Omnicanalité Enjeux et stratégie
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TASK FORCE Omnicanalité Enjeux et stratégie
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TASK
FORC
EOmnicanalité
Enjeux et stratégie
Omnicanalité
Enjeux et stratégie
Mon client évolue, comment le suivre ?
De plus en plus mobile et connecté, le client est partout susceptible de vouloir interagir avec le site marchand. Un contact immédiat, improvisé ou préparé, 24/24h et 7/7j suivant ses disponibilités, ses émotions et d’autres interactions physiques ou connectées. En magasin, il est susceptible de regarder les sites d’une autre enseigne, de chez lui il souhaite les mêmes services qu’en agence. À son travail ou en déplacement,
il réclame la même qualité de contact.
Ce client veut retrouver son historique de navigation quel que soit le canal emprunté. L’entreprise doit se mettre en phase avec lui, éviter les ruptures de parcours, maîtriser tous les canaux indifféremment, anciens ou plus expérimentaux : mobile, réseaux sociaux, sites de e-commerce, reconnaissance faciale, magasins de type Amazon Go, bots, robots.
C’est l’ère de l’omnicanalité.
bienvenueà bord
L’'EBG(Electronic Business Group)
introduction (p. 10)Pourquoi l’omnicanalité gagne en maturité ?
Télescope (p. 12)
EMBARQUEMENT (P. 16)Pourquoi muscler sa stratégie omnicanale ?
Rapport de bord (p. 20)« Au service de l'expérience client et de l’excellence employé »
En apesanteur (p. 22)« GRDF digitalise de manière maîtrisée sa relation client »
MISE EN ORBITE (P. 26)Savoir engager clients et salariés
Rapport de bord (p. 30)« Référentiel Client Unique, clé de voûte de l’omnicanalité »
HORIZON (P. 32)Réconcilier les données
Rapport de borD (p. 36)« Connaissance client, moteur de l'hyper-personnalisation »
En apesanteur (p. 38) « La Sanef veut mobiliser tous ses canaux à 360° »
conclusion (p. 42)Les points de vigilance
LES RADARS (P. 46)
Les satellites (p. 44)
Dans le cockpit (p. 50)
Le partenaire (p. 54)
L’EBG (p. 56)
8LA MISSION
14LA CONQUÊTE
40ATTERRISSAGE
44LA FEUILLE DE ROUTE
lamission
Relation client ? Capter le client omnicanal !
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L ’omnicanalité n’est pas un sujet nouveau. C’est l'enjeu logique d’une digitalisation des parcours client
qui se veut de plus en plus aboutie. Les entreprises sont toutefois encore aux prémisses, comme l’ont montré les ateliers menés par l'EBG et l'agence Wide. SFR recherche des interactions entre ses trois canaux : la télévente, les boutiques et le web alors que GRDF veut d’abord digitaliser la relation client, basée avant tout sur des échanges par téléphone.Pour engager une étape supplémentaire,
les entreprises cherchent des solutions. 61 % d’entre elles considèrent que migrer dans l’omnicanalité est un défi, comme le rappelle Christelle Trémouilles, Directrice de clientèle chez Wide Agency. Un chiffre qui dissimule de nombreuses différences entre secteurs. Les distributeurs, par exemple, seraient 60 % à savoir croiser leurs données en ligne et en magasin et ils souhaitent se servirde ces informations pour construire des offres réellement personnalisées.Depuis plusieurs années dans la distribution, le client évolue entre un réseau de boutiques et un marketing
de masse. La performance marketing est encore limitée puisque l’information reste souvent en boutique. À ce réseau physique est associée une ou plusieurs boutiques de e-commerce. Le réseau s’est agrandi, le marketing s’est un peu affiné avec un raisonnement à un niveau persona. Une nouvelle étape se dessine où les clients passent d’un canal à l’autre et en utilisent de nouveaux. Dans ce nouveau contexte d’évolution du client, l’intelligence artificielle et ses algorithmes vont apporter un meilleur usage des données. L’entreprise va tendre vers un marketing one to one réel où chacun
aura même l’impression d’être un VIP pour la marque ce qui va renforcerson attachement à cette même marque.Les conditions nécessaires pour aller plus loin sont identifiées : avoir l’appui du top management, en faire un objectif prioritaire, casser les fameux silos de données, perfectionner la connaissance client en se dotant d'une véritable vision 360, penser absolument expérience client et compléter cette approche en renouvelant profondément l'expérience collaborateurs.
Pourquoi l’omnicanalité gagne en maturitéLES ENTREPRISES VEULENT OFFRIR À LEURS CLIENTS UN PARCOURS OMNICANAL, ET IL RESTE PLUSIEURS CONDITIONS À REMPLIR POUR ATTEINDRE CET OBJECTIF.
Introduction
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Pourquoi l’omnicanalité gagne en maturité
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SILOSc’est le mot clé pour faire évoluer la relation client.
télescope
Dans l’idéal, le client ne doit plus se rendre compte de l’existence de différents canaux.
nnnnn De nouvelles données arrivent issues de sources tierces : open data, capteurs Iot et données web.
Aujourd’hui, les bases clientsne sont pas unifiées, le service clientest structuré par activité (pas de mutualisation), le catalogue produits et le système de gestion des stocks ne sont pas partagés.
RASSURER : c’est l’autre mot clé, rassurer non seulement le client qui hésite à confier ses données, mais aussi le salarié qui craint de voir son périmètre diminuer.
C’est le client qui décide de ne pas avoir de rupture dans le parcours.
L’initiative du contact est double. Elle peut provenir de l’entreprise qui communique vers son client, mais il peut également s’agir du client qui prend contact avec cette dernière.
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“
”L’expérience client va au-delà de la signature du contrat, elle dure plusieurs années avec différents interlocuteurs et des informations clients à remonter.
