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工作設計與員工滿意及工作設計與員工滿意及工作設計與員工滿意及工作設計與員工滿意及員工員工員工員工績效之關聯績效之關聯績效之關聯績效之關聯

謝怡甄

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

劉念琪

國立中央大學人力資源管理研究所副教授

壹壹壹壹、、、、緒緒緒緒論論論論

近年來，隨著新知識經濟時代的來臨，不僅產業技術追求革命創新，組織結

構的發展亦開始講求扁平化與強調彈性，這接連的動作皆是為因應外部環境的劇

烈變化及增加組織的回應速度。隨著傳統的管理理論不斷演進變化，組織學習理

論、參與式管理及員工人性需求等新的管理理論一一崛起。

同時，為增進企業組織的競爭優勢，企業對於人力資源轉而逐漸重視。反觀

以往企業與員工的關係，僅建立於由企業雇主提供薪資以要求員工付出勞務的交

易關係，如今，雇主逐漸著重於如何吸引「對的人」，且為了妥善運用人力資源，

使員工有能力且願意發揮個人長才，企業皆將工作設計列為首要考量之方法。

早期科學管理學派的學者Taylor(1911)致力於工作設計(Work design)，即如

何將工作專業化、系統化、簡單化和標準化以提高工作績效和組織生產力；然而，

對於科學管理持反對意見者則認為過度簡化、專業化的工作，實際上並未如預期

那樣的提高生產力和工作績效。因而學者陸續提出「工作再設計」(Work

redesign)(Hackman & Oldham,1980;Walker & Guest, 1940;Herzberg, 1968)的主

張，試圖使其工作上獲得更大的自尊、創造、發展與自我實現，在這些「工作再

設計」中，主要以工作特性(Job characteristics)相關的研究為焦點。

從人力資源的角度來看，企業可從工作設計與員工管理來提昇員工對工作與

組織的向心力，增進其工作滿意度，進而願意為組織付出更多心力，創造良好績

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效。而相關的措施可從Hackman與Oldham(1975)的工作特性模式(JCM)觀點來出

