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DIEGO DALL AGNOL

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA

DE PRODUTOS ALIMENTCIOS

Trabalho de concluso de Estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas Gesto da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2009

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Meus agradecimentos Deus, minha famlia e meu amor, Scheila, que colaboraram para o desenvolvimento e concluso de mais esta etapa em minha vida, principalmente pela compreenso dos momentos difceis e de falta de tempo disponvel para confraternizaes. Agradeo ao Professor Edemir pela colaborao na elaborao do trabalho e a pr-incubadora de empresas a Univali, pelo espao e materiais disponveis para auxlio no trabalho e, aos vrios reais que deixei de ganhar com investimentos em aes para realizar a concluso deste trabalho.

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Disse-lhe Tom: Senhor, no sabemos para aonde vais; como podemos saber o caminho? Respondeu Jesus: Eu sou o caminho, a verdade e a vida. Ningum vem ao Pai , a no ser por mim.

Jesus Cristo (Bblia, Jo 14.5-6).

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EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio Diego Dall Agnol

b) rea de estgio Administrao Geral

c) Supervisor de campo Ovdio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

d) Orientador de estgio Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo Social Universidade do Vale do Itaja Pr-incubadora de Empresas - Univali

b) Endereo Rua Uruguai n 586 Centro Itaja - SC Bloco 29 4 andar

c) Setor de desenvolvimento do estgio Pr-incubadora de empresas Univali

d) Durao do Estgio 240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo Ovdio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr Coordenador do MEU

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

A distribuio uma das atividades essenciais economia de qualquer nao e a entrada de novos produtos no mercado depende de uma distribuio eficiente e fiel, logo, este trabalho tratou-se de um estudo para a elaborao de um plano de negcios que visou a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios para a regio de Balnerio Cambori. A pesquisa do estudo teve como objetivo geral elaborar um plano de negcios para viabilizar a abertura da abba distribuidora de Produtos para o varejo, como supermercados, pet shops, mercearias, padarias, entre outros. Os objetivos especficos: Identificar o pblico alvo no litoral catarinense e elaborar um plano de negcios para uma distribuidora de alimentos foram plenamente atendidos. O mtodo utilizado para a aplicao da pesquisa foi qualitativo com aporte quantitativo, este ltimo, por meio do auxlio do software Como elaborar planos de negcios do SEBRAE. Os dados coletados com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes foram analisados e relacionados com fundamentos tericos, resultando em informaes relevantes para o negcio. A viabilidade do empreendimento foi considerada satisfatria por apresentar estimativa de rentabilidade condizente com o mercado e retorno sobre o investimento de dois anos. Deste modo, porm, o sucesso da empresa depender tanto de aes futuras que devero ser executadas pelo empreendedor, quanto da dedicao e empenho ao negcio.

PALAVRAS-CHAVE: Distribuidora, Plano de Negcios, Viabilidade, Rentabilidade.

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LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 - Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo...................................................................... 19

Figura 1 - Processo de planejamento estratgico de negcios........... 32Figura 2 - Fatos que influenciam a estratgia de marketing da

empresa............................................................................... 36

Figura 3 - Os quatro PS do mix de marketing...................................... 37Figura 4 - Fatores que afetam as decises de preo.......................... 40Figura 5 - Processo e ferramentas de Planejamento operacional....... 44Figura 6 - A funo de recursos Humanos e as funes

componentes....................................................................... 46

Figura 7 - Pgina Software Plano de Negcios do SEBRAE-MG....... 57Figura 8 - Software Plano de Negcios, SEBRAE-MG........................ 58Figura 9 - Centro de distribuio.......................................................... 61Quadro 2 - Classificao do porte das empresas.................................. 63Figura 10 - Fluxo da mercadoria do fornecedor at o cliente................ 64Figura 11 - Modelo do MEU................................................................... 69

Figura 12 - Vista area de Balnerio Cambori..................................... 74Figura 13 - Nmero de distribuidoras em Balnerio Cambori.............. 75Figura 14 - Como elaborar um Plano de Negcio................................. 76Figura 15 - Dados do Empreendimento................................................. 78Quadro 3 - Quantidade estimada de venda e estoque de produtos...... 82Figura 16 - Listagem de produtos oferecidos........................................ 83

Figura 17 - Logotipo e marca da empresa............................................. 92Figura 18 - Localizao do Negcio...................................................... 93Figura 19 - Layout do empreendimento................................................. 94Figura 20 - Processo de Estocagem...................................................... 96Figura 21 - Estimativa de Investimento Total (invivel)......................... 99Figura 22 - Indicadores de Viabilidade (Invivel)................................... 99Figura 23 - Estimativa de Investimento Total (vivel)............................ 100

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Figura 24 - Indicadores de Viabilidade (vivel)...................................... 101Figura 25 - Estimativa dos Custos de Comercializao........................ 101

Figura 26 - Demonstrativo de Resultados............................................. 104 Figura 27 - Indicadores de Viabilidade.................................................. 105

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade 25

Tabela 2 - Estrutura da anlise S.W.O.T.............................................. 43Tabela 3 - Balano Patrimonial............................................................. 50Tabela 4 - Demonstrativo de Resultados do exerccio......................... 51

Tabela 5 - Alquotas referentes ao Regime Normal Presumido........... 80

Tabela 6 - Alquotas referentes ao Simples Nacional........................... 81Tabela 7 - Estimativa de Custos Fixos mensais e pr-operacionais.... 82

Tabela 8 - Descrio de fornecedores.................................................. 89Tabela 9 - Anlise SWOT da abba distribuidora.................................. 91Tabela 10 - Necessidade de pessoal..................................................... 97

Tabela 11 - Estimativa de investimentos fixos........................................ 98

Tabela 12 - Estimativa do Custo com Mercadorias Vendidas................ 101Tabela 13 - Estimativa do Faturamento Mensal..................................... 102

Tabela 14 - Estimativa dos Custos com Mo de Obra........................... 103Tabela 15 - Estimativa do Custo com Depreciao................................ 103Tabela 16 - Estimativa dos Custos Fixos Mensais................................. 104

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SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................... 12 1.1 Problema de Pesquisa............................................................................. 13

1.2 Objetivos gerais e especficos................................................................ 14 1.3 Aspectos Metodolgicos......................................................................... 15 1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio....................................................... 15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 16 1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados.................................... 17

1.3.4 Tratamento e anlise de dados.................................................................. 17

2 FUNDAMENTAO TERICA................................................................. 19 2.1 Breve contexto da administrao........................................................... 19 2.1.1 rea de Produo...................................................................................... 20 2.1.2 rea Financeira.......................................................................................... 21 2.1.3 rea de Marketing...................................................................................... 21 2.1.4 rea de Recursos Humanos...................................................................... 22 2.2 Empreendedorismo.................................................................................. 23

2.2.1 Empreendedorismo no Brasil..................................................................... 24

2.2.2 Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo)......................................... 26 2.2.3 Diferenciando idias de oportunidades...................................................... 27

2.2.4 Empresas familiares empreendedoras....................................................... 28

2.3 Planos de negcio.................................................................................... 29 2.3.1 Estrutura do plano de negcio................................................................... 30 2.3.2 Plano de marketing.................................................................................... 35 2.3.3 Anlise S.W.O.T......................................................................................... 43 2.3.4 Plano operacional....................................................................................... 43

2.3.5 Plano Financeiro........................................................................................ 47

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2.4 Softwares Plano de Negcios................................................................. 55 2.5 Produo de Alimentos........................................................................... 59

2.6 Conceituao de Empresa / Organizao.............................................. 60 2.6.1 Enquadramento e Regime Tributrio......................................................... 62 2.6.2 Distribuidora de Alimentos......................................................................... 64

3 PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTCIOS................................. 67 3.1 Caracterizao da Organizao.............................................................. 68 3.1.1 Incubadora Social e Tecnolgica............................................................... 71 3.2 Localizao do Empreendimento Balnerio Cambori..................... 75 3.3 Consideraes sobre o Plano de Negcios da abba distribuidora.... 76 3.3.1 Sumrio Executivo e a Empresa................................................................ 77 3.3.2 Plano de Marketing.................................................................................... 82

3.3.3 Plano Operacional...................................................................................... 92 3.3.4 Plano Financeiro........................................................................................ 98

4 CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 107 5 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... 109 APENDICES........................................................................................................... 114

Roteiro de entrevista............................................................................................... 114

Planilhas Excel....................................................................................................... 115

Plano de Negcios abba distribuidora Ltda SEBRAE-MG.................................. 117 ANEXOS................................................................................................................. 139 Conveno Coletiva de Trabalho 2007/2008 SINCADI PARTE....................... 141 Exemplos de produtos a serem comercializados................................................... 145

DECLARAO DE DESEMPENHO...................................................................... 147 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS.................................................................. 148

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1 INTRODUO

O cenrio mundial aponta para uma economia baseada no conhecimento, onde a gesto do capital intelectual passou a ser o foco da nova competitividade entre empresas e a informao gil e instantnea, sendo objeto de vantagem competitiva, provoca profundas mudanas nas empresas e no meio social. Essas mudanas exigem respostas mais rpidas e eficazes, configurando um cenrio de crescimento e instabilidade para empresas no mundo.

O cenrio atual brasileiro tambm exige mudanas. Vindo de uma economia onde a inflao oscilava com freqncia, as empresas tinham oportunidades de altos ganhos com investimentos. Atualmente, devido ao alto grau de especializao e a margem de contribuio cada vez menor, as empresas precisam inovar para sobreviver.

