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CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

DEDICATORIA

A Dios por la bendición de vivir y a nuestros

padres, que nos dejan una gran herencia que es el

conocimiento.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar información y hallazgo referente a la Gerencia Estratégica en la Empresa Cementos Pacasmayo S.A.A, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y contenido en general.

El contenido se enfocará primero con la conceptualización de Gerencia Estratégica, luego la terminología clave en el estudio de la Gerencia Estratégica, etapas en su proceso, modelos de Gerencia Estratégica y la Gerencia Estratégica aplicada a la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A.

Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.

En toda empresa es de gran importancia la puesta en práctica de gran cantidad de estrategias las cuales van a facilitar y a influir en un mejor desarrollo de la empresa, ya que le permiten a la gerencia medir el grado de desenvolvimiento de la empresa que dirigen para así tomar decisiones que le hagan másfácil su trabajo y a la vez que motive a toda las personas que laboran a tener un mejor desempeño en la elaboración de sus actividades.

Por esta razón es importante para todos los que dirigen o aspiran dirigir una empresa conocer las técnicas y formas de dirigir y encaminar los esfuerzos de todo el grupo tomando decisiones para el futuro o permitiéndoles asegurar su futuro.

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1.1 DEFINICIÓN DE GERENCIA

Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:

El término gerencia es difícil de definir: Significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

Se denomina gerencia a la dirección o coordinación de una empresa, de un área de una empresa denominada departamento, de una institución, etc. Puede igualarse el término al de “dirección”, en la medida en que orienta los esfuerzos y recursos en una determinada dirección, intentando maximizar los beneficios obtenidos o utilidades.

1.1.1 TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

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1.2. ¿QUÉ ES UN GERENTE?

El gerente es la persona que está encargado de la dirección, coordinación, o administración de una empresa, una institución u organización. En algunos casos está encargado de una parte de la organización, por ejemplo de un departamento.

Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con lacomunidad.

El Gerente de una empresa tiene que ser por necesidad una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito anhelado, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, íntegro por convicción, íntegro en toda la extensión de la palabra.

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización, sección, etc.

1.2.1 TIPOS DE GERENTES

1.1.1.1 El gerente integral

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura.Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:•Recursos humanos Personas•Recursos físicos Planta, equipo, productos•Recursos financieros Dinero•Recursos tecnológicos Tecnologías•Recurso tiempo

http://www.enciclopediadetareas.net/2010/07/la-comunidad-concepto.html

http://www.enciclopediadetareas.net/2012/08/que-es-la-productividad.html

http://www.enciclopediadetareas.net/2012/07/importancia-de-la-administracion.html

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1.2.1.2. El Gerente Estratega

Un estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

1.2.1.3. El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.

1.2.1.4. El Gerente Líder

Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la empresa y por qué ésta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:

• Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

• Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las metas de la organización.

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1.3. LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

1.3.1. TIPOS DE LIDERAZGO

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación mas levada ya que al observar eso se sienten inferiores a este.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

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Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

1.3.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea social, política hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

Un buen líder debe reunir cuatro condiciones;

1. Compromiso con la misión2. Comunicación de la visión3. Confianza en sí mismo4. Integridad personal.

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1.4. ¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?

Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición proactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.

Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

1.4.1. ORIGEN

La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.

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1.4.2. EVOLUCIÓN

Según Porter la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denominó según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente

1.4.3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, el proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios.

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Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:

Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada

Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino Refuerza la misión y la visión Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que

contribuyen en su empresa Ahorra tiempo y esfuerzo Incrementa el ingreso sobre la inversión Aumenta el interés por parte de los depositarios Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas

importantes

1.4.4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

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1.4.5. TERMINOLOGÍAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

Estrategas:

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.

Formulación de la misión:

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

Fortalezas Internas:

Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Debilidades Internas:

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

Oportunidades Externas:

Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.

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Amenazas Externas:

Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

Objetivos:

Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.

Estrategias:

Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.

Metas:

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.

Políticas:

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

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1.4.6. ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.

a) Formulación de estrategias:

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

b) Ejecución de estrategias:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

c) Evaluación de estrategias:

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales.

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Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

1.4.7. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1.4.7.1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

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1.4.7.2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externab. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metasb. Fijación de políticasc. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

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1.4.7.3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

1.4.7.4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.

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Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificación Liderazgo en costos

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Diferenciación Enfoque o alta segmentación Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

1.5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

1.5.1. MATRICES DE EVALUACION

1.5.1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.

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Pasos:

Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.

Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.

Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.

Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.

Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.

1.5.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.

Pasos

Son los mismos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el RTP está muy por debajo significa que la empresa no está aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.

1.5.1.3. MATRIZ FODA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

PASOS

Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de

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mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y variables de competitividad.

Selección de factores claves de éxito.

Ponderación de factores

Realización DOFA

ESTRATEGIAS

Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.

Es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la misión corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.

Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que están a su alcance.

1.5.1.4. MATRIZ GCB

Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que está ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).

CUADRANTES

La matriz consta de cuatro cuadrantes:

(INTERROGANTES) sus divisiones indican una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña pero compiten en una industria de gran crecimiento

(ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo

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(PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman así por que generan más dinero del que necesitan y con el tiempo son “ordeñadas” , tienen una solida posición y deben tratar de prolongarse en el tiempo.

(PERRO O HUESO) aquí las divisiones tienen una escasa parte relativa del mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su posición débil interna y externa , estos negocios con frecuencia son liquidados

1.5.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

1.5.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

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1.6. LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones.

Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:

1.6.1. COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES.

Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del

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aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado en su justa dimensión.

1.6.2. LIDERAZGO SITUACIONAL.

Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.

1.6.3. EQUIPOS EMPODERADOS.

Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser

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gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.

1.6.4. COMUNICACIÓN ASERTIVA.

Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral.

En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo.

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Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.

1.6.5. PROACTIVIDAD INNOVADORA.

Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias.

Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La pro actividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.

El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.

1.6.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL.

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Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca.

En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.

1.6.7. EL CAMBIO COMO CONDICIÓN.

Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.

El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la

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organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció.

El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual.

1.6.8. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS.

Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.

1.6.9. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN.

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Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible.

1.6.10. CONFIANZA Y CREDIBILIDAD.

Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el

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comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir? Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

2.1. PERFIL DE LA EMPRESA

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Cementos Pacasmayo S.A.A es una de las empresas cementeras líderes en el Perú y nos caracterizamos, principalmente, por nuestro espíritu innovador y nuestra orientación al cliente. Asimismo, confiamos en que lograremos ser un actor central en el desarrollo económico de la región norte del Perú a través de nuestra constante búsqueda en mejorar las prácticas constructivas de los peruanos. Los 55 años de experiencia en el mercado, junto a nuestro experimentado equipo de profesionales, nuestros valores y cultura corporativa, nos dan la confianza para seguir liderando el mercado de cemento y materiales de construcción en el norte del Perú.