Points-clefs
L'enjeu : mieux qualifier les besoins clients et repérer les signaux faibles !
laconquête
Quand l’omnicanalité renforce la relation client
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Embarquement
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Le sujet n’est pas nouveau, les atouts et les freins bien identifiés, comment accélérer ? Dans leurs
stratégies omnicanales, les entreprises ont franchi une première étape. Toutes celles qui ont témoigné dans les ateliers
de l’EBG, GRDF, SFR, Bouygues Immobilier, Monoprix, Caudalie, Milléis Banque , et bien d'autres, ont engagé des processus de digitalisation, elles veulent absolument franchir un pas supplémentaire, mais restent à la recherche de la bonne solution et de la bonne méthodologie.
Avec deux poids historiques, celui des centres d’appel dans le contact client ou celui des rapports entre les magasins et le site internet, elles passent de canaux multiples à l’ère de l’omnicanalité comme en témoignent plusieurs chiffres. Aujourd’hui, 85 % des enseignes de la
grande distribution en France génèrent des revenus en multicanal, 71 % en Europe (source Google Think With). Un début. Dans le même temps, elles considèrent à 61 % (source SOGEC) que migrer dans l’omnicanalité est un défi pour elles, en termes de gestion des données, d’organisation ou
d’accompagnement au changement. 15 % d’entre elles (source Eptica) seulement auraient vraiment mis en place une stratégie omnicanale efficiente et sur l’intégralité de la chaîne de valeurs.
Le terreau est pourtant propice dans ce secteur de la grande distribution. L’un de ceux où l’omnicanalité est centrale, 60 % des distributeurs parviennent déjà à croiser les données en ligne et en magasin. C’est un premier point. Se servir de ces informations pour construire des offres réellement personnalisées est encore hors de portée mais suscite de fortes attentes.
Pourquoi muscler sa stratégie omnicanale
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LA PRESSION DES CLIENTS ET LES
NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS
PRESSENT LES ENTREPRISES
À S’ENGAGER DANS L’OMNICANALITÉ.
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LE PASSAGE À L’OMNICANAL EST SYNONYME
DE RENTABILITÉ.
La pression des clients et des directions, la concurrence dans le secteur, la modification et même le bouleversement du marché avec les nouvelles attentes des consommateurs, pressent les entreprises à s’engager dans l’omnicanalité. Celles qui ont mis en place des stratégies multicanales déclarent à 74 % que leur satisfaction client a fortement augmenté.
Le passage à l’omnicanal est d’autant plus impératif qu’il est synonyme de rentabilité. Le tout premier Baromètre « Parcours clients omnicanal », lancé en 2019 par Wide, Harris Interactive et
l’EBG le montre. Trois chiffres sont significatifs, l’omnicanalité se traduit par : le développement du chiffre d'affaires (51 %), l'amélioration de la transformation des leads (50 %) et l'entrée dans un mouvement « customer centric » (47 %).
UN RÉFÉRENTIEL CLIENT UNIQUE
Pour muscler leur stratégie omnicanale, les entreprises doivent absolument franchir un préalable : celui du référentiel client unique. Qu’importe les canaux de contacts nécessaires pour collecter les informations clients ou les alimenter au fur et à mesure de la vie du contact, le référentiel doit devenir unique. Dès lors, il s’affranchit des silos, sert toute l’entreprise et permet d’atteindre l’objectif d’une vision client à 360° capable de satisfaire les besoins client.
L’omnicanalité se construit par un équilibre entre plusieurs points de passage : s’appuyer efficacement sur les différents canaux, savoir lequel privilégier en fonction du persona souhaité, adapter le contenu en fonction du canal, s’appuyer sur des innovations pour accélérer. En face, le client, de plus en plus exigeant et pétri de connaissances produits et concurrentielles, souhaite que les conseillers accèdent à ses préférences et historique d’achats.Il veut un échange de bons procédés ; mais reste lui-même très volatile. 69 % des consommateurs sont prêts à changer d’enseigne si leur parcours omnicanal
ne leur donne pas satisfaction ! La priorité donnée à l’omnicanal doit également permettre de prendre en compte les nouvelles sources de contact client : chatbot, voicebot, robots, sans oublier celles très récentes qui n’ont pas encore donné toutes leurs possibilités comme les réseaux sociaux ou la mobilité.
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UN PARCOURS OMNICANAL NON SATIFAISANT PEUT
FAIRE CHANGER LE CONSOMMATEUR
D'ENSEIGNE.
en interaction avec elle, le motif de mes sollicitations auprès d’elle (information, conseil, réclamation, etc.), mon interlocuteur phygital qui représente la marque, doit être en mesure de prendre en compte ce que la marque connaît de moi.
L’alignement de tous les services de l’entreprise qui contribuent à la chaîne de valeur dont bénéficie le client est la clé d’une stratégie omnicanale capable de :• développer le chiffre d’affaires ;• améliorer la transformation des leads ;• mettre l’entreprise dans un mouvement customer centric ;• améliorer la connaissance client ;• attirer de nouveaux clients.
Une force de vente augmentée saura étendre mon champ de possibilité d’achats bien au-delà de ce qui est visible dans l’espace de vente où je me trouve. Un service client augmenté saura convertir ma demande en opportunité marketing
et/ou business. Un service marketing augmenté saura me solliciter à bon escient et créer des ponts entre les différents canaux que je fréquente. Un service IT augmenté saura faire circuler des informations client utiles et fiables entre les différents acteurs dont dépendla richesse de l’expérience client. Embarquer tous les acteurs internes en les dotant de pouvoirs d’action et de responsabilités supplémentaires est la condition sine qua non pour que chaque client puisse vivre des interactions engageantes avec une marque dans la durée.
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Rapport de bordAvis d’expert
Directeur Conseil, Wide
“ “ Au service de l’expérienceclient et de l’excellence employé ”
Q ue je me rende dans l’épicerie fine créée en 1880
où j’ai mes habitudes ou que je passe une commande en ligne sur Amazon pour une livraison en 24 heures, je reste le même client en interaction avec deux réseaux représentatifs de l’évolution de la distribution en termes de maturité digitale. Mon aspiration à une expérience client hyper-personnalisée intuitive, fluide, évolutive, juste, opportune, valorisante, est-elle concevable sans une expérience augmentée avec les employés des marques avec lesquelles je suis en interaction ?