Outro fator importante est relacionado com o avano na economia pelo qual o pas passa. Dar maior ateno s atividades principais primordial para a especializao das empresas e, direcionar o mercado e atender demanda da regio em que se atua, deve ser o foco principal de empresas que surgem para ganhar participao no mercado.

Tambm, as empresas distribuidoras precisam estar atentas s novas oportunidades, pois estas surgem esporadicamente, e a comercializao de novos produtos em uma nova rea de atuao deve ser um propsito para aumentar a potencialidade de suas vendas.

Diante disso, a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios na regio litornea de Santa Catarina pode ser vivel, tanto para clientes que procuram novidades, como para a nova empresa que demanda vendas em potencial por meio da colocao de novos produtos no mercado.

O mercado mostra-se favorvel para a entrada de novas distribuidoras de produtos no comercializados em Santa Catarina, no entanto, vale ressaltar que, segundo o Departamento Nacional de Registro do Comrcio, de um total de 490.538 empresas constitudas no ano de 2005, 119.526 foram extintas, ou 24,37% do total das empresas em implantao no pas, (DNRC, 2005). Portanto, num cenrio

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competitivo como o atual, no h mais espao para amadorismo, incapacidade e despreparao de empresas na realizao de suas atividades.

Antes de iniciar uma nova empresa, o empreendedor deve elaborar um plano de negcio. Portanto, o Plano de Negcios um documento que pode indicar ao empreendedor se o negcio tem potencial de sucesso ou pode evidenciar que ele invivel (DOLABELLA, 1999). Dessa forma, o plano de negcios foi desenvolvido nas instalaes da Pr-incubadora de Empresas Univali, que auxiliou diretamente na sua elaborao.

A regio Litornea de Santa Catarina recebe uma grande quantidade de turistas no decorrer do ano, com aumento exponencial na temporada, que acarreta para a regio maior movimentao financeira e, por conseqncia, um aumento no consumo de produtos alimentcios. Assim, a distribuio de produtos como, erva-mate, doces de frutas, vinhos e rao para animais domsticos torna-se possvel, pois, alm da populao residente e a grande populao turstica na temporada, os produtos em questo so novos para a regio, com demanda reprimida de produtos de maior qualidade, como a erva-mate proveniente do Rio Grande do Sul.

Tendo em vista que a economia local est em expanso, acredita-se que existe uma grande oportunidade para a implantao de uma distribuidora na regio descrita acima, podendo trazer retorno financeiro para a rea local e para o empreendedor.

1.1 Problema de pesquisa

Por meio da elaborao de um plano de negcio, o empreendedor tem as respostas para saber se o empreendimento idealizado tem probabilidade de sucesso. Com a concluso do presente trabalho, busca-se descobrir se vivel a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios no Litoral Catarinense. Portanto, por meio da elaborao do plano de negcios, procura-se entender:

Quais fatores determinam o sucesso de um empreendimento identificado por meio de um plano de negcios para a abba distribuidora de produtos alimentcios no litoral catarinense?

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Um problema de pesquisa, segundo Roesch (2005), uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a identificao de oportunidades no percebidas, logo, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de se conhecer o mercado de atuao para a distribuio desses produtos no estado de Santa Catarina. O acadmico julga necessria a elaborao do plano de negcios para descrever os objetivos e os respectivos passos para implantar e formalizar a empresa, justificando, dessa forma, a viabilidade do negcio escolhido.

Alm da importncia para o acadmico vivenciar na prtica os conhecimentos desenvolvidos durante o curso de Administrao, relevante a viabilidade do negcio para que o acadmico possa implantar a empresa e, este trabalho poder contribuir para o conhecimento de futuros empreendedores da universidade.

Este plano de negcios nico, pois no foi constatado na Universidade do Vale do Itaja trabalho algum que viabilizasse um plano de negcios para a abertura de uma distribuidora de produtos alimentcios como, erva-mate, doces de frutas, vinhos e rao para animais domsticos nas regies citadas.

Quanto viabilidade, o trabalho torna-se possvel porque o acadmico dispe de recursos financeiros, tempo para o estudo e experincia no ramo, pois, j trabalhou quatro anos na rea de distribuio e gesto de compras de produtos de gnero alimentcio, alm de acesso a bibliografias necessrias em livros, sites especficos da rea e a possveis clientes por meio de pesquisa de mercado, para o desenvolvimento do projeto.

1.2 Objetivos gerais e especficos

Conforme Roesch (2005, p. 96), O objetivo geral define o propsito do trabalho. Portanto, o presente trabalho tem como propsito a elaborao de um plano de negcios para implantar uma distribuidora de produtos alimentcios no litoral catarinense.

Proposto o objetivo geral acima descrito, Roesch (2005), comenta que os objetivos especficos apontam o modo como ser atingido um objetivo geral, logo, so definidos os seguintes objetivos especficos:

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Realizar entrevistas com alguns fornecedores e proprietrios de distribuidoras.

Identificar informaes de marketing, operacionais e financeiras sobre distribuidoras.

Elaborar um plano de negcios para uma distribuidora de alimentos.

1.3 Aspectos metodolgicos

O acadmico apresenta a seguir os aspectos metodolgicos do trabalho usados para a conceituao deste estudo. Assim, a metodologia descreve mtodos e tcnicas de pesquisa que so utilizados na coleta de dados, justificando a caracterizao do trabalho, contexto e participantes, instrumentos e procedimentos de coleta de dados e o tratamento desses dados. Tais elementos apresentados so da metodologia cientfica e, segundo Richardson (1999, p. 70), [...] mtodo em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemticos para a descrio e explicao de fenmenos.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

O presente trabalho caracteriza-se dentro da tipologia de proposio de planos. Foi elaborado um plano de negcios para apresentar e definir os passos para a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios.

Roesch (2005) comenta que a proposio de plano um tipo de consultoria em servio especializado que foca em solucionar problemas previamente identificados, com apresentao de proposta de planos ou sistemas.

Focado na proposio de planos, a primeira parte do trabalho envolveu um estudo de caso, onde foram apresentadas solues para problemas j diagnosticados, que trouxe respostas s indagaes descritas no problema de pesquisa, e em seguida foi proposto o plano de negcio para a implantao da empresa.

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A elaborao desse trabalho foi de cunho qualitativo, sustentado com informaes complementares de caractersticas quantitativas, por meio do software COMO ELABORAR PLANO DE NEGCIOS e, com estratgia de estudo de caso por meio de levantamento, sendo esta uma forma de abordagem mais apropriada para este tipo de projeto, que visa melhorar a efetividade do plano final de negcios. Qualitativa pela natureza de um plano de negcio exploratrio, onde, dados primrios e secundrios conseguidos no mercado e por pesquisas bibliogrficas, so necessrios para a interpretao das informaes do ambiente de negcios.

Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como, metodologia de pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights e compreenso do contexto do problema. O mesmo autor informa que a pesquisa qualitativa foca em alcanar compreenso das razes e motivaes subjacentes, que envolve um nmero mnimo de casos, sendo que a coleta de dados no estruturada e a anlise dos dados realizada por meio da avaliao de contedo.

J os aspectos quantitativos foram empregados na anlise dos clientes potenciais, de fornecedores, e pesquisa de mercado, sendo dados de natureza descritiva, foram mensurados por software de plano de negcios do SEBRAE-MG.

A abordagem quantitativa, conforme Malhotra (2001), busca quantificar os dados e generalizar os resultados da amostra proposta para a populao-alvo, que envolve um grande nmero de casos que normalmente so representativos. A pesquisa foi estruturada por meio da anlise de dados feita com modelagem estatstica.

1.3.2 Contexto e participantes

Os participantes desta pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista (ver apndice) foram supermercados, mercearias, panificadoras, pessoas e organizaes que esto direta ou indiretamente ligadas ao consumo e comercializao dos produtos ofertados pela distribuidora. Por se tratar de um trabalho em que a elaborao de um plano de negcio foi o objetivo final, a pesquisa foi realizada em instituies que publicam dados referentes economia, questes legislativas e culturais. Fazem parte dessas instituies o IBGE, AGAS, ABRAS, CDL, bem como

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outras que podero dar apoio com informaes pertinentes ao negcio, como revistas especializadas, jornais eletrnicos, impressos e sites. O Software de Plano de Negcios do SEBRAE MG foi utilizado para servir de fonte de dados e critrios de escolha de participantes para a elaborao do plano de negcios. A regio pesquisada abrangente e por isso, a pesquisa foi realizada com alguns concorrentes locais, que, Malhotra (2001, p. 301) define como a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de caractersticas,.

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados

Os dados primrios foram adquiridos por meio de entrevistas, anlise documental e observao do cotidiano na atividade da empresa com concorrentes e demais empresas do ramo alimentcio. Citando Malhotra (2001, p. 68), estes dados so coletados ou produzidos pelo pesquisador com a finalidade especfica de resolver o problema de pesquisa. J os dados secundrios, foram consultados em sites especficos da rea varejista e instituies do governo, como SEBRAE, AGAS, IBGE, entre outras fontes. Segundo o mesmo autor, estes dados so os que j foram coletados, com propsitos diversos do problema em questo e esto catalogados disposio dos interessados. A coleta de dados primrios foi realizada por meio de entrevistas, anlise documental e observao participante, comentada acima, e foram avaliadas com o software de Plano de Negcios do SEBRAE - MG e dados coletados nos clientes e empresas do comrcio alimentcio da regio, a fim de elaborar o resultado do plano de negcio para a implantao da distribuidora de produtos alimentcios no litoral catarinense.

