PEI MODELO TEBE 1997

REDISTR IBUClONCENTRO DOCUMENTACION E INFORMACION EDUCATIVA

Documento 3

Ministerio de Educaciónde la Provincia de Santa Fe

Gobernador de la Provincia de ‘Santa FeIng. Jorge Obeid

Ministro de EducaciónProf. María Rosa Stanoevich

Subsecretario de EducaciónProf. Carlos Cantero

Subsecretario de Coordinación Técnica y AdministrativaDr; Amaro Ramón Yardin

Directora Provincial de EducaciónInicial, Primaria, Especial y Física

Prof. Marta V. de Trevignani

Directora Provincial de Educación Media y TécnicaProf. Olga C. de Barrientos

Directora Provincial de Educación Superior,Perfeccionamiento Docente , Programación y Desarrollo Curricular

Prof. Hilda P. de Paroni

Directora del Servicio Provincialde Enseñanza Privada

Dra. Teresita Saco de Gomez

Director Provincial de Educación para Adultos,Alfabetización y Educación No Formal

Prof. Humberto Cancela

Ministerio de Educación,de la Provincia de Santa Fe

Proyecto “Planificación y Gestión Educativa”(PRODyMES)

Equipo Técnico:

Lic. CARMENA. TRAVERSO

Lic. LUIS CASTRO PAREDES

Apoyo Infornmático-OperativoF r e d d y R o s s i


PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................

INTRODUCCIÓN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPÍTULO 1: “LA PLANIFICACIÓN”

1.1. Reflexiones Previas.........................................................................................1.2. ¿Qué es Planificar?..........................................................................................1.3. ¿Cómo se puede dirigir desde la Planificación del P.E.I. el Proceso de Trans-

formación Institucional?....................................................................................1.4. ¿Cuáles son los interrogantes que debe responder la Planificación del P.E.I.?.....1.5. ¿Cuáles son las caracteristicas de la Planificación del P.EI. entendido como

proceso’...........................................................................................................1.6. ¿Cuáles son sus principales beneficios?..........................................................1.7. ¿Cómo se planifica sistemáticamente? Síntesis Didáctica..............................

Anexo 1: “Para Saber Mas . ..“..“Hacia una Planificación Situacional basada en un Enfoque Estratégico .................Gráfica 1: “’ De la Escuela Actual a la Escuela Objetivo”. ......................................Gráfica 2: “Calculo y Gestión de Situaciones: De Coyuntura y de Perspectiva .......

-Anexo 2: .. Para Saber Mas.....“El lugar de los Compromisos de Acción en la Planificación del P.E.I.“. ................

-Anexo 3: “Caja de Fichas Técnicas“: “Construyendo la Viabilidad del P.E.I.”3.1 “Desde las estrategias institucionales que lo hagan posible”. .............................3.2 “Identificando prioridades: Criterios para la selección de los Compromisos de

Acción” ................................. ..........................................................................3.3 “Análisis de la Viabilidad Política de los Compromisos de Acción”. ..................3.4 “Analisis Prospectivo” ......................................................................................3.5 “Evaluando el Potencial Institucional Actual para la Construcción del P.E.I........

-Anexo 4: “Caja de Fichas Técnicas”:"¿ Cómo proceder para armar el P.E.I. en su Escuela?” .......................................

. Anexo 5: “Para Saber Más .....¿Cómo generar información oportuna y confiable para los diferentes niveles de

acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


CAPÍTULO 2: “LA GESTIÓN POR COMPROMISOSDE ACCIÓN”

-Organizador Previo del Capítulo...........................................................................2.1. ¿A qué llamamos Compromisos de Acción?.....................................................2.2. ¿Cómo surgen los Compromisos de Acción?..................................................2.3. Los Problemas Institucionales, las causas que los generan y los Compromi-

sos de Acción que priorizamos para su solución: Cuestiones a tener en cuen-ta. “El Arbol de Compromisos” .....................................................................

2.4 ¿Cuáles son las Características de la Gestión por Compromisos de Acción?...2.5 ¿A cuáles interrogantes responde?...................................................................2.6 ¿Cuáles son sus requisitos?................................................................................2.7 ¿Cuales son los beneficios de una Gestión por Compromisos de Acción?..........2.8 ¿Cómo se organiza la Gestión por Compromisos de Acción?...........................2.9 Diseño Operativo de Compromisos de Acción................................................-Anexo 1: “Actividades Sugeridas”

* “¿ Cómo Diseñare Implementar Operativamente los Compromisos de Acción?.‘....-Anexo 2: “Actividades Sugeridas”* “Estudiando Alternativas Operativas para los Compromisos de Acción “. La técni-

ca del “¿Cómo . Cómo? ¿Cuándo . Cuándo?“. ..................................................-Anexo 3: “Caja de Fichas Técnicas”

*¿Cómo . Cómo? ¿Cuándo . Cuándo?“. ..................................................................-Anexo 4: “Actividades Sugeridas”.

* Estudiando alternativas para los Compromisos de Acción. La técnica del ¿Cuál -

Cuál? ...................................................................................................................

- Anexo 5: “Para Saber Más...”*¿Qué es un Compromiso de Acción?. ......................................................................

- Anexo 6: “Para Reflexionar y Participar”:* Parábola: “El Fogón Imposible” .............................................................................

CAPÍTULO 3: “LA EVALUACIÓN : Una estrategia básica para elmejoramiento continuo de los procesos de formula-ción y puesta en marcha de los Proyectos EducativosInstitucionales”

- Organizador Previo: Propuesta de Evaluación Sistemática de los ProyectosEducativos Institucionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...*....

3.1. Hacia una Cultura de la Evaluación. . . . . . ................................................3.2. ¿Por qué y Para qué evaluar el Proyecto Educativo Institucional? Introduc-

ción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3. ¿En qué consiste la Evaluación de un Proyecto Educativo Institucional?.......

Ministerio de Educaciónde la Provincia de Santa’ Fe

3.4 Condiciones de la Evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... 3.5 Tipos de Evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................

3.6 La Evaluación de la definición de la Identidad Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.7 La Evaluación de los Objetivos Institucionales Generales por Ambitos de

Acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.8 La Evaluación del Contexto y del-Análisis de Problemas y Potencialida-

des . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............3.9 La Evaluación de la Estrategia Institucional. Análisis y Selección de los

Objetivos Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.10 La Evaluación del Diseño Operativo de los Compromisos de Ac-

ción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................................................3.11 La Evaluación de los Procesos de Ejecución: Evaluación de Seguimien-

to. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................3.12 La Evaluación de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .- Anexo 1: “Para Saber Más sobre Evaluación...”

* “El Diseño Operativo desde un enfoque Integrado y Participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . ....- Anexo 2: “Para Saber Más sobre Evaluación...”

* “El tratamiento de la Información en la Evaluación Institucional: La triangulación”...

CAPÍTULO 4: “Propuesta Metodológica para la elaboración del Pro-yecto Educativo Institucional con un Enfoque Estraté-gico”

- Estructura Básica para el Diseño, Implementación y Evaluación delP.E I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................

4.1. Cuadro Integrativo de la Propuesta Metodológica para poner en màrcha elP.E.I. en cada Escuela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......

4.2. Formulación de la Situación-Objetivo a mediano o largo plazo: Imagen-Objetivo o Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1 Recordamos nuestros conocimientos sobre la Imagen-Objetivo o Visión.......4.2.2 Formulación de la Imagen-Objetivo y de los Objetivos Generales que de ella

se desagregan considerando cada una de las Dimensiones Institucionales que sequieren transformar... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Identificación de la Situación Educativa Inicial. . . . . . . . . . .........4.3.1 ¿A qué se llama ‘Situación Educativa Inicial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.3.2 problemas y Fortalezas Institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........4.3.3 Procedimientos a Seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Planificación: Concertación Estratégica del Diseño del Proyecto EducativoInstitucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............

4.4.1 Priorizando los Problemas Situacionales Identificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4.4.2 Criterios para Jerarquizar y Seleccionar los Problemas Instituciona-les.. ................................................................................... .,. .............................

4.4.3 La Elaboración de los Objetivos Espëcíficos.. ...............................................4.4.4 Análisis de Alternativas de Acción................................................................4.4.5 Determinación y Selección de “Compromisos de Acción.. .............................4.4.6 Equipo Responsable de los Compromisos de acción..........................................

4.5 Diseño e Implementación Operativa de los “Compromisos de Acción” parasu puesta en marcha.........................................................................................

4.51 ¿A qué llamamos Diseño Operativo?. ..........................................................4.5.2 Programación del Compromiso de Acción.. ..................................................

4.6 Evaluación Permanente de los Procesos y de los Resultados de los Compro-misos de Acción................................................................................................

4.6.1 Evaluación de Seguimiento de los Compromisos de Acción.. ......................4.6.2 Evaluación de los Resultados Finales del Compromiso de Acción.. ...............4.6.3 Informe Final de la Evaluación del Compromiso de Acción...........................

- Anexo 1: “Caja de Instrumentos Sugeridos”* Matrices para el Diseño y Registro Operativo del P.E.I .......................................

- Glosario de este Documento: “Glosario para Planificadores delP.E.I.” . . . . . . . . . . . . . . . . ...................................................................

- A modo de cierre: Carta de los autores contestando interrogantes en torno alP.E.I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............

- Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................................................

Ministerio de Educaciónd e l a P r o v i n c i a d e S a n t a F e

En este, Documento 3 de la serie T.E.B. E. “Transformación Educativa basadaen la Escuela” retomarnos la propuesta de elaboración del P.E.I. con el trata-miento de los componentes:

- Planificación.- Gestión por “Compromisos de Acción”.- E v a l u a c i ó n .

Lo hacemos, desde la perspectiva ya enunciada en los Documentos 1 y 2 quela gestión de las instituciones educativas es un proceso amplio, integral yparticipativo, cuya esencia es la transformación de las mismas. Sin duda, eseproceso se concreta en la construcción de los Proyectos Educativos Instituciona-l e s .

El PE.I. como tal, no consiste exactamente en la mera formulación de,un documento sino que tiene sentido como un proceso, un significado, quesiempre se está ”construyendo ” colectivamente, que tiene un principio yque posiblemente no tenga un fin porque Se trata precisamente de prolon-gar, a través de él, la vida de la Institución que, a partir de su Identidadconstruye continuamente su Visión, Institucional.

Como tal, el P.E.I. permite el abordaje, la comprensión y la transformaciónparticipativa e integrada por parte de todos los sujetos que forman parte de lacomunidad educativa, de la “cultura escolar”, con el fin de construir la ‘EscuelaDeseada”.

Los “componentes” del P.E.I. que hemos presentado en estos tres Documentosson flexibles y no etapas a cumplir y pueden ser analizados desde sus invarian-tes (Documento 1, Serie T.E.B.E., pág. 47) adecuándolos de acuerdo con las

características de cada una de las Escuelas y de las comunidades educativasque transitan el proceso de transformación.

Ministerio de Educaciónde la Provincia-de Santa Fe

Dado que los tres “componentes” del P.E.I. que presentamos en este Docu-mento son claves para la operacionalización de las decisiones de transforma-ción Institucional, hemos creido conveniente, ordenar este Documento en cuatroCapítulos.

El primero, “La Planificación”, destaca la fuerza articuladora de este compo-nente en relación a los demás.

El segundo, “La Gestión por Compromisos de Acción “ explica cómo y de quémanera concretamos en cada “momento Institucional” (un mes, varios meses, unaño...) cada uno de los cursos de acción que se hayan seleccionado como nece-sarios para la solución progresiva o total de los problemas y prioridades identi-ficadas.

El tercero, “La Evaluación “, presenta la forma de retroalimentarsistemáticamente los procesos de formulación y ejecución del P.E.I. desde lainformación que ésta puede generar; especialmente en orden a los logros par-ciales (seguimiento del proceso), como en orden a los logros finales (evaluaciónde resultados) conforme a los objetivos específicos de cada Compromiso de Ac-ción.

Finalmente, el cuarto capítulo integra a los tres primeros en la “PropuestaMetodológica para la Planificación y Evaluación del Proyecto Educativo Insti-

. tucional con un enfoque Estratégico Situacional”.

Sugerimos’ la lectura completa de los tres primeros capítulos para abordarla propuesta integradora del cuarto, habiendo realizado ya, desde esa lecturaprevia, las reflexiones necesarias para concretar la propuesta que en él sehace.

Esta propuesta de trabajo se basa en que la fortaleza del enfoque metodológico. comienza con un marco teórico que comprenda, explique y esclarezca los princi-pios e ideas fundamentales de la Planificación. Los instrumentos, como tules,solo pueden ser “utilizados” adecuadamente cuando se entiende el sentido de lamisma. Es entonces, cuando cada Equipo Directivo y sus Docentes podránutilizar: reformular y adaptar con seguridad los intrumentos que en el capítulo

cuarto se presentan.

Al finalizar el cuarto capítulo de este Documento se incluye un breve glosario;que puede consultarse desde la lectura de cada uno de los capítulos.

Ministro de Educaciónde la Provincia de Santa Fe

Concluye esta presentación con la Bibliografia Básica y la Bibliografia Suge-rida. Esta última ha sido consultada permanentemente para la elaboracióndel mismo.

Como en los Documentos 1 y 2, se incluyen las “Cajas de Instrumentos” y las“Cajas de Actividades “, como así también apoyo bibliográfico específico en “ParaSaber Más... “.

Hemos adaptado algunos de los diseños gráficos realizados por Sara Espa-ña en el texto de la Unesco - Orealc: ‘Modelo de Gestión “.

Las matrices que se adjuntan en el capítulo 4 son modelos para que losDirectivos y los Equipos Docentes las tengan como referencia al planificar.

Pueden domarse tal como se presentan o sufrir los cambios que se conside-ren convenientes. Lo importante es que se conviertan en instrumentos quepermitan ordenar toda la riqueza de las propuestas Institucionales.

Esperamos que el aporte de estos Documentos, desde la vital experiencia yconocimientos que los Directivos Docentes de’ cada Escuela poseen, y desde losProyectos Institucionales que muchos ya han elaborado atendiendo a sus reco-rridos críticos singulares, haya permitido generar un proceso de construcción yre-construcción compartida de significados comunes en cada Institución Edu-cativa.

Se recuerda a los Directivos y Docentes que el Modelo T.E.B. E. tiene comoobjetivo fundamental propiciar la autonomia escolar, autonomia que no pue-de quedar en un mero discurso, sino que solamente tomará sentido y fuerzaen la acción. Las propuestas de trabajo que en estos documentos se presen-tan son alternativas facilitadoras de la gestión institucional; la elección deellas, su adaptación, la recreación de las ya realizadas en la Institución o lacreación de otras son decisiones que deben tomarse en cada Escuela.

Si es así: el P.E.I. podrá constituirse en el Proyecto que le brindará vigencia,continuidad y perfil propio a cada Institución.

Equipo de Planificación y Gestión EducativaMinisterio de Educación de la Provincia de Santa Fe


En la Serie de Documentos T.E.B.E.“Transformación Educativa basada enla Escuela”, dedicados a la elaboracióndel Proyecto Educativo Institucional,este tercer documento presenta, quizás,un mayor grado de complejidadporque nos coloca decara frente a la acción.

Se ha definido ya la Imagen-Objetivode Escuela que se quiere lograr y se han’identificado los problemas Ins-titucionales que tenemos quesalvar contando fundamental-mente con las fortalezas Ins-

t i t u c i o n a l e s .

Es ahora, entonces, que desde un mo-delo de gestión pensado para la institu-ción escolar . . . . . . .

En otras palabras, el propósito de laplanificación como instrumento de lagestión es hacer viable, factible, posible

en la realidad la Imagen-Obje-tivo de la Escuela que se hadiseñado.

Se entiende con claridad este desa-fío: cuando advertimos que la planifica-ción se refiere a las previsiones que pre-ceden y presiden las acciónes. De estamanera, la reflexión que se identifica conla planificación debe relacionarse con laacción.

En definitiva, planificar es relacio-nar el presente con el futuro, el cono-cimiento con la acción. Una planifi-cación que quede en la mera reflexióne investigación sobre el futuro plas-mada en un impecable documento yque se aísla de la acción, no es plani-ficación, sino una mera investigaciónsobre el futuro.

Por todo ello, para planificar no bas-ta con haber identificado la Escuela quese quiere tener en un futuro cercano (Vi-sión); no basta con conocer con clari-dad la situación en que se encuentra, laEscuela actualmente en el presente,, sinoque será necesario prior-izar los proble-mas que se precisan resolver para pasarde la situación actual a la situación deseada, diseñar los cursos de acción po-sibles entre estas dos situaciones con loscompromisos que los participantes de laEscuela asumen para realizar acciones


concretas y definidas que permitan ir cuencia, en la ejecución de las activida-materializando la Imagen-Objetivo o Visión. des planificadas.

La planificación como tal, tiene quetener entonces las siguientes caracterís-ticas:

* Ser Estratégica: señalandoposibles modos de alcanzar lo que seha trazado como Imagen-Objetivo iden-tificando obstáculos y fortalezas Insti-tucionales.

* Ser Flexible: porque debepermitir desde la experiencia y la creati-vidad la atención y solución de aquelloseventos imprevistos que no sonplanificables.

* Ser Dinámica: ya que setrata de un proceso que no tiene un mo-mento de culminación. Si se la con-vierte efectivamente en un instrumentode gestión, la planificación no cesa, yaque las situaciones en las que el planifi-cador se sitúa cambian constantemente.Si el campo de acción es dinámico, elinstrumento de gestión no puede ser es-tático.

* Ser Part ic ipat iva: es de-cir, todos‘ los miembros de la Escuela,con sus distintas responsabilidades ycompetencias diferenciales deben tomarparte activa en la formulación de los ob-jetivos, la identificación de problemas,el diseño de las soluciones y, en conse-

* Ser Sistemática y Formali-zada : ello significa que la práctica de laplanificación es realizada mediante la uti-lización constante de instrumentos, téc-nicas y procedimientos claros y senci-llos.