Au temple d’Epicure, je parle terroir, cépage, gastronomie, saveurs ce qui oriente mes choix. Au bazar digital global, je consulte des notices d’information, des avis de clients, des notes de fournisseurs pour réaliser mes achats. Comment une marque peut-elle vraiment me proposer une expérience client remarquable au point de me donner envie de partager cette expérience avec mes relations ? En misant sur la capacité de celles et de ceux qui travaillent en relation avec moi et avec tous ses autres clients à dépasser leur fonction. Quelque soit le canal d’interaction avec une marque que je choisis, le moment où je souhaite entrer
Lylian Monty
Q
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OÙ EN ÊTES-VOUS DANS LA DIGITALISATION DE VOTRE RELATION CLIENT ?
La digitalisation de la relation client est née d’un programme majeur de transformation pour GRDF : le déploiement des compteurs clients et l’obligation réglementaire de proposer un accès aux données de consommation. Afin de répondre à cet enjeu, nous avons créé l’espace client en 2016, espace privé du site institutionnel grdf.fr
Ce service a été finalement la 1ère brique de la personnalisation des services digitalisés et nous a conduits à repenser notre approche client afin de proposer des parcours et des canaux de contact adaptés. Cette digitalisation a également eu un impact sur les collaborateurs avec la mise à disposition de nouveaux outils.
Aujourd’hui nous avons 2 objectifs majeurs : la satisfaction de nos clients et l’amélioration de notre performance opérationnelle. Nous travaillons essentiellement sur une démarche itérative avec une approche expérimentale, pour bien mesurer le ROI
Entretien
« GRDF digitalise de manière maîtrisée sa relation client »
de nos initiatives et acter un déploiement. Nous savons stopper une démarche si les enjeux clients et de GRDF ne sont pas suffisamment couverts par la digitalisation.
Au-delà des services en ligne, nous avons beaucoup travaillé sur les canaux de contact comme par exemple les formulaires web ou le chat et du web call back sur l’espace client. Nous sommes depuis deux ans sur les réseaux sociaux Twitter et Facebook. Au mois de juillet dernier, nous avons lancé notre premier chatbot, nommé Jazz pour répondre aux clients sur leur espace client.
QUELS TYPES DE SERVICES SONT AINSI DISPONIBLES ?
Nous mettons à disposition des services sur le site institutionnel et l’espace client du site suivant trois grands axes correspondant à autant d’attentes client : s’informer sur le gaz, savoir se raccorder au gaz pour un projet de construction et le gaz au quotidien dans leur foyer.
Par exemple, un des enjeux majeurs de GRDF est la sécurité de nos clients, aussi nous mettons à disposition le service Infocoupure sur le site institutionnel grdf. fr qui permet de vérifier si la zone d’habitation est impactée par une coupure de gaz et d’être informéde la résolution de la coupure par des notifications.
Dans le cadre de notre démarche Promesse Client, nous nous efforçons de mettre à disposition • • •
Linda Benabdelmoumene, Direction relation client GRDF
en apesanteur
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« NOUS TRAVAILLONS ESSENTIELLEMENT SUR UNE DÉMARCHE ITÉRATIVE AVEC UNE APPROCHE EXPÉRIMENTALE, POUR BIEN MESURER LE ROI DE NOS INITIATIVES ET ACTER UN DÉPLOIEMENT. »
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des services utiles et utilisés. Certains de nos clients sont même associés à nos créations ou évolutions de services, ils sont réunis dans le cadre de notre Communauté de 300 clients, dits ambassadeurs.
En parallèle, nous avons fait évoluer les outils de nos collaborateurs, conseillers clientèle et techniciens, convaincus que la symétrie des attentions, auprès des clients comme des collaborateurs, est un lien important pour la digitalisation de la relation client.
On ne peut pas avoir une belle vitrine vue des clients si dans les faits, nos collaborateurs ont besoin de fournir des efforts importants.
QUELS CANAUX UTILISEZ-VOUS ? QUELS SONT LEURS RÔLES RESPECTIFS ?
Le téléphone reste notre vecteur principal de relation, mais notre travail vise à augmenter la part du digital, avec le chat et le web call back sur l’espace client, le chabot et les réseaux sociaux.
Nous lancerons en janvier 2020 l’expérience web call back différé pour accompagner nos clients sur leur projet de raccordement au gaz. Les réseaux sociaux, Twitter et Facebook, sont un nouvel axe de développement, mais nous travaillons d’abord sur notre performance
pour être conformes aux standards, répondre par exemple en moins de deux heures avant d’étendre notre offre aux canaux What’s App ou Messenger.
Le bot se construit pour la clientèle grand public en 2019 et 2020 sur le site public, nous aborderons ensuite aux marchés des entreprises et aux autres cibles comme les producteurs de bio méthane.
En 2020, nous installerons également une plateforme multicanale avec un référentiel client unique. La voie royale pour atteindre une vision client à 360°.
« NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE LA SYMÉTRIE DES ATTENTIONS, AUPRÈS DES CLIENTS COMME DES COLLABORATEURS, EST UN LIEN IMPORTANT POUR LA DIGITALISATION DE LA RELATION CLIENT. »
« LE TÉLÉPHONE RESTE NOTRE VECTEUR PRINCIPAL DE RELATION, MAIS NOTRE TRAVAIL VISE
À AUGMENTER LA PART DU DIGITAL, AVEC LE CHAT ET LE WEB CALL BACK SUR L’ESPACE CLIENT,
LE CHABOT ET LES RÉSEAUX SOCIAUX.»
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mise
enorbite
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Lylian Monty, Directeur Conseil, Agence Wide, analyse qu’« il est difficile de décréter l’omnicanalité, même
si c’est le meilleur moyen de développer l’expérience client. Il faut s’interroger sur ce qu’elle implique en termes
d’expérience salariés, mesurer l’impact sur leur manière de travailler encore très en silos, limitée à un périmètre de responsabilités. Demain, ils devront se projeter dans une chaîne de l’expérience client qui dépasse leur seule mission. Ils doivent faire du dépassement de fonction, comprendre ce qui se passe en amont de la chaîne de valeur et en aval ».
