QUẢN TRỊ TRI THỨC (KNOWLEDGE MANAGEMENT) –

TỪ MỘT “HIỆN TƯỢNG THỜI TRANG” ĐẾN

MỘT LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ TỔ CHỨC SÁNG TẠO

Nguyễn Thị Hải Hằng

Thể loại: Lý thuyết (Conceptual paper)

1. Đặt vấn đề

Trong khi chúng ta rất dễ dàng đồng ý rằng tri thức là một trong những nguồn lực đặc biệt quan

trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các tổ chức trong nền kinh tế thị trường (Bollinger

and Smith, 2001) thì dường như lại không có một sự đồng thuận tương tự trong việc định nghĩa

thế nào là quản trị tri thức (KM). Trên thực tế, quản trị tri thức được đề cập đến một cách rộng

rãi trên các phương tiện truyền thông, trong giới khoa học, trong cộng đồng doanh nghiệp trong

khi các khái niệm nền tảng vẫn chưa được thống nhất. Hơn thế nữa, sau vài thập kỷ cố gắng sử

dụng KM trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, dường như KM chưa đem lại được những lợi ích

to lớn như đã được mong đợi trong việc hỗ trợ doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trên thị

trường toàn cầu.

Một số các tổ chức tuyên bố rằng họ là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng quản trị tri

thức, nhưng nếu nghiên cứu sâu những doanh nghiệp được gọi là những trường hợp thành công

nhất trong việc ứng dụng Quản trị tri thức này, chúng ta có thể nhận ra rằng về thực chất những

gì họ đã và đang làm không có gì mới mẻ hoặc ưu việt hơn công việc quản trị thông tin. Nguyên

nhân tại sao lại có những hiện tượng này thì có nhiều và cần được xem xét một cách tổng thể.

Trong thế giới ngày nay, khi mà mọi thứ đều đang thay đổi một cách mạnh mẽ, nhanh chóng,

giới quản trị doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức. Niềm tin vào những lý thuyết kinh

tế truyền thống đã bị lung lay cùng với các đợt khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu. Nhiều

khái niệm kinh tế cần phải được tái định nghĩa sau những sự kiện diễn ra vào năm 2008. Giới

doanh nghiệp ngày nay trang bị rất nhiều công cụ hiện đại và họ tin rằng đó là những giải pháp

tối thượng cho công việc kinh doanh. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng tác dụng

của những công cụ quản lý này đối với thành công của các doanh nghiệp vẫn chưa được chứng

minh. Các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn không chỉ là từ môi trường kinh doanh

(bên ngoài) mà còn cả với những khó khăn từ chính tổ chức của họ (bên trong). Vậy nguyên

nhân cơ bản là do đâu? Câu trả lời cho vấn đề này vẫn còn để ngỏ.

Ngày nay, người ta đã bắt đầu đề cập đến khái niệm tổ chức như là một bộ máy có sự sống riêng.

Khi một tổ chức được khai sinh và phát triển, nó dần trở nên tương đối độc lập như là một cơ thể

sống. Cơ thể sống này có tri thức riêng của mình – một hệ thống tri thức tự thân quyết định sự

phát triển trong tương lai của tổ chức. Như là một kết quả của xu thế này, quản trị tri thức được

nhận thức bằng một cách khác – “Quản trị tri thức chính là quản trị con người chứ không phải là

quản trị dữ liệu và thông tin. Quản trị tri thức thuộc về những lĩnh vực quản trị và hành vi tổ

chức, chứ không thuộc về lĩnh vực hệ thống thông tin hoặc công nghệ thông tin… Quản trị tri

thức liên quan đến chiến lược và khả năng học hỏi của tổ chức, các quá trình và cơ chế đào tạo,

phát triển, chia sẻ, huấn luyện trong một doanh nghiệp” (Zeleny, 2005).

Bài viết này tập trung vào giới thiệu về quản trị tri thức nói chung và một cách tiếp cận khác của

quản trị tri thức – quản trị dựa vào tri thức như một lý thuyết quản trị tổ chức sang tạo hoàn

chỉnh trong bối cảnh hiện nay.

2. Quản trị tri thức (KM) là một “hiện tượng thời trang”?

Chúng ta có thể nói rằng KM có một lịch sử lâu đời mặc dù nó mới được đặt lại tên trong khoảng

những thập kỷ cuối của thế kỷ 20. Nó xuất hiện tự nhiên để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của

xã hội loài người. Hàng ngàn năm trước, khi xã hội loài người hình thành và những hoạt động

săn bắn, hái lượm… bắt đầu xuất hiện, tri thức đã được tạo ra, tích lũy và truyền từ đời này sang

đời khác như một bản năng sinh tồn.