GRUPO HOCHSCHILD

El Grupo Hochschild, fundado en 1911, es uno de los conglomerados económicos peruanos más importantes en el país y cuenta con dos divisiones de negocio principales: la minera y la industrial. Además, el Grupo Hochschild es patrocinador de TECSUP, el instituto técnico sin fines de lucro líder en Perú, y de UTEC, una nueva universidad que promoverá carreras basadas en la creatividad y tecnología, los pilares del desarrollo de la economía del Perú.

La unidad minera: Hochschild Mining

Hochschild Mining, con operaciones mineras en Perú, Argentina y México, se dedica a la extracción y producción de oro y plata. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Londres (LSE: HOC) desde 2006.

La unidad industrial: Cementos Pacasmayo SAA

Cementos Pacasmayo es la empresa insignia de la división industrial, la cual se dedica a la producción, distribución y comercialización del cemento y sus derivados, así como de productos relacionados como la cal. Es la segunda cementera más grande en el Perú y la líder en los mercados del norte y noreste del país. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE: CPAC) desde febrero de 2012 y en la Bolsa de Valores de Lima (BVL: CPACASC1-PE) desde 1999.

Estructura corporativa:

http://www.hocplc.com/

http://www.utec.edu.pe/

http://www.tecsup.edu.pe/

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Cementos Pacasmayo, la principal empresa del grupo, se dedica a la fabricación y comercialización de cemento, cal, agregados, concreto premezclado, elementos prefabricados y otros materiales de construcción.

Contamos con una moderna planta de cemento en Pacasmayo (La Libertad), una planta de cemento en Rioja (San Martín), una planta de ladrillos de diatomita en Sechura (Piura) y plantas de premezclados en las principales ciudades desde donde atendemos los mercados norte y noreste del Perú.

Adicionalmente, la empresa anunció en enero del 2012 la decisión de construir una nueva planta de cemento en la ciudad de Piura.

Cifras clave:

> Ventas Anuales S/.995 millones

> Ebitda Anual S/.267.2 millones

> Capacidad deProducción

Cemento: 3.1M tons

> Niveles de Producción Cemento: 1.94M tons

> Número de Empleados 1,522

> Plantas de Cemento 2

Estructura corporativa:

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2.2. EQUIPO DIRECTIVO

Humberto Nadal Del Carpio

Gerente General

Humberto Nadal se incorporó a nuestra empresa como Gerente de Desarrollo Corporativo en 2007, ocupando el puesto de Director en 2008 y el de Gerente General en 2011. Anteriormente, se desempeñó como Gerente de Desarrollo Corporativo en Compañía Minera Ares S.A.C. (subsidiaria de Hochschild Mining Plc). Es economista de la Universidad del Pacífico y tiene una maestría en Administración de Empresas de Georgetown University.

Carlos Julio Pomarino Pezzia

Vicepresidente Negocio Cemento

Carlos Julio Pomarino es Vicepresidente del negocio de Cemento desde 2011. Anteriormente desempeñó de 1998 a 2011 los cargos de Gerente General Dino y Gerente General Adjunto de Cementos Pacasmayo. Tiene un título de Ingeniería Económica de la Universidad Nacional de Ingeniería y una maestría de Administración de Empresas de Adolfo Ibañez School of Management y ESAN.

Manuel Ferreyros Peña

Vicepresidente de Administración y Finanzas

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Manuel Ferreyros ha sido Director Adjunto y Gerente de Administración & Finanzas desde el 2008. Antes de ingresar al grupo, Manuel se desempeñó como Gerente General de la empresa de seguros La Positiva. Tiene un título de Administración de empresas de la Universidad de Lima, un MBA Multinacional de Adolfo Ibañez School of Management y una maestría en Administración de Empresas de The College Insurance en New York.

Jorge Javier Durand Planas

Vicepresidente Legal

Desde que ingresó al Grupo Hochschild en 1994, Javier Durand ha ocupado diversos cargos, entre los que se destacan el de Vicepresidente Legal y Abogado General de Hochshild Mining Plc. Actualmente, Javier es Vicepresidente Legal de Cementos Pacasmayo S.A.A. Posee un título de abogado de la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Pacífico. Además, entre otros estudios, ha completado el Management Program for Lawyers en Yale School of Management.

Ricardo Rodolfo Jordan Musso

Gerente Central de Desarrollo Industrial

Rodolfo Jordán ingresó a la empresa en 2007 como Gerente de Cuentas Clave de DINO S.R.L, cargo que desempeñó hasta 2009, cuando asumió su nueva función de Gerente Comercial de Cementos Pacasmayo. Antes de unirse a la empresa, fue Gerente General de la filial mexicana, Graña & Montero Ingenieros Consultores. Rodolfo posee un título de Ingeniería Civil de la Universidad Católica del Perú y siguió el Programa de Administración Avanzada de la Universidad de Piura.

Juan Manuel Yamamoto Shishido

Gerente Central de Contraloría, Finanzas y TI

Juan Yamamoto ha sido nuestro Contralor desde 2006, año en que se incorporó a Cementos Pacasmayo. Antes de unirse a la empresa, se desempeñó como Gerente de Finanzas en EDELNOR S.A.A. y como Contador y Gerente de Tesorería en EDEGEL S.A.A. (empresas de energía eléctrica). Juan posee un título en Contabilidad Pública de la Universidad Católica del Perú y una maestría de Administración de Empresas de la Universidad San Ignacio de Loyola.

Juan Guillermo Teevin Vásquez

Gerente Central de Ingeniería y Proyectos

Juan Teevin es nuestro Gerente de Operaciones de la unidad de Cemento desde 2005. Posee un título en Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional de Ingeniería y ha seguido diferentes estudios en el Programa de Administración Avanzada de la Universidad de Piura, así como el MBA Multinacional de Adolfo Ibañez School of Management.

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José Luis Arévalo Vega

Gerente Central de Proyecto Fosfatos

José Luis Arévalo se incorporó a Cementos Pacasmayo en 1976 y, desde entonces, desempeñó diversos cargos en distintas empresas del grupo, incluidas la Gerencia de Operaciones de Cementos Pacasmayo, la Vicepresidencia de Zemex Corp y la Gerencia de Proyectos de Hochschild Mining en México. Actualmente se desempeña como Gerente de Nuevos Proyectos en Cementos Pacasmayo. Posee un título en Ingeniería Eléctrica de la Universidad Nacional de Ingeniería y un título del Programa de Administración Avanzada de la Universidad de Piura.