發，亦即在工作任務指派時，儘量讓工作具有完整性，執行任務的技能多樣性，

並讓員工感受到該項工作對組織的重要性，同時儘量充分授權給員工，增加其工

作自主性，並經常給與任務執行情形的回饋，如此員工即可感受工作意義性與責

任感，進而達到提昇工作績效之目的(Robbins, 2001)。

然而，工作再設計中的工作擴大化及工作豐富化的設計概念，較傾向於個人

層次及單一的工作設計方式，對於提高員工工作滿足的程度，可能僅侷限於自身

的工作內容。比較而言，工作輪調與以團隊為基礎的工作設計方式所牽涉到的層

面較前兩者為廣泛，甚至結合了組織設計的概念，逐漸成為目前企業工作再設計

常用的兩大方案。

管理層面而言，工作輪調是頗受推崇的工作設計方式(Kuijer, Visser, &

Kemper, 1999)，並普遍應用於管理控制上。此種工作設計方式有助於增加員工的

產出和士氣(Viteles, 1950)；解決員工因覺得工作單調枯燥而導致較低的產出和士

氣問題(Walker & Guest, 1952)。

工作輪調亦擁有工作豐富化的優點，兩者主要的區別在於工作輪調由個人

單一工作層次的設計，轉而擴展至跨工作、跨部門的工作設計，使得員工工作內

容的多樣性是隨輪調的單位而增加，亦可視為一種交叉訓練的方式(Byars & Rue,

1994)，這可使員工習得多元化的知識技能，並得以進一步訓練發展。於此，本

研究欲了解企業施行員工工作輪調，是否將因跨單位或部門之工作內容的多樣性

增加，而使得員工增加工作滿足，以及提昇其工作績效表現。

再者，企業常藉以團隊為基礎的工作設計方式建立員工參與關係(Levine &

Tyson, 1990)，團隊員工可參與組織內部決策，提高對工作的自主性，且透過與

他人相處，進行多樣性的意見交流，便可從中獲得工作滿足，促進優良的績效表

現。因此，以團隊為基礎的工作設計方式與工作滿意及工作績效間之關聯，亦為

本研究所欲探討之要點。因此，本研究之主要目的為：

（一）探討不同工作設計方式與員工工作滿意間之關聯。

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（二）探討不同工作設計方式與員工工作績效間之關聯。

貳貳貳貳、、、、文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討

一、工作特性模式理論

工作設計(Job design)是一種企業用以建構個體員工們工作的方法，以求員工

能有效地達成如組織所欲追求的效率，品質及生產力等結果，且同時達到個人所

追求的滿足，激勵及個人成長(Griffin & McMahan, 1994)。早期研究中並未明確

提及工作設計的概念，直至1911年科學管理學派學者Taylor提出利用設計工作的

方法追求組織成果，並提出「科學管理四原則」－工作專業化、系統化、簡單化

和標準化，將此四原則視為工作設計的原則，工作設計的觀點自此形成(Taylor,

1911;Griffin, 1982)。

由於科學管理過度強調重複及單調化的工作方式，便開始出現使員工無趣、

滿意度低及動機低落的管理問題。於是，研究學者欲尋求以工作豐富化(Job

enrichment)、工作擴大化(Job enlargement)及工作再設計(Job redesign)等方式，改

善科學管理過度簡化產生的問題(Griffin, 1982)。舉例而言，學者Herzberg(1966,

1968)便積極從事有關「工作豐富化」的研究工作，其研究焦點在於為提高工作

者的工作動機與工作滿足，必須將工作予以垂直的擴張，使工作內容有較大變化

性，要求用較高層次的知識與技能來執行工作，給予工作者較多的自主性和責任

感，並為個人提供發展的機會和有意義的工作經驗。然而，我們可從Herzberg的

研究中得知，自1960年代起從事工作設計(Job design)相關研究的學者，已開始專

注於研究工作的相關特性(Griffin & McMahan, 1994)。

工作特性(Job characteristics)是指與工作有關的各種屬性和因素，亦即工作本

身所具有的各種特性(Steer & Porter, 1991)。自1960年代中期開始，組織行為領域

的研究學者便發展出各種工作特性理論，希望能界定出工作特性，找出不同特性

的結合是如何形成各種工作，並進一步了解這些工作特性是否具有激勵作用，對

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於員工績效與工作滿意又會產生何種影響(Robbins, 2001)。

Hackman & Oldham(1975)提出所謂的「工作特性模式」(Job Characteristics

Model, JCM)的研究，將工作特性及個人對工作反應之間的關係加以系統化及精

簡，並提出五項核心構面，包括有：技能多樣性(Skill Variety)、工作完整性(Task

Identity)、工作重要性(Task Significance)、工作自主性(Task Autonomy)及工作回

饋性(Task Feedback)，欲分析這些工作特性對員工的工作動機、工作績效及滿意

度的影響。

JCM模式主要的論點指出：「工作特性將引發不同心理狀態，而心理狀態則

會影響個人行為及工作成果，且工作特性、重要心理狀態、個人及工作結果各項，

亦會受到員工的追求自尊或自我的成長需求強度的影響。」

將技能多樣性、工作完整性及工作重要性等構面結合在一起，可決定此工作

是否具有意義，亦即我們可依此預期員工將感受到此工作具有價值及意義的程

度。此外，工作自主性可以使得工作者感受到對工作成果的責任感，將覺得個人

對於工作成果負有責任。最後，回饋性則是讓員工可以得知自己執行工作的績效

表現，對於工作成果知曉與瞭解的程度如何。這些由工作特性所引發之心理狀態

會影響到個人和工作成果，通常反應之結果包括有員工的工作動機、工作滿意

度、工作績效、曠職率及缺席率等。從激勵觀點而言，個人越能感受到主要的三

種主要心理狀態，越能激勵員工，進而提昇績效與工作滿足感，且曠職或離職的

可能性會降低。

學者們研究認為由於個體間具有差異性，對於相同的工作性質可能產生不同

的心理狀態(Hackman & Oldham, 1975)，因此相對於低個人成長需求的員工，具

有高個人成長需求的員工更希望工作具有激發性與挑戰性，也希望能從工作中獲

得獨立思考、自主能力及創造力(Robbins, 2001)。Robbins(2001)重新省視JCM模

式並得出的結論為：（1）工作核心構面得分高的工作項目，在員工士氣、生產

力、滿足感等滿意度較高；（2）工作核心構面會影響到員工的主要心理狀態，

而間接地影響個人與工作成果。

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綜上所述，工作特性理論相關研究對於工作設計之實務，確有很深遠的影

