임파워먼트를 위한 조직구조와 제도： 포스코 사례를 중심으로 ·...

임파워먼트를 위한 조직구조와 제도：

포스코 사례를 중심으로

1)조 성 일*

초 록

본 연구는 조직 내 임파워먼트의 실행방안에 대한 사례연구이다. 사례는 글로벌 기업을 지향하는 대

표적인 철강업체인 포스코를 대상으로 하였다. 기존 연구들은 임파워먼트 자체 개념에 초점을 둔 것

들이 많았고, 분석대상도 개인에 집중된 경향이 있었다. 즉, 조직 차원의 실증적 연구가 상대적으로

부족한데 이러한 한계를 극복하기 위한 방법 중 하나가 바로 사례연구이다. 포스코는 다양한 실패경

험을 바탕으로 구조 차원에서는 계층 슬림화를 통한 부문장 제도 등을 도입하였고, 제도 차원에서는

RAI chart를 도입하여 성공적으로 수행하고 있다. 본 논문에서는 포스코의 이러한 성공적인 임파워

먼트 실행에 초점을 두어 보다 자세히 설명하고 있다. 사례 설명에 앞서 기존의 이론적 연구를 고찰

하였고, 마지막에 본 연구의 시사점 및 한계점을 제시하였다.

키워드：임파워먼트, 권한, 파워, 팀, 책임권한표

ABSTRACT

This is a case study about empowerment practices in organization. The case is POSCO

in iron & steel industry. A lot of the traditional empowerment studies were focused on

empowerment concept itself in an individual level. There are few practical studies in

organizational level and case study is one of the alternatives to support them. In an

organizational structure perspective, POSCO introduced a chief officer system through

slim hierarchy based on various failure experiences. In a system perspective, it is also

doing RAI chart system successfully. This paper explains successful empowerment

practices of POSCO in detail. Before a case explanation, the theoretical background is

introduced and then implications and limitations of this paper are discussed.

Keywords：Empowerment, Authority, Power, Team, RAI chart

* 포스코경 연구소 경 연구센터 책임연구원([email protected])

6 POSRI 경 연구 제7권 제2호 2007

Ⅰ. 서 론

임 워먼트(Empowerment)1)는 1980년 이후 경기침체에 따른 기업의 생존 략에

따라 조직구성원으로 하여 더욱 일에 몰입시키며 변화와 성과를 추구하여 기업의

신과 도약을 도모하는 수단으로 등장하 다2).

임 워먼트는 그 개념이 다루고 있는 내용, 목표, 방법에 따라 다양하게 해석되고

있으며, 임 워먼트 상 수 에 따라 개인, 집단, 조직으로 다양하게 분류될 수 있

다3). 그러나 기업에서는 임 워먼트 개념에 한 여러 가지 오해와 함께 오히려 임

워먼트를 단순히 권한이양을 지칭하는 다른 용어로 인식하거나 자율경 , 제 등

을 지칭하는 용어로 리 사용하고 있다4).

기존 연구들(Conger and Kanungo, 1988; Spreitzer, 1995, 1996; 박내회,

1997; 이애주, 장미향, 유지은, 2006 등)은 부분 개념 인 연구들이고 개인 차원의

임 워먼트에 주목하여 내재 동기부여 차원에서 임 워먼트를 언 하고 있다. 이에

반해 조직 차원(집단을 포함한)의 임 워먼트를 언 한 연구는 몇몇 연구(박원우,

1997, 1998)를 제외하면 부족한 실정이다. 기업에 있어서 임 워먼트는 성과를 향상

시키기 한 경 도구로 인식되고 있기 때문에, 기업들은 어떻게 임 워먼트가 형성되

는가, 임 워먼트는 어떤 개념인가라는 측면보다는 임 워먼트를 얼마나 효율 으로

조직에서 활용할 수 있을 것인가, 이를 해 구체 인 방법론은 어떤 것들이 있는가에

보다 심을 가지고 있다. 이러한 조직 차원의 실천방안에 한 빈약한 이론 연구에

한 안으로 사례 연구의 축 이 시 한 실정이다. 다양한 사례 연구가 필요하나,

본 논문은 포스코에 한 심층사례분석을 통해 조직 차원의 임 워먼트 실천방법에

한 시사 을 도출하는데 그 목 이 있다.

이를 해, 먼 기존의 이론 연구를 고찰하여 임 워먼트의 개념에 해 알아보

고, 포스코 사례를 통해 임 워먼트라는 개념이 기업조직에서 실제 어떻게 실화되고

있는지를 두 차원(조직구조와 제도)에서 살펴보고자 하 다. 포스코는 임 워먼트의

1) 임 워먼트를 권한 임 혹은 권한이양 등의 한국어로 표기할 경우, 본래 가지고 있는 의미(참여, 역량

개발 등)를 축소시킬 우려가 있어 원어 그 로 표기함.2) 박원우(1997).3) 박원우(1997, 1998), Park(2001).4) 윤방섭(1997).

임 워먼트를 한 조직구조와 제도：포스코 사례를 심으로 7

실천을 해 사 조직을 재설계하 으며, 구조변경으로는 한계가 있다는 단 하에

이를 원활히 운 할 수 있는 제도로 RAI chart 제도를 운 하고 있다. 마지막으로 본

연구의 시사 한계 을 제안하고 향후 연구방향을 제시하 다.

Ⅱ. 이론적 배경

1. 등장배경

임 워먼트는 경 학보다는 정치학 는 사회학 등 타분야에서 먼 연구된 개념으

로 미국에서는 1980년 반, 기업에 만연하던 무력감(powerlessness)을 해소하고 구

성원으로 하여 일에 몰입하면서 변화와 성과를 추구하도록 유도하기 한 수단으로

서 등장하여 1990년 에 활성화되기에 이르 다. 그래서 Hardy & Lieba O’Sullivan과

같은 학자는 1990년 를 ‘Empowerment Era’라고 부르기도 했다5).

임 워먼트 개념은 워에 한 기존 가정에 의문을 제기하면서 시작하 다. 기존의

가정은 워는 크기가 정해져 있어서 더 이상 커지는 개념이 아니라는 가정이었으나,

차 워의 크기는 구성원간의 상호작용을 통해 확장될 수 있다는 가정이 힘을 얻기

시작하 다. Emerson(1962)의 교환이론에 의하면 워(Power)는 의존(Dependence)

의 반 개념으로 정의된다. 따라서 A의 워가 커짐에 따라 B의 워는 어지게 되

며 커질 수는 없다. 이러한 가정은 경 환경이 변하고 이에 응하기 해 조직이 유

연해짐에 따라 구성원간의 상호작용을 통해 워가 서로 증 될 수 있다는 주장으로

체되기 시작하 다.