Joaquín Larrea Gubbins

Gerente Central de Desarrollo Corporativo

Joaquín Larrea actualmente se desempeña como nuestro Gerente de Desarrollo Corporativo, cargo que ocupa desde 2011. Anteriormente ocupó otros cargos en la empresa, como Gerente de la unidad de Zinc y Jefe de Finanzas Corporativas. Joaquín posee un título en Administración de Empresas de la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Empresas de Kellogg School of Management.

Carlos Paúl Cateriano Alzamora

Gerente Central de Responsabilidad Social Empresarial

Paul Cateriano es nuestro Gerente de Responsabilidad Social Empresarial desde el 2012, cargo que asumió luego de haberse desempeñado como Gerente de Recursos Humanos desde el 2006. Antes de unirse a la empresa, Paul trabajó como Gerente Adjunto de Recursos Humanos en el Banco Wiese Sudameris S.A. durante siete años. Posee un título de Ingeniería Mecánica de la Universidad Católica del Perú y ha seguido diferentes estudios en el Programa de Administración Avanzada de la Universidad de Piura.

Antonio Vela Damonte

Gerente Central de Operaciones Piura

Antonio Vela forma parte de la empresa desde 1986 y ha ocupado diversos cargos dentro de la compañía. Actualmente, desempeña el cargo de Gerente Central de Operaciones Piura liderando las operaciones de la nueva planta de cemento que se viene construyendo en Piura. Posee una carrera en Ingeniería Mecánica y una maestría en Dirección y Gestión Empresarial en la Universidad de Piura.

Hugo Pedro Villanueva Castillo

Gerente Central de Operaciones Pacasmayo-Rioja

Hugo Villanueva asumió el cargo de Gerente de Operaciones el 2012 además de servir el mismo cargo en Cementos Selva S.A desde Julio del 2005. Además, con su gran trayectoria de más de 15 años en la empresa, ha desempeñado diversos cargos

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que le dan un panorama de negocio inigualable. Tiene un MBA Tecnológico de Monterrey (EGADE), Maestría en Administración, llevó un programa de Alta gerencia PAG INCAE en Costa Rica, entre otros grados.

2.3. NUESTRA CULTURA

La cultura de nuestra organización se transmite y se refuerza permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con nuestros lineamientos centrales. La dirección general de la empresa y sus altos funcionarios se identifican plenamente con la cultura de Cementos Pacasmayo y tienen un compromiso real con el desarrollo de la cultura organizacional.

2.3.1. MISION

“Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y materiales de construcción”.

2.3.2. VISION

“Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables y comprometidas con el medioambiente en América Latina”

2.3.3. COMPROMISO

“Creación de valor mediante la innovación, la calidad, la eficiencia operativa y el cuidado del medioambiente”.

2.3.4. VALORES

Creatividad Excelencia Integridad Responsabilidad Trabajo en Equipo

2.4. DESARROLLO SOSTENIBLE

La sostenibilidad juega un factor muy importante en nuestra estrategia comercial; controlamos de manera estructurada el impacto económico, social y ambiental de nuestras operaciones y gestión.

El cemento, como insumo fundamental para el desarrollo, debe producirse y

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comercializarse de manera responsable. En ese sentido, Cementos Pacasmayo, en su carácter de productor nacional responsable, reconoce y asume su compromiso en cuanto al desarrollo sostenible, entendido como el verdadero y único desarrollo viable a largo plazo.

2.5. NUESTRA FILOSOFÍA

En Cementos Pacasmayo, la sostenibilidad es parte vital de nuestra estrategia comercial. Somos conscientes del impacto de nuestra actividad en el entorno, en nuestros grupos de interés y en nuestras comunidades. Por eso, nos esforzamos diariamente para que nuestras operaciones sean cada vez más limpias y para que estén en armonía con nuestras comunidades y diversos grupos de interés.

2.6. HISTORIA

La historia de Cementos Pacasmayo se remonta a 1957, año en que la fábrica inicia operaciones con una capacidad de producción de 100,000 toneladas por año. A través de los años, nuestro compromiso con el crecimiento de la región nos permitió continuar ampliando nuestras operaciones y hoy contamos con una capacidad de producción que supera las 3 millones de toneladas por año.

Cronología de Cementos Pacasmayo

1950 – 1960

1955. Empieza la construcción del primer horno de clínker.

1957. Empieza la producción en el primer horno de clínker (100,000 toneladas por año).

1960 – 1970

1966. Empieza la producción en el segundo horno de clínker (150,000 toneladas por año).

1970 – 1980

1978. Empieza la producción en el tercer horno de clínker (540,000 toneladas por año).

1980 – 1990

http://www.cementospacasmayo.com.pe/nosotros/historia/




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1990. Se crea Distribuidora Norte Pacasmayo (Dino).

1990 – 2000

1990. Se instala el sistema de combustión de carbón para el segundo y tercer horno.

1993. Comienza la producción de cal en primer horno.

1993. Se construye la central hidroeléctrica de Gallito Ciego.

1995. Se amplía la capacidad del tercer horno a 690,000 toneladas por año y la capacidad total de la fábrica aumenta a 840,000 toneladas por año.

1995. Se relanza imagen de DINO bajo nueva organización.

1995. La empresa empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Lima.

1996. Se lanza el cemento adicionado tipo MS, con propiedades especiales contra el salitre y la humedad en las construcciones.

1996. Se instala la primera planta de premezclados en Pacasmayo. En los años siguientes se instalarán plantas adicionales en Rioja, Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Cajamarca y Piura.

1996. Empiezan a operar los primeros dispensadores de concreto.

1997. Se instala el silo 6 en planta Pacasmayo con una capacidad útil de almacenaje de 5,200 toneladas de clinker.

1998. Se adquiere la planta de cemento de Rioja (35,000 toneladas por año), que luego se convertirá en Cementos Selva.

1998. El Ing. Eduardo Hochschild asume el mando de la empresa como Presidente del Directorio.

1999. Se crea el cemento tipo ICO, posteriormente llamado Cemento Extraforte, ampliando la cartera de productos a cinco tipos de cemento.

2000 – 2010

2000. Entra en funcionamiento el molino vertical de cemento, ampliando la capacidad de molienda a 2.2 millones de toneldas por año.

2001. Se amplía la capacidad de planta en Rioja a 115,000 TM por año.



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2003. La empresa se internacionaliza a través de la adquisición de Zemex Corporation y Alumitech, ambas empresas de minerales industriales en Estados Unidos.

