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요약(Overview)

포스코는 창립 초기부터 인력을 정예화하는데 주력하였다. 연수원부터 짓기

시작했다. 창립 해인 1968년에 이미 착공하여 이듬해에 완공되었다. 이 제철연수원은

현장건설사무소 건물과 함께 포스코의 역대 시설 중 가장 먼저 세워진 건물이다. 제철소

건설과 조업경험이 전무한 상태에서 새롭게 시작하는 사업인 만큼 소요인력을 확보하고

훈련시키기도 벅찬 여건이었지만 인력에 대한 투자는 집착에 가까울 정도였다.

포브스지는 포스코의 인재육성에 대한 다양한 제도들과 프로그램들을 구체적으로

예시하면서 “인재를 선발하고 육성하기 위한 꾸준하고도 전략적인 투자와 노력이

직원들의 동기부여로 연결되고 있다.”며 “이런 결과로 현재 포스코 직원들 중

과반수(약 8천명)가 해외경험을 보유하고 있고, 다수의 신입사원들이 MBA와 석사학위를

가지고 있으며, 지금도 직원들을 일본과 서구의 대학원에 지속적으로 보내고 있다.”고

했다.

포스코는 신입사원 선발절차가 매우 까다롭다. 까다로운 절차를 통과하여 입사하게

되면 3년 내에 자신의 역할을 할 수 있도록 조기전력 프로그램을 가동한다. 신입사원들

은 입사 후 약 10년 동안이 매우 중요하다. 이 기간동안 맡은 일을 책임지고 수행할 수

있는 능력과 경험을 확보해 가고 점차 본인의 경력비전과 미래에 대한 명확한 청사진을

갖게 된다. 10년 정도가 지나면 직원들은 관리자로서 성장해 가는 경로와 전문가로 성장

하는 경로 중 하나를 결정하며, 핵심인력 Pool에 진입하게 된다. 이후부터는 회사에서

설계한 프로그램에 따라 핵심인재로 성장하는 길을 걷게 된다.

포스코는 다양한 복지제도를 운영한다. 포스코는 창립 당시부터 직원용 주택단지를

건립했다. 미혼 직원들에게는 생활관을 지어 무료로 제공하고, 신혼부부들의 주택마련을

위해 주택자금과 임차자금을 저리로 지원한다. 또한 자녀교육을 위해서 초∙중∙고등학교를

설립하였고, 최근에는 어린이 집을 개소했다. 포스코는 직원들의 건강이 곧 회사의 경쟁

력이라는 생각으로 무상검진과 검진 소견을 지속적으로 추적하여 치료하도록 도움을 주

고 있다. 금연, 걷기 운동 등 건강 캠페인을 자발적으로 진행한다. Green Life Service

라고 하는 퇴직 프로그램은 퇴직 시에 제2의 삶을 연착륙할 수 있도록 하는 맞춤식 컨설

팅 프로그램이다.

최근에는 직원들이 일과 삶의 균형을 유지할 수 있도록 관련 제도를 정비하고 최신

프로그램을 개발하여 제공하고 있다. 포스코는 2010년 ‘비전 2020’을 선포하고, 직원

들에게는 ‘My Vision’을 실현할 수 있도록 구체적인 실행방안을 마련하였다. My Vi-

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sion의 핵심내용은 직원 개개인이 장기적인 비전을 수립하고 전문영역을 개척하고 달성

하기 위해서 노력하라는 것이다. 한편 삶의 질을 높여주기 위해서 안식월 휴가제도를 도

입하였고, 현장직원들은 4조 3교대에서 4조 2교대로 근무형태를 변경하여 역량개발과 개

인의 삶의 영역에 투자할 수 있는 시간을 더 많이 확보할 수 있도록 했다.

일을 할 때는 창의성과 즐거움을 동시에 추구할 수 있도록 ‘POREKA’(POSCO+EUREKA)

라는 창의&놀이공간을 만들었다. 2010년에는 전직원에게 스마트폰을 지급하고‘Smart

Work(똑똑하게 일하기)’환경을 구축하기 시작했다. Smart Work는 시간∙공간의 제약을

극복하면서 모든 사람이 자유로운 소통과 협업을 통해 좀 더 창의적으로 일할 수 있도록

함으로써

포스코는 그 동안 시행해 온 정책과 제도에 대해서 직원들의 의견 조사를 실시했다.

그 결과, 조직차원의 가치인 업무 몰입, 고용안정, 공정인사 등이 높게 평가되었고, 개

인의 가치에 해당하는 경력개발 및 보상, 일과 삶의 균형과 행복추구 부분도 매년 점차

나아지고 있는 것으로 조사되었다. 직원들의 만족도를 높이기 위해서 첫째, 성과중심의

보상체계를 정밀하게 진단하고 진단결과를 바탕으로 개선책을 마련해 나간다. 둘째. 직

원 맞춤형 경력개발 지원을 위해서 직원 개인의 희망보직 의견을 상시 등록할 수 있도록

인사시스템을 보완한다. 셋째, 직원들이 진정으로 행복감을 느끼며 일하고 자신의 업무

에 몰입할 수 있는 조직문화 구현에 초점을 맞춰 개선 니즈를 확인할 수 있는 ‘포스코

행복지수’를 성과 몰입도 조사와 대체한다. 넷째, My Vision 운영 프로세스 및 인프라

를 보완하고 직원비전에 대한 직원만족도 측정지수를 개발하여 ‘포스코 행복지수’와

연계한다.

언제, 어디서나, 누구나 업무에 창의력을 적용하고 속도감 있게 일하며 협업을

가능하게 한다.

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실천원칙(Principle)

정교한 선발방식으로 좋은 인재를 뽑고, 조기에 정착시킨다. 능력개발을 할 수 있는 인프라를 구축하고 스스로 성장하는 교육환경을 조성한다. 성장 잠재력이 높은 핵심인재들은 회사가 책임지고 육성한다.

직원들의 생활여건(주택, 자녀교육, 육아 등)이 안정되도록 한다. 개인 삶의 향상과 업무에 도움이 되는 복리후생 제도를 마련한다.

인권관련 사항은 선제적으로 대응한다. 사회적으로 경쟁적 열위계층을 받아 들이고 지원한다.

창의적으로 일할 수 있는 근무 환경을 조성한다. 창의적으로 일할 수 있는 제도를 마련한다.

개인 비전을 수립하고 달성을 지원한다. 일하는 시간, 장소, 방법 등에서 유연성을 허락한다.

원칙#1. 직원의 교육과 능력개발을 최우선으로 한다

원칙#2. 다양한 복리후생을 제공한다

원칙#3. 다양성을 존중하고 지원한다

원칙#4. 창의적으로 일하게 한다

원칙#5. 일과 삶의 균형을 추구한다

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활동사례 (Activity & Case)

원칙 #1. 직원의 교육과 능력개발을 최우선으로 한다

직원은 회사 발전의 밑거름이다. 회사가 지속적으로 교육기회와 능력개발의 기회를

제공하는 것은 직원들에게는 최상의 선물이다. 2011년 기준 1인당 교육시간은

270시간이었다. 우수한 인재를 선발하고 스스로 성장하는 환경을 조성하고, 두각을

보이는 핵심인재는 회사에서 책임지고 육성한다.

구조적 선발 방식 포스코의 대졸 신입사원 선발은 까다롭기로 정평이 나 있는데,

구조적 선발방식이라고 부른다. 구조적 선발방식은 글로벌 기업들이 활용하고 있는 As-

sessment Center(평가센터) 방식을 포스코에 맞게 적용한 것이다. 총 4가지 단계에 걸쳐

7가지의 평가절차가 있다. 1단계 서류전형에서는 학점과 어학성적 등 기본적인 요건의

충족 여부와 지원동기를 평가한다. 2단계 인성검사는 검증된 검사지를 활용하여

지원자의 기본인성과 직무적성을 평가한다. 3단계 직무역량면접은 선발의 Highlight라고

할 수 있다. 독자적인 문제해결 능력과 프레젠테이션 능력을 동시에 평가하는 분석발표,

조직과 집단에 대한 기여 능력을 평가하는 집단토론, 지원분야에 대한 전문지식의

보유수준을 평가하는 전문성 면접, 외국어 구사 능력을 평가하는 영어구술면접이 있다.