두 번째로 동기부여 차원에서 조직 내에서의 다른 사람들과의 외 인 경쟁이 치열

해짐에 따라 개인의 내 인 변화가 요구되기 시작하 고 이러한 변화에 한 압력이

개인을 탈진(Burn Out)의 상황으로 몰고 감에 따라 업무에 한 개인의 몰입과 책임

성이 차 떨어지게 되었다. 이러한 폐해를 최소화하기 한 방안으로 임 워먼트 개

념이 등장하게 되었다6).

5) 박원우(1997).6) 박원우(1997).


<표 1> 워이론에서의 가정의 변화

구 분 Zero Sum Approach Positive Sum Approach

기본 가정워의 크기는 정해져 있으며 이로

인해 조직 내 갈등/문제 발생

워의 크기는 늘어날 수 있음. 즉, 구성

원의 상호작용으로 서로의 워가 더 커

질 수 있어 조직 체의 워가 증가

워 원천 권한, 감독 통제 문성, 상호교류

조직 구조 기계 / 통 조직 유기 조직

자료：박원우(1997) 자료를 연구자가 재정리.

2. 개념 및 정의

Hollander & Offermann(1990)은 워연구의 3가지 방식을 간결하게 제시하고 있

다. 그 3가지는 ① power over, ② power to, ③ power from으로 임 워먼트는

‘power to’에 해당한다. 여기서의 워(power)는 개 조직내의 상사가 가지고 있는

권한을 의미하기 때문에 임 워먼트는 권한이양이라는 의미로 상사에서 부하에게 이

양되는 일방향 인 것으로 이해되어 왔지만, 이러한 해석은 근시안 이라 할 수 있다.

근시안 이라고 말하는 이유는 첫째, 이양하는 것이 권한만이 아니라는 이다. 공식

으로 이양할 수 있는 권한 이외에 상사의 역량, 부하에 한 신뢰 등이 이될 수

있다. 상사의 역량은 함께 업무를 수행하는 과정에서 자연스럽게 이 될 수 있을 뿐

아니라 OJT나 코칭 등의 로그램을 통해서도 충분히 이 될 수 있다. 신뢰 한 함께

업무를 수행하는 과정에서 상호간에 발생할 수 있는 것이다. 두 번째는 임 워먼트의

방향이다. 파워의 행사방향은 3가지로 나누어지는데 상사→부하(downward influence7)),

동료→동료(lateral influence), 부하→상사(upward influence)가 그것이다. 권한이

양이라는 개념은 이 중에서 상사→부하로의 방향만을 의미하는 것이며, 진정한 임

파워먼트는 3가지 방향을 모두 가지고 있어야 한다고 볼 수 있다. 앞서 말한 바와

같이 권한이양이라는 관점에서는 상사→부하로의 방향이 성립되지만, 역량, 신뢰

라는 개념이 함께 포함되면 반드시 상사→부하로의 방향만이 성립된다고 할 수 없다.

7) 학자에 따라 워와 향력(influence)을 구분하는 사람도 있으나, 일반 으로 워와 향력은 동일

한 개념으로 간주하기 때문에 본 연구에서도 동일하게 사용함.


동료끼리, 혹은 부하→상사로의 방향도 충분히 성립할 수 있다.

다양한 임 워먼트 련 연구들에서 공통 으로 도출되는 특징은 워뿐만이 아닌

신뢰, 역량의 증진 개념이 포함된다는 , 계성을 지닌다는 , 일련의 과정(process)이

라는 등을 들 수 있다. 이러한 공통 들을 바탕으로 본 연구에서는 임 워먼트를

“조직구성원 개개인들의 잠재능력을 증진시키기 해 책임, 권한 등을 개인에게 부여

하고 이를 충분히 활용할 수 있도록 코치, 배려하는 과정”으로 정의하고자 한다. 여러

학자들에 의해 다양하게 정의되는 임 워먼트는 다음과 같다<표 2 참고>.

3. 전제조건

임 워먼트를 한 제조건으로 임 워먼트 상자의 역량을 들 수 있다. 실제 임

워먼트를 하려고 하여도 상자의 역량이 부족할 때에는 책임 권한을 부여 받았다

하더라도 효과 인 업무수행이 불가능하기 때문이다. 따라서 임 워먼트가 성공하기

해서는 조직에서 구성원들에게 다양한 학습기회와 수단을 제공하여 개개인의 능력

을 키워 과 동시에 학습이 가능한 조직여건을 구축할 필요가 있다. 이를 통해 구성원

들은 자신의 역량을 꾸 히 축 해 나갈 수 있다.

한 임 워먼트가 효과 으로 시행되기 해서는 우선, 리더는 자신이 잘 할 수 있

는 일을 하는 게 아니라 역할(role)에 맞는 일을 해야 한다. 따라서 본인이 자신 있는

일이 역할에 맞지 않는다면 과감하게 하 자에게 임할 필요가 있다. 한, 부하의

능력수 을 진단하고 한 능력개발방법을 찾아서 지원해 수 있어야 한다8). 부하

의 역량이 충분하다고 단되면 임한 업무에 해 동료로서 문제해결에 참여하거나

든든한 지원역할을 하는 것이 필요하며, 역량이 부족하다고 단되면 교육 등을 통한

코치 역할을 할 필요가 있다.

이와 더불어, 무력감을 진하는 상황 자체가 제거되지 않는 한 임 워먼트는 활성

화될 수 없다9). 즉, 무력감을 진하는 요인은 임 워먼트를 방해하는 요인으로 볼

수 있다. Kanter(1979)는 임 워먼트를 해 반드시 제거되어야 할 요인을 직무 차

원과 조직 차원으로 나 어, 직무 차원에서는 많은 직무규칙, 단순반복 업무, 낮은 과업

8) 허진(2006).9) 박내회(1997).


<표 2> 임 워먼트의 정의

연 구 자 정 의

Fluri(1985)

조직구성원에게는 기업에 해 높은 수 의 기여를 가능 할 환경

과 한 수단의 제공을 의미하며 리자에게는 훈련과 교육, 그리

고 자신의 능력에 의해 이러한 목표가 달성되도록 타인을 뒷받침할

수 있게 하는 것

Conger &

Kanungo(1988)

조직구성원에게 자기효능감을 고양시켜주는 과정: 무기력상태를 양

성하는 여건을 악하고 한 효능감 정보를 제공하는 공식 조직

행과 비공식 기법에 의해 그러한 좋지 못한 여건을 제거시켜 나

감으로써 조직구성원들에게 자기효능감을 고양시켜주는 과정

Thomas &

Velthouse(1990)

자신의 역할에 개인이 지향되어있는 바를 비춰주는 인지부분으로서의

의미(meaningfulness), 선택권(choice), 능력(competence), 효과(impact)가

구체화된 내재 과업동기부여의 증

Vogt &

Murrell(1990)

