Organizações & Sustentabilidade
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Organizações & Sustentabilidade
Do mito à realidade nas relações entre empresas e o desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy
Aula 3
![Page 2: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/2.jpg)
Armando Levy• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP
• Especialista em Gestão de Comunicação/USP
• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV
• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA
• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha
• Diretor da e-Press Comunicação
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Escolas de Pensamento em Administração As técnicas de administração de empresas
estão sendo desenvolvidas desde o Século 18, com a Revolução Industrial
Ao longo do tempo, essas técnicas se consolidaram em “escolas de pensamento”, teorias de administração, epistemologias, que passaram a ser ensinadas e formaram os gestores de empresas desde então
Entre os principais nomes e marcas dessas escolas de pensamento estão:
– Taylor
– Fayol
– Weber
– Fordismo
– Toyotismo
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Administração “Científica” Frederick Taylor (1856-1915)
Engenheiro mecânico
Propõe a “Administração Científica” em 1911, uma metodologia de trabalho baseada em:
– Análise minuciosa do trabalho (tempo-movimento)
– Simplificação das operações
– Busca do “best way” (para quem?)
– Treinamento do mais apto (exlcusão dos “inaptos”)
– Incentivo salarial por maior produção
O “taylorismo” segue cada vez mais vivo entre
nós e é a marca da “sociedade da
informação”. Reflita sobre que tipo de
sustentabilidade pode ser possível em meio a
organizações que adotam estas práticas?
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As práticas tayloristas Veja neste vídeo sobre a história do teclado como
funcionam as práticas tayloristas
Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo
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Administração Industrial Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro
de Minas, lança o clássico Administração Industrial e Geral
Para ele gestão do trabalho implicava em:
– Planejamento
– Organização
– Comando
– Coordenação de atividades
– Controle de performance
Também na visão de Fayol notamos o extensivo viés
de controle do trabalhador proposto por sua “teoria”. Dos seus 14 princípios, ao
menos 7 falam em controle de pessoas.
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Os 14 “princípios” de Fayol
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Teoria da Burocracia Max Weber, sociólogo alemão, com
grande contribuição em pesquisa social, cria uma teoria das estruturas de autoridade
Seus trabalhos, traduzidos nos EUA por Talcott Parson, dão origem à Teoria da Burocracia nos anos 40
Weber acreditava que a burocracia era positiva, pois padroniza comportamentos, atitudes e expectativas, facilitando as operações
Segundo Weber, uma das coisas mais difíceis de se
destruir ou desarticular é um aparelho burocrático
instalado, pois ele cria as condições para se preservar.
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Organização fria, racional A Teoria da Burocracia prega a
racionalização do trabalho com foco em eficiência através de:
– Divisão do trabalho
– Hierarquia (autoridade)
– Normas (para uniformizar e controlar as ações dos empregados)
– Impessoalidade nas relações
– Competência profissional é a base da ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das
máquinas”, pois ela prega a extrema padronização de procedimentos,
especialmente das atividades humanas. Trata-se do berço, da pré-história dos
sistemas de gestão como SAP.
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Fordismo O Fordismo preconiza:
– Produção em massa
– Para mercado de massa• Gerando riqueza social• Surgimento dos sindicatos• Direitos trabalhistas• Classes médias consumidoras
Fordismo & Taylorismo– Feitos um para o outro
A linha de montagem, criada por Ford, é a materialização da
organização enquanto máquina.
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O nascimento da Ford Este filme mostra o
nascimento da Ford, o perfil de seu fundador, os conceitos básicos e essenciais do fordismo, especialmente...
– CONTROLE DO TRABALHO
Veja o filme e reflita sobre o perfil de Ford: arrogante, teimoso, idealista,
baixo apego às coisas concretas.
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Toyotismo O Toyotismo, originado na Toyota,
no Japão, é uma “evolução” do Fordismo
Tem como slogan: “Proteger nossa empresa para proteger a vida”
Prega:
– Cooptação do trabalhador para a melhoria do processo produtivo
• CCQ
• Sindicato-Empresa
– Divisão do trabalho na menor parte possível
A Toyota “aperfeiçoou” o modelo fordista visando ampliar a velocidade
da produção (para atender pedidos), o que implicou no desenvolvimento de
modelos muito particulares de gestão de pessoas, idealizados para a cultura
japonesa.