4단계 가치적합성면접(Value Fit Test)은 지원자가 회사의 비전, 핵심가치, 문화에

적합한 인재인지를 평가한다. 선발방식의 특징은 모든 단계에서 표준화된 기준과 질문

Pool에 근거하여 평가한다는 점이다. 이렇게 과학적인 선발도구를 활용하고 까다로운

절차를 통과해야만 포스코 신입사원으로 입사하게 된다. 현재 POSCO는 대학생들의 취업

선호도에서 1~2위 자리를 견지해 오고 있다.

한편, 제철소 현장에서 근무하는 현장 기술직 신입사원의 채용은 인성검사를

강화하고 지원자들의 학습 및 지식수준 평가를 위하여 필기시험을 실시한다. 면접에서는

전통적인 면접방식에 역량면접 절차를 접목하여 포스코에 적합한 인재인지를 평가하고,

면접을 통해 선발된 자는 직업훈련과정을 거치게 된다. 직업훈련과정에서는 회사

일반현황 및 직무교육 그리고 다양한 인성교육을 받게 되고 교육결과 평가를 통해 최종

입사가 확정되게 된다.

신입사원 조기정착 프로그램 포스코는 3년 내에 신입사원들의 전문역량을 향상시키

기 위해 멘토링 제도를 도입하고 조기전력화 프로그램을 개발했다. 멘토링 제도는 직무

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만족도와 로열티를 제고하기 위해 도입한 제도로서, 조직에 대한 정서적 동화와 몰입을

강조하는 멘토링을 통해 신입사원과 지도사원이 공동으로 당사자의 기대역할과 목표를

수립하고 간격을 좁혀 가는 효과를 기대한 것이다. 조기전력화 프로그램은 신입직원들이

조기에 자신의 전문적인 역량을 발휘할 수 있도록 교육과 훈련의 방법을 보완하고 역량

개발 활동을 지속적으로 실천하도록 하기 위한 프로그램이다. 이 프로그램은 신입사원의

조기육성과 정착을 목적으로 시행하는 3년 간의 집중적인 실무역량 개발 프로그램이다.

한편, 현장기술직 신입사원들의 조기정착 프로그램은 현장OJT, 집합교육, 자기개발

활동이 유기적으로 결합된 프로그램이다. 이 프로그램에서 최대의 역점을 두고 있는 사

항은 현장중심의 OJT활동으로써 OJT를 통해 파악된 역량개발의 향상 방향에 따라 집합식

기술교육과 자기개발 활동이 이루어진다. 기술교육을 통해 습득한 이론적 지식과 실습경

험들은 현장배치 후에 부서별로 실시되는 현장 OJT를 통해 자신만의 노하우로서 체화된

다. 현장관리자와 멘토는 표준화된 기준에 의거하여 직원 개인별 능력수준을 진단하고

목표수준으로의 육성을 위한 교육과 훈련 활동을 수시로 실시한다. 실질적인 OJT의 성과

가 있도록 하기 위해서 OJT단계별 진행방법이 특성화되어 있으며, 현장에서 직접적인 기

술의 습득이 어려울 경우에는 사외위탁교육, 미래창조아카데미, 사외강사 초청교육 등을

병행할 수 있도록 했다.

사내공모 제도 포스코는 1993년에 해외파견요원을 선발하기 위해 사내공모 제도를

처음으로 도입하였다. 기존의 선발 방식은 대부분 회사에서 필요한 인력을 HR부서를 중

심으로 중앙에서 선발하여 일방적으로 인사발령을 내는 식이었다. 이에 반해 사내공모

제도는 직원 본인의 희망을 최우선적으로 반영하여 자신의 역량과 적성에 맞는 업무를

선택할 수 있도록 한 것이 가장 큰 특징이다. 사내공모를 통해 직원들은 스스로 경력을

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관리하고 일을 통해 자기개발을 할 수 있는 기회를 획득하게 되고 회사나 선발하는 부서

의 입장에서는 후보자를 보다 폭넓게 물색하여 적임자를 선발할 수 있게 되었다.

사내공모는 직원과 현업부서장의 높은 관심과 호응 속에서 발전되어 왔지만 잠재적

인 문제점도 노출되었다. 사내공무 지원 사실을 소속 부서장이 알게 되는 경우 보이지

않는 불이익을 받게 된다는 지적도 있었고, 다른 부서로 갑자기 이동할 경우 부서운영에

큰 차질이 발생할 수 있는 것이다. 이러한 문제가 지속되거나 만연될 경우에는 조직운영

에 안정성을 확보하기가 어려워 질 수 있고, 특히 부서장과의 관계를 고려하여 사내공모

자체를 기피하는 지경에 이를 수 있다. 이런 문제점 해결을 위해 기존의 사내공모 방식

을 개선하였다. 개선된 방안은 일정한 기간 동안 타 부서로의 이동이 불가한 부서별 필

수요원을 사전에 조사하여 파악하는 것, 사내공모의 전체과정에 대해 철저하게 비밀을

유지하되 지원자에게는 진행사항을 신속하게 알려주는 것, 사내공모 진행 후에는 지원자

의 소속 부서장과 협의 절차를 생략하고 충원 부서장에게 선발권을 전적으로 부여하는

것 등이 골자이다. 특히 비밀유지를 위해 사외의 장소에서 업무시간을 피하여 선발절차

와 면접을 진행하도록 하였다. 또한 필수요원을 정기적으로 파악함으로써 잠재적인 지원

자의 범위를 적극적으로 넓혀 주면서도 이동에 따른 파급효과도 최소화할 수 있었다.

열려 있는 배움의 길 포스코의 유학제도는 전략기술과 경영전략 분야의 핵심인력을

양성해 내기 위해 1978년 처음으로 도입된 이래, 최근까지 총 1,500여 명의 인재를 배출

했다. 소속부서의 결재 없이 자유롭게 신청하는 대상자를 선발하는 공모방식을 적용한

점, 선택된 일부 계층이 아닌 전체 임직원 계층을 대상으로 하고 있는 점이 특징이다.

이것은 평생직업 시대에 자기개발의 기회를 주고 있는 것이며, 복리후생 목적이 아니라

리더와 전문가의 체계적인 육성을 위한 인재경영 정책의 일환인 것이다.

건설기와 조업 초기에는 제철기술이 전무한 상태에서 외국의 선진기술을 습득하기

위해 대대적인 해외연수를 실시하였다. 초기 해외연수 대상국가는 주로 일본이었으나 기

술협력의 네트워크가 다원화되면서 미국, 영국, 독일, 프랑스, 이탈리아 등으로 연수 대

상국을 확대하였다. 연수분야도 기초설비 기술에서 시작되어 제철소 공정 전체분야로 확

대하였다. 포항제철소 종합 준공 이후부터는 종래의 설비관련 기술을 습득하기 위한 해

외연수에서 벗어나 기존 설비의 문제점 보완, 신제품 개발, 품질 개선과 전산화 등의 분

야로 전환되었다.

우수한 엔지니어를 양성하기 위해 업무를 수행하면서 인근 대학원에서 학위를 취득

하는 산학협력 방식의 유학은 1982년부터 도입되어 지원부문(사무직, 관리직)에서 일하

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는 직원들까지 확대되었다. 우수한 현장기술직 직원의 역량 개발을 위해 일본의 산업기

술 단기대학에 유학을 보내는 과정은 1984년부터 시작되었다. 국제적인 관리능력과 마인

드를 배양하기 위하여 간부들을 대상의 해외 경영연수는 1994년부터 시행하여 일반직원

까지 해외유학의 기회를 제공해 왔다. 1995년에는 철강 전문지식과 이론을 갖춘 고급기

술인력을 양성하기 위하여 엔지니어들을 대상으로 포항공과대학교 철강대학원 유학을 시

작하였으며, 해외지역 전문가 양성 프로그램인 지역전문가 과정도 도입하였다. 1997년에

는 핵심 철강기술 분야의 연구인력 양성을 위한 기술연구원 대상의 해외박사과정 유학을

신설하였다.

