Opleidingstraject Moes-Mentor MODULE 1 … · 2.4. Het verschil tussen een mentor, een coach en een...

MOES-MODELMODEL ONDERNEMERSCHAP VOOR ETNISCHE (PRE)STARTERS

Opleidingstraject Moes-MentorMODULE 1MENTORVAARDIGHEDEN

INHOUD

INLEIDING TOT MENTORING VOOR ETNISCHE ONDERNEMERS 7

HOOFDSTUK 1: Mentoring … een partnership om te leren 9

1. Wat is mentoring? 9

2. Oorsprong van de term ‘mentor’ 10

3. Meerwaarde 11

3.1. Meerwaarde voor de mentee 11

3.2. Meerwaarde voor de mentor 11

4. Vormen en types mentoring 12

4.1. Organisatiemodellen van mentoring 12

4.2. Vormen van mentoring in de praktijk 12

4.3. We onderscheiden bij zowel formele als informele mentoring diverse types 13

HOOFDSTUK 2: Het MOES-mentorconcept 15

1. Stappen in het MOES-mentorconcept 15

STAP 1 Aanmelding 15

STAP 2 Interview en training voor mentoren 15

STAP 3 Matching 15

STAP 4 Eerste meeting 16

STAP 5 Ondertekening overeenkomst 16

STAP 6 Opeenvolgende mentoringsessies 16

STAP 7 Follow-up 16

STAP 8 Afronding en round-up 17

STAP 9 Evaluatie 17

STAP 10 Bijsturing 17

2. De rol en taken van de mentor 18

2.1. Sparringpartner en klankbord 18

2.2. Gids en rolmodel 18

2.3. De vier eigenschappen van succesvolle mentoring 19

2.4. Het verschil tussen een mentor, een coach en een trainer 20

3. De rol en taken van de mentee 21

4. De rol en taken van de mentoringmanager 21

5. Mentorcyclus 22

5.1. Startfase: mentoring ontwerpen 22

5.2. Actieve fase: het begeleidingsproces 23

5.2.1. Oriëntatie 23

5.2.2. Actieplan 24

5.2.3. Call to action 25

5.3. Slotfase: vieren en evalueren 25

6. Instrumenten om het mentorproces te ondersteunen 26

6.1. Instrumenten om te gebruiken tijdens de oriëntatie 26

6.1.1. Ontwikkelgesprekken 26

6.1.2. SWOT van de ondernemer 28

6.1.3. Gedachten vastleggen in een mindmap 30

6.1.4. Johari-venster 31

6.2. Instrumenten om te gebruiken tijdens het bepalen van het actieplan 33

6.2.1. Besluitenkruis 33

6.2.2. POP 34

Tips voor het opstellen van een actieplan 35

STAP 1: Brainstorming 35

STAP 2: Leren uit de gedane acties 37

STAP 3: Experimenteren 37

6.3. Instrumenten om te gebruiken tijdens het uitvoeren van het plan 38

6.3.1. Dagboek 38

6.3.2. Portfolio 38

6.4. De cyclus van Kolb 39

6.5. Instrumenten om te gebruiken tijdens de slotfase 41

6.5.1. Reviewen 41

HOOFDSTUK 3: Communicatie vaardigheden tijdens het eerste gesprek en tijdens de verdere mentorgesprekken 42

1. Het eerste gesprek 42

2. De volgende gesprekken 43

2.1. Actief luisteren 44

2.2. Parafraseren en samenvatten 47

2.3. Doorvragen 48

2.4. Feedback geven 50

2.5. Confronteren 51

2.6. Klankbord voor de mentee 52

2.7. Omgaan met weerstand tegen veranderingen 52

2.8. Storytelling 54

2.9. Netwerken 55

2.10. Gebruik van sociale media 56

2.10.1. Evenwaardig voor de jongere generaties 56

2.10.2. Startfase in ondernemerschap 56

2.10.3. Sociale media zoals Facebook, Twitter, LinkedIn kunnen de mentorrelatie ondersteunen. 56

BIJLAGEN 58

Bijlage 1: Een interessant middel om mentor en mentee te matchen 58

Bijlage 2: Zelfdiagnose via de theorie van Ofman 58

INLEIDING TOT MENTORING VOOR ETNISCHE ONDERNEMERS

Als mentor kan je een grote rol spelen om de etnische (kandidaat-)starter optimaal tot aan de opstart van zijn onderneming te brengen of te ondersteunen in de uitbouw van zijn zaak.

Via MOES, Model Ondernemerschap voor Etnische Starters, worden ‘brugfiguren’ – (allochtone) ondernemers, managers en andere professionals – opgeleid als mentor om (pre)starter te sensibiliseren, te informeren en te ondersteunen.

De rol van een mentor is erg belangrijk voor het zelfvertrouwen en de groei van etnische starters. Vaak hebben ze een lager zelfvertrouwen en minder goed zicht op het markt-potentieel. Zij laten zich vooral informeren en adviseren door familie, vrienden en kennis-sen uit de eigen gemeenschap en kennen doorgaans een kleine groei. Etnische (pre)starter hebben nood aan een klankbord, een professionele sparringpartner die hen kan bijstaan binnen de specifieke context van de Vlaamse markt.

Je staat er als mentor uiteraard niet alleen voor. Syntra, Stebo, Starterslabo en hun part-ners ondersteunen je in je rol als mentor. Je vervult een brugfunctie tussen het starters-aanbod in Vlaanderen en de etnische kandidaat-starter. Vertrouwen en lokale ondersteu-ning vormen de basis om samen een duurzame relatie op te bouwen met de etnische ondernemer.

Als mentor beschik je over een aantal competenties en vaardigheden. Afhankelijk van je (professionele) ervaring en expertise heb je al dan niet nood aan opleiding. Daarom kiezen we bewust voor een modulair opleidingstraject. Deze module is onderdeel van een modulair opleidingstraject MOES-Mentor met een bijbehorend draaiboek voor (midden-veld)organisaties en lokale overheden die etnische starters via mentoring willen onder-steunen. Het modulair traject is opgebouwd uit de modules MOES-Mentorvaardigheden, Interculturele vaardigheden en Professionele ontwikkelingsstrategie. De eerste sessie van de Module Mentorvaardigheden is verplicht te volgen voor iedere kandidaat-mentor. In deze les wordt mentoring en het MOES-Mentorconcept namelijk toegelicht.

Met de ontwikkeling van het opleidingstraject start een pionierswerk in Vlaanderen. In deze module Mentorvaardigheden willen we je methodes en handvaten aanreiken om je mentorrelatie op een onderbouwde wijze te realiseren.

Wij zijn verheugd dat jij een engagement wil opnemen om als mentor het klankbord te worden van etnische (pre)starter in Vlaanderen. Wij kijken alvast uit naar een aangename samenwerking!

Opleidingstraject MOES-Mentor • MODULE 1 MENTORVAARDIGHEDEN 7

Deze cursus wil een aantal hulpmiddelen en technieken aanreiken aan mentoren van etnische (pre)starter. Op die manier word je ondersteund in het opzetten, uitbouwen en afsluiten van een mentorrelatie. Je krijgt hierbij ook inzicht in en ervaring met de voor-naamste communicatieve vaardigheden.

We starten met de omschrijving van het begrip. ‘Mentor’ is namelijk een veel gebruikte term, die vaak verkeerd gebruikt wordt. Een mentor is geen coach, geen leidinggevende, en geen trainer. Wat is hij dan wel? En hoe word je een goede mentor?

Via ‘op stap gaan’, het opbouwen van een relatie gebaseerd op dialoog en vertrouwen, leren we de essentiële vaardigheden en attitudes van mentoring aan.

Vanuit die vertrouwensrelatie wordt de mentee meegenomen op een reis doorheen ver-schillende stadia. Tijdens die reis neemt de mentor verschillende rollen op zich en laat hij de mentee groeien in succesvol ondernemerschap.

We overlopen in de cursus een aantal succesfactoren van een goede mentor, en geven de mogelijkheid om te reflecteren en te oefenen.

Bijvoorbeeld:

• Welke rollen neemt de mentor op, hoe en wanneer?

• Welke instrumenten kan de mentor tijdens de mentoring gebruiken en wanneer?

• Welke structuur stopt de mentor in de mentorrelatie?

• Hoe kan de mentor een vertrouwensrelatie opbouwen?

• Hoe kan de mentor empathie tonen en goed luisteren?

• Hoe geeft de mentor aandacht aan het ontwikkelen van sterktes en het vermin-deren van zwaktes bij de mentee?

• Hoe geeft de mentor advies en feedback?

• …

Er worden in de cursus veel oefeningen aangereikt. Het tijdsbestek van de cursus zal echter niet toelaten om alle oefeningen even intensief te doorlopen.

De oefeningen kunnen achteraf nuttig zijn of gebruikt worden binnen de mentorrelatie (voornamelijk de beschreven instrumenten om het mentorproces te ondersteunen).

Hopelijk word je getuige van de groei en het slagen van jouw mentee in het ondernemer-schap, en zie je vooruitgang in zijn persoonlijk leven. Het besef dat jij hierbij geholpen hebt, geeft je ongetwijfeld een gevoel van vervulling.

Veel succes en voldoening gewenst in jouw traject naar mentoring.

8

HOOFDSTUK 1: Mentoring … een partnership om te leren

1. Wat is mentoring?

Mentoring is het proces van dialoog tussen een beginnende (de mentee) en een meer ervaren beroepsbeoefenaar (de mentor). Het gaat over een bewust proces, waarbij de mentor bewust acties onderneemt, zodat de mentee kan leren en groeien. Zowel de mentee als de mentor ontwikkelen competenties op gebied van kennis en vaardigheden.

REFLECTIE

Had jij ooit een mentor (bijvoorbeeld in een nieuwe job)?

• Wat heb je geleerd?

• Hoe heb je geleerd? Welke eigenschappen van je mentor waardeerde je?

REFLECTIE

Neem een coach, een leraar, een ouder of een leidinggevende voor ogen. Hoe heeft hij of zij je gemotiveerd om te leren, om beter te presteren?


HOOFDSTUK 1: MENTORING … EEN PARTNERSHIP OM TE LEREN

Tijdens mentoring staat de relatie met de mentee centraal.

Die relatie wordt gekenmerkt door

• vertrouwen;

• zorg voor de onderlinge communicatie;

• een veilige (leer)omgeving;

• geduld;

• constructieve feedback.

Mentoring is geen proces waarbij de mentor alle waarheid in pacht heeft, evalueert of de problemen van de mentee oplost. Je kan de mentor eerder vergelijken met een gids, adviseur en rolmodel. Daarnaast is de mentor een klankbord voor de mentee.

De mentee leert van de mentor aan de hand van

• de kennis, ervaring en inzichten die hij als inspiratie voor persoonlijke en pro-fessionele groei doorgeeft;

• ondersteuning;

• vooropgestelde uitdagingen en doelen;

• advies.

Aangezien de mentor een klankbord is voor de mentee, komt die laatste via dialoog en reflectie tot zelfinzicht en groeit hij in het maken van bewuste keuzes.

2. Oorsprong van de term ‘mentor’

Mentoring vindt zijn oorsprong in de Griekse mythologie. Mentor was een wijze en gevoe-lige man die Telemachos, de zoon van Odysseus (de koning van het eiland Ithaka), voor-bereidde op het koningschap terwijl Odysseus zelf vertrokken was naar de tienjarige Trojaanse oorlog.

Mentor was een vertrouwde vriend van Odysseus en hun relatie kenmerkte zich door wederzijds respect, vertrouwen en genegenheid.

De mentor neemt de rol op van ‘oude wijze man’. Hij vormt een klankbord, stelt de juiste vragen en tracht alles in het juiste perspectief te plaatsen. Hij gebruikt hiervoor zijn erva-ring en professionele skills. Hij is immers expert, geen coach.

10

3. Meerwaarde

Mentoring heeft veel voordelen, zowel voor de professionele als voor de persoonlijke ontwikkeling van de mentee. Het zorgt voor groei en ontwikkeling van de totale persoon. En ook de mentor leert doorheen het proces.

3.1. Meerwaarde voor de mentee• De mentee bereikt sneller zijn doel als hij zich ondersteund voelt door iemand die

hetzelfde pad bewandelde als hijzelf.

• De mentee krijgt een groter inzicht in de eigen competenties.

• De mentee voelt erkenning van de eigen talenten en competenties, waardoor zelfver-trouwen en motivatie groeien.

• De mentee ziet zijn professioneel netwerk groter worden.

• De mentee krijgt kansen om te oefenen in de beroepsspecifieke taal en woordenschat.

• De mentee krijgt een zicht op cultuurverschillen tussen organisaties of bedrijven.

3.2. Meerwaarde voor de mentor• De mentor krijgt een bredere horizon, aangezien hij via dialoog over de ervaringen en

de vragen van de mentee leert kijken vanuit een ander perspectief.

• De coaching- en leiderschapsvaardigheden van de mentor groeien.

• Als hij een ondernemer is, laat hij zien dat hij maatschappelijk verantwoord wil onder-nemen, en dat hij op zijn beurt iets wil teruggeven aan de samenleving.

• Hij creëert een positief beeld over zichzelf en zijn bedrijf (of het bedrijf waarvoor hij werkt) in de samenleving.

• Hij creëert een positief beeld over zichzelf en zijn bedrijf bij eventueel toekomstige werknemers.

REFLECTIE

Geef vanuit je eigen context een aantal voorbeelden bij de voordelen voor de mentee.



• De mentor voelt voldoening omdat hij kennis en ervaring kan meegeven aan de mentee.