제로섬이 아닌 단순한 워 재분배의 반 인 상황에도 그 워를

배가시키는 시 지에 기 한 로세스

Staples(1990) 워를 획득하고, 증진시키고, 활성화하는 과정(process)

Sims &

Lorenzi(1992)

효능감 정보를 제공해주는 공식. 비공식기법에 의해 무력감을 진시

키는 여건이 제거됨에 따라 강한 효능감이 고양되도록 하는 과정

Byham(1994)품질, 생산성, 고객서비스, 혹은 사이클 타임 감소 같은 요한 성공

역에서 지속 인 향상을 가져오는 행동을 끌어내는 에 지의 원천

Fisher(1993) 권한(A), 자원(R), 정보(I), 책무(A) 변수들의 함수. 즉, E=f(A, R, I, A)

Kinlaw(1995)향력 있는 능력을 개발 신장시킴으로써 지속 향상을 성취해내는

과정

Randolph(1995)

유용한 지식과 내 동기부여를 이미 풍부하게 갖추고 있는 워를

인정해주고(recognizing), 자유롭게 해 주는 것(releasing): 실무 수

의 정의

Speitzer(1995)

의미(meaning), 능력(competence), 자기결정감(self determination),

효과(impact)라는 4개의 인지 속에서 구체화된 동기부여 구성개념

(motivational construct)

Ford &

Fottler(1995)권한(Authority)의 하 자에게로의 재분배 책임 부여

자료：박내회(1997) 자료를 연구자가 수정 추가 인용.


다양성, 낮은 인 빈도, 신에 한 낮은 보상 등을 제시했고, 조직 차원에서는

참여 부족( 로그램, 회의, 모임 등), 개인발 기회부여 부족, 인력활용의 비탄력성, 문

제해결과업에의 참여 부족 등을 제시하 다. Conger & Kanungo(1988)도 임 워먼트

를 해서는 무력감을 발생시키는 요인이 우선 으로 제거되어야 함을 지 하고 있다.

이것은 무력감을 진하는 상황 자체가 제거되지 않는 한 임 워먼트 과정은 활성화될

수 없기 때문이다. 한 이러한 요인들을 제거시켜 나갈 경우 직무를 성공 으로 수행

할 수 있을 것이라는 자신의 능력에 한 믿음이나 단과 같은 자기효능감(self

efficacy)이 증 될 것이라고 주장한다. 그것은 임 워시켜 주는 과정이 곧 자기효능

감을 증 시키는 과정으로 인식되고 있기 때문이다.

<표 3> 무력감을 진하는 요인

직무 차원 리더십 차원 조직 차원

직무 성격

역할 명확성의 결여

훈련, 기술 지원의 결여

비 실 인 목표

한 권한/자유재량의 결여

낮은 과업다양성

직무성과에 직 효과를 지

니는 로그램, 회의, 의사결

정에 참여를 제한

/필요한 자원의 결여

네트워크 형성기회의 결여

매우 일상 인 작업

높은 규율구조

의미있는 목표/과업의 결여

상사와의 제한된

리더십 특성(스타일)

권 주의 / 제 인

스타일(높은 통제)

부정 스타일(실패를

강조)

행동/결과에 한 이

유설명 결여(비합리

스타일)

조직 요인

요한 조직변화/변이

모험의 첫 시도

경쟁 압력

비인격 료제 분 기

빈약한 의사소통/네트워

크 형성 시스템

매우 집 된 조직자원

보상제도

능력제가 아닌 임의 인

보상제

보상에 한 낮은 인센티

(내재 ) 가치

능력 제 보상의 결여

신에 한 보상의 결여

자료：Conger & Kanungo(1988).


4. 기존 연구 고찰

기존의 임 워먼트 연구들은 임 워먼트라는 개념(construct)을 어떻게 볼 것인가라

는 것과 개인 차원의 임 워먼트에 이 맞춰져 있다.

표 연구자인 Conger & Kanungo(1988)는 기존의 임 워먼트에 한 다양한 해

석들을 최 로 종합하여 정리한 연구자라 할 수 있다. 이들은 임 워먼트를 계

개념(relational construct)과 동기적 개념(motivational construct)으로 구분하여,

“리더나 관리자가 그들의 하급자와 파워를 공유하는 과정”으로 정의하고, 개념에 대한

이해를 해서는 워와 통제에 한 고려를 제로 하여 계 개념으로 보면서 개

인 간에 존재하는 워의 의존 정도에 달려있다고 보았다. 즉 한 워의 배분

부여를 통한 균형유지에 심의 을 두었다. Thomas & Velthouse(1990)는

Spreitzer(1995, 1996)의 심리적 임파워먼트 연구의 발판이 된 연구로 심리적 임파

워먼트를 일과 관련한 네 가지 차원의 인식(cognitions), 즉 의미(meaningfulness),

역량(competence), 선택권(choice), 효과(impact)에 반영되어 나타난 향상된 내적

작업동기(increased intrinsic work motivation)로 정의하고 있다. 이들은 심리적 임

워먼트는 개인 차원의 주 인식이므로 그 형성과정에서 심리 임 워먼트에

향을 주는 객 조건 못지 않게 그것을 해석하고 반응하는 개인의 역할이 요하다

고 말한다. Spreitzer(1995)의 심리적 임파워먼트(psychological empowerment)는

임 워먼트 차원을 단일 차원이 아닌 다차원으로 해석하고 있다. 이는 조직의 상황요

인들을 조직구성원들이 심리 으로 어떻게 지각하고 경험하는지에 을 맞춘 개념

으로, 같은 조건이 주어지더라도 개인들이 심리 으로 지각하고 경험하는 심리

임 워먼트는 차이가 있을 수 있다고 주장한다. 심리 임 워먼트는 4개의 차원으로

나누어지는데 ① 의미(meaning)는 자신의 역할과 과업수행이 얼마나 의미있는가

하는 것이고, ② 역량(competence)은 자신이 맡은 과업이나 일, 그리고 역할을 충실히

수행하여 성과를 낼 수 있다는 믿음으로, Bandura(1986)의 자기효능감(self efficacy)

과 유사한 개념으로 임 워먼트 과정 가장 시되는 부분이며, ③ 자기결정감(self-

determination)은 자신이 가진 자유재량에 한 인식의 정도를 뜻하며, ④ 효과

(impact)는 자신이 조직이나 는 다른 사람들과의 성과나 과업수행 과정에 얼마나


큰 향력을 미칠 수 있는가에 한 믿음의 정도로 정의된다. 그는 한 1996년 연구

에서 심리 임 워먼트는 역할 모호성과도 깊은 연 성을 가지고 있는데, 개인들은

역할 권한 계가 명확하지 않을 때 무력감을 느끼게 되고 의미감을 상실하는 등

심리 임 워먼트의 하를 경험하게 된다고 하 다.