지식관리와 학습동아리 활동으로 지식공유 학습과 혁신은 동전의 앞 뒷면과 같아서

학습이 선행되어야만 제대로 된 혁신활동을 할 수 있고, 또한 혁신활동을 해 보아야 자

신만의 노하우를 체득할 수 있게 된다. 포스코에서는 혁신과 학습의 시너지를 제고하기

위해 온라인에서의 지식관리(KM: Knowledge Management)와 학습동아리(CoP: Communities

of Practices)를 운영하고 있다. KM은 직원들이 자발적으로 참여하여 실질적인 지식을

공유하고 활용할 수 있도록 지원하는 것이다. 특히 필요한 지식을 적기에 활용할 수 있

게 하고, 업무와 개선활동을 통해 창출된 지식과 노하우를 체계적으로 정리하는데 주안

점을 두고, 공유된 지식에 대한 다양한 검증, 평가, 촉진활동을 전개하고 있다. 포스코

에는 현재 747개의 학습동아리들이 있는데, 평균 1인당 5.4개의 학습동아리 활동에 참여

하고 있다. 구성원들이 커뮤니티를 형성하여 지식을 창출하고 공유하고 정리하는 일종의

실행공동체(CoP)이다. 학습동아리는 온라인 활동을 중심으로 오프라인 활동을 병행하는

데, 이를 위한 하드웨어와 인프라는 지식관리시스템인 KMS(Knowledge Management System)

와 연계하여 지원하고 있다. 제철소 현장에서 교대근무를 하는 야간 근무자들도 휴식 시

간을 이용하여 지식관리시스템이나 학습동아리에 접속하여 자료를 검색하거나 등록하면

서 질문과 답변을 나눌 수 있도록 24시간 운영하고 있다. 학습동아리에서 창출되는 아이

디어와 지식은 문제해결을 위한 과제의 발굴과 실행으로 이어지는 사례가 점점 늘어나고

있다.

평생학습 및 HRD포털을 통한 자기주도 학습 포스코는 ‘인(人)의 성장’과 직원 비

전달성을 위해 자기주도학습 환경과 시스템을 구축하는 등 HRD 프로세스를 선진화하는데

역점을 두어 포스코패밀리 차원의 HRD포털을 구축하였으며, 이 시스템을 통해 개인별 학

습니즈 확인, 학습, 학습진도 리뷰에 이르는 체계적인 학습을 지원함은 물론 이를 인사

에까지 반영하고 있다. 학습자 관점에서 학습자원과 정보를 집약적으로 제공하고 u러닝,

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휴무일 평생학습 등 공개강좌와 집합교육 및 e러닝 등 정규학습, 학습동아리 활동 및 부

서·출자사의 학습 컨설팅 정보제공 등 학습자원을 통합 서비스하고 있다. 이런 HRD포털

서비스를 바탕으로 자기주도학습을 효과적으로 지원함으로써 스마트한 평생학습문화를

조성해 나가고 있으며, 출자사에도 점차 확대 적용하고 있다.

관리자 경로와 전문가 경로 포스코는 직원들을 육성하기 위해서 직원들이 가지고 있

는 업무적성을 고려하는 이중 경력경로 체계(Dual Ladder System, 이중 사다리)를 적극

적으로 활용하고 있다. 포스코에서 약 10년 정도 근무한 직원들은 두 개의 사다리 중에

서 하나를 본인이 결정할 수 있도록 했다. 즉, 관리자로서 성장해 가는 경로와 전문가로

성장하는 경로를 단계적으로 제공한다. 이때 중요한 것은 관리자와 전문가를 동등한 입

장에서 보고 본인의 적성을 최대한 고려하여 역할을 부여하는 것이다.

포스코는 사원 직급에 있어서는 최대한 다양한 경험과 잠재역량을 발휘할 수 있는

기회를 부여하여 경력의 기초를 튼튼히 할 수 있도록 지원한다. 본격적인 핵심인재 관리

는 대리~과장급부터 시작되는데 이 시기에 우수한 인력으로 인정받는 사람은 핵심인재의

첫 번째 계층인 HPT(High Potential Talent)가 된다. 이후 전문지식과 다양한 업무경험

을 동시에 가지면서 단위조직을 이끌 수 있는 경영리더군과 경영분야별 전문가와 특수한

분야의 전문가를 지향하는 전문가군으로 구분되기 시작한다. 경영리더군은 DCT(Division

Core Talents), ST(Super Talents)로 구분된다. DCT는 고급관리자로 육성하는 계층이고,

ST는 향후 임원으로 성장할 가능성이 있는 사람들로 선정된다. 경영리더는 담당임원

(Director)과 책임임원(Chief Officer)으로 구성된 경영층을 의미한다. 전문가군은

JM(Junior Master)과 SM(Senior Master)으로 구분되는데 이들 중에서 세계적 수준의 전

문성과 기술력을 확보한 사람은 Fellow(임원급)로 성장할 수 있다.

포스코의 이중 경력경로 체계

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포스코는 인재관리를 위해서 HR세션을 연중 운영한다. HR세션은 잠재적인 후보자들

에 대해 HR부서와 현업부서의 부서장들이 객관적인 자료와 정보에 근거하여 대상자들을

선정하고 개인별 육성과 관리계획에 대해 정기적으로 협의해 가는 제도이다. 세션은 핵

심인재 대상 계층에 따라 ‘세션 A’, ‘세션 B’, ‘세션 C’, 그리고 ‘Corporate

Session’의 4가지 유형이 있다. ‘세션 C’는 HPT Pool을 선정하기 위한 절차로서 부∙

실장급 부서장들이 참여한다. DCT와 ST후보를 검증하고 추천하는 ‘세션 B’는 담당임원

이 참여하고 ‘세션 A’에는 최고경영층인 책임임원이 주도하여 ‘세션 C’와 ‘세션 B’

의 결과에 대해 종합적으로 리뷰를 한다. 최근에 새롭게 도입된 Corporate Session은 3

가지 세션들의 진행결과를 CEO에게 보고하여 후보자를 최종적으로 확정하고 개인별 육성

방안을 시행하기 위한 절차이다. HR 세션은 7월경에 시작하여 연말까지 지속된다. 개인

별 전문역량, 리더십역량, 성장 가능성에 대한 평가가 이루어지고, 핵심인재로의 선정과

탈락에 대한 의사결정과 함께 개별 핵심인재에 대한 기본적인 육성방안이 도출된다. 더

불어 조직과 인력운영에 관련된 여타의 이슈들도 포괄적으로 다루어진다. HR세션을 통해

수집된 정보와 HR부서에서 일상적으로 관리하는 다양한 인사정보는 별도의 핵심인재 관

리시스템에 누적적으로 관리되는데, 향후 핵심인재 선발, 승진, 직책보임, 순환보직, 교

육 대상자 선발 등의 근거자료로 활용된다.

일과 교육을 연계하여 육성 포스코의 리더십 개발 프로그램은 일을 통한 육성과 교

육을 통한 육성을 양대 축으로 실행된다. 일과 업무를 통해 평소에 지속적으로 육성하는

것에 특히 역점을 둔다.

일을 통한 육성은 계층별로 본인의 희망과 회사의 전략적 요구에 부합되는 경력경로

를 제공하여 국내외에서 다양하고 도전적인 경험을 쌓을 기회를 제공하는 것이다. 핵심

인재로 선발된 직원에 대해서는 회사의 주도로 다양한 경력개발과 교육 프로그램을 제공

하여 T자형(경영전반을 두루 알고, 자기의 전문분야 지식이 출중한) 인재를 기르는데 초

점을 두고 있다. 일을 통한 육성에 역점을 둔다고 해서 교육을 소홀하거나 낮은 비중으

로 다루어도 된다는 말은 결코 아니다. 교육에 참여하는 시간이 업무를 수행하는 시간에

비해 짧은 것에 비해 상대적으로 더욱 큰 육성효과를 볼 수 있기 때문이다. 이런 의미에

서 포스코는 교육을 특정시기와 기간에 집중적으로 실시하거나 일을 수행하는 과정 속에

서 병행함으로써 일을 통한 육성의 한계를 극복하는 중요한 수단으로 보고 있다. 특히

일과 교육의 연계를 통해 각각의 장점을 결합하면서도 단점을 최소화하여 인재육성의 효

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과도 극대화하기 위해 노력하고 있다. 이는 포스코에서 이루어지는 모든 인재육성 프로

그램들이 경력개발과 교육을 동시에 고려하여 설계하여 실행하며 일과 관련된 교육훈련

에 투자를 아끼지 않는 주된 이유라 할 수 있다.