• Krijgt de kans zich in te leven in superdiversiteit.

4. Vormen en types mentoring

4.1. Organisatiemodellen van mentoring

Voor een mentoringprogramma kan je kiezen tussen drie modellen: een professionele mentoring, mentoring vanuit een organisatie of bedrijf, of een vrijwillige mentoring. Professionele mentoring betekent dat mentoren professionals zijn en ze vragen hiervoor ook een marktconforme vergoeding aan de mentee. Mentorship gefaciliteerd door bedrij-ven of organisatie betekent dat die bedrijven of organisaties de mogelijkheid bieden aan hun personeel om een aantal dagen per jaar als mentor op te treden, tijdens de werkuren. Vrijwillig mentorship wil zeggen dat de mentor in zijn vrije tijd mentor is. Meestal wordt dit gefaciliteerd door een ondernemersorganisatie.

4.2. Vormen van mentoring in de praktijk• Formele mentoring: dit is een goed gestructureerde, geplande mentoring die (meestal

in het bedrijf of de organisatie) volledig is uitgetekend.Denk hierbij bijvoorbeeld aan introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers, tra-jecten voor loopbaan- en/of beroepsontwikkeling, outplacement (overgang maken naar nieuwe jobs, nieuwe vormen van werk), enzovoort.

• Informele mentoring: deze mentoring gebeurt meer spontaan, is gebaseerd op een wederzijdse relatie van vertrouwen en dialoog met minder op voorhand vastgelegde vragen en bekommernissen.

REFLECTIE

Geef vanuit je eigen context een aantal voorbeelden bij de voordelen voor de mentor.

12

Formele mentoring Informele mentoring

• Doelen liggen vast

• Uitkomsten worden gemeten

• De over te dragen kennis is bekend van bij de aanvang

• De toegang is open voor iedereen die voldoet aan de criteria

• Mentor en mentee worden gekoppeld op basis van verenigbaarheid

• Organisaties en medewerkers kunnen direct profiteren van de resultaten

• Doelen worden niet volledig gespecifi-eerd op voorhand

• Uitkomsten kunnen niet gemeten worden

• Het proces is niet expliciet beschreven

• Er is beperkte en exclusieve toegang

• Mentor en mentee worden gekoppeld op basis van een ‘klik’

• Er zijn langdurige effecten

4.3. We onderscheiden bij zowel formele als informele mentoring diverse types

Traditionele mentoring gebeurt in face-to-face-contact. Tijdens samenkomsten maken mentor en mentee ruimte en tijd om in volledige wederkerigheid en op een persoon-lijke manier ideeën en adviezen uit te wisselen. Het opbouwen van vertrouwen en veilig-heid (centraal bij mentoring) voelt bij de meesten, via rechtstreeks contact, beter aan. Traditionele mentoring is een belangrijke voorwaarde om later andere communicatieme-thoden in de mentoring in te schakelen, zoals e)mail of Skype.

E-mentoring gebeurt in een technologische omgeving, met communicatie via e-mail, webgebaseerde tools, Skype, mobiele telefoon, forums, blogs of sociale media.

Voordelen:

• Aangezien de e-mentoring plaatsen tijdonafhankelijk en steeds en overal beschikbaar is, biedt het voordelen bij tijdsgebrek of verplaatsingsmoeilijkhe-den (verre afstanden). Mentor en mentee kunnen elkaar vlugger bereiken en ook bij kleine vragen of ideeën kunnen ze elkaar vlug vinden en hoeven ze zich niet te verplaatsen. Ze kunnen zelfs met elkaar communiceren over tijdzones heen.

• E-mentoring biedt ook een oplossing als mensen door een handicap aan huis gebonden zijn.

• E-mentoring kost over het algemeen minder en is minder verstorend voor andere werkzaamheden.

Er zijn echter ook heel wat nadelen aan deze mentoringvorm verbonden:

• Via e-mail vang je heel wat signalen niet op. Denk bijvoorbeeld aan non-verbale signalen, zoals lichaamshouding en gezichtsexpressie. Het groeien en leren kunnen hierdoor minder krachtig kunnen zijn.

• Voor heel wat mensen staat de technologie een goede relatievorming in de weg.



Vertrouwen ontwikkel je via face-to-face-interacties.

Aangezien de relatie bij mentoring centraal staat, wordt e-mentoring best in combinatie met de traditionele mentoring toegepast. Vervang traditionele mentoring dus niet door e-mentoring, maar vul hem ermee aan en breid hem uit.

14

HOOFDSTUK 2: Het MOES-mentorconcept

1. Stappen in het MOES-mentorconcept

Syntra, Stebo en Starterslabo West-Vlaanderen werkten via het ESF MOES-project het volgend mentorprogramma uit. Mentororganisaties engageren zich om via een interne mentoringmanager de mentoren en mentees te ondersteunen in het mentoringproces. De verschillende mentororganisaties werken samen om telkens de beste match te maken tussen mentee en mentor. Op die manier ontstaat een breed netwerk dat ten dienste staat van de etnische (pre)starter als mentee.

STAP 1 Aanmelding

Jij als mentor en de mentee vullen een vragenlijst in waarin de nodige gegevens worden verzameld voor een vlotte communicatie en waarin ook gepeild wordt naar motivatie, verwachtingen, achtergrond, kennis en ervaring.

STAP 2 Interview en training voor mentoren

Tijdens het interview met de mentoringmanager krijgt de mentororganisatie inzicht in jouw expertise en de specifieke terreinen waar eventueel opleiding vereist is: algemene mentorvaardigheden, interculturele vaardigheden en professionele ontwikkelingsstrategie als ondernemer. Samen met de mentoringmanager beslis je of je een of meerdere modules volgt van het modulair traject MOES-Mentor om bepaalde vaardigheden te verbeteren of aan te scherpen. De eerste sessie van de module ‘Mentorvaardigheden’ is echter een verplichte sessie voor elke kandiaat-mentor.

STAP 3 Matching

Op basis van de interviews met mentoren en mentees kan de mentoringmanager de juiste match maken.


HOOFDSTUK 2: HET MOES-MENTORCONCEPT

STAP 4 Eerste meeting

De eerste meeting is cruciaal: ze zet de toon voor de relatie die leidt tot een productieve samenwerking tussen mentor en mentee.

Enkele tips:

• Zoek een rustige, neutrale locatie om af te spreken (niet thuis), met een koffie/thee erbij en leer elkaar kennen.

• Creëer wat tijd om te babbelen over jezelf, werk en privé, wat goed voelt voor elk.

• Bespreek waarom jullie instapten, wat je er denkt te zullen uithalen.

• Als het niet onmiddellijk vlot verloopt: geen probleem. Het vraagt tijd om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Dit zal vlotter verlopen na enkele ontmoetingen.

In hoofdstuk 3 ‘Communicatievaardigheden’ gaan we dieper in op aandachtspunten bij het eerste gesprek en het verdere mentoringproces.

Na de eerste meeting is het belangrijk dat je terugkoppelt naar de mentoringmanager of de ‘match’ geslaagd is en/of er nog andere vragen of noden zijn.

STAP 5 Ondertekening overeenkomst

Wanneer je na het eerste gesprek samen met de mentee beslist hebt waar (en hoe) jullie verder willen samenwerken, wordt er een mentoringcontract getekend door beide par-tijen. Hiermee wordt een duidelijk engagement bevestigd door zowel mentee als mentor.

STAP 6 Opeenvolgende mentoringsessies

We raden aan om maandelijks een opvolgsessie te hebben met de mentee. Dat kan ook vaker als jullie beiden aanvoelen dat dit voor een bepaalde periode nodig is.

De duurtijd van de mentoringovereenkomst kan verschillen volgens de SMART-doelstellingen die daaraan gekoppeld zijn. Er wordt aangeraden om de duurtijd niet vast te leggen maar wel gedurende minimaal drie maanden samen te komen.

Door een afsprakenkalender met een korte inhoud bij te houden kunnen beide partijen gemakkelijk de efficiëntie van de mentoring evalueren.

STAP 7 Follow-up

Een goede follow-up maakt het resultaat van de mentoring tussen mentor en mentee beter zichtbaar tijdens en na het proces. Een goede follow-up is ook voor de mentoringmanager belangrijk zodat ook hij zijn rol kan opnemen waar nodig is. Een mentoringsessiedocument

16

is dus een belangrijk instrument tijdens het mentoringproces:

• Het is het document waarop de mentee aangeeft wat hij geleerd of bereikt heeft tijdens en tussen de sessies, en het wordt ook ingekeken(en getekend) door de mentor.

• Het vormt de basis voor discussie en bijsturing tijdens de meetings.

• Het wordt gebruikt als een referentiepunt voor de mentee tijdens zijn proces.

STAP 8 Afronding en round-up

Er komt een tijd waarin je merkt als mentor of mentee dat het proces zijn einde nadert. Op dat moment is het belangrijk om het mentoringproces ook los te laten en dit samen te benoemen.

Enkele tips om dit gemakkelijker af te ronden:

• Leg een datum vast voor – wat je duidelijk noemt – de laatste meeting. Zo kunnen beiden zich beter voorbereiden.

• Als er behoefte is om mekaar op een andere manier te ondersteunen, kan je elkaar op voorhand aanmoedigen om daarover na te denken.

• Vier het succes. Kijk even achterom en zie wat jullie gerealiseerd hebben.

• Hoe afscheid nemen? Je kan er op voorhand over nadenken zodat het een posi-tieve ervaring blijft. Wat is je het meest bijgebleven? Wat is de belangrijkste les geweest? Wat wil je de ander zeker nog teruggeven in je waardering?

STAP 9 Evaluatie

Als organisatie is het belangrijk om te registreren wat de impact en effecten zijn voor mentor/mentee na een mentoringproces. Het is nuttig om die impact en effecten te toetsen aan de initiële doelstellingen bij de opstart van het mentoringprogramma enerzijds maar ook om te leren uit elke mentoringbegeleiding afzonderlijk. Een mentoringevaluatiedo-cument is hier handig om de effecten zichtbaar te maken.

STAP 10 Bijsturing

De mentoringmanager is verantwoordelijk voor de evetuele bijsturing van het metoring-proces. De input hiervoor zijn de mentoringevaluatiedocumenten, samen met de persoon-lijke (telefonische) contactopnames met beide partijen. Dit is een continu proces dat ook ingepast moet worden in het projectplan van het mentoringprogramma.



2. De rol en taken van de mentor

2.1. Sparringpartner en klankbord

De belangrijkste rol van de mentor is deze van sparringpartner: iemand waarmee de mentee ideeën en opties kan aftoetsen en bespreken en die als klankbord ondersteuning biedt in het leerproces. Hij helpt bij het leerproces van noodzakelijke competenties (zoals zakelijke professionaliteit, langetermijnvisie, de opbouw van een netwerk enzovoort). Zonder de mentor zou het aanleren niet zo goed, trager of niet gebeuren.

Daartoe is de mentor oprecht en zorgzaam geïnteresseerd in de ontwikkeling van de mentee. Hij gaat op zoek naar wat minder goed gaat (maar wel noodzakelijk is voor de goede uitoefening van de functie). Zo kan hij de ontwikkeling hiervan stimuleren. Hij gaat bovendien op zoek naar wat (zeer) goed gaat, om dit te bevestigen en verder te laten groeien.

De mentor neemt de ontwikkeling van competenties en vaardigheden bij de mentee op zich:

• Hij ondersteunt en bevestigt competenties, sterktes en passies en matcht ze met pro-fielen en/of noodzakelijke competenties voor de job of functie.

• Hij heeft dus voldoende aandacht voor het waarderen en stimuleren van de mentee.

• Hij stimuleert de ontwikkeling van het tekort aan competenties door

• de mentee te observeren;

• samen met de mentee te brainstormen;

• feedback en zijn mening te geven;

• de mentee aan de hand van methodieken tot een groter zelfinzicht te brengen(zie hiervoor hoofdstuk 2 en 3).

• Hij zorgt voor een veilige leeromgeving om te experimenteren en uit te proberen, met voldoende ondersteuning en feedback (zie hiervoor hoofdstuk 2 en 3).

2.2. Gids en rolmodel

Als gids introduceert de mentor de mentee in het ondernemerschap.

Hij is hier ook een ‘sponsor’, hij maakt de wereld van ondernemers toegankelijk.

Hij brengt de mentee in contact met een netwerk, met interessante personen uit de bedrijfswereld.

Om deze taak te volbrengen, informeert de mentor zijn mentee en deelt hij persoonlijke ervaringen waaruit de mentee tips kan halen voor het eigen ondernemerschap.

18

De mentor geeft zijn mening, opbouwende feedback en morele steun aan de mentee. Het gaat hier echter over het aanreiken van mogelijkheden, niet over het geven van instructies. Het is de bedoeling om de mentee te ondersteunen en aan te moedigen, niet om hem te instrueren.

Als ‘rolmodel’ kan de mentor de manier aangeven waarop hij als ondernemer werkt en goed presteert. Dit zorgt ervoor dat de mentee zich een beeld kan vormen en dat hij mogelijke doelen kan stellen waar hij graag naartoe wil.

De mentee kan dus ‘snoepen’ van de ervaringen, contacten en kennis van de mentor.

Die laatste kan als ondernemer ook een voorbeeld zijn voor de mentee. Hoe oefent de mentor zijn ondernemerschap uit? Hoe gaat hij om met specifieke situaties, welke mensen zitten in zijn netwerk enzovoort?

2.3. De vier eigenschappen van succesvolle mentoring [ 1 ]

• Zich overgeven: de mentor is bereid om controle op te geven en wil zich laten leiden door het proces.

