos em que operam

> Identificao e caracterizao dos principais concorrentes: Identifique os principais concorrentes; procure caracteriz-los

de acordo com os seguintes factores: a dimenso e o desempenho histrico (anlise dos indicadores), a posio e o mpeto

estratgico, os objectivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reaco da concorrncia

> 2.ANLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIALPara analisar a rivalidade concorrencial no suficiente a monitorizao do comportamento dos actuaisconcorrentes. importante tentar prever a concorrncia potencial. Quando se sabe de antemo quando ecomo novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fcil erigir barreiras sua entrada.



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A rivalidade entre os concorrentes mais intensa quando:> Existe um elevado nmero de concorrentes ou todos tm dimenses semelhantes

> O crescimento de mercado reduzido

> Os custos fixos so elevados

> Os produtos/servios so indiferenciados e os custos de mudana so reduzidos

> Existe tendncia para a concentrao do sector

A M E A A D E P R O D U T O S S U B S T I T U T O S

A anlise da concorrncia deve ser entendida num sentido lato, por forma a obter uma perspectivaalargada da dinmica competitiva do mercado. As empresas devem, tambm, estar atentas aos concorrenteslatentes que podem oferecer ao mercado novos produtos ou novas formas de satisfazer as mesmasnecessidades.

Assim, e como j foi referido, a anlise dos produtos substitutos que concorrem satisfao das mesmas

necessidades, constitui um complemento anlise concorrencial.O objectivo desta anlise saber em que medida os actuais e potenciais substitutos podem influenciar o preo,tornar o produto oferecido obsoleto, alterar o valor percebido do produto da empresa ou ser complementar deoutros produtos.

A rentabilidade estrutural do sector ser afectada quanto maior for o nmero de produtos ou servios alternativospara a satisfao das mesmas necessidades.Numa primeira fase, procure caracterizar a concorrncia num sentido lato. O objectivo identificar os produtossubstitutos actuais e potenciais, por forma a poder planear a sua estratgia de actuao. Deve ter em consideraoque a substituio pode ser integral, caso em que o seu produto se torna obsoleto, ou parcial, caso em que um

produto serve de substituto em situaes especiais.Avalie o grau de presso dos produtos substitutos. Este geralmente maior:

> quanto maior o nmero de produtos que competem pela satisfao da mesma necessidade

> quando existe uma forte probabilidade do produto substituto tornar o nosso produto suprfluo

> se o crescimento do mercado for reduzido

> se os custos de mudana forem reduzidos

P O T E N C I A L D E N O V A S E N T R A D A S / B A R R E I R A S E N T R A D A

Como j foi referido, no basta a anlise dos concorrentes actuais necessrio tentar prever a concorrncia

potencial, na medida em que a entrada de novos concorrentes:> tem impacto na rentabilidade estrutural do sector

> influencia as estratgias a definir pela empresa



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O potencial de novas entradas depende do nvel das barreiras entrada e da expectativa de retaliao por partedas empresas existentes.

A entrada de novos concorrentes pode reduzir a rentabilidade de um negcio, nos casos em que o aumento daoferta provoca guerras de preo e, consequente, o aumento de rivalidade pela conquista de quota de mercado.

Algumas das fontes que constituem barreiras entradas so:> as economias de escala

> a diferenciao do produto

> a envergadura do investimento inicial

> a legislao, regulamentos e incentivos governamentais

> o acesso a canais de distribuio

> as perspectivas de retaliao

> as vantagens de custo independentes da dimenso

P O D E R D O S F O R N E C E D O R E SPara obter o quadro global do ambiente competitivo, de acordo com o modelo de Porter, temos ainda deperceber o tipo de influncia exercida pelos fornecedores no nosso negcio. Esta pode ser significativa, comoo demonstrou, na histria recente, o petrleo e o impacto das flutuaes do seu preo na economia mundial.Factores como preo, condies de pagamento, condies de entrega, qualidade do produto ou servio oferecido,tipo de relaes estabelecidas, escassez de matrias-primas podem constituir vantagens competitivas deuma empresa.Na apresentao desta seco, proceda s seguintes anlises:

> 1. CARACTERIZAO DOS FORNECEDORESAnalise a totalidade dos recursos necessrios actividade da empresa, pois importante manter uma perspectivaalargada dos mercados a montante da indstria. Deste modo, inclua nesta caracterizao no s fornecedoresde produtos, mas tambm de inputs financeiros, tecnolgicos e humanos, cujo poder negocial pode serbastante elevado.Uma vez divididos, de acordo com o tipo de input, procure caracterizar cada um dos grupos de fornecedores,tendo em conta variveis como: a estrutura do mercado fornecedor (concentrada, fragmentada e dominada porpoucas empresas), a sua dimenso, a forma como actuam, o tipo de produto/servio que oferecem (indiferenciadoou no), entre outras.

> 2.AVALIAO DO PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORESOs fornecedores influenciam a rentabilidade da actividade do turismo atravs das suas polticas de preo de

venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos.