A coleta de dados secundrios foi realizada pela anlise de documentos, ou seja, operaes que buscam estudar e analisar documentos, descobrindo assim, circunstncias econmicas e sociais com as quais possa estar relacionado, Richardson (1999).

No litoral catarinense as entrevistas foram realizadas na presena do acadmico, no momento das visitas aos clientes e possveis clientes e pessoas direta ou indiretamente ligadas aos produtos, com exceo dos concorrentes, onde a aplicao da entrevista se deu via telefone ou e-mail. Ao todo foram entrevistados 6

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fornecedores e todos eles sero parceiros do negcio. Tambm, foram entrevistadas 4 distribuidoras da regio, concorrentes indiretos, pois a maioria dos produtos ofertados so diferentes.

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundrios, colhidos nas fontes descritas acima, com utilizao da anlise de contedo, que pode ser usada para a anlise de dados escritos, oriundos de experimentos, observaes e estudos de dados secundrios, Cooper e Schindler (2003).

Os dados primrios, provenientes das entrevistas, foram quantificados e tratados pelo software de plano de negcios do SEBRAE-MG, sendo comparados com dados de fontes secundrias, os dados qualitativos. Portanto, para o cruzamento dos dados foi utilizada a anlise descritiva consideradas por questionrios e demais documentos pesquisados. Na anlise descritiva, Soriano (2004) comenta que o primeiro processo a anlise individual dos resultados obtidos, sendo que o segundo consiste em combinar as diferentes respostas que tratam do mesmo fator.

Por fim, a anlise dinmica visa integrao das respostas, identificando possveis ligaes entre a informao colhida e a problemtica pesquisada, Soriano (2004).

A anlise dos resultados obtidos com a entrevista foi utilizada para a elaborao do trabalho que teve tempo de realizao de 01-08-2008 at 31-05-2009 e, tambm, o prazo de retorno do investimento, terminado o plano de negcios, foi de 2 anos, justificando a viabilidade do empreendimento.

A elaborao de planilhas e grficos propostos no plano de negcios ocorreu com o software Microsoft Office Excel, onde foram analisadas as respostas obtidas com a elaborao do plano, e com o Software de Plano de Negcios do SEBRAE MG, que auxiliou na elaborao dos planos de marketing, operacional, financeiro e na avaliao final do plano proposto, justificando a problemtica pesquisada.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

Elaborar um plano de negcios para a criao de um novo empreendimento uma tarefa complexa, que exige do acadmico conhecimento das teorias estudadas, viso sobre o mercado em que a empresa ir atuar e de tcnicas e modelos especficos para a utilizao e aplicao em trabalhos de pesquisa. Para agregar carter cientfico ao trabalho, a seguir apresentada a reviso bibliogrfica necessria para sustentao e credibilidade do trabalho proposto.

Dentre os temas estudados e englobados no trabalho, so apresentados o contexto da administrao, suas reas, Empreendedorismo geral e no Brasil, Incubadoras e Empresas Familiares Empreendedoras para enfatizar no trabalho de plano de negcios, mostrando uma viso geral da cincia da administrao at o empreendedorismo atual, foco do trabalho.

2.1 Breve contexto da administrao

Para a compreenso da moderna administrao, apresentam-se abaixo os caminhos pelos quais a teoria administrativa passou ao longo de sua histria, os quais, ilustrados a seguir:

Ano Teorias Administrativas nfase

1903 Administrao Cientfica Na tarefa

1909 Teoria da Burocracia Na estrutura

1916 Teoria Clssica Na estrutura

1932 Teoria das Relaes Humanas Nas pessoas

1947 Teoria Estruturalista Na estrutura

1951 Teoria dos Sistemas No ambiente

1954 Teoria Neoclssica Na estrutura

1957 Teoria Comportamental Nas pessoas

1972 Teoria da Contingncia Na tecnologia Quadro 1: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo. Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000).

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A teoria administrativa recente, tornou-se cincia a partir de 1900, perodo Ps-Revoluo Industrial. Conforme Chiavenato (2004), o primeiro livro sobre administrao foi escrito por Taylor, em 1903, inaugurando assim, a teoria administrativa. O mesmo autor comenta que o desenvolvimento da administrao ocorreu em trs etapas distintas no decorrer do sculo XX: a Era Industrial Clssica, com a industrializao e o capital financeiro como principal fonte de riqueza, a Era Industrial Neoclssica, com a transio no mundo dos negcios com o desenvolvimento tecnolgico e mudana ambiental vindos da globalizao da economia, e a Era da Informao, atravs do capital intelectual como recurso mais valioso e importante, substitui o capital financeiro.

Assim, a cincia da administrao desenvolveu potencialidades vitais para o desenvolvimento das organizaes no mercado. O sucesso das empresas deve-se sinergia que elas apresentam entre as diferentes reas citadas acima. Para a abertura de uma nova empresa, o administrador precisa adquirir conhecimentos e habilidades gerais e especficas, pois so importantes para o sucesso da nova empresa, face competncia dos concorrentes.

Os administradores assumem diversas funes para aperfeioar os aspectos gerenciais da organizao, assim, a administrao passou a ser vista sobre o enfoque de distintas reas, destacando a rea da Produo, Financeira, Marketing e Recursos Humanos, comentadas nos itens seguintes, sendo importantes tambm para o empreendedorismo, pois enfatizam a administrao de um negcio eficaz.

2.1.1 rea de Produo

O objetivo bsico da funo produo oferecer produto ou servio aos clientes. A rea de Produo ou Operaes deve atender o cliente com uma maior variedade de produtos, preos compatveis com o mercado, trazendo benefcios aos consumidores. Drucker (1998) apresenta quatro etapas fundamentais para o bom funcionamento da administrao da produo:

Identificar todas as operaes necessrias no processo de produo; Organizar racionalmente a seqncia de produo;

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Analisar cada uma das operaes e replanej-las para conferir maior eficincia;

Unificar todas essas operaes;

J Maximiano (2004), comenta que existem trs tipos principais de processos produtivos na rea da produo: Produo em massa: sistema de produo estvel e padronizado; Produo por processo contnuo: produzir sempre o mesmo produto, ininterruptamente; Produo unitria e em pequenos lotes: fornecimento de produtos sob encomenda, simples ou complexos;

A administrao da produo importante para o sucesso da rea de vendas de qualquer organizao, pois os produtos precisam estar de acordo com as expectativas do mercado. Portanto, a rea da produo precisa estar em constante transformao, pois conforme Montana e Charnov (2003, p. 391) novas tcnicas devem ser introduzidas, refinadas e por fim descartadas em favor de avanos mais recentes.

2.1.2 rea Financeira

A administrao financeira teve sua importncia reconhecida com a abordagem das organizaes burocrticas, um subcampo dentro da perspectiva clssica, apresentada pelo alemo Max Weber. (DAFT, 2005, p. 32).

A funo financeira importante para as empresas, sejam elas de grande ou pequeno porte, pois a rea que cuida do capital da organizao. A rea financeira, segundo Maximiano (2004, p. 31) tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. O autor comenta ainda que a funo financeira busca manter liquidez para a organizao cumprir com suas obrigaes.

A rea de finanas possui tambm o atributo de controle dos recursos necessrios ao bom desempenho das atividades da organizao.

Portanto, Maximiano (2004), comenta que a funo financeira abrange as decises de: Investimento: avaliao e escolha de alternativas para aplicao; Financiamento: identificao de alternativas de fontes de recursos; Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros; Destinao dos

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resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da organizao;

2.1.3 rea de Marketing

O Marketing no somente vendas, ele fundamental para a empresa e constitui uma informao bsica da empresa inteira. Ela toda vista pelo prisma de seu resultado final, ou seja, pelo prisma do cliente (DRUCKER, 1998 p. 56). Todas as organizaes realizam marketing, sejam elas lucrativas ou no. O autor Maximiano (2004) comenta que a funo do marketing estabelecer e manter ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores e pblico alvo.

O marketing centrado em pessoas e na organizao, ou, empresa e clientes, assim, Kotler (2000) define marketing como um processo social por meio do qual, pessoas obtm o que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos de valor com outros.

Para atingir aos objetivos desejados, o marketing apresenta ferramentas como o composto de marketing, que se utiliza para criar valor para o cliente e para que a empresa alcance os objetivos propostos. Conforme Cobra (1992), o composto de marketing dividido em:

Produto: compreende as fases de criao, introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Preo: preo uma importante ferramenta para o sucesso das vendas, pois deve cobrir as despesas fixas e variveis e gerar lucro. O preo tambm deve considerar o mercado e a concorrncia.

Ponto: qualidade do escoamento e do ponto de comercializao deve ser observada pelo marketing, para garantir a estratgia que a empresa utiliza na distribuio de seus produtos.

Promoo: o objetivo central afetar o comportamento do consumidor ou usurio. A ateno considera quatro pontos: ateno, interesse, desejo e ao.

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2.1.4 rea de Recursos Humanos

A atividade do setor de Recursos Humanos consiste em preparar o funcionrio, levando-o a aumentar o seu conhecimento e conseqentemente, difundir o capital intelectual na organizao e nos setores responsveis que fazem parte da empresa. A rea de Recursos Humanos tem como objetivo encontrar e manter pessoas de que a organizao necessita. Para Maximiano (2004), a funo da rea de gesto de pessoas envolve tambm o planejamento de mo-de-obra; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho; remunerao ou compensao; higiene, sade e segurana; administrao de pessoal e; funes ps-emprego. Recursos Humanos uma importante ferramenta dentro da organizao, onde ela tem papel fundamental na vida dos colaboradores, pois a necessidade de revitalizar e desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras pessoas, em equipe e grupos, passou a ser importante nas polticas de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas.