2003. Se crea el portal de ventas B2B para los clientes de Dino; el primero en el Perú.

2004. Segundo relanzamiento de la imagen de Dino.

2005. Se adquiere KMG (USA) y proyecto Bongará en el departamento de Amazonas. Se vende Alumitech (EEUU).

2006. Zemex consolida su portafolio aquiriendo KMG (EE. UU.). y vendiendo Alumitech. Ese mismo año, se da inicio al proyecto Bongará, una mina de zinc en la provincia de…

2006. Se obtiene la certificación ISO 9001, que garantiza la correcta gestión de calidad de nuestros procesos.

2006. Se refuerza el Programa Cero Accidentes, con más inversiones en seguridad y capacitación.

2006. Se crea el área de Relaciones Comunitarias.

2006. Se independiza y refuerza el área de Relaciones Comunitarias

2006. Se implementa el Programa Construyendo Excelencia, en búsqueda de la mejora continua y la optimización operacional.

2007. Se vende Zemex Corporation a Imerys Corporation y General Chemical.

2007. Cementos Pacasmayo celebra su cincuentenario.

2008. Cementos Pacasmayo lanza su nueva imagen corporativa.

2008. Se instalan cuatro hornos verticales en Pacasmayo, elevando la capacidad de producción de la fábrica a 1.2 millones de toneladas por año.

2008. Se inicia la instalación de un nuevo horno vertical en la planta de Rioja (Cementos Selva) con una capacidad de producción de 80,000 TM por año, incrementando la capacidad de producción en 66%.

2009. Se crea la subsidiaria Fosfatos del Pacífico con el objetivo de iniciar la exploración de los depósitos de roca fosfórica ubicados en las concesiones adquiridas por la empresa en Bayóvar.

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2009. Se instala un nuevo silo para cemento con capacidad para 11,000 TM.

2009. “Se crea programa de incentivo para afiliados de Dino: “Club de Ganadores”; principal herramienta de fidelización al canal asociado.

2009. DINO lanza el programa Construye YA, en alianza con la financiara Crediscotia del Grupo Scotiabank. Este programa está dirigido a otorgar créditos para la autoconstrucción.

2010 – 2020

2010. Cementos Pacasmayo empieza la ejecución del Complejo Qhapac Ñan en Cajamarca, la primera obra bajo la modalidad de obras por impuestos.

2010. Se crea la empresa Salmueras Sudamericanas con el objetivo de explorar los depósitos de salmueras ubicados en las propiedades de la empresa en la costa norte del Perú.

2010. Se instala el molino de cemento 7, incrementando la capacidad de producción en 678,000 toneladas de clinker por año.

2011. Se vende 30% de participación de Fosfatos del Pacífico a Mitsubishi Corporation, quien se encargará de la comercialización del mineral.

2011. La red DINO supera los 200 locales afiliados.

2011. Se retira de la compañía el Ing. Lino Abrahm tras ser su Gerente General durante 19 años, toma su lugar el Sr. Humberto Nadal.

2011. Se implementa el Programa Futuros Líderes con la finalidad de retener y capacitar a los jóvenes que demuestren mayor proyección y liderazgo dentro de la organización.

2012. Se anuncia la construcción de una planta de cemento en Piura, la tercera del Grupo.

2012. Se inicia la producción de ladrillos de diatomita en la planta de Bayóvar, Piura, la primera de su tipo en el mundo.

2012. Cementos Pacasmayo empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).

2012. Se instalan los hornos verticales 5 y 6 y se moderniza el horno 2, incrementando la capacidad de producción en 200,000 toneladas de clinker por año.


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2012. La Bolsa de Valores de lima otorgó a Cementos Pacasmayo por 4to años consecutivo el reconocimiento de Buen Gobierno Corporativo.

2012. Cementos Pacasmayo recibe el galardón ESR (Empresa Socialmente Responsable) por parte de la organización Perú2012 por sus buenas prácticas de responsabilidad social.

2012. Por primera vez la planta de Pacasmayo despacha más de 2 millones de toneladas de cemento en un solo año.

2012. Se lanza el programa “Club Maestro de Obras Dino” como herramienta de fidelización para el principal recomendador de productos de construcción en el Perú.

2.7. PLANTAS DE PRODUCCIÓN

Cementos Pacasmayo cuenta con diversas plantas de producción de materiales de construcción en el norte del Perú. En la actualidad contamos con dos plantas de cemento, ocho plantas de prefabricados de concreto, siete plantas de concreto premezclado, una planta de ladrillos de diatomita, una planta de cal y tres plantas de agregados.

La ubicación de las plantas, estratégicamente distribuidas entre las principales ciudades del norte peruano, nos permite tener un contacto más directo con todo nuestro mercado y brindar una mejor atención al cliente.

2.7.1. PLANTAS DE CEMENTO

El cemento es la esencia y razón de nuestra existencia. Nuestra historia empieza con la construcción y puesta en marcha de nuestra principal planta de cemento en Pacasmayo hace 55 años, seguida de la compra de nuestra planta de cemento en Rioja en 1998. Además, estamos avanzando en un proyecto para contar con una tercera planta de cemento en Piura, cuyo funcionamiento comenzaría en 2016.

Conscientes de la importancia de este producto para el desarrollo social y económico de nuestra sociedad, asumimos plenamente el compromiso de seguir produciendo cementos que cumplan con los más altos estándares de calidad, buscando la mejora continua en nuestras operaciones y la total satisfacción de nuestros clientes. El cuidado del medioambiente, la protección de la biodiversidad y nuestra buena relación con los grupos de interés son parte esencial del cuidado diario de nuestras operaciones.

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2.7.1.1. Planta Pacasmayo

La descentralización del mercado de cemento en el Perú empezó con la instalación y puesta en marcha de esta planta en 1957 en la ciudad de Pacasmayo, 667 kilómetros al norte de Lima. Construida con tecnología alemana, con una inversión inicial de cinco millones de dólares y abastecida desde su cantera en Tembladera (Cajamarca), se dio inicio a una de las plantas industriales más importantes e históricas de la región norte del Perú. Sin duda, su construcción marcó un hito importante en el desarrollo económico y social del norte del Perú, ya que a través de las décadas ha sido fuente de empleo y desarrollo para la zona. Durante más de 50 años de historia esta planta ha pasado por una serie de ampliaciones y modernizaciones; hoy en día es la segunda planta con mayor producción anual de todo Perú, la más cuidadosa con el medioambiente y la que produce más tipos de cemento.