Conger & Kanungo(1988)는 임 워먼트의 개념에 해 논하면서 동시에 임 워

먼트를 가져다 주는데 필요한 조직구조와 정책, 실행 등의 조직풍토도 요한 역할을

할 수 있다고 주장한다. 그러나, 이에 한 구체 인 방법론은 언 하고 있지 않다.

Spreitzer(1996)는 조직풍토(work climate)와 임 워먼트의 계에 한 실증연구

를 하 는데, 사회 정치 지원(sociopolitical support)이 강할수록, 그리고 참여

조직풍토일수록 임 워먼트 수 이 높아진다는 연구결과를 제시하 다. Seilbert,

Silver, and Randolph(2004)는 임 워먼트 자체에 을 두기 보다는 임 워먼트를

진시키는 풍토(=임 워먼트 풍토, empowerment climate)에 을 두고 있으며,

임 워먼트 풍토를 ‘조직이 구성원 임 워먼트를 지지하는 구조와 정책, 수행을 사용

하는 정도와 련하여 공유된 인식’으로 정의하고, 임파워먼트 풍토가 임파워먼트의 성공

에 요한 역할을 한다고 주장한다. 이는 Vogt and Murrell(1990)이 연구한 조직문화

와 임 워먼트와의 계와 유사한데, 이들은 조직구성원들이 임 워되고 구성원 상호

간에 임 워시킬 수 있는 조직문화의 특성을 지 하면서 임 워먼트는 조화롭고 합의

를 존 하는 조직과 신문화 속에서 형성될 수 있는 것을 볼 수 있다고 하 다10).

이러한 조직 차원의 연구들은 부분 조직문화 풍토와 련한 상황(context) 연구

차원에서 수행되었다. 이러한 상황연구는 기업측면에서는 그다지 선호되는 연구는 아

니다. 왜냐하면 조직문화 풍토를 변화시키는 것은 매우 어려운 일일 뿐 아니라 변화에

소요되는 시간도 오래 걸리기 때문이다. 따라서 자는 이러한 기존의 상황연구들에서

좀 더 나아가 조직구조와 제도를 심으로 사례연구를 실시하고자 한다.

반면, 임 워먼트의 구체 인 실행방안에 한 연구는 거의 이루어져 있지 않으며,

언 된 실행방안도 규범 (normative) 수 에 머물고 있다.

Randolph(1995)의 연구는 임 워먼트의 수행방법을 3단계로 구분하고 있다. 1단

계는 정보공유의 단계로 이를 통해 주인의식, 상호(업무) 련성, 신뢰감을 증진시키

며, 2단계인 자율성 증진 단계에서는 의사결정 차, 성과 리 차 등을 구조화하여 구

10) 김 수(2002).


성원 스스로가 직무를 수행하는 시스템을 형성하며, 마지막 3단계는 제 도입단계로

조직 내 퍼져있는 계층논리를 제를 통해 희석화하고 이를 통해 임 워먼트를 한

조직구조를 구축하게 된다.

<표 4> 임 워먼트 수행방법

단 계 내 용

1 정보공유

조직성과에 한 정보공유

구성원들로 하여 사업을 이해 지원

요 정보의 공유를 통한 신뢰감 증진

자기 스스로 모니터하는 가능성 형성

주인의식,

상호 련성,

신뢰감 증진

2

구조화를

통한

자율성

증진

명확한 비 과 세부사항을 설정

목표와 역할을 공동으로 설정/확정

임 워먼트를 가능 하는 새로운 의사결정 차를

설정

임 워먼트 성과의 리 차를 새롭게 형성

훈련을 강화

구성원 스스로가 할

수 있는 시스템 형성

3 제 도입

새로운 스킬의 방향과 필요 훈련을 제공

변화를 북돋우고 지원

차 으로 리자의 통제를 임

리더십 부재상황에서 작업을 진행

두려움의 요소(내용)를 인정/수용

계층논리→

제 환

자료：Randolph(1995).

박원우(1997)의 연구는 임 워먼트와 련된 교육훈련, 조직문화의 변화 제를

실행방안으로 제시하면서 “E(Empowerment)의 의미를 정리하고 방법을 제시했는데,

물론 둘 다 아직 문제가 많지만 상 으로 후자가 더 심할 것이다(p.135)”라며 실행

방안(방법)에 한 논의에 아쉬움을 나타내고 있다. 일례로 제의 경우, 여러 연구들

에서 임 워먼트의 가장 표 인 실행방안으로 제시되고 있다. 그러나, 재 우리나

라 기업조직의 부분이 제라는 구조를 채택하고 있지만 실제 임 워먼트가 효과

으로 이루어지고 있다고 인정받는 기업은 그리 많지 않다. 요한 것은 제라는 구조

차원이 아니라 제를 운 하는 제도 차원에서 임 워먼트의 실행방안이 도출되어야

한다는 이다. 이러한 측면을 보완하기 해 모토로라의 임 워먼트 측정설문, 임


워먼트 실행계획서(Action Plan) 등 좀 더 다양한 방법들을 소개하고 있다11).

이춘근(1995)은 임 워먼트의 수행을 개인과 조직 차원으로 나 고, 개인 차원으로

볼 수 있는 책임 권한의 이양은 임 워먼트를 한 하나의 수단에 불과하다고 제하고,

조직 차원에서는 자율경 제, 소사장제 등 장 심의 조직운 방식으로 변경하는

것을 임 워먼트의 수행방안으로 포함하고 있다. 문제는 개인 차원에서 책임 권한을

이양한다고 하지만, 실질 으로 하 자에게 이양되는 것은 책임뿐이고 권한은 안 주어

지는 상이 많기 때문에 실질 으로 임 워먼트가 발생한다고 볼 수는 없다. 이러한

측면에서 볼 때 관리자들은 과거의 관리자업무에 대한 미련을 버릴 필요가 있다.

한 임 워먼트의 출발은 업무의 난이도, 요성이 상 으로 낮은 업무를 심으로

책임 권한을 하 자에게 이양하는 게 요한데12) 이를 해 리자들은 본인 업무의

요도, 난이도를 인지하고 있어야 할 뿐 아니라 이양할 업무에 해 하 자가 수행

가능한 역량 수 이 되는지도 악하고 있어야 한다.

제도 차원의 연구는 사례 연구가 부분인데, 호텔산업과 같은 경우에는 장사원에

게 권한을 폭 이양하기 해 결권 산집행권을 부여하는 사례가 많으며,

Mirage Island Hotels의 경우 상사불복종시스템을 운 하여 종업원이 상사의 업무부

여 설명에 수 하지 못할 경우 그 일을 거부할 수 있으며, Pepsi 사의 경우, ‘임원없는

날’을 도입, 경 진을 ‘Right Side Up’이라는 변화 리 로그램에 참석시키고 종업

원들만 장에 남아 사업을 운 토록 하기도 한다13).