2.2 Empreendedorismo

As alteraes que ocorrem no pas devido globalizao e o avano tecnolgico das empresas acarretam grandes mudanas no meio empresarial, pois muitas pessoas optam pelo empreendedorismo como opo de carreira. Essa transio conseqncia tanto da insatisfao com empregos sem o retorno esperado, quanto pela crescente demanda do mercado por profissionais cada vez mais qualificados, o que acaba levando s pessoas a procurarem uma forma alternativa de sucesso profissional.

Empreendedorismo tem a ver com fazer diferente, gerar idias e procurar algo novo. Assim, desse fazer diferente e gerar algo novo, define-se o empreendedorismo pela necessidade ou pela oportunidade. No primeiro caso, para Dornelas (2005, p. 28), [...] esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e

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mortalidade dos negcios. Segundo o mesmo autor, no empreendedorismo gerado pela oportunidade, o indivduo tem viso, sabe aonde quer chegar e cria uma empresa com planejamento prvio, objetivando a gerao de lucros, empregos e riqueza.

O empreendedorismo conhecido desde os primrdios da civilizao, no entanto, somente agora difundido na cincia da administrao para fins educacionais.

A palavra empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e inicia algo novo (DORNELAS, 2005). Por volta de 1800, o termo empreendedorismo foi cunhado pelo economista francs Jean-Ba ptiste Say, para designar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor produtivo mais baixo para um de maior rendimento (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).

Schumpeter (1988) faz meno, tambm, ao empreendedorismo que nasce por oportunidade, quando afirma que a essncia de empreender referente percepo e a explorao de novas oportunidades no mbito dos negcios, utilizando recursos disponveis de maneira inovadora.

Para tanto, o novo negcio deve estar centrado no s em idias inovadoras, deve haver ponderao e criao de estratgias para o sucesso, pois, segundo Bernardi (2003, p. 68), As caractersticas da personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negcio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento;.

O mesmo autor comenta ainda que somente traos de personalidade e boas idias so insuficientes para o sucesso, necessrio unir todos os ingredientes, num todo coeso e harmnico.

Portanto, tanto o empreendedorismo por necessidade como por oportunidade, so aliados dos idealizadores de novos negcios, e estes devem unir suas caractersticas pessoais mais notrias com as ferramentas essenciais para o sucesso do empreendimento e para que a regio escolhida para a atuao da empresa possa receber, tambm, os benefcios do empreendimento.

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2.2.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil uma realidade cada vez mais presente, visto que grande parte da populao do pas trabalha de forma autnoma ou em negcios de pequeno porte. O empreendedor nasce quando v oportunidade, ou ento idealiza um negcio pela sua necessidade e, pode este ter sucesso ou fracasso. A tendncia de escassez de empregos em indstrias devido automao de processos fabris tem propiciado o aumento da atividade empreendedora no pas.

O movimento empreendedor no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990 quando entidades como SEBRAE e SOFTEX foram criadas, ambas para apoiar o desenvolvimento de empresas de pequeno porte no pas. (DORNELAS, 2005). Conforme o mesmo autor, at ento, a atividade no encontrava respaldo terico para que os novos empreendedores tivessem auxlio na sua jornada empreendedora e na criao de pequenas empresas.

No entanto, passados 15 anos, o Brasil pode ser visto como um pas empreendedor, ao ponto de desenvolver programas comparveis aos dos Estados Unidos. Como exemplo dessa comparao, Dornelas (2005) cita que o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que vigorou entre 1999 e 2002, foi dirigido capacitao de mais de 6 milhes de empreendedores em todo o pas, totalizando um investimento de R$ 8 bilhes.

Vale ressaltar ainda, o jogo de empresas voltado para estudantes de ensino superior de todo Brasil, que difundido desde 2006, o Desafio SEBRAE (2008), oferece oportunidade para que os acadmicos tenham contato com o ambiente empresarial e a dinmica empreendedora.

De acordo com o relatrio GEM de 2007, a taxa de empresas iniciais no Brasil cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007, equivalente a 15 milhes de novos empreendimentos (que esto em fase de implantao ou que j existem por at 42 meses) de um total de 118 milhes da populao adulta do pas, entre 18 e 64 anos de idade. Neste mesmo ano, o pas passou da 10, para a 9 colocao dos principais pases empreendedores no mundo. Conforme o mesmo relatrio GEM (2007), a iniciativa empreendedora por necessidade teve um pequeno aumento de 2006 para 2007, e a iniciativa por oportunidade vem crescendo desde 2003, visto na Tabela 1, a seguir.

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Tabela 1: Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.

Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.

Necessidade

2006 2007 6,3 milhes de iniciativas atuais ou 0,3% em relao a 2006.

Oportunidade

2003 2007 8 milhes de iniciativas ou 57% em relao a 2003.

Fonte: Elaborada pelo acadmico.

Diante do ndice de crescimento acima, possvel dizer que no Brasil, para cada indivduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por necessidade.

Dornelas (2005) cita que no Brasil, o ndice de empreendedorismo por oportunidade tem estado abaixo do ndice de empreendedorismo por necessidade e que nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nessa relao. Conclui-se, segundo pesquisa do GEM, que o empreendedorismo por oportunidade passou a ter ndice maior que o empreendedorismo por necessidade, o que j previa Dornelas (2005, p. 29), [...] espera-se que para os prximos anos cada vez mais empreendedores focados em oportunidades surjam, promovendo o desenvolvimento do pas..

Tanto pela oportunidade como pela necessidade, os empreendimentos iniciais no Brasil tm crescimento considervel, pois, de 1990 at hoje, vemos que o pas tem ocupado posies privilegiadas em relao aos demais pases empreendedores.

O negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele negcio sem planejamento, na mesma igualdade de condies, (DORNELAS, 2005). Para tanto, necessria a diminuio do ndice de empreendimentos que encerram as atividades no primeiro e quinto anos de vida, que so 29% e 56%, respectivamente, s no estado de So Paulo, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP em 2005.

Portanto, esta diminuio pode acontecer com a elaborao do plano de negcios, que fundamental para iniciar um novo empreendimento.

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2.2.2 Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo)

As incubadoras tm a funo de preparar as empresas inicialmente fragilizadas, para torn-las fortificadas de modo a sobreviverem sozinhas. Elas do suporte aos empreendedores, oferecendo assessoria para que a empresa cresa de maneira saudvel, com informaes pertinentes e corretas do negcio. A rede de universidades e oportunidades do Brasil Universia (2006) informa que uma das principais caractersticas das incubadoras promover a integrao universidade-empresa e criar transferncia de tecnologia para a sociedade. A pesquisa cientfica gerada nas universidades e quando vai para o mercado, se torna inovao. A ponte entre o meio acadmico e a empresa real uma importante parceria para que as inovaes se tornem servios/produtos para o mercado. A incubadora tem a tarefa de desenvolver habilidades empreendedoras. Assim, promove palestras e cursos, j as incubadoras universitrias vo alm e praticam a disseminao da cultura empreendedora dentro do campus universitrio. As universidades, segundo o Universia (2006), trabalham, tambm, com atividades voltadas para a comunidade local, como palestras, gesto de micro e pequenas empresas e a prospeco de novos potenciais empreendedores. Portanto, a universidade surge como apoio fundamental para a gerao de conhecimento necessrio para estimular o desenvolvimento de novos empreendimentos de maneira sustentvel e, por isso, o movimento das incubadoras torna-se importante por mostrar ser possvel a consolidao de empreendimentos, que acarreta na gerao de benefcios para a sociedade.

2.2.3 Diferenciando idias de oportunidades

Idias para idealizar um novo negcio surgem a todo o momento, de todas as formas e maneiras, mas as grandes idias precisam ser realmente viveis e caracterizarem uma oportunidade de negcio, para assim obterem sucesso. Para Dornelas (2005), o fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza essa idia a fim de fazer a empresa crescer, transformando-a em produto ou servio. O que precisa ser nica a oportunidade de negcio na qual o empreendedor ir executar sua idia, pois, segundo o mesmo

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autor, o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e mesmo assim aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar mercado e se diferenciar dos concorrentes. As oportunidades de negcio podem parecer menos chamativas do que grandes idias inovadoras, no entanto, Muitos pequenos empresrios dizem que o mercado pequeno e a concorrncia, grande, mas deve-se prestar ateno no mercado global. (TACHIZAWA E FARIA, 2002, p. 45). O mesmo autor comenta que empresas multinacionais esto se instalando no Brasil devido ao tamanho do mercado a ser explorado. Para o empreendedor, ento, basta saber desenvolver idias para construir um negcio de sucesso. Segundo Dornelas (2005, p. 59), Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. [...] S no se informa quem no quer.. A informao primordial, pois antes da elaborao de um plano de negcios completo, o empreendedor precisa avaliar a oportunidade para evitar o dispndio de tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou que esteja em fase de implantao, Dornelas (2005).

Portanto, grandes idias com oportunidades viveis, unificadas, trazem vantagem para o empreendedor que conseguir implant-las na idealizao de seu negcio.