De mentor werkt aan een machtsvrije relatie waarin vooral gecommuniceerd wordt vanuit wederzijds vertrouwen.

Belangrijk bij mentoring is ook erover te waken dat er geen afhankelijkheidsrelatie optreedt vanuit het idee ‘ik kan helpen’, ‘ik weet het beter’, ‘ik kan ervoor zorgen dat je vooruitkomt’ of ‘jij hebt mij nodig’. Dit is een vaak voorkomende valkuil bij mentoren.

• Aanvaarden: de mentor schept een veilig klimaat waarin de mentee risico’s kan nemen en kan experimenteren. Op die manier kan de mentee groeien. Binnen deze veilige relatie kan feedback gegeven worden, maar geen afwijzing of veroordeling.

• Schenken: de mentor geeft zijn mening en feedback, maar nooit als eerste stap. Het schenken gebeurt na overgave en aanvaarding.

De mentor heeft dus in eerste instantie aandacht voor de opbouw van een vertrouwens-relatie, voor het aangaan van een dialoog over de vragen, bedenkingen, ervaringen van de mentee. De mentor zorgt ervoor dat de mentee eerst kan reflecteren en tot inzichten kan komen voordat hij zijn feedback geeft. Op die manier staat hij het reflectieproces van de mentee niet in de weg.

Met schenken wordt eveneens bedoeld dat de mentor wil geven, zonder hiervoor iets in ruil te ontvangen.

• Voortzetten: de mentor zet zich in voor vorming tot zelfstandigheid en zelfsturing. Creëren van onafhankelijkheid en beëindigen van het mentorschap is namelijk steeds de insteek van de mentorrelatie.

[ 1 ] Volgens Chip R. Bell



2.4. Het verschil tussen een mentor, een coach en een trainer

Mentoring Coaching Training

Centraal Het individu De leervraag Nieuwe kennis en vaardigheden

Focus De mentee helpen om in het onderne-merschap te groeien

De leervragen van de coachee vormen het uitgangspunt

Inoefenen van vaar-digheden en/of het overdragen van prak-tische kennis

Relatie Tussen twee personen

Tussen twee personen

Tussen trainer en groep

Manier waarop

Een begeleidingsre-latie opbouwen

Gesprekken waarbij de coach de reflec-tie en het bewust-zijn van de coachee ondersteunt

Programma’s waar het geleerde overge-bracht, aangeleerd en/of ingeoefend wordt

Vaardigheid Zichzelf aanbieden als rolmodel (voor-beeldfunctie) en eigen ervaringen/informatie doorgevenBovendien feedback en mening voorzienOp die manier helpt de mentor de mentee zichzelf te ontwikkelen

De coach past structuren (vb. het coachingpad) en gesprekstechnieken (luisteren, parafrase-ren, doorvragen) toe om de coachee tot oplossingen te laten komen

Trainer als expert in de expertise of de vaardigheid geeft uitleg en/of instructies

Dichtheid van de relatie

Hoog Gemiddeld Laag

Duur Langetermijnrelatie. (minimum enkele maanden)

Termijn afhankelijk van de leervraag, van de nood. (soms kan één coachingsessie volstaan)

Kort en/of intensief

Meerwaarde Beide partijen Coachee Cursist/trainee

Een goede mentor is in staat om zijn mentee met empathie, gevoeligheid en geduld te leiden en bewust te maken van de nood zich te kunnen aanpassen aan veranderende tijden en omstandigheden.

20

3. De rol en taken van de mentee

De mentee

• wil groeien en ontwikkelen via professionele en persoonlijke doelen, opgesteld doorheen de vertrouwensrelatie met de mentor;

• ziet meerwaarde in mentoring en neemt een actieve rol op. Dat doet hij door zelf initi-atief te nemen om advies en begeleiding te krijgen van de mentor;

• neemt verantwoordelijkheid en betrokkenheid ten aanzien van het eigen leren en de eigen ontwikkeling;

• maakt zelf duidelijk op welke manier hij het mentorschap ziet en communiceert verwachtingen;

• is bereid om te leren en zaken vanuit een ander perspectief te zien. Daartoe is het noodzakelijk dat hij:

• voldoende mogelijkheden heeft ontwikkeld om te reflecteren;

• de taal voldoende machtig is om met de mentor te communiceren;

• openstaat voor feedback (constructieve kritiek en suggesties, voorstellen).

4. De rol en taken van de mentoringmanager

De mentoringmanager is intern verantwoordelijk voor het beheer en de communicatie van het mentoringprogramma. Hij biedt andere mentorpartnerorganisaties toegang tot de poule van mentoren.

De mentoringmanager screent de mentor en faciliteert zijn ontwikkeling en de mentor-vaardigheden zoals actief luisteren, storytelling, planningsvaardigheden, en begeleiding en ondersteuning bieden. Hij zet daartoe vorming, informatiesessies en/of begeleiding op. Daarnaast vergroot hij zijn netwerk door deel uit te maken van netwerken van mentoren. Hij beheert de database van mentoren.

De mentoringmanager zorgt ook voor de match tussen mentor en mentee op basis van een screeninggesprek met de mentee waarbij gepeild wordt naar:

• de persoonlijke doelen, de leervraag van de mentee;

• de verwachtingen van de mentee;

• het specifieke van de (eventueel toekomstige) onderneming van de mentee en de hierbij noodzakelijke competenties.

Op basis van de screening van de mentee en het profiel van de mentor maakt de mento-ringmanager een match.



De mentoringmanager monitort en evalueert de mentoring via feedback van de mentor en mentee tijdens en na de mentoring.

5. Mentorcyclus

5.1. Startfase: mentoring ontwerpen

Aangezien de band en het veilige gevoel cruciaal zijn om mentoring te doen slagen, zal er in een eerste fase (de verkenningsfase) afgetoetst worden of er een basis is voor een goede verstandhouding. Tijdens de startfase stelt de mentor de mentee op zijn gemak en maakt hij werk van de vertrouwensband. Op basis hiervan kunnen mentor en mentee besluiten of ze de mentorrelatie verderzetten en ze overgaan tot afspraken maken.

Het is zeer belangrijk doorheen de hele fase (en ook doorheen de verdere mentoring) bewust aandacht te blijven besteden aan de opbouw van een vertrouwensrelatie.

Openheid, zowel van de mentor als van de mentee, is erg belangrijk.

In de startfase worden eveneens een aantal afspraken over de mentoring vastgelegd over de aard en de intensiteit van de samenwerking:

• Hoe zullen mentor en mentee elkaar ontmoeten, hoe verlopen de contacten (face to face of online, ontmoetingsplaats)?

• Beschikbaarheid van de mentor (face to face of op andere manier) en de moge-lijke frequentie (iedere week, iedere maand, op bepaald moment in de week).

• De manier waarop de mentor gecontacteerd kan worden.

• De thema’s waarin begeleid wordt.

• De grenzen van de begeleiding.

• Het einde (de tijdsperiode) en de mogelijke begeleiding daarna.

• Het profiel en de achtergrond van de mentee.

• De ambities ,wensen en verwachtingen van de mentee.

• Afspraken rond vertrouwelijkheid, verplichtingen en verantwoordelijkheden ten opzichte van elkaar.

De gemaakte afspraken worden ondertekend in de mentoringovereenkomst (zie een voor-beeld in de bijlagen).

Startfase Actieve fase Slotfase

Het ontwerpHet

begeleidings-proces

Vieren en evaluerren

22

5.2. Actieve fase: het begeleidingsproces

Tijdens deze fase:

• wordt verder gewerkt aan de vertrouwensrelatie;

• ligt de focus op leren, groei en ontwikkeling door:

• aan onderzoek te doen, zelfreflectie van de mentee te stimuleren (oriëntatie);

• tot besluiten te komen (vanuit de gesprekken, de zelfreflectie, het onderzoek van nodige competenties geleidelijk aan tot een plan komen met verduidelijking waaraan en hoe gewerkt zal worden);

• de plannen om te zetten in activiteiten en tot resultaten te komen (werken aan doelen).

In de actieve fase onderscheiden wij drie processen, namelijk oriënteren, beslissen en opmaken van plannen en het uitvoeren van het plan.

5.2.1. Oriëntatie

Deze fase is de verkennende fase. Mentor en mentee gaan in dialoog over de levensloop, de competenties en de talenten van de mentee. Tijdens deze fase is het belangrijk om de mentee te helpen om zijn verhaal te brengen.

Het is hier de bedoeling dat de mentee:

• komt tot een beschrijving van zichzelf in zijn huidige context;

• hierin ook aandacht heeft voor factoren die meespelen uit het verleden;

• komt tot een verduidelijking van behoeften.

Concreet gaat de mentor inzoomen op:

• sterke en zwakke punten met betrekking tot ondernemerschap;

• ervaringen en levensloop die het ondernemerschap ondersteunen en/of belemmeren;

• kennis en vaardigheden die het ondernemerschap ondersteunen of een tekort aan kennis en vaardigheden die het ondernemerschap belemmeren;

• omstandigheden die de ontwikkeling momenteel gunstig/ongunstig beïnvloeden (dit kunnen contextfactoren, zoals gezinscontext, financiële context et cetera).

Vragen en thema’s komen naar boven. Er wordt over gecommuniceerd en ze worden gerangschikt naar belangrijkheid. Onderliggende mogelijkheden en problemen worden gezocht.

Geleidelijk aan komen mentor en mentee doorheen deze fase ook tot een dieper contact, leren ze elkaar beter kennen en groeit zo ook het vertrouwen.



In deze fase gebruikt de mentor werkinstrumenten om de mentee te helpen om tot zelf-diagnose te komen. Mogelijke instrumenten vind je in volgende hoofdstukken:

• Historielijn (zie 6.1.1.);

• Levenspad (zie 6.1.2.);

• Ontwikkelgesprekken (zie 6.1.3.);

• SWOT-analyse (zie 6.1.4.);

• Mindmapping (zie 6.1.5.);

• Johari-venster (zie 6.1.6.).

De mentor kiest per fase de instrumenten waarmee hij graag werkt en die de mentee ondersteunen om tot reflectie en conclusies te komen. Het is belangrijk dat de mentor effectief werkinstrumenten gebruikt. Ze maken het leerproces veel krachtiger en effectiever.

In deel 6 verklaren we de verschillende werkinstrumenten en is mogelijkheid voorzien om ermee te oefenen.

In de module 3 ‘Professionele Ontwikkelingsstrategie’ gaan we dieper in op technieken en methoden voor de ontwikkeling van de mentee als ondernemer.

5.2.2. Actieplan

De vragen en noden worden duidelijker, waardoor je met betrekking tot de persoonlijke groei van je mentee besluiten en afspraken kan vastleggen: wat zijn de doelen van de mentee, waaraan gaat hij werken, welke stappen zullen genomen worden om het doel te bereiken, wat is hierin de bijdrage van de mentor, wat is de bijdrage van de mentee?

Informatie wordt in dit stadium geanalyseerd en gekaderd. Daardoor krijgt de mentee al meer begrip van zichzelf, wordt hij zich bewust van bepaalde gedragspatronen en ont-wikkelen zich ideeën rond activiteiten die aanzetten tot groei.

Het is zeer belangrijk om de verschillende opties te overlopen en te overwegen en om prioriteiten te stellen.

Het is belangrijk om heldere doelen vast te leggen, een stappenplan op te maken en de afspraken op papier te zetten.

In deze fase kan je het volgend werkinstrumenten gebruiken:

• Besluitenkruis (zie 6.2.1.);

• POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan)(zie 6.2.2.).


24

5.2.3. Call to action

Nadat de mentor in de vorige fase doelen heeft vastgelegd, werkt hij nu aan het bereiken van die doelen. Tijdens deze fase werkt de mentee aan de afspraken uit het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) en voert hij het stappenplan uit.

Het is de fase waar de mentor informatie en inzicht kan verstrekken (wijzen op wat al dan niet bereikt werd, storytelling vanuit eigen ervaringen, confronteren met het niet nakomen van afspraken, stimuleren om nieuwe stappen te zetten, nieuwe afspraken maken enzovoort).

Belangrijk in deze fase is de evolutie van een afhankelijkheidsrelatie naar autonomie. Zelfs voor ervaren mentoren is dit vaak niet evident.

In deze fase kan de mentor volgende werkinstrumenten gebruiken:

• Een dagboek om activiteiten, vragen en observaties doorheen het begeleidings-proces bij te houden, als hulpmiddel ze te bespreken tijdens elk contact. Dit kan kan online of op ier (zie 6.3.1.);

• Een portfolio om bewijsmateriaal bij te houden (zie 6.3.2.).


In het volgende hoofdstuk bespreken we de noodzakelijke communicatievaardigheden van de mentor en oefenen we ze in.

5.3. Slotfase: vieren en evalueren

Aangezien mentor en mentee tijdens de mentoring vaak een vrij nauwe band opbouwen waarin ze emotioneel veel investeren, is het raadzaam om de mentoring ‘officieel’ te beëindigen.

Dit kan door:

• het slot te vieren;

• afspraken te maken rond een eventueel verder informeel contact;

• mogelijkheden rond nazorg af te spreken;

• een akkoord te maken over een professionele relatie als ‘gelijken’.

We gaan er hier van uit dat de mentoring afsluit bij bereiken van de doelen of bij het bereiken van het afgesproken tijdpad.

Uiteraard is soms een vroegtijdige beëindiging noodzakelijk bij:

• ongepaste matching, persoonlijkheden die botsen of een gebrek aan binding;



• het evolueren van de mentee naar andere arbeidskeuzes.