響。近年來，企業組織漸從工作特性著手，欲藉由工作設計以提高員工工作動機

及滿足。因此，本研究便挑選了工作再設計中的兩個類型，欲探討其關聯性。

二、工作設計之類型

工作設計是指將工作組織化，並對個人或團隊指派特定工作活動以達成組織

特定目標的一種程序(Byars & Rue, 1994)。如果管理者想要重新設計工作或改變

員工工作時，主要有四種工作再設計(Job Redesign)的方法可選擇，分別是工作輪

調(Job Rotation)、工作擴大化(Job Enlargement)、工作豐富化(Job Enrichment)

及以團隊為基礎的工作設計（Team-based Work Design）(Robbins, 2001)。

許多學者陸續研究提出各種有關施行工作輪調的好處(Josson, 1988;Hazzard,

et al., 1992; Henderson, 1992) ，不外乎減少工作的無趣和單調性、工作壓力、離

職及缺席率、及減少累積性外部傷害 (Cumulative trauma disorders, CTDs) 的發

生，亦可增加員工創新、工作動機、生產力以及因應改變的能力等 (Triggs & King,

2000) 。工作輪調可說是一種跳脫個人單一層次的工作設計方式，其概念可與組

織設計概念相結合。簡而言之，組織可藉由輪調方式增加員工所擁有的技能及責

任，並使得組織得以在某些員工缺勤或突然地離職之情況下，於調配員工上具有

彈性(Triggs & King, 2000)，具備良好彈性的組織便更能因應環境的劇烈變化。

至於團隊形式的工作設計與組織設計亦可相結合。目前在企業組織中，以

團隊為基礎的工作設計越來越常見，主要是因為團隊的設立有助於組織結構的扁

平化以及分權決策的執行(McHugh, 1997)，使組織更有彈性地回應市場變化、面

對競爭；再者，以Senge(1994)組織學習的觀點、及Nonaka(1995)知識螺旋的看法，

團隊形式無疑是讓員工學習成長、組織知識創造最好的一個執行單位。

由於新知識經濟的來臨，企業中的工作設計方式開始與組織設計概念相連

結，不再是只著重於個人或單一層次的工作設計，轉而漸從全面性的組織觀點考

量整體組織架構。因此，本研究中將著重於探討工作輪調與以團隊為基礎的兩種

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工作再設計方式。

（一）工作輪調(Job Rotation)

工作輪調(Job rotation)為1960年代興起的一種工作設計方式，是員工從一工

作轉換到另一工作，以拓展工作經驗。由於更廣泛的知識在完成較高層次的工作

時是必須的，而藉由輪調工作的方式可以使員工瞭解各式各樣的工作及其關係。

工作輪調的設計方式是跨單位或部門式的「工作豐富化」，因為將工作橫向擴展，

使員工工作必須要運用更多元的技能，亦即將工作的核心構面「技能多樣性」提

高(Robbins，2001)，當員工工作多樣性提高，員工的工作興趣、挑戰感、動機以

及工作績效都會改善(Herzberg, 1968)。

就管理者角色而言，Noe & Ford(1992)認為工作輪調之目的是提供管理者在

組織不同領域中做工作分配，以達到組織整體目標、創造不同領域之廣泛知識基

準、發展組織內部網絡及增加問題解決及決策之技能。此外，Fisher & Shaw(1993)