Những đột phá mạnh mẽ về khoa học công nghệ từ nửa sau của thế ký 20 đã dẫn đến sự phát

triển không thể dự đoán của công nghệ thong tin (IT). Nhân loại tuyên bố rằng chúng ta đang

sống trong Thời đại thong tin. Vào đầu những năm 1990s, internet đã trở thành một phần không

thể tách rời của xã hội loài người. IT trở thành “cuộc cách mạng công nghệ lớn nhất mà loài

người từng biết đến” (Snow, 1996). Con người có thể truy cập bất cứ nguồn thông tin nào từ bất

cứ nơi đâu. Con người trở thành ngày càng lệ thuộc vào các dịch vụ công nghệ cao như là

thương mại điện tử, nghiên cứu thị trường điện tử… Đối với doanh nghiệp, các thị trường tiềm

năng được mở ra – thị trường trực tuyến, nơi mà các doanh nghiệp có thể tiếp cận khách hàng

đơn giản bằng một cái nhấp chuột. Cơ sở hạ tầng thông tin toàn cầu đã nhanh chóng được thiết

lập và hỗ trợ việc lưu trữ dung lượng lớn số liệu để có thể trao đổi và truy cập dễ dàng. Trong

giai đoạn đầu tiên của Thời đại thông tin, con người đã tin tưởng mạnh mẽ rằng “Thông tin là

quyền lực”, “Thông tin là tiền bạc”. Niềm tin này đã lan tỏa trông nhiều nước, đặc biệt tại các

nước đang phát triển, nơi mà việc tiếp cận nguồn thông tin vẫn đang còn khó khan. Rồi tiếp sau

đó, con người bắt đầu than vãn về “Mặt trái của đồng xu” – sự quá tải thông tin. Thông tin tràn

ngập trong hầu hết mọi lĩnh vực, bao gồm cả quản trị kinh doanh, đã làm cho công nghệ thong

tin trở thành một mặt hàng tiêu dùng chứ không còn là một nguồn lực tạo nên vị thế cạnh tranh

nữa (Carr, 2003).

Trong giai đoạn này, quản trị tri thức đã xuất hiện và được coi là một công cụ quản trị mới. Thế

kỷ 21 đã bắt đầu, con người lại tuyên bố rằng đã bước vào Thời đại tri thức, khi mà các nguồn tài

nguyên thiên nhiên, vốn và lao động đang được thay thế bằng tri thức như một nguồn lực cơ bản

nhất tạo ra sự thịnh vượng kinh tế - xã hội (Davenport et al - 1998). Trong bối cảnh đó, quản trị

tri thức có vẻ là một giải pháp phù hợp nhất và nó đã nhanh chóng trở thành “mốt thời thượng”

trong khoa học về quản trị cũng như là tâm điểm của các cuộc tranh luận giữa các nhà khoa học,

giới kinh doanh, và các nhà chức trách. KM được mong đợi như một cơ chế mới làm tăng tính

hiệu quả, hiệu lực và đổi mới của các tổ chức. KM có vẻ có một “tương lai tươi sáng” khi định

mệnh của nó là trở thành chìa khóa của một cánh cửa mới trong khoa học quản trị. Nhưng rồi số

phận của quản trị tri thức như thế nào trong thực tế?

Trong giai đoạn đầu tiên, đã có rất nhiều những người tiên phong tình nguyện nghiên cứu và ứng

dụng KM. Nhiều người trong số đó từ lĩnh vực IT. Chủ đề phổ biến của giai đoạn này là cung

cấp thông tin chính xác kịp thời cho đúng người cần. Và điều này đã dẫn đến sự lẫn lộn trên thực

tế giữa tri thức và thông tin. Những vấn đề thảo luận trong lĩnh vực quản trị tri thức lại thường

xoay quanh vấn đề hạ tầng công nghệ thông tin và các phần mềm ứng dụng trong một thời gian

dài, thậm chí cho đến cả ngày nay. Số lượng các doanh nghiệp đã từng tuyên bố rằng họ đang

xem xét việc ứng dụng một chương trình quản trị tri thức ngày càng tăng, nhưng họ lại hàm ý

hoàn toàn khác khi họ nói “Có” với KM. Họ có thể nói đến việc sử dụng internet để tiếp cận