2.2.4 Empresas familiares empreendedoras

A sobrevivncia das empresas familiares no Brasil um tema recorrente, visto que as empresas foram expostas a um aumento da concorrncia e a novas polticas de governo voltadas para o apoio desse segmento. Souza e Guimares (2006) discorre que a primeira fase da empresa familiar o sonho do fundador, de um futuro promissor, com nvel adequado de segurana econmica para sua famlia. Os mesmos autores comentam ainda que essa fase a de sobrevivncia, com exigncia de longas jornadas de trabalho.

O fundador da empresa, segundo os autores, ter sempre diante de si a incumbncia de transmitir para seus sucessores os princpios da empresa no mbito familiar, formando quadros familiares que se integraro na empresa. As empresas familiares de pequeno porte devem aproveitar as oportunidades de captao de novos clientes e fornecedores, pois, segundo Tachizawa e Faria (2002), os

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encontros de negcios so eventos onde grandes empresas cadastram pequenas empresas que podem tornar-se suas fornecedoras. Dessa forma, conforme (TACHIZAWA; FARIA, 2002, p. 43), O empreendedor que participa de feiras ou qualquer evento empresarial deve aproveitar todas as oportunidades para ampliar sua rede de contatos, visando os negcios que poder realizar no futuro.

Na empresa familiar, portanto, o fundador idealiza o empreendimento, tornando-se ao mesmo tempo o agente que liga a empresa com sua famlia, visto que as emoes positivas e negativas do empreendedor so vividas por toda a sua rede familiar, Souza e Guimares (2006).

Afirma-se ainda que nas empresas familiares, o empreendedor considerado [...] um homem embasado por conceitos e valores tradicionais, [...] uma pessoa com perfil carismtico e empreendedor, o que condiz com o perfil dos grandes lderes que iniciam seus prprios negcios. (SOUZA E GUIMARES, 2006, p. 144).

2.3 Planos de negcio

A formulao de um plano de negcios traz ao empreendedor maior conscientizao das suas necessidades empresarias, pois o ajuda a explorar melhor a atividade em que deseja atuar e tambm, para prestar auxlio na melhor forma de utilizao dos recursos disponveis da empresa. Torna-se cada vez mais difcil iniciar as atividades de uma empresa e mant-la no mercado sem algum planejamento prvio de como sero executadas as aes da empresa, em todas as reas atuantes.

Um plano de negcios um documento que descreve quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, p. 10).

Complementando as idias do autor acima citado, Dornelas (2005, p. 98) comenta que O plano de negcios um documento usado para descrever um

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empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.. O mesmo autor cita ainda que a elaborao do plano de negcios envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento.

Portanto, elaborar um plano de negcios exige do empreendedor afinco na atividade, pois, para se responder a perguntas difceis como para onde pretende ir o empreendedor, se os recursos so suficientes e se a trajetria percorrida o levar ao objetivo pretendido, o empreendedor precisa planejar a empresa e as atividades em que ser foco do negcio.

Plano de negcio um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIM, 2005, p.3). Portanto, o plano de negcios d uma viso mais abrangente do negcio e das reas da empresa envolvidas, tanto internas como externas, e conforme Rosa (2007), o objetivo do plano de negcios ajudar o empreendedor a concluir se a sua idia vivel e a buscar informaes mais detalhadas sobre o ramo escolhido, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e sobre os pontos fortes e fracos do negcio.

Para a elaborao do plano de negcios, o roteiro bsico envolvido, segundo Rosa (2007), envolve pesquisa de mercado, definio dos objetivos e metas, descrio do empreendimento, elaborao de plano organizacional e a elaborao e integrao do plano estratgico com o ttico e o operacional.

Para Dornelas (2005), qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio, devendo manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e situao financeira. Conforme os estudos acima, o plano de negcios uma ferramenta ideal para implantao das estratgias da empresa e um documento indispensvel para estudo de viabilidade do negcio.

2.3.1 Estrutura do plano de negcio

O empreendedor tem sua disposio diversos tipos de estruturas de planos de negcio para elaborao e definio da sua empresa, porm, segundo Dornelas

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(2005, p. 100) No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcio, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal.

A estrutura de plano de negcio sugerida para pequenas empresas em geral, proposta por Dornelas (2005) conta com: 1 Capa; 2 Sumrio; 3 Sumrio Executivo Estendido; 4 Produtos e servios; 5 Anlise da Indstria; 6 Plano de Marketing; 7 Plano Operacional; 8 Estrutura da Empresa; 9 Plano Financeiro; 10 Anexos;

Foram analisadas tambm, as estruturas propostas por Dolabela (1999) e por Hisrich e Peters (2004) e, nota-se que elas tm muitos aspectos em comum no seu contedo, possibilitando ao empreendedor determinar a estrutura ideal para o seu tipo de negcio, de acordo com as caractersticas peculiares de cada empresa e rea de atuao.

Dornelas (2005) dispe de seis estruturas de planos de negcios distintas, reafirmando a idia de que o plano de negcio elaborado conforme as necessidades de cada empreendimento.

Ao se aprofundar no estudo, muitas questes que precisaro de soluo no plano de negcio, surgiro. Sendo assim, torna-se necessrio, aprofundar conhecimentos com temas relevantes para o plano de negcio de uma distribuidora de produtos alimentcios, tais como: viso estratgica; descrio geral da empresa; planos de recursos humanos, operacional; financeiro e de marketing, alm de outras questes que podero surgir ao longo do desenvolvimento do trabalho.

Viso estratgica

Na viso estratgica, segundo Dornelas (2005), so definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. A anlise estratgica a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano de negcios. No plano de negcios deve-se enfatizar a anlise dos ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas), tambm pela definio de objetivos e metas para chegar s estratgias que sero adotadas (DORNELAS, 2005). Este processo de planejamento estratgico inicia-se pela definio da viso e misso da empresa. O planejamento estratgico, segundo

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Oliveira (1987, p. 30) [...] relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo.

Maximiano (2004) reafirma a idia de Oliveira (1987), quando comenta que o processo de planejamento estratgico aplica-se organizao em sua totalidade e a cada uma de suas partes. A estratgia chega at o nvel do indivduo. Portanto, o planejamento estratgico envolve desde misso, valores, ameaas e oportunidades, pontos fortes e fracos, como os processos mentais, competncias e interesses dos planejadores (MAXIMIANO, 2004).

Assim, na Figura 1, observa-se o processo de planejamento estratgico do negcio.

Figura 1. Processo de planejamento estratgico de negcios. Fonte: Adaptado de Dornelas (2005).

Sumrio executivo

A estrutura de plano de negcios utilizada no decorrer do trabalho ser a mesma sugerida pelo SEBRAE MG, por meio do software para elaborao de Plano de Negcio da entidade, utilizado pela pr-incubadora de empresas UNIVALI.

O sumrio executivo fundamental para que a empresa seja apresentada, para mostrar como so encaminhadas suas atividades e identificar o porqu de sua criao, seu propsito, como ser organizada, em que rea ir atuar e como ela est enquadrada na legislao, localizao, entre outros pertinentes e de interesse do

Declarao de viso e misso

do negcio

Objetivos e metas

Ambiente externo

Implementao

Ambiente interno

Objetivos e metas

Controle e Feedback

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negcio (DORNELAS, 2005). Neste item, portanto, so apresentadas a descrio do projeto e os dados dos empreendedores, bem como seu perfil. O SEBRAE-MG (2007) afirma que neste item deve-se apresentar o resumo do plano de negcios estudado, contendo seus pontos mais importantes e, que ao ser lido por interessados, ele deve deixar clara a idia e viabilidade de implantao do plano proposto. Portanto, o SEBRAE- MG informa que no resumo do plano de negcios, deve se mencionar as seguintes caractersticas: O que o negcio; quais os principais produtos/servios; quais os principais clientes; localizao da empresa; o montante de capital investido; qual ser o faturamento mensal; qual ser o lucro esperado com o negcio e; qual o tempo para que o capital investido retorne.

Tambm devem constar dados sobre os empreendedores do negcio e uma breve apresentao do perfil de cada um, destacando conhecimentos, habilidades e experincias anteriores individuais. A entidade alerta aos empreendedores que iro formar sociedade, a tomarem cuidado com alguns assuntos que devem ser tratados antes da implantao do negcio, como:

Analisar se os objetivos dos scios so os mesmos;

Dividir tarefas antes de montar a empresa. Definir campo de atuao e horrios e; definir o pr-labore e como ser feita a distribuio dos lucros e o que ser reinvestido na empresa;

Estabelecer o grau de autonomia de cada um;

Definir o futuro da empresa em casos de eventualidades;

No sumrio executivo tambm consta as informaes do Capital Social da empresa, e que segundo ROSA (2007), o Capital Social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.) colocados pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio. Se a empresa for uma sociedade, preciso determinar o valor do capital investido por cada scio e o seu percentual.

Dessa forma, o sumrio executivo precisa ser convincente e deve demonstrar os pontos- chave do negcio, de forma que estimule os interessados a fazerem uma leitura e anlise completa do plano e conhecerem o perfil do empreendedor que

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viabilizou ou no o negcio proposto, de maneira a adquirir um olhar crtico sobre a implantao da empresa estudada.

Apresentao da empresa

Este item do plano de negcios visa elencar os dados da empresa para que o empreendedor ou outra parte interessada na sua implantao possa visualizar de que maneira essa empresa foi ou ser constituda. Com o estudo do plano de negcio, especificamente no item apresentao da empresa, o idealizador do plano de negcios compreende a forma jurdica, social, e em que tipo de atividade a empresa se enquadra. Dessa forma, conforme o SEBRAE MG (2007), os itens que compe a apresentao da empresa, so:

Dados do Empreendimento: Nesta etapa, voc ir informar o nome da empresa e o nmero de inscrio no CNPJ se a mesma j estiver registrada. Caso contrrio, indique o nmero do seu CPF (SEBRAE-MG, 2007, p. 17).