Capacidad Actual de Planta

> Capacidad de Producción de Cemento

2.9 MM de toneladas

> Niveles de Producción de cemento

1.6 MM de toneladas

> Capacidad de producción de clinker

1.3 MM de toneladas

> Hornos*3 hornos horizontales*6 hornos verticales

> Tipos de Cementos Portland producidos

1. Cemento Extraforte tipo IcO2. Cemento Antisalitre tipo MS3. Cemento Extradurable tipo HS4 . Cemento Tipo I5. Cemento Tipo V

> # hectáreas 300 hectáreas

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Mercado de Atención Principal

Nuestra planta en Pacasmayo atiende principalmente los departamentos con límite costero del norte del Perú (Ancash, Lambayeque, La Libertad, Piura y Tumbes), además del departamento de Cajamarca y Amazonas en la sierra y selva norte del Perú.

2.7.1.2. Planta Rioja

La planta de cemento de Rioja (departamento de San Martín) fue construida entre 1992 y 1997 en virtud del convenio de cooperación económica entre los gobiernos de Perú y China, e inició sus operaciones como empresa pública. En 1998, Cementos Pacasmayo adquiere esta planta al Gobierno Regional de Rioja por US$ 15.5 MM a través de una licitación pública y realiza una posterior inversión de US$ 3 MM para su modernización y ampliación de capacidad.La adquisición de esta planta constituye un hecho de gran valor para la empresa, ya que amplía su diversificación geográfica con la posibilidad de abastecer de cemento a gran parte del territorio noreste del Perú. Esta planta pertenece a Cementos Selva S.A, subsidiaria de de Cementos Pacasmayo S.A.A.

Capacidad Actual de Planta

> Capacidad de Producción de Cemento

0.44 MM de toneladas

> Niveles de Producción de cemento (2012)


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Capacidad de producción de clinker


> Hornos*4 hornos verticales

> Tipos de Cementos Portland producidos

1. Cemento Extraforte tipo ICo

Mercado de atención principal Nuestra planta de Rioja atiende gran parte de los departamentos de San Martín y Amazonas, y también algunas zonas de

2.7.1.3. Planta Piura

En vista del rápido crecimiento de la región norte en el Perú, la empresa ha decidido ampliar su capacidad de producción montando una nueva planta en la ciudad de Piura, la cual deberá iniciar operaciones a principios del 2015.Este proyecto nos permitirá diversificar geográficamente nuestras operaciones y llegar a forma más directa a nuestros clientes. Al mismo tiempo, la empresa apuesta por el desarrollo de la región Piura, la cual contará con la planta de cemento más

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moderna de Latinoamérica.

2.8. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

En el sector cementero las empresas compiten por ser más eficientes en sus costos por esto actualmente Cementos Pacasmayo tiene la política de realizar constantes modernizaciones de sus instalaciones productivas, además de La diversificación de sus productos y mercados objetivos. En el 2007 la compañía decidió concentrarse en el mercado cementero por qué decidió no seguir con el negocio de minerales industriales en EEUU y Canadá debido a esto vendió sus activos y pasivos relacionadas con mencionado negocio.

2.9. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Esta industria agrupa las actividades de producción, distribución y venta de cemento y productos derivados en el Perú. Se presenta bajo la forma de un oligopolio de tres grupos que cubren casi todo el mercado. Estos grupos son: El grupo Rizo Patrón (Cementos Lima + Cementos Andinos + Caliza Inca) actúa en el centro del país y representa el 59% del despacho nacional.El grupo Gloria (Cementos Yura + Cementos Sur) está en el sur y tiene una participación en el mercado de 19% de los despachos.El grupo Hochschild (Cementos Pacasmayo + Cementos Selva) se ubica en el Norte con el 22% de los despachos peruanos. Así:

Figura.Despacho de Cemento por Grupos Empresariales Nota. Elaboración Propia

Cementos Pacasmayo tiene la segunda mayor participación en el mercado cementero peruano. Instalada desde 1949, la empresa ha sabido incorporar nuevas tecnologías en su proceso productivo para volverse y permanecer un actor importante del sector. Cementos Pacasmayo y Cemento Lima son las dos empresas que tienen mayor liquidez en la bolsa peruana, lo que significa que supuestamente tienen mayor reactividad y luego mejor posición que sus competidores.En tal industria, la competitividad depende de la estructura de los costos.Las actividades de extracción y de procesamiento son relativamente baratas pero no es el caso de la energía y menos aún del transporte. Por ejemplo, cuando el precio del petróleo sube, el costo de producción sube y eso resulta en un precio

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del cemento más alto. Al aumentar fuertemente el precio, disminuye la demanda. Luego, el nivel de precio propuesto se relaciona con los factores de producción. La producción del cemento es un proceso “empuje” que anticipa la demanda formando existencias para tener el producto disponible cuando el cliente lo necesita.El cemento es un conglomerante formado a partir de dos insumos principales: caliza (carbonatos de calcio) y arcilla (silicatos de aluminio).Una vez los insumos extractos, trituración, pre-homogeneización, molienda, homogeneización, calcinación y transformación del clinker en cemento son las etapas sucesivas del proceso productivo de cemento antes su transporte. Grava, arena y agua se adjuntan al cemento para formar el concreto, la mezcla uniforme, maleable y que se endurece que se utiliza en la construcción.

Por la misma razón de reducción de los costos de transporte que lleva las máquinas herramientas a ubicarse a proximidad de las zonas de extracción de los insumos, las empresas sólo cumplen con los proyectos que están cerca de las fábricas. Sus redes de distribución son entonces locales pero muy bien desarrolladas.Además, las empresas del oligopolio están desarrollando su servicio postventa para enfrentar la competencia (legal e ilegal) y proveer un valor añadido a los compradores de cemento.Adicionalmente, la meta de las empresas cementeras es responder a la demanda bajando sus costos de producción. Así, ratios como la proporción de los costos en los despachos y la proporción de pedidos exitosamente cumplidos son relevantes para medir los resultados de las empresas de la industria.Las inversiones en activo fijo representan los mayores gastos de las empresas, luego asesar el porcentaje de aumento de los activos fijos perotambién la rentabilidad de las inversiones (ROI=utilidad neta/inversiones) y la rentabilidad de los activos (ROA=utilidad neta/activo total) es crucial.Finalmente, el grado de endeudamiento (= deuda/activo) permite conocer la estructura de capital de las empresas; éste se revela útil en la industria cementera donde los aportes se cuentan en millones de dólares.