En el Documento 1 de la SerieT.E.B.E., concretamente en su Introduc-ción, se señalaron las diferencias exis-tentes entre las distintas Escuelas de Pla-nificación. En este Documento 3, seinsiste especialmente en las característi-cas que hacen a sus respectivos mode-los.

Sin embargo, consideramos necesa-rio en esta Introducción situar las dife-rencias entre los mismos, centrándolosen la manera en que ha sido entendida larelación entre el planificador y el “obje:to” o realidad sobre la que se pretendeintervenir planificadamente.

Es así que, en la llamada planifica-ción normativa o tradicional hay un pla-nificador que planifica y un objeto o rea-lidad que se deja planificar, que es pla-nificado y planificable. Ambos estánconceptualmente separados.

En la planificación estratégica (en susdiferentes variantes situacional y corpo-rativa) se asume como premisa que noes posible separar ni conceptual ni em-píricamente al que planifica de aquello

Ministerio de Educación

que pretende cambiar mediante la inter-vención planificada. A su vez, este en-foque sostiene que el supuesto objetoplanificable tiene sus resistencias, suspropósitos, y por lo tanto, en un proce-so de gestión y planificación nunca seestablece una relación de actividad-pa-

sividad.

Por el contrario, lo que predomina esla interacción bidireccional entre el pla-nificador y la realidad que se proponecambiar.

Desde esta lectura, las característicasde la planificacion anteriormente senala-das cobran verdadero sentido.

tucionales implicados pueden participaractivamente en el proceso de transfor-mación. De esta manera, se abre un es-pacio para la creatividad y la responsa-bilidad profesional como factores deci-sivos de los éxitos Institucionales.

La Evaluación, por lo tan-to, se constituye coherente-mente en reguladora de la ac-ción; ya que, desde la información quesuministra permanentemente sobre lamarcha de ésta, permite retroalimentary reformular la misma, sustentando lasdecisiones que se toman en un marcoconstante de validación y confiabilidad.

Hacer viable la visión, tieneque ver con ‘un modelo dePlanificación que se centra operativa y dinámicamente en la Gestión de Com-promisos de Acción; desde los cuales,‘todos y cada uno de los actores Insti-

Principales Contenidos de este Documento (Organizador Previo):

¿Qué Podemos hacer?

La planificación como:; - P r o c e s o - Método

* Análisis y selección deobjetivos Institucionales

estratégicos:Oportunidades yObstáculos para

su consecución

* Definiciónde Prioridades

¿Quéqueremos?

* Análisis de lacapacidad institucional

* Plan OperativoObjetivos-Indicadoresresponsables-recursos(Módulos de Acción)

* Matrices deCompromisosInstitucionales

* Gestión,Regulación,

Retroalimentacióny reformulación

de los Compromisosde Acción

No podemos desconocer que la ac-ción de planificar ha generado en mu-chas ocasiones resistencias porque hasido vivenciada habitualmente como unaactividad muy compleja, reservada enúltima instancia para los especialistas.

Esta percepción conlleva generalmen-te un interrogante: ¿En qué medida esnecesario planificar?. Esta preguntasurge de la experiencia de tantos docen-tes y directivos que atribuyen el éxitode una gestión Institucional, más que aun modelo de gestión, que en eso con-siste el planeamiento, a la figura de undirector que con su experiencia y caris-ma ha sabido llevar a buen puerto a suEscuela, independientemente de que hayausado o no la Planificación Institucionalrequerida.

Este planteo -muy común en el ima-ginario escolares necesario clarificar-lo antes de avanzar con nuestra propues-ta.

Sin duda, la experiencia y el carismade un directivo son condiciones clavespara el logro de las metas Instituciona-les. Pero justamente estas metas, supo-nen siempre una conducción Institucio-nal, que con distintos modelos desde

el laissez faire al autoritario- aplica siem-pre consciente o inconscientemente téc-nicas de gestión. Esto significa que alfijarse metas y al actuar conforme al lo-gro que ellas suponen se está “planifi-cando” de alguna manera.

Por lo tanto, lo que alguien intentahacer cuando planifica es realizar algovisualizado (pensado), reduciendo almáximo posible la improvisación e in-certidumbre en sus actividades.

Concluimos entonces, que cuando sedirige una Institución no hay posibili-dades de no planificar (en elde gestionar).

Planificar implica siempre un

s e n t i d o

impera-tivo de acción, ya que en términos ge-nerales -de acuerdo a lo expresado en laIntroducción de este documento-planificar es un proceso que busca in-tervenir deliberadamente en la reali-dad Institucional con el fin de lograrla concreción de una Imagen-Objeti-vo visualizada como deseable y apro-piada.

Para la consecución de la misma seproponen, concertan y diseñan -con


rigor y coherencia- actividades que per-miten reducir los niveles de incertidum-bre e improvisación.

one en evi-

n-do esfuerzos y vo-

Estas cuestiones claves en la Planifi-cación del P.E.I. se expresan en el si-guiente Mapa Conceptual (ver próximapágina), utilizado como recurso esque-mático para representar el conjunto de-significados -que hemos presentado asu consideración- incluídos en una es-tructura de proposiciones.


La Planificación del P.E.I. (Mapa Conceptual)

es expresár

a partir de

que genere

que confieran

desde


En síntesis, planificar implica la po-sibilidad real que la conducción Institu-cional sea eso, precisamente, una con-ducción con sentido, que preste conti-nuidad a los procesos de transforma-ción Institucional.

“Planificar en una Institución” apare-ce como necesidad en todas las expe-riencias de cambio educativo. Produ-cir un cambio real en la Escuela respon-de y necesita de una conducción sus-tentada en acciones orientadas, que per-mitan la toma de decisiones adecuadas.

Sin embargo, sabemos -a pesar deello- que no siempre las PlanificacionesInstitucionales han producido los cam-bios esperados. Esta situación generóuna actitud de descrédito hacia las mis-mas. Sin embargo, no es la Planifca-ción la que no sirve, sino el modelo deplanificación con el cual se intentó ges-tionar tradicionalmente en las Escuelas.

Como ya se explicara en el Documen-to 1 de la Serie T.E.B.E. (pág. 6), en lasEscuelas se institucionalizó especialmen-te en la década de los sesenta el planea-miento normativo. Este, se presentahoy como un “planeamiento imposible”(Matus, 1983); ya que tiene la estructurade un discurso declarativo sin relacióncon las estrategias de acción.

Este modelo supone una metodolo-gía de organización de la tareas técnica-mente concebidas como “etapas”, conobligación de respetar sus secuencias.

Asimismo, carece de realismo, ycomo tal no puede producir cambiosya que su “norte” está marcado por un“deber ser” descontextualizado.

Por el contrario, el nuevo paradigmade planeamiento, el estratégico situacio-nal, se sustenta en un enfoque que ga-rantice fundamentalmente la viabilidad dela acción. Esto significa que:

- Se basa en la realidad de lo posible.

- No contempla una “norma absolu-ta” descontextualizada sino quel a ” I m a g e n - O b j e t i v o ”contextualizada se perfila en el ho-rizonte prospectivo desde distintas“situaciones-objetivo” que dandireccionalidad a la acción en laidentificación y solución progresi-va de los problemas Institucionales.

- Se realiza, por lo tanto, en la con-vergencia de lo necesario y de loposible, es decir, del “deber ser” conel “poder ser”.

- Se parte de la situación educativaactual, “La Escuela que tenemos”,propia de cada Escuela (Diagnósti-co-Situacional), y se intenta llegar a“La Escuela Deseada”, diseñada enla Imagen-Objetivo, (Visión) que esla que fija la dirección de la acciónhacia el cambio.


Es importante destacar que no seintenta llegar a la Escuela Deseadade una vez y sin etapas intermedias,ya que se reconoce que cada institu-ción tiene sus ritmos, sus obstáculosy sus ventajas. En la medida enque se esté en marcha hacia la Ima-gen-objetivo delineada, se está en elbuen camino.. .

Por ‘lo tanto, la propuesta estratégi-ca-situacional mueve a tomar concien-cia de la contextualización histórica delas actividades educativas con el reco-nocimiento fundamental de las proble-máticas que les son propias.

Desde este enfoque sistemático, cadarealidad escolar se examina para deter-minar su potencial específico de trans-formación.

Ello suscitará una reflexión críticapermanente sobre las limitaciones dela situación y sobre las posibilidadesprácticas de las acciones estratégi-cas consideradas. De esta manera,se dará lugar a una planificaciónque permitirá un hacer deliberadocon una observación permanente ysistemática de las consecuencias dela acción.

Consecuentemente, es importante te-ner en cuenta que, los procedimientosestratégicos tienen siempre su génesis enla construcción de lo pósible.

Sin embargo, es conveniente consi-derar la siguiente reflexión:

Para Reflexionar. . .

lo estratégico no es loopuesto a lo normativo,sino. su complemento in-dispensable. El procedi-miento normativo y elprocedimiento estratégico debenconstituirse en una síntesis capaz deprecisar la convergencia del DeberSer y el Poder Ser.

(Se recomienda releer del Documento 2 Se-rie T.E.B.E “¿Significa esto que debemos renun-ciar a la Visión o Imagen-Objetivo?“, Febrero de1997, pág. 29 y 30).

Todas las Escuelas se enfrentan hoy,con el desafío de la transformación. Lacomplejidad de problemas que debeenfrentar cada directivo, sin duda, le im-pone la necesidad de repensar su ges-tión. Dos grandes temas se planteancomo básicos:

cambiar para mejorar esta-

ómo hacer para que una veza esta decisión el cambio se


Desde un modelo estratégico, pode-mos caracterizar la Planificación delP.E.I. como un verdadero Compromi-so de Acción (Aguerrondo, 1992).

Como tal, puede ser denominadacomo una Planificación en Acción; por-que la planijicación situacional se com-promete con la transformación de laInstitución. No intenta sólo conseguiry organizar los medios y los recursos,sino que se fija como objetivo generalmejorarla. Esto supone que, la plani-ficación en acción toma sentido comoinvestigación en acción; mientras quela evaluación hay que entenderla comoreguladora permanente que orienta,corrige y dinamiza tanto los procesosde elaboración como los de puesta enmarcha del P.E.I.

Pero, entender a la planificacióndel P.E.I. como una Planificación enAcción, tiene una repercusión más am-plia aún; la Escuela ,sólo desde éstaperspectiva podrá constituirse en unaUnidad de Transformación Curricular

(Documento 1, Serie T.E.B.E., Diciem-bre de 1996, ‘pág. 7) ya que son susactores desde la responsabilidad asu-mida en sus Compromisos de Acciónlos que se constituyen en investigado-res de sus prácticas en su realidad es-colar.

Otra cuestión clave, que es tambiénconsecuencia de la consideración de laPlanificación del P.E.I. como Planifica-ción en Acción, es que el diagnósticoconfigura una actividad permanente quese va desarrollando y completando a lolargo del proceso de toma de decisio-nes que caracteriza a la Planificación.(C. de Mattos, 1976).

Esta postura indica una perspec-tiva diferente que se apuntara ya enel Documento 2 de la Serie T.E.B.E.,pág. 4, a saber: “El Diagnóstico Institu-cional no es algo que se cumple en laEscuela de una vez para siempre, sinoque debe llegar a formar parte de un pro-ceso autorreflexivo permanente acercade los procesos Institucionales’!.

Es así, que desde esta concepcióndebe entenderse al Diagnóstico comouna actividad que “acompaña” al pro-ceso de planificación en todas sus fa-ses, en contraposición a la concepciónde diagnóstico como mera actividad pre-via, ya que su verdadero valor no radicaen la sola descripción de la realidad sinoen su capacidad explicativa y de pre-dicción.

Obviamente, la planificación del nencia, el compromiso y la viabilidadR.E.I. entendida como planificacion de las acciones. El siguiente Mapa con-en acción se sostiene en tres importan- ceptual ilustra sobre su’ significado ytes condiciones de gestión: la perti- a r t i c u l a c i ó n .

sostie ne su

para avanzar hacia


Desde este modelo estratégico situa-cional, el propósito de la planificaciónno es el futuro sino el presente. Aquíreside, precisamente el potencialtransformativo de una Planificación enAcción.

Sólo desde esta perspectiva podre-mos rescatar el sentido práctico de laplanificación.

Es más, sólo entendiendo este cam-bio de perspectiva, podremos asumirla planificación como una actividadclave para la acción e insustituíblepara la transformación; ya que con-templa estratégicamente el tránsito des-de el “‘aquí posible” al “allí deseable”.Este sólo podrá lograrse desde “esteaquí, en el ahora” como situación lo-grada en el presente institucional, quemarcará un primer paso y el estableci-miento de una primera condición defactibilidad de los próximos avances,

que serán requeridos, en y por el pro-ceso de transformación Institucional.

s a los Equipos Directi-ar y Gestionar sus Pro-’tivos Institucionales des- ectiva estratégico-situa-

Con ella podrán expresar un estilo de gobierno dinámico, efectivo y con-creto; ya que les permite:

resolver progresivamen- blemas Institucionales.

aluar la marcha de la institucióntomar decisiones oportunamente.

ar con, criterios de anticipa-duciendo los márgenes deumbre e improvisación;

con flexibilidad suficiente ara aprovechar las oportunida-

sortear las dificultades que

y especialmente , le permite com-meter a su comunidad educa-

va en la elaboración y mejora-.to permanente de la propues-

ta-educativa Institucional..- -

Sobre esta base, estamos en condi-ciones de expresar -en los próximos pun-tos- de manera sintética y gráfica lasvirtualidades inherentes a la Planifi-cación. Para avanzar en la compren-sión del marco teórico de este enfoquese puede consultar el Anexo 1.


(*) ver texto explicativo en la Introducción


Permite distinguir ladireccionalidad.

Ayuda a reducir la improvisa-ción y la incertidumbre en latoma de decisiones y en la rea-lización de acciones.

Obliga a tener en cuenta la vin-culación entre el presente y elf u t u r o .

Permite estimular la identifica-ción y el compromiso con losobjetivos, proyectos y accio-nes.

Se visualiza lasituación-objetivo“La Escuela quedeseamos”

Se identifica la si-tuación actual,

Diagnóstico Situa-cional, “La Escuelaque tenemos: pro-blemas y potencia-l i d a d e s I n s t i t u c i o -

n a l e s

Se diseña unamanera “óptima”

estratégica yoperativa para

pasar de la situa-ción actual a la

deseada

¡¡¡ Listos para laacción! ! !

(...sin olvidar latroalimentaciónreformulaciónontinua de las

a c c i o n e s )


ANEXO 1:

El planeamiento estratégico reconoce que no se puede hacer todo a la vez.Fijar la estrategia supone, precisamente, fijarse las prioridades y los cursos deacción más adecuados para establecer un camino que puede ser, no muy ambicio-so, pero sí, de permanente avance. En el, no hay una norma absoluta que guía laacción, hay una “Imagen-Objetivo” que da direccionalidad a la misma.

Lo importante, es que no se trata de hacer todo junto sino que hay que priorizaren función de la importancia de los problemas. Lo que hoy no es posible, puedeserlo mañana si se van abriendo las condiciones de su factibilidad. Dentro delamplio espectro de lo deseable es importante elegir alternativas de lo posible.

La característica esencial de este nuevo enfoque es el uso del concepto de“situación”, entendida como “la realidad explicada por un actor que vive en ella enfunción de su acción”. Así, la planificación supone un cálculo situacional siste-mático que relaciona el presente con el futuro, el conocimiento con la acción y elconjunto - no siempre homogéneo - de interpretaciones e intenciones de losactores que componen la institución.

Desde este enfoque, la planificación institucional se centra en la planificación ygestión de situaciones. Lo que equivale a comprender que la planificación situa-cional considera el proceso institucional como una sucesión de situaciones en laque participan distintos actores con diversas orientaciones y posibilidades de ac-ción. Se parte de la situación actual y se intenta llegar a una deseada diseñada enla “Imagen-Objetivo” que fija la dirección del cambio (ver gráfica 1: De la EscuelaActual a la Escuela Objetivo). No se postula llegar a ella de una vez y sinetapas intermedias. Más bien se acepta que cada realidad y cada institucióntiene sus ritmos, sus obstáculos y ventajas, sus actores y sinergias, y que mien-tras se mueva hacia la Imagen-Objetivo, se va por el buen camino.


Es interesante destacar tres características esenciales en la planificación situa-cional que establecen una diferencia fundamental con la planificación normativa:

1. El calculo interactivo: por el cual el que planifica no está ya “sobre o fuera”de la realidad planificada, sino que es parte de ella y coexiste en esa realidad conotros autores que también planifican.

2. El cálculo centrado. en última instancia. en la coyuntura. Se reconoce que “elnudo gordiano del problema es el corto plazo, la situación presente que preside yprecede la acción concreta”.

Sin embargo, se requiere necesariamente de una “prealimentación” hacia el futu-ro y de una “retroalimentación” hacia el pasado. Esto se logra con la construc-

ción de un “arco direccional” que orienta la coyuntura hacia un “deber ser” desdeuna lógica de lo necesario que marca una Imagen-Objetivo prevista a mediano olargo plazo y con una retroalimentación permanente que se derive de los análisisde las situaciones de coyuntura que mantenga vigente y actualizado el “arcodireccional” mencionado (ver gráfica 2: Cálculo y Gestión de Situaciones. DeCoyuntura y de Perspectiva).

3. El cálculo situacional: implica la consideración y comprensión de la totalidadde los actores y las variables que intervienen en la realidad a planificar. Especial-mente, la consideración de la existencia de distintas miradas, propias de los distin-tos actores implicados en la misma situación, ello obliga a concertar las diversasalternativas de acción desde las “distintas explicaciones” de una misma realidad.Asimismo, supone que la consideración que la situación educativa es una realidadsocial compleja, donde como “hecho social” está relacionada en constante flujocon otros hechos sociales, políticos económicos y culturales que la condicionanen una doble vertiente, potenciadora y/o limitante.

Bibliografía específica consultada: Aguerrondo, Inés (1992). Cinterplan O.E.A.(1991).