“nguồn tri thức bên ngoài”, hoặc/và sử dụng hệ thống thông tin nội bộ (intranet/LAN) để chia sẻ

nguồn tri thức bên trọng, hoặc/và thiết lập hệ thống tài liệu quản trị… Một số các doanh nghiệp

khác tiên tiến hơn đã áp dụng hệ thống hỗ trợ ra quyết định, kho lưu trữ dữ liệu hoặc các phần

mềm khai thác dữ liệu, hỗ trợ làm việc nhóm… (Griffith University’s Report, 2002). Cộng đồng

Châu Âu (European Union) có kế hoạch đầy tham vọng biến EU trở thành “nền kinh tế tri thức

năng động và cạnh tranh nhất vào năm 2010” (Lisbon Summit, 2000), nhưng do “chưa thể xác

định rõ ràng một số những chỉ số quan trọng lien quan đến nền kinh tế tri thức hoặc những đầu tư

thực tế vào vốn tri thức, Châu Âu không bao giờ có thể xác định được họ có thể đạt được tham

vọng này bằng cách nào” (Mahdon et al, 2001). Hành động hiệu quả nhất của EU là tăng cường

đầu tư vào các dự án nhằm mở rộng cơ sở hạ tầng thông tin trong một số lĩnh vực (Các dự án:

EGEE-II, EMBRACE, WISDOM, GEANT2, ALICE, WEIRD, etc). Từ những quan sát trên thực

tế và nghiên cứu các tài liệu, “công thức” tương đối của việc thực hành KM trong giai đoạn này

được mô tả như sau:

Thực tế này đã được thể hiện thông qua tình trạng của quản trị tri thức ngày nay. Nghịch lý của

quản trị tri thức là trong khi mọi người đều đồng ý rằng tri thức là nguồn lực tối quan trọng, thì

quản trị tri thức vẫn không phải lựa chọn của các nhà quản trị, hoặc là nó chỉ được xem như là

một chức năng riêng biệt tại nhiều doanh nghiệp (Griffith University’s Report, 2002). Mặc dầu

KM = IM + +

cũng đã có một số những thành công nhất định trong việc ứng dụng KM, nhưng nói chung, quản

trị tri thức hiện nay vẫn không phát huy được hết hiệu quả như nó đã được mong chờ. Các doanh

nghiệp luôn hết sức thực tế, nếu KM không chứng minh được tính hiệu quả, nó chỉ là một trào

lưu nhất thời và sẽ bị sớm loại bỏ. Những thất bại (hoặc thành công dù ít ỏi) của quản trị tri thức

trong giai đoạn khởi đầu này cần phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc để định hình con

đường phát triển mới của quản trị tri thức. Nói một cách khác, chúng ta có thể thấy rằng công

thức ở trên không thể giúp phát triển quản trị tri thức, cần phải có những cách tiếp cận khác để

hỗ trợ KM phát triển và KM cần phải có cách tiếp cận khác để không chỉ là một “hiện tượng thời

trang”.

3. Cách tiếp cận khác của Quản trị tri thức – Quản trị dựa vào tri thức

Bài viết này giới thiệu một cách tiếp cận khác đối với quản trị tri thức, trong đó, quá trình sáng

tạo ra tri thức mới là cốt lõi, chứ không phải là chất, lượng hoặc tốc độ cung cấp thông tin. Đi

đầu trong xu thế này là giáo sư Ikjiro Nonaka và các đồng sự của ông. Nghiên cứu quá trình xây

dựng và thành công của các công ty Nhật Bản, từ những năm 1990s, nhóm các nhà nghiên cứu

khoa học này đã phát triển quản trị tri thức theo một hướng tiếp cận khác – quan điểm dựa vào tri

thức (knowledge – based view). Theo đó, tri thức được định nghĩa “như là một quá trình năng

động của con người trong việc điều chỉnh niềm tin cá nhân hướng đến sự thật” (“A dynamic

human process of justifying personal belief towards the truth”) (Nonaka and Takeuchi, 1995).