교육을 통한 육성은 국내외 유학 프로그램과 미래창조아카데미를 중심으로 실행되는

‘직책자 교육 로드맵’이 가장 핵심적이다. 특히, 국내외 경영학 석사과정(MBA) 유학과

해외 지역별 전문가 교육과 유학은 글로벌 리더와 첨병을 양성하는 대표적인 교육 프로

그램에 해당한다. 특히 관리자 대상의 MBA 교육은 글로벌 경영에 필요한 전문지식과 감

각을 단기간에 전반적으로 학습할 수 있는 기회를 제공하기 위한 것이다.매년 15명에서

20명의 중간관리자들이 선발되어 포스코의 글로벌 경영니즈에 특화된 MBA과정을 1년간

업무에서 완전히 벗어나 전임으로 이수하였다. 최근에는 서울대, 고려대, 연세대, KAIST

등과 협력하여 다양한 관리자 대상의 MBA 프로그램을 제공하고 있다.

포스코는 준비된 인재를 직책에 보임하고, 직책 보임 예측가능성과 투명성을 제고하

기 위해 직책자 교육 로드맵을 구축함에 따라, 직책 보임을 받기 위해서는 e러닝 형태의

필수 리더십과정을 학습하고 통섭 집합과정을 선수과정으로 이수해야 하며, 직책별 요구

되는 리더십 지식에 대한 충분한 학습 여부를 확인받기 위해 사전테스트를 통과하는 절

차를 거친다. 이어 상위 직책 역할에 걸맞는 액션러닝 과제를 수행하는 양성자과정 이수

를 통해 리더십 인증서를 획득할 경우에만 직책보임 최종 자격이 주어지는 등 교육과 인

사가 체계적으로 연계되어 프로세스를 운영하게 된다. 이를 통해 해당 직책이 요구하는

리더십 역량을 사전에 배양하여 직책보임 후 성공적인 업무 수행과 리더로서의 성장을

자연스럽게 유도하고 있다.

원칙 #2. 다양한 복리후생을 제공한다

직원들의 생활여건이 안정되어야 회사 일을 안정적으로 할 수 있다. 이에 포스코는

주택단지를 조성하고, 자녀교육을 위해 학교를 건립하고, 어린이 집 등을 개설하여 지원

함으로써, 2011년 정부로부터 가족친화기업 인증을 획득했다. 한편, 선택형 복리후생,

사내근로복지기금 운용 등과 같이 일과 삶의 질을 높이는데 필요한 복리후생 제도도 마

련하여 지원하고 있다.

제철소보다 주택을 먼저 건립 포스코는 창업 초기부터 직원이 마음 놓고 일할 수 있

는 근로환경 조성에 힘써왔다.“회사의 가장 중요한 자산은 직원이고, 직원들의 생활여

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건이 안정되어야 사업도 제대로 커갈 수 있다.”는 것이 창업자의 핵심적인 경영철학 중

하나였다. 대표적인 사례가 전원 속의 직원용 주택단지이다. 직원용 주택단지는 회사의

창립 년도인 1968년부터 조성되기 시작하여 포항제철소를 본격적으로 건설하기 이전에

건립되었다. 주택은 회사 주도로 건립되었지만, 소유는 모두 직원 개인 명의로 되어 있

다는 점이 특징이다. 즉, 회사의 사택 개념이 아니라 자가주택이다. 현재 직원주택단지

는 국빈들이 포스코를 방문할 때 둘러 보기를 원하는 국제적인 성공사례이다.

미혼 직원을 위한 생활관 건립 포스코는 주된 사업장이 지방 도시인 포항과 광양에

위치하고 있다. 신입사원이 입사하여 당장 필요한 것은 편안히 쉴 수 있는 생활 공간이

다. 회사는 직원들에게 현실적인 도움을 주기 위해서 근무지와 인접한 곳에 생활관을 지

어, 희망자 전원에게 숙소를 제공하고 있다. 생활관은 포항, 광양에 총 1,100여 실을 운

영하고 있으며, 또한 생활관에는 신입직원을 만나기 위해 외지에서 방문하는 부모와 친

지들이 하루 이틀 정도 편히 머물 수 있도록 가족실을 별도 설치하여 운영하고 있다.

신혼부부 지원 결혼 직후 경제력이 다소 부족한 젊은 부부들의 주거 안정을 지원하

기 위해 회사 소유의 임대주택을 1,000여 세대 규모로 운영하고 있다. 이들 부부가 본인

들의 주택 마련 재원을 준비하는 몇 년 동안 저렴하게 머무를 수 있어 젊은 직원들에게

특히 인기가 높다.

자녀교육 위해 학교시설 건립 포스코는 창업 초기부터 인재들의 정착율을 높이기 위

해 직원주택단지 내에 양질의 교육기관을 설립하여 아낌없이 투자해 왔다. 진정으로 생

활 공동체가 되기 위해서는 직원들뿐만 아니라 자녀들의 교육문제도 회사에서 많은 신경

을 썼다. 현재까지 포항과 광양의 주택단지에는 유치원에서 고등학교까지 12개교(유치원

2, 초등학교 5, 중학교 2, 고등학교 3)를 설립하였고 우수한 교사를 유치하여 전국 최고

수준의 명문학교로 발전시켜 오고 있다.

교육시설 운영이 초기에는 직원의 자녀교육 문제를 해결하기 위해서 출발하였지만

이후 기업의 이익을 사회에 환원하는 차원으로 확대되어 왔다. 세계적인 수준의 포항공

과대학(POSTECH)을 설립하였고, 최근에는 포항제철고등학교와 광양제철고등학교를 자율

형 사립학교로 전환하여 다른 지역의 일반 학생들도 양질의 교육환경에서 공부할 수 있

도록 개방하였다.

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어린이 집 운영 2010년 서울 포스코센터에 포스코 어린이 집이 문을 열었다. 서울

포스코 어린이 집은 같은 건물 안에 업무 공간과 보육 시설이 함께 자리한다는 점에서

자녀들의 양육 문제로 어려움을 겪고 있던 직원들에게 인기가 대단하다. 직원들은 아침

에 자녀와 함께 출근해 업무 시간이 끝날 때까지 아이를 안심하고 맡길 수 있고, 필요

시 수시로 어린이 집에 들러 자녀 상태를 확인할 수 있다. 포항과 광양 포스코 어린이

집은 2009년 환경부가 주최한 ‘2009 친환경 안심 어린이 놀이터 공모전’에서 각각 환

경부장관상과 우수상을 수상했다. 2011년에는 여성가족부로부터 가족친화기업 인증을 획

득했다.

“큰아이가 다녔던 사설 어린이 집은 맞벌이가정의 자녀가 많지 않았다. 그러다 보니

퇴근이 늦는 날이면 혼자 남아 슬픈 표정으로 엄마를 기다릴 아이 생각에 가슴이

아팠다. 이러한 애로 사항이 포스코센터 내 보육시설이 탄생함으로써 해소됐다. 가장

큰 기쁨은 둘째 아이를 지방에서 데려와 함께 생활할 수 있게 됐다는 것이다.”