Anexo 1: “Para Saber Más...”

ca 1: “De la Escuela Actual a Pa Escuela Objetivo”‘La Transformación del Sistema Educativo desde laSingularidad Institucional

Escuela Objetivo

Momento Institucional N

Cada “momento Institucional” indica la circunstancia o coyuntura por laque atraviesa un proceso continuo de transformación institucional. El pasodel proceso de planificación por cada uno de ellos indica sólo un dominiotransitorio de uno de ellos sobre los otros en un determinado tiempo institucio-nal. Lo importante, es que con los logros de cada uno, se crean las condicio-nes de viabilidad de los próximos, sin agotarse definitivamente en ellos elpotencial transformador que los anima y que podrá repetirse optimizado enel futuro.

Anexo 1: “Para Saber Más...

Gráfica 2: “Cálculo y Gestión de Situaciones: De Coyuntura y de Perspectiva”

Arco de perspectiva Direccional

Situación Actual

PotencialidadesEscuela Actual Institucionales

T i e m p o s Y R i t m o s I n s t i t u c i o n a l e s

Es necesario conciliar la planificación de situaciones de coyuntura con la planificación de situaciones de perspectivas. Una planificacióndel P.E.I. a mediano y largo plazo, sólo puede mantenerse vigente si se renueva en función de la coyuntura. (días, meses, año por año...)Por otra parte la planificación de la coyuntura necesita de la direccionalidad que orienta la planificación del mediano y largo plazo para noperderse y agotarse sólo en ella,..


ANEXO 2:

En cada Escuela, atendiendo a su especialidad, el Proyecto Educativo

Institucional se concibe, y en consecuencia se planifica, como el conjunto co-

herente de Compromisos de Acción que intentarán significativa y positiva- - -mente alterar la Situación Educativa Inicial (Problemas Institucionales cono-

cidos en el Diagnóstico Situacional Inicial) en la dirección que señala la Ima-

gen-Objetivo o Visión (deber ser) partiendo de las Potencialidades Institucio-

nales reales y de los recursos-y oportunidades escolares y contextuales con que

se cuenta (poder ser y hacer) en cada momento de la historia institucional.

Gráfica: El lugar de los Compromisos de Acción en la ‘Planificación del P.E.I.

Situación EducativaActual

¿De dónde partimos?¿Con qué contamos?¿Qué Escuela tene-m o s ?¿Qué podemos hacerhoy para iniciar ocontinuar el procesode transformación?

Compromisos de Acción

Imagen-ObjetivoVisión

TiemposInstitucionles

¿Qué Escuelaqueremos lo-grar?


Ejemplo:

Situación Inicial Imagen-objetivo

P r o b l e m á t i c a VisiónNECESIDAD

Medios R e c u r s o s

Ambito de las Potencialidades, Posibilida-des y Tiempos Institucionales. “Arcos decoyunturas institucionales posibles”:

* Trabajar en estructuras de equipo* Incorporar nuevos contenidos en cadaciclo* Secuenciar por año* Elaborar las expectativas de logros porciclos* Mejorar los procesos de diagnóstico yrecuperación de los alumnos* Actualizar a los docentes en didácticasespeciales* Incorporar a los padres en actividadesde seguimiento y apoyo escolar* Incorporar un sistema de evaluaciónde desempeño docente


ANEXO. 3: “Caja de Fichas Técnicas”

“Construyendo la Viabilidad del P.E.I. ”

3.1 ” ...Desde las estrategias Institucionalesque lo hagan posible”

El proceso de “pensamiento estratégico” indicado en la idea de lacontinua interacción de la institución con su contexto conlleva el reco-nocimiento de que será necesario diseñar y llevar adelante estrategiaspara hacer viable el Proyecto frente a muchas “relaciones inciertas”que dicha interacción plantea.

¿Qué son las Estrategias?

Fundamentalmente, hacen referencia a la identificación de los objeti-vos claves para impulsar la transformación y a los grandes cursos deacción que deben preverse y realizarse paulatinamente para aprovecharlas oportunidades y superar los obstáculos que se presenten.

De esta manera, se pueden viabilizar los Compromisos de Acciónacordados en la gestión institucional. En definitiva, las estrategias sonlas permiten “abrir camino” a los Compromisos de Acción para avan-zar sostenidamente en dirección a los grandes objetivos institucionales.

Para que los Equipos Directivos puedan diseñar estrategias -queviabilicen los Compromisos de Acción definidos en cada momento ins-titucional de construcción conjunta del P.E.I.- les proponemos formu-lar y reflexionar en torno a los siguientes interrogantes...


ANEXO 3: “Caja de Fichas Técnicas”

” Construyendo la Viabilidad del P.E.I.”

3.2 “Identificando prioridades: Criterios para laSelección de los Compromisos de Acción”

Teniendo en cuenta los recursos que se disponen en la situacióninstitucional presente y los objetivos estratégicos institucionales quemejor organizan las posibilidades de transformación, es preciso identi-ficar los Compromisos de Acción “prioritarios” para la consecución dela Visión o Imagen-Objetivo.

El análisis de prioridades de intervención es, en símismo una estrategia; pues implica el análisis y laselección de aquellos Compromisos de Acciónque deberán gestionarse para que la construccióndel P.E.I. tenga una consistencia y una validez ins-titucional acorde con su Imagen-Objetivo.

¿Qué criterios pueden ser considerados a lahora de identificar, jerarquizar y seleccionar losCompromisos de Acción... ?

¿ Cuál es el nivel de incidencia que las ac-ciones generadas por el Compromiso de Acción ten-drán sobre el Problema Institucional que le dio origen?¿Puede modificar las causas críticas de ese problemaque se propone resolver?

¿Cuál es el nivel de complementariedad -es decir elgrado de contribución- que tiene ese Compromiso deAcción para que se cumplan los otros Compromisos deAcción ?


¿ Cuál es la relación costo-beneficio, es decir la relaciónentre el costo humano y financiero que tiene cada “Com-promiso de Acción” con los resultados específicos que seintentan lograr? Es prioritario elegir siempre una al-ternativa que cueste menos y que produzca mayores ymejores resultados.

rminos generales, por lo tanto, un Compromiso de Acción seerá seleccionar como prioritario cuando:

* tenga mayor capacidad de modificar el problema institucional,* contribuya a la ejecución de otros compromisos y;

*-produzca mejores resultados a un menor costo.

Sin embargo, hay que reconocer que ésta sería una estrategia ópti- ma que casi nunca se presenta en la realidad. Por esta razón, habráque establecer cuál es el peso que se le otorga a cada criterio depriorización de acuerdo con las situaciones específicas por las queatraviesa cada Escuela.


ANEXO 3:” Caja de Fichas Técnicas”

“Construyendo la Viabilidad del P.E.I."

3.3 “Análisis de la viabilidad políticade los Compromisos de Acción.....”

Todo Proyecto Educativo Institucional supone relación de fuerzas ymovilización de recursos institucionales. Es altamente significativo yconveniente analizar desde los actores en él involucrados - directa oindirectamente - los múltiples y diferentes grados de aceptación o re-chazo que ellos pueden tener frente al Proyecto o frente a un Compro-miso de Acción específico.

Resulta importante, por lo tanto, conocer los intereses y las posibili-dades de acción de los actores que participan directamente o que sonafectados de alguna manera, aunque no pertenezcan a la institución.Ello permitirá conocer el grado de influencia e impacto que puedantener sobre la gestión institucional; y conforme a ello construir las estra-tegias adecuadas.

Sugerimos los siguientes criterios para guiar en el análisis“de viabilidad.....

l Identificar cada uno de los Compromisos de Acción queforman parte del P.E.I. en el momento Institucional porel que se transita.

Identificar los distintos actores de la institución y losque están fuera de ella (instituciones, organismos, auto-ridades, líderes, etc) que no participan, pero que seránafectados y/o requeridos positiva o negativamente conla ejecución del Compromiso de Acción.


Analizar el interés o motivación de esos actores fren-te al Compromiso de Acción: aceptación, rechazo oindiferencia. (Se puede asignar ponderaciones cuanti-tativas) .

Analizar cuál es el peso político que tiene cada actorpara impedir o posibilitar la acción. (Se puede asignarponderaciones cuantitativas).

Del análisis del conjunto de los actores intervinientes establecer si elCompromiso de Acción tiene más aliados o más oponentes -actua-les y/o potenciales- y más o menos fuerza Institucional para ejecutarse.

. . Decidir en consecuencia.

Ministerio de Educación de la Provincia de Santa Fe

“Construyendola Viabilidad

del P.E.I.”

ANEXO 3:“Caja de Fichas Técnicas”

“Construyendo la Viabilidad del P.E.I. ”

El análisis prospectivo implica un ejercicio de exploración de situa-ciones futuras y la identificación de las fuerzas y de las tendencias quepueden afectar a la institución en un futuro más o menos lejano. Estáconstituido por las situaciones, condiciones o elementos contextualesque inciden directa o indirectamente en la institución pero sobre lascuales ésta, en la actualidad, no puede ejercer influencia.

Desde esta perspectiva, se debe tener en cuenta el panorama gene-ral de los escenarios futuros, considerando las determinaciones del pa-sado y la confrontación de los proyectos de la institución. Para el análi-sis prospectivo se requiere de la identificación de las variables que inci-den e incidirán directa o indirectamente en la institución y la agrupaciónen grupos de orden: económico, sociológico, tecnológico y político.Sugerimos algunas categorías útiles para el análisis prospectivo, talescomo:

- Tecnología y automatización.- Problemas económicos nacionales e internacionales.- Problemas demográficos.- Fuerzas económicas y políticas con alto nivel de incidencia en las

relaciones de poder nacional e internacional.- Nuevos actores sociales locales, regionales, provinciales y nacio-

nales, sus perspectivas, sus intereses y su poder político.- Los modelos y las imágenes educativas vigentes.



“Construyendo la Viabilidad del PE.I. ”



“¿Cómo proceder para armarel RE.1 en su Escuela?”

1. Establecer -coherente con la Identidad Institucional= laImagen-Objetivo que la Escuela se propone.

2. Identificar con claridad los problemas institucionales, suscausas críticas y objetivos específicos de superación.Priorizarlos acorde con los criterios de efectividad y via-bilidad señalados.

3. Establecer los Compromisos de Acción por Equipo Do-cente de acuerdo a los objetivos específicos que se formu-lan para el logro de las soluciones a los problemas identi-ficados y/o de sus causas críticas más relevantes.

4. Determinar con los responsables de los Compromisos deAcción los indicadores de avance tentativos (*) que permi-tirán los procesos de seguimiento y apoyo hasta el logrode los resultados que cada uno se propone.

(*) Un Indicador de Avance es un “hito” en el camino que se traza para cumplir cadaCompromiso de Acción y que “indica” que se está avanzando hacia los logros que sepreveen. Por ejemplo: si el Compromiso de Acción se identifica como “Elaboración delas Expectativas de Logros para el lro. y 2do. Ciclo de la E.G.B.“, la formulación de las“Expectativas de Logros para el At-ea Lengua en el 1er. Ciclo” es un Indicador de Avan-ce importante. Cada Equipo “construirá” sus propios Indicadores de Avance, conformea la especifícidad de su Compromiso de Acción. Ello le permitirá hacer el seguimiento,orientar y ajustar, si fuera necesario, al mismo.

ANEXO 5:

Esquema básico para generary organizar información

para Conocer para anticipar

-ausentismo esco-

Ej.: en el procesopedagógico: lacalidad de lastransposicionesdidácticas en elproceso de Ense-ñanza de la sáreas específi-cas.. -

Organizador Previo del Capítulo:


2.1 ¿A qué llamamos Compromi-de Acción?

En términos generales, un “Compro-miso de Acción” define una responsa-bilidad específica de un actor o equipode actores institucionales; cuyo criteriode validación es el cumplimiento de esecompromiso enunciado.

Esta definición marca diferencias conel simple diseño de objetivos; porqueno se trata de plantear un mero “deberser” a futuro sino de establecer una res-ponsabilidad que identifica, delimita yjustifica la acción a ser cumplida por losmiembros de una Institu-ción; que han participa- n

d o p r e v i a m e n t e e n l a identificación de problemas, causas crí-ticas y objetivos prioritarios.

m m

2.2 ¿Cómo surgen los Compromi-sos de Acción?

Por lo tanto, en el ámbito de la ges-tión institucional, un Compromiso deAcción surge a partir de la predisposi-ción, motivación, capacidades y com-petencias que tienen sus miembrosconstituidos en Equipos de Tra-para comprometerse a solucio-bajonar un Problema Institucional y/o su/s causas critica/s .(*)

Esto significa, que la definición del o s C o m p r o m i s o s d e A c c i ó ninstitucionales se enmarcan y se origi-

el análisis previo de los Proble- stitúcionales (ver gráfica: Arti-

culación de los Problemas Institucio-s, Causas Críticas y Compromi--de Acción) .- -

Cada Problema Institucional da ori-gen -por su especificidad- a uno o avarios Compromisos de Acción. Asícomo se prior-izan para su solución alos Problemas Institucionales identifi-cados, de la misma manera se selec-cionan aquellos Compromisos de Ac-ción -de los presentados-, que reúnanmejores condiciones de viabilidad parala solución del problema y sus causascríticas. (ver Anexo 3.2 del Cap. 1 “FichasTécnicas: Construyendo la Viabilidad delP.E.I.... “).

(*) Conviene citar, desde Pichón Riviére,

algunas consideraciones que nos permitan re-flexionar desde este autor acerca de la confor-

mación de los Compromisos de Accion. Un

grupo para este autor es un conjunto de perso-

nas con un objetivo común, al que se intenta

abordar operando como Equipo. La estructu-

ra de Equipo como tal sólo se logra mientras seopera. La Tarea -en nuestro caso el Compro-

miso de Acción- se constituye en convocante.El grupo, por tanto se constituye en una Estruc-

tura de Acción.

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Se trata, naturalmente, que cada unode los miembros de la Escuela que hanparticipado en la construcción de loscomponentes “previos” del P.E.I. ad-quieran compromisos específicos conla transformación de la institución a partirde la identificación de resultados con-cretos a ser conseguidos en un tiempodeterminado.

Los Compromisos de Acción no se-rán construidos sólo a partir de la fija-ción de objetivos generales o específi-cos que plantea previamente un grupode la institución. Serán construidoscomo producto de un proceso en el cuallos actores que los llevan a cabo, identi-ficaron la identidad de la institución, seplantearon una “visión” o un norte de lamisma y participaron en la explicaciónintersubjetiva de la situación actual en laque se encuentra. Por lo tanto, se es-pera que en este momento se expreseun “compromiso real”, con plena con-vicción y voluntad de acción, de mane-ra que pueda constituirse en una contri-bución significativa para avanzar haciala Escuela deseada”.

En lo formal, se espera que de estemomento resulte un “Mapa de Compro-misos de Acción”, que atiendan -cadauno de éstos- a un “problema institu-cional”, pudiendo a su vez desagregarseen “Compromisos de Acción más es-pecíficos” dirigidos a enfrentar las cau-sas críticas más delimitadas de esos pro-blemas. Será necesario identificar a losresponsables, los resultados a lograrsey la forma en que se conseguirán.

lación entre recur-ponsables-relaciones-resulta-

Cuando en un Problema Institucionalconfluyen distintas causas críticas esnecesario generar, para el mismo pro-blema, distintos Compromisos de Ac-ción que aborden en conjunto su ade-cuada solución.

E j : - B a j o r e n d i m i e n t o d e l o singresantes a 1er año (nivel me-dio).

- Logros de aprendizaje escasos.

Este problema tiene distintas cau-sas críticas.

Ej:- Provienen de muchas Escuelascon distintos ritmos y exigen-cias de aprendizaje.

- Carecen de los conocimientosprevios necesarios.

- Carecen de estrategias de apren-dizaje.

- Diversidad de criterios de eva-luación por parte de los Equi-pos Docentes a cargo.


Compromisos de Acción que pue-de generar el problema:

- Crear y/o fortalecer un curso deingreso para apoyar y nivelar losaprendizajes requeridos por laEscuela.

- Intensificación del DiagnósticoInicial para generar un tiempo deapoyo en las asignaturas que asílo demanden.

-Acuerdos de e s t r a t eg ia smetodológicas y de criterios deevaluación conjuntos por elEquipo Docente a cargo.

- Tutoría para orientación hacia elaprendizaje efectivo y seguimien-to escolar.

-Acuerdos curricularesinterinstitucionales con las Es-cuelas de origen de los alumnos.

Gráfica: Articulación de Problemas Institucionales,Causas Críticas y Compromisos de Acción


0tos Compromisos de Ac-ción desde un mismo pro-blema, para atender a lascausas críticas que lo ge-neran habrá que entenderque en algunas institucio-

nes no todos podrán ser atendidos enlos mismos momentos Institucionales.

Si tomamos como ejemplo el Árbolde Problemas del Documento 2 (SerieT.E.B.E., febrero de 1997, pág. 62),advertimos que el problema fundamen-tal es “La ausencia de Criterios Institu-cionales de Evaluación, sólidamente va-lidados e instrumentados por los Equi-pos Docentes”; sin embargo entre suscausas críticas figuran: “no existen Equi-pos Docentes por ciclos que planifiquenen forma conjunta la evaluación” e “in-suficiente capacitación pedagógicacurricular sobre el tema”.

Sin duda, si en la Institución Escolarno se atienden con Compromisos de Ac-ción “La formación y consolidación delos Equipos Docentes por ciclos” y “Laformación curricular sobre evaluación”,no se podrán salvar las dificultades queplantea “La elaboración de criteriosinstitucionales coherentes en evalua-ción”. Ya que tanto uno como otro,

condicionan la viabilidad del tercero.Corresponde decidir en consecuencia,la prioridad de los Compromisos de Ac-ción para “formar los Equipos Docen-tes” y para “capacitarse en cuestionesevaluativas”, ya que sólo el cumplimien-to de ellos por su complementariedadhará posible el abordaje de otros másexigentes, en orden a la determinaciónde los criterios de evaluación institucional.