Misso da Empresa: o papel que ela desempenha na rea de atuao da empresa. a razo da sua existncia e representa o ponto de partida para as atividades. Maximiano (2004, p. 165) afirma que identificar a misso de uma empresa entender a qual necessidade do mercado a organizao atende ou sua utilidade para os clientes..

Setor de Atividade: a rea em que a empresa pretende atuar. Os principais setores da economia so: agropecuria, indstria, prestao de servios e comrcio. O plano de negcio para implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios se enquadra no setor de comrcio, assim, segundo o SEBRAE MG (2007, p. 18), comrcio So as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor no caso do comrcio varejista ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo comrcio atacadista.. O plano de negcio deste trabalho enquadrado

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no comrcio atacadista, pois ir atuar na venda de produtos para o varejo, conforme o SEBRAE-MG, acima.

Forma Jurdica: Uma empresa existe a partir do momento em que ela constituda. Para tanto, necessrio definir qual ser sua forma jurdica. A forma jurdica implica na maneira como a empresa ir ser tratada pela lei e no seu relacionamento jurdico com terceiros. (SEBRAE MG, 2007). As formas mais comuns de pessoa jurdica para micro e pequenas empresas so Sociedade Limitada e, Empresrio. No primeiro caso, duas ou mais pessoas se associam para a criao de uma organizao. Quem exerce a atividade da empresa a sociedade que representada pelos seus administradores e quem responde pelas dvidas da empresa o patrimnio da sociedade, ou seja, a responsabilidade dos scios limitada. J Empresrio, aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios, ou seja, a pessoa fsica, individualmente considerada, sendo obrigatria sua inscrio na Junta Comercial. Nesse caso, o proprietrio assume integralmente a responsabilidade sobre os resultados e riscos da empresa.

Enquadramento Tributrio: Basicamente, existem dois tipos de enquadramento tributrio. O Regime Normal e o regime Simples. Para constituir uma empresa, preciso definir qual regime ser utilizado para o seu exerccio. No Regime Normal, enquadram-se empresas que cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente, ento, no mbito Federal, os tributos so: IRPJ Imposto de Renda Pessoa jurdica, PIS Contribuio para os Programas de Integrao Social, COFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social, CSLL Contribuio Social sobre o Lucro lquido, IPI Impostos sobre Produtos industrializados (apenas para indstrias). J o Regime Simples destinado s empresas com possibilidade de enquadramento que se beneficiam da reduo e simplificao de tributos, alm de recolher apenas um imposto junto Unio. O Simples leva em considerao o ramo de atividade e estimativa de faturamento anual e deve ser aprovado pela Receita Federal. Alm dos tributos federais, as pessoas jurdicas

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contribuem com impostos para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal (ISS).

2.3.2 Plano de marketing

O marketing tem influncia direta na empresa, pois sua funo a de identificar as necessidades, transferir posses para o cliente e disponibiliz-los no mercado de forma lucrativa. Para Kotler (2000, p. 28), marketing um processo social por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros.

O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), [...] estabelece como o empreendedor competir e operar de modo eficiente no mercado e, assim, atingir as metas e objetivos do novo empreendimento.

J para Salim (2004), Marketing so aes como participao em feiras, realizao de projetos sociais ou criao de propagandas polmicas. O papel do marketing dentro de uma organizao pode ser observado na Figura 2, onde se resume todo o processo de marketing e as foras que influenciam as suas estratgias.

Figura 2: Fatos que influenciam a estratgia de marketing da empresa. Fonte: Kotler e Armstrong (1999).

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No meio acadmico, segundo Salim (2004) [...] estabeleceu-se como aceitvel definir marketing como o estudo de quatro caractersticas de um produto ou servio, [...] os quatro Ps..

Portanto, segundo o mesmo autor, o plano de marketing nada mais do que o planejamento dessas variveis, os quatro Ps. Ele comenta tambm, que os passos do plano de marketing so: pesquisa de mercado, detalhamento do produto ou servio, faixa de preo, tipo de promoo e como ser efetuada a distribuio e comercializao. A Figura 3 mostra quais so os quatro Ps.

Figura 3: Os quatro PS do mix de marketing. Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p. 32).

Produto

Produto pode ser definido como sendo a representao do que satisfaz a necessidade e o desejo do cliente, que pode ser um bem tangvel, como equipamentos, alimentos, vesturio ou um bem intangvel, o servio. Alm disso, existem os atributos do produto que so suas caractersticas funcionais, como desempenho, sabor, entre outras, e formais, tamanho, cor, ou ento caractersticas estticas, de design, que podem ser percebidas e conhecidas, ou no, pelo consumidor (MCDANIEL, 2003). O autor comenta ainda que os benefcios do produto so os resultados obtidos com o uso ou consumo do mesmo e que satisfazem as necessidades ou desejos dos clientes. Os benefcios podem ser de natureza fsica, emocional ou

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social. J Keegan (2005, p. 249) afirma que Produto pode ser conhecido como uma coleo de atributos fsicos, psicolgicos, de utilidade e simblicos que, coletivamente, proporcionam satisfao e/ou benefcios para um comprador ou usurio. Para Las Casas (2001), produto pode ser conceituado como o objetivo principal das relaes de troca entre pessoas fsicas e jurdicas em um mercado, visando proporcionar satisfao a quem o adquire ou consome. Kotler (1998), afirma que algumas empresas so orientadas pelo conceito de produto, pois assumem que os consumidores buscaro produtos com melhor qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gestores dessas empresas focam suas aes em desenvolver e produzir produtos superiores, com uma melhoria contnua ao longo do tempo. Na avaliao das afirmaes dos autores acima, conclui-se que produto um conjunto de caractersticas que visam satisfazer as necessidades dos consumidores.

Categorias de Produto

Segundo Keegan (2005), h quatro categorias de produto, de uma graduao que parte do local ao global, sendo elas: Produtos Locais: so produtos que esto disponveis somente em uma parte de um mercado nacional. Podem ser de distribuio exclusiva na regio ou podem ser novos produtos que uma empresa ir lanar em um mercado teste para fazer os ajustes necessrios antes do lanamento a nvel nacional. Produtos Nacionais: no contexto de uma empresa especfica, aquele produto oferecido em um nico mercado nacional. Este tipo de produto surge quando uma empresa global as necessidades e preferncias de um pas especfico. Produtos Internacionais: so produtos oferecidos em mercados multinacionais e regionais, como exemplo, o Euro, que oferecido por toda a Europa, mas no no restante do mundo. Produtos Globais: um produto oferecido em todas as regies do mundo.

Ciclo de Vida do Produto

O ciclo de vida de um produto no mercado dividido em quatro fases distintas ao longo do tempo, a introduo, crescimento, maturidade e o declnio. Em cada

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fase o produto possui quantidades de vendas e lucros divergentes, o que implica na adoo de estratgias de marketing diferenciadas para cada uma delas (MCDANIEL, 2003). J Kotler (1998), complementa que difcil determinar o incio e o trmino de cada uma das fases, e por meio da quantidade de vendas do produto que os estgios so caracterizados, entretanto, as empresas precisam estar atentas seqncia e durao de cada estgio. O mesmo autor comenta que para afirmar que um produto possui ciclo de vida necessrio assumir que eles tm ciclo de vida limitado; as vendas dos produtos passam por estgios distintos, oferecendo diferentes desafios; os lucros crescem e diminuem, nos diferentes estgios do ciclo de vida; os produtos requerem estratgias diferentes de marketing, finanas, produo, compras e recursos humanos em cada estgio do ciclo de vida. A seguir, so apresentados os quatro estgios do ciclo de vida do produto de acordo com Las Casas (2001):

Introduo: Nessa fase a empresa faz um grande esforo em divulgar as caractersticas do produto, encorajando os consumidores a comprarem o produto pela primeira vez. O lucro nessa etapa quase inexistente, devido s adaptaes e acertos que precisam ser realizadas.

Crescimento: as vendas aumentam devido confiana e aceitao do produto no mercado, por conseqncia, ocorre um aumento nos lucros.

Maturidade: As vendas estacionam neste perodo, a concorrncia aumenta a participao no mercado, gera a competio promocional e ocorre a reduo da lucratividade. Uma sada a procura por segmentos no explorados e propaganda para visar a diferenciao da marca.

Declnio: uma das razes da reduo das vendas neste perodo a introduo de novos produtos no mercado, pois tornam os existentes desatualizados, assim, os concorrentes retiram-se do mercado e os que permanecem apelam para o relanamento do mesmo. Kotler (1998) afirma que alguns produtos permanecem no estgio de maturidade por muito

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tempo, tomando caracterstica diferente dos que sofrem com a fase de declnio.

Preo

Estratgia de preo elemento do composto de marketing que produz receita para a empresa e desempenha um papel importante no momento da escolha do consumidor por um produto.

Kotler (2003, p. 284), afirma que uma empresa no determina um preo, simplesmente, mas uma estrutura de determinao de preos. A deciso da varivel preo influenciada por fatores internos e externos, conforme pode ser observado na Figura 4.

Figura 4: Fatores que afetam as decises de preo. Fonte: Kotler (2003, p. 263).

Pipkin (2000) afirma que as decises relativas varivel preo devem estar interligadas com as demais variveis do marketing mix. Os fatores que influenciam na tomada de deciso podem ser divididos em trs grupos: fatores internos da empresa, fatores externos empresa e os fatores referentes natureza do produto.