認為工作輪調是幫助員工發展的方式之一，其目的在使缺乏經驗的管理人員能對

組織有寬廣的瞭解，或使專才變成通才等，輪調之發展性已被視為是組織人才培

育方法中相當重要之因素。

就工作輪調的方式而言，學者 Campion, Cheraskin, & Steven(1994)明確指出

工作輪調是組織中透過橫向轉移員工之工作，通常輪調之員工不會永久停留在同

一工作上，亦不會回到先前之工作；也就是說，工作輪調僅是職務和職稱的水平

變動，實質上並非為晉升，也沒有調薪。Robbins(2001)則認為工作輪調是平行調

換員工職位，讓他們接觸不同的工作，如此可讓員工學習各種不同的技能，擴充

員工工作的技能多樣性，進一步瞭解各工作間的互動關係，同時對組織活動全貌

更有概念。

Cordery, Steastors, Mueller, & Parker(1993)亦認為工作輪調為工作重新設計

的方法之一，藉工作輪調之方式以擴大員工工作範疇，豐富其經驗及技能，進而

提高員工士氣及工作滿意。目前企業採行工作輪調主要適用於人員的配置上，

Walker & Guest (1952)提出工作輪調可解決當工作特性是屬於機械式的工作步

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調、重複性、低工作技能需求、及員工對使用工作和工作方法無選擇權的情況下

之問題，減少員工會因覺得工作單調枯燥而導致較低產出的現象。Byars &

Rue(1994)從訓練的角度，認為工作輪調亦稱交叉訓練，是指一個員工，在同一

單位或部門中，在一特定的時間內，學習多種不同的工作。相對地員工不想離職，

離職傾向愈低，亦即工作輪調愈多，離職傾向愈低，是一個負向關係。

企業施行工作輪調出發點常是為了提升組織學習氛圍及誘發員工工作動

機，Eriksson & Ortega(2001)針對施行工作輪調的員工及企業類型之分析研究

中，曾提及三個工作輪調的主要理論，包含有增進員工學習、企業雇主學習及誘

發工作動機，亦即透過工作輪調，員工可以接觸廣泛的工作範疇，吸取不同的工

作經驗，累積較多的人力資本；企業雇主可以透過員工輪調不同工作的方式，進

而瞭解員工於各工作表現及該員工所具備的技能，達到人員與職位的配適度；最

後企業藉由工作輪調可使工作變得更有趣，以激勵缺乏工作動機的員工（如停滯

不動型員工），且於部分企業中，員工參與工作輪調後常可獲得較多的工作晉升

機會。

綜上所述，我們便針對工作輪調的工作設計方式與員工滿意及員工績效間的

關係，提出以下兩個假設：

假設假設假設假設1：：：：工作輪調之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯工作輪調之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯工作輪調之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯工作輪調之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯。。。。

假設假設假設假設2：：：：工作輪調之工作設計工作輪調之工作設計工作輪調之工作設計工作輪調之工作設計與與與與員工員工員工員工工作工作工作工作績效有正向之績效有正向之績效有正向之績效有正向之關聯關聯關聯關聯。。。。

（（（（二二二二））））以團隊為基礎之工作設計(Group-based Approach to Job Design)

工作設計相關研究早期皆是著重於以個體為單位進行分析研究，後來組織趨

勢漸廣泛使用自主性工作團隊(Manz & Sims， 1987)，品管圈(Ledford， Lawler，

＆ Mohrman, 1988)以及其他形式的團體結構(Goodman， Ravlin，& Schminke，

1987)。由於經理者使用工作團隊的興趣漸增，研究者亦面臨挑戰，須將工作設

計構面擴張至團隊工作設計(Griffin & McMahan, 1994)。

早期，針對團隊工作設計此領域進行研究的文獻資料雖相當稀少。然而，

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Hackman(1987)所提出的 JCM模式，針對群體層次與個人層次有異曲同工之妙，