De esta manera, podemos represen-tar esta articulación en la gráfica de lasiguiente página.

Asimismo, se elabora un “Árbol deCompromisos de Acción” que se co-rresponde con el “Árbol de Problemas”ya indicado.

Para Reflexionar:

Cada Escuela teniendoen cuenta su “SituaciónActual” en su contextoespecífico determinarácuántos Compromisosde Acción estará en condiciones deabordar con éxito en este año 1997.Lo importante es que se asumanaquellos que podrán ser atendidos yevaluados con los recursos que sedisponen. En esta primera fase loimportante es “ponerse en marcha”considerando los criterios de viabi-lidad y pertinencia de lo que se va aemprender.


Gráfica: Ejemplo de Articulación. Problemas Institucionales,Causas Críticas y Compromisos de Acción

Imagen-Objetivo

ObjetivosEspecíficos

Problema 1:Causa Crítica 1.1 Compromiso de Acción 1.1Causa Crítica 1.2 Compromiso de Acción 1.2

Problema 2: Compromisos de Acción 2

Causa Crítica 2.1 Compromiso de Acción 2.1Causa Crítica 2.2 Compromiso de Acción 2.2. . . . . . . . . . . . . . .

Problema 3: “Ausencia de criterios institucionales de Evalua- ción suficientemente vali- dados e instrumentados”

Causa Crítica 3.1 “No existen Equipos Do- centes por niveles y por

ciclos funcionando co-

Causa Crítica 3.2“Insuficiente formaciónpedagogica-curricular so-bre evaluación y promo-ción”

“Elaboración de criterios de evalua-cion por niveles y por ciclos valida-dos por los Equipos Docentes parasu instrumentación coherente.

Compromiso de Acción 3.1“Consolidación de las Estructuras deEquipos Docentes por niveles y ci-clos con adecuados sistemas de or-ganización y coordinación”

Compromiso de Acción 3.2“Capacitación Docente en servicioa la medida sobre contenidos espe-cíficos de evaluación y promoción.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Gráfica: Ejemplo de “Árbol de Compromisos”(*)

las ventajas que

ogrado respecto a

curriculares que se lementan en el

Compromisode Acción 3

Capacitación Docente servicio sóbre eva-

Prioridad 2Prioridad 1

(*) Hacer su lectura correlacionando la misma con el “Arbol de Problemas”, Documento 2, SerieT.E.B.E.,pág. 62.


Es descentralizada.Es la forma más opera-tiva de planificación institu-cional. Todos los miembrosestán implicados.

GESTION PORCOMPROMISOS

DE ACCIÓN

Es participativa ygenerativa. Es necesa-rio involucrar a todoslos actores con suscapacidades críticas ycreativas.

Es modular: Cada Compromiso de Acción se considera un módulo deactividades dentro de un Plan Institucional Operativo.


GESTION PORC O M P R O M I S O SDE ACCIÓN

GESTION PORCOMPROMISOSDE ACCIÓN

1. Establecer una comunicación horizontal entre los responsables de cada Com-promiso de Acción.

2. Gestionar cada compromiso haciéndole viable y efectivo.3. Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades.4. Establecer un sistema de evaluación por procesos y por resultados. Crear un

mecanismo de regulación crítica y evaluación por indicadores de avance (pro-ceso) e indicadores por resultados.

5. Trabajar en Estructuras de Equipo.


2.7 ¿Cuáles son los beneficios de una Gestión por Compromisos de Acción?

GESTION PORCOMPROMISOSDE ACCIÓN

el proceso y con los resultados paraEstablece un compromiso consolucionar los problemas Institucionales.

Se evalúan los procesos y los resultados por los mismos actores gene-radores de las acciones.

Genera responsabilidad con las tareas transformativas.

2.8 ¿Cómo se organiza la Gestión por Compromisos de Acción?

GESTION PORC O M P R O M I S O SDE ACCIÓN

Se conforma un equipo de trabajo con las personas cuyo desempe-ño es clave para la resolución operativa de determinadas causascríticas.

Se establecen mecanismos de organización y coordinación de ac-ciones.

Se diseña el sistema de seguimiento, evaluación y ajustes que com-prenda momentos conjuntos de retroalimentación, apoyo yreformulación.

Hemos dicho que uno de los requisitos claves para diseñar y poner en marchaun “Compromiso de Acción” es que sea viable y efectivo. Esto significa quedebemos examinarlos permanentemente para detectar los grados de eficiencia yeficacia que alcanzan: ¿En qué medida éste o aquél Compromiso de Accióncontribuye al desenvolvimiento estratégico y operativo del P.E.I.? Vale decir:


¿...hasta qué punto dispone, opera y aprovecha adecuadamente los mediosnecesarios para optimizar su cumplimiento (nivel de eficiencia)?

¿...hasta qué punto nos posibilitará el logro de los objetivos institucionales es-tratégicos (nivel de eficacia)?

Cabe hacer, por lo tanto, una gestión de compromisos de acción que identifiquetanto las restricciones y dificultades que se les presentan como las fortalezas yoportunidades que tienen para alcanzar y potenciar el logro de los resultados com-prometidos.

Identificación del Compromiso deAcción a diseñar en relación con el

_problema y sus causas críticas queintenta modificar.

Identificación de los Objetivos Es-tratégicos Institucionales a los quec o n t r i b u y e .

Identificación de su/s responsable/s.

Definición de los resultados operati-vos que se buscan con explicitación delos indicadores de avance y finales.

Enunciación de las Actividades ne-cesarias para la puesta en acción delProyecto.

Explicitación del tiempo requerido.

Identificación de los Recursos eInsumos requeridos. .

Identificación de factores externoscríticos para el éxito del Compromi-so de Acción.


ANEXO 1: “Actividades Sugeridas”

¿Cómo diseñar e implementaroperativamente los Compromisosde Acción?

Actividad: “Determinando e implementando Compromisos deAcción....“.

Objetivos: Determinare implementar el Compromiso de Acción adecua-do para el logro de un objetivo específico que se ha señaladooportunamente por los Equipos Directivos y/o Docentes res-pondiendo a la solución de un problema institucional especí-fico o una de las causas críticas que lo generan.

Materiales: Rotafolios, papel, marcadores.

Procedimientos:

1. Dividirse en grupos y diseñar un Compromiso de Ac-ción seleccionado por el grupo en cuestión.

2. Se debe señalar concreta y precisamente el qué, elcómo, el quiénes, el cuándo y el dónde.

3. Pasos a seguir. Para garantizar el seguimiento de laadecuada implementación del mismo es necesario es-tablecer lo siguiente:

* Determinar a las personas que serán responsa-bles de la implementación.

* Especificar qué recursos se les asignará (tiempo,materiales, salas, equipos, acceso a los padres, etc.).

* Indicar cuántas y cuándo se realizarán las reunio-nes de seguimiento (Calendario). Quiénes parti-ciparán en ellas.

*Señalar qué tipo de registros se deberán llevar acer-ca de la evolución de las acciones.


* Plantear qué informes de progreso se necesita-rán: de qué tipo, quiénes los realizarán, con quéfrecuencia deberán ser presentados y discutidos.

* Planificar las evaluaciones que se requerirán: dequé tipo, con qué frecuencia, qué indicadores deavance se considerarán, cómo se utilizarán los re-sultados.

Sugerencias:

1. Para dinamizar esta actividad -como otras que figu-ran en otros anexos- se puede utilizar con muchísimoprovecho la técnica de los “seis sombreros para pen-sar” descrita sucintamente en el Documento 2 (SerieT.E.B.E., Febrero de 1997, págs. 22-23-24). Recor-demos que poniendo en operación y combinando ade-cuadamente las seis modalidades más comunes de pen-samiento (De Bono, 1988) se puede encontrar yconsensuar el camino a seguir.. (V.gr. El sombrero azulorganiza y controla la búsqueda -diálogo, discusión-,el sombrero amarillo plantea y defiende las posibilida-des de acción, el sombrero negro esgrime las dificulta-des, etc.)

2. Para garantizar la adecuada implementación de laGestión por Compromisos de Acción con resultadospositivos y el compromiso de otros docentes que no hanparticipado en su elaboración, es conveniente publi-car un resumen de la Planificación del P.E.I. contodos los Compromisos de Acción que se han selec-cionado para el año. Este será expuesto en la sala dedocentes o en algún lugar en el que lo puedan ver losdocentes, los padres, el personal administrativo yporteria.



Para Directivos -Estudiando alternativas operativas paray Docentes... los Compromisos de Acción

Actividad: Utilizar las técnicas del "¿Cómo - Cómo?” ‘¿Cuándo -Cuándo?”

Objetivo: Orientar al Equipo Docente en relación a la organización delas actividades dentro de cada Compromiso de Acción.

Materiales: Pizarrón, Rotafolio, Papel, Marcadores.

Procedimientos: El Equipo Docente responsable de un Compromisode Acción debe delimitar el “camino crítico” a seguir paracumplirlos, es decir, un encadenamiento lógico de lasactividades a cumplir y los tiempos requeridos.

1. Se plantea el Compromiso de Acción que se ha acorda-do.

2. Se analiza el Problema Situacional que intenta resolver yla Situación-Objetivo a corto plazo que se quiere lograr,coherente con los Objetivos Institucionales Estratégicos.

3. Se hace la pregunta ¿Cómo se puede cumplir con estapropuesta de cambio ? Este paso arroja una primeraetapa de respuestas. Cada participante, respetando suturno, expresa una forma de llevarla a cabo. Se anotanen el rotafolio o pizarrón en forma de columna.

4. Para cada una de las respuestas dadas. se debe precisarotro ¿cómo? que permite una segunda desagregación.Se anotan en el rotafolio o pizarrón en forma de colum-na paralela a la primera. Se proponen cuatro pasos dedesagregación.

5. En las últimas descomposiciones de las acciones esnecesario preguntar ¿Cuándo - Cuándo?



. ..Estudiando alternativas operativaspara los Compromisos de Acción

Actividad: Utilizar la técnica “¿Cuál - Cuál?” para seleccionarpropuestas operativas viables y efectivas.

Objetivos: Explorar en forma creativa diferentes propuestas de acti-vidades para cada “Compromiso de Acción”. Permitir laevaluación de distintas alternativas.

Materiales: Pizarrón o Rotafolio - Papel - Marcadores.

Procedimiento: Complementa la Actividad ¿Cómo - Cómo? introdu-ciendo los siguientes criterios para evaluar cada una de laspropuestas:

* Criterio 1: Pertinencia para el logro del objetivo espe-cífico que se propone, en orden a la solución de lasituación problemática.

* Criterio 2: Tiempo necesario.* Criterio 3: Recursos que empleará.* Criterio 4: Viabilidad de las acciones.

El grupo seleccionará la alternativa de acción más conveniente.

Resultado dela Evaluación

A

B

C

D


A N E X O 5

Cinterplan - O.E.A.-Gestión de Instituciones Educativas

M.C.E. 1995


ANEXO 6:

Se sugiere la lectura de este cuento adaptado del libro de René J. Trosero“Fábulas y Cuentos” de Edit. Bonum (1990): “El Fogón Imposible”, como pre-sentación inicial motivadora para lograr la adhesión de los miembros de la institu-ción al trabajo de formular y concretar los Compromisos de Acción.

Es interesante para movilizar asimismo, un Taller de Reflexión y Construcciónde Alternativas de Acción.

‘El Fogón Imposible”

Era una región muy fría. Los hombres no tenían medios para de-fenderse contra una temperatura que los mataba.

Un viajero pasó por la región, y se apenó mucho. Pensó durantemucho tiempo cuál podría ser la solución para aquel problema.

Después de largas reflexiones creyó posible una salida. Aquelloshombres podrían reunirse en la noche, cuando el frío se hacía mascrudo, y abrigarse todos, junto a un fogón.

Hizo un primer viaje. El mismo llevó la leña para el gran fogón;Explicó su proyecto a la gente de la región. Finalmente, entregó acada persona un pedazo de buena leña. A varones y mujeres, a losadultos y a los niños, a todos les entregó un trozo de leña de acuerdo asus fuerzas. Dejó las instrucciones necesarias, y se fue con la promesade regresar cada día con una carga de leña, para el fogón de cadanoche.

Los habitantes de la región se pusieron lentamente en marcha, ha-cia el lugar indicado para el fogón de la noche.

Llegaron. Formaron un gran círculo en torno al lugar indicado.


Se miraban silenciosos los unos con los otros.

Cada uno abrazaba entre sus ropas un trozo de leña, como si fuerasu propia salvación.,

Uno de ellos dijo: “Encenderemos una gran hoguera con la leña decada uno, y dormiremos al abrigo de su calor”.

Y fue a sentarse en su lugar en el círculo. El también apretabaentre sus ropas un pedazo de leña, como si acariciara su propia salva-ción.

Hubo un gran silencio...Nadie se movio de su lugar...Cada uno apretó más fuerte entre sus brazos su propio pedazo de

l e ñ a .

El frío se hizo como cintas de acero y cortaba la piel, Todos comen-zaron a temblar:.. ‘Uno dijo al de su lado: “¿ Dónde está el fogón?“.

El otro respondió: “Yo no veo nada. ¡Nos engañaron!“.

Un confuso murmullo recorrió la ronda.

Y siguieron esperando... Temblando de frío.

Las primeras estrellas comenzaron a temblar en lo alto.

Un murmullo más denso recorrió la ronda. Era de rabia y deprotesta.

Después fueron, gritos, discusiones e insultos.

Y comenzaron a levantarse para marchara sus casas... Cada unollevaba entre sus ropas un pedazo de’ leña. Y lo acariciaba como sup r o p i a s a l v a c i ó n .

El frío congeló las voces de la región. El silencio era como bloquede hielo que apretaba los árboles y las casas como un guante de cris-tal.


El sol anunció la bondad de un nuevo día. Sus primeros rayosfueron rompiendo el cerco del frío ’

La aldea despertó. Pero durmió en muchos que habían muerto.

Y llegó nuevamente, el viajero. Venía con su carga de leña...

Los habitantes de la región comenzaron a salir de sus casitas preca-rias. Se acercaban al viajero amigo... Lo miraban con ojos de rabia.

¡Y cada uno apretaba entre sus ropas un pedazo de leña, como siacariciara su propia salvación...!

El viajero amigo no comprendía.

De pronto gritaron juntos: “¡Usted nos engañó. Fuimos a lugarseñalado y no encontramos el fogón. Se nos murieron muchos de

frío!... ”

¡Y el buen hombre comprendió! Con mucha calma, con voz potenteles dijo: “¿No tenían acaso la leña necesaria para que todos se abri-garan junto al fuego? ¿No se dan cuenta de que la gran hoguera solose hara si todos entregan su pedazo de leña?...“.

Y el viajero se marchó.....

Los habitantes de la región se miraron... y regresaron a sus casaspensando..

Se sugiere, generar la discusión en torno a los siguientes interrogantes:’

* ¿Cuál es el problema que tienen que afrontar los hombres de la región?* ¿Qué medios o recursos tenían para enfrentarlos?* ¿Cuáles razones impidieron su solución?* ¿Qué reacciones tuvieron frente a la frustración?* ¿Qué vías o alternativas de acción tenían?* ¿Qué reflexiones se pueden hacer frente a esta alegoría?


El núcleo de la evaluación del Proyecto Educativo Institucional, que aquí va-mos a proponer, reside. en un sistema decisional, entendido como procesos conti-nuos de identificación, obtención y comunicación de información - válida, confiabley útil - necesaria para descubrir alternativas de acción institucional que permitanavanzar en el camino de transformación.

NUESTRA ESCUELA(su Identidad e Imagen-Objetivo)

SITUACIóNDIAGNÓSTICA INICIAL¿Qué Necesitamos Hacer?

ANÁLISISD E R E S U L T A D O S PLANIFICACIÓN DE

¿Qué hemos Cambiado en relación a la Situa-

c i ó n I n i c i a l ?

\

\

¿Cómo lo haremos?

I


“La instalación de una culturae v a l u a t i v a n o e s algo queperentoriamente pueda hacerse desdeafuera, sino que se trata de un procesogradual que compromete la interioridadmisma de la Escuela” (Bertoni, Poggi,Teobaldo, 1996).

Abrir este capítulo con esta cita su-pone plantear la importancia de generaruna actitud evaluativa como condiciónnecesaria para perfeccionarsistemáticamente los procesos y los re-sultados de gestión.

No obstante, debemos partir por re-conocer que en educación siempre elalumno ha aparecido como el “prota-gonista” y el “objeto” de la evaluación;y que las instituciones educativas se hanacostumbrado a funcionar - en su con-junto - independientemente del éxito ofracaso de sus resultados (Santos Gue-rra, 1991).

Nuestros r e c u e r d o s d e e s e“protagonismo” - vivido alguna vez -han generado resistencias notables para

desarrollar otros ámbitos de evaluaciónque comprometan nuestra actuacióndocente y la gestión institucional.

Asimismo, hay que reconocer quehabitualmente se parte de, una concep-ción errónea, parcial o reduccionista de

la evaluación, donde las ideas de ‘<me-dición”, “control”, “verificacion”,“constatación”, ‘juicio” paralizan y so-meten al que transita por ella a un senti-miento de “exposición” a la crítica y detemor a los resultados que de ella ema-nen.

No obstante, tenemos que incorpo-rar otra visión de la evaluación, dondeel “ayudar”, el “interpretar”, el “com-prender” y el “estimar” son las clavespara avanzar -más allá de los significa-dos anteriormente nombrados - por elcamino amplio y honesto del perfeccio-namiento continuo y sostenido.

Estas dos vertientes de la evaluacióndeben articularse y complementarse enuna síntesis superadora que permita es-clarecer institucionalmente las siguien-tes interrogantes:

¿Por qué evaluamos.. . ?

¿Para qué evaluamos. . . ?

Creemos que en cada Escuela, si se acuerdan==criterios en torno a es-tas dos preguntas- cla-ves, se estará en caminode-avanzar con más cla-ridad en el proceso in-terno de transformaciónins t i tuc iona l .