본 연구는 일차 으로 상의 정확한 분석과 기술에 을 둔다. 문헌고찰에서 나

타난 것처럼 많은 연구들이 ‘실제 기업은 어떻게 임파워먼트를 수행하는가?’라는 물음

에 포 이면서도 구체 인 해답을 제공하지 못하고 있다. 상에 한 충분한 이해

없이 통계 인 방법으로 향요인을 규명하거나, 성과를 설명하는데 훨씬 더 많은 연

구의 비 이 두어졌다. 그러나 상에 한 올바른 이해가 미흡한 상황에서 변수간의

계를 검증하는 연구는 그 게 유익하지 못하다. 즉, 개발되어야 할 이론의 종류와

연구방법간의 mismatch가 존재하는 것이다14).

이 게 볼 때, 단계에서 필요한 것은 정교한 모델이나 가설을 통해 변수간의

11) 박원우(1998).12) 허진(2006).13) 삼성경제연구소(2000).14) 김인수(2000).


계를 검증하는 연구가 아니라, 상을 보다 정확히 기술하고 분류하고 분석하여 상

에 한 이해를 제고함으로써 추후 연구의 축 과 이론의 발 에 기반이 될 수 있는

연구라고 단된다. 즉, 단계에서는 상기술 연구가 필요하다. 따라서 본 연구는

임 워먼트의 구 방법을 심층 사례연구를 통해 탐색, 규명하고자 한다. 사례연구는

첫째, 체계 이론을 구축하기 한 탐색 연구 근이 필요하고15), 둘째, 다양한

로세스를 거치는 복잡한 조직과정을 연구하거나16), 셋째, 향후 연구를 한 아이디어,

개념 명제를 개발17)할 필요가 있을 때 합하다.

본 포스코 사례연구는 구조 차원에서 부문장 제도와 조직구조 슬림화를, 제도 차원

에서 RAI chart제도를 분석하고자 한다.

Ⅲ. 사례 연구：포스코

포스코는 임 워먼트에 한 노력을 ’90년 부터 시작해왔다. 1994년 ‘본부장 책임제’

를 도입하여 회장, 사장으로부터 본부담당임원에게 승진, 보직이동을 포함한 인사권

과 산편성, 조직운 등을 폭 임했으며, 본부장 한 기존의 결재권을 하 직책

보임자에게 이양하 다18). 1995년에는 창사 이래 운 해오던 부과제(임원-부-과)를

팀제(본부-팀)로 전환하여 조직계층을 단축함과 동시에 구성원의 임파워먼트를 시도

하 다. 그러나, ‘과’를 그 로 으로 환, 본부장 리범 가 무 크고 내외

업무 종합 조정의 어려움으로 인하여 제는 원활히 운 되지 못하 고, 1999년

임원과 사이에 ‘실’을 두어 운 해오고 있다. 1995년에 ‘경 원회’를 신설하고

회장, 사장의 결재권을 원회로 이양하여 원들간의 합의를 통해 의사결정을 하

다. 이러한 본부장 책임제, 경 원회 운 은 경 진 차원에서의 임 워먼트 노력이

라 할 수 있다. 조직구조 측면뿐 아니라 제도 측면에서도 포스코는 ’90년 에 이미

직무분석을 통한 직무기술서 및 업무분장을 갖추어 놓았으나 활용수준은 낮았다.

이러한 구조 인 문제를 항상 고민하던 포스코는 2006년 들어 새로운 시도를 하게 된다.

15) Eisenhardt(1989).16) Yin(1994).17) Noda and Bower(1996).18) 포스코경 연구소(1996).


1. 조직구조 차원

조직구조 차원에서는 ‘부문장 제도(일명 ‘Chief officer’제도)’를 도입하 다. 포스

코는 2006년 2월 24일을 기해 기존의 ‘회장-사장- 장임원’ 체제를 ‘회장-부문장’

체제로 환했다. 기존 체제는 회장-사장이 경 반을 통 운 하는 체제 지만 회

장을 심으로 생산기술부문, 마 부문, 스테인리스부문, 기획재무부문, 경 지원부

문 책임임원을 두고, 각 부문 책임임원에는 사장, 부사장, 무 을 보임시키는 체제로

환한 것이다. 이는 성과주의를 바탕으로 부문별 자율 책임경 을 통한 문성 제고,

신속한 의사결정 체계 강화와 더불어 조직운 의 효율성을 강화하기 한 차원이다.

이로써 회장의 미래 성장 략 구상, 범포스코 차원의 경 활동이 강화 고 부분의

업무가 부문장 보고로 종결돼 의사결정 스피드가 43% 이상 향상되었다. 특히 부문장

회의를 통해 주요 경 이슈 공유와 실질 토론이 이루어졌고, 부문 내 조직 간의 시

지 효과가 증 되었다.

CEO

포항제철소 광양제철소

CSO(경영지원)

CMO(마케팅)

CFO(기획재무)

스테인리스사업본부

COO(생산기술)

COO

CEO

관장임원

관장임원

…관장임원

관장임원

…

As-WasAs-Is

(5개 부문 책임임원제)

담당임원

담당임원

…담당임원

담당임원

담당임원

담당임원

…담당임원

담당임원

자료：연구자 정리.

<그림 1> 부문장 제도

포스코는 부문장 제도를 통해 최고경 진에서의 임 워먼트를 우선 으로 시도하

고 있다. 기존의 사장과 장임원이라는 2개의 의사결정 계층을 없애고 5개 부문의

책임임원들에게 책임과 권한을 이양함으로써 회장은 고유의 사 략에 더욱 을

기울일 수 있게 되었고, 책임임원들은 자신의 분야에서 더욱 책임감 사명감을 가지


고 업무를 수행할 수 있게 되었다.

이러한 부문장 제도는 의사결정 시간을 단축하는 효과뿐만이 아니라 임원 개인들에

게 주어지는 책임과 권한이 증가됨으로써 조직구조의 변화를 통한 임원 개인차원의 임

워먼트 효과를 동시에 유발시키고 있다.

경영스탭부문에서는 ‘계층 슬림화’가 도입되었다. 계층 슬림화의 경우, 기존의 ‘임원-

실- ’의 획일 구조에서 ‘부문장-실-그룹’, ‘부문장-그룹’, ‘실- ’ 등 조직 특성을

살린 유연한 조직구조로 환되었으며, 이로써 기존 리더19)의 역할도 업무리더, 태

스크포스리더, 단독 로젝트리더 등으로 다양화 되었다. 이러한 조직구조 슬림화는

의사결정의 단축이라는 효과 이외에도 조직구조를 유연하게 가져감으로써 그때

그때 담당업무에 한 책임 권한을 하부로 쉽게 이양할 수 있는 임 워먼트의 특성을

동시에 고려한 결정으로 볼 수 있다.