因此對於團隊工作設計提出了以下的見解：組織為了能創造一個具激勵作用的團

隊，必須要確認成員具有高度且多樣的技能，以完成團隊任務，而團隊工作必須

是完整且具有意義，其成果對他人而言是有顯著影響力的，工作本身能提供成員

充分的自主權，使員工能夠自行決定工作方式，以及定期提供該團體正確可信的

回饋資訊，告知員工其團隊工作成果。同樣地，此種工作設計方式能滿足員工的

需求，增進工作滿足。Campion, Medsker & Higgs(1993)亦曾在研究中引用

Hackman之 JCM模式，並將工作團隊的工作設計特性分為自我管理、參與機會、

工作多樣性、工作重要性及工作整體性等五項工作設計的特性。

工作再設計成團隊的形式，通常是基於個別員工的社會需求，以及生產技術

的必要性兩個理由。就社會需求而言，大多數的員工可從團隊互動中產生心理愉

悅感，且團隊對於個人可產生適度的壓力感，促使人達成特定的工作品質及數

量，儘管團隊可能產生負面之影響，例如集體對抗管理階層的控制等。但若於管

理上能以團隊的工作績效計酬，使得工作團隊對於工作環境有較高的自主控制

權，則有助於發揮工作團隊的正面影響(Pfeffer，1994)，誘發員工更佳的表現。

在員工參與的相關文獻資料中也提到，團隊的設立除了有助於組織結構的扁

平化以及分權決策的執行(McHugh, 1997)，組織藉由團隊設立之方式，提供員工

有參與切身相關之決策制定的機會，有賦權給員工之意味，激勵員工使其能直接

影響整體員工的績效表現(Jones & Kato, 2004)，即無論管理者是否有介入決策的

制定，在工作團隊中會因允許其成員參與決策之程度而有所差異，當自我管理與

參與機會提高時，團隊成員即可藉由增進自我的工作期許及增加成員的責任感，

而增加成員的績效表現(Campion, Medsker & Higgs, 1993)。故本研究針對以團隊

為基礎之工作設計與員工工作滿意及員工績效間之關係，提出以下之假設：

假設假設假設假設 3：：：：以團隊為基礎之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯以團隊為基礎之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯以團隊為基礎之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯以團隊為基礎之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯。。。。

假設假設假設假設4：：：：以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計與與與與員工員工員工員工工作績效有正向之工作績效有正向之工作績效有正向之工作績效有正向之關聯關聯關聯關聯。。。。

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參參參參、研究研究研究研究設計與設計與設計與設計與方法方法方法方法

一、研究架構

根據本研究之研究目的，研究架構將工作設計中的工作輪調、以團隊為基礎

的工作設計方式、員工工作滿意及員工績效作為四大探討構面，且參考相關理論

與研究建立本文整體研究架構，如圖 3-1所示：

(一) 自變項：工作輪調、以團隊為基礎的工作設計方式。

(二) 依變項：員工工作績效及員工工作滿意。

(三) 控制變項：性別、年齡、教育程度、在公司服務年資、部門別及工作地點。

圖 3-1研究架構圖

二、資料來源

個案公司為電源供應器之專業設計與製造公司，公司創立於 1994 年，擁有

傑出的團隊工作精神、創新的設計和量產能力，並以此為客戶提供高品質與競爭

性價格兼具之交換式電源產品。

個案公司以專注之精神全力投入電力電子領域，在國際間成為知名、可信賴

的不斷電系統、交換式電源產品之研發製造商。個案公司的經營管理，一直秉持

堅定不移的信念；人才是公司最寶貴的資產。為了維持高素質員工的陣容，非常

員工員工員工員工

工作滿意工作滿意工作滿意工作滿意

員工員工員工員工

工作績效工作績效工作績效工作績效

以團隊為基礎以團隊為基礎以團隊為基礎以團隊為基礎

之工作設計之工作設計之工作設計之工作設計

工作輪調工作輪調工作輪調工作輪調

自變項自變項自變項自變項 依變項依變項依變項依變項

工作

設計

工作

設計

工作

設計

工作

設計

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重視透過學習的機會，搭配挑戰性的工作環境，以開明的管理方式，讓員工發揮