Evaluatie is een belangrijk onderdeel in deze fase. Zo kunnen mentor en mentee er bijvoor-beeld de overeenkomst bijnemen die gedurende de eerste bijeenkomst werd afgesloten en evalueren of aan de verwachtingen werd voldaan.

De mentor kan ook reviewtechnieken gebruiken om het proces af te sluiten. Zie hiervoor 6.5.1.

6. Instrumenten om het mentorproces te ondersteunen

Hieronder worden verschillende instrumenten aangereikt die kunnen dienen als onder-steuning tijdens het volledige mentoringproces.

We stellen de instrumenten kort voor, waarna er de mogelijkheid is om ermee te oefenen.

Het is raadzaam om vooral te oefenen tijdens of na het doornemen van het hoofdstuk 3 ‘Communicatievaardigheden’.

6.1. Instrumenten om te gebruiken tijdens de oriëntatie

6.1.1. Ontwikkelgesprekken

Werken vanuit competenties heeft een aantal voordelen. Toch sluit enkel met competenties werken niet meer aan bij de hedendaagse behoeften. Vaak wordt bij competentiegerichte vorming en begeleiding een analyse gemaakt van tekorten en minder van interesses en talenten.

Aangezien we bij etnische starters vaak een tekort aan zelfvertrouwen opmerken, kan de talentbenadering een hulp betekenen. In die benadering gaat men doelgericht op zoek naar die talenten die ingezet kunnen worden in het ondernemerschap. Deze talenten worden daarom bevestigd en kunnen doelbewust ingezet worden.

We gaan in dit deel dan ook op zoek naar een manier om het competentiedenken aan te vullen en te verrijken met talenten.

Een competentie is iets dat de mentee goed kan. Een talent is iets dat de mentee goed kan én graag doet.

Een talent is “een sterkte die gemakkelijk beschikbaar is, die in de lijn ligt met dieper-liggende interesses en die – net zoals een competentie – observeerbaar is en in haar

26

verschijningsvorm afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren”.[ 2 ]

Werken met talenten is “het beste uit mensen halen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten en te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling”.[ 3 ]

Dat impliceert een ommezwaai van tekorten naar mogelijkheden, van jobgeoriënteerd werken (waarbij men op zoek gaat naar de noodzakelijke competenties die bij de job horen en de tekorten die de persoon heeft) naar persoongeoriënteerd werken (waarbij men op zoek gaat naar de passies en talenten van de persoon en de job hieraan probeert aan te passen).

Hieronder maak je kennis met 3 mogelijke ontwikkelgesprekken:

Ontwikkelgesprek 1: Reflectie

• Zoek in je activiteiten van de afgelopen periode activiteiten waar je tijdens de uit-oefening gedrevenheid, blijheid, sterkte, jezelf-zijn voelde. Schrijf die momenten op: ik voel me krachtig als … .

• Zoek in je activiteiten van de afgelopen periode activiteiten waar je tijdens de uitoefening frustratie, uitputting, irritatie, verveling, boosheid, zwakte voelde.

• Schrijf die momenten op: ik voel me zwak als … .

• Zoek manieren om je sterkte meer te gebruiken in je huidige/gewenste functie, om je sterkte meer tot zijn recht te laten komen.

• Zoek compensatie voor je zwak punt, voorbeeld door anderen te betrekken die het als sterk punt hebben of door een ander sterk punt in te zetten dat het zwak punt compenseert.

• Noteer de afspraken (zie POP 6.2.2.).

Ontwikkelgesprek 2: Droom

• Vertel me over de werkcontext waarvan jij droomt. Welke activiteiten doe je daar?

• Maak van de voor jou uitdagende activiteiten een mindmap.

• Kleur in je mindmap de activiteiten waarbij je je het meest uitgedaagd voelt, de activiteiten die jou het meest aanspreken.

• Maak een reflectie bij de mindmap. Wat betekent dit voor jou, wat zegt dit over jou?

• Welke zaken moet je kunnen om de gewenste activiteiten goed te kunnen uit-voeren, om hierin nog te groeien?

• Heb je hiervoor ondersteuning of hulp nodig van mensen uit je omgeving of van je mentor?

[ 2 ] Van Beirendonck, 2010, p. 71

[ 3 ] Van Beirendonck, 2010, p. 71



• Maak een duidelijk groeipad en noteer de doelen en de afspraken (zie POP 6.2.2.).

Ontwikkelgesprek 3: agendaoefening [ 4 ]

• Neem je agenda bij de afgelopen week (of maak een tijdsbesteding van de afge-lopen week). Overloop alle activiteiten (professioneel, privé, vrije tijd).

• De momenten die niet fijn aanvoelden (je doet het niet graag, de tijd gaat traag, je voelt stress, frustratie, verveling) kleur je rood.

• De momenten waarop je je niet bewust bent van de tijd omdat ze zo vlug gaan, en de momenten waarop je voldoening voelde of uitdaging kleur je groen.

• Achterhaal welke talenten je inzette tijdens de groene momenten. Wat gaf energie, voldoening, plezier tijdens deze momenten?

• Bekijk de rode momenten en achterhaal hoe je ze meer groen kan maken.

Wanneer de mentor deze gesprekken houdt, dient hij rekening te houden met de com-municatietips die in hoofdstuk 3 beschreven staan.

De mentee wordt doorheen zo’n interview uitgedaagd om

• na te denken over zichzelf;

• tot besluiten te komen over de eigen talenten die ingezet kunnen worden in het ondernemerschap.

Zo ontwikkelt hij zelfvertrouwen en weet hij welke eigenschappen, interessegebieden en vaardigheden hem van pas zullen komen bij de uitbouw van zijn onderneming.

Tijdens het gesprek zal de mentor de verschillende vragen overlopen en hierbij steeds actief luisteren, veel doorvragen en regelmatig parafraseren en samenvatten.

Ook visualiseren kan het denkproces ondersteunen en stimuleren: er wordt gebruik gemaakt van een agendaoefening en kleuren, er wordt een mindmap gemaakt enzo-voort. Het is belangrijk om de visuele voorstelling erbij te nemen tijdens het gesprek en er samen naar te kijken en ermee te werken.

6.1.2. SWOT van de ondernemer

De mentee krijgt doorheen de oriëntatiefase gaandeweg een beter zicht op zijn eigen sterktes en zwaktes. Daartoe werden verschillende methodieken aangereikt.

Inzichten die doorheen de oriëntatiefase worden verkregen, moeten bijgehouden en over-zichtelijk weergegeven worden. Dit is zeer belangrijk voor de volgende fase: besluitvorming en opmaken van een plan.

[ 4 ] Bron: toolbox Luk Dewulf

28

Om dit overzicht op te maken en gaandeweg ideeën voor doelen en planning op te maken, kunnen de SWOT-analyse en mindmaps gebruikt worden. We nemen eerst de SWOT-analyse door, waarna we in 6.1.3. stilstaan bij het mindmappen.

Tijdens of als samenvatting van de oriëntatiefase, kan de mentor gebruik maken van de SWOT-analyse. Via de SWOT-analyse krijgt de mentee een overzicht van zijn sterktes en zwaktes en van de kansen en bedreigingen die op hem afkomen.

Het is belangrijk de SWOT-analyse bij te houden op een groot blad, waarbij je telkens de volgende zaken kan aanvullen:

• Sterktes van de mentee: zijn competenties en talenten;

• Zwaktes van de mentee: zijn tekorten, de zaken die hij niet graag doet en/of uitstelt;

• Kansen die geboden worden en die niet intern in de mentee aanwezig zijn: kansen van ‘buitenuit’ (denk hierbij bijvoorbeeld aan maatschappelijke trends, subsi-dies, mogelijke leningen, technologieën, mogelijke samenwerkingsverbanden, gezinscontext die meespelen en voor de mentee een kans betekenen voor zijn ondernemerschap);

• Bedreigingen van ‘buitenuit’ (denk hierbij bijvoorbeeld aan maatschappelijke trends, financiële moeilijkheden, tekort aan netwerk, bezwarende gezinscon-text, die meespelen en voor de mentee een bedreiging vormen voor zijn ondernemerschap).

Nadat de oefening gemaakt werd kunnen mentor en mentee samen op zoek gaan naar de uitdagingen die ze zien voor de mentee. Ze maken een lijst met mogelijke suggesties. Het gaat hierbij duidelijk om het bedenken van allerlei mogelijkheden en nog niet om concrete afspraken en acties. Brainstormen is in dit stadium zeer belangrijk.

De uitdagingen kunnen gebuikt worden tijdens het vastleggen van doelen, activiteiten en een planning (de POP, zie 6.2.2.).

Belangrijke opmerking: het reflecteren, brainstormen en discussiëren is bij de SWOT-analyse belangrijk en niet het ‘plaatsen in het juiste hokje’. De hokjes dienen om reflectie uit te dagen, maar mogen vrij geïnterpreteerd worden.

Op een groot blad tekent de mentor dus best een raster en noteer hij hierin de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen.

Daarna denken mentor en mentee samen na over mogelijke uitdagingen: ze zetten sterk-tes, zwaktes, kansen en bedreigingen tegenover elkaar en confronteren ze met elkaar.



Een voorbeeld van een SWOT-analyse van een etnische starter:

Kansen Bedreigingen

• ondersteunings- programma’s vanuit de overheid

• goede boekhouder in kennissenkring

• steunmaatregelen voor starters in de stad/regio

• laag inkomen waar-door (tijds)druk

• veel ondernemingen in de buurt

• moeilijk een lening krijgen

Ster

ktes

• risico durven nemen

• sterke behoefte om al doende te leren

• creatief denken

• de wil om een onder-neming te starten is groot, motivatie

Op zoek gaan naar een product waarnaar vraag is in de buurt, hierin laten ondersteunen

Zicht krijgen op de persoonlijke doelstellin-gen en deze koppelen aan de inzichten vanuit de marktanalyse

Zwak

tes

• geen opleiding

• geen langetermijnplan

• weinig zelfvertrouwen

• geen idee over welke onderneming starten

• geen zicht op opportu-niteiten op de markt

6.1.3. Gedachten vastleggen in een mindmap

Tijdens de oriëntatiefase komen steeds meer gedachten naar boven. De mentor kan er ook voor kiezen om in plaats van of naast de SWOT-analyse, de gedachten bij te houden in de vorm van een mindmap.

De mindmap helpt om ideeën te ontwikkelen en te ordenen.

OEFENING PER TWEE (MENTOR EN MENTEE)

Maak samen een SWOT-analyse voor de mentee, op basis van informatie die doorheen de vorige oefening 6.1.3. vrijkwam.

30

Hoe?

• Je neemt een groot blad papier.

• Je schrijft het hoofdonderwerp in het midden van de pagina (bijvoorbeeld ‘welke eigenschappen kenmerken mij – lees: de mentee’).

• Terwijl de mentee tijdens de oriëntatiefase tot steeds meer inzichten komt, worden die op de mindmap genoteerd met een kernwoord, een paar woorden of een tekening.

• Rond je hoofdonderwerp teken je verschillende takken die op hun beurt verder kunnen vertakken.

• Je geeft de verbanden tussen de onderwerpen aan door het gebruik van ver-schillende kleuren en/of door verschillende onderwerpen/thema’s met elkaar te verbinden.

Belangrijk: het is niet de bedoeling dat anderen de mindmap begrijpen. Hij vormt een reflectieinstrument voor de mentee en de mentor. Inzichten worden erop weergegeven. De map leidt tot (nieuwe) ideeën in de fase van de besluitvorming en het opmaken van een plan.

6.1.4. Johari-venster

Het Johari-venster biedt interessante inzichten tijdens het geven van feedback aan de mentee. Het helpt de mentee om zijn zelfinzicht te doen groeien.

Tijdens mentorgesprekken zijn zowel de mentor als de mentee gericht op wat er in de mentee omgaat en bekijken ze als het ware het Johari-venster:

Bekend aan zichzelf

Onbekend aan zichzelf

Bek

end

aan

ande

ren

Vrije ruimte Blinde vlek

Onb

eken

d

aan

ande

ren

Verborgen gebied

Onbekende zelf

OEFENING PER TWEE (MENTOR EN MENTEE)

Teken een mindmap met de informatie die doorheen de vorige oefening 6.1.3. vrijkwam.



Tijdens mentoring lopen mentor en mentee als het ware doorheen volgende vier velden:

Bekend aan zichzelf Onbekend aan zichzelfB

eken

d aa

n an

dere

n

Vrije ruimte:

Dit is het zichtbare deel van wat de mentee brengt.

Hij drukt zichzelf uit, laat gevoelens zien, maar tegelijkertijd doet de mentee een beroep op de mentor door bijvoorbeeld vragen te stellen.

Blinde vlek:

Dit is het deel dat opgemerkt wordt bij de mentor, maar niet gezien wordt door de mentee.

Soms komt het onmiddellijk in het bewustzijn van de mentee, wanneer bijvoorbeeld de mentor het benoemt.

Soms wordt een blinde vlek ook in het bewustzijn gebracht door bepaalde opdrachten of door een vraagstelling.

Het in het bewustzijn brengen is niet evident voor de mentor. Feedback en confronteren kunnen hierbij helpen.

Onb

eken

d aa

n an

dere

n

Verborgen gebied:

In dit gebied zit datgene wat in de mentee omgaat, maar niet meege-deeld wordt door de mentee of niet opgemerkt wordt door de mentor.