Il faut réfléchir sous deux angles : celui de l’expérience client, la CX pour customer experience et l’EX pour employee experience - l’un ne va pas sans l’autre. L’omnicanalité transforme le rôle des vendeurs sous plusieurs angles,
par exemple leur manière de se comporter sur un lieu de vente ou la question de la propriété du lead. Imaginons un achat de bijou d’une certaine valeur. Il peut se préparer d’abord en ligne, se prolonger dans un magasin proche du client où le bijou est livré, dans lequel le client peut voir
directement le produit. Les deux canaux sont associés, le web a généré du trafic vers la boutique.
L’omnicanalité est alors le contraire de la cannibalisation, elle apporte des ventes, en améliorant le taux de transformation. La visite en ligne aboutit et la visite en magasin est motivée.En éliminant les réticences, en particulier celles concernant la cannibalisation, les salariés de la bijouterie sont associés à toute la relation client. Le périmètre du vendeur s’élargit considérablement, il dispose de tout le potentiel d’un réseau, alors qu’avant s’il n’avait pas le
Savoir engager clients et salariés
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L'OMNICANALITÉ EST LE CONTRAIRE
DE LA CANNIBALISATION, ELLE APPORTEDES VENTES,
EN AMÉLIORANT LE TAUX DE
TRANSFORMATION.
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bon produit, il perdait la vente et se dispersait avec des clients flâneurs.Le vendeur est également plus à l’aise dans son activité avec les stocks unifiés, l’un des axes de développement de l’omnicanal. Il n’a plus à s’absenter pour aller voir dans les stocks physiques si le produit est effectivement disponible, sachant qu’il peut être mal rangé et entraîner une perte de temps pour le retrouver. Instantanément, il connaît la réponse sur son terminal et tout aussi instantanément peut la communiquer au client en face de lui. Il peut alors déclencher l’envoi d’un article s’il
n’est pas disponible dans son magasin depuis un autre magasin - voire le faire livrer directement chez le client.
L’INFORMATION CLIENT, C’EST LE POUVOIR
Ce nouveau rôle du vendeur nécessite un accompagnement approprié différent des formations du passé. Avec l’omnicanalité, il bénéficie de nombreuses informations nouvelles issues de tous les canaux de communication avec le client.
Dans le cadre traditionnel qu’il maîtrise, c’est déjà le cas. En magasin, le vendeur manifeste de l’empathie avec son client, il est à son écoute, mais sait l’interroger et enregistrer les informations utiles : réel intérêt pour le produit, budget envisagé, date prévue d’achat par exemple.
Pour un commercial, l’information sur le client, c’est le pouvoir et la capacité à faire du business. Dans l’omnicanalité, cette empathie est décuplée. Le vendeur reçoit beaucoup plus d’informations. Il a sur son terminal tous les historiques du client, ses différents parcours, ses différents achats, son profil. Il dispose également des informations complètes et actualisées en permanence sur les produits et les stocks
ou des informations sur la concurrence. Le contact client est totalement différent - l’omnicanalité démultipliant les informations donc les angles de discussions avec le client.Encore faut-il ne fournir que des informations utiles et ne pas noyer les collaborateurs dans un flot de données illisibles ou inexploitables. C’est tout l’enjeu de l’omnicanalité. Le vendeur peut se méfier ; sa formation, son accompagnement vers les nouveaux outils est un point de passage important. Le digital va lui apporter une connaissance client supérieure, avec la
collecte des données sur tous les canaux, exploitée pour renforcer sa connaissance client et lui donner des informations qu’il ne peut recueillir lui-même.
À l’entreprise de garder une cohérence entre les différents canaux en centralisant les informations.
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GARDER UNE COHÉRENCES
ENTRE LES DIFFÉRENTS CANAUX
EN CENTRALISANT LES INFORMATIONS.
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Rapport de bordAvis d’expert
“ “ Référentiel Client Unique, clé de voûte de l’omnicanalité ”
La nécessaire interaction omnicanale complexifie la mise en cohérence des
données, exprimées sur chaque canal en vision 360°, d’un client identifié de manière unique et dont la connaissance globale permet de combler les attentes par une hyper-personnalisation.
La multiplication des canaux a poussé l’importance de deux référentiels clés du commerce : le référentiel client unique (RCU) et le référentiel produit unique (RPU). La sollicitation de plus en plus rapide de ces référentiels souvent volumineux a conduit à construire des
systèmes référentiels riches autour de ces identifiants pour éviter de trop périlleuses consolidations à la volée : le Customer Information Management et le Product Information Management (PIM).
Ce sont des systèmes construits sur le principe du Master Data Management (MDM) qui permettent de rationaliser très vite des données pertinentes et de qualité autour du client rendu unique, en s’assurant que l’offre de produits ou services est synchrone entre les canaux (informations conso' prix, promotions, etc.) tant dans son initialisation que dans son évolution au cours du temps.
Trop longtemps considérés comme des constructions techniques de puristes du système d’information, ces référentiels ont permis de poser les bases de la gouvernance des données indispensable au commerce multicanal. Cette discipline s’est enrichie d’organisations et de processus pour assurer la qualité et la pérennité d’un système piloté par les métiers, mais garanti par le socle IT des entreprises : les Chief Data Officers auprès des Comex en particulier, assistés côté DSI par les Data Custodians, sont devenus les référents d’entreprises qui responsabilisent tous les acteurs qui gèrent ou consomment de la donnée autour de ces sujets de commerce omnicanal – entre autres domaines.
Ainsi, l’efficacité de la connaissance et de l’interaction client s’améliore de manière dynamique et toutes les contraintes de conformité
règlementaire associées à ces domaines en matière d’éthique, de sécurité ou de traçabilité sont plus facilement mises en œuvre. La RGPD en général, avec sa gestion des usages et des consentements, mais aussi les conformités sectorielles dans la banque, l’assurance, l’industrie, la santé ou la distribution, s’intègrent plus naturellement autour du véritable métier de l’entreprise commerciale : servir un client pour assurer sa propre performance économique.