潛能。透過團隊合作，及員工的成長發展，使公司的整體經營能力不斷向上，並

與大專院校建立良好合作關係，以期為社會培育良好人才，貢獻一己之力。

由於外在環境的時間及人力受限，且為了要避免不同產業之特性因素感生干

擾效果，本研究之分析對象為電子業中之成熟產業。而為使本研究結果能具有周

延推論性及可信度，問卷的調查對象涵蓋大陸子公司及台灣母公司的員工。

本研究所發放之問卷，主要以個案公司之台灣母公司與大陸子公司的員工為

研究對象，共計發放 240份問卷（台灣母公司 80份，大陸分公司 160份）。回收

問卷中，大陸子公司回收問卷計有 152份，台灣母公司則有 55份，合計共回收

問卷 207份，問卷回收率為 86%。而最終實收有效問卷共 167份，有效回收率則

約達 70%。

三、問卷設計及變數操作型定義

在此，將對於本研究問卷之設計及研究變數之定義進行說明敘述，並描述各

變數所採用之問卷來源及內容、前測過程及變數之信度測量結果。

本研究的問卷設計共分三大部分，分別為工作設計、員工滿意及員工績效。

工作設計主要分成工作輪調與以團隊為基礎的工作設計兩構面，共 8個題項；員

工工作滿意共有 12個題項，以及工作績效 7 題。

本研究在題項的設計上，除了個人基本資料的部分題項之外，例如在公司的

服務年資、部門與職務等，其餘皆使用李克特五點量表（Likert Scale）詢問填答

者對於該題項敘述的同意程度，「1」表示非常不同意，「2」表示不同意，「3」表

示普通，「4」表示同意，「5」表示非常同意等五個區間尺度。

由於本研究所採用問卷主要是依據理論基礎，並結合研究之目的與研究假設

而設計，其所使用之量表均經過修訂程序，為了使本問卷所調查到的資訊，確實

反映出問卷填答者對每項變數的認知，進而提升本研究的正確性與真實性，便在

進行正式調查前，必須進行問卷的預測，以瞭解各構面中衡量題項之信度。本研

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究選擇科學園區從業人員作為預測對象，前測問卷共計發放 30 份問卷，回收有

效問卷 28份（有效回收率 93.3%）。前測結果顯示，本研究各構面，包括工作設

計、員工滿意及員工績效等，其信度皆高於 0.7，則表示此問卷具有一定之信度。

茲將對各變數之操作型定義與其問卷內容、因素分析過程、分析結果及信度

Cronbach’ α值加以說明如下：

（一）自變項－工作設計

本研究中的自變數係參考每一活動衡量題項乃係參考 Hackman(1987)、Byars

and Rue(1994)、Noe & Ford (1992)及 Fisher & Shaw (1993)等概念，包含寬廣的工

作設計、團隊工作、工作輪調、員工參與等要項。而問卷衡量題項乃是參考多位

學者彙整為工作輪調三題、團隊之員工參與五題等共八題，用以衡量工作設計構

面。由表 3-1 可得知工作輪調 Cronbach’s α 值高達 0.81，而團隊之員工參與的

Cronbach’s α值則亦有 0.80。

表 3-1 工作設計方式之信度

構面 衡量變數 Cronbach’s α

工作輪調 0.81 工作設計方式

團隊之員工參與 0.80

資料來源：本研究整理

（二）依變項－工作滿意與工作績效

1.工作滿意

工作滿意是指員工個人對工作情境相關構面上所持主觀感受或情感情性反

應(Vroom，1964)，本研究將工作滿足分為兩個構面：

(1)內在滿意：係指造成滿足感的原因與工作本身有密切之關係，即個人是

由工作本身所得到的滿足程度，如成就感、自尊、自主、回饋性、掌握控

制感。

(2)外在滿意：係指造成滿足感的原因與工作本身並無直接之關係，包括主

管的肯定與讚許、同事間的和諧關係、良好的工作環境、高薪及升遷等。

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由於本研究所要針對探討的是工作設計所產生的影響，與個人從工作本身所

得的滿足較相關，因此，本研究問卷設計採用吳靜吉（1994）翻譯之明尼蘇達滿

意度問卷，而採行內在滿意構面題項共 12 題，且其信度 Cronbach’s α值為 0.91。

2.工作績效

所謂的工作績效指的是「工作中的個人或團體所表現之任務達成的質與量」

(Schermerhorn, 1989)，亦即是指員工在某特定期間內，執行工作時所達成結果的

紀錄，或達成目標的效益，效益項目如：生產力、提昇品質、縮短時效、降低成

本及客戶滿意度等。本研究使用Borman & Motowidlo (1993)所指之工作績效分類

中之任務績效定義，亦係指工作者對正式工作份內的活動，或能夠貢獻於組織技

術核心的活動，所表現的工作熟練度。

本研究參考學者Williams & Anderson(1991)彙整各家學者研究所採用的績效

構面題項為藍本，設計任務績效題項共7題，且其信度Cronbach’s α值為0.66。

（三）控制變項－人口統計變項

1.性別

依照填答者的性別填寫，其資料來源主要以問卷題項所得之個人性別為主。

定義填答者男性為「1」，女性為「0」。

2.年齡

由問卷填答，以「年」為單位，為連續變數。

3.教育程度

依填答者之學歷來分類，資料來源以問卷題項所得之個人教育程度為主。「1」

代表高中職（含）以下，「2」代表專科，「3」代表大學，「4」代表碩士，「5」

代表博士。本研究中將教育程度樣本分為 3 類，以高中職為一組，專科為一

組，大學以上為一組，即是分為三組，以高中職為基準組。

4.個人在公司年資

問卷填答者在個案公司服務之總年資，以「年」為單位，為連續變數。

5.工作部門

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依問卷填答者之部門來分類，資料來源以問卷題項所得之員工於公司所服務