Het gaat over zaken die de mentee denkt maar niet communiceert, uitingen van de mentee die niet opgepikt worden door de mentor, uitingen die we tussen de regels door kunnen oppikken, non-verbale com-municatie van de mentee.

Hoe meer de mentee bereid is om zichzelf te laten zien aan de mentor, hoe kleiner het verborgen gebied wordt.

Onbekend terrein:

Zowel mentor als mentee weten niet wat zich in dit terrein bevindt.

Soms komt de informatie toevallig onder de aandacht, maar vaak blijft het onontgonnen.

Door het ontvangen van de feedback, maar ook door uitgelokte zelfreflectie (bijvoorbeeld via vraagstelling en parafraseren) van de mentor:

• wordt de blinde vlek bij de mentee kleiner. De mentee leert wat hij nog niet wist, maar wat anderen wel van hem weten.

• wordt het verborgen gebied kleiner. Dit enkel wanneer het geven van feedback gecombineerd wordt met het vertellen van zaken over zichzelf.

• Ook de vrije ruimte wordt dan groter.

32

Door feedback, maar ook doorheen de reflecties van de mentee over zichzelf (uitgedaagd door actief luisteren, doorvragen en samenvatten/parafraseren), worden verborgen inzich-ten en talenten van de mentee ontdekt.

De mentor kan de mentee dus ondersteunen in het zelfreflectieproces en kan de mentee op die manier helpen groeien.

6.2. Instrumenten om te gebruiken tijdens het bepalen van het actieplan

6.2.1. Besluitenkruis

Doorheen de reflectie kwamen mentor en mentee tot een aantal concrete doelen en een aanpak. Het is belangrijk om de prioriteit van de doelen te bepalen alsook een plan van aanpak op te stellen om die doelen op korte, middellange en lange termijn te realiseren.

Op die manier kan de POP (6.2.2.) gerichter opgemaakt worden.

Hoe?

• Schrijf alle ideeën of actiepunten uit, of neem de ideeën tot actie vanuit je SWOT erbij.

• Teken een raster.

• Plaats elk idee of actiepunt op het raster op basis van belangrijkheid en urgentie.

• Gebruik dit raster om acties in volgorde te plaatsen, om bijvoorbeeld in de POP prioriteiten te maken.

hoog rendement +

moeilijk uitvoerbaar

hoog rendement +

makkelijk uitvoerbaar

laag rendement +

moeilijk uitvoerbaar

laag rendement +

makkelijk uitvoerbaar

Via het besluitenkruis kunnen doelen die makkelijk uitvoerbaar zijn en een hoog rende-ment met zich meebrengen onderscheiden worden van doelen met een laag rendement en moeilijke uitvoerbaarheid. Deze analyse kan de mentee motivateren om sneller actie te ondernemen. Het zal de motivatie versterken wanneer hij vlug resultaat ervaart.



6.2.2. POP

Na de oriëntatiefase hebben mentee en mentor een beter zicht op de sterktes en zwaktes van de mentee. Een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan) is een plan waarin concrete uitdagingen, doelen of acties worden geformuleerd. Via het besluitenkruis kunnen hierin prioriteiten onderscheiden worden (dringend + noodzakelijk en minder dringend + noodzakelijk).

In de POP leggen mentor en mentee volgende zaken vast:

• De doelen, helder geformuleerd (zie SMARTI);

• De noden aan bepaalde ondersteuning en afspraken hieromtrent;

• Het tijdspad.

Doelen stellen en formuleren is cruciaal in het mentorproces. Als we dit niet op een heldere wijze doen, is er zowel bij de mentor als bij de mentee onduidelijkheid.

Vaak wordt hiertoe het SMART-principe gehanteerd. Steeds meer wordt het acroniem uitgebreid tot ‘SMARTI’. SMARTI-doelen zijn:

• Specifiek: duidelijk gedefinieerd;

• Meetbaar: het is mogelijk om vast te stellen of het doel werd gehaald;

• Acceptabel: er is een draagvlak voor het bereiken van het doel (bij mentor, maat-schappelij, binnen het bedrijf);

• Realistisch: het is duidelijk welke middelen nodig zijn en of die middelen ter beschikking zijn voor het bereiken van het doel (bijvoorbeeld tijd, financiële mid-delen, materiaal);

• Tijdsgebonden: er is een duidelijke deadline vastgelegd;

• Inspirerend: heb je zelf de motivatie en inspiratie om het doel te bereiken?

ZELF AAN DE SLAG

Formuleer twee doelen voor jezelf. Formuleer die doelen SMARTI.

34

Tips voor het opstellen van een actieplan

Het geheel van acties vormt een belangrijk gedeelte van de aanpak.

Samen met je kandidaat-starter plan je acties. Die voert ze uit en samen evalueren jullie ze. Vanuit die evaluatie wordt er bijgestuurd.

Een goede actieanalyse is op zijn plaats. Zo ontdek je vaak waarom bepaalde zaken niet lukten.

De actieanalyse bestaat uit 3 onderdelen:

• Brainstorming

• Leren uit gedane acties

• Experimenteren

STAP 1: Brainstorming

Eerst is er natuurlijk de brainstorming en planning van alle mogelijk te ondernemen acties. Samen met je kandidaat-starter maak je een lijst van alle mogelijke acties.

DO: Bedenk samen acties. Stel je in op een trial-and-error-fase.

DON’T: Evalueer de acties nog niet. Zoek niet de ene juiste actie om het doel te bereiken.

Zet de actie in een volgorde en ga aan de slag.

ZELF AAN DE SLAG

Stel een POP op. Vertrek vanuit de twee omschreven SMARTI-doelen.

In de POP formuleer je:• doelen en gewenste resultaten;• activiteit(en) om de doelen te bereiken (per doel);• planning (data, deadline);• ondersteuning door mensen (op wie de mentee kan terugvallen).



Inventariseer acties

Is je kandidaat-starter al volop bezig, maak dan een inventaris van de actie die hij al ondernemen heeft. Het valt op dat mensen vaak veel meer doen dan ze denken. Acties die mensen vaak vergeten te benoemen:

• Ik heb er met iemand over gesproken.

• Ik heb er boeken over gelezen.

• Ik heb er informatie over op gezocht.

• Ik heb er over nagedacht.

• Ik heb het even losgelaten ermee bezig te zijn.

• Ik heb mezelf opgepept.

Soms vergeet men de acties die niet gewerkt hebben. Toch is het belangrijk ook hierbij stil te staan, je kan er immers veel uit leren.

DO: Naast nieuwe acties, neem je ook tijd om de al uitgevoerde acties in kaart te brengen.

DON’T: Ga er niet vanuit dat de kandidaat-starter zelf nog geen acties ondernomen heeft.

De nieuwe en al gedane acties kan je omzetten in een mindmap. Zo krijgt de kandi-daat-starter een visueel overzicht van wat hij allemaal al gedaan heeft en welke mogelijke acties hij nog kan ondernemen om dichter bij zijn Gewenste Toestand (GT) te komen.

Hoe ga je te werk?

• Centraal plaats je het doel van de kandidaat-starter of zijn GT.

• Daar omheen plaats je de gedane en nieuwe acties.

• Wees creatief, gebruik kleuren.

• Stel bijkomende vragen zoals:

• Welke acties doe je het liefst?

• Welke acties sla je over omdat je ze minder graag doet?

36

STAP 2: Leren uit de gedane acties

Acties zijn meer dan oplossen of doen. Acties uitvoeren betekent in de eerste plaats leren en onderweg zijn naar je doel. Een actie is namelijk geen oplossing, maar iets dat je iets leert over de weg naar het doel. Ze levert feedback op over of iets werkt of niet.

Samen met de kandidaat-starter maak je een analyse van gedane acties.

Evaluaties van de acties

Gedane acties

Brengt deze actie me dichter bij het doel?

Wat in deze actie brengt mij dichter of niet bij het doel?

1. Ja Nee

2. Ja Nee

3. Ja Nee

4. Ja Nee

5. Ja Nee

6. Ja Nee

7. Ja Nee

8. Ja Nee

9. Ja Nee

10. Ja Nee

STAP 3: Experimenteren

De analyse van de acties brengt inzichten voort in wat de volgende stap zal zijn.

De kandidaat–starter schrijft op welke volgende acties hij zal ondernemen. Hij kan nu zelf ook zijn acties analyseren (stap 2).



6.3. Instrumenten om te gebruiken tijdens het uitvoeren van het plan

6.3.1. Dagboek

Tijdens het begeleidingsproces is het bijhouden van activiteiten, vragen en observaties zeer interessant. Ze vormen het onderwerp van de gesprekken tijdens de mentorcontacten.

Het bijhouden kan zowel schriftelijk als digitaal gebeuren.

Je kan het dagboek bijvoorbeeld indelen volgens de STARR-methode:

• Situatie: wat gebeurde er?

• Taak: wat waren je taken, wat was je opdracht?

• Activiteiten: wat heb je concreet gezegd/gedaan?

• Resultaat: wat gebeurde er daarna?

• Reflectie: door te reflecteren maak je conclusies bij je handelingen. De reflec-tiefase is steeds noodzakelijk als je uit situaties wilt leren.

In de reflectiefase kunnen ook vragen of opmerkingen genoteerd worden.

6.3.2. Portfolio

Een portfolio is een map waarin de mentee bijhoudt wat hij kan en gerealiseerd heeft. Zo leert hij van zijn ervaringen en gebruikt hij (ook later) wat hij geleerd heeft doorheen zijn werk. Hij verzamelt daartoe bewijsmateriaal, waaruit zijn competenties blijken.

Aan de hand van een portfolio:

• kan de mentee laten zien wat hij geleerd heeft;

• wordt het reflecteren ondersteund (wat bereikt en hoe bereikt).

Een portfolio bestaat meestal uit:

• een deel met autobiografische reflecties en zelfdiagnose (6.1.1. en / of 6.1.2.);

• reflecties bij een competentie- of talentengesprek (6.1.3. en / of 6.1.4.):

• de POP (6.2.2.);

• reflecties bij het werken aan de POP (6.3.1.);

• bewijsmateriaal bij het bereiken van de doelen;

• feedback van mensen waarmee je werkt.

38

6.4. De cyclus van Kolb

Aangezien je als mentor begaan bent met het leerproces van de mentee, is de cyclus van Kolb een interessant en noodzakelijk kader om tijdens de begeleidingen toe te passen.

Iedere mentee leert namelijk op zijn eigen manier en zal proberen de leercirkel volgens zijn eigenheid te doorlopen. Met andere woorden: iedere mentee heeft een persoonlijke voorkeur en een eigen leerstijl.

De leerstijlen, of de manier waarop de mentee graag leert, zijn:

• Ervaringen opdoen (activist);

• Reflecteren en observeren (observeerder);

• Theorieën doornemen, abstract conceptualiseren (theoreticus);

• Actief experimenteren op basis van tips, ideeën, voorstellen (pragmaticus).

Elke mentee zal dus een andere voorkeurstijl hebben en in het leerproces een van de stijlen verkiezen.

Elk van deze vier leerstijlen heeft sterke en zwakke kanten:

• Activisten gaan volledig en zonder vooroordeel op in nieuwe ervaringen. Zij richten zich op het ‘hier en nu’. Ze staan open voor nieuwe dingen, zijn niet sceptisch en hierdoor vaak enthousiast over iets nieuws. Ze ondernemen eerst actie en denken pas later na over de gevolgen. Ze presteren vaak optimaal met de uitdaging van nieuwe ervaringen.

Concrete ervaring

ERVA

REN

DROMER

DENKERBESLISSER

DOENER

Actie

fex

peri

men

tere

n

EXTERN

Abstractconceptualiseren

BEGR

IJPEN

Reflectief

observeren

INTERN



• Observeerders bewaren graag enige afstand om te reflecteren over ervaringen en deze te observeren vanuit meerdere perspectieven. Ze stellen vragen en ver-zamelen gegevens. Ze denken na over conclusies en stellen het trekken van conclusies graag lang uit. Ze houden zich op overleg- of netwerkmomenten graag op de achtergrond. Ze observeren graag en luisteren goed met de bedoeling om de discussie eerst goed te begrijpen alvorens zelf een mening te vormen.

• Theoretici integreren observaties in theorieën. Ze denken stapsgewijs en logisch na over problemen. Theoretici zijn vaak perfectionisten die blijven zoeken totdat ze alles mooi in een rationeel kader kunnen onderbrengen. Ze houden van ana-lyseren en syntheses maken, ze verkiezen redeneren en discussiëren. Ze zijn gek op theorieën en modellen. Daardoor zijn ze vaak afstandelijk en komen ze rationeel over.

• Pragmatici proberen ideeën, theorieën en technieken die ze doornamen of die hen aangereikt werden graag uit. Zo zien ze of ze in de praktijk werken. Ze expe-rimenteren graag. Als ze ideeën meekrijgen van anderen zijn ze vol enthousiasme om deze uit te proberen. Ze houden echter van concrete tips en niet van vage adviezen of grootse ideeën.

Inzicht in de leerstijl van de mentee is belangrijk omdat de mentor zo rekening kan houden met de invloed van de leerstijl op zijn leerproces. De mentee leert niet altijd op de meest geschikte manier. Meestal zal hij de methode gebruiken die het meest aansluit bij zijn eigen geprefereerde leerstijl. Het is noodzakelijk dat de mentor de mentee regelmatig een andere leerstijl aanbiedt. Het leerproces is het meest effectief bij het doorlopen van de vier stijlen.