(이숙자 수석, STS 전략그룹)

정년연장 2011년 포스코는 56세였던 정년퇴직 연령을 2세 연장하여 58세로 변경하였

다. 건강이나 근무성적 등 일신상 특별한 사유가 없으면 2년간 추가 재고용이 가능하기

때문에 사실상 60세까지 고용을 연장한 셈이다. 포스코 정년 연장 방안은 수년간의 노사

합동 연구를 통해 마련되었다. 정년을 늘리되 52세부터 임금피크제를 도입하는 방안은

전 직원 의견 수렴 및 찬반투표를 거쳐 최종 확정되었다. 임금피크제 실시을 통해 확보

된 재원은 종전의 신입사원 채용 규모를 유지하는데 활용된다. 정년연장으로 인해 발생

할 수 있는 청년실업이라는 또 다른 사회적 이슈를 최소화하기 위해서다. 정년연장의 실

시로 직원들은 일을 통해 가치 있는 삶을 영위하고, 금전적으로도 안정된 생활이 가능해

졌으며, 회사는 해외 사업 등에 高숙련 직원들의 경험과 기술을 지속적으로 활용하게 되

어 노사 Win-Win의 대표적인 사례라 할 수 있다.

경영성과 배분제도 포스코는 한해 동안 발생한 경영성과의 일정 부분을 직원들에게

돌려주는 경영성과 배분제도(Profit Sharing)를 운영하고 있다. 경영성과 배분제도는 노

사협의에 따라 합리적인 범위 내에서 설정한 기준에 따라 운영되기 때문에 성과배분 규

모에 대한 소모적인 갈등의 소지가 없고, 협력적인 노사관계의 발전에도 기여하였다. 또

한 원가절감과 업무개선 등에 있어 직원들이 주도적으로 참여할 수 있도록 동기를 부여

하고 경영성과에 따라 임금의 운영을 유연하게 하는데도 도움이 되었다. 기본임금을 높

이는 보상보다는 경영실적에 연동한 성과보상을 확대해 나가야 한다는 것에 공감대가 형

성되어 회사의 경영실적을 높이기 위해 모두가 합심하여 노력하고 있다.

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본인이 원하는 선택형 복리후생 과거에는 회사에서 복리후생의 항목을 미리 정하여

일괄적으로 제공했었는데, 이제는 직원이 개개인의 선호에 따라 자율적으로 선택해서 사

용하는 선택형 복리후생 제도로 변경하였다. 계속 변하는 직원들의 다양한 선호도에 맞

는 복리후생을 개인별로 회사가 적정하게 설계해 주는 것은 현실적으로 어려운 일이고

기존의 획일적 후생지원에 대한 만족도가 낮음을 감안하여 연간 지불되는 복리후생의 총

재원을 전 직원에게 동등하게 배분한 ‘복지 포인트’를 지급하고 있다. 직원들은 자기

계발, 건강관리, 문화레저, 생활보조 등 본인이 원하는 프로그램을 자유롭게 선택할 수

있다. 이용방법도 간단해서 개인별로 지급된 복지카드를 일반 신용카드처럼 사용하면 된

다. 당해 년도에 사용하지 못한 복지 포인트는 다음 해에 이월하여 사용할 수도 있다.

사내근로복지기금 운영 포스코는 직원들의 근로 의욕 고취와 생산성 증대를 위해

1991년부터 이익의 일부를 출연해 사내근로복지기금으로 운영하고 있다. 주택구입에는

5,000만원(서울은 6,000만원), 주택임차에는 3,000만원(서울은 4,000만원), 생활안정자

금에는 1,500만원까지 대출을 받을 수 있으며, 상환기간은 각각 20년, 10년, 5년이고 이

자는 2~3%로 시중은행 금리보다 더 저렴하다. 이용현황을 보면 지난 5년간 주택자금은

500여 명, 주택임차는 200여 명, 생활안정자금은 3,000여 명이 활용했다. 이 기금은 직

원들이 필요한 때 긴요하게 활용하고 있는 것으로 분석됐다.

무상검진과 맞춤식 건강관리 직원들의 건강수준을 지속적으로 모니터링 하기 위해

매년 전 직원을 대상으로 무상 건강검진을 실시하며, 건강검진의 신뢰도를 높이기 위해

복합혈액분석기, 디지털 방사선기와 같은 고성능 장비들을 신예화하여 운영하고 있다.

건강이상이 발견된 직원을 위해서는 주기적인 추적/치료를 실시하고 있다. 이와 같은 기

본적인 건강관리 외에도 암 발견을 위해 자체 검사와 사외위탁 암 검진 제도를 갖추고

전 직원이 자율적으로 선택하여 매년 검사를 받을 수 있도록 하고 있다. 또한 맞춤형 건

강관리 서비스를 제공하기 위하여 건강검진결과를 기록하고 누적 관리하는 건강관리시스

템을 운영하고 있다. 검진자료에 근거하여 산업의학 전문의와의 건강상담이 진행되며,

건강상태에 따라 맞춤식 식이습관 및 운동 처방이 이루어진다. 처방 결과를 바탕으로 건

강정보 및 교육과 주기적인 검사를 제공받으며, 필요에 따라서는 회사가 운영하는 심리

상담실과 휘트니스센터를 이용한다. 뿐만 아니라 건강한 체형관리와 근골격계 질환 예방

을 위하여 물리치료실도 운영하고 있다.

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전문/생애설계 자격 축하금 지원 회사에서는 직무 전문성 제고와 퇴직 후 생애설계

지원을 위해 2003년부터 전문자격을 취득할 경우 축하금을 지급하고 있다. 직무전문자격

은 직무군별 2개 자격까지 인정한다. 예를 들면 산업기사와 기능장을 취득할 수 있다.

특히 회사설비와 연관 있는 자격은 직무군별 지원한도와 관계없이 추가로 지급한다.

퇴직자 프로그램 운영 포스코는 2001년 10월 국내기업 중에서는 최초로 퇴직자 프로

그램을 도입했다. GLS(Green Life Service)라고 부르는 이 프로그램은 정년퇴직을 앞둔

직원을 대상으로 하는 창업이나 재취업을 위한 맞춤식 컨설팅 프로그램이다. 프로그램은

오랜 세월 동안 회사에 헌신한 정년퇴직 예정자들이 제2의 인생을 개척하기 위해 필요한

실용적인 지식과 정보를 제공하여 퇴직 이후에도 사회에 연착륙하고 효과적으로 적응하

도록 지원하는 것이 목적이다. 참여기회를 확대하기 위해서 사내 e-러닝과정을 통해 관

련정보(생애관리, 재무설계 등)를 상시 학습이 가능하도록 했고, 부부동반으로 창업 및

재취업 정보 중심의 집합교육을 실시하며, 교육효과를 증대하기 위해서 개인별 전담 컨

설팅을 실시한다.

원칙 #3. 다양성을 존중하고 지원한다

글로벌 경영환경에서는 다양한 사람들과 다양한 지역에서 비즈니스를 한다는 특징이

있다. 포스코는 모든 활동에서 국제노동기구, 세계인권선언, Global Compact의 인권과

노동에 관한 정책을 엄격히 준수한다. 모든 직원에게 결사의 자유를 보장하며, 전 직원

을 대상으로 인권 관련 교육을 실시하여 인권 침해 여지가 없도록 각별한 노력을 기울이

고 있다.

또한 포스코는 사회적으로 경쟁열위의 계층을 보살핀다. 대표적인 사례가인 장애인

고용률은 법률의 규제보다 훨씬 높게 운영하고 있다. 국내 최초로 자회사형 장애인 표준

사업장인 포스위드를 설립하고 장애인들에게 삶의 희망을 주고 있다.

그리고 다양한 계층의 의견을 수렴하기 위해 젊은 직원으로 구성된 영보드와 주니어

보드 제도를 운영하며, 이를 통해 창의적이고 새로운 아이디어를 경영정책에 반영하고

있다.

대졸 여성인력 공채 포스코는 대졸 여성인력을 1990년부터 공개채용하기 시작했으며,

매년 약 50여 명을 채용하고 있다. 이들의 선두그룹은 이미 그룹 리더, 팀 리더로 성장

했으며, 이 중에는 여성 공장장과 그룹장으로 발탁된 사람도 있다. 여성인력들은 본인

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희망을 위주로 직무를 부여하고, 정기적으로 고충을 파악하는 등의 활동을 한다. 이렇게

한 결과, 철강기업들 중 보기 드물게 여성들 중에서도 팀장, 공장장, 6sigma 최고 전문

가인 MBB(Master Black Belt), 기능장 등이 배출되어 왔고 지속적으로 증가하는 추세를

보이고 있다. 최근 정부의 적극적 고용 개선 조치 제도에 부응하여 여성 인력 채용을 꾸

준히 확대할 계획이다.