Entendemos que la evaluación es unade las actividades fundamentales paraconsolidar plenamente la profesionalidadde la gestión institucional escolar y susactuaciones pedagógico-curriculares.Sabemos, de hecho, que en muchasocasiones nos limitamos a diagnósticarproblemas, elaborar proyectos y poner-los en ejecución; descuidando comple-tamente - por resistencia,. consciente oinconsciente, por desconocimiento ofalta de tiempo - las indispensables ac-

ciones de evaluación que las debenacompañar y culminar.

La definición de la identidad institucional, la formulación de los objetivospara orientar las acciones, el diagnósti-co de problemas y potencialidades, laplanificación de los compromisos deacción,. . pueden llegar a carecer desolvencia y efectividad si no contamoscon las bases valorativas y la informa-ción sistematica que nos permitan dar-nos cuenta del valor que tienen y la ca-lidad que alcanzan.

Como hemos sostenido - en diver-sas reuniones de trabajo con los Equi-pos Regionales de Supervisores del Mi-nisterio de Educación de la Provincia -la profesionalidad implica incorporar alpensamiento y la práctica docente e ins-titucional el ciclo continuo de analizar-planificar-actuar-evaluar (*).

En la medida que impulsemos, en losdistintos niveles y ámbitos de planifica-ción ministerial, regional y operativo, labúsqueda incesante de información cla-ra, oportuna y confiable como base in-dispensable de nuestros análisis, planesy actuaciones institucionales estaremosabriendo paso a una comprensión y unapráctica más eficiente de la gestión.’

En tal sentido, la intención básica dela evaluación es proporcionar informa-ciones y bases valorativas para tomar yjustificar decisiones de elaboración ydesarrollo que vayan mejorando de ma-nera gradual y continua la totalidad delos componentes de los proyectos edu-cativos institucionales.

(*): Aclaremos que “evaluar”, debe entender-se en un sentido post-tyleriano; lo cual suponeconsiderar como objetos de evaluación no sólolos resultados de un programa, sino también losprocesos, los contextos, las metas, etc. Es con-veniente recordar que el método tyleriano se li-mitaba a suministrar informes al final de cadaaño de proyecto, cuando ya era demasiado tardepara ayudar a las personas implicadas a identifi-

car y resolver sus problemas.


Tal vez, conviene esbozar va algunasinterrogantes que ilustren v expliquenalgunos requisitos de información que,en la medida que se asuman pueden ha-cer del PEI una formulación y/o ejecu-ción adecuadamente justificada y fran-camente abierta a un examen y mejora-miento continuo:

¿ Cómo sabemos que estamos identi-ficando adecuadamente nuestros pro-blemas, necesidades y fortalezas?

¿ Cómo sabemos que hemos planifi-cado los mejores cursos de acción?

¿ Cómo sabemos que estamos, ac-tuando en la dirección que señalan losobjetivos?

¿ Cómo podemos ‘justificar las des-viaciones que se hayan producido?

¿ Podemos comparar los resultadosobtenidos con los resultados espera-dos?

¿ Podemos detectar los efectos’ no es-perados - positivos y negativos ?

En síntesis, ¿cómo nos informamospara poder juzgar el valor de nuestros

planes, acciones y resultados.. . ?

¿ Cómo justificamos las decisionesque - tanto en la perspectiva como enla coyuntura - tomamos?

Estas y ‘otras preguntas, más oiantes, nos sitúan frente a

esidad y lá complejidad de la eva-ción como actividad básicamente c i‘ | |

ientadora y reguladora de la planifi- cación, desarrollo y valoración de las

acciones institucionales.

Todos sabemos que, no obstante lasresistencias que nos pueda generar, laevaluación de los proyectos y prácticasinstitucionales es una tarea humana tanindispensable como inevitable; y que porlo tanto, debemos convertirla en unaactividad que garantice tanto una com-prensión más clara como una mejorasustantiva de las acciones institucionales.

tema desde una;dinámica y flexi-

se reconoce y promueve el o_de_todos los actores edu- l diseño y conducción de

ompromisos de acción, en insti-nes educativas abiertas a la reali-

- - y en permanente racción con ella, y donde los pro- s autorreflexivos de los participan-

s constituyen a base fundamental de’procesos_ de cambio educativo y

Ya hemos asumido que la evaluaciónes un concepto altamente complicado.


Las variables psicológicas y socioló-gicas se entrecruzan con dimensionespolíticas y económicas influyendo fuer-temente sobre las posibilidades, las rea-lidades y las limitaciones del comporta-miento institucional.

No obstante, proponemos que si de-sarrollamos determinadas competenciasconceptuales, técnicas y valorativas esposible diseñar procesos de evaluacióncontinua del P.E.I.. que respondan a tresobjetivos fundamentales:

Desde esta definición, debe entender-se con toda claridad que la intencióndominante de la evaluación continua delProyecto Educativo Institucional no essólo informarse, sino formarse para re-gular crítica y constructivamente el di-seño y la marcha de las acciones, intro-duciendo las t ransformacionesperfectivas que sean necesarias.

Es conveniente que se evalúen los ele-mentos esenciales que determinan el éxitode un Proyecto Educativo Institucional:

1. Proporcionar de manera sistemá- *La Identidad.tica información que oriente la per- *Los objetivos institucionales en losmar-rente toma de decisiones. distintos ámbitos.

2. Proporcionar información para de-*El contexto y el análisis de los pro-

terminar responsabilidades.blemas y potencialidades.

*El análisis y selección de los objeti-

3. Promover la investigación y com-prensión de los componentes delProyecto Educativo Institucional.

De acuerdo a estos propósitos, nosparece conveniente introducir y difundir lasiguiente definición formal de evaluacióndel Proyécto Educativo Institucional:

vos estratégicos.*El diseño operativo de los compro-

misos de acción.*Los procesos de ejecución.*Los resultados.

La evaluación de estos componentes nose puede reducir a una simple “prueba”sino que debe entenderse como un proce-so que supone etapas tales como identifi-car, obtener, interpretar y proporcionar in-formación necesaria, útil y confiable.


Obviamente, sólo se puede informar y las evaluaciones deben cumplir con cua-orientar de manera veraz cuando la evalua- tro grandes condiciones:ción se libera de los meros intereses parti-culares y/o grupales y se instala en unavisión que comprenda la totalidad del com-portamiento institucional, las variables queinciden sobre el mismo, y los requerimien-tos específicos para optimizarlo.

Esto significa que hay que desarrollarun sano equilibrio cuando se recopile lainformación, que debe ser de calidad; ysuma ponderación cuando se propor-cione una base lógica y ética que justifi-que los juicios y las decisiones que set o m e n .

a) Una evaluación debe ser útil;,esto significa que debe estar orientada aayudar a las personas y grupos a identi-ficar y examinar lo bueno y lo malo delas tareas que están realizando, desta-cando las cuestiones de mayor impor-tancia y brindando información clara yoportuna. Una evaluación es doble-mente útil, si además de proporcionarinformación sobre virtudes y defectosde un plan o servicio plantea solucionesy alternativas para mejorar.

Para Reflexionar.. .

-...el potencial de laevaluación, como inves:tigación para la trans-formación se basa en lacalidad de diálogo entre los participantes, con un intercam-bio de información e interpretacio-nes abierto, toleran te, responsable.En semejante clima, la evaluaciónpuede ser tanto educativa como edu-cada" (B. Mac Donald e I. Strinach,

En general, existe consenso interna-cional (Standards for Evaluations ofEducational Programs, Projects, andMaterial, Joint Committee, 1981) en que

b) Una evaluación debe ser facti-ble; es decir, se deben emplear disposi-tivos de evaluación que puedan ser utili-zados sin grandes inconvenientes. Eneste sentido, la consideración, el com-promiso y la cooperación de los distin-tos actores es clave.

c) Una evaluación debe ser ética;vale decir, debe basarse en actitudes dehonestidad, mutua aceptación y respe-to. Debe existir un compromiso explí-cito en el sentido de proteger los dere-chos de las personas implicadas. Enconsecuencia, el informe evaluativo debeser profundamente honesto, y revelarequitativamente todas las virtudes y de-fectos de un componente.

d) Una evaluación debe ser clara;lo cual significa que debe describir conla mayor precisión posible el comporta-miento, la evolución y el contexto delcomponente u objeto en cuestión. Se


deben confrontar las posiciones e inter- b) Informaciones para evaluar elpretaciones diversas y estar libre de las componente Imagen Objetivo:influencias que se pudieran ejercer, de Evaluación de los Objetivos Insti-manera tal que las conclusiones alcan- tucionales Generales. Ámbitos de Ac-cen un al to nivel de val idez y ción.confiabilidad:

c) Informaciones. para evaluar elcomponente Diagnóstico Institucional:

Evaluación del Contexto y del Aná-lisis de Problemas y Potencialidades.

d) Informaciones para’ evaluar elcomponente Planificación:

Evaluación de la estrategia institu-cional. Análisis y selección de los obje-

tivos específicos.

Para ayudar a perfeccionar los pro-cesos de formulación y puesta en mar-cha de los Proyectos Educativos Ins-titucionales es indispensable precisar,en primer lugar, los principales tiposde decisiones que se deben encarar y,luego, diseñar las estrategias de eva-,luación correspondientes para obtenerla información requerida.

¿Cuáles son las necesidades fun-damentales de información que sur-gen en la conformación y ejecuciónde los distintos componentes del PEI;que deben ser resueltas desde distin-tos tipos de evaluación?

a) Informaciones para evaluar elcomponente Identidad:Evaluación de la definición de la

Identidad Institucional.

e) Informaciones para evaluar lagestión por compromisos de acción:

Evaluación del Diseño Operati-vo de los Compromisos de Acción.

f) Informaciones para evaluar lamarcha de las acciones:

Evaluación de los procesos de eje-cución.

g) Informaciones para evaluar losresu l t ados ob ten idos :

Evaluación de los Resultados.

Sobre la base de las preguntas quese generen desde los distintos tiposde Evaluación, se deben elaborar y

icar pautas e instrumentos de eva-ación de manera de poder contar

información adecuada y oportuna que ayude a tomar decisiones fun-d adas.

- -


Se plantean, en consecuencia, lassiguientes preguntas para ayudar a de-limitar y esclarecer los distintos tiposde evaluación y la generación de ins-

trumentos de recolección, procesa-miento y presentación de la informa-ción.

¿La Identidad expresada contienelos fundamentos de las actuacionesinstitucionales?

* ¿Quienes somos?* ¿Qué valores promovemos?* ¿Cuál es nuestra concepción edu-

cativa?* ¿Cuál es nuestra concepción de

c u r r i c u l u m ? * ¿Cuáles son las opciones peda-

gógicas fundamentales?* ¿Cual es el perfil docente requeri-

do?*¿Cuáles ‘son las pol í t icas

institucionales específicas?* ¿Cuál es la estructura de organi-

zación y gestión institucional?* ¿Cuáles son las normas y proce-

dimientos de trabajo?

¿Se han explicitado suficientementelos elementos identificatorios y distin-tivos de la Escuela?

¿Hasta qué punto está claro cuáles el perfil de nuestros alumnos... ?

* ¿...su contexto sociocultural?* ¿...sus características y necesida-

des psicológicas?

En síntesis: ¿Está clara la Misiónde la Escuela?

* ¿Por qué existimos?* ¿Para qué existimos?* ¿Qué resultados educativos bus-

camos ?* ¿Con qué principios de organi-

zación ?* ¿A quiénes le brindamos educa-

ción ?* ¿Qué necesidades de aprendiza-

je se pretenden satisfacer?* ¿Cuál es el modelo de hombre y

sociedad que promovemos?

¿Hasta qué punto se comparte lamisión institucional entre todos losmiembros de la institución? ¿ . . . H a y compromiso o, simplemente, meroacatamiento?

¿Qué pretendemos hacer en las dis-tintas dimensiones institucionales?

¿Hasta qué punto los objetivos ge-nerales del PEI representan la Escue-la que queremos?

¿Los grandes objetivos de la insti-tución se entienden dentro de los ra-zonablemente posible a mediano olargo plazo?

¿En qué medida en la Imagen Ob-jetivo se han cubierto ampliamente lasdiferentes dimensiones institucionales?

En síntesis, ¿Está clara la Visiónde la Escuela? ¿...Se comparte?i...o se acata?


¿Se ha definido adecuadamente elcontexto institucional, la trayectoria dela Escuela, su relación con la comu-nidad, las expectativas a las que tie-ne que responder; las posibilidades decooperación, los riesgos a los que seenfrenta y las oportunidades de desa-rrollo ?

¿En qué medida el diagnóstico ins:titucional. analiza los principales pro-blemas institucionales y sus causascríticas ?

¿ H a s t a q u é p u n t o s e h a nexplicitado las fortalezas, recursos ypotencialidades de las diferentes di-mensiones institucionales?

¿Está claro dónde debemos con-centrar los esfuerzos? ¿Cuáles son

los objetivos específicos que tienenmayor valor estratégico y potencial de

t r a n s f o r m a c i ó n ?

¿Se ha detectado ‘cuál es el enfo-que estratégico más adecuado -arti-culación de medios y fines - para ca-nalizar las iniciativas y posibilidadesinstitucionales?’

¿Se tienen en cuenta:. . . los recursos existentes y los que

se podrían obtener?. ..los riesgos: y las limitaciones

institucionales?. ..las oportunidades de cooperación

interinstitucional?

¿Se han examinado clara y sufi-cientemente los siguientes criterios:

. ..recursos disponibles?

. ..políticas educativas?

. . .posibilidades de cooperación ‘ex-terna?

. ..factibilidad de apoyo desde losámbitos y niveles ministeriales?

. ..relación costo-beneficio?

¿En qué medida las prioridadesreflejan y articulan las principalesnecesidades y potencialidades valo-radas por la institución?

¿En un marco de eficacia y realis:mo, está claro lo ‘que tenemos queh a c e r ?

¿Nuestro. plan operativo se ha ela-borado en un’ marco estratégico deeficacia, realismo y compromiso?

¿Se concentra en las causas críti-cas, los objetivos específicos de la ins-titución, la capacidad y la motivaciónde los actores?


¿Los compromisos de acción son:. ..realistas?. ..compatibles?. ..complementarios -se refuerzan

entre sí- ?

¿ Se tiene claro por qué se han ele-gido unas alternativas operativas yno las otras?

¿Hasta qué punto las alternativasde acción seleccionadas inciden en latransformación de las causas críticasy contribuyen efectivamente a la re-s o l u c i ó n d e los p rob lemaspriorizados ?

¿ Los actores institucionales hanparticipado en el diseño operativo desus compromisos de acción? ¿La dis-tribución de responsabilidades seadecua a los perfiles de competenciasexistentes?

¿Los compromisos de acción asu-midos por los distintos actores repre-sentan una mayor concentración ensu desempeño y responsabilidad ins-titucional?

¿ Existen diseños, operativos paracada uno de los compromisos de ac-ción ? ¿Se han operacionalizado loscompromisos de acción, identifican-do correctamente problema, causa crí-tica, objetivo específico, actividades,tiempos previstos, indicadores deavance, finales e instrumentos parael seguimiento y apoyo?

¿ Qué y cómo lo estamos haciendo?¿ Quéresultados parciales estamos alcanzado ?

¿En qué medida se ha realizado el planoperativo de compromisos de acción? ¿ seha modificado..., cómo y por que?

¿ Qué avances se han producido?¿ Qué dificultades o conflictos han

surgido? ¿ Estamos utilizando adecua-damente nuestros recursos?

¿ Qué resultados hemos producidoesperados o no, positivos o negativos - ?

¿Que hemos cambiado en relación ala situación inicial? ¿Se han modificadolos problemas iniciales ?Se Se cumplieron loscompromisos adquiridos por los actores?¿ Si no se cumplieron,. . .por que?

¿Hasta qué punto los resultados hansatisfecho las expectativas planteadas ori-ginalmente? ¿Con qué grado de aciertohemos utilizado nuestros recursos y forta-lezas?

¿Se ha avanzado en la construcciónde la Escuela Deseada? ¿Se han am-pliado las fortalezas institucionales?

La Evaluación como una estrategia básica destinada, al mejoramiento contínuode los procesos de formulación y puesta en marcha de los Proyectos Educativos Institucionales


Cuando nos proponemos evaluar y se plantean nuestras necesidades básicas deinformación nos enfrentamos a distintos paradigmas de investigación que condi-cionan, obviamente, la descripción y la comprensión que podamos alcanzar de loshechos educativos e institucionales. Nos referimos a dos grandes paradigmas derecolección y procesamiento de información: el cuantitativo y el cualitativo.

Aunque conceptualmente tienen diferencias significativas, en la práctica es con-veniente diseñar el plan operativo de la evaluación contemplando la utilización deinstrumentos que ambos nos proporcionan. Instrumentos cuantitativos: medidasestadísticas, encuestas estructuradas, etc. Instrumentos cualitativos: observacio-nes, sondeos exploratorios, entrevistas, etc. Ya que en la complementación deestos enfoques tendremos una base más amplia de información que nos permitacomparar e integrar criterios y perspectivas valorativas.

Obviamente, desde los dos modelos de evaluación se re-colectará informa-ción -cuantitativa y cualitativa.. .- que apuntarán a modos distintos de interpretar yevaluar la realidad. La diferencia fundamental estará dada por las categoríasteóricas que juegan en el análisis para garantizar un mejor entendimiento de lo quese estudia. Es aquí donde adquiere sentido la participación de los distintos actoresen la búsqueda crítica de una visión integradora.

s ligada a PARA OUE? se


“ Uno de los primeros problemas con los que se encuentra el evaluador es la asfixia de la informa-ción. Es probable que el caudal de información sea tan amplio que el evaluador no sepa cómo acome-ter una tarea de síntesis.