실

임원

팀

As-Was As-Is

실

그룹

부문장(임원)

그룹

실

부문장(임원)

부문장(임원)

팀

【 Case 1 】【 Case 2 】【 Case 3 】

자료：연구자 정리.

<그림 2> 조직구조 슬림화

19) 다른 기업조직에서 사용하는 ‘ 장’이라는 호칭과 동일한 의미임.


2. 제도 차원：RAI Chart

제도 차원에서는 RAI20) chart를 도입했다. RAI chart는 원래 RACI에서 출발한

개념으로 RACI란 Responsible, Accountable, Consulted, Informed의 약자이다. 이

개념은 Dupont, HP21) 등 해외선진기업들은 이미 도입해서 사용하고 있는 제도로

Galbraith(2002)가 말한 책임 chart(responsibility chart)와 동일한 개념이다22).

회장 이하 포스코 임직원들은 기존의 권한 임과 련된 조직운 에 해 체로

불만족스러워 해 왔다. 구성원들은 책임만 있고 권한은 없다는 불만을 토로하고 있었

고<그림 3참조>, 리자들은 권한을 줘도 효과 으로 활용하지 못한다는 말을 하면

서 서로 립되는 의견을 내놓고 있었다. 이는 제철보국, 우향우 정신23) 등으로 변

되는 창사 기의 기업문화에 기인하고 있기도 했다. 이러한 료주의 문화는 창업

기 일사불란한 업무수행에서는 매우 효과 으로 작용되었으나, 이후 성장기 민

화를 거치면서 조직이 유연성을 획득하는 과정에서 오히려 걸림돌로 작용되었다. 특히

임 워먼트 차원에서는 기존 리자들의 권한을 이양하지 않으려는 거부감과 이 의

경험이 없었던 종업원들에게는 이양된 권한의 활용차원에서의 미숙함이 동시에 존재

하고 있었다.

•계층별 역할의 적정성

•일반직원의 업무권한 정도

적정 수준 (21%) 역할 중복 (79%)

적정 수준 (31%) 권한 부족 (69%)

<그림 3> 일하는 방식에 한 직원 의견조사 결과24)

20) 원래 RACI에서 C(consulted)는 I(Informed)와 복되고 개념이 분명히 구분되지 않는 경향이 있어

‘C’를 제외한 RAI만으로 구성하여 ‘RAI chart’로 명명함.21) HP의 RACI chart는 조직원 간의 기 치와 계를 규명하여 보다 쉽게 유기 인 력체제를 구축하

도록 하는 툴(tool)로써 자리매김하고 있음.22) Galbraith는 R =책임(Responsible), A =승인(Approve), C = 조언(Consult), I = 공지(Inform), X =공식 역할 없

음(No Formal Role)구분하여 설명하며, 부서 단 로 작성하는 것을 기본으로 하고 있음.23) 포항제철소 건설을 성공 으로 수행하지 못하면 오른쪽으로 돌아(우향우) 동해바다( 일만)에 빠져

죽겠다는 각오를 상징 으로 표 하는 문구임.24) 2005년 8월, 사무직 4천명 상 내부설문조사(회신 980명, 응답률 24.5%).


RAI chart란 부서내 업무에 해 개인별 역할과 책임을 명확히 정의한 “책임권한

표”로 의사결정이 발생하는 모든 업무를 상세히 명시하고 있는 표이다. 여기서 R은

Responsible의 약자로 ‘실무 담당자’를 의미하고, A는 Accountable로 ‘의사결정권자’를,

I는 Informed로 ‘의사결정 이후 그 결과를 통보 받는 자’로 정의된다. RAI chart는

첫째, 임직원이 가치있는 고유 업무를 책임지고 수행할 수 있고, 둘째, 의사결정이

보다 신속해지며, 셋째, 구성원들의 성과 몰입도를 제고할 수 있으며, 마지막으로 효율

과 실질을 시하는 조직문화를 형성하는 DNA 역할을 수행한다25).

R에게 업무방향·방침을 알려주고최종결정을 하며, 결과에 책임을 짐

정보공유 차원에서 R이나 A에게서통보받음 (업무조정 권한은 없음)

업무수행 통보통보

Responsible(실무담당자)

Accountable(의사결정권자)

Informed(사후에 결과를 통보 받는 자)

본인 주도 실무 직접 수행

<그림 4> RAI chart 개념도

이러한 RAI chart는 업무(task) 단 의 구분을 말하는 것으로 업무 단 의 구분 이

에 로세스26) 단 에 한 구분이 선행되어야 한다. 이를 해 포스코는 로세스

표 화(BPM：Business Process Management) 작업을 수행하여 사 업무 로세스

의 단계별 분류 작업을 완료하 다. 단계별로 ‘메가(13개)’→ ‘체인(98개)’→ ‘ 로세스

(2,677개)’→ ‘태스크(18,759개)’의 순으로 분류하고, 이렇게 분류된 프로세스와 태스

크를 심으로 기존의 책임 권한을 분석하고 이를 바탕으로 RAI chart를 설계하여 부

서별 검토를 거쳐 RAI chart를 확정한 후 시행하 다.

25) ‘포스코의 조직인사 신사례(2006)’(외부발표자료)에서 수정 인용.26) 개인 조직별 산출물이 생성되는 단 .


<표 5> RAI chart 작성 시

실 명 인사실

그룹/ 명 HR 그룹

Process RAI 그룹원

1

원

2

리더

원

3

원

4

리더

리더

그룹더

실

장

해당임원

회

장

졸

유학 상자

선발

졸유학 선발계획 수립 R R A I

상자 수 서류심사 R/A

면 형 실시 R R/A

면 형 결과보고 R A I

선발결과 통보 사후 리 R/A

인사정책

제도수립

직 체계 호칭 개선 R R A I

인력 황 분석 개선방안 수립 R A

장기 조직발 방안 수립 R R R A I

이 게 작성된 RAI chart는 선진 인 조직역량 구축 선진 조직문화 정착이라는

목표를 달성하기 한 도구로써의 역할을 충실히 수행하고 있다. 포스코는 RAI chart

를 통해 개인역량과 업무의 요도를 고려하여 R과 A를 조정함으로써 개인별 책임 권

한을 보다 명확히 하고, 권한 임을 통한 책임수행업무를 확 함으로써 상 자의 요

업무 비 을 더욱 강화하고, 일상 운 업무는 과감히 임할 수 있게 되었으며, 직책

보임자에게 조직 신과제 등의 책임을 부여하는 등 고유업무를 확 할 수 있게 되었다.