장애인 채용 포스코는 2008년 국내 최초로 자회사형 장애인 표준사업장인 포스위드

를 설립하여 장애인 고용을 꾸준히 늘려 나가고 있다. 포스코는 시행법이 시행되기 전인

2007년부터 한국장애인고용촉진공단과 함께 국내외 사례 조사, 장애인에게 적합한 업종

선정, 직무 분석 등 약 9개월간 철저한 준비를 거쳐 2008년 포스위드를 출범시켰다. 자

회사형 장애인 표준사업장이란 '장애인 고용촉진 및 직업재활법'에 의거하여 경쟁적인

노동시장에서 직업활동이 곤란한 중증장애인에게 안정된 일자리를 제공하고, 기업에게는

장애인 고용의무를 자연스럽게 충족할 수 있도록 하기 위하여 도입한 제도이다. 장애인

표준사업장은 장애인 근로자 수가 10명 이상이어야 하고, 상시 고용 근로자의 30% 이상

을 장애인으로 고용하고 그 중 50% 이상을 중증장애인으로 고용해야만 한다.포스위드는

이러한 법적 기준을 훨씬 뛰어넘어 전체 직원의 50%를 장애인 직원으로 채용했다. 장애

인 고용률은 2010년 56%(전체 303명 중 장애인은 171명)이며, 2012년 60%를 목표로 하고

있다.

영보드 1999년에 출범한 영보드는 CEO의 직속으로 포스코와 패밀리사의 젊은 핵심

인력(G10, 과장급) 20명으로 구성되며 전 패밀리사를 아우르는 경영전략에 대해 창의적

인 아이디어를 제언하는 조직이다. 반기별 2개의 과제를 수행하며 과제수행결과는 CEO에

직접 보고되고 이 때 받아들여진 아이디어는 현업 부서에서 바로 실행하게 된다.

주니어보드 2009년에 출범한 주니어보드는 각 부문장의 직속으로 자율운영되며 해당

부문 내 젊은 핵심인력(G9, 대리급) 7~8명 내외로 구성된다. 부문 내 문화적인 이슈나

개선이 필요한 사안들에 대해서 창의적인 아이디어를 제공하는 조직으로 연단위 1~2개의

과제를 수행하며 제시한 아이디어에 대해서 직접 실행을 하기도 한다.

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원칙 #4. 창의적으로 일하게 한다

지금은 노동생산성 보다는 지식생산성이 중요한 시대이다. 지식생산성을 높이기 위

해서는 창의적으로 일할 수 있도록 근무환경이 바뀌어야 한다. 포스코는 이를 위해서

POREKA(POSCO+EUREKA)라는 공간을 마련하였다.

또한 포스코는 일하는 방식의 변화를 모색하고 있다. 그 시작은 업무 방식의 혁명을

가져온 스마트폰이다. 2010년 스마트폰을 전 직원에게 지급하면서 포스코는 일하는 방식

의 변화, Smart Work의 기반을 구축하고 있다.

재미와 창의를 동시에 추구하는 포레카 포스코는 2009년 포레카(POREKA)를 개관하여

화제가 되었다. 포레카는 고대 그리스 수학자 아르키메데스가 외친‘유레카(EUREKA,

알았다)’를‘포스코(POSCO)’와 결합한 것으로 포스코의 문제 해결의 장이라고 할 수

있다. 직원들의 창의력 향상과 창의문화 조성을 위한 공간으로 놀이 문화를 통해 창의적

인재를 육성한다는 취지를 담고 있다. 포레카의 공간은 1190m²(약 360평)의 규모로

휴식(Refresh), 펀(Fun), 스터디(Study) 공간으로 구분돼 있다. 나무를 심어놓은

자연정원과 다양한 분야의 장서 1000여 권을 비치한 북카페, 의자와 바닥에 앉거나 누워

사색과 담소를 할 수 있는 사랑방도 마련돼 있다.

또 개인별 창의능력 개발을 위해 각자 브랜드를 정의한 스토리를 만들고 이를

음악과 이미지 위주의 프레젠테이션 자료나 손수제작물(UCC)로 제작하는 프로그램도

운영한다. 포스코 정준양 회장은 개관하는 날 얼굴에 페이스 페인팅을 하고 직원들과

가상 골프 경기를 시연해 보이기도 했다. 정준양 회장은 ‘창의(創意)는 통찰(洞察)에서

나오고 통찰(洞察)은 관찰(觀察)에서 비롯됩니다’라는 구절을 직접 쓴 서예 동판을

놀이공간에 걸었다. 포스코가 창의놀이방을 개관한 것은 기존 사업을 재해석하고 새롭게

접근할 수 있는 기업의 창조적 전환 능력이 미래 경쟁력 확보를 위해 매우 중요하다고

판단했기 때문이다.

2010년에는 추가적인 시설을 갖추기 위해 확장공사를 했다. Refresh Zone에는

편안한 의자와 함께 발마사지, 전신마사지기를 설치해 피곤을 풀 수 있도록 했는데,

다른 사람들의 눈치를 피해서 휴식을 즐길 수 있도록 구석에 설치했다. Fun Zone에는

닌텐도 게임에 미니 축구대와 당구대를 추가하였다. 미니 당구대는 사구, 삼구,

포켓볼까지 다양하게 즐길 수 있다. Triz Zone은 다양한 회의 및 집무공간을 마련하여

누구의 방해도 받고 싶지 않을 때는 1인 사무실을 찾아가면 된다. 1인 사무실에는

노트북과 책상, 침대까지 마련돼 있어 고도의 집중력이 요구되는 업무를 해야 할 때는

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상당히 요긴하게 쓰일 수 있는 공간이다.

2011년에는 광양제철소가 ‘포레카’ 오픈식을 갖고 운영에 들어갔다. 이 밖에도 포

항 기술연구원, 송도, 중국의 장가항, 멕시코 법인에도 포레카를 운영하고 있으며, 계속

해서 확대해 나갈 예정이다.

스마트 워크 포스코 임직원들은 언제, 어디서나 이메일 확인, 발송, 결재 등의 업무

를 수행할 수 있으며, 교육 콘텐츠인 U-learning으로 폭넓은 자기개발 기회도 갖게 되었

다. 사내 트위터인 PIRI(POSCO In(人) Real time Interaction)를 개설하여 스마트폰을

활용한 커뮤니케이션 채널도 마련하였다. 2011년에는 기존 사무실을 Smart Office로 리

모델링 하였다. Smart Office의 목표는 부서에 소속된 개개인이 본연의 업무에 충실할

수 있는 환경에서 가치 있는 업무에 몰입하고, 조직간, 개인간, 고객과 포스코 임직원

간의 벽을 없애 스마트 커뮤니케이션을 하는 데 있다. Smart Office를 위해 포스코는 복

도, 소규모 간이 회의실 등 Dead Space를 제거했다. 그 결과, 업무 공간이 25% 정도 증

가했고, 그렇게 확보된 공간은 직원들의 몰입, 소통, 협업, 학습이 이루어지는 창의 활

동 공간으로 탈바꿈 했다. 업무 방해 요소를 차단해 업무에 집중할 수 있는 Focus Room

과 4, 6, 12인용의 9개 협업 공간(회의실) 등 인원과 업무 성격에 따라 선택할 수 있는

업무 공간이 다양하다. 공용 Library인 Insight Space에서는 업무 관련 책자를 활용한

학습뿐만 아니라 토론과 프레젠테이션 등 다양한 활동이 가능하다. 카페처럼 꾸며진

Communication Space는 커피를 마시면서 직원들과 소통하는 장소로 사랑 받고 있다.

또한 개인 좌석과 서랍을 없애고, 사무실 곳곳에 놓인 프린터 16대를 복합기 1대로

통합하고, Tablet PC(iPad, Galaxy Tab)를 활용한 보고 등은 자연스럽게 종이가 사라지

는(Paperless) 업무 환경을 만들었다. Smart Office 개관 이후, 포스코는 서로를 배려하

는 Smart Office 구축을 위한 10가지 Ground Rule을 제정하였다. 현재 서울 포스코센터

6개 층에서 운영 중에 있으며 개선점을 보완하여 2012년 상반기까지 포스코센터 전 층으

로 확대할 예정이다.