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Princípios do toyotismo Kanban
– Informações no momento em que são necessárias
Just-in-time– A peça no momento em que é
necessária
Aumentar a velocidade e a flexibilidade da produção tem a
ver com a estratégia de venda da Toyota, que só começa a produzir
um carro quando ele é pedido pelo cliente, algo totalmente
diferente do que fazem Ford, GM e Volkswagen, que produzem os
carros segundo estimativa de demanda e fazem promoções para
vender o que não se vende.
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Pergunte “por que?” 5 vezes
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Ação estruturada
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A falência do modelo fordista de produção
vista em algumas rápidas imagens
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17
Modelos gerenciais EUA e Japão EUA
− Emprego de curto prazo
− Estrutura de decisão individualizada
− Responsabilidade individual
− Avaliação e promoção rápidas
− Controle explícito e formal
− Valoriza especialistas
Japão
− Empregos vitalícios (30%)
− Estrutura de decisão consensuada
− Responsabilidade coletiva
− Avaliação e promoção lentas
− Controle implícito e informal
− Prefere generalistas
Fonte: Garrido, Francisco. Comunicación, estrategia y empresae Morgan, Gareth. Imagem das Organizações.
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Administração e sustentabilidade As escolas de pensamento em administração
explicam as opções de sustentabilidade das empresas?
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Estruturas Por que as organizações se organizam da forma
como se organizam?
Por que a maioria é sempre igual?
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O modelo piramidal
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Há várias estruturas A maneira como as organizações estruturam seus negócios
é o resultado da interação de diversas forças
Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado Estrutura linear
Estrutura funcional
Estrutura linha-função
Estrutura para projeto
Estrutura matricial
Estrutura cooperada
Estrutura integrada
É esta a evolução que nos espera?
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Estrutura linear Estrutura primitiva Diz respeito a:
– Igrejas– Exército– Governo
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Estrutura linear Fluxo do poder
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Estrutura linear• O que acontece quando a
estrutura linear é questionada?• Essa estrutura é tão inflexível
que seu questionamento se transforma em motim
Controladores de vôo entram em greve e
são julgados por motim
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Estrutura funcional Áreas recebem orientação
técnica de um ou mais especialistas
Mais do que a hierarquia, prevalece a função
Decisões são relativamente descentralizadas
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Estrutura funcional Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Promoção PreçoLogísticaProduto
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Estrutura funcional O que acontece quando a estrutura
funcional não vai bem?Algumas áreas tendem a fazer mais do que deveriam: finanças, marketing, TI, costumam avançar sobre atribuições de outras áreas, gerando conflitos que fragilizam a estrutura
![Page 35: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/35.jpg)
Estrutura linha-função Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo
tempo
Preservam fortes componentes de hierarquia
Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors”
• Petrobras• Citibank• Itaú• Pão de Açúcar• Telefonica• Volkswagen
![Page 36: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/36.jpg)
Decisão Execução
Estrutura linha-função Fluxo do poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
![Page 37: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/37.jpg)
Estrutura linha-função O que acontece quando
a estrutura linha-função não vai bem?
A estrutura linha-função inibe a
inovação e necessita ser alterada para acomodar novos projetos e ideias
![Page 38: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/38.jpg)
Estrutura para projeto Estrutura linha-função cria uma
linha para gestão de projetos
Gerente de projetos assume
Atua com todas as demais áreas
Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto
Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI
– Credicard
– Vésper
– Unibanco
Uma equipe de projeto tira foto em saguão de aeroporto
![Page 39: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/39.jpg)
Estrutura para projeto
Presidente
Produção Marketing Finanças
Promoção PreçoLogísticaProduto
Gerente deProjeto
Todo poder ao gerente do projeto, estrutura altera relações de poder na empresa
Fluxo do poder
![Page 40: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/40.jpg)
Estrutura para projeto O que acontece quando algo dá
errado (ou certo) nesta estrutura?
– Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego
– Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também
– Gerente de projeto pode ser o bode expiatório
– Gerente de projeto pode ganhar muito poder
Na foto acima, indique quem é o “gerente do projeto”
![Page 41: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/41.jpg)
Estrutura matricial Quando a necessidade de projetos se
torna permanente, aparece a estrutura matricial
Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização
Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase que integralomente para o “gerente do projeto”
– IBM
– Nokia
– Microsoft
![Page 42: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/42.jpg)
Estrutura matricial Fluxo do poder
O poder migra para as linhas de projetos, que
contratam, demitem, treinam e investem com
grande independência enquanto as coisas
caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase
tudo isso é “terceirizado”
![Page 43: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/43.jpg)
Estrutura matricial O que acontece quando as coisas vão mal?
Gestão de “gerentes de projetos” torna
empresa super-especializada, sem a visão do todo, que é uma característica dos generalistas.
Empresa passa a ser governada por
“administradores”.
Siga o líder!
![Page 44: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/44.jpg)
Estrutura cooperadas Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas
Visam reduzir custos com folhas de pagamento
Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos
Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design
– Cia de Notícias
– In-Press
– DM9
– TV1Fotógrafos
foram os primeiros a
deixar as estruturas das
empresas, tornando-se
terceiros
![Page 45: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/45.jpg)
Estrutura cooperada• Fluxo de poder
Elos muito frágeis unem a empresa a seus fornecedores
![Page 46: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/46.jpg)
Estrutura cooperada O que acontece quando as coisas vão mal?
A fragilidade deste modelo leva a
desastres frequentes, que podem custar a
própria sobrevivência da empresa
![Page 47: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/47.jpg)
Estrutura integrada Uso intensivo de TI
Contratos de prestação de serviços rígidos
Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente
Assumem atividades críticas
RH, logística, manutenção, qualidade
Custos nem sempre são menores
– Dell
– Volkswagen
– IBM
– Toyota
Relação da Toyota com fornecedores é intensa
![Page 48: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/48.jpg)
Estrutura integrada Fluxo de poder
Relação com fornecedores é toda regulamentada por
contratos rígidos de prestação de serviços e
as conexões e integrações se dão via
sistemas
![Page 49: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/49.jpg)
Estrutura integrada O que acontece
quando as coisas vão mal?
![Page 50: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/50.jpg)
Mutações Estruturas
conservadoras como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão, gerando estruturas mutantes que o mercado vai colocar à prova
![Page 51: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/51.jpg)
Mutações Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente
Presidência
Vendas Operações Diretoria de logística
Represen-tante 1 Trade
Fornecedor de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Concorrente
![Page 52: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/52.jpg)
Avanço da virtualização Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra
o avanço das tecnologias que levam à virtualização
![Page 53: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/53.jpg)
Como nascem as estruturas? Por que as estruturas organizacionais são
como são?
![Page 54: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/54.jpg)
Estruturas são determinadas Que estruturas
organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber?
![Page 55: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/55.jpg)
Estruturas refletem relações de poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
![Page 56: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/56.jpg)
Como? Estrutura linha-função cristaliza a
valorização daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram relevante em uma organização
Estrutura linha-função valoriza– Hierarquia
– Disciplina
– Coordenação
– Performance
![Page 57: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/57.jpg)
Estruturas são dadas pela cultura Fundadores de empresas adotam
modelos de administração que:
– Têm a ver com seu perfil, com sua visão de mundo, com suas crenças
Os modelos de administração lançam as bases para a definição da estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode mudar de acordo com as pressões de mercado e a visão de mundo de novos funcionários
![Page 58: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/58.jpg)
Estrutura e sustentabilidade
![Page 59: Organizações & Sustentabilidade](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022052618/548c216ab47959e70c8b6309/html5/thumbnails/59.jpg)
Conclusão As ações voltadas para a
sustentabilidade praticadas pelas empresas são aquelas que suas culturas “autorizam”
As estruturas, a cultura, os perfis dos empreendedores, tudo isso vai influenciar como as organizações vão olhar e praticar (ou não) a sustentabilidade