Otro problema es la heterogeneidad de la información. Cada persona, cada grupo, tiene ya visiónde la realidad. Y esa visión forma parte de lo que allí sucede. Ahora bien, pueden existir visiones yanálisis distorsionados de la realidad. De ahí la necesidad de establecer contrastes a través de latriangulación multimodal. La contrastación de los datos encierra una forma de depuración y deconfiabilidad:

Se entiende por triangulación, según la definición de Denzin (1978), “la combinación de metodologíasen el estudio de un mismo fenómeno.“.

Sin embargo, la triangulación que posiblita la contemplación reflexiva de la realidad desdetres vértices diferenciados, admite diversos enfoques.

Triangulación de Métodos:” El principio básico subyacente en la idea de triangulación es el de recoger observaciones y aprecia-

ciones de una situación desde una variedad de ángulos o perspectivas y después compararlas y contras-tarlas” (Elliot, 1980). Al comparar diferentes apreciaciones deberá observarse dónde difieren y dóndeacuerdan.

Triangulación de Actores:Aquí se trata de contrastar los distintos puntos de vista de los sectores implicados en la evaluación.

“Es deseable entablar discusiones sobre puntos de desacuerdo entre varias partes implicadas, preferible-mente bajo mediación de una parte neutral” (Elliot, 1980),

Triangulación de Momentos:Un hecho educativo o un acontecimiento escolar puede ser explorado desde tres ángulos temporal&,

desde una triple perspectiva temporal. Antes, durante y después son tres momentos que permiten con-templar un fenómeno desde ópticas complementarias.

Triangulación de Expertos:Una vez redactado el informe obtenido a traves de las triangulaciones metodológicas y personales es

deseable someter el resultado al análisis contrastado de expertos: ej.: a) un miembro del equipo evaluador,

b) un experto ajeno al proceso concreto de evaluación y c) un miembro de la comunidad escolar.


Estructura Básica para el Diseño, Implementación y Evaluación del P.E.I.

s centrales del Dise


¿Qué Queremos Lograr. ¿cómo Podemos Lograrlo?

Escuela que deseamos”

COMPROMISOS

Pertinentes

“MOMENTOS” INSTITUCIONALES

Logros Progresivos

Logros Progresivos

Logros Progresivos

Diagnóstico Situacional. “La Escuela que tene-

e dónde partimos?qué contamos? Logro

ué carencias tenemos?o salvarlas? ¿Con qué rcursos contamos?

òmo nos organizam


La Imagen-Objetivo remite al conjun-to de ideas principales de lo que se quie-re lograr y se caracteriza por expresaren términos globales las intenciones quemejor reflejan la Situación Deseada a lar-go (o mediano) plazo.

El término Imagen-Objetivo es usadotanto en la planificación clásica, comoen la estratégica situacional. Con algu-nas diferencias, en la terminología del

método de escenarios (“escenario nor-mativo”). En la planificación estratégi-ca-corporativa (ver glosario de este do-cumento) se usan por lo general, los tér-minos Visión y Misión, asociados al pro-pósito final de una determinada organi-zación.

Creíamos importante establecer estaclarificación en torno a las designacio-nes con que se señala el “norte” del

P.E.I. .

Lo realmente significativo es que, la‘Imagen-Objetivo; Visión o Situación-Objetivo última se ubica siempre en ellargo plazo como guía permanente(“arco direccional ‘) para definir losobjetivos específicos y los caminos aseguir en el corto y mediano plazo.

La “Imagen-Objetivo” es la situacióngeneral elegida como un objetivo de re-ferencia que orienta hacia el horizontede tiempo del plan.

Es necesario destacar que el princi-pal contenido de la Imagen-Objetivodebe ser la Dimensión Pedagógica-Cu-rricular, que implica la optimización dela propuesta de enseñanza-aprendizaje.Sobre esta base, se deben incluir las de-más Dimensiones Institucionales quehacen precisamente posible a ésta: la or-ganización y gestión institucional, losprocesos de supervisión y capacitación,la relación con el contexto cultural y so-cial, el clima institucional, la relación conlos padres, la infraestructura, elequipamiento, etc.

Sin embargo, siempre debe colocar-se en el terreno de lo razonablementeposible, en función de las tendenciasprevisibles que tendrán en cuenta sufactibilidád, en ,orden a los medios y re-cursos con que se podrán contar. Estoindica que no puede ser ‘fabricada des-de los escritorios” sino que debe servalidada -para asegurar su consisten-cia- desde la participación de todos los actores institucionales que estaráncomprometidos en acciones para sulogro progresivo. (Es importante hacer estalectura ala luz de las conclusiones Institucionalesdel trabajo sobre el Docùmento 2, de la SerieT.E.B.E. pág. 15, 16, 17 y 18).


Concluyendo......

Al planificar se parte de una concep-ción del Deber Ser, de la realidad edu-cativa que se desea construir. ¿Qué Es-cuela queremos crear?

El plano del Deber ser, su argumenta-ción y análisis tiene relación con laDireccionalidad en la formulación delProyecto Educativo Institucional.

Esta direccionalidad busca respondera las siguientes preguntas:

¿ Qué necesitamos cambiar?¿ Qué objetivos nos proponemos?¿Cuál es el estilo educativo Institu-cional que pretendemos construir?¿Qué cambios nos proponemos co-herentemente en cada una de lasDimensiones Institucionales?

Las respuestas a estas preguntas con-figuran el conjunto de características quedebe tener desde nuestra perspectivanuestra realidad educativa; por elloconstituye la Situación-Objetivo última,la Imagen-Objetivo o Visión.

Es la Situación o Imagen-Objetivo laque orienta el Diseño de los Compro-misos de Acción del Proyecto Educati-vo Institucional.

Como tal, la Imagen-Objetivo seconstituye en el referente necesario queguía nuestra Planificación Educativa “enAcción”.

4.2.2 Formulación de la Imágen-Objetivo y de los Objetivos Gene-rales que de ella se desagregan con-siderando cada una de las Dimen-siones Institucionales que se quie-ren transformar.

El procedimiento que se puede seguires el siguiente:

- Formulación de la Imagen Educati-va Objetivo de la Institución

- Formulación de los Objetivos Ge-nerales que se desagregan de la Ima-gen-objetivo teniendo en cuenta lasDimensiones Institucionales a quese refieren( *).

- Explicitación de las intenciones ge-nerales y las estrategias prelimina-res del Equipo Coordinador del Pro-yecto. Puede estar conformadopor el Equipo Directivo, con losCoordinadores de Ciclo, con losCoordinadores de Area o Jefes deDepartamento (nivel medio)...

*) Con respecto a los Objetivos Generales esportante destacar que deben ser:

- Flexibles: periódicamente ajustables.- Evaluables: susceptibles de determinar sus

logros paulatinos y finales.- Claros: que no se presten a diferentes inter

pretaciones.- Viables: pueden ser alcanzados con las po

tencialidades y recursos que se disponen oque se generaran en tiempo adecuados.

- Compatibles: Coherentes con la ImagenObjetivo y con los otros Objetivos Generales.


La siguiente Matriz ilustra acerca de cómo registrar los objetivos generales: . . .

Matriz 1: Imagen Institucional Objetivo

Nos proponemos lograr una Escuela que:

(Visión Educativa o Imagen Institucional Fundamental a la que aspirarnos.. .)

Dimensión Institucional que En consecuencia, los Objetivos Generales quepretendemos cambiar: nos planteamos son:

Pedagógica-Curricular

Gestión Institucional

Procesos de Apoyo

Extensión a la Comunidad

Intenciones y Estrategias preliminares del Equipo Planificador:

(Explicitar los tiempos que estiman necesarios, los recursos mínimos con quee cuenta. Explicitar los nombres de los miembros del equipo coordinadoresponsable de la planificación.. . ¿Qué estrategias de participación utilizan?Qué vías de comunicación se pondrán en marcha?)

Ministerio de Educaciónde la Provincia de Santa Fe’

Ejemplo:

Nos proponemos:

. ..optimizar nuestra propuesta pedagógica generando una revisión y actualización curricular que,partiendo de los Diseños Jurisdiccionales permita -mediante la investigación conjunta- lograrmetodologías de enseñanza-aprendizaje y prácticas docentes que contribuyan a que nuestros alum-nos alcancen aprendizajes cada vez mas pertinentes, funcionales e integradores...

- Elaborar el Diseño Curricular Institucional- Investigar permanentemente el mismo en las

aulas para validarlo progresivaente desde losajustes a que se lo someta.. ................

...................................................................

...................................................................

Intenciones y Estrategias preliminares...

El Plan al que responde nuestro P.E.I., esta pensado para ser implementado en un tiempo de.. ....anos, considerando los desafíos de la Transformación Educativa formulada en nuestra Imagen-Objetivo. Este Plan, dada sus características de flexibilidad puede sufrir distintos ajustes en ordenal logro paulatino de sus objetivos y metas. El Equipo coordinador de todos los cursos y compro-misos de acción del plan esta constituido por.. ............. y ha puesto en marcha las siguientes estrate-gias de participación:

- Creación de un Equipo Consultor y Regulador constituido por miembros que representen a todoslos Equipos Docentes comprometidos.........................................................................................

...................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

- Asimismo se darán a conocer los avances logrados..........................................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................


Es altamente aconsejable que las siguien-tes consideraciones se “trabajen” teniendo encuenta el Capítulo 3 del Documento 2 (“ElDiagnóstico Situacional “, Serie T.E. B. E., fe-brero de 1997) y; por supuesto, desde las con-clusiones Institucionales surgidas de los En-cuentros de Trabajo para determinar los pro-blemas y fortalezas institucionales.

Entenderemos por Situación Edu-cativa Inicial la realidad educativa con-creta, actual e insatisfactoria, que essusceptible de ser modificada con otrarealidad favorable a partir de las Po-tencialidades Institucionales que se tie-nen o que es necesario desarrollar. Ej.:Empobrecimiento Institucional de laCalidad de Enseñanza.

Ahora bien; en el ámbito de lo ope-.rativo, la Situación Educativa Inicial sepresenta como un conjunto de Proble-mas Educativos Institucionales.

Dichos problemas pueden ma-nifestarse en distintas dimensionesInstitucionales, por lo tanto, seránecesario identificarlos:

l Mediante un adjetivo que lo califiquepor:

- ausencia- falencia- exceso

Ej .: Ausencia de actualización y per-feccionamiento docente.

l Mediante la determinación de dimen-sión área u objeto educativo en el quese centra.

Ej .: Area Pedagógico-Curricular.

l Mediante la delimitación del espaciodonde se verifica

Ej: Limitaciones en la transposicióndidáctica en el aula.

Es importante asimismo, determinarla fuente de donde proviene la identifi-cación del Problema Educativo Situa-cional.

Fuentes de Información:

Indicar las fuentes de referencia de lapresencia del fenómeno educativo quemarcaron su consideración como Pro-blema Educativo Institucional permiterealizar luego un seguimiento evaluativoadecuado de los Compromisos de Ac-ción -que intentan solucionarlo-, contras-tando los avances de los mismos con lainformación que estas fuentes puedenseguir suministrando.


4.3.2 Problemas y FortalezasInstitucionales

Recordamos que:

El Problema EducativoInstitucional es una ca-racterística (por caren-cia, falencia o exceso)de un tipo de relación presente enalguna de las dimensiones Institu-cionales de la Escuela, con la cualla Comunidad Educativa se encuen-tra inconforme y que requiere unasolución integral.

No debe confundirse el problema Ins-titucional con la ausencia de solución omedios para alcanzar la solución del pro-blema.

Por ejemplo: “La Escuela carece deactualizada dotación de material didác-tico”. Si bien lo anterior expresa la au-sencia de un recurso el verdadero pro-blema es el que este factor podría estarcausando, por ejemplo: “el inadecuadonivel de logros educativos que se pre-senta en la Escuela”. (ver Anexo 7 del Docu-mento 2, Serie T.E.B.E. “Análisis de Problemas”).

A su vez, teniendo en cuenta fines deorden operativo se pueden clasificar losproblemas en simples y complejos.

Un problema es simple cuando seconocen con exactitud sus característi-cas, las causas que lo producen y sus

efectos evidentes y predecibles. Ej.:Falta de Infraestructura Educativa. (verAnexo 7, Documento 2, Serie T.E.B.E. “El Arbolde Problemas”).

Un problema es complejo cuando nose conocen con claridad las caracterís-ticas que el problema tiene y todas lascausas que lo producen debido a queimplica juicios de valor distintos yposicionamientos diferentes. Ej .: Defi-ciente Calidad de los Aprendizajes.

Con respecto a las potencialidades ofortalezas institncionales, éstas refieren alas relaciones positivas que se presentanen la institución porque contribuyen a laconsecución de la calidad de los logrosinstitucionales y de sus criterios de éxito.

En definitiva contribuyen a la cons-trucción de “La Escuela Deseada”.

Una fortaleza Institucional es un “es-pacio relevante para la acción”, puesa partir de ella se pueden generar pro-cesos de multiplicación y réplica enotros ámbitos de la Escuela.

Si bien una potencialidad no requierede la construcción de “un árbol” o redexplicativa, ni de una rigurosa jerarqui-zación, es importante sin embargo destacarla magnitud que ésta tiene y el tiem-po en que se ha hecho presente, demodo de estimar su relevancia para laacción. Es clave, pues, identificar en quéDimensión Institucional la misma se pre-senta y qué actores interactúan en lageneración de esa fortaleza.


* Identificación de los ProblemasEducativos Situacionales y sus causasc r í t i c a s .

* Identificación del Ambito Institucio-nal al que afecta o afectan.

* Registro de la fuente de informa-ción que permitió identificarlo.

* Identificación de las fortalezas Ins- titucionales con que cuenta la Escuelaen esa Dimensión Institucional.

Es conveniente ordenar los Proble-mas Educativos Situacionales de acuer-do a las Dimensiones y procesosinstitucionales específicos en los que semanifiestan. De esa manera nos que-darían configuradas cuatro matrices deacuerdo a:

A) La Dimensión Pedagógica-Curri-cular.

-procesos de planif icaciónCurricular: plan y programaciónoperativa anual..

-procesos de desarrollo curricular:evaluación diagnóstica, retroali-mentación y reformulación de losprocesos de enseñanza-aprendiza-je, evaluación sumativa.. .

-procesos de atención de la diver-sidad: aprendizaje rápido, apren-dizaje lento...

B) La Dimensión de Gestión Institu-cional.

-procesos de gestión del desem-peño docente

-procesos de gestión de las perso-nas de apoyo a la actuación pe-dagógico-curricular

-procesos de coordinación entrelas actuaciones docentes y laspersonas de apoyo

-procesos de planificación del de-sarrollo institucional: sistemas deinformación, formas de participa-ción...

-procesos de organización y ges-tión de las personas: adecuaciónde roles y perfiles -requeridos/rea-les, sistema de evaluación de des-empeño, procedimientos de co-municación...

C) La Dimensión de los Procesos. deApoyo:

-procesos de supervisión pedagó-gica, capacitación...

-desempeño. de preceptores...-procedimientos técnico-adminis-trativos...

-administración de la infraestructuraedilicia: mantención, seguridad,mejoramiento...

-asistencialidad socio-educativa...

D) La Dimensión de Extensión a laComunidad

-vinculos còn otras instituciones...-relaciones con la comunidad...-servicios que se brindan...

Ministerio de Educación‘de la Provincia de Santa Fe

La siguiente Matriz nos permite organizar e ilustrar información sobre la situa-ción educativa inicial...

Matriz 2: Problemas y Fortalezas Institucionales (...Ejemplo)

Dimensión Institucional: A) Pedagógico- Curricular

la información Institucionales tales como:

recen de los contenidos edu-cativos requeridos como base .............................................para iniciar el nivel me- .............................................dio ................................................................................................................

.............................................Causas Críticas más relevan- .............................................tes

Causa 1.1........................................ ............................ El Equipo del Area de Cien-

cias Sociales ha cumplido........................................ .,. ............................................ exitosamente en el año 1996

con un Proyecto Interárea eProblema 2............................. Interinstitucional en Educación.............................................

Causas Críticas más relevan-tes:

Causa2.1:. .. .:...........................................................Causa 2.2:. ...............................................................

Problema N*.........................................................................

Causas Críticas más relevan-tes:

CausaN.l:. ......................

Causa N.x:. ......................


Recordamos que es necesariopriorizar los problemas para concentrarlos esfuerzos institucionales que haganposible su atención (Serie T.E.B.E., DOCU-

mento 2, Cap. 3, punto 3.5).

Todo proceso de gestión institucio-nal debe, por lo tanto, seleccionar des-de los problemas Institucionales identi-ficados aquellos que se consideren prio-ritarios a ser intervenidos en un espacioy un tiempo definidos.

En la Matriz 2, -diríamos- “...han que-dado registrado todos los problemassituacionales identificados hoy en nues-tra Escuela en las distintas DimensionesInstitucionales”. Sin embargo, no to-dos podrán ser atendidos. Desde loEstratégico Situacional sabemos quedebemos priorizar lo que Podamosrealmente solucionar y aquellos quepor su grado de’ importancia nos se-ñalan la impostergabilidad de suatención considerando la nocivo desus efectos actuales y futuros.(*)Se aconseja trabajar este apartado apoyándose per-manentemente en la lectura de la Introducción, el Cap.lde este Documento y de sus Anexos

Es importante aplicar, los siguientescriterios para seleccionar los que daránlugar, en este ano, a la puesta en marchade “Compromisos de Acción” destina-dos a su solución.

¿Cuál es?

1- ¿El Grado de importancia que el’problema tiene para toda la Ins-t i tuc ión?

2- ¿La Capacidad de acción que la’Institución tiene sobre el proble-m a ? L o c u a l r e q u i e r e d e u n a n á l i -

sis previo de recursos de todo

3- ¿El Costo de la postergación? Serefiere al costo, no sólo de ordenmonetario, sino fundamentalmen-te educativo y social que signifi-cará a la Escuela postergar la so-lución del problema.- -

4- ¿El grado de complementariedad1 problema con relación a los

otros problemas identif icados?Este criterio responde a las pre-

lucionamos’ el pro-lema-X, en qué medida contri-

remos a modificar el proble-


Es importante destacar que el Proyec-to Educativo Institucional requiere ladefinición de tres tipos de objetivos:

* Los Objetivos Generales: que sederivan de la Imagen-Objetivo y expre-san los logros de mediano y/o largo pla-zo que la Escuela se propone alcanzaren cada Dimensión Institucional para ac-ceder precisa y plenamente a su VisiónEducativa Fundamental.