“몰입을 이끄는 업무 환경입니다. 자율 좌석제가 처음에는 어색했지만, 파티션을

제거하고 열린 공간을 만드니 쾌적한 느낌입니다. 커뮤니케이션 공간에서 동료와

편안하고 자유롭게 대화를 나눌 수 있는 것도 좋고요. 개인 캐비닛을 사용하니 책상도

깔끔하고 업무에 더 몰입할 수 있습니다. 회의실이 많아져서 협의나 회의를 문제없이

진행할 수 있는 것도 좋습니다. “ (김준성, 인재혁신실)

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2010년부터 본격적으로 추진된 제조부문에서의 스마트워크는 크게 설비점검 분야,

안전방재 분야, 제품운송물류 분야, 자재관리 분야로 나뉘며 스마트폰이나 무선인식

(RFID) 태그 등 최신 모바일 기술이 적용됐다. 이를 통해 업무를 위한 이동시간, 데이터

입력, 조회 등의 비효율적인 부분은 축소하고 창의적인 분야에 업무시간을 할애함으로써

직원들의 업무 만족도와 효율이 높아졌다. 또한 제품생산성도 크게 향상된 것으로 나타

났다.

포스코는 사무 부문의 일하는 방식을 개선하기 위해 지난 2008년부터 대대적인 문서

관리 혁신 프로젝트를 시작했다. 불가능해 보였던 이 프로젝트는 직원들의 변화관리와

문서관리시스템의 단계별 고도화를 통한 문서 중앙화와 정리활동 결과, 2011년 기준 포

스코 전사 문서의 누적건수는 현재 1900만 건으로 연평균 20% 증가 수준을 유지하고 있

다. 이는 정보통신기술 시장조사기관인 IDC가 예측한 전 세계 문서 증가율 56%의 절반에

도 못 미치는 것이다. 이와 같이 포스코는 문서공유를 통해 불필요한 문서작성을 줄이고

있으며, 지난 3년간 월평균 문서 생성건수가 약 5만 5000건 줄어든 결과로 나타났다.

트리즈대학 운영 포스코는 직원들의 창의적 문제해결 역량 향상을 위하여 트리즈

대학을 운영하고 있다. 트리즈는 문제해결 과정에서 충돌하게 되는 모순을 체계화된 방

법으로 해결한다는 점에서 기존의 문제해결 방법들과 다르며, 국제공인자격 프로그램으

로 전문성을 강화해 창의력을 향상시켜 나가고 있다.

통섭형 인재육성 프로그램 운영 융복합 시대 진전에 따라 다양한 분야를 포괄하는

통합적 사고와 통찰력, 전략적 판단능력을 갖춘 인재를 육성하는 것이 중요하므로 인문

학을 포함한 통섭(Consilience)교육도 지속적으로 강화하고 있다. 이에 전략적 사고방식

을 지닌 통찰력과 미래비전을 갖춘 인재를 육성하고자 사내 전략대학을 개소, 임원, 그

룹리더, 팀리더, 전략분야 실무자를 대상으로 핵심인재를 선발하여 병법, 인문학 등 古

典 학습과 혁신, 마케팅 전략 등 현대경영이론 학습을 병행하고 있으며, 전략교육의 저

변확대와 전직원의 전략역량 향상을 위한 이러닝 과정도 운영할 예정이다. 또한 포스코

패밀리 임원 및 직책보임자의 통섭 및 평생학습 교육프로그램 일환으로 토요학습과 월례

학습이 운영중에 있으며, 철학이나 고전, 문학, 역사, 타문화 등 심도있는 인문학 학습

을 통해 창조경영의 지혜를 찾기 위한 수요 인문학 강좌도 포스코만의 색깔을 가진 통섭

교육의 하나로 운영중이다.

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원칙 #5. 일과 삶의 균형을 추구한다

일과 삶의 균형은 아무리 강조해도 지나치지 않는 원칙이다. 포스코는 직원들이 개

인비전을 달성하면서 일을 대해서 재미와 보람을 느끼도록 직원비전을 마련하고 관련 프

로그램을 개발하였다.

일과 삶의 균형의 하이라이트는 4조 2교대라고 할 수 있다. 사전 체험과정과 직원들

의 찬반투표를 거쳐 2011년 전면 시행에 들어갔다. 국내에서 10,000명 이상인 사업장에

서는 최초이다. 4조 2교대는 총근무시간은 동일하면서 휴무일이 대폭 늘어나 역량개발은

물론 개인 삶의 질을 추구할 수 있는 것이 특징이다.

직원비전 달성 지원 2010년 포스코패밀리‘Vision 2020’선포식에서 정준양 회장은

“회사는 2020년까지 매출 200조로 성장해 간다는 비전을 가지게 되었습니다. 직원도

2020년까지 개인비전을 만들고 달성하기 위해 최선의 노력을 다했으면 합니다.”라고 강

조했다. 회사는 직원의 비전을 달성하기 위해서 필요한 지원을 하고, 직원은 회사의 비

전을 달성하기 위해서 전문성을 확보하고 지식근로자로 거듭 태어나게 한다는 것이다.

직원비전은 People Vision과 My Vision으로 나뉜다. People Vision은 직원들이 My

Vision을 달성을 위하여 회사가 제시하는 솔루션이며 비전의 방향은 ‘행복한 일터에서

역량과 삶의 가치를 높이며 꿈을 실현하는 사람’이다. 이를 위해서 회사에서는 직원들

에게 창의적인 지식근로자가 되도록 역량개발 환경 조성, 직원 모두가 존중을 받는 행복

한 일터 구현, 일과 삶의 균형 등 가정과 회사에서 삶의 질을 높여가도록 한다는 것이다.

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한편, My Vision은 개인이 스스로 자신의 비전을 수립하고 실행하는 모든 활동 및

궁극적인 미래의 모습을 의미한다. My Vision에 포함될 수 있는 꿈의 범위는 ‘포스코人’

으로서의 성장비전을 의미하며, 직원 모두가 각자의 비전 실행을 위해 주도적으로 노력

할 때, 회사와 직원은 동반성장을 하게 되는 것이다. 회사는 개인들의 My Vision을 실천

할 수 있도록 실행 프로세스와 가이드를 마련하고 역량개발계획을 HRD포탈로 연계되는

시스템을 개발하여 시행하고 있다. 이 시스템이 PSC(Personal Score Card, 개인성과카드)

이다. 직원들은 시스템을 활용하여 My Vision을 입력하고, 장기(10년)-중기(5년)-단기목

표(1년)를 수립하여 역량을 개발하도록 되어 있다.

행복실천 프로그램 개발 보급 포스코는 국내 유일하게 Daily PSC라고 하는 프로그램

을 자체적으로 개발하였다. Daily PSC는 회사차원에서 시행하고 있는 PSC에 착안한 행복

실천 프로그램이다. 역량개발을 위해서도 열심히 노력하면서, 한편으로 자칫 놓치기 쉬

운 것들, 즉 가족, 건강, 학습, 인맥, 나눔실천 등 5개 항목을 매일 실천하면 일과 삶의

균형도 유지하고 행복한 삶을 누릴 수 있지 않겠느냐는 취지에서 이 프로그램을 개발하

게 된 것이며, 직원들은 개인 PC에서는 물론 스마트폰에서도 언제나 입력하고 언제나 실

천여부를 확인할 수 있도록 앱을 개발하여 보급하였다.

이 프로그램은 5대 각 영역마다 2~3개의 하위영역들이 있다. 각 영역들을 평소에 얼

마나 잘 실천하고 있는지를 알아보기 위해 자가진단을 할 수 있도록 되어 있다. 자가진

단을 하면 잘 하고 있는 영역과 잘 되지 않는 영역이 드러나게 되어 있다. 가족의 예를

들면, 배우자와 관계를 진단한 결과, 소원한 관계로 나타나면 더 좋은 관계를 유지하기

위해서 하루에 안아주기 2회, 문자 보내기 3회, 대화 30분 이상 등 본인이 곧바로 실천

할 수 있는 항목을 설정하여 매일 실천하고 매일 평가하면 된다. 평가결과는 주간단위,

월간단위로 집계하도록 되어 있어서 실천이 저조한 기간이나 이유를 분석할 수 있도록

되어 있다.