Giới học thuật trong lĩnh vực quản trị tri thức chấp nhận rộng rãi rằng có hai dạng tri thức: Tri

thức ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge) (Alavi & Leidner, 1999). Nonaka

và các đồng sự đã cụ thể hóa việc phân biệt một cách tương đối tri thức ẩn và tri thức hiện. Tri

thức ẩn bao gồm các yếu tố liên quan đến khả năng nhận thức và kỹ thuật, và rất khó để giải

thích hoặc mã hóa để lưu giữ. Tri thức ẩn được xử lý trong đầu óc của người sở hữu một cách có

ý thức hoặc vô thức. Tri thức hiện là những tri thức đã được hình tượng hóa: đó là những tri thức

có thể được mã hóa, chuyển giao, truyền đạt… qua những hình thức như tài liệu hướng dẫn kỹ

thuật của một loại máy móc nào đó hoặc là công thức nấu một món ăn… (Nonaka, 1994). Những

tính chất này không thể được xem là tiêu chí cứng để phân loại tri thức. Hai hình thức này của tri

thức gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng củng cố chất lượng của tri thức thông qua một quá trình

tương tác tích cực (Nonaka and Takeuchi, 1995) (Figure 1).

Nonaka đã phát triển mô hình SECI để diễn đạt quá trình sáng tạo tri thức thông qua sự chuyển

đổi liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện, trong đó S (Socialization) có nghĩa là xã hội hóa, E

(Externalization) có nghĩa là ngoại hóa, C (Combination) là kết hợp và I (Internalization) có

nghĩa là nội hóa hoặc là tiếp thu. Mô hình năng động này được biểu diễn bằng Hình 2. Mô hình

SECI nhanh chóng được giới học giả tiếp nhận vì đã đưa ra được một cách nhìn khá toàn diện về

bản chất của quá trình sáng tạo tri thức liên tục – gốc rễ của sự tồn tại và thành công của tổ chức.

Figure 1: Two dimensions of Knowledge. Source: Nonaka & Takeuchi

Figure 2: SECI Model. Source: Nonaka, Takeuchi & Konno.

Mỗi một giai đoạn của mô hình SECI sử dụng những phương pháp khác nhau. Tri thức ẩn của

các cá nhân được trao đổi, chia sẻ dựa trên sự cảm thông, thấu hiểu để nắm bắt được sự việc như

nó vốn có thông qua quá trình xã hội hóa (Socialization). Quá trình xã hội hóa còn giúp chúng ta

có được tri thức ẩn của các thành viên khác thông qua quá trình tương tác. Tri thức ẩn của các

quá nhân tiếp tục được ngoại hóa thành tri thức hiện để có thể chia sẻ được với những người

khác. Phương pháp cốt lõi của giai đoạn này là theo đuổi điều cốt yếu. Để theo đuổi được điều

cốt yếu, chúng ta cần phải thấy sự vật bằng cảm nhận riêng của chúng ta về thế giới, suy nghĩ sâu

sắc về những gì chúng ta nhìn thấy, và diễn tả điều cốt yếu bằng ngôn ngữ có thể hiểu được để

truyền đạt nó cho những người khác. Chúng ta phải nhìn thấy mình một cách khách quan và đặt

câu hỏi liệu ý tưởng/ý kiến của chúng ta có đúng hay không. Trong giai đoạn kết hợp, tri thức

hiện được phân tích/mô hình hóa, phổ biến và biên tập lại để có thể sử dụng. Phương pháp chính

được sử dụng trong giai đoạn này là phân tích và hệ thống hóa. Chúng ta cần phải nghĩ đến tối

ưu hóa tổng thể, chứ không chỉ tập trung vào từng phần, và tự hỏi mình: Sự vật và hiện tượng

quan hệ với nhau như thế nào? “Dòng chảy” của sự vật diễn ra như thế nào? Đối với giai đoạn

tiếp thu hay nội hóa (Internalization), phương pháp chính là học thông qua thực hành. Tri thức

hiện được biểu hiện thông qua hành động và thực hành. Trong quá trình này, chúng ta cần nghĩ

sâu về khoảng cách giữa ý tưởng và hiện thực, đặt câu hỏi tại sao giả thuyết lại sai hoặc đúng;

Điều chỉnh các lỗi ngay lập tức để tạo ra giả thuyết mới và học hỏi từ thực tiễn. Chúng ta cần tiếp

tục theo đuổi ý tưởng và chú ý đến các chi tiết. Nếu trong quá trình ngoại hóa và kết hợp, tri thức

ẩn được chuyển đổi thành tri thức hiện (một phần hay toàn bộ), thì trong quá trình tiếp thu (nội

hóa), tri thức hiện (được sáng tạo và chia sẻ trong toàn bộ tổ chức) sẽ được chuyển hóa thành tri

thức ẩn trong từng thành viên của tổ chức. Quá trình này sẽ làm tri thức ẩn của các cá nhân trong

tổ chức được bổ sung, phong phú thêm, qua đó, làm gia tăng năng lực của cá nhân như là từng tế

bào của tổ chức... Và cứ thế, tri thức ẩn của các thành viên lại tiếp tục được chia sẻ qua quá trình

xã hội hóa (S) – Một quá trình SECI mới tiếp tục diễn ra.