La industria cementera depende altamente de la coyuntura económica. Por una parte, la industria del cemento está estrechamente vinculada con la dela construcción ya que el 93% de la construcción necesita cemento. En situación de crecimiento, los ingresos de las familias y empresas son másaltos, el PBI aumenta, se desarrollan el consumo interno y el acceso al financiamiento (crédito hipotecario entre otros), la demanda en construcción sube así que la demanda de cemento. El cemento es luego un material indispensable para el crecimiento económico de un país pero que depende altamente de factores macroeconómicos. Las inversiones públicas también favorecen la construcción y entonces influyen positivamente la industria cementera.

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Por otra parte, el sector construcción está sensible al incremento del PBI.El sector construcción, que representa el 20% del PBI peruano, creció por11.9% entre el 2006 y el 2011 cuando el PBI peruano mostró un avance del 7% durante el mismo periodo.

Entonces en el 2011, el sector construcción creció más que proporcionalmente con respecto al PBI y el despacho total de cemento siguió la misma tendencia. Sin embargo, las proyecciones 2012 siguen indicando un crecimiento del PBI pero a una tasa menos alta que hasta ahora. Unos 5.7% para el año 2012 y unos 6.3% para el 2013 son las últimas cifras proyectadas por el Banco Central de Reserva del Perú. Las consecuencias de corto plazo para la industria cementera son que los despachos de cemento seguirán aumentado proporcionalmente a las tendencias del PBI.

2.10. ANÁLISIS FODA

2.10.1. FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

·Baja competencia en el mercado debido a los altos costos de transporte.

· Buena cobertura de gastos financieros.

· Red propia de distribución, diversificada a lo largo de todo su mercado.

· Altos márgenes operativos.

2.10.2. DEBILIDADES Y AMENAZAS

· Alta correlación con el PBI.

· Dependencia de la capacidad adquisitiva de la población.

· Estacionalidad en la demanda por efectos climatológicos.

2.11. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

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Figura . Análisis de la Industria Cementera en el PerúNota. Elaboración Propia

La figura se explica de la manera siguiente:

La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria es baja ya que las barreras de entradas son altas. Las inversiones en capital para instalar plantas de producción pues incorporar nuevas tecnologías representan un desembolso consecuente que frena los nuevos entrantes.

Una red de distribución poderosa minimizando los costos de transporte es una ventaja competitiva muy difícil de construir que conlleva los actores que la poseen a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de entrada de nuevos competidores.Finalmente las regulaciones del estado en cuanto al uso de recursos naturales y a la explotación de la riqueza del país son muy numerosas y frenan los nuevos actores a introducirse en la industria.

A consecuencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal se está desarrollando produciendo, sin respetar las regulaciones, cemento de baja calidad.

El poder de negociación de los proveedores es bajo porque el costo de los principales insumos es barato y las empresas cementeras extraen ellas mismas la mayor parte de éstos. Además, hay numerosos proveedores de energía (sobre todo de petróleo pero también de nuevas energías), lo quehace que las empresas cementeras tienen bajos “switching costs” y más poder de poder de negociación que sus proveedores.

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Actualmente la empresa cuenta con plantas propias de procesamiento del cemento, además con canteras de donde extraen los minerales necesarios para la producción.

El poder de negociación de los compradores es bajo. Ante todo, el 70% de los clientes son las familias que piden viviendas o el sector comercial e industrial que construye hoteles, centros comerciales, etc., y el 30% son el Estado que estimula la construcción con gastos públicos (Plan Anti-Crisis del 2009 por ejemplo). En cada región, los clientes privados no forman una basa consolidada que les otorgue un fuerte poder de negociación. Además, ambos clientes prefieren el cemento a otros sustitutos, lo que da un mayor poder a la industria.

Cementos Pacasmayo cuenta con una distribuidora oficial, DINO, la cual seencarga de distribuir el producto de Pacasmayo en toda la región norte delPerú, los principales clientes de Dino son los gobiernos regionales,municipalidades, Universidades, empresas constructoras y los consumidoresfinales del cemento. Cabe destacar que Dino con su amplia red conformada por 11 sucursales y más de 70 distribuidores asociados es una ventaja comparativapara Cementos Pacasmayo contra sus competidores.Otro punto a tomar en cuenta es que Cementos Lima no tiene capacidad denegociación ya que el cemento no es considerado como un producto con valor agregado.

La disponibilidad de los sustitutos es baja. Existen sustitutos tales que las cenizas volantes pero como acabamos de decirlo, los clientes prefieren el cemento. Este gusto intensifica el poder de las empresas cementeras.Por fin, la rivalidad competitiva es baja. De hecho, debido a altos costos de transporte, cada grupo se ubica en una localización definida. Este monopolio geográfico protege a los actores de la competición y preserva entonces su rentabilidad.

Luego, la industria cementera es atractiva para los actores ya instalados pero no lo es para nuevos competidores debido a altas barreras de entrada.

2.12. ANALISIS DE COMPETIDORES

El mercado nacional de cementeras está compuesto fundamentalmente por cuatro grupos empresariales distribuidos en siete empresas productoras de cemento: i) Cementos Lima y Cemento Andino, que atienden principalmente a las regiones del centro del país y pertenecen alGrupo Rizo-Patrón; ii) Cementos Yura y Cementos Sur, que operan en elsur del Perú y están vinculadas al Grupo Rodríguez Banda; iii) Cementos Pacasmayo y Cementos Selva, las cuales atienden principalmente a las regiones del norte del país y pertenecen al Grupo Hochschild; y, iv) Cementos Inca,

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la cual destina su producción a la zona centro y pertenece a la familia Choy. Pero es Cementos Lima quien lidera el mercado nacional, siendo su market share de 38.1%, es importante señalar que en el mercado de cementos no existe competencia directa para Cementos Pacasmayo pues cada grupo empresarial domina un sector geográfico delimitado, y el crecimiento de cada uno de ellos no implica que se desplaza una empresa por otra, sino es resultado del crecimiento en magnitud de la demanda respectiva de cada región.

Distribución de Fábricas de Cemento en el PerúFuente. Elaboración Propia

La demanda interna nacional ha sido suficientemente alta para corresponder las inversiones de las empresas cementaras, por lo que la capacidad instalada de cada una ha permitido satisfacer la demanda nacional. Durante el2011 los despachos totales de cemento de las cementeras nacionales, incluyendo las exportaciones, sumaron en total los8,5 millones de TM, siendo 3,1% con respecto al año anterior, el 2010 creció 15,9%, con lo cual se demuestra que el crecimiento del sector está disminuyendo, siendo el mercado externo destino de la producción nacional, pues las exportaciones sumaron 0,07 millones de TM.