Fatores internos da empresa: incluem variveis estratgicas e econmicas, que est relacionada com custos de desenvolvimento, produo e pesquisa.

Fatores externos: incluem as necessidades e caractersticas dos consumidores, nveis de renda, controle dos preos e taxa de cmbio e inflao. So importante que se conhea os concorrentes e o nmero de empresas que atuam no segmento.

Fatores Internos

-Objetivos de marketing

-Estratgia de mix de

marketing

-Custos

-Consideraes

Fatores Externos

Natureza do mercado e

demanda

-Concorrncia

-Outros fatores ambientais

(economia, revendedores,

Decises

de Preo

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Fatores da natureza do produto: a estratgia de preos deve levar em considerao se um novo produto, ou qual o grau de diferenciao, se produto acabado, ou de consumo ou ento, um bem industrial.

Deve-se manter a coerncia na hora da precificao dos produtos para posicion-lo corretamente no mercado de atuao, e tambm precisam ser considerados os canais de distribuio do produto, formas de atuao comercial e a comunicao com o mercado para o estabelecimento do seu preo.

Promoo

A comunicao integrada de marketing uma das quatro reas do composto de marketing que abrangem o conjunto de aes integradas de comunicao e promoo do produto, tendo como principais objetivos a fixao do produto na mente dos consumidores, a criao de uma mensagem nica consistente e compreensvel sobre o produto, a construo de uma imagem de marca diferenciada e sustentvel na mente dos consumidores e a oferta de informaes e incentivos para que as pessoas adquiram o produto ou servio (MCDANIEL, 2003). O autor afirma que existem vrias atividades que integram o composto de comunicao de marketing, que so: propaganda, promoo de vendas, venda, marketing direto, relaes pblicas, publicidade, acessria de imprensa, promoo de eventos, merchandising, atendimento ao cliente, comunicao na internet e embalagem.

Hoje, h um movimento para ver as comunicaes como a administrao do processo de comportamento de compra no decorrer do tempo, durante os estgios de pr-venda, consumo e ps-consumo. Em razo de os consumidores serem diferentes, os programas de comunicaes precisam ser desenvolvidos para segmentos especficos, nichos e mesmo para indivduos. (KOTLER, 1998, p. 527).

De acordo com Keegan (2005), o composto promocional formado por: Venda pessoal ou comunicao um a um: exige que os representantes da empresa conheam bem a cultura dos pases com as quais fazem negcios. As exigncias de cada pas devem ser devidamente adaptadas em cada estgio do

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processo de venda; Promoo de vendas: devem conformar-se regulamentao de cada mercado ou pas; Marketing direto: um sistema que integra elementos do composto de marketing normalmente separados, pois agiliza a comunicao entre a empresa e o cliente; Feiras, eventos e exposio: so formas de promoo cada vez mais importantes no mix promocional, especialmente para produtos industriais. Alm de ser uma forma barata e eficaz de encontrar clientes potenciais, oferece a oportunidade de fazer contato com rgos de comrcio de governos estrangeiros; Patrocnios: ele pode ser usado para elevar a percepo e a estima, construir a identificao da marca, reforar o posicionamento da marca e as vendas.

Praa

Segundo Dias (2003), a distribuio pode ser definida como o fluxo de produtos e servios desde o produtor at o consumidor final, tendo como objetivo fazer o produto chegar ao ponto-de-venda de forma rpida, segura, pontual e lucrativa para o vendedor e de forma acessvel, confivel, pontual e segura para o consumidor.

J Keegan (2005), complementa que os canais de distribuio so teis aos clientes, j que disponibilizam um produto ou servio em local acessvel a eles, de forma que possam compr-lo quando for de sua vontade e que obtenham informaes relevantes sobre o produto. As decises sobre esses canais de distribuio envolvem a quantidade e a natureza das relaes que precisam ser administradas, alm dos compromissos e obrigaes legais de longo prazo com outras empresas e pessoas.

Ao ingressar em novos mercados, deve-se verificar os canais de marketing disponveis, ou seja, atacadistas, varejistas e intermedirios, a fim de que as dificuldades iniciais sejam reduzidas o mximo possvel. Pipkin (2000) comenta que um canal considerado eficaz para um mercado poder no ser para outro, em funo das caractersticas peculiares de cada um. A deciso sobre o canal a ser utilizado dever levar em considerao a anlise de algumas variveis, como, as caractersticas do produto; caractersticas da empresa; caractersticas dos consumidores; caractersticas dos concorrentes e; as caractersticas dos intermedirios. As empresas dispem de vrias alternativas estratgicas, e a escolha por uma ou outra analisada em torno de uma srie de dimenses que

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resultam em um menor ou maior grau de envolvimento em determinada operao. Kotler (1998), afirma que a maioria das empresas no vende seus produtos diretamente aos consumidores finais.

No processo da venda, existem canais de marketing responsveis pela distribuio desses produtos. Alm disso, importante que existam parcerias entre os participantes do canal de distribuio e que a operao seja rentvel para todos, fortalecendo-os ao mesmo tempo. Conclui-se ento, que o plano de marketing importante para o sucesso de um novo empreendimento, pois abrange a empresa como um todo, de forma integrada, para que a empresa trabalhe de maneira mais competitiva.

2.3.3 Anlise S.W.O.T

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a anlise S.W.O.T uma anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas impostas pelo ambiente. O objetivo da anlise que a empresa faa um planejamento para que possa tirar maior proveito das oportunidades no ambiente e reduzir as ameaas, assim como, enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto dos seus pontos fracos. Conforme Dornelas (2001), a maneira mais prtica de se relacionar as oportunidades e ameaas do ambiente externo com as foras e fraquezas da empresa em uma tabela dividida em quatro partes, cada parte apresentando um dos tpicos, demonstrada a seguir:

Tabela 2: Estrutura da anlise S.W.O.T

Fonte: adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

Anlise Interna

Foras Fraquezas

Anlise Externa Oportunidades Ameaas

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2.3.4 Plano operacional

Se o plano de negcio for elaborado para destinao de uma empresa fabril, ou seja, que ir fabricar determinado produto, seria necessrio a elaborao de um plano de produo. Porm, sendo o empreendimento uma loja qualquer, ou outra empresa que no envolva fabricao, dever ser elaborado um plano operacional. (HISRICH E PETERS, 2004). Qualquer organizao tem uma rea funcional de operaes ou produo, pois toda a empresa fornece algum tipo de bem ou servio para clientes. Maximiano (2000, p. 45) cita que nessa rea que ocorrem os processos que transformam os insumos (ou recursos) em bens e servios e os entregam para os clientes e usurios.

Na elaborao do plano de negcios, o empreendedor precisa elaborar o plano operacional e nesta etapa que se torna necessrio descrever como devem se realizadas as vrias atividades do negcio, etapa por etapa, como se dar a prestao de servios e at as rotinas trabalhistas (ROSA, 2007). Maximiano (2004) comenta que os planos operacionais definem como chegar aos objetivos, que so cursos bsicos de aes para realiz-los, as aes especficas e recursos necessrios para programar os cursos de ao e realizar os objetivos da empresa.

Segundo o mesmo autor, o planejamento operacional, portanto, compreende as etapas ou decises principais, como: anlise dos objetivos; planejamento do uso do tempo; planejamento dos recursos; avaliao dos riscos; previso dos meios de controle. As decises de planejamento operacional so auxiliadas por ferramentas administrativas cronogramas, oramentos, organogramas, polticas e procedimentos. A Figura 5 apresenta a relao entre processo de planejamento operacional e as ferramentas utilizadas.

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Figura 5: Processo e ferramentas de Planejamento operacional. Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).

Portanto, os pontos de partida para elaborao de planos operacionais so descritos acima, onde os objetivos estratgicos definiro aonde a empresa pretende chegar e, objetivos operacionais definem como e o que a empresa deve fazer para alcanar os seus objetivos estratgicos.

O prximo item da reviso bibliogrfica trata do Plano de Recursos Humanos, tambm relevante para o empreendedor que ir elaborar o plano de negcios.

Necessidade de pessoal

O setor de Recursos Humanos responsvel por capacitar e preparar pessoas de acordo com as necessidades da organizao, competindo ao funcionrio a melhoria contnua e o desenvolvimento de suas habilidades dentro da empresa.

Administrar recursos humanos, para Montana e Charnov (2003) totalmente diferente de administrar uma rea de produo, por exemplo, pois as pessoas no podem ser classificadas, requisitadas ou processadas ao longo de uma linha de montagem. J para Maximiano (2004, p. 31), a funo de gesto de pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada e vo at depois que ela se desliga.

Para Montana e Charnov (2003), entre as funes da administrao de Recursos Humanos, as que se destacam, so:

Planejamento: enfatiza as inter-relaes entre as funes de uma organizao

Recrutamento: recrutar e selecionar subordinados. O recrutamento pode ser realizado com quadro de avisos, procura em bancos de dados existentes, anncios e agncias de emprego.

Seleo: processo pelo qual os candidatos a algum cargo passam por entrevistas e triagem at que a deciso de contratao seja tomada. A

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entrevista serve para que candidato e empregador se conheam melhor e para que a administrao determine se o candidato tem as qualificaes e habilidades necessrias para o cargo.

Remunerao: o sistema de remunerao pode ser classificado em dois tipos: remunerao monetria, que inclui salrio, pagamento por hora ou gratificao e a remunerao no monetria, consiste no seguro-sade, programas de assistncia jurdica, bolsa de estudos, entre outros.