Để tạo điều kiện cho quá trình sáng tạo tri thức trong tổ chức cần phải có Ba. Ba (Theo phát âm

của tiếng Nhật – hiện nay khái niệm này được sử dụng rộng rãi trong giới nghiên cứu về quản trị

tri thức) là một không gian – bối cảnh mở nơi mà ý nghĩa được tạo ra thông qua tương tác với

những người khác (tình huống, ngữ cảnh). Ba không phải là một không gian vật lý đơn thuần.

Bối cảnh là quan hệ hoặc tình huống tại một không gian và thời gian nhất định, bao gồm con

người và sự vật. Khi tình huống được chia sẻ, cảm nhận chung được tạo ra. Khi Ba được hình

thành, mọi người có cơ hội đặt bản thân họ vào tình huống của người khác, họ có thể cảm thông

với những giá trị và cảm giác của người khác, và cùng với nhau sáng tạo nên những tri thức mới

vượt quá khả năng của chính từng cá nhân trong mối quan hệ mở và không tồn tại bất kỳ rào cản

nào. Một không gian – bối cảnh tương tác (Ba) tốt phải được tự tổ chức với những mục tiêu

chung, nơi mọi người được tạo điều kiện để chia sẻ những cảm xúc, suy nghĩ, trăn trở… thông

qua kinh nghiệm thực tế. Tại Ba, các thành viên phải cảm nhận được sự quan tâm, tình cảm chân

thật, sự tin tưởng và an toàn. Các thành viên phải thể hiện sự cam kết vì mục tiêu đã định, và Ba

phải có biên giới mềm, có thể “thẩm thấu” được (Nonaka, Toyama & Hirata, 2008).

Cách tiếp cận quản trị dựa vào tri thức đã được đúc kết, phát triển và ứng dụng tại Nhật Bản

trong suốt hơn ba thập kỷ qua và đã chứng tỏ được một sức sống mãnh liệt của một lý thuyết

quản trị hiện đại trong kỷ nguyên tri thức của loài người, khi mà sự đổi mới trở thành tiêu chí

sống còn của mọi tổ chức, mọi quốc gia. Những đóng góp to lớn của giáo sư Nonaka trong việc

đúc kết và phát triển cách tiếp cận này đã được ghi nhận bởi cộng đồng học giả thế giới – năm

2005, ông được vinh danh là học giả Châu Á đầu tiên có mặt trong danh sách 20 bộ óc vĩ đại

nhất của nhân loại. Cách tiếp cận quản trị dựa vào tri thức còn nhiều nội dung quan trọng cũng

như những ví dụ thực tiễn từ kinh nghiệm của các doanh nghiệp tại Nhật Bản cần được giới thiệu

cặn kẽ đến bạn đọc. Hiện nay tại Việt Nam, quản trị dựa vào tri thức cũng đang dần nhận được

sự quan tâm không những của giới doanh nghiệp mà cả trong lĩnh vực quản trị công. Trong

những bài viết sau, tác giả sẽ lần lượt giới thiệu đến độc giả quan tâm.

Có thể thấy, với cách tiếp cận này, mặc dù còn nhiều việc phải làm, nhưng những thành tựu bước

đầu đã cho thấy quản trị tri thức không phải là quản lý những tri thức hiện có trong tổ chức mà là

cách thức quản trị dựa vào tri thức để sáng tạo liên tục tri thức mới. Quản trị tri thức không phải

chỉ là công cụ, mà nó là “một lý thuyết hướng đến mô hình mới trong nền kinh tế tri thức”

(Nonaka, Toyama & Hirata, 2008).