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4조 2교대 전면 시행 포스코는 지난 19여 년간 시행해 오던 4조3교대 근무형태를

2011년 10월부터 4조2교대로 전환했다. 이 제도는 우리나라의 1만 명이 넘는 대형 사업

장에서 포스코가 처음으로 도입한 것이다. 4조2교대 근무형태를 도입함에 따라 휴무일이

증가하고 연속 야간근무일수가 줄어드는 등 직원들의 삶의 질을 획기적으로 향상시키는

길을 열게 된 것이다.

4조 2교대 근무제도는 작업조를 4개 조로 편성해 2개 조는 주간과 야간으로 나뉘어

12시간씩 근무하고, 나머지 2개 조는 휴무하는 교대근무형태다. 4조3교대와 비교하면 하

루 근무시간이 8시간에서 12시간으로 늘어나지만, 연간 총 근로시간은 동일하게 유지하

면서 연속으로 4일을 쉴 수 있고, 연간 87일을 더 쉴 수 있게 된 것이다.

포스코는 4조2교대 근무제도를 성공적으로 도입하기까지 노사합동 연구반을 구성,

국내외 벤치마킹 및 관련 전문자료를 분석하는 등 제도에 대한 심층연구를 실시했다. 제

도 도입 프로세스를 결정하기 위해 노사 간 논의를 수 차례 진행하는 한편, 새로운 교대

근무 형태에 대한 직원 이해도를 높이고 사전 공감대를 형성하기 위해 노사합동으로 설

명회를 열었다. 또한 업무부하를 경감하고 휴게공간을 마련하는 등 사전준비 과정을 마

친 곳부터 차수별로 6개월간 시범운영을 진행했다. 그러면서 계속해서 의견을 수렴했다.

시행 전환 찬반투표의 찬성률이 1차 시범운영 72.5%(2011년 1월), 2차 시범운영 88.6%(4

월), 3차 시범운영 92.1%(8월), 4차 시범운영 94.4%(10월)로 점점 높게 나타났다.

시행 후, 집중근무로 발생할 수 있는 피로를 줄이는 프로그램을 개발하고, 늘어난

휴무일을 잘 활용할 수 있는 프로그램을 개발하여 근무형태 전환에 따른 부작용을 최소

화하면서 개인들의 역량개발에도 힘쓰도록 함으로써 일석이조의 효과가 있는 명품 제도

로 자리 잡아가고 있다.

멋진 남편으로 변하다

처음 4조2교대를 한다고 했을때는 막막하고, 두렵고, 난감하고, 허무하고, 어색하고 싫

어했습니다. 월급도 적을 것이고, 휴일이 연속으로 4일이나 되니까 무엇을 해야할지, 계

속 집에만 있는건 아닌지, 뚜렷한 운동과 취미를 한다면 경비도 만만치 않을 것이며,

시간이 많으니까 사람들과 어울려 술마시고 가족들에게 소홀해지는 것 같은 배신감이

들었으니까요. 또 늦잠이나 계획성없이 4일 연속 휴일을 보내면 밤늦게까지 부담없이

보낼 것 같은 걱정이 앞서졌으니까요.

웬걸! 정말 세상에 이런일이 일어났어요.

쉬는 날에는 새벽에 일어나 주말농장으로 달려가 일을하고, 집안행사에도 자주 참석도

하고, 아이들의 얼굴도 매일 보게 되었습니다. 또 작년에는 너무 바빠서 배추, 무등을

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그냥 밭에 버려서 너무 속상해서 올해는 안했으면 했는데, 다행히 4조 2교대가 주말농

장을 ‘마법의 농장’으로 만들어 놓았습니다. 봄에는 좋은 종자를 선택해서 심고, 여름에

는 물을주고 풀을 뽑고, 가을에는 수확이라는 선물을 안겨주는 4조 2교대가 해주었으니

까요.

남편에게는 건강을 주고, 가족에게는 대화와 추억을 주고, 회사에게는 쉬는 만큼 빨리

가서 일하고 싶은 마음이 들게 하는 한차원 높은 행복한 삶의 여유를 교대근무자에게

주셔서 감사합니다. (권정미, 포스코 직원 부인)

아이들과 행복한 시간을 갖다

우리 아빠는 내 친구들 아빠랑 회사가시는 시간이 다르다. 매일 매일 바뀌는 것 같아

나도 헷갈린다. 아침에 일어나면 아빠는 벌써 회사에 가셨고, 저녁엔 우리가 잠든 깜깜

한 밤에 오시고, 아침에 주무시는 모습만 보고 학교 갔다 오면 아빠는 회사 가시고 없

고. 아빠 얼굴 보기가 하늘의 별 따기 보다 어려웠다. 학교 끝나고 친구들을 집에 데리

고 와서 놀고 싶어도 밤에 회사 가시는 아빠가 주무셔야 되기 때문에 항상 조용히 해

야 돼서 우리 집에는 친구들도 자주 못 온다. 월요일 아침 학교에 가면 친구들은 주말

에 아빠랑 놀러 갔다 온 이야기를 자랑 한다. 나도 아빠랑 가고 싶은 곳도, 하고 싶은

것도 많은데 아빠는 주말에도 회사 가시는 날이 더 많아서 거의 엄마랑 집 근처에서만

놀아야 된다.

그런데 이번 여름 방학에는 너무너무 신나는 일이 있었다.

아빠가 4일씩 쉬는 날이어서 매일 매일 아빠랑 지낼 수 있었다. 엄마가 아빠 얼굴 실컷

보라고 방학동안 학원도 다 쉬게 해 주셨다. 백운산에서 아빠랑 물놀이하고 밤에는 영

화도 같이 보고, 계곡에서 텐트치고 야영할 땐 아빠가 캠프파이어도 해 주셨다. 그 중

에서도 제일 기억에 남는 건 처음 가 본 부산 여행이다. TV에서만 보던 해운대에서 파

도타기도 해보고, 밤바다에서 아빠가 폭죽도 터트려 주셨다. 용궁사, 국제시장, 자갈치시

장, 태종대, 달맞이공원, 아쿠아리움, 2층 버스 등 볼 곳도 많았다. 남포동 국제 시장에

서는 아빠가 용돈을 주시며 꼭 사고 싶은 거 고르라고 하셨다. 기분 정말 좋았다. (이은

서, 광양제철남초등학교 3학년)

유연근무제 실시 포스코는 직원 창의발현을 촉진하는 차원에서 2011년 유연근무제를

도입하였다. 출퇴근시간을 유연하게 조정하는 유연근무제를 통해 직원들은 보다 스마트

하게 일할 수 있고, 아울러 일과 삶의 균형도 유지할 수 있다.

먼저‘자율출퇴근제’는 09:00~18:00로 일률적으로 정해져 있는 상주근무자의 근무

시간을 업무특성 및 직원 개인별 니즈에 따라 유연하게 조정하여 일과시간중에 업무몰입

도를 높이고 좀 더 스마트하게 일할 수 있도록 하였다.

현재 자율출퇴근제를 활용하는 직원들은 자기계발 및 취미활동 시간확보가 용이해

졌으며, 업무적으로는 효율적인 시간관리를 통해 몰입도가 증가하여 연구생산성이 향상

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되었다는 긍정적인 반응을 보이고 있다.

그리고 종전 1일단위로 사용하던 휴가제도를 반일로 분할하여 사용할 수 있도록 한

반일휴가제를 통해 근로일 1일을 근무와 휴식을 적절하게 병행할 수 있게 되었다. 제사

가 있어 고향방문을 위해 일찍 퇴근해야 하거나 근무시간중에 몸이 좋지 않아 병원에 가

야 할 때 조퇴나 휴가보다 반일휴가를 훨씬 편하게 쓸 수 있다고 이야기하고 있는 등 반

일휴가제도 활용도가 높은 것으로 평가되고 있다. 마침.