Manager Data Gouvernance, Micropole
Régis Prévot
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Horizon
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Le traitement des données par la DSI ou le CDO et leur mise à disposition pour le marketing sont la clé
de l’omnicanalité. Aujourd’hui, les bases clients ne sont pas unifiées entre elles. Toute entreprise en détient plusieurs,
différentes suivant les canaux et les technologies employées pour récolter, stocker, exploiter les données. Le service rendu aux clients est structuré par activité, sans mutualisation, le catalogue produits et le système de gestion des stocks ne sont pas partagés.
Un exemple, les initiatives commerciales comme les programmes de fidélité peuvent se diviser en deux ; un sur la partie boutique et un autre sur la partie digitale, sans lien entre les deux. La grande distribution a même toujours recours aux dépliants papier pour assurer ses promotions ; difficile alors de concilier le rythme du print à celui du digital.
L’entreprise a pourtant besoin de la bonne information client de bout en bout, sur le site et dans toutes les interactions clients, y compris en magasin. Elle a pour ambition de développer une vision client à 360°, d’avoir la bonne connaissance de son profil et de ses attentes pour
personnaliser son discours. Pour atteindre ce stade, il faut savoir collecter les bonnes données et veiller à leur régulation. A-t-on même le droit de les collecter ? La question n’appartient pas seulement au domaine juridique, mais à celui de la relation client. Aujourd’hui, quand on est client et qu’on entre dans une boutique, on a peur que notre vie privée ne soit livrée n’importe où et à n’importe qui. Sur ce point, le client est devenu méfiant.
La vraie finalité est de collecter les données dans le cadre strictement utile du parcours client et utilisateur, c’est donc indispensable de les capter dans le respect de la réglementation.
Réconcilier les données
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C’est l’autre effet positif. En plus du strict respect de la conformité, l’entreprise se montre à l’écoute de l’état d’esprit et de la sensibilité du client à la protection des données. Respecter le RGPD, le règlement européen sur la protection des données, devrait être intégré dès la conception des applications – ce qu’on appellele privacy by design. C'est un facteurde respect du client et donc un vecteur de confiance qui encourage à l'intimité.
LE RGPD RENFORCE LA CONFIANCE
Ce lien entre régulation et relation commerciale, remet au premier plan la notion de confiance, qui est le cœur de toute relation commerciale. Le règlement RGPD apporte plus de transparence aux prospects et aux clients, les informations que vous donnez n’étant pas divulguées. Dès lors que cette relation de confiance sur les données est établie, l’entreprise va pouvoir capter plus facilement de la valeur.
Elle doit trouver les solutions les plus simples et les plus larges possibles, avoir une bonne vision entre le canal voix et le canal web, une connaissance client à 360°. Il faut savoir défaire les silos qui empêchent les données de communiquer entre elles – un constat unanime de tous les participants aux ateliers qui veulent aboutir à une personnalisation efficace de leur relation client par l’omnicanalité.
Deux voies sont nécessaires. D’abord identifier les informations disponibles
DÈS LORS QU'UNE RELATION
DE CONFIANCE SUR LES DONNÉES EST ÉTABLIE, ON PEUT CAPTER PLUS
FACILEMENT DE LA VALEUR.
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dans les données stockées, leur qualité, mais aussi leur localisation dispersée dans les différents silos. Ensuite, construire un parcours client personnalisé, quel que soit le canal emprunté. En réconciliant ces deux phases, l’entreprise construit son omnicanalité. Ce qui n’a rien d’aisé et nécessite de convaincre le top management pour disposer des moyens nécessaires, mobiliser les données et les mettre au service d’un parcours client plus efficace.
LE CLIENT EST DEVENU
MÉFIANT ET A PEUR QUE SA VIE PRIVÉE
NE SOIT LIVRÉE N'IMPORTE OÙ,
À N'IMPORTE QUI.
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Rapport de bordAvis d’expert
Directrice connaissance clients, Wide
“ “ Connaissance client, moteur de l’hyper-personnalisation ! ”
L ’ultra-personnalisation est un prérequis pour tenter de satisfaire l’exigence
du consommateur. Lors d’une connexion sur un canal, l’affichage du nom et du magasin le plus proche n’est pas suffisant, il est indispensable d’y inclure le conseil « vendeur » qui va accrocher l’attention : les produits recommandés ou les contenus en lien avec les intérêts du client.
Pour cela, la performance des algorithmes de prédiction, des moteurs de recommandations est clé pour répondre aux attentes et anticiper les risques de perte du client.
Pourtant ces algorithmes ont besoin d’être combinés à une approche descriptive pour comprendre les clients, identifier les leviers d’action et alimenter les équipes opérationnelles.
Classiquement, la personnali-sation consiste à faire rentrer les prospects et clients dans des catégories prédictives de plus en plus fines et spécifiques, basées sur l’historique et les simili-tudes de caractéristiques et de comportements constatés. Pour autant, ces modèles ne doivent pas enfermer la prescription dans une recette immuable liée à une classification algorithmique, mais ils doivent intégrer de la nouveauté et prendre en compte
les évolutions de comportements (nouveaux intérêts, événements structurants de vie, ou d’actua-lité, etc.) ; sinon il y a un risque d’enfermement algorithmique (le client aime A alors que je ne lui propose que du A, voire que je lui propose encore du A tandis qu’il a déjà du A).
Il faut également retenir que les algorithmes ne sont rien sans données et que la satisfaction client est le premier levier qui incitera le contact à livrer de la donnée sur ses besoins, envies, informations de profil. Les typologies de données vont permettre de répondre aux besoins de stabilité et ceux de réactivité et d’anticipation. Il s’agit donc de combiner ces deux composantes stratégiques :
• La stabilité repose sur la maîtrise et l’exploitation de données « froides » qui vont servir la stratégie et un discours cohérent dans la durée.• La réactivité repose sur la prise en compte du « mood », l’envie du moment, et donc la capacité à collecter et traiter des données « chaudes » acquises en temps réel pour ne pas rater l’opportunité d’un besoin furtif exprimé hors du profil habituel.