* Los Objetivos Estratégicos: quese refieren a la articulación de medios yfines que tienen la mayor probabilidadde eficacia y eficiencia institucional, aten-to a la dinámica incesante de una reali-dad interna y circundante que sorpren-de con nuevas oportunidades e inespe-radas dificultades.

Dado el análisis de fuerzas, debilida-des, oportunidades y riesgos para con-cretar los objetivos generales de la insti-tución, los objetivos estratégicos respon-den alas preguntas claves de factibilidad:

¿Cuáles son los cursos de acción másadecuados para alterar la situación ac-tual en dirección a la imagen institucio-nal objetivo?

¿Cuáles son los enlaces o red de ob-jetivos específicos más necesarios,oportunos y viables para acceder a laImagen Objetivo Institucional?

Esta articulación de objetivos espe-cíficos claves debe revisarse, actuali-zarse y validarse continuamente en fun-ción de que convivimos con una reali-dad dinámica e incierta que impone siem-pre a los análisis márgenes de error,incertidumbre y variabilidad.

* Los Objetivos Específicos: éstos,más acotados hacen referencia a los re-sultados operativos que se esperan lo-grar en cada Compromiso de Acciónque se ponga en marcha. . . , orientado es-pecífica y directamente a resolver lascausas críticas que provocan los pro-blemas educativos situacionales.

Deben ser coherentes con el Objeti-vo General correspondiente y por ellocon la Imagen-Objetivo o Visión.

Ejemplo:

Si en la Dimensión Pedagógica-Cu-rricular el objetivo general es: “Elaborarel Diseño Curricular Institucional”;

...entonces un objetivo específicoque se proponga “Articular metodoló-gicamente la propuesta de Enseñanza-Aprendizaje Preescolar - 1er. año del 1er.Ciclo” es totalmente coherente.

Por otra parte, ese objetivo respon-de al Problema Inst i tucional eInterInstitucional de “Ausencia de Coor-dinación Metodológica Interniveles”.


La siguiente Matriz (una por cada Dimensión Institucional) registra los proble-mas que se han priorizado en cada Dimensión Institucional y los Objetivos Espe-cíficos que se proponen lograr para su solución...

Matriz 3: Problemas y Objetivos Específicos Prioritarios

Momento Institucional .Año*......................................

D i m e n s i ó n I n s t i t u c i o n a l :..............................................

Problemas EducativosPriorizados para ser

Objetivos Específicos a

atendidoscumplir para su solución

Problema 1.................................... Objetivo Específico 1.. ..................................................................................................................................................................................................................................

Causas Críticas más relevantes:

Causa 1.1..........................................................................................................................................................................................Causa 1.2 .........................................................................................................................................................................................

......................................................................................................

......................................................................................................

Problema N................................... Objetivo Específico N.. ............................................................................................... ..... . ............ ..................................................................................................................

Ministerio de Educación de la Provincia de Santa Fe

En caso que los Problemas seleccionados sean tan complejos que necesiten dela atención previa de alguna de sus causas críticas se abrirá la Matriz 3 en una...

Matriz 3.1: Causas Críticas y Objetivos Operativos Prioritarios

Momento Institucional. Año-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dimensión Institucional: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Problemas y Causascriticas que se atenderán

Problema 1........................................................................................

Se atenderá específicamente a la:Causa Crítica 1.1: ....................................................................Causa Crítica 1.2: ......................................................................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Problema N-.......................................................................................

Se atenderá específicamente a la:Causa Crítica N. 1: .....................................................................Causa Crítica N.2: ....................................................................

Objetivos Específicos yOperativos que se deben

alcanzar

Objetivo Específico l........................................................................

Objetivo Operativo l.l.............................................................Objetivo Operativo 1.2:. ...........................................................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Objetivo Específico N.. ......................................................................

Objetivo Operativo N. l.................................................................Objetivo Operativo N.2:. ...........................................................


Es importante registrarlas todas y pro-ceder a los análisis que nos permitan de-

terminar cuáles son las más adecuadaspara su implementación: Aquellas que

Para cada problema que se ha presenten mejores posibilidades paraprior-izado, es conveniente que los ac- una puesta en acción exitosa podrántores implicados presenten distintas al- constituírse en los futuros “Compromi-ternativas de acción para su solución. sos de Acción” a diseñar.

Matriz 4: Alternativas de Acción

Problema y/o Causa Crítica que se ha prior-izado para su atención: ..................................................................................................................................

Alternativas dePosibilidades de

ara su solución

............................ ............................ .............................. ...........................

............................ ............................ .............................. ...........................

............................ ............................ .............................. ...........................

............................ ............................ .............................. ...........................


4.4.5 Determinación y Selecciónoperatividad, eficiencia, eficacia y

de" Compromisos de Acción"

-Básicamente, se considerará másapto a aquel Compromiso de Acción

Teniendo en cuenta la virtualidad que:operativa del P.E.I. éste se constituye,esencialmente, en un Conjunto Coheren- - presente el menor número de res-te de Compromisos de Acción. tricciones en el análisis de recursos.

- presente la mejor contribución a laRecordamos: solución de problemas acorde con el

objetivo específico que se propone al-Entendemos por Com- canzar.promisos de Acción aaquellas operaciones * Es importante considerar el Capítulo 2 de esteo Cursos muy especí- Documento y sus Anexos.ficos de Acción que nos permiten mo-dificar parcial y paulatinamente la Si-tuación Educativa Inicial, atendiendocada uno de ellos- a la solución deproblemas y/o causas críticas que laconfiguran.

Para determinar y seleccionar los“Compromisos de Acción” que se pon-drán en marcha en el presente año esnecesario considerar (Matriz 3) los Pro-blemas Educacionales Situacionales quese han prior-izado para ser atendidos.

La consideración de cada Proble-ma por parte de los Equipos ha gene-rado distintas propuestas de acción(alternativas de acción), las que a suvez fueron analizadas críticamente.

Los “Compromisos de Acción” re-sultantes serán seleccionados aten-diendo a los criterios claves:


Se puede utilizar la siguiente Matriz para seleccionar los Compromisos de Ac-ción. Permite clarificar la aplicación de los criterios mencionados.

Matriz 5: Determinación y Selección de Compromisos de Acción

Examen de Operatividad y Viabilidadde los Compromisos de Acción

Estimación de suContribución al

logro de Objetivos

Compromiso de Acción*..................................................................................................

Dimensión Institucional:................ ....................

Capacidad de Acción Requisitos Básicosde Acción

rio y suficiente contarContribuye a Solucio-

................................... ................................... Directamente:. ....................................................................................

Es un obstáculo:. ................ . .............................................................. . .......................................................................

Se carece de:. ....................... .................................................... ..........................................

Causa Crítica:. ...........Causa C r í t i c a : .......... .:

Indirectamente:. ............

Causa’ Crítica:. ...........Causa Crítica.............

P r o b l e m a N :


Ahora bien, ya seleccionados los so de formulación de los Compromi-“Compromisos de Acción” de la Insti- sos de Acción que se pondrán en mar-tución y teniendo en cuenta su virtuali- cha en la Institución Escolar en cadadad para la solución de los problemas Dimensión Institucional. Se elaboraránidentificados se agrupan como en las las matrices correspondientes para cadamatrices anteriores de acuerdo a las Di- una de ellas.mensiones Institucionales en cuyas ór-bitas tendrán lugar sus acciones. Se pone como ejemplo la que corres-

ponde a la Dimensión Pedagógica Cu-La siguiente matriz registra el proce- rricular.

Matriz 6: Dimensión Institucional y Compromisos de Acción

A) Dimensión Pedagógica Curricular

Objetivos Generales que nos proponemos alcanzar en esta Dimensión confor-me con nuestra Imagen-Objetivo (Matriz 1)

que hemos prior-izado

Problema A. 1. . . . . . . . . . . . . . Objetivo Específico A. 1 - C o m p r o m i s o d e,..................................

Objetivo Específico

A.1.1.................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo Específico A.2 - Compromiso de Ac-

c i ó n A . 2 Problema A.2:. . . . . . . . . . . . . . Objetivo Específico Compromiso de Ac-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

o su Causa CríticaA2.1.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


proceso de delegación consensuada de funciones-, quienes integraran los gru-pos responsables del diseño, implemen-tación, ejecución y evaluación de cada

Ya definidos los “Compromisos de Compromiso de Acción; y quiénesAcción” que se van a atender en el “Mo- coordinaran el seguimiento, ajuste y eva-mento Institucional” por el que se va a luación final de las acciones. Se harántransitar, corresponde a los Equipos de tantas matrices como Compromisos deDirectivos y Docentes acordar -en un Acción se pongan en marcha.

Matriz 7: Equipos Responsables de los Compromisos de Acción

Compromiso de Acción.......................................................................................................................................................................................................

Dimensión Institucional......................................................................................................................................................................................................

Críticas que atiende

........................................................................ Coordinador:. ............ ...

........................................................................ ...................................

.................................. . ...................................

................................ .................................... Miembros del Equipo:.. . . . . . ..... ............................................................................................

Co-responsable del diseño, seguimiento de las acciones y evaluación final delCompromiso de Acción.................................................................................


Finalmente, para que un Compromi-so de Acción sea efectivamente realiza-ble, es decir, para que pueda verificarseconcreta, precisa y realmente, es preci-so diseñarlo operativamente.

El Diseño Operativo consiste enla desagregación del compromiso enoperaciones concretas que reunanciertos requisitos, los que a su vez,permitan el seguimiento, regulacióny evaluación del cumplimiento delmismo.

Será necesario tener en cuenta:

1. La Identificación del Compro-miso de Acción a diseñar.

2. La Dimensión Institucional enla que se inscribe.

3. La Identificación de los Objeti-vos Específicos a cuyo logro seva a contribuir.

4. El Equipo Responsable de lasacciones.

5. Los Responsables que haránapoyo y seguimiento.

6. El Problema o Causa Críticaque le dió origen.

7. Las Actividades y Tareas Es-pecíficas que emprenderá el“Compromiso de Acción”.

8. Los Resultados Operativos quese buscan.

9. Los Indicadores de Avance y losIndicadores Finales (*).

10. Los Recursos Disponibles y losCostos que supone.

11. El Tiempo en que se pretendecumplimentar el Compromisode Acción.

(*) Los Indicadores de Avance, sevan a considerar a manera de “hitos”que permitan realizar el seguimientoadecuado de las acciones,

Por Ejemplo: Si el Compromiso deAcción es la “Articulación metodoló-gica Internivelar - Preescolar - 1er. Añodel ler. Ciclo”; la “Constitución for-mal de un Equipo Docente de Investi-gación Internivelar” es un Indicador deAvance importante.


Matriz 8:Diseño Operativo de Implementación del Compromiso de Acción

Identificación del Compromiso de Acción........................................................................................................................................................................

Dimensión Institucional en que se inscribe-..........................................................................................................................................................................

Responsables de su puesta en marcha...............................................................................................................................................................................

Responsables del Apoyo de Seguimiento ..............................................................................................................................................................................

Problema/Causademandará su

................................... ........................................................................ .................................... ...................................

................................... .................................... ...................................

.................................. ...................................................................... ................................... ..................................

.................................. ...................................................................... ................................... ..................................


Matriz 9: Diseño Operativo del Seguimiento del Compromiso de Acción

Análisis de la puesta en marcha del Compromiso de Acción:....................................................................................................................

...............................

Nivel de Aprovechamiento de

Previstas / Realizadasperación de las restricciones

........................................................................ ....................................

.............................................. ....................... ....................................

...................................................................... ...................................

...................................................................... ...................................

Análisis de los Costos........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Análisis de la influencia e intervención - positiva / negativa, esperada o no - defactores externos “claves” ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Análisis de necesidades de Coordinación, Apoyo y Ajuste. Propuesta conjun-ta: ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


La Técnica que presentamos para laprogramación de los Compromisos deAcción es la conocida Gráfica de Gantt.Puede ser una técnica muy útil si se apli-can sus principios y procedimientos. Sebasa en dos, principios básicos:

* La duración de cada actividad essusceptible de ser estimada, y

* La duración de ‘cada actividad pue-de representarse en forma gráfica

mediante una barra en un cuadrodiseñado con ese fin.

La Gráfica de Gantt está compuestapor columnas verticales; la primera dela izquierda contendrá el concepto de laactividad, y las restantes, de tamañomenor, servirán para unidades de tiem-po. El concepto se referirá a la desig-nación-de las actividades necesarias quese representarán cada una por una líneao barra, que ocupará el espacio corres-pondiente a las unidades de tiempo en

que debe realizarse. Gráficamente, se’puede representar de la siguiente manera:

Compromiso de Acción....................................................................................................................................................................................................

Responsables*............ .................. .....................................................................................................................................................................................

..........................

A C T I V I D A D E S


La metodología para realizar la gráfi-ca es la siguiente:

a) Determinación de actividades

Se debe precisar cuántas y cuálesson las actividades que va a abar-car el Compromiso de Acción, asíc o m o d e f i n i r s u p o s i c i ó nsecuencial dentro del mismo.

b) Asignación del tiempo

Basados en datos históricos, porexperiencia o por analogía, hay queasignar tiempos a cada actividaddel proyecto. En dichos tiemposse deberá considerar cierto porcen-taje de tolerancia, de acuerdo conla certidumbre que se tenga respec-to al cumplimiento

c) Preparación del Cuadro

Habrá que elaborar un cuadro quecontenga los renglones suficientespara detallar todas las actividadesdel Proyecto, así como las colum-nas necesarias para abarcar todaslas unidades de tiempo que se em-plearán. En la parte superior decada columna se anotarán las fe-chas de calendario correspondien-tes, iniciando con el día en que seempezará el Compromiso de Ac-ción.

d) Elaboración del cuadro

El listado que se tenga de las acti-vidades habrá de ser modificado,a fin de que presente la secuenciade éstas, anotándoles a cada unael tiempo programado. Las acti-vidades se listarán en cada renglóndel cuadro, y se marcarán con unalínea horizontal las fechas en quese haya programado su realización,en las columnas relativas a tiempos.

El seguimiento del Compromiso deAcción en sus distintos momentos en-cuentra un instrumento de facil lecturaen la gráfica de Gantt.

Es conveniente que el Equipo Coor-dinador del P.E.I. registre todos losCompromisos de Acción que tienenlugar en la Escuela según sus distintas

Imensiones Institucionales en una-Gráfica de Gantt, que permita leer lasimultaneidad o no de los Compromi--- - -sos de Acciones Institucionales quese están implementando.


Programación de los Compromisos de Acción Institucionales

B.l

¡¡¡ Para Tener en cuenta!!!

Es conveniente que en la misma gráfica se deje un renglón vacío, inmediato acada renglón que representa lo planeado, con el fin de utilizarlo para representar lorealizado, comparando las diferencias. Ejemplos;...

(se inicia en el tiempo y terminadespués de los previsto.)

(se inicia antes y termina antes)

(se inició mucho después de loprevisto y terminó consecuente-mente más tarde)


y de los Resultad& de los Compro-

Hemos creído conveniente en esteCapítulo, considerar del Capítulo 3-de manera principal- lo concerniente ala Evaluación de los Compromisos deAcción, no porque desestimemos a laEvaluación del resto de los componen-tes del P.E.I, sino porque atendiendo alDiseño Operativo de los Compromisosde Acción consideramos que es funda-mental explicitar aún más la evaluaciónde seguimiento y de resultados de losmismos.

Conforme a ello, planteamos aquí enorden al marco orientador del Capítulo3 sobre Evaluación del P.E.I:

* La Evaluación de Seguimiento delos Compromisos de Acción.

* La Evaluación de los Resultados delos Compromisos de Acción.

* La Elaboración de un Informe Finalde Evaluación por parte del EquipoResponsable del mismo, una vez que

éste ha concluido.

4.6.1 Evaluación de Seguimientode los Compromisos de Acción.

Es fundamental realizar el seguimien-to evaluativo del proceso en los Com-promisos de Acción. Desde este se-guimiento será posible realizar los ajus-

tes y la “regulación crítica, comprensi-va y necesaria” para corregir desvíos ypotenciar los esfuerzos.

Si el seguimiento evaluativo del Com-promiso de Acción es el adecuado per-mitirá dar respuesta a las siguientes pre-guntas básicas (ver además, del Cap. 3, elpunto 3.11 “Evaluación de los Procesos de Eje-cución”):

- ¿Se están cumpliendo las activi-dudes previstas en los tiempos acor-dados conforme a los objetivos quenos proponemos?

- ¿Cuáles son los factores -si los hu-biera- que impiden cumplir conel diseño inicial del Compromisode Acción?

- ¿Es necesario modificar la progra-mación inicial?

- ¿Cuáles son los cambios que de-bemos realizar? .

En última instancia, atendiendo a lagráfica de Evaluación -introductoria delCapítulo 3-, las respuestas a estas pre-guntas nos permiten hacer un “alto en el

camino” para reflexionar sobre:

Y por supuesto corregir, ajustar y/o proseguir de acuerdo a ello...


La siguiente Matriz permite integrar el proceso de seguimiento evaluativo yvisualizar los avances y, si las hubiera, las dificultades para introducir los ajustes...

Matriz 10: Evaluación de Seguimiento de los Compromisos de Acción

Compromiso de Acción............................... Equipo Responsable.. ................................................................................................................................

Evaluación de Seguimiento correpondiente al Mes de..............................................................................................................................................................

Objetivos Especificos que nos proponemos....................................................i

..................................... . .................................................................................

Reformulación

.................................. ................... .................................................. ...................................

.................................. ........................................................................ .................................... ...................................

................................. ........................................... .............. ..................................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................... ................................... ..................................