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Despachos Totales de Cementeras y Cementos Pacasmayo Nota. Instituto Nacional de Estadística e Informática

Se observó un mayor dinamismo al interior del país respecto a Lima. En ese sentido, Cementos Lima mostró un decrecimiento de 1.6% en sus despachos de cemento, mientras que el resto de empresas crecieron en conjunto un 6.2%. Por su parte, Cementos Yura fue la de mayor crecimiento relativo, siendo éste de 8.7%, mientras que en términos absolutos el mayor aumento lo registró Cementos Pacasmayo con 132 milTM adicionales.

Cabe señalar que en términos de participación en los despachos totales de los productores locales de cemento en TM, a diciembre 2011 Cementos Lima registró la mayor participación con aproximadamente un 38.1% (39.9% a dic. 2010). Además entre el 2009 y 2011, la empresa que ha mostrado un mayor crecimiento relativo en su participación en los despachos totales fue Cementos Sur, que pasó de 3.5 a 5.3%. Es importante señalar que, la variación en las participaciones no responde tanto al desplazamiento de una empresa por parte de otra, sino principalmente a las fluctuaciones de la demanda en cada zona geográfica en la cual está ubicada cada cementera.

De otro lado, si bien las importaciones de cemento aún no son significativas con respecto al total de despachos registrados en el mercado peruano, éstas vienen registrando un crecimiento importante. Así, en el 2011 se importaron aproximadamente 397 mil TM de cemento gris (314 mil TM y 140 mil TM en el 2010 y 2009, respectivamente), siendo el principal importador la empresa Cemex Perú. Si consideramos los despachos de las empresas locales (neto de

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exportaciones) más las importaciones, tenemos que el total de importaciones tendría una participación estimada de aproximadamente 4.5% (3.7% a dic. 2010).Cabe señalar que en los últimos años diversas empresas anunciaron su interés de ingresar al mercado peruano. Entre ellas figura la cementera mexicana Cemex, que invertiría US$230 millones en la construcción de una planta ubicada a unos 90 km. al sur de Lima. La construcción culminaría en tres años e inicialmente produciría un millón de TM anuales de cemento. Actualmente Cemex participa en el mercado peruano importando cemento (350 mil TM en el 2011). Asimismo, la empresa brasileña Votorantim junto con la chilena Bío Bío firmaron un acuerdo para desarrollar una planta cementera en Pachacamac, al sur de Lima, con una inversión de unos US$150 millones. Sin embargo, el desarrollo de estos proyectos aún no se ha concretado. Cabe señalar que las buenas perspectivas del sector han llevado a las empresas locales a realizar nuevas inversiones para atender la demanda. Así, Cementos Lima tiene previsto invertir alrededor de US$140 millones para ampliar su capacidad de producción, de los cuales unos US$63 millones fueron invertidos en el 2011, y que estaría operativa en el 2013. De otro lado, Cementos Pacasmayo ha aprobado la ejecución de los estudios de pre-factibilidad e ingeniería para la construcción de una planta de cemento en Piura. Por su parte, Cemento Andino viene invirtiendo desde el 2009 aproximadamente US$187 millones, lo cual le va a permitir ampliar a partir del 2012 su capacidad de producción. Asimismo, en el 2011 Cementos Yura efectuó inversiones por unos US$95 millones, básicamente con la finalidad de ampliar su capacidad de producción.

Para el 2012, según estimaciones de Apoyo Consultoría, el crecimiento del sector construcción se ubicaría en torno al 12.6%. Así, se mantienen las perspectivas favorables de crecimiento impulsado por el rebote de las inversiones públicas, principalmente en transportes, educación y saneamiento. Por su parte, también se espera un mayor dinamismo en el sector privado, debido a una mayor inversión en proyectos inmobiliarios (construcción de viviendas, centros comerciales y oficinas) y a la autoconstrucción. De otro lado, para los sectores de minería, energía e infraestructura se esperan importantes flujos de inversión para los próximos dos años. Sin embargo, el desarrollo y puesta en marcha de los proyectos dependerá de que se mantengan las condiciones económicas favorables y de la eficiencia en la obtención de licencias y permisos, entre otros.

2.13. ANALISIS DE LOS ACCIONISTAS

Cementos Pacasmayo está constituida por un total de 419‟977,479 acciones comunes, las cuales son comercializadas en la Bolsa de Valores de Lima bajo el código CPACASC1. Estas representan el 89.44 % de las acciones totales, existiendo adicionalmente un total de 49‟575,641 acciones de inversión. Ambas acciones ingresaron al mercado con un valor nominal de PEN 1.00.

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A continuación se presenta una tabla con los principales accionistas(mayores a 5%) al cierre del año 2011.

Inversiones Pacasmayo S.A.A., Fundada en 1949 es el principal accionista con el 67.47 % del total de acciones. La actividad de esta empresa es la compra y venta de valores y títulos así como la promoción y formación de empresas industriales.

AFP Prima es una administradora de Fondos de Pensiones constituida en el año 2005, siendo en la actualidad la mayor AFP del país. El fondo 2 corresponde al nivel de riesgo medio de las inversiones, mientras que el fondo 3 corresponde a las inversiones con mayor riesgo y expectativas de crecimiento. En total AFP prima posee el 10.87% de las acciones en circulación.

Adicionalmente, en febrero de 2012, la empresa ha emitido un total de 100 millones de acciones comunes en forma de ADS‟s (American Depositary Shares) en la Bolsa de Valores de Nueva York y posteriormente otras 11.5 millones de acciones en el mes de marzo para el mismo mercado. Estas acciones son las primeras acciones de una empresaCementera peruana en la Bolsa de Nueva York.

2.14. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.14.1. ANÁLISIS EXTERNO

Económicamente el Perú se encuentra en una etapa de crecimiento por lo que el sector Cementero está creciendo esto es una oportunidad para las empresas como Cementos Pacasmayo ya que por ejemplo pueden expandir sus plantas de producción esperando el crecimiento de sus ventas.

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2.14.2. ANÁLISIS INTERNO

El mercado peruano en este sector está compuesto por principalmente tres grupos económicos, cada una con dos empresas. Del grupo Rizo-Patrón pertenecen las empresas Cementos Lima y Cementos Andino que distribuyen en la región central del Perú, del grupo Rodríguez Banda pertenecen las empresas Cementos Yura y Cementos sur que distribuyen en la región Sur; y finalmente el Grupo Hochschil con Cementos Pacasmayo y Cementos Rodríguez que distribuyen al norte del Perú. Otro punto a tomar en cuenta es la baja rivalidad que existe entre las empresas cementeras, ya que debido a la exclusividad geográfica cada una distribuye en su propia región (norte, centro y sur).