<표 6> RAI를 통한 임 워먼트 사례

도입 前 도입 後

담당 그룹리더 실장 해당임원 담당 그룹리더 실장 해당임원

장기 인력운 계획 수립 R R R A

신입사원 채용계획 수립 R A R A I

채용공고, 홍보실시 R A R A I

서류심사 결과보고 2단계 형계획 수립

R A R A I

2단계 형 실시 R A R/A

①

②

③


<표 6>에서 보는 바와 같이, 기존의 업무분장이 RAI chart를 통해 새로이 정립되었다.

‘신입사원 채용계획 수립’은 해당임원에 의해 이미 결정된 장기 인력운 방침에 따

라 수행하는 실행계획수립의 성격을 띠므로 실장 책임하에 진행토록 권한을 해당임원

에서 실장으로 임하 다(①번 ). 한, ‘채용공고’, ‘홍보’ 등 실행업무들은 실질

으로 실행을 책임지는 그룹리더에게 권한을 임하 다(②번 ). 이로써 실장 차원에

서 수행되던 것이 그룹리더에게로 책임 권한이 이양되는 효과를 보고 있다. ‘2단계

형’과 같이 이미 정해진 심사기 에 의거하여 실행되는 업무는 담당자의 역량을 고려

하여 일반직원이 책임을 지고 수행하도록 하 다(③번 ). 이로서 해당 직원은 업무수

행과 동시에 의사결정권한을 가지게 됨으로써 본인의 업무에 보다 몰입할 수 있게 된

다.

포스코는 이러한 구체 인 RAI chart 설계를 통해 부서 차원의 책임 권한은 물론

개인 차원의 책임 권한도 보다 명확하게 설정하 다. 사 으로 모두 1만 9,560개의

단 업무에 해 책임 권한을 명시했는데 이는 BPM에서 나온 태스크의 1만 8천여

업무를 보다 세분화한 결과이다. 실무자의 책임수행 업무(업무 담당자가 직 의사결

정하고 집행하는 업무)가 평균 22%에서 37%로 늘어났고 리더 고유업무(직책보임

자가 직 하는 실무)도 21%에서 36%로 증가했다. 한, 임 워먼트 비율(의사결정

권을 하부로 이양하는 비율)이 20% 이상 증가하 다. 아직은 시행 기단계인 만큼

이러한 상승으로 인한 반 인 업무과 양상은 나타나지 않고 있다. 포스코는 RAI

chart 용을 통해 실무자의 책임수행 업무와 리더의 고유 업무수행 비율을 각각

40%, 50%까지, 임 워먼트 비율(권한 하부이양 비율)도 30%까지 늘릴 계획이다

<그림 5 참조>.

책임수행업무 40%

팀리더고유업무 50%

Empowerment 30%

Stretch Target

책임수행업무 40%

팀리더고유업무 50%

Empowerment 30%

Stretch Target

37%22%

책임수행 업무

36%21%

팀리더 고유업무

20%

Empowerment 비율

37%22%

책임수행 업무

36%21%

팀리더 고유업무

20%

Empowerment 비율

<그림 5> RAI chart의 정량 성과


이러한 정량 성과 이외에도 포스코는 장기 측면에서 의사결정의 신속화, 조직문화

개선 등의 정성 성과도 기 하고 있다.

조직의 長에게만 전결권 부여

『기안(담당) → 검토(팀리더,실장,임원) → 시행』의

다단계 보고/수정 방식의 업무 수행

전결권이 부여되어 있어도 상사에게 보고후 시행,

권한위임 업무에 대해서도 실행과정에 관여하는 경향

As-Was

임직원 개개인의 역할과 책임권한 명확화

- 임원의 전략 및 대외업무 관련 역할 확대

- 직책보임자도 핵심 고유 Job 직접 수행

- 담당자에게도 책임 수행업무 부여

권한위임을 통한 실질적 의사결정 단계 최소화

권한을 철저히 행사하고 결과에 책임지는 조직문화

As-Is

<그림 6> RAI chart의 정성 효과

포스코 인사부서는 RAI chart 시행의 연착륙(soft landing)을 해 부서별 ‘RAI

chart 운 의 필요성과 운 방안’에 한 설명회를 개최하고, RAI chart 실천에 필요

한 행동강령을 해당 부서와 력하여 제작하고 발표하여 임직원의 동참을 극 권장하

고 있다.

RAI차트에 설정된 역할과 책임권한을 철저히 행사하고,

그 결과에 책임진다.

R 담당자로서 역할을 성실히 수행한다

A 방침을 명확히 하고 결과에 책임진다

I 의사결정권자의 권한을 존중한다.

업무수행의 기반인 RAI차트를 지속적으로 유지, 관리한다.

우리는 RAI차트를 준수하며, 일하는 방식의 선진화에 앞장선다.

RAI차트에 설정된 역할과 책임권한을 철저히 행사하고,

그 결과에 책임진다.

R 담당자로서 역할을 성실히 수행한다

A 방침을 명확히 하고 결과에 책임진다

I 의사결정권자의 권한을 존중한다.

업무수행의 기반인 RAI차트를 지속적으로 유지, 관리한다.

우리는 RAI차트를 준수하며, 일하는 방식의 선진화에 앞장선다.

<그림 7> RAI실천 행동강령


한 RAI chart 리시스템을 개발하여 chart 운 계획의 편의성을 도모할 계

획이며, 재 RAI chart 운 부서에 해서는 기존에 운 하던 ‘포지션별 책임권한규

정’을 폐지하여 상호 복으로 인한 혼란을 방지하 다. 개인별 행동변화를 모니터링

하기 한 노력으로 다면평가항목에 RAI 수행지수를 반 할 계획이며, RAI 수 모니

터링 로세스를 정립하여 모니터링 결과를 정기 으로 피드백하고 부서장에 해서

는 개별 코칭을 실시한다는 계획이다. 이러한 노력들이 포스코의 임 워먼트 문화 구

축을 한 기반이 되고 있다.

Ⅳ. 결론 및 시사점

본 연구는 임 워먼트가 기업조직에서는 어떠한 방식으로 구 되고 있는지에 한

실증연구로 포스코의 사례를 분석하 다. 사례를 통해, 임 워먼트의 진을 해서는

조직 차원의 구조와 제도 뒷받침이 필수 임을 알 수 있다.

포스코라는 특정 기업을 상으로 하 기 때문에 일반화의 어려움이 존재하나 임

워먼트라는 이슈는 산업 특성과 계없이 모든 조직에 용 가능한 이슈이기 때문에

포스코의 임 워먼트 실천사례는 다양한 조직에 몇 가지 시사 을 제시하고 있다.

