PlanejEstrat_VisaoBaseadaRecursos
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Prof. André Ribeiro de Oliveiraandre‐[email protected]
Visão Baseada em Recursos
Planejamento Estratégico
Atividades Consomem Recursos: A VBR
Outra Forma de Analisar um Posicionamento: RECURSOS
Que recursos devem ser adquiridos ou desenvolvidos para a organização ocupar
uma das posições competitivas?
Foco no Mercado Alvo
DiferenciaçãoLiderança no
Custo
Estratégias Genéricas
Definição Importantes• “a firma é mais do que uma unidade administrativa: é uma
coleção de recursos produtivos, cuja alocação entre diferentes usos e ao longo do tempo é determinada por decisões administrativas”
• “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou competitivo se adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação superior de recursos. Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes”
• “recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam semi‐permanentemente vinculados à empresa”
Wernerfelt, 1984
Grant, 1991
Penrose, 1959
A “Visão Baseada em Recursos”
Recursos:
Fundamentos de um posicionamento competitivo
superior e de sua sustentabilidade ao longo do tempo
• Ativos Tangíveis – propriedades, instalações, estoques de matéria‐prima, etc.
• Ativos Intangíveis ‐marca, cultura, conhecimentos tecnológicos, patentes, etc.
– Capacitações Organizacionais (Recursos Humanos + Recursos Organizacionais)
Organização
Função A Função B Função C
MercadoProd./
Serv.
Processo 1
Processo 2
Visão Baseada em Recursos nas Organizações
Pressupostos de Valor de um Recurso
• Heterogeneidade, – o qual pode ser entendido como a posse de recursos
heterogêneos, diferentes, de modo que os concorrentes não possam facilmente obter, em oposição a recursos homogêneos, os quais são facilmente imitáveis e comercializáveis.
• Imobilidade, – onde os recursos possuídos pelas empresas não devem ser
facilmente móveis, pois uma vez que sejam, todos poderão ter acesso, não configurando um recurso único, idiossincrático
Barney, 1991
Ciclo da Vantagem Competitiva
Fontes das Vantagens:(Recursos)
•Melhores Ativos•Melhores Capacitações
Vantagens daPosição
Realizadas:valor superiorpara o cliente
Recompensas paradesempenho superior:
(Resultados)•Satisfação; lealdade•lucros; crescimento
Investimentosna renovacãodos recursos
Dinâmica CompetitivaCausa Erosão das Vantagens
Fatores Críticosde Sucesso
Barreiras àImitação
( - )
Concebido por G. Day
Zona de Criação de Valor de um Recurso
• Os recursos devem ser capazes de exploraroportunidades ou neutralizar ameaças expostas no ambiente de tal forma que permita à empresa obter redução de custos ou incremento de receita
• Essa capacidade vem de algumas premissas de valor de um recurso– Necessidade de ser raro– Necessidade de ser insubstituível– Necessidade de ser apropriável
Barney, 1991
Zona de Criação de Valor de um Recurso
Escassez Apropriabilidade
Demanda
Zona de Criação de Valor
de um Recurso
Contribuição para o atendimentoà necessidades dos clientesContribuição para superioridade competitiva Sensibilidade à ‘substitubilidade’
Raridade persistente no tempo Sensibilidade à ‘Imitabilidade’
Quem captura o lucro criado pelo
recurso?
Ameaças:
“Captura”; “Folga”; Negligência”
Barney, 1991
“Fácil”• Caixa
Pode ser que seja imitável(mas pode não ser)• Economias de Escala
Difícil• Lealdade de Marca• Reputação
Não pode ser imitado• Patente• Localização Única• Ativos Únicos
“Imitabilidade” dos Recursos
Aplicando a VBR: Quatro Ameaças à Sustentabilidade
VALOR AGREGADO
VALOR APROPRIADO
IMITAÇÃO
CAPTURA
SUBSTITUIÇÃO
FOLGAS,NEGLIGÊNCIA
Ghemawat, 1999
• Economias de Escala e Escopo
• Aprendizado / Informações Privadas
• Contratos e Relacionamentos (‘conexões’, ‘contatos’)
• Externalidades de Rede [escala, complementariedade, efeitos de aprendizado, relacionamentos]
• Ameaças de Retaliação
• Lags de tempo (prazos incompressíveis)
• Complexidade estratégica (ambigüidade causal; complexidade social)
• Upgrading permanente
Barreiras à ImitaçãoBarreiras à Imitação
• Não Responder
• Lutar
• Mudar
• Recombinar
• Continuar a operar o modelo antigo, e ao
mesmo tempo ir experimentando o novo
(‘straddling’)
• ‘Fazer a Colheita’, ‘Ordenhar’ o negócio
Reações à Ameaça de SubstituiçãoReações à Ameaça de Substituição
• Contratos
• Integração Vertical
• Acumular poder de barganha
• Negociar duro
• Reduzir a especificidade de ativos
• Construir relacionamentos baseados em mútua dependência
• Desenvolver confiança mútua
Reações à Ameaça de CapturaReações à Ameaça de Captura
A disputa pelo valor apropriado nasce da co-evolução / co-especialização de dois negócios distintos
• Colher Informações
• Monitorar Comportamentos
• Oferecer Incentivos ao Desempenho
• Criar Normatização, Valores, Senso de
Missão
• Vinculação de Recursos
• Mudar a Gerência
• Mobilizar para Mudanças
Reações à Ameaça de NegligênciaReações à Ameaça de Negligência
Associada a qualquer subutilização persistente da organização que dissipa valor agregado apropriável ao invés de passá‐lo aos donos; no limite, reduzindo este valor agregado. Difícil de medir; algumas folgas não são
negligência, mas sim contribuições para o negócio
ExercícioAplicação da metodologia proposta por Grant (1991) para analisar o valor dos recursos da firma:
1. Identifique os recursos mais valiosos existentes – utilize o critério proposto aqui, em relação às
questões de escassez, apropriabilidade e demanda
2. Defina as vantagens competitivas sustentáveis por tais recursos
3. Formule estratégias e investimento de manutenção nos recursos, usando planos e padrões
projetados de ação que façam uso do potencial dos recursos
4. Cite as intenções estratégicas para desenvolver tais recursos, já que a dinâmica competitiva será
um fator de ameaça à sustentabilidade da empresa, obrigando‐a a considerar:
a) Reforço dos recursos existentes
b) Acréscimos dos recursos complementares
c) Desenvolvimento de novos recursos, que permitam à empresa entrar em novos mercados
• Considere os recursos tanto tangíveis (máquinas, equipamentos etc..) quanto os intangíveis,
como conhecimentos e know‐how, para o desenvolvimento de alguma atividade