Om optimaal aan te sluiten bij de mentee, begin de mentor best bij de voorkeurstijl van de mentee. Om een verschuiving teweeg te brengen, nodigt hij de mentee uit om door te gaan naar de volgende leerstijl:

• Een activist nodig je bijvoorbeeld uit om bij zijn ervaringen stil te staan en erover te reflecteren.

• Een observeerder nodig je bijvoorbeeld uit om zijn ervaringen te koppelen aan theoretische modellen.

• Een theoreticus nodig je bijvoorbeeld uit te beslissen, toe te passen, te experimenteren.

• Een pragmaticus nodig je bijvoorbeeld uit om iets spontaan aan te gaan en zich over te geven aan wat komt.

40

6.5. Instrumenten om te gebruiken tijdens de slotfase

6.5.1. Reviewen

Het is belangrijk om bij het slot en tijdens een evaluatie het proces nog eens te bekijken.

Daartoe kan je samen stilstaan bij het traject, bijvoorbeeld aan de hand van volgende vragen:

• FEITEN

• Welke gebeurtenis blijft je bij?

• Wat gebeurde er dat verrassend, ongewoon of anders was?

• Wat gebeurde er dat jou beïnvloedde (gedrag, houding, blik)?

• BEVINDINGEN

• Welke conclusies trek je over jezelf?

• Welke conclusie trek je over de ander?

• Wat is de waarde van de mentoring?

• GEVOELENS

• Noem drie gevoelens die je hebt ervaren.

• Wat waren de meest tegengestelde gevoelens?

• Op welk moment was je je het meest bewust van je gevoelens?

• VOORNEMENS

• Wat ga je nu doen? Wat is je plan? Welke stappen ga je verder ondernemen?

• Welke mogelijkheden en kansen zie je? Waarover ben je optimistisch?

• Wat is nu je prioriteit?

Concreet: je kan de vragen op kaartjes noteren en om beurten een kaartje trekken en hierover in gesprek gaan.



HOOFDSTUK 3: Communicatie vaardigheden tijdens het eerste gesprek en tijdens de verdere mentorgesprekken

1. Het eerste gesprek

Tijdens het eerste gesprek, het ontmoetingsmoment, zal de mentor vooral aandacht hebben voor:

• het opbouwen van een vertrouwensrelatie;

• het vastleggen van de afspraken op papier.

Het is noodzakelijk tijdens dit eerste gesprek aandacht te besteden aan het afbouwen van de aanwezige spanning. Om de mentee op zijn gemak te stellen, bestookt de mentor hem best niet onmiddellijk met allerlei vragen. De mentor stelt zichzelf voor, waarna hij enkele onschuldige zaken kan zeggen zoals:

• Heb je het gemakkelijk gevonden?

• Een opmerking over het weer.

• Een kleine dienst:‘Kan ik je helpen dit te dragen of wens je iets te drinken?’

• Iets persoonlijks zoals: ‘Eigenlijk ga ik steeds met de fiets naar het werk, maar ik had een lekke band.’

Het komt er dus op neer in te haken op de situatie die zich voordoet.

Het is verder belangrijk voor de mentor:

• vanaf het begin zichzelf te zijn;

• vanaf het begin te zorgen voor een relatie in gelijkwaardigheid;

• vanaf het begin de mentee centraal te stellen en niet zichzelf.

42

2. De volgende gesprekken

Tijdens de volgende gesprekken doorloopt de mentor de mentorcyclus (startfase, actieve fase en slotfase) zoals beschreven in hoofdstuk 2.

De noodzakelijke mentorvaardigheden om vertrouwen te scheppen, om advies en tips te geven, om de mentee te laten reflecteren en tot besluiten te laten komen, zijn:

• Actief luisteren;

• Parafraseren en samenvatten;

• Doorvragen;

• Feedback geven;

• Confronteren;

• Adviseren;

• Omgaan met weerstand tegen veranderingen;

• Netwerken;

• Schriftelijk communiceren (e-mail, sociale media).

Veel communicatieproblemen ontstaan doordat mensen niet goed luisteren naar elkaar. Ook tussen mentor en mentee kan dit probleem zich voordoen. Een goede relatie tussen mentor en mentee staat of valt met de competentie van de mentor om goed te kunnen luisteren.

Luisteren lijkt zo evident. Als je echter niet over een goede luisterhouding beschikt, is het moeilijk aan te leren. Een bijkomend probleem is dat we het vaak niet weten als we niet goed luisteren. Het is dus vaak een blinde vlek (zie Johari-venster). Je merkt het echter onmiddellijk op als er slecht naar jou wordt geluisterd.

De mentor luistert goed door de mentee in het middelpunt van het gesprek te plaatsen en zelf weinig in te brengen. Maar vooral ook door actief te Luisteren, te parafraseren, Samen te vatten en Door te vragen. Dit noemt men ook de LSD-methode. In volgende onderdelen gaan we dieper in op de belangrijkste communicatievaardigheden van een mentor.


HOOFDSTUK 3: COMMUNICATIE VAARDIGHEDEN TIJDENS HET EERSTE GESPREK EN TIJDENS DE VERDERE MENTORGESPREKKEN

2.1. Actief luisteren

Bovenstaande chinees symbool staat voor effectief luisteren. Het geeft goed weer waar het om gaat. Het symbool bestaat uit 5 elementen:

• jij;

• oor;

• oog;

• onverdeelde aandacht;

• hart.

Goed luisteren heeft een grote invloed op de kwaliteit van je communicatie en je relatie met je kandidaat-starter.

Om goed in gesprek te gaan is het belangrijk dat je actief luistert, dat je werkelijk wilt weten wie de ander is, wat hem bezighoudt en wat hij wil. Door goed te luisteren:

• krijg je meer informatie;

• begrijp je de ander beter;

• toon je respect voor de ander;

• voorkom je misverstanden en conflicten (en dus stress);

• verbeter je de samenwerking.

Als mentor dien je aandacht te besteden aan je houding. Het kan interessant zijn om je lichaamshouding aan je mentee te spiegelen, dit betekent het aannemen van een ver-gelijkbare lichaamshouding als de mentee. Op die manier voelt de mentee zich beter op zijn gemak en vertelt hij ook meer uit zichzelf. De mentor kan hiertoe de mentee best aankijken, oogcontact maken, en op hem gericht zijn.

Tijdens een actieve luisterhouding toon je non-verbaal aan echt te luisteren, bijvoorbeeld met behulp van knikken, hummen en fronsen.

Gesprekken lukken vaak ook beter als je in een schuine hoek tegenover elkaar zit (dus niet recht tegenover elkaar en ook niet naast elkaar).

Niet luisteren (dit doet de mentor dus best niet) wordt vaak zichtbaar in de volgende zaken.

jij

oor oog

onverdeelde aandacht

hart

44

• Onderbreken van de ander, zelfs midden in de zin. Daarmee zegt de mentor eigenlijk: ‘Hou je mond’ of ‘Ik vind het niet interessant’. Het is belangrijk de ander te laten uitpraten. Het onderbreken van de ander kan slechts door middel van parafrases, samenvattingen en doorvragen. Deze technieken worden hieronder behandeld.

• Veranderen van onderwerp gebeurt als de luisteraar verder associeert. Dit gebeurt op basis van de eigen ideeën en ervaringen van de luisteraar. Als mentor dien je je te focussen op het project van de mentee. Je kan uiteraard je eigen ervaringen en kennis doorgeven en hierover vertellen, evenwel zeer bewust en na het verhaal van de mentee. Je dient je ervan te vergewissen dat je vooral het onderwerp hierdoor niet verandert.

• De ander niet aankijken en/of met iets anders bezig zijn maken het niet-luisteren uiteraard zeer zichtbaar. Met je eigen agenda bezig zijn bijvoorbeeld of de gsm checken tonen aan dat je niet gefocust bent op de mentee.

Hoe evalueer jij jouw luister vaardigheden.Ga na welke elementen van actief luisteren je al toepast en welke je nog kan integreren. Zelden Meestal Soms

1. Je focust je volledig op de ander. l l l2. Je herhaalt in je hoofd wat de ander zegt. l l l3. Je laat de boodschap van de ander echt

binnenkomen. l l l

4. Je maakt oogcontact, je kijkt de ander aan (maar je gaat niet zitten ‘staren’ naar de ander). l l l

5. Je zet je belemmerende gedachten opzij. l l l6. Je laat je niet afleiden (gsm staat uit, niet ‘even’ een

verslag doorlezen of je mail checken). l l l

7. Je luistert naar de lichaamstaal van de ander, obser-veert goed en je bent je bewust van mogelijke cultu-rele verschillen.

l l l

8. Je laat zien dat je luistert. l l l9. Je knikt zo nu en dan (op een manier en in een

tempo die bij jou past). l l l

10. Je lacht en laat je gezicht ‘spreken’. l l l11. Je zegt zelf niets en houdt je mond dicht. l l l12. Je let op je lichaamshouding (open en uitnodigend)

en probeert rust uit te stralen. l l l

13. Je moedigt de ander aan door zo nu en dan te hummen of ‘ja ja’ te zeggen. l l l



14. Je vat samen wat de ander zegt: ‘Wat ik hoor is….’ of ’Als ik je goed begrijp….’ l l l

15. Je stelt vragen als: ‘Wat bedoel je daarmee?’ of ‘Is dit wat je bedoelt?’ l l l

16. Als je emotioneel geraakt wordt, zeg je dat en vraag je om meer informatie. ‘Ik begrijp je misschien niet goed, want wat je vertelt raakt me nogal of vat ik misschien te persoonlijk op’ of ‘Wat ik denk dat je zegt is: ….. Is dat wat je bedoelt?’

l l l

17. Je stelt je mening of oordeel uit. l l l18. Je laat de ander uitpraten. l l l19. Je onderbreekt niet met tegenargumenten of met je

eigen verhaal. l l l

20. Je denkt na voor je je mening of oordeel geeft. l l l21. Je reageert gepast. l l l22. Je reageert open, eerlijk en begripvol. l l l23. Je geeft je mening respectvol. l l l24. Je behandelt de ander zoals je zelf behandeld wilt

worden. l l l

Hoe zijn jouw luistervaardigheden?

Waarom zijn goede luistervaardigheden zo belangrijk in je rol als mentor?

46

2.2. Parafraseren en samenvatten

Met goed luisteren zal de mentor veel begrijpen van wat de mentee zegt, maar het is geen garantie dat hij alles goed heeft begrepen. Mentor en mentee kunnen verschillende interpretaties en betekenissen geven aan woorden of situaties.

De mentor wil de mentee zo goed mogelijk begrijpen en daardoor gaat hij af en toe para-fraseren wat de mentee zei. Parafraseren betekent dat de mentor herhaalt wat de mentee zei, maar dan wel in eigen woorden:

• Bedoel je dus …?

• Als ik het goed begrijp, zei je dat …?

• Het is voor jou dus belangrijk dat …?

• Als ik het eventjes mag samenvatten, bedoel je …?

Het is belangrijk dat de mentor de zakelijke inhoud weergeeft van wat gezegd werd (dit noemt men parafraseren), maar ook is het weergeven van de emotionele boodschap zeer belangrijk (men noemt dit verwoorden).

• Je bent boos?

• Begrijp ik het juist dat dit jou angstig maakt?

Als mentor kun je ook vragen aan de (pre)starter om zelf in eigen woorden samen te vatten. Bij het afsprakenkader of ontwikkelingsplan kun je hierdoor als mentor aftoetsten of de mentee en jij alles goed begrepen hebben.

OEFENEN MET PARAFRASEREN EN SAMENVATTEN

Ga per drie (mentor, mentee en observator) aan de slag. De mentee vertelt een fijne of minder fijne ervaring van de afgelopen week. De mentor oefent het parafraseren/samenvatten.

De observator schrijft bedenkingen neer en geeft achteraf feedback:

• over de kwantiteit van het parafraseren (parafraseerde de mentor voldoende of vulde hij zeer vlug in voor zichzelf wat de mentee zei, zonder samenvatting);

• over de kwaliteit van het parafraseren (hoe parafraseerde de mentor).

De mentor geeft aan hoe het was om de mentee te parafraseren.

De mentee geeft aan hoe het voelde toen hij correct geparafraseerd werd.

De mentee geeft aan hoe het voelde wanneer hij niet correct geparafraseerd werd.



2.3. Doorvragen

Doorvragen is een zeer belangrijke communicatietechniek. Mentoren zetten deze techniek vaak onvoldoende in, omdat ze denken dat ze ‘dom’ lijken als ze doorvragen op wat de mentee net zei. Het is belangrijk om niet zelf in te vullen wat de mentee bedoelde, maar om er effectief op door te gaan.

Doorvragen heeft meerdere gunstige effecten:

• Via doorvragen krijgt de mentor meer informatie over en inzicht in de mentee.

• Doorvragen zorgt er bovendien voor dat de mentee geprikkeld wordt om na te denken over zijn werkelijkheid (verleden, heden, toekomst), dat hij uitgedaagd wordt om te kijken vanuit een ander/breder perspectief en dat hij zo meer inzicht krijgt in zichzelf en zijn context.

• Via doorvragen wordt de mentee uitgenodigd om te verdiepen en om zijn ideeën, angsten en drijfveren meer te onthullen.

Algemene criteria voor goede vragen:

• Kort: in functie van aandacht houden, weten waarover het gaat;

• Duidelijk: zonder nutteloze of moeilijke woorden, zonder zeer veel bijvragen in één vraag (dus niet meerdere vragen ineens stellen);

• Gericht op één onderwerp;

• Relevant in functie van het onderwerp, niet te veel uitweiding;

• Neutraal: de vraag impliceert geen mogelijke antwoorden, is niet suggestief (een suggestieve vraag vermomt de stelling van de mentor in de vorm van een vraag, zoals ‘Vind je ook dat deze investering niet past in jouw opzet?’);

• Open: lokt antwoorden uit die zich niet beperken tot ja of neen.Open vragen starten vaak met: wie, wat, wanneer, welke, van waaruit, wat maakt (ter vervanging van waarom), hoe en waarover.