之部門為主。「1」代表研發部門，「2」代表生產部門，「3」代表品管部門，「4 」

代表業務部門，「5」代表行政部門，「6」代表財務部門，「7」代表其他部門。

本研究中將其分為三大類：以研發部門為一類，生產、品管部門統稱為製造

部門，至於業務、行政、財務部門與其他部門則稱為支援部門，以研發部門

為基準組。

6.上班地點

依問卷填答者上班地點來分類，在台灣母公司上班者為「1」，大陸子公司上

班者為「0」。

四、資料分析

本研究針對回收問卷，利用 SPSS統計套裝軟體，將問卷回收資料進行統計

分析與研究假設驗證，茲將本研究採用的資料分析方法說明如下：

（一）樣本特性分析

本研究將針對樣本變數之次數分配、百分比、平均數及標準差等資料進行樣

本的初步描述分析與解釋。

（二）相關分析

經過介紹各構面變數的操作型定義與衡量方式後，本研究將接著介紹各變

數間的平均值、標準差，以及兩兩變數之間的相關程度，以預先得知各變數間可

能存在的關係，並以此分析結果檢視自變數間是否存在太過高度相關的情況，且

予以排除，以促進後面的各項統計分析能夠更精確。

（三）迴歸分析

本研究以迴歸分析建立變數之預測模式，探討工作設計中的工作輪調及以團

隊為基礎的工作設計方式，與工作滿意及工作績效之間的關係，探討是否有關聯。

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肆肆肆肆、、、、研究研究研究研究分析與分析與分析與分析與結果結果結果結果