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O poder dos fornecedores ser elevado se:> a indstria fornecedora for dominada por poucas empresas e o seu grau de concentrao for superior ao da indstria cliente

> a indstria fornecedora no enfrentar a presso de produtos substitutos

> os custos de mudana entre fornecedores forem elevados ou os produtos oferecidos forem diferenciados

> os produtos fornecidos forem relevantes para o negcio dos clientes

> a marca for importante

> houver ameaa do fornecedor integrar a jusante

> FACTORES CRTICOS DE SUCESSOO sucesso de uma empresa est dependente da forma como orienta as suas competncias centrais parasatisfazer os factores crticos de sucesso da actividade do turismo (FCS). Estes constituem as variveis que mais

valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor.Com base na anlise de clientes efectuada no modelo de Porter, procure identificar os FCS. Como diferentes

segmentos de mercado apresentam caractersticas competitivas distintas, as empresas devem apurar os FCSnos principais segmentos de actuao.

> OPORTUNIDADES E AMEAASA evoluo do meio envolvente reflecte-se continuamente em novas tendncias que representam oportunidadesou ameaas para as empresas. A anlise de oportunidades e ameaas externas realiza-se para poder, no casode possveis futuras oportunidades, identific-las e explor-las no momento oportuno e, no caso de possveisameaas, identific-las e adoptar medidas de resposta para se proteger ou para as enfrentar.

A descrio das oportunidades e ameaas constitui um resumo da anlise externa efectuada. Procure

identificar as oportunidades e ameaas sua actividade no turismo, nomeadamente as que pretende aproveitarou minimizar com os investimentos propostos neste plano de negcio.Com esta seco, encontra-se finalizada a anlise externa, dispondo a empresa de toda a informao necessriapara repensar a sua estratgia afim de alinh-la com as expectativas de mercado.



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xistem trs elementos vitais que garantem o xito de umnegcio: as oportunidades, o empreendedor e a gesto dosrecursos de que se dispe.

Aps ter identificado todas as condicionantes externas,deve demonstrar que tem capacidade para concretizar oinvestimento proposto. Com este captulo, o Plano deNegcio entra na descrio do projecto propriamente dito.

Antes de mais, convm deixar bem claro ao financiador quais so as metas

e objectivos, sendo que deveremos posteriormente descrever a estratgiaque pretendemos utilizar para alcanar esses objectivos e quais os recursos(fsicos, humanos, materiais) que esta estratgia ir necessitar para seraplicada.Estes passos so fundamentais para a construo dos denominados planosestratgicos e operacionais. Uma vez formulados, estes sero apenas vlidosquando expressos em nmeros. A vertente financeira do plano de negciocontempla as projeces econmico-financeiras e respectivos pressupostos,bem como a anlise da rentabilidade.

Metas e Objectivos, como alcan-los?> Defina a estratgia deMarketing-Mix

> Identifique os recursos necessrios implementao da estratgia

> Expresse em nmeros os seus planos estratgicos e operacionais


pgina 28 ndice





Eapresentao

do negcio

49 P l a n o d e N e g c i o s > apresentao do negcio


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Para concluir o plano de negcio, ainda necessrio avaliar o impacto do projecto apresentado. Pretende-sesensibilizar o analista, ilustrando o efeito deste projecto na restante actividade da empresa, na actividade dosrestantes intervenientes do ambiente competitivo (fornecedores, clientes) ou mesmo na micro-economia daregio (criao de emprego, substituio de fornecedores estrangeiros, captao de mais visitantes, angariaode mais negcio/capital).

> OBJECTIVOSOs objectivos de uma empresa constituem uma natural extenso da sua misso, devendo ser concretos afim decumprir com a sua principal funo: nortear a actividade da empresa. Estes objectivos devem constituir a razode ser da apresentao do plano de negcio.Qualquer objectivo empresarial deve apresentar as seguintes caractersticas-chave:

> Poder ser quantificado e medido

> Explicitar o timingpara a sua realizao

> Indicar claramente quem so as pessoas e equipas encarregues de atingir a meta proposta

Os objectivos podem ser quantitativos ou qualitativos, devendo complementar-se os primeiros com os segundos,por forma a proporcionar uma viso mais integrada dos interesses a longo prazo.De uma forma geral, os objectivos podem estar relacionados com sete categorias distintas de factores:

1. Rentabilidade: indicadores econmico-financeiros

2. Posio no mercado: quota de mercado e volume de vendas

3. Inovao: desenvolvimento de novos produtos ou conceitos

4. Desempenho e atitude laboral: nvel de desempenho dos trabalhadores

5. Produtividade: nvel de eficincia operacional6. Recursos: natureza, quantidade e qualidade dos recursos necessrios

7. Responsabilidade pblica: responsabilidade da empresa para com clientes e comunidades

Uma vez seleccionados os objectivos a adoptar, torna-se necessrio escolher um ou vrios indicadores quepermitam avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo e assegurar que so consistentes entre si.

> ESTRATGIA DE MARKETING MIXUma vez seleccionados os objectivos da organizao, necessrio delinear uma estratgia empresarial para os

alcanar. Pretende-se que este plano estratgico seja o fio condutor da actividade da empresa.Deve, ento, apresentar e determinar, com base nas diferentes anlises ao mercado efectuadas, nos factorescrticos de sucesso e nas oportunidades e ameaas identificadas, quais as opes estratgicas a adoptar paraatingir os objectivos definidos.

50 P l a n o d e N e g c i o s > apresentao do negcio


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Para esse efeito, este captulo dever apresentar qual a nossa proposta de valor ao mercado. Esta , em termosrelativos, definida como o benefcio oferecido menos o preo cobrado. Esta definio encoraja a pensarno benefcio real, em sentido lato, e no s nos aspectos tangveis. Por exemplo, uma cadeia de fast-foodinternaci

Plano Negocios 2003

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