Het kan zeer interessant zijn om:

• door te vragen op niet-gespecifieerde woorden (er, het, men, de situatie, raar gevoel enzovoort);

• door te vragen op generalisaties (altijd, nooit, niemand, ze, …);

• te vragen naar verdere concretisering van wat vaag gezegd werd.Op die manier krijg je meer info en doe je de mentee nog meer en dieper reflec-teren over wat hij zei.

Vermijd zoveel mogelijk de waarom-vraag, omdat het de mentee het gevoel kan geven dat hij zich moet verantwoorden (bijvoorbeeld: ‘Waarom ben je indertijd met je studies gestopt?’ Beter: ‘Om welke redenen ben je toen gestopt met studeren?’)

Tot slot is het belangrijk om bij het doorvragen de mentee ook de nodige tijd te geven na te denken over het antwoord en een eventuele stilte niet onmiddellijk vol te praten of te

48

vullen met een nieuwe vraag. Reflecteren vraagt tijd en deze tijd dient de mentee ook te krijgen. Het is ook belangrijk het ‘aantal’ vragen goed af te wegen. Het gesprek is namelijk geen kruisverhoor.

OEFENEN MET HET GEVEN VAN LSD

Ga per drie (mentor, mentee en observator) aan de slag met de ‘historielijn’ of het ‘levenspad’ van de mentee. Je kan ook kiezen om te oefenen met een competentiegesprek of met behulp van een ontwikkelgesprek.

De rollen worden verdeeld: een mentor, een mentee en een observator.

De mentor oefent het communiceren, door zoveel mogelijk LSD te geven aan de mentee.

De observator schrijft bedenkingen neer en geeft achteraf feedback:

• over de echtheid van de mentor;

• over de gelijkwaardige opstelling van de mentor;

• over het centraal stellen van de mentee door de mentor;

• over het actief luisteren;

• over het samenvatten en parafraseren;

• over het doorvragen.



2.4. Feedback geven

Feedback geven vinden we vaak lastig. Zeker als die feedback eerder negatief geïnter-preteerd kan worden, ook al bedoelen we ze zeer constructief. Mensen kiezen er dan ook dikwijls voor om geen feedback te geven, omdat ze de goede relatie willen behouden.

De mentor moet echter feedback geven, wil hij zijn functie naar behoren vervullen. Hij geeft feedback op wat hij hoort en ziet en geeft daarbij ook tips en adviezen over hoe de mentee het anders zou kunnen aanpakken.

Tips om constructieve feedback te geven:

• Houd een balans tussen positieve en negatieve feedback. Geef de mentee even vaak positieve feedback als negatieve feedback - of indien mogelijk zelfs meer positieve feedback dan negatieve feedback.

• Doorloop de volgende stappen:

• Beschrijf het waargenomen gedrag. Hiertoe dien je dus in eerste instantie goed te observeren. Het is belangrijk om niet enkel de conclusies te onthouden uit de observaties, maar om weer te geven wat je concreet hebt gezien en welk gedrag je hebt waargenomen. De mentee zal je maar begrijpen als je dit gedrag goed aangeeft.

• Het is dus vooral interessant feedback te geven op gedrag dat je zelf hebt waar-genomen. Het is zeer moeilijk om goede feedback te geven op gedrag waarvan je via anderen op de hoogte bent gebracht.

• Beschrijf het effect van het gedrag, geef aan wat de gevolgen ervan zijn of kunnen zijn.

• Peil de herkenning van de feedback. Vraag letterlijk aan de mentee of hij de feedback herkent.

• Denk mee, geef tips en advies ter verbetering van het gedrag.

• Gevraagde feedback is effectiever dan ongevraagde feedback, het is gemakkelijker om te gaan met feedback als om deze feedback gevraagd werd.

• Geef niet te veel feedback in een keer omdat je je mentee er anders mee overlaadt. Dat maakt het lastiger voor hem om de feedback te verwerken en er rekening mee te houden.

De uitdaging voor de mentor zal steeds zijn, om de feedback op een zodanige manier te formuleren dat hij niet instructief en dwingend is, maar dat hij de mentee aanzet om te reflecteren en zelf oplossingen te formuleren.

Een manier om dit te bereiken is om meerdere tips te geven, als gevolg van de feedback. Hierdoor heeft de mentee meer het gevoel dat hij kan kiezen en zal hij keuzes maken die bij hem passen.

Een andere manier om de mentee zoveel mogelijk te betrekken is het samen zoeken naar oplossingen. De mentee uitnodigen om zelf een oplossing te bedenken heeft als voordeel dat hij achter de oplossing zal staan en dat hij dit dus ook makkelijker zal volhouden.

50

2.5. Confronteren

Confronteren is effectief als:

• het iets losmaakt;

• het contact goed blijft;

• de zelfreflectie verhoogt; zichtbaar in gedragsverandering en verhoogde resul-taten bij de mentee.

Confronteren kan gezien worden als een belangrijke vaardigheid van de mentor.

Het is echter belangrijk dat:

• de mentor alert blijft voor het effect van de confrontatie – bedoeling is dat het de mentee helpt om actie te ondernemen;

• de mentor het doet met als bedoeling te ondersteunen, te helpen;

• de relatie voldoende respectvol is en dat deze voldoende gestoeld is op weder-zijds vertrouwen.

Hoe kan de mentor confronteren? Door:

• patronen in gedrag te benoemen (‘Het valt mij op dat’);

• het verschil te benoemen tussen zeggen en doen ( ‘Je zegt steeds dat je … toch heb ik je deze week al twee keer zien … Leg me dat eens uit’);

REFLECTIE BIJ DE OEFENINGEN ACTIEF LUISTEREN, SAMENVATTEN, DOORVRAGEN EN GEVEN VAN LSD

Beoordeel de feedback die tijdens deze oefeningen door de observator werd gegeven:

• Werd concreet gedrag benoemd?

• Werd het effect van het gedrag benoemd?

• Werd gepeild naar de herkenning van de feedback?

• Werden tips en adviezen ter verbetering gegeven?



• het verschil te benoemen tussen wat de mentee zegt en wat hij uitstraalt ( ‘Je zegt dat het je niets kan schelen als de klant zo tegen je te keer gaat, maar als het gebeurt, zie ik jou de hele dag stil en teruggetrokken’);

• het effect van het gedrag van de mentee te benoemen ( ‘Doordat je niet veel zegt op de vergadering, weet ik niet wat je ervan denkt en voel ik mij onzeker‘);

• voornemens ter discussie te stellen ( ‘Je zei dit al drie maal de afgelopen maanden. Van waaruit denk je dat het morgen wel zal lukken?’)

• …

2.6. Klankbord voor de mentee

Meerdere vaardigheden die daarnet aan bod kwamen, zijn belangrijk bij je rol als klank-bord. We denken hierbij aan actief luisteren, vragen stellen, analyseren en samenvatten, feedback geven.

Wat doet de mentor als klankbord?

• In eerste instantie verdiept de mentor zich in de situatie en de specifieke vragen en problemen van de mentee.

• Wat is het probleem precies?

• Wat heeft de mentee al gedaan om het probleem aan te pakken en waardoor is dit niet gelukt? Welke zaken zijn wel gelukt?

• Welke weerstanden zijn aanwezig bij de mentee waarmee rekening gehouden moet worden?

• De mentor geeft verschillende opties waaraan de mentee nog niet gedacht had. Eigenlijk formuleert hij op deze manier een soort feedback. Het is belangrijk het advies con-structief, concreet en eerlijk te geven en bij de verschillende tips voor- en nadelen te formuleren.

• De mentor tast daarna af hoe de mentee tegen dit advies aankijkt. Het is namelijk zo dat de mentee dit advies vaak meer gevoelsmatig dan rationeel opneemt. Vandaar presen-teert de mentor de mogelijke oplossingen, die mentor en mentee samen formuleren, best op een aantrekkelijke en zelfzekere wijze.

• Verandering wordt vaak in de kiem gesmoord door weerstand. In 2.7. nemen we door hoe je met weerstand kan omgaan. Het is namelijk belangrijk hier aandacht voor te hebben, aangezien de mentor geen verplichtingen kan opleggen en het uiteraard de bedoeling is dat de mentee via eigen inzichten en reflectie en daaraan gekoppelde actie/verandering tot betere resultaten komt.

2.7. Omgaan met weerstand tegen veranderingen

Attitudes en gewoonten structureren ons leven zodanig dat ze ons een veilig gevoel geven en ons een houvast bieden.

52

Als we deze zekerheden moeten achterlaten en veranderingen willen (moeten) doorvoeren, geeft ons dat vaak een onaangenaam, onveilig gevoel en gaan we ertegen in het verweer.

Weerstand tegen veranderingen is dus een normaal verschijnsel.

De mentee zal, in geval van weerstand, drie fasen van verandering doorgaan:

• Losmaken: hier is de weerstand duidelijk. De mentee hoort of voelt dat zijn gewoontes niet effectief zijn, dat hij iets beter op een andere manier zou doen;

• Veranderen: de mentee probeert om de verandering door te voeren. Dit loopt niet steeds en bij iedereen van een leien dakje. Het kan gebeuren dat hij af en toe terugvalt in de fase van het losmaken;

• Verankeren: de verandering wordt een gewoonte.

Hieronder vind je tips om de fasen zo goed mogelijk te doorlopen en de mentee effectief tot gedragsverandering te laten komen.

• Het waarom is duidelijk voor en aanvaard door de mentee:

• vanuit de oriëntatiefase en de SWOT-oefening of het mindmappen;

• vanuit de feedback door de mentor;

• vanuit zijn eigen keuze. Als de mentee zelf kiest voor gedragsverandering (en dus begrijpt waarom de verandering nodig is), geeft dit veel meer kans op een positief resultaat, dan wanneer hij tot gedragsverandering wordt gedwongen door mensen of externe factoren;

• vanuit moeilijkheden. Als problemen, opvallende negatieve factoren, crisissen of negatieve cijfers meespelen in het ‘waarom’, versterken deze de aanvaarding door de mentee. De mentor neemt deze best mee in de gesprekken om de mentee van de noodzaak te overtuigen.

• Het wat is duidelijk voor en aanvaard door de mentee:

• vanuit de opmaak van het plan (de POP). Daarmee is er duidelijkheid over de doelen.

• Het hoe is duidelijk voor en aanvaard door de mentee:

• Voorzie stappenplannen en bouw deze zodanig op dat de verandering geleidelijk aan gebeurt (voorzie dus geen te grote of te moeilijke stappen en zorg voor vol-doende kortetermijndoelen).

• Vertrek vanuit of betrek interesses, passies en talenten. Dit kan versterkend werken.

• Voorzie vorming, training, opleiding indien nodig.

• Voorzie voldoende ondersteuning tijdens het traject.

• Hou contact en communicatie tijdens het verandertraject; gebruik hierbij het actief luisteren, parafraseren, doorvragen, het geven van feedback, het



confronteren en adviseren. Plaats hierbij steeds de mentee met zijn ervaringen en gevoelens in het middelpunt van de gesprekken.

• Er is aandacht voor de verankering. De verandering wordt een gewoonte, de mentee integreert de verandering als een nieuwe gewoonte.

• Belangrijk in deze fase is:

• het erkennen van resultaten;

• het vieren van successen;

• het communiceren van de relatie tussen het nieuwe gedrag van de mentee en het succes dat hij nu boekt;

• werken aan empowerment, zelfstandigheid van de mentee – afbouwen afhanke lijk heidsrelatie.

• Wees flexibel in de toepassing van bovenstaande tips. Stappenplannen worden bijvoor-beeld best niet rigide gevolgd. Doorheen het hele veranderingstraject is veel en continue afstemming nodig tussen mentor en mentee, en tussen mentee en context. De mentor kan dit bereiken via conversatie, het uitlokken van reflectie, analyseren enzovoort.

2.8. Storytelling

Bij het overtuigen, en ook het omgaan met weerstanden, kan het vertellen van verhalen een zeer interessante methodiek zijn.

De mentor heeft veel ervaringen die zinvol kunnen zijn voor de mentee. Als hij dit op een aantrekkelijke wijze verpakt, kan het verhaal op zich voldoende zijn om:

• de mentee te overtuigen;

• zijn ervaring in het geheugen van de mentee vast te pinnen.

REFLECTIE BIJ DE OPGEMAAKTE POP

Beoordeel de POP die je opmaakte (6.2.2.) op basis van bovenstaande inzichten. Wil je nog iets aanpassen? Waarom wel/niet?

54

Met verhalen maakt de mentor namelijk zeer concreet wat hij abstract bedoelt.

Het is echter niet de bedoeling om de mentee met verhalen te overladen. De mentor kiest de verhalen best weloverwogen, vanuit het doel dat hij wil bereiken.

Tips bij storytelling:

• Kies voor zelf meegemaakte verhalen, verhalen uit het eigen, ware leven.

• Laat de mentee zelf de interpretatie maken.

• Kies een verhaal uit dat voor de mentee relevant is.

• Vertel het verhaal rondom de essentie (breid alleen uit indien nodig voor het begrijpen van de boodschap).