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CONCLUSIONES

Para todas las instituciones empresariales la principal misión es lograr los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo por eso es importante que estos objetivos estén bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que esto les permitirá realizar su trabajo con plena armonía y que cada cambio que surja les sea comunicado sin ningún tipo de discriminación; para lograr todo esto es de gran importancia que las empresas tengan sus políticas bien definidas ya que es difícil que una empresa que no se encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla.

Este tema sobre la gerencia estratégica es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos.

La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organización a que establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que se han descrito en este trabajo señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. De modo que puedo concluir diciendo que un gerente es: Maestro, Capacitador, Visionario, Reclutador, Estimulador de idea y creatividad, Consejero, Líder de grupo, Seguidor y realizador de políticas, planes y programas, Tomador de decisiones, Comunicador, Catalizador, Planeador, Psicólogo, Analista, Estratega, Motivador, Evaluador, Organizador, Pronosticador, Compañero de equipo, Árbitro, Juez, Amigo.

Por lo tanto al concluir este trabajo podemos indicar que toda empresa sin importar la labor que realice ni su tamaño debe siempre estar bien definida y desde sus comienzo conocer lo que es y lo que aspire ser para que en su tiempo de labor en el mercado se de a conocer por su amplio desenvolvimiento y las grandes oportunidades que la misma le brindará a todos los interesados y a sus clientes en general.

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RECOMENDACIONES

Es importante de igual forma que la empresa esté siempre bien definida ya que todos deben conocer lo que son, el lugar que ocupan, las aspiraciones, sus clientes, el ambiente en cual se están desenvolviendo para que así puedan adoptar la conducta que les proporcione una mejor imagen al público y ser reconocidos por su excelente dedicación y desenvolvimiento en el desempeño de sus actividades.

Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos, ya que l ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del modo nuestro de proceder.

Se debe dentificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización.

Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad, ya que esto hara que las personas vean el interés que tiene la entidad con la sociedad, lo que de forma directa o indirectamente genera beneficios a la misma.

Es recomendable que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios.

En la ejecución de las estrategias se gira alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados; por lo tanto si una empresa tiene que tener un gran gerente también este tiene que ser un gran motivador

En una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

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BIBLIOGRAFÍA

VIRTUAL:

http://www.degerencia.com www.monografias.com wikipedia.org http://angel-liderzgo.blogspot.com/2011/05/importancia-del-liderazgo.html http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/comunicacion-

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Robert Greene y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder" [1]

http://www.monografias.com/

http://www.degerencia.com/

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INDICEINTRODUCCIÓN...........................................................................................................................2

1.1 DEFINICIÓN DE GERENCIA................................................................................................3

1.1.1 TIPOS DE GERENCIA..................................................................................................3

1.2. ¿QUÉ ES UN GERENTE?........................................................................................................4

1.2.1 TIPOS DE GERENTES........................................................................................................4

1.1.1.1 El gerente integral................................................................................................4

1.2.1.2. El Gerente Estratega..........................................................................................5

1.2.1.3. El Gerente Organizador.....................................................................................5

1.2.1.4. El Gerente Líder................................................................................................5

1.3. LIDERAZGO......................................................................................................................6

1.3.1. TIPOS DE LIDERAZGO................................................................................................6

1.3.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES........................................7

1.4. ¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?..............................................................................8

1.4.1. ORIGEN....................................................................................................................8

1.4.2. EVOLUCIÓN..............................................................................................................9

1.4.3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA..........................................................9

1.4.4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA............................................................10

1.4.5. TERMINOLOGÍAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA...........11

1.4.6. ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA..............................................13

1.4.7. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA...................................................................14

1.4.7.1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF...........................................................................14

1.4.7.2. MODELO DE FRED R. DAVID............................................................................15

1.4.7.3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF..........................................................................16

1.4.7.4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER....................................................................16

1.5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS....................................................................................18

1.5.1. MATRICES DE EVALUACION....................................................................................18

1.5.1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO..............................................18

1.5.1.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO.............................................19

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1.5.1.3. MATRIZ FODA.................................................................................................19

1.5.1.4. MATRIZ GCB....................................................................................................20

1.5.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS:..................................................................................21

1.5.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS................................................................................21

1.6. LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA........................................................22

1.6.1. COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES.....................................................22

1.6.2. LIDERAZGO SITUACIONAL.......................................................................................23

1.6.3. EQUIPOS EMPODERADOS.......................................................................................23

1.6.4. COMUNICACIÓN ASERTIVA.....................................................................................24

1.6.5. PROACTIVIDAD INNOVADORA................................................................................25

1.6.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL.....................................................................................26

1.6.7. EL CAMBIO COMO CONDICIÓN...............................................................................26

1.6.8. COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS.............................................................................27

1.6.9. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN...................................................................................28

1.6.10. CONFIANZA Y CREDIBILIDAD...................................................................................28

2.1. PERFIL DE LA EMPRESA..................................................................................................30

GRUPO HOCHSCHILD.............................................................................................................30

2.2. EQUIPO DIRECTIVO........................................................................................................32

2.3. NUESTRA CULTURA........................................................................................................35

2.3.1. MISION...................................................................................................................35

2.3.2. VISION....................................................................................................................35

2.3.3. COMPROMISO........................................................................................................35

2.3.4. VALORES................................................................................................................35

2.4. DESARROLLO SOSTENIBLE..........................................................................................36

2.5. NUESTRA FILOSOFÍA...................................................................................................36

2.6. HISTORIA.......................................................................................................................36

2.7. PLANTAS DE PRODUCCIÓN.............................................................................................40

2.7.1. PLANTAS DE CEMENTO...........................................................................................40

2.7.1.1. Planta Pacasmayo...........................................................................................41

2.7.1.2. Planta Rioja.....................................................................................................42

2.7.1.3. Planta Piura....................................................................................................44

2.8. ESTRATEGIA DE NEGOCIO...............................................................................................44

44


2.9. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL.................................................................................44

2.10. ANÁLISIS FODA...........................................................................................................46

2.10.1. FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES............................................................................46

2.10.2. DEBILIDADES Y AMENAZAS.....................................................................................46

2.11. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER................................................47

2.12. ANALISIS DE COMPETIDORES......................................................................................48

2.13. ANALISIS DE LOS ACCIONISTAS...................................................................................51

2.14. ANÁLISIS DEL ENTORNO.............................................................................................52

2.14.1. ANÁLISIS EXTERNO.................................................................................................52

2.14.2. ANÁLISIS INTERNO..................................................................................................53

CONCLUSIONES.........................................................................................................................54

RECOMENDACIONES.................................................................................................................55

BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................56

INDICE………………………………………………………………………………………………………………………………………….57

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