PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA PROJETOS
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PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
PARA PROJETOS
Prof. Mauri Gerhardt
Outubro/2005
UNIDADE 7
Formulação daEstratégia
Roteiro PNQ na formulação Roteiro PNQ na formulação
das estratégiasdas estratégias >> métodos de formulação das estratégias (etapas, áreas envolvidas e papel da alta direção), considerando:
• as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, incluindo novas oportunidades de produtos;• as necessidades das comunidades, as leis e regulamentações aplicáveis e os ecossistemas;• o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, incluindo a entrada de novos concorrentes e o uso de novas tecnologias;• os aspectos econômicos, as informações comparativas pertinentes e outros aspectos relativos ao ambiente externo potencialmente importantes;• as necessidades de capacitação e de movimentação de pessoas da força de trabalho;• as capacidades e necessidades operacionais, incluindo a disponibilidade de recursos e as conclusões das análises críticas do desempenho global; e• as necessidades de desenvolvimento de fornecedores.
>> métodos para assegurar a integridade das informações; a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas e a comunicação.
7.1 Questões polêmicas7.1 Questões polêmicas
PRECIOSISMO – alegação de processo caro e muito elaborado metodologicamente, sem ação produtiva imediata.
BUROCRATIZAÇÃO – estruturação muito racional que tende a restringir o espaço da criatividade.
EXPOSIÇÃO – pela revelação da estratégia, com a utilização de um processo estruturado.
INEFICÁCIA – o futuro é sempre incerto, logo as estratégias têm sua utilidade diminuída.
INFLEXIBILIDADE – o grau de estruturação do processo pode funcionar como “camisa de força” à tomada de decisões.
7.2 PE corporativo7.2 PE corporativo
Análise do Amb. Externo
Análise do Amb. Interno
Análise EstratégicaCenário
De Referência
ObjetivosDecenais
Políticas e Diretrizes
Estratégias
OpçõesEstratégicas M
acro
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Est
.
Construindo o processo Construindo o processo
Ganhar conhecimento sobre os fatores relevantes ao negócio
Conhecer os direcionamentos do acionista
Desenvolvimento da inteligência empresarial
Prática da intuição, criatividade e análise
Discussão de cenários
Consolidação das hipóteses de base e matriz SWOT
Participantes: Alta direção, Planejamento e convidados
Realização: eventos programados (workshops, palestras etc) com apresentações por especialistas externos e pessoas da própria organização.
Análise do NegócioAnálise do NegócioAnálise do NegócioAnálise do Negócio
DEFINIR A CADEIA DE VALOR E COMO
AUMENTÁ-LO
DIAGNOSTICARNECESSIDADESDE MUDANÇADO NEGÓCIO
ESCOLHERVARIÁVEIS
PARAMUDANÇA
DO NEGÓCIO
DEFINIR FUNÇÕESVITAIS DO NEGÓCIO
DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO
ANALISAR ONEGÓCIO
DEFINIRPROPRIEDADES
DAS FUNÇÕES VITAIS
5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER:
Concorrentes do setor
- Rivalidade entre
concorrentes
NOVOS PARTICIPANTES
POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
PRODUTOSSUBSTITUTOS
Determinantes do poderpara o fornecimento
Determinantes da ameaça
Determinantes dopoder de compra
Barreiras à entradaDeterminantes darivalidade
Fatores do NegócioFatores do Negócio
Análises de MercadoAnálises de Mercado
Estudos específicos com projeções de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendências dos clientes, além do posicionamento dos produtos no mercado.
MÉTODOS BÁSICOS:
Matriz Crescimento/Participação no Mercado (do BCG – Boston Consulting Group)
Matriz Atratividade da Indústria/Força do Negócio (da GE)
Método do Ciclo de Vida (da Arthur D. Little)
Análises de Mercado - BCGAnálises de Mercado - BCG
I – ESTRELAS: grande fluxo de caixa a custa de muitos recursos;
II – VACAS LEITEIRAS: fonte principal de lucro, gerando recursos p/outros;
III – EXPECTATIVAS: onde necessário mais investir (foco estratégico);
IV – CACHORROS: candidatos ao descarte.
I
II
III
IV
Análises de Mercado - Análises de Mercado - GE/ADLGE/ADL
MATURIDADE: tx. crescimento, n. competidores, variedade produtos, tecnologia,
lealdade clientes, estabilidade do MKS, potencial crescimento, barreiras p/entrada
ATRATIVIDADE: marketing, imagem, qualidade, P&D, serviços, rec. Financeiros, MKS, competência gestão, fabricação, distribuição.
Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo
TÉCNICAS BÁSICAS:
Extrapolação
Brainstorming
Delphi
Cenarização (3 a 4 cenários)
Cenários são visões consistentes do que o futuro pode vir a ser. Assentados em projeções, tendências sobre fatos conhecidos, idealizações ou hipóteses consistentes para o comportamento da sociedade ou dos mercados, não sendo projeções rígidas sobre o futuro e, portanto, passíveis de revisões.
FÍSICO
CONCORRÊNCIA
POLÍTICO
JURÍDICOORGANIZAÇÃO
ECONÔMICO
TECNOLÓGICOSOCIAL
CLIENTES
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Análise do Ambiente InternoAnálise do Ambiente Interno
HUMANWARE
HARDWARE
SOFTWARE
Análisedo
Comporta-mento
Análise daInfraestrutura
Análisedo
Trabalho
Dimensão
Significado
Humanware pessoas em todos os seus aspectos, incluindo quantidade, capacitação, motivação, etc
Software métodos de trabalho, desde as grandes orientações da organização até o detalhe de execução das tarefas
Hardware equipamentos e instalações, não só aqueles de produção, mas também os utilizados para executar as tarefas específicas
FRAQUEZAS FORÇAS
Análise Funcional (Marketing, Vendas, Produção, Qualidade, Suprimentos, RH, Administração, Finanças)
Análise da Concorrência (FCS)
Formulação das Opções EstratégicasFormulação das Opções Estratégicas
AMBIENTE INTERNO- forças- fraquezas
-AMBIENTE EXTERNO-- ameaças-- oportunidades
MISSÃO VISÃO FCS
OPÇÕESESTRATÉGICAS
OBJETIVOS DECENAIS
são as grandes definições que sintetizam os caminhos a serem seguidos pela organização no período.
AM
BIE
NTE
INTE
RN
O
AMBIENTE EXTERNO
Análise Estratégica – Matriz SWOTAnálise Estratégica – Matriz SWOTFo
rças
Fraq
ueza
s
AmeaçasOportunidades
Quadrante do DESENVOLVIMENTO- potencialidades de ação ofensiva em: produtos, mercados, tecnologia e RH
Quadrante de MANUTENÇÃO – capacidade de defesa mediante: estabilização e concentração
Quadrante do CRESCIMENTO – mediante: novos nichos, diferenciação, expansão, melhoria
Quadrante da SOBREVIVÊNCIA – mediante: redução de custos, desativação e não investimento
Criação dos Projetos EstratégicosCriação dos Projetos Estratégicos
ETAPAS FATORES A CONSIDERAR
DEFINA O OBJETIVO
Crie uma lista definitiva de objetivos futuros, elaborada com os superiores, membros da equipe e stakeholders.
• Suas metas precisam se ajustar aos objetivos estratégicos de outros departamentos e equipes da empresa.
• A lista deve ser curta e clara, concentrando-se na definição de intenções.
DETERMINE VANTAGENS
Componha uma lista curta, identificando os motivos pelos quais os clientes comprarão de você e não de outros.
• Outros que apostam na empresa, como a equipe de marketing, podem ajudar a decidir sobre vantagens competitivas.
• As vantagens precisam ser duradouras, pois a estratégia se concentra no longo prazo.
ESTABELEÇA LIMITES
Faça uma relação, aprovada pela equipe, dos produtos e mercados com os quais negociará e os que não interessam.
• O excesso de limites deixa a equipe inflexivel; a falta de limites impede os enfoques claros.
• Se a equipe tem esquemas favoritos para produtos e serviços, eles devem ser renovados quando se estabelecem limites.
ESCOLHA ÁREAS PRIORITÁRIAS
Identifique produtos e mercados aos quais valha a pena dedicar mais tempo e recursos.
• Agrupar produtos, serviços, mercados e clientes ajuda na escolha de prioridades.
• As prioridades precisam ser revistas periodicamente, á medida que mudam as circunstâncias.
FAÇA UM ORÇAMENTO
Examine os custos para alocar recursos para produtos, mercados e previsão de lucros
• Em empresas com um processo orçamentário padronizado seria melhor chamar um especialista nessa área.
• Outros interessados talvez devam ser chamados para fornecer informações para estimativas de custo.
7.3 PE setorial e funcional7.3 PE setorial e funcional
PE setorial: focalizado nas atividades-fim da organização
PE funcional: focalizado nas atividades de suporte
7.4 PE de negócios7.4 PE de negócios
Situação típica das empresas com Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)
Processo de PE semelhante à situação corporativa
Cada UEN, deve-se caracterizar por:
ter clientes externos;
ter seu desempenho medido pela lucratividade
ter total autonomia sobre os produtos a oferecer e os recursos a utilizar
ter competidores externos