2.9. Netwerken

Via netwerken kan je aan opdrachten komen, kan je een baan vinden, maar kan je ook tijdens de uitbouw van je onderneming of het runnen van je zaak goede tips krijgen en op de hoogte blijven van allerlei inzichten en noodzakelijke weetjes.

Via netwerking krijg je bovendien de nodige emotionele ondersteuning door mensen die gelijkaardige jobs uitvoeren. Het is dus nuttig en nodig om de mentee mee te nemen in je netwerk en om hem te leren netwerken.

Netwerken kan je definiëren door het leggen en onderhouden van contacten die ondersteu-nend kunnen zijn tijdens de uitbouw van de carrière. Tijdens het netwerken ‘neemt’ men van mensen uit het netwerk, maar ‘geeft’ men evenzeer. Kennis, inzichten, informatie en relaties worden uitgewisseld. Daarvoor is uiteraard een basis van vertrouwen noodzakelijk.

Netwerken gebeurt vaak offline, bijvoorbeeld tijdens face-to-face-samenkomsten zoals een receptie na een vergadering of bijscholing, maar is ook mogelijk online, bijvoorbeeld via Skype of LinkedIn).

Het is interessant je netwerk in kaart te brengen en bewust uit te breiden. Je kan je ook aansluiten bij netwerkgroepen en –events.

Tips bij het netwerken:

• Hou rekening met de tips bij ‘het eerste gesprek’.

• Werk aan de vertrouwensrelatie door naast het nemen ook (en vooral !) te geven, door echte interesse te tonen in de ander.

• Maak een systeem in je verzameling visitekaartjes (bijvoorbeeld, waar heb je de persoon ontmoet, wat heeft de persoon te bieden, wat heb jij de persoon te bieden et cetera).

• Bedank mensen als ze iets voor jou hebben gedaan. Dit kan zeker ook per e-mail. Waardeer ook tips. Daarvoor kan je je contact ook bedanken.

• Reageer op mails die door je netwerk naar jou worden verstuurd.



• Hou contact, ook als dit niet strikt noodzakelijk is. Bijvoorbeeld door felicitaties bij de verjaardag of een andere informele opportuniteit.

• Pas de communicatievaardigheden toe, zoals besproken in hoofdstuk 3.

2.10. Gebruik van sociale media

2.10.1. Evenwaardig voor de jongere generaties

Van de jongere generaties op de werkvloer is gekend dat zij het schriftelijk communiceren via chat en sociale media evenwaardig beschouwen aan face-to-face-contacten. Zij zijn opgegroeid met sociale media en zijn het gewoon om via het web advies te krijgen van of raad te vragen aan vrienden en zelfs ongekenden. Voor deze generatie heeft het internet dus een fundamenteel sociaal karakter en de mentor kan het ook zo inschakelen tijdens de mentorrelatie.

2.10.2. Startfase in ondernemerschap

In de startfase van het ondernemerschap is men op zoek naar zichzelf: wie ben ik, wat doe ik graag, wat doe ik goed, waar moet ik nog in groeien? In deze startfase kunnen rolmodellen helpen.

Men kan zich dan afmeten aan ondernemers via bijvoorbeeld Facebook, Twitter en LinkedIn. Die ondernemers kunnen als voorbeelden fungeren en men kan onderzoeken wat zij doen (hun product), welke achtergrond zij hebben (opleidingen en ervaringen), welke competenties zij aangeven, welke mening zij formuleren bij thema’s enzovoort.

2.10.3. Sociale media zoals Facebook, Twitter, LinkedIn kunnen de mentorrelatie ondersteunen.

Ze kunnen:

• de mogelijkheden tot frequente wederzijdse interactie stimuleren, ook buiten de life-ontmoetingen;

• helpen bij het ontdekken van rolmodellen;

• de informatie die op het web circuleert doorgeven;

• zelfexpressie, de eigen meningen en informatie delen;

• de mentee in contact brengen met professionele netwerken;

• het professionele netwerk van de mentee verbreden, waardoor de afhankelijk-heidsrelatie van de mentor afneemt;

56

• de mentee in contact brengen met informatie die binnen professionele netwerken circuleert;

• deelname aan bepaalde groepen en platforms stimuleren;

• oprichting van bepaalde groepen en platforms stimuleren;

• beeldmateriaal en foto’s ter ondersteuning van de professionele groei doorgeven;

• persoonlijke voorkeuren en gemoedstoestanden publiceren;

• vragen, tips en advies bij professionele dilemma’s publiceren.



BIJLAGEN

Bijlage 1: Een interessant middel om mentor en mentee te matchen

Als hulpmiddel organiseert men hiertoe soms een ‘speedinterview’. In een open en ont-spannen sfeer brengt men kandidaat-mentoren en kandidaat-mentees samen om gedu-rende een korte tijd een gesprek te voeren met elkaar. Na een bepaalde tijd schuift de mentee door naar de volgende mentor. En zo gaat ze door tot de mentees met alle men-toren in gesprek zijn geweest.

De mentoringmanager kan zorgen voor onderwerpen, door bijvoorbeeld inspirerende kaartjes op de tafels te leggen. Op de kaartjes staan mogelijke onderwerpen waarover men kan praten (bijvoorbeeld doelen, verwachtingen enzovoort).

58

Bijlage 2: Zelfdiagnose via de theorie van Ofman

Ofman creëerde een bepaalde methodiek, waarmee mensen ‘gemakkelijk’ hun kern (omschreven in kernkwadranten) kunnen vatten.

Een kernkwadrant bestaat uit vier onderdelen:

• Kernkwaliteit;

• Valkuil;

• Uitdaging;

• Allergie.

De kernkwadrant wordt op de volgende manier voorgesteld:

Een voorbeeld van een uitgewerkte kernkwadrant is:

te veel van het goede

positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde


Kernkwaliteit Valkuil

Allergie Uitdaging

+

+-

-


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-

Bescheiden

Arrogant

Onzichtbaar

Profilerend


BIJLAGEN

• Een kernkwaliteit (bijvoorbeeld bescheidenheid) kenmerkt jou in die mate dat het een eigenschap is die je bezit in verschillende contexten (privé en professioneel). Je zet deze eigenschap dagelijks in, ook al ben je je er niet van bewust. Je vindt ze ‘vanzelfsprekend’. Werken en leven vanuit je kernkwaliteit geeft je kracht. Anderen waarderen deze eigenschap bij jou. Tenzij … (zie dubbelkwadranten).

• Met de valkuil bedoelt Ofman dat je doorschiet in je kwaliteit. Je overdrijft met andere woorden de kwaliteit (bijvoorbeeld onzichtbaarheid). Anderen appreciëren deze eigenschap niet meer, ervaren ze als een negatief kenmerk van jou. Je hebt meer kans om door te schieten in je valkuil in stresserende situaties.

• Via je uitdaging (bijvoorbeeld profileren) zal je in staat zijn om je kernkwaliteit in evenwicht te houden, dus zal je ervoor zorgen dat deze niet doorschiet in de valkuil. Door je uitdaging te ontwikkelen heb je minder kans om in je valkuil terecht te komen. Het is vaak een eigenschap die je bij jezelf mist, die anderen je aangeven als werkpunt, of die je in anderen bewondert.

• Een allergie is een eigenschap die je bij anderen niet kan verdragen (bijvoorbeeld arrogantie) en die voortkomt uit jouw kernkwaliteit (het tegenovergestelde ervan). De allergie is jouw uitdaging, maar extremer.

Zelf aan de slag:

Maak vier kernkwadranten van jezelf:

• Je kan verschillende ingangen nemen. Je kan starten bij de kernkwaliteit, bij de valkuil, bij de uitdaging of bij de allergie.

• Ga er voldoende op door:

• Waar ligt jouw specifieke kracht? (kwaliteit)

• Wat is het verwijt dat jij regelmatig van anderen krijgt? (valkuil)

• Welke kwaliteit bewonder jij in anderen? Of: welke kwaliteit zou je meer willen hebben om meer in evenwicht te zijn? (uitdaging)

• Waaraan erger jij je bij anderen? (allergie)

• De denkoefening kernkwaliteiten op een A4’tje:

60

Waar kan je je informatie of inspiratie vandaan halen om tot kernkwadranten te komen?

• Het kwaliteitenspel als hulpmiddel om in gesprek te komen over de eigen kernkwadran-ten. De kaarten bieden namelijk ondersteuning hierbij. Met het spel kan je bovendien dubbelkwadranten (zie verder) maken.

• Een verhaal over positieve ervaringen (bijvoorbeeld vanuit de autobiografische reflecties) biedt een ingang om te praten over de inzet van kernkwaliteiten en uitdagingen. Vragen als ‘Wat ging goed?’, ‘Waardoor ging het goed?’, ‘Hoe voelde die ervaring?’, ‘Welke kwaliteit zou hieraan ten grondslag liggen?’ kunnen voor die ingang zorgen. Aangezien een gesprek over positieve ervaringen het zelfvertrouwen kan doen groeien, kan dit het experimenteren met nieuw gedrag en het loslaten van oude patronen tot gevolg hebben.

• Je kan informatie vinden op het internet, bijvoorbeeld via uitgewerkte lijsten, zoals op www.competentiesvoorbeelden.nl/uitgewerkte-kernkwaliteiten of www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/kernkwaliteiten


Allergie Uitdaging

• Wat ik in mezelf gewoon vind …

• Wat anderen in mij waarderen …

• Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht …

• Wat ik in mezelf zou verafschuwen …

• Wat anderen mij aanraden te relativeren …

• Wat ik in mezelf minacht …

• Wat ik bij anderen bereid ben door de vingers te zien …

• Wat anderen mij verwijten …

• Wat ik in mezelf geneigd ben te rechtvaardigen …

• Wat ik in mezelf mis …

• Wat ik in anderen bewoner …

• Wat anderen me toewensen …


BIJLAGEN


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-

Beschrijf een concreet voorbeeld van hoe dit zich uit in een professionele context:


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-


62


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-



positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-



BIJLAGEN

De dubbelkwadrant is een koppeling van de kwadranten van twee personen.

Twee personen kunnen elkaar op een positieve manier versterken wanneer ze gebruik maken van elkaars kwaliteiten om op een prettige manier samen te werken. De uitdaging van de ene is kwaliteit van de andere. Twee personen kunnen elkaar ook irriteren en met elkaar botsen. De allergie van de ene is dan de valkuil van de andere.

Het bewustzijn van dubbelkwadranten kan je eigen houding ten aanzien van anderen ver-anderen. Achter allergieën ga je kwaliteiten zien, en dat verandert je kijk en je houding.

Bijvoorbeeld:

In het kwadraatkwadrant overlappen de kwadranten van twee personen elkaar volledig. Twee personen hebben dan dezelfde kwadrant.

Contact met iemand met hetzelfde kwadrant als jij voelt vaak fijn aan. Deze contacten hebben echter ook nadelen. Je bent eerder blind voor je uitdagingen en je allergieën worden versterkt.

Toepassingsmogelijkheden voor de mentor:

• Het kader biedt ontwikkelingsmogelijkheden bij de mentee doordat je via dit kader kan uitdagen om op een andere manier te gaan kijken. In moeilijke situ-aties gaat namelijk vaak heel veel aandacht uit naar de valkuil en de allergie. Je mentee heeft dit in zijn leven waarschijnlijk al meegemaakt. Als alle energie naar valkuilen en allergieën gaat, gaat er minder aandacht uit naar de kern-kwaliteit en de uitdaging. Het reflecteren met de mentee over kernkwadranten


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde



Allergie Uitdaging

+

+-

-

Daadkracht

Passiviteit

Drammerig-heid

Geduld


positief tegenover

gestelde

negatief tegenover

gestelde


Uitdaging

Allergie Kernkwaliteit

+

+-

-

Ingetogen

Opdringerig-heid Initiatiefrijk

64

kan inzicht geven en kan ontwikkeling vanuit de kernkwaliteiten, talenten en interesses bevorderen.

• Kernkwadranten bieden mogelijkheden tot reflectie en bewustwording. De mentor kan verschillende oefeningen gebruiken om de mentee uitdrukking te laten geven aan de gevoelens die de kernkwaliteit, de valkuil, de uitdaging en de allergie bij hem oproepen.

• Ofman gaat ervan uit dat de kern van de ontwikkeling niet het versterken is van de kernkwaliteiten (want dan riskeer je in je valkuil terecht te komen) maar dat het gaat over het accepteren van wie men is. Het accepteren van de minder goede eigenschappen en het zoeken naar en werken aan uitdagingen, biedt ruimte voor groei. Dat proces kan jij als mentor ondersteunen.

• Hoe veel en hoe hard je mentee ook leert, hij zal alle vier de delen houden. Belangrijk is het accepteren van dit gegeven en zich vooral gaan richten op de kernkwaliteiten om vervolgens te leren omgaan met de andere drie. Het is belangrijk als mentor om dit proces te ondersteunen.

• Het kan zijn dat de mentee door reacties van zijn omgeving bepaalde kern-kwaliteiten niet of nauwelijks meer inzet. Het is belangrijk om als mentor de weg vrij te maken, waardoor de mentee zijn kernkwaliteiten weer laat zien.


BIJLAGEN

Karen De [email protected]

Emanuel [email protected]

Fenna [email protected]

Marleen [email protected]

Koen [email protected]

Frank [email protected]

Bart [email protected]

Vlaanderen

Vlaams Agentschap voorOndernemersvorming

Opleidingstraject Moes-Mentor MODULE 1 … · 2.4. Het verschil tussen een mentor, een coach en een...

Documents

Transcript of Opleidingstraject Moes-Mentor MODULE 1 … · 2.4. Het verschil tussen een mentor, een coach en een...