Co-Responsable de la Evaluación de Seguimiento+....................................................................................................................................................................


- ¿Los recursos previstos fueron su-ficientes? ¿Se potenciaron parasu mejor utilización?

Esta Evaluación se realiza después de Atendiendo ala gráfica inicial de Eva-

finalizado el Compromiso de Acción. luación del Capítulo 3, las respuestas aestas preguntas permiten esclarecer:

Se centra, básicamente, en dos nive-les de análisis:

l- El análisis de eficacia a través delestudio del cumplimiento de los

¿QUE HEMOS CAMBIADO ENRELACIÓN A LA SITUACIÓN

INICIAL?

objetivos propuestos en relacióncon la solución del Problema Ins-titucional (0 sus causas críticas)identificados.

2- El análisis de la eficiencia del mis-mo a través del estudio del tiempoen que se cumplió y de los recur-sos efectivamente insumidos enrelación al tiempo y a los recursosprevistos inicialmente.

En términos generales, se trata de darrespuesta a las siguientes preguntas (verademás del Cap. 3, el punto 3.12 “La Evaluaciónde los Resultados”):

- ¿Se cumplieron las actividadesque permitieron el logro de los

resultados previstos?

- ¿En qué grado y forma estos re-sultados se alcanzaron?

- ¿En qué medida pudieron respe-tarse los tiempos acordados?


La siguiente Matriz, sintetiza y organiza la Evaluación de los Resultados de losCompromisos de Acción...

Matriz ll: Evaluación de los Resultados de los Compromisos de Acción

Compromiso de Acción............................... Equipo Responsable.. ................................................................................. ...............................................

Evaluación Final de los logros del Compromiso de Acción....................................................................................................................................................

Objetivos Específicos que animaron este Compromiso de Acción.. ........................................................................................................................................

...............

...............

............... .....................

...............

Co-Responsable/s de la Evaluación ........................................................................ . .................................................................................. . ...........................


4.6.3 Informe Final de la Evalua-ción del Compromiso de Acción

Es conveniente acompañar la Matrizll con un breve informe de evaluación.

Un informe de evaluación es el ins-trumento por medio del cual se da a co-nocer qué se ha hecho, cómo se ha he-cho y qué resultados se han obtenidoen el Compromiso de Acción señalado.

A continuación presentamos los as-pectos fundamentales para guiar en laelaboración del informe final de evalua-ción.

Sin embargo, es necesario aclarar queestos elementos no agotan las posibili-dades de incorporar otras referenciasútiles para la elaboración de este instru-mento.

1- Identificación de Compromisosde Acción

l- Nombre del mismo2- Fecha de Inicio y fecha de Con-

clusión3- Duración o tiempo previsto para la

ejecución 4- Dimensión Institucional beneficia-

da5- Equipo responsable de su imple-

mentación

6- Instituciones u organismos definanciamiento (si los hubiera)

Il- Direccionalidad del Compromi-so de Acción

1- Citar el Problema o las Causas Crí-ticas que le dieron orígen

2- Razones de priorización Institucio-nal del mismo

3- Potencialidad del Compromiso deAcción para revertir el problema:razones por la cual fue selecciona-

‘do

III- Objetivos Generales y Espe-cíficos del Compromiso de Acción

1- Contribución a ‘la Imagen Insti-tucional Objetivo

2- ‘Contribución a los ObjetivosEspecíficos

IV- Presentación de los Resulta-dos de la Evaluación

l- Resultados Esperados2- Resultados Alcanzados3- Efectos Secundarios no espera-

dos. Positivos / Negativos4- Impacto sobre el contexto insti-

tucional.


V- Presentación de Conclusiones

l- Sobre el aporte real del Com-promiso de Acción a la solucióndel problema, y en especial, alas Causas Críticas que le die-ron orígen

2- Sobre las posibilidades de am-pliación de los resultados y efec-tos producidos por el Compro-miso de Acción

3- Sobre el valor de las estrategiasy técnicas metodológicas em-pleadas, en la implementación yen la evaluación del Compromi-so de Acción

4- Sobre los factores favorables ydesfavorables que incidieron enla marcha del Compromiso deAcción y en su evaluación

VI-’ Presentación de Recomenda-ciones

l - Sobre propuestas para lareformulación total o parcial delCompromiso de Acción en laInstitución

2- Sobre el nivel de, participaciónde la Comunidad Educativa enla ejecución del Compromiso deAcción

3- Sobre los aportes del Compro-miso de Acción y ‘sobre su po-sibilidad de extenderlo a otrosInstitutos Educativos.

“Evaluando lo Evaluado...”

“La evaluación implica un procesotan complejo que, a la vez, exige nece-sariamente ser evaluado para atribuirleel valor justo. Esto requiere estable-cer los criterios que permitan evaluarlos modelos de evaluación, susmetodologías, sus instrumentos.“Metaevaluación” es un término queintrodujo Scriven en 1968, destacan-do que “los evaluadores tienen la obli-gación profesional de que las evalua-ciones propuestas o finalizadas esténsujetas a una evaluación competente”.

“En esta vuelta de tuerca, vuelven aaparecer todos los componentes de laevaluación con un nuevo nivel de com-plejidad: quién evalúa, para quién, porqué, cuándo, con qué instrumentos,qué,’ de qué modo. Un proceso rigu-roso de metaevaluación no sólo per-mitirá valorar de manera rigurosa losresultados,’ sino que permitirá tomardecisiones eficaces para mejorar elplanteamiento, la dinámica y los mo-delos de evaluación. (Bertoni, Poggi yTeobaldo, 1995).


ANEXO 1:“Caja de Instrumentos Sugeridos”

Matríz 1: Imagen-Objetivo y Objetivos Generales

Visión Educativa Institucional

Dimensión Institucional Objetivos Generales

Pedagógica-Curricular

Gestión Institucional

Procesos de Apoyo

-Extensión a la Comunidad

Intenciones y Estrategias preliminares del Equipo Planificador


Matriz 2: Problemas y Fortalezas Institucionales

Dimensión Institucional

Situacionales la información Institucionales tales como:


Matriz 3: Problemas y Objetivos Específicos Prioritarios

Momento Institucional (Año)


Priorizados para seratendidos

Objetivos Específicos acumplir para su solución


Matriz 4: Alternativas de Acción

Problema y/o Causa Crítica que se ha priorizado para su atención

Alternativas dePosibilidades de

Restriccionesara su solución


Matriz 5: Determinación y Selección de Compromisos de Acción

Examen de Operatividad y Viabilidad delos Compromisos de Acción

Compromiso de Accion

Estimación de suContribución al

Capacidad de AcciónPosibilidades y Restricciones

Requisitos Básicos


Matriz 6: Dimensión Institucional y Compromisos de Acción


Objetivos Generales

Problemas PriorizadosCompromisos de

Acción Seleccionados


Matriz 7: Equipos Responsables de los Compromisos de Acció

Compromiso de Acción


Vo-responsable del diseño, seguimiento de las acciones y evaluación final delCompromiso de Acción


Matriz 8: Diseño Operativo de Implementación delCompromiso de Acción

Identificación del Compromiso de Acción

Dimensión Institucional ‘en que se inscribe

Responsables de su puesta en marcha

Responsables del Apoyo de Seguimiento

Problema/Causa


Matriz 9: Diseño Operativo del Seguimiento delCompromiso de Acción

Análisis de la puesta en marcha del, Compromiso de Acción:

ActividadesPrevistas / Realizadas

peración de las restriccionesy dificultades que surgen

Análisis de los Costos:

Análisis de la influencia e intervención - positiva / negativa, esperada o no - defactores externos “claves”:

Análisis de necesidades de Coordinación, Apoyo y Ajuste. Propuesta conjun-ta:


Matriz 10: Evaluación de Seguimientode los Compromisos de Acción

Compromiso de Acción Equipo Responsable

Evaluación de Seguimiento correpondiente al Mes de

Objetivos Específicos que nos proponemos

Co-Responsable de la ‘Evaluación de Seguimiento


Matriz II: Evaluación de los Resultados de losCompromisos de Acción

Compromiso de Acción Equipo Responsable

Evaluación Final de los logros del Compromiso de Acción

Objetivos Específicos. que animaron este Compromiso de Acción

Observaciones

Co-Responsable/s de la Evaluación


Permanentemente en los Capítulos se definen y explican cada uno de los términos empleados. Sinembargo es conveniente recordar que cuando se habla de . . . . . . . . . . . se hace referencia a . . . . . . . .

Actividades : Acciones con las que se concreta el desarrollo de un Compromiso de Acción.

Amenazas : Restricciones que presenta el entorno para la realización de las acciones de un actoro grupo de actores, y sobre los cuales se tiene poco o ningún grado de control.

Compromisode Acción : Declaración obligante que formula un actor o grupo de actores de la Institución

orientada a la realización de acciones conjuntas con otro u otro actores, con el finde alcanzar la solución de un problema institucional (y/o sus causas críticas) queha sido identificàdo y priorizado para su atención.

Debilidades : Recursos críticos para la consecución de los resultados del éxito de la estrategia delProyecto, de los cuales carece el actor que planifica o gestiona.

Direccionalidad: Sentido y rumbo que imprimen los miembros de una Institución a sus objetivo& yque traza un marco de referencia para sus decisiones y sus acciones.

Estrategia : Conjunto de trayectorias que combinan distintos tipos de recursos que son visualizadasy diseñadas por un actor o grupo de actores con el propósito de alcanzar determi-nados objetivos en una situación determinada.

Fortalezas : Capacidades y recursos variados (poder, habilidades, experiencia, conocimiento,tiempo, dinero, organización) de los que dispone y controla un actor o grupo de

actores .ImagenObjetivo : Situación general elegida como objetivo de referencia que se ubica en el largo plazo y

que actúa como guía permanente para definir objetivos específicos y caminos aseguir en el corto y mediano plazo.

Incertidumbre : Ausencia de certeza respecto a la probabilidad de ocurrencia de determinadose v e n t o s .

I n d i c a d o r e sde Avance : Parámetros que permiten testimoniar los logros paulatinos obtenidos por las acciones

puestas en marcha, hacia la consecución de los objetivos previstos.

Meta : cuando en un objetivo se establece el tiempo en que se habrá de cumplir y/o algunamedida específica de logro se está hablando de nietas. La diferencia con losobjetivos no está dada por la generalidad o especificidad de los enunciadosdeclarativos sino por la “medida” (en términos cuantitativos y/o en el tiempo) enque se esperan lograr los resultados.


Objetivos: Describen los propósitos específicos de un determinado plan. Responden a lo que sepretende lograr en las diferentes dimensiones institucionales situándose en el marcogeneral de referencia dado por la Imagen-Objetivo.

Oportunidades : Posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser aprovechables por un actoro grupo de actores para la implementación exitosa de su proyecto.

Planificación: Proceso permanente, sistemático y formalizado mediante el cual un actor o grupo deactores intenta vincular la apreciación que tiene respecto a una situación con lasacciones que se requieren realizar para alcanzar la Imagen-Objetivo o Visión.

P l a n i f i c a c i ó nCorporativa : Proceso de “calculo” sistemático y formalizado que se desarrolla al interior de un

grupo corporativo complejo y mediante el cual se combinan las acciones de losdistintos componentes organizativos en función de alcanzar un objetivo común.

PlanificaciónEstratégica : Proceso de “cálculo” continuo, sistemático y formalizado que concibe el cambio

situacional como resultado de la interacción entre actores y que supone el diseñode estrategias para superar debilidades, reforzar las fortalezas y alcanzar los obje-tivos propios de los miembros de la Institución.

P l a n i f i c a c i ó nNormativa : Proceso de “cálculo” basado en el diseño de esquemas normativos por parte de un

actor que planifica sin contemplar el carácter dinámico del cambio situacional.

Resultados : Efecto concreto que se alcanza mediante la realización de un Compromiso de Acción.

S i t u a c i ó nActual : Apreciación que hace un actor o grupo de actores de la realidad en la que le

corresponde actuar y que le sirve de referencia para evaluar el grado de éxito ode fracaso de sus acciones.

SituaciónObjetivo : Diseño anticipado que realiza un actor o grupo de actores de la situación a la que

pretende llegar mediante la realización de las acciones que ha planificado.

Viabilidad: Condiciones de posibilidad que inciden en la decisión, ejecución y permanencia delProyecto y de sus Compromisos de Acción y que pueden depender de la disponi-bilidad de determinados recursos o de la naturaleza de las restricciones presen-tes.


A modo de cierre:

Estimados Directores/as y Docentes:

En nuestros Encuentros de Trabajo con Supervisores y Directivos de las distintas UnidadesRegionales de la Provincia, nos hemos enriquecido compartiendo experiencias.’ Cada encuentrose constituyó en una instancia de aprendizaje que valorizamos y agradecemos.

En esos encuentros se generaron cuestiones cuya problematización fueron objeto de un’ análi-sis en común. Queremos hacer partícipes a todos los Directivos y Docentes de la Provincia de lasconclusiones que se elaboraron en torno a ellas, ya que en algunas Escuelas pueden ayudar aesclarecer las mismas dudas y los mismos interrogantes.

Hemos priorizado los problemas más significativos para poder clarificar mejor los interrogan-tes comunes

Problema: ¿Por qué poner en marcha la elaboración del PEI al mismo tiempo que la construc-ción del Diseño Curricular Institucional -desde los Diseños Jurisdiccionales-? ¿Cómo puedenDirectivos y Docentes atender a ambas demandas?

Conclusiones: El Proyecto Educativo Institucional y el Diseño Curricular Institucional no sonprocesos paralelos, sino que, por el contrario, el PEI es el marco institucional que hará posible laconcreción gradual del Diseño Curricular Institucional.

Todos coincidimos que la priorización de la Dimensión Pedagógica Curricular en el PEI con-lleva la determinación y selección de Compromisos de Acción en torno a la elaboración progresi-va del Diseño Curricular Institucional. Ejemplo: un Compromiso de Acción clave para 1997 es“la elaboración de las expectativas de logros por años y ciclos de la E.G.B. ”

Lo verdaderamente significativo, es que el PEI activa el potencial institucional, generandofortalezas institucionales notables desde el trabajo de los Equipos Docentes comprometidos.

Problema: ¿Por qué “entregar” el ‘PEI en el mes de Julio?

Conclusiones: La entrega del PEI en el mes de Julio no implica proporcionar un “documentoimpecable”, sino una aproximación validada y compartida de lo que razonablemente puede ini-ciar cada Escuela desde su situación actual -conocida en su diagnóstico-. Si en una Escuela,sólo se pueden abordar uno o dos “Compromisos de Acción” en el año, atendiendo a los criteriosde viabilidad de los mismos, lo verdaderamente importante es ponerlos en marcha. El PEI deesta Escuela es tan válido como el de otra, que con otros recorridos y con más recursos puedaatender a más Compromisos de Acción. Lo significativo no es “hacer todo y ya, atendiendo auna formalidad externa, “sino hacer aquello que podamos realmente hacer”, porque están dadaslas condiciones de viabilidad para lograrlo, y como tal, se asume ese compromiso.

Quizás, podríamos agregar lo que discutíamos en uno de nuestros Encuentros: debemos avan-zar hacia la Visión de Escuela, pero conforme a lo que hoy factiblemente podemos, realizar; para

que la Escuela Deseada pueda constituirse en una realidad en un futuro no muy lejano.


Sin embargo, es necesario destacar que ni el “deber hacer” ni el “poder hacer”, tendríansustento si no se “quiere hacer”. Discutíamos en esa reunión acerca de la cita de Séneca: “Nopoder hacer es la excusa, no querer hacer es la causa”. Ello no significaba la adhesión a unvoluntarismo extremo: pero sí nos llevó a reflexionar conjuntamente sobre algunas ocasiones enque se produce una suerte de inmovilidad institucional.

Problema: “El enfoque teórico desde el que está concebido el PEI es de corte tecnológico”.

Conclusiones: En primer lugar; tecnología no debe confundirse con un enfoque meramentetecnicista centrado en una visión positivista y mecánica de los aprendizajes o de la acción institu-cional. Tampoco se trata de aplicar un conjunto de procedimientos para instrumentalizar elcomportamiento institucional al servicio de fines externos. Nada más lejos, del modelo TEBE,que una concepción conductista o autoritaria de los procesos de enseñanza aprendizaje y degestión institucional.

Por otra parte, si por tecnología se entiende solamente la aplicación y uso de instrumentos yrecursos en educación se recorta la tecnología a su ámbito estrictamente instrumental. Esteámbito de la tecnología es sólo un medio facilitador puesto al servicio de los procesos y fineseducativos. Como tal, lo instrumental es parte de la tecnología de la educación; pero ésta no sereduce a ello.

Si, en cambio, incorporamos la tecnología a la educación, hay que explicar que tratándose deuna ciencia humana, la Pedagogía transforma a la Tecnología en una Ciencia Crítica que; comotal, se orienta al estudio, transformación y mejoramiento de la acción educativa mediante laimplicación crítica de las instituciones y actores educativos en procesos de diseño, implementa-ción, ejecución y evaluación de proyectos, planes y programas institucionales y/o curriculares.

Desde ese sentido, y en la perspectiva fundamental de orientar los esfuerzos en la optimizaciónde los procesos educativos, es que la Tecnología de la Educación -entendida como un sabertecnológico crítico- permite encarar el estudio y la acción transformadora con un enfoque cohe-rente que respete la especificidad crítica y creativa de las instituciones y de los actores educativoscomo condición de factibilidad para su desarrollo operativo.

Si es ese, el sentido que se le quiere atribuir a los documentos del modelo TEBE cuando se losrelaciona con la tecnología de la educación lo asumimos. plenamente.

Quedan abiertos para futuros Encuentros estos espacios de reflexión y construcción comparti-

da.

Los autoresEquipo de Planificación y Gestión Educativa


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G O B I E R N O D E S A N T A F EPROVINCIA EN CRECIMIENTO

MINISTERIO DE EDUCACIÓNPRODyMES

PEI MODELO TEBE 1997

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