Ainsi, si j’ai un client qui aime les vêtements sobres (tailleur, noir, gris, marron, etc.) et si je récupère à l’instant des signaux qu’il est en recherche de vêtements colorés, fantaisie, alors j’adapte ma communication à son besoin émergeant, mais uniquement sur du court terme. Si ce nouveau type de besoin se répète alors, il sera toujours temps de faire évoluer le client à partir de sa catégorie initiale.
Samantha Bilodeau
COMMENT COLLECTEZ-VOUS LES DONNÉES ISSUES DE PLUSIEURS CANAUX ?
Info’ trafic, relation client, partenariats… Nous essayons d’avoir l’approche la plus multicanale possible. Sur l’info’ trafic, par exemple, Sanef travaille avec des partenaires externes pour affiner ses prévisions de trafic en temps réel sur nos 2063 km de réseaux. Waze, Via Michelin, Météo France viennent notamment enrichir les données que nous collectons en interne. Nous proposons ainsi à nos clients, une information complète sur leur voyage, au bon moment (travaux, info trafic, services disponibles, point d’intérêts, etc.). Notre ambition : faire de chacun des trajets sur nos autoroutes, la meilleure expérience de voyage.
Nos clients contribuent également à améliorer nos services au quotidien. Au péage, sur nos aires de services et de repos, par téléphone, via sanef.com ou encore les réseaux sociaux (Twitter, Facebook, Insta, LinkedIn), nous sommes à leur écoute pour répondre rapidement à leurs sollicitations. Les avis Google liés aux clients qui fréquentent les aires de repos font aussi partie de notre veille.
Entretien
« La Sanef veut mobilisertous ses canaux à 360° »
COMMENT CES DONNÉES SONT-ELLES TRANSMISES AUX VÉHICULES ET AUX CONDUCTEURS ?
Sanef 107.7 est notre premier media. L’info trafic y est ici diffusée en priorité, avec un point trafic tous les quarts d’heure et plus régulièrement entre 6h et 9h en matinale. D’autres moyens d’informations sont également disponibles sur le trajet : les panneaux à messagerie variable (qui se situent au-dessus de la chaussée), les totems sur nos aires de services, l’application Sanef & Vous et les réseaux sociaux bien sûr (Twitter / Facebook / Instagram notamment). L’application Sanef & Vous, permet quant à elle d’avoir une information vraiment globale intégrant l’info’ trafic ; mais aussi les points d’intérêts liés au voyage en cours. Les conducteurs ont également la possibilité de paramétrer des notifications info’ trafic selon leurs trajets favoris et d’être alertés en temps réel.
Certains clients nous sollicitent directement sur les fils Twitter (@Sanef_1077), Facebook (@Sanef1077) ou Instagram(@Sanef_et_Vous). Autant d’informations sur lesquelles nous sommes en veille pour offrir à nos clients l’information la plus précise possible et réagir en cas d’incident ou de crise. Même si le téléphone est interdit au volant, certains clients en font usage et nous appellent pour nous signaler un incident, un autre canal d’informations à prendre en compte dans notre écosystème.
Alice Herrouin Responsable communication expérience client digitalSanef
en apesanteur
« L’APPLICATION SANEF & VOUS PERMET D’AVOIR UNE INFORMATION VRAIMENT GLOBALE
INTÉGRANT L’INFO’ TRAFIC, MAIS AUSSI LES POINTS D’INTÉRÊTS LIÉS AU VOYAGE EN COURS. »
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AtterrissageEncore un effort pour être
vraiment omnicanal
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Les points de vigilance
Les points de vigilance
QUELQUES CONSEILS À RETENIR POUR ACCÉLÉRER SON PASSAGE À L’OMNICANALITÉ ET EN FAIRE UN AXE DE CONQUÊTE POUR L’ENTREPRISE.
Conclusion
L a digitalisation de la relation client et le passage au cross-canal ou au multi-canal sont des démarches
centrées sur la marque. L’omnicanal est une démarche centrée sur le client. La différence est nette et implique de repenser tous les points de contacts et les micro-moments où le client interagit avec sa marque. Lui-même le demande, on peut même dire l’exige : il veut une information précise, un canal qui le reconnaisse avec son historique sur tous les points de contact, une interaction en temps réel. Désormais,
c’est lui qui décide du moment et du canal avec lequel il contacte l’entreprise. À elle d’être prête et avant tout de dépasser son principal écueil : les silos.
Cette entreprise omnicanale et client centric est basée sur un référentiel client unique, une écoute organisée de toutes ses demandes, l’organisation de sa satisfaction et sa mesure. L’omnicanalité va au-delà de l’implémentation de nouveaux outils digitaux, elle doit permettre de répondre à la concurrence et aux nouveaux besoins client en étant convaincant auprès de sa direction. Le responsable omnicanal doit avoir une
approche juste, maîtriser la pression sur le client et lui donner du sens, différencier les réponses et avoir une approche valorisante – la marque s’adresse à luiet pas à une catégorie vague d'individus.
Un défi pour le responsable omnicanal qui doit pouvoir animer les clients à travers un dispositif omnicanal et rendre performants les différents canaux. À lui de réfléchir aux persona et à l’animation de ces profils, en les affinant pour s’adresser au client de manière unique. Tant sur la technique que l'organisation de la marque, le client ne doit se rendre compte de
rien, l’omnicanalité exige la fluidité et aboutit à un niveau d’engagement supérieur. Le client pourra même revêtir le rôle d’ambassadeur de la marque en étant associé à ces innovations.
L’omnicanalité doit également permettre de capter des sources de données tierces, open data, capteurs IoT et données web, et d’utiliser de nouveaux moyens d’interaction avec les clients, les robots, la reconnaissance vocale ou faciale, l’intelligence artificielle. Sans oublier son facteur clé, le collaborateur : comme les vendeurs en magasins, qu'il faut rassurer, associer et valoriser.
la feuillede route
Indicateurs :des mots et des chiffres
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les radars69
3
C’est le pourcentage de consommateurs prêt à changer d’enseigne si le parcours omnicanal n’est pas satisfaisant.