Treinamento e desenvolvimento: os funcionrios podem ser treinados e desenvolvidos com orientao para novos funcionrios, treinamento de aprendizes, estgios, rotao de cargos, entre outros. No entanto, importante escolher o mtodo mais apropriado no momento para a organizao e para a pessoa.

Relaes trabalhistas: existe para defender os interesses dos filiados em sindicatos trabalhistas, bem como regulamentar as condies de trabalho, tais como salrio, carga horria, tempo de servio e folga e para definir regras e procedimentos nas relaes de trabalho.

Pesquisa e auditoria: as atividades de pesquisa e auditoria avaliam a eficincia e a eficcia da administrao de recursos humanos.

Rescises: ocorre quando o funcionrio deixa a organizao. Entre os tipos, destacam-se: demisses, aposentadoria, reduo na fora de trabalho e demisso por justa causa.

J na Figura 6 apresentada a funo de Recursos Humanos e suas funes componentes, definidas por Maximiano (2004).

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Figura 6: A funo de recursos Humanos e as funes componentes. Fonte: Elaborado pelo acadmico.

2.3.5 Plano financeiro

O plano financeiro uma das etapas mais importantes para o plano de negcio e para o empreendedor que ir implantar a empresa, pois ele determina qual ser o investimento a ser realizado, indicando se o negcio economicamente vivel. Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), o plano financeiro apresenta projees dos principais dados financeiros que determinam a exeqibilidade econmica e o comprometimento financeiro necessrio. Para Gitman (2001), o planejamento financeiro tem importncia primordial para o funcionamento e a manuteno do negcio. Ele que fornece os instrumentos que permitem coordenar e controlar as aes da empresa na busca dos objetivos.

A rea financeira e o plano de negcios devem refletir em nmeros tudo o que foi planejado, incluindo investimentos, gastos com marketing, gastos com pessoal, despesas com vendas, custos fixos e variveis, projees de vendas, anlise de rentabilidade do negcio, e outros (DORNELAS, 2005).

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Investimentos Iniciais

Conforme Cher (2002) investimento inicial o capital necessrio para viabilizar a estrutura fsica da empresa, suas instalaes, mquinas, equipamentos, capital de giro e todos os demais investimentos fixos necessrios para iniciar uma operao. Dolabela (1999, p. 222) resume investimentos iniciais com uma pergunta a ser respondida pelo empreendedor. Quanto ser necessrio gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?

O mesmo autor divide gastos em trs tipos, para projetar o investimento inicial de um empreendimento:

Despesas pr-operacionais: so os gastos que ocorrem antes da empresa estar funcionando. Ex: registros, pesquisas etc.

Investimentos fixos: so os gastos gerados pela aquisio do patrimnio da empresa, mquinas, equipamentos, imveis, reformas, etc.

Capital de giro: so os gastos operacionais necessrios para por a empresa em funcionamento.

Demonstrativos Contbeis Gerenciais

As Demonstraes Contbeis so o conjunto de informaes que devem ser obrigatoriamente divulgadas, anualmente, pela administrao de uma sociedade por aes e representa a sua prestao de contas para os scios e acionistas, ou seja, contempla informaes sobre as contas e a situao patrimonial da empresa. A seguir, so apresentados os demonstrativos contbeis gerenciais em uma organizao.

Balano Patrimonial

Segundo Gitman (2001), o balano patrimonial representa a demonstrao resumida da posio financeira da empresa em determinada data, confrontando os ativos da empresa (o que a empresa possui) com as suas fontes de financiamento, que podem ser dvida ou patrimnio (o que foi fornecido pelos proprietrios).

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Tambm, o balano patrimonial fornece uma viso precisa da situao financeira da empresa em um determinado perodo de tempo, ou seja, ele ir incluir os ativos e passivos e indicar o valor lquido do perodo. Abaixo, so evidenciadas as caractersticas do passivo, ativo e patrimnio lquido.

Do mesmo modo, Dornelas (2001) comenta que o ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido, representa as origens de recursos, ou seja, da onde os recursos que esto aplicados na empresa, foram provenientes.

O autor cita ainda que o balano deve ser estruturado em duas colunas. Na primeira coluna so apresentados os ativos da empresa. J, na segunda coluna, so apresentados os passivos e tambm o patrimnio da empresa.

O valor do patrimnio da se altera conforme a empresa obtm lucro, prejuzo ou quando os scios injetam mais recursos na organizao. Na Tabela 3, a seguir, apresentado um modelo de balano patrimonial.

Tabela 3: Balano Patrimonial

ATIVO PASSIVO

CIRCULANTE

Caixa 10.000

Contas a receber 5.000

Estoques 5.000

TOTAL CIRCULANTE 20.000

CIRCULANTE

Contas a pagar 8.000

Impostos a recolher 6.000

Outras dvidas 1.000

TOTAL CIRCULANTE 15.000

REALIZVEL NO LONGO PRAZO Ttulos a receber 20.000

EXIGVEL NO LONGO PRAZO Financiamentos 30.000

PERMANENTE

Investimentos 30.000

Imobilizado 20.000

TOTAL PERMANENTE 50.000

PATRIMNIO LQUIDO Capital investido 30.000

Lucros acumulados 15.000

TOTAL PATR. LQ. 45.000

TOTAL 90.000 TOTAL 90.000

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, p. 164).

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Dornelas (2001) ressalta, tambm, que os principais aspectos do balano patrimonial so a estrutura de capital da empresa, atravs do passivo e patrimnio (capital de terceiros e capital prprio), que mostram o grau de endividamento para o empreendedor, e o capital circulante, obtido com a subtrao do ativo circulante pelo passivo circulante, que demonstra a flexibilidade financeira da organizao para o empresrio.

Demonstrativo de Resultados

O empresrio e futuro empreendedor precisam conhecer o resultado que a empresa apresenta para tomar decises por meio dos dados financeiros que o demonstrativo de resultados revela.

Segundo Gitman (2001, p. 102), a demonstrao do resultado do exerccio fornece um resumo financeiro dos resultados operacionais da empresa em um perodo especfico. O perodo geralmente compreende um ano, mas algumas empresas apresentam demonstraes de resultados mensais para a administrao e trimestrais para os acionistas da empresa.

Na mesma idia do autor citado acima, Dornelas (2001), comenta tambm que a demonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. O autor cita ainda que:

Da receita total obtida devem ser subtrados impostos, abatimentos e devolues concedidas, resultando na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria), ou dos servios prestados, para se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterando por conseqncia o prprio balano.

A seguir, a Tabela 4 apresenta os passos para a elaborao de uma demonstrao de resultados, conforme modelo do SEBRAE (2008).

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VALOR %

A RECEITA BRUTA Vendas vista Vendas prazo

85.000 51.000 34.000

100 60 40

B CUSTOS VARIVEIS Custo das mercadorias ICMS PIS/COFINS Comisses e encargos

56.452 31.250 14.450 2.252 8.500

66.41 36.76

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2.6 10

C MARGEM DE CONTRIBUIO 28.548 33.59 D CUSTOS FIXOS Retirada dos scios Salrios Encargos sociais Despesas com bancos Honorrios contbeis Aluguel gua, luz, telefone Propaganda Manuteno Outros custos fixos

24.450 3.400

10.200 5.950

850 500 700

1200 425 425 800

28.41 4

12

7

1

0.58 0.82

2

0.5 0.5

0.94

E LUCRO OPERACIONAL (C-D) 4.098 4.82 F PONTO DE EQUILBRIO (D:C) x A 72.798 85.64

Tabela 4: Demonstrativo de Resultados do exerccio. Fonte: SEBRAE (2008).

Fluxo de Caixa

Segundo Dornelas (2001), o fluxo de caixa o principal instrumento financeiro da empresa. Ao analis-lo, o empreendedor pode verificar a viabilidade de vender a prazo, e quanto de prazo poder conceder ao cliente, projetando, tambm, como ir pagar os seus fornecedores.

Para Degen (1989, p. 163), a projeo do fluxo de caixa de um novo negcio permite ao futuro empreendedor ter todas as anlises necessrias para determinar sua viabilidade e rentabilidade.

O objetivo principal dessa ferramenta de anlise possibilitar a gesto do caixa, sendo que um dos aspectos principais o planejamento. A empresa no pode

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deixar para descobrir no dia do vencimento de uma fatura se h recursos suficientes para pag-la. (CHER, 2002). A demonstrao de fluxos de caixa, fornece um resumo dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa durante o perodo em questo (GITMAN, 2001, p. 105).

Alguns Indicadores de Gesto

Entre os diversos indicadores conhecidos dentro da gesto organizacional, destaca-se alguns usuais para anlise econmica financeira do negcio, entre eles:

Ponto de Equilbrio

Segundo Dornelas (2001, p. 169), ponto de equilbrio o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. uma importante ferramenta gerencial, pois possibilita ao empreendedor verificar em que momento a empresa comear a lucrar.

Conforme Dolabela (1999) o ponto de equilbrio corresponde ao nvel de faturamento que a empresa deve ter para que possa cobrir, exatamente aquilo que gastou, ou seja, lucro operacional igual a zero.

Para Gitman (2001) o ponto de equilbrio deve ser analisado sob dois aspectos:

Ponto de equilbrio operacional: para Gitman (2001, p. 371), o nvel de vendas necessrio para cobrir todos os custos operacionais..

Ponto de equilbrio financeiro: o nvel de LAJIR (lucro antes dos juros e do imposto de renda) necessr