4. Kết luận

Thế giới của chúng ta ngày nay đang biến đổi nhanh chóng, đặc biệt là từ năm 2008, khi cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu xảy ra. Nhiều khái niệm kinh tế, quản trị cơ bản cần phải

được định nghĩa lại. Đối với giới kinh doanh, từ phổ biến nhất từ năm 2008 là “tồn tại”. “Tồn

tại” chủ yếu gắn liền với khái niệm “xanh” – bảo vệ môi trường. Nhưng đó là câu chuyện của

những năm từ 2008 trở về trước. Đến năm 2009, “tồn tại” lúc này đã được hiểu là duy trì được

tên tuổi, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Tình hình đã biến đổi hết sức khó khăn và phức

tạp. Các doanh nghiệp trong ngắn hạn phải cố gắng để sống sót và trong dài hạn phải xây dựng

cho được khả năng phát triển bền vững. Quản trị tri thức, với khả năng tạo ra tri thức mới liên tục

cho tổ chức, có thể giúp các doanh nghiệp làm được điều này thông qua việc tăng cường khả

năng thích hợp và thay đổi theo môi trường kinh doanh. Nhưng quản trị tri thức không phải là

một công cụ chiến thuật cho giải pháp ngắn hạn; Quản trị tri thức cần phải được hiểu như một

cách tiếp cận quản trị chiến lược với tầm nhìn dài hạn. Đó không phải là một hoặc một số các

biện pháp riêng lẽ, mà đó là chiến lược xuyên suốt của tổ chức. Là một trong những người đến

sau trên thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam có thể học hỏi được nhiều điều

bổ ích từ kinh nghiệm của các quốc gia đi trước, đặc biệt là từ Nhật Bản – một quốc gia châu Á

có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam và là một trong những quê hương của lý thuyết quản trị

tri thức hiện đại. Tại Nhật Bản, quản trị tri thức có một ý nghĩa hết sức quan trọng, nó được xem

là lý thuyết nền cho quá trình thay đổi và đổi mới của cả quản trị công và tư để đảm bảo sự phồn

thịnh của đất nước.

Tham khảo

Alavi, M., Leidner, D.E., (1999). Knowledge management systems: issues, challenges, and

benefits. Communication of the Association for Information Systems. Vol.1, No.7.

Bollinger, A., Smith, R., (2001). Managing organizational knowledge as a

strategic asset, Journal of Knowledge Management, Vol.5, pp.8-18.

Carr, N. G., (2003). It doesn’t matter, Harvard business review, pp.41-49.

Davenport, T.H., De Long, D., W., Beers, M. C., (1998). Successful knowledge management

projects, Sloan Management Review, Vol. 39, No.2, pp.43-56.

Griffith University – School of Management and BML Consulting, (2002). Knowledge

Management – Research Report 2002 (India).

Lisbon Agenda – Lisbon Summit (2000).

Mahdon, M. , Rudiger, K., Brinkley, I., Coats. D., (2001). What you get is not what you can see:

Intangible Assets and the Knowledge Economy, The world foundation.

Nonaka, I. (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Review, November-

December.

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization

Science. Vol.5, No.1.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge – creating company: How Japanese

companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Nonaka, I. and Konno, N. (1998), The Concept of “Ba”: Building a foundation for Knowledge

Creation, California Management Review, Vol.40, No.3.

Nonaka, I., Toyama, R., & Hirata, T., (2008). Managing flow: A process theory of the knowledge

– based firm. New York: Palgrave Macmillan.

Snow, C.P., (1996). Government Science and Public Policy, Science, Vol.151,

pp.650-653.

Zeleny, M., (2005). Human System Management: Integrating Knowledge,

Management and Systems, World Scientific,ISBN-10: 9810249136. ISBN-13:

978-9810249137.

Abstract

Since last decades of the 20th century, human determined that we have entered into a new era –

Era of Knowledge. The word “Knowledge” is becoming more and more popular nowadays.

People have been talking about knowledge based economy, knowledge industries, knowledge

worker, knowledge production, knowledge support systems, etc.

Thousands books, articles, researches in this field have been published, and not less than that are

the numbers of related conferences, workshops those have been conducted. However, up till

now, Knowledge Management does not seem to have gained many achievements in its

development. While management tools such as TQM (Total Quality Management), QA (Quality

Assurance), and BSC (Balanced Scored Card) have been applied widely, Knowledge

Management (KM) still fumbles about to gain acceptance and adoption. Looking into the so-

called best practices of applied Knowledge Management and examining written materials of this

field, we can easily feel that, it is nothing new or better than Information Management, just

“wearing” new fashionable clothes called Knowledge Management. How true is this statement?

Is Knowledge Management just only a fashionable phenomenon or it really can help businesses

gain the competitive advantages? The aim of this conceptual paper is to discuss these issues and

to introduce different approaches of KM, especially, the knowledge – base view, in which KM is

not about managing knowledge but knowledge – based management.

Key Words: Knowledge, Knowledge Management, Knowledge – based Management,

information technology