Les consommateurs français utilisent en moyenne 3 canaux de communication pour contacter une entreprise, en priorité : le téléphone, le mail, le chat,le site internet. - observatoire BVA -
53En France, 53 % des clients attendent une expérience client omnicanale et personnalisée. - BCG / ARFC -
2/3 2/3 des clients français rencontrent des difficultés pour passer d'un canal à l’autre. - NICE / BCG -
15
85
Aujourd’hui, 61 % des entreprises considèrent que migrer vers l’omnicanalité représente pour elles un défi. - Sogec -
46
15 % des entreprises françaises (tous secteurs confondus) auraient vraiment mis en place une stratégie omnicanale.- Eptica -
85 % des entreprises françaises génèrent des revenus en multicanal, contre 71 % en Europe. - Google Think With -
61
46 % des retailers vendent leurs produits au même prix en ligne et en magasin. - Capgemini – LSA -
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LES SATELLITES
Amazon Go :Ces magasins créés par Amazon reposent sur de multiples technologies, en particulier des algorithmes d'apprentissage en profondeur sur du computer vision et des capteurs. Ils privilégient les smartphones et le sans contact dans l’interaction client.
Clienteling :Le clienteling repose sur une relation entre le vendeur et son client, approfondie et personnalisée, en magasin. Ce one to one physique est amélioré par le digital en impliquant soigneusement le vendeur, relié au système d’information et connecté, par exemple, aux stocks disponibles.
Full store ou store to store :Ces deux termes désignent le parcours et l’achat client réalisés uniquement en magasin ; ce n’est pas la préhistoire, mais une attitude qui prévaut dans certains actes d’achat.
Full digital :Désigne un parcours client entièrement réalisé sur le web, de la recherche de renseignements produits à l’acte d’achat, par un client devenu autonome et indépendant des marques par sa pratique du web.
In store customer experience :L’expérience client réalisée uniquement en magasin, In store customer experience, repose sur une combinaison de facteurs : attitude du vendeur, disponibilité des stocks, files d’attente, dispositions (par exemple les cabines d’essayage pour les vêtements).
omnicanal, multicanal, cross canal :L’omnicanal est une évolution du multicanal, permettant de mobiliser l’ensemble des contacts de vente, on et off line. L’entreprise a alors une vue à 360° de ses clients par un référentiel unique. Dans le multicanal, elle agissait sur plusieurs canaux, mais en leur laissant des référentiels séparés, dans le cross canal, le web et le magasin mettent en place des procédures pour ne pas se cannibaliser, ou laisser échapper un client.
ROPO :Le ROPO, Research Online Purchase Offline, désigne un client qui repère son achat sur internet, mais le réalise en magasin. C’est du multicanal.
RPA :La Robotic Process Automatisation, RPA, robotisation des procédures en français, est essentiel dans la transformation des entreprises. Elle permet d’automatiser les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée souvent sources de non-qualité, en prenant en charge certaines étapes d’un process plus rapidement et plus systématiquement que l’homme, et 24/24h.
Showrooming :Dans ce cas, le client regarde et analyse les produits en magasin, mais il les compare avec la concurrence et réalise son achat sur le web, y compris sur le web du magasin où il est passé se renseigner.
SXO :Comment optimiser son trafic sur Internet ? S’assurer des taux de conversion supérieurs entre la simple visite et la commande ? C’est le but du Search eXperience Optimisation, le SXO, un croisement entre deux terminologies : l’expérience utilisateur, l’UX, et l’optimisation pour les moteurs de recherche, le SEO.
Web call back :Le web call back est un dispositif dans lequel le visiteur d’un site peut saisir sur un formulaire son numéro de téléphone pour être rappelé par un téléconseiller. L’entreprise donne alors la possibilité à son client de retrouver un contact humain.
Web-to-store, store-to-web :Ces termes désignent les nouveaux parcours d’achat observés depuis plusieurs années : web-to-store (du contact sur le site au contact en magasin), store-to-web (l’inverse du précédent). C’est l’inverse des démarches full store ou full web.
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Dans le
Julien Faucon Digital & Omnichannel
distribution Director AXA Partners
Géraldine MonchenyGlobal Commercial Development Manager AXA
Partners
Estelle Suzenne Chief Digital Officer
BMW
Tsvetelin AnastasovData Strategy Consultant
BNP Paribas Personal Finance
Cecile Ollivon Responsable Change et transformation Corporate
BNP Paribas
Samantha Bilodeau.Directrice connaissance clients,
Wide
Lylian Monty Directeur Conseil,
Wide
Régis Prévot, Manager Data Gouvernance,
MicropoleWide
Alix Patenôtre E-Retail Project ManagerEurope Caudalie
Laurent Lefevre Responsable Connaissance Clients Bouygues Immobilier
Archontoula PapasimakopoulouData Analyst BNP Personal Finance.
Caroline Launois-beaurainHead of Global Omnichannel Sales ToolsClub Méditerrannée
Houda Chraibi Responsable Digital AnalyticsCar & Boat Media
Anne-sophie Cottart Responsable Marketing Direct Digital Editions Lefebvre Sarrut
Linda Benabdelmoumene Digital Customer Experience Manager GRDF
Les membres de la Task Force
Caroline de Blignières Global Consumer Engagement ManagerCaudalie
cockpitAnimateurs :
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Dans le
Sylvia GouevyResponsable Projets Web
Groupe SFR
Benjamin ChemounyChef de projet digitaux
Guérin Joaillerie
Marie-Anne FerreiraResponsable Marketing Relationnel
LCL
Sophie RousseauxResponsable Marketing CRM
M6
Elodie GandouetResponsable connaissance client/Data marketing
Macif
Charline Thevenot Chef de projet digital GRDF
Nasma BelkhayatChef de Projet Marketing et Client
Groupama
Sara CrépinChef de projet
MOA Groupama
Alice Herrouin-OrangeResponsable CommunicationExpérience Client digitale Sanef
Henrique Cerdeira Head of Digital Milleis Banque
Hugo Berthelot Responsable Acquisition Maison du monde
Eric StevensonDirector Softbank Robotics Europe
Diana Gueorguieva Responsable expérience client et conversion Monoprix
Murielle Caillau Digital Business Director VIRBAC
Les membres de la Task Force
Damien Legrand Business Development Customer Experience Orange Business Service
Yann Goenvec Directeur de la Transformation Digitale OGIC Services
cockpit
We Imagine Digital Exper iences
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Nous explorons chaque jourde nouveaux territoires digitaux pour révéler le potentiel business de nos clients.