첫째, 임 워먼트의 실행은 조직 차원에서의 다양한 근이 가능하다는 이다. 기

존의 임 워먼트 연구들은 개념에 한 연구나 조직성과를 한 임 워먼트의 매개 혹

은 조 변수로써의 역할에 한 연구27)가 부분이었고, 실행에 해서는 제의 운

을 표 으로 언 하는 경우가 부분이었다. 그러나, 실 으로 국내외 부분의

기업들은 비록 형식 으로라도 제를 도입하고 있기 때문에 제를 언 한다는 것은

더 이상의 실행방안은 될 수 없는 실정이다. 포스코는 최고경 진에 부문장 제도를 도

입하면서 사장과 장임원의 계층을 없애고 담당임원에게 권을 이양하는 제도개편

을 단행하 다. 이는 임 워먼트라는 것이 제를 통해서만 실행되는 것이 아니라 최

고경 진의 구조를 통해서도 실행될 수 있음을 시사한다. 한, 경 스탭조직을

제로 환함으로써 간 리자 과 구성원 사이의 효과 인 임 워먼트 방안을 마련

27) 최 신(1999), 김재득(2000), 신제구, 이신자(2001), 양 승, 유진 (2002), 이승길(2003), 이상호

(2004), 이재원, 김 정(2005), 한동훈, 김 락(2006).


하 다. 이로써 포스코는 임 워먼트 실행을 해 사 조직의 계층 구조를 개선하

다. 이는 임 워먼트를 효과 으로 실행하기 해서는 차원의 개선뿐만이 아니라

최고경 진의 구조까지 개선할 필요가 있음을 시사한다.

둘째, 제도 차원의 근도 동시에 필요하다는 이다. 기존의 제의 비효율성을

논할 때마다 도출되는 가장 큰 원인은 조직구조는 제이지만 제의 운 은 제가

아닌 부 과제로 한다는 것이다. 운 의 문제는 장의 리스타일, 조직문화, 제도

지원 등 다양한 원인이 있으나, 기본 으로 가장 큰 원인은 제도 지원이라고 할 수

있다. 즉, 구조변경 후 운 에 필요한 제도 지원이 뒷받침되지 못한 것이 가장 큰

실패원인이라 할 수 있다. 포스코는 사 차원의 구조를 개편하는 데서 그치지 않고

제도를 지원할 도구인 RAI chart를 동시에 개발하 다. 이러한 임 워먼트 실행을

한 동시 근방식은 과거 제 도입으로 인한 운 의 미숙으로부터 경험한 학습효과

이기도 하다. 과거 제 도입 시에도 책임 권한 규정을 만들었으나, RAI chart처럼 정

교하지 못하 고, 그로 인해 실행에 많은 문제가 발생하 다. 임 워먼트 실행을 한

일련의 개선작업에서 포스코는 과거의 경험을 바탕으로 이미 선진기업에서 성공 으

로 운 되고 있는 RACI chart를 바탕으로 포스코에 맞는 RAI chart를 개발함으로써

사 차원의 임 워먼트 문화 확산을 한 발 을 구축했다. 이는 구조와 제도의 균형

이 필수 임을 시사한다.

포스코가 임 워먼트를 성공 으로 실행하고 있다고 단하기는 아직 이르다. 앞으

로 어떻게 실행되는가는 좀 더 지켜볼 필요가 있는데 그 이유는 본 연구가 다음과 같

은 한계를 지니고 있기 때문이다.

우선, 임 워먼트가 상사와 부하와의 일방향이라는 에서 양방향(relational

dyadic)의 으로 변화했음에도 불구하고, 실 으로 일방향으로 보는 이 지배

인데, 포스코의 사례는 형 인 일방향에서 근하고 있다. 부하에서 상사로의 임

워먼트가 구조 으로 힘들다고 하여도 동료간의 임 워먼트는 충분히 가능하다고

단되며, 이러한 차원에서의 임 워먼트 방법을 보다 구체 으로 논의해 볼 필요가

있다. 이는 특히 공식 인 제가 아닌 태스트포스와 같은 임시 성격의 제 운 에서

보다 구체 으로 용할 수 있을 것이다.

둘째, 임 워먼트를 ‘권한의 하부이양’이라는 차원에서 접근하고 있다. 즉, 임파워먼

트를 권한이양이라는 한 측면에서만 인식하고 구성원간의 신뢰, 역량 향상 등의 다른


측면에 해서는 고려하고 있지 않다. 조직 내의 임 워먼트의 정도를 스탭회의의 수

(빈도), 의 수, 제안을 내는 구성원의 수 등으로 악하는 것은 단편 인 것이며,

임 워먼트 상자의 역량 활용 정도와 그 활용을 통한 성과증진 정도를 활용하면 보

다 정확한 임 워먼트를 측정할 수 있다28).

셋째, 임 워먼트를 조직운 의 효율성 측면에서만 근하고 있다. 즉, 업무의 효율

수행을 한 권한 임 측면을 강조하고 있지만 임 워먼트를 통해 개개인의 역량이

향상될 수 있고, 지식경 에 향을 주며29), 이를 통해 학습조직화가 가능하며, 이러한

것들을 통해 조직의 지속가능한 발 을 이룰 수 있다는 거시 은 언 하지 않고

있다. 이러한 에서의 연구가 지속 으로 진행될 필요가 있다.

넷째, 임 워먼트와 련한 다양한 요소를 고려하지 못하고 있다. 리더십, 경 환경,

조직구조 등의 제 요소에 한 다양한 고려가 필요하나, 본 연구는 구조 차원에서 계

층(hierarchy)과 운 에, 제도 차원에서 RAI chart에 을 둠으로써 이외의 다양

한 제도의 사례연구를 통해 유형을 구분하지 못하고 있다. 앞으로의 연구에서는 보다

다양한 과 제도에 한 고려가 필요하다.

다섯째, 개인 차원의 임 워먼트에 해 을 두고 있지 않다. 조직구조와 제도

측면에서 어떻게 임 워먼트가 실 되는가에 을 맞추고 있지 이러한 운 방식에

따라 구성원 개개인이 얼마나 임 워먼트를 인식하고 있는지에 해서는 연구되지 않

았다. 이는 포스코가 이러한 변화를 시도한지 채 1년도 되지 않은 시 이고 개인의 행

동변화에 한 모니터링을 계획하고 있는 단계이기 때문에 아직은 개인 차원에서의 인

식을 조사하기는 이르다는 단이 들었기 때문이다. 그러나 Spreitzer(1995, 1996)가

주장하는 개인 차원의 심리 임 워먼트는 임 워먼트를 구성하는 근본이 되는 요소

인 만큼 향후 반드시 수행되어야 하는 연구라 할 수 있다.

28) 박원우(1997).29) 장용선(2006).


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임파워먼트를 위한 조직구조와 제도： 포스코 사례를 중심으로 ·...

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