Nos missions
Plateformes
Programmes relationnels
Activations
Change
Applications métiers
Digital Instore
Nos expertises
Marketing
Technologie
Design
Data
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Benjamin GlaesenerDirecteur géné[email protected]+33 (0)1 48 01 66 05
Thérèse NyabenCoordinatrice éditoriale [email protected]+33 (0)1 45 23 05 12
Stéphanie Zatenko Directrice des [email protected]+ 33 (0)1 48 01 08 69
Maxime HoudayerÉ[email protected]+33 (0)1 48 00 00 38
Avec 660 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 160 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale. L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges
permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience. Plus de 200 événements et 25 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers : Directeurs Marketing, Directeurs Digital, DSI, DRH, DG, Directeurs Achats, etc.
Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :• Stéphane Richard, CEO d’Orange - actuel Président de l’EBG • Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF • Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft • François-Henri Pinault, Président de Kering • Pierre Louette, Directeur Exécutif, Secrétariat général et opérateurs France, Orange • Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1 • Grégoire Olivier, Directeur des Services de Mobilité de PSA Peugeot-Citroën • Didier Quillot, Directeur Général de la Ligue de Football Professionnel (LFP) • Sir Martin Sorrell, Président de WPP • Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur, Inspecteur Général des Finances • Philippe Rodriguez, Trésorier • Pierre Reboul, Secrétaire Général.
Le pôle Études de l’EBGL’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillirles témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.
Les RéférentielsÉtude de grande ampleur sur l’évolution
d’un métier, d’un secteur ou une grande mutation des organisations • 100 interviews de Directeurs
de grands groupes • Analyses, cas concrets et citations.
Les Livrets de synthèseRestitution des réflexions issues d’un cycle d’événements (ateliers ou conférences) • Événement par événement :
synthèse des enjeux, entretiens, compte-rendu • 60 pages d’analyses thématiques de retours d’expériences.
Les Livres blancsÉtude sur un sujet innovant (Intelligence
Artificielle, Cloud, etc.) • Entretiens de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique
• Entre 30 et 150 pages d’analyses, cas concretset citations.
Les BaromètresÉtude quantitative menée auprès de toute
la communauté EBG pertinente • Entre 500 et 1 000 répondants par étude • 40 à 50 pages
d’analyses, de tableaux et graphiques.
Digital Marketing200 fiches • 60 études de cas • 20 infographies.
VÉRONIQUE LACOUREDF
VÉRONIQUE DESTRUELGENERALI
FRANÇOISE LYGROUPAMA
THIERRY SOUCHEORANGE GROUP
PHILIPPE BOURHIS AP-HP
JEAN AGULHONRATP
CYRIL BOURGOIS GROUPE CASINO
ELISE HERMANTAÉROPORT DE PARIS CLARA GAYMARD
RAISE
SYLVIE BRISSON CLUB MED
HERVÉ DUMAS VEOLIA
ROSALINE CORINTHIEN ENGIE
ALAIN ROUMILHAC MANPOWER GROUP
JÉRÔME SENNELIER KLESIA
VALÉRIE LAUGIERTOTAL
CHABANE DEBICHE LA POSTE
SÉBASTIEN PIEDNOIRCRÉDIT AGRICOLE CIB
SOPHIE GUENEBAUT
GROUPE SEB
CATHERINE SPINDLER VEEPEE
PASCAL PICQ COLLÈGE DE FRANCE
GILLES TAPIACAISSE D’ÉPARGNE
RÉ
FÉ
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AL
E 2
019
-20
RÉFÉRENTIEL DE LA MATURITÉ
DIGITALE 2019-20
Ont témoigné dans cet ouvrage des dirigeants des entreprises suivantes :
Adeo, Alcatel Lucent Enterprise, AP-HP, Aviva, Bouygues, BCG, BRED, Caisse d’Épargne, Carrefour, CC Consulting, Club Med, Crédit Agricole, Datakalab, EDF, emlyon business school, Engie, Euler Hermes, EURO-Information, Fidal, France Télévisions, Generali, Groupama, Groupe ADP, Groupe Beaumanoir, Groupe Casino, Groupe ERAM, Groupe Invivo, Groupe MACIF, Groupe SEB, Hachette Livre, IBM, INSEAD, Ipsen, John Paul, Klesia, La Banque Postale, La Poste, Le Wagon, Legrand, Manpower Group, Matmut, Orange Group, RAISE, RATP, Roland Berger, Royal Canin, Sacem, Sanofi Pasteur, Sixense (Groupe VINCI), Suez, Thalès, Total, Veepee, Veolia, Viva Technology.
Expérience Client apprenante & Collaborateur augmenté
Talents & Transformation culturelle
Plateformes & Processus apprenants
Gouvernance & Industrialisation
Data & Confiance augmentée
L’ENTREPRISE APPRENANTE
BÂTIR UN MONDE AUGMENTÉ
COUV REFERENTIEL 2019 V1.indd 1 17/06/2019 11:49
Conception graphique : Florence Delplanque-BoulengerRédaction : Delphine BionneMise en page : Élodie Dages
Impression : Imprimé en France par BAF Imprimerie22, rue Marc Seguin - 75018 Paris
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qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG ne sauraient engager
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EBG, Acquia et Wide
Pour rester dans la course à l’expérience client, les entreprises s’engagent dans des stratégies omnicanales en réconciliant les données client issues des différents canaux et en essayant de casser les silos en place – le principal obstacle. Elles veillent également à perfectionner l’expérience employé, à entraîner le management et à renforcer la confiance en respectant les règles de conformité dès
la conception des applications.
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