一、樣本特性分析

本研究回收之有效問卷共 167 份。在回收的有效問卷中，男性員工共計 86

名，女性員工共計 81名。其中，台灣籍員工有 44名，大陸籍員工有 123名，各

佔總員工人數比例為 26.3%及 73.7%。

至於年齡層的分布，20歲以下之員工有 23名，佔總員工人數比例 13.8%；

21歲至 30歲員工 108名，佔總員工人數比例 64.8%；31歲至 40歲員工有 30名，

佔總員工人數 18.0%；41 歲至 50 歲員工有 5 名，佔總員工人數比例 3.0%；51

歲以上員工僅有 1名，佔總員工人數比例 0.6%。員工平均年齡為 26.4歲。

就員工在公司服務的年資部份而言，服務未滿 1年者共 49人，佔總人數比

例為 29.4%；服務年資為 1 至 3年之員工共 65人，佔總人數比例為 39%；服務

滿 3 年至 5 年者共 31人，佔總人數比例為 18.6%；服務 5 至 10 年之員工有 21

人，佔總人數比例為 12.6%，而服務滿 10 年以上者則有 1 名，僅佔總人數比例

之 0.6%。總員工平均服務年資為 2.9年。

就教育程度而言，員工教育程度分佈情形為：高中（含）以下有 99 名，佔

總人數比例為 59.3%，專科程度有 42 名，佔總人數比例為 25.1%，大學以上有

26名，佔總人數比例為 15.6%。部門別分別為：研發部門 31名，製造部門共 73

名，支援部門共 63名，各佔總人數比例為 18.6%、43.7%與 37.8%。茲將樣本特

性整理如表 4-1：

表 4-1樣本特性分析

樣本特徵屬性 平均數 標準差 類別 人數

（名）

百分比

（%）

男 86 51.5 性別

女 81 48.5

15

台灣 44 26.3 地區

大陸 123 73.7

20歲以下 23 13.8

21-30歲 108 64.8

31-40歲 30 18.0

41-50歲 5 3.0

年齡 26.4 6.3

51歲以上 1 0.6

1年以下 49 29.4

1-3年 65 39

3-5年 31 18.6

5-10年 21 12.6

公司服務年資 2.9 2.6

10年以上 1 0.6

高中（含）以下 99 59.3

專科 42 25.1

教育程度

大學（含）以上 26 15.6

研發部門 31 18.6

製造部門 73 43.7

部門

支援部門 63 37.8

資料來源：本研究整理

二、研究發現

（一）工作再設計與員工滿意、員工績效之相關分析

首先，本研究利用 Pearson 積差相關分析來衡量變數間之關係，其相關矩陣

如表 4-2，非對角線的值則表現變項間兩兩配對的相關係數，係數的值愈大，表

示變項間的相關程度愈強。一般而言，相關係數 γ 絕對值介於 0.7-1.0 間為高度

16

相關，介於 0.3-0.7之間為中度相關，介於 0-0.3 間則為低度相關；當 γ絕對值為

1.0，則表示其為完全正相關或完全負相關；若 γ絕對值為 0，則表示無關。透過

相關分析可以瞭解各變數間的相關情形，及各變數的平均數、標準差及其相關係

數等。根據表 4-2，茲將本文研究假設及各研究變項間的關係分述如下。

如表 4-2所示，工作輪調與工作滿意間呈現顯著正相關（γ=0.249，p

17

(C)工作(內在)滿意 3.3453 0.5108 0.249** 0.466** 1

(D)工作績效 3.5945 0.3525 0.095 0.184** 0.093 1

註：**表示 p

18

以團隊為基礎的工作設計，使團隊中的每位員工皆有機會接觸到團隊中各式各樣

的工作，可使用不同技巧，而非只做固定的工作，當團隊成員使用多樣性技能完

成產品及工作時，可以使得團隊成員增進自我的工作期許及增加成員的責任感，

而增加績效表現(Campion & Higgs, 1995)。

以工作輪調為工作設計在模式二中之迴歸係數亦為正值（β=0.030），但因其

因其並未達到顯著水準，亦即無顯著影響性。故可以此得知，本研究結果未能支

持研究假設 2，但可支持研究假設 4 成立。

表 4-3 工作設計方式與工作（內在）滿意、工作績效之迴歸分析

模式一 模式二

工作(內在)滿意 工作績效

β t β t

性別 -0.009 -0.130 0.029 0.345

年齡 0.312 3.472** 0.088 0.824

教育程度專科 -0.035 -0.453 0.050 0.547

教育程度大學以上 0.012 0.132 -0.025 -0.232

公司服務年資 -0.150 -2.076* 0.040 0.466

製造部門 -0.152 -1.167 0.299 1.946+

支援部門 -0.139 -1.284 0.132 1.030

在台灣上班 0.001 -0.005 -0.075 -0.576

工作輪調工作輪調工作輪調工作輪調 0.049 0.605 0.030 0.311

以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計以團隊為基礎之工作設計 0.398 5.134*** 0.210 2.290*

F 值 8.416*** 1.691+

R Square 0.355 0.100

註：β代表 β係數；t代表 t 值；+表 p

19

伍伍伍伍、、、、結論結論結論結論與建議與建議與建議與建議

本研究主要在探討工作再設計、員工工作滿意及員工工作績效之關聯。綜合

上述分析結果及文獻探討，本章分為實證結果、研究限制及管理意涵等三部份，

將彙整本研究之重要結果，以作為實務界運作及學術界後續研究之參考。

一、實證結果

我們從文獻資料中可得知，根據 Hackman 與 Oldham 的工作特性模式中指

出，針對具有高度成長需求的員工而言，在工作任務指派時，儘量讓工作具有完

整性，執行任務的技能多樣性，並讓員工感受到該項工作對組織的重要性，同時

間儘量充分授權給員工，增加其工作自主性，並經常給與任務執行情形的回饋，

如此員工即可感受工作意義性與責任感，得到心理層面的滿足，便進而達到提昇

工作績效之目的(Robbins, 2001)。因此，本研究中挑選電子業單一個案公司為例，

探討其公司內部採行不同工作設計方式與員工工作滿意及員工績效間，是否存在

有關聯性，以作為實證參考。

根據本研究施測相關與迴歸統計分析後結果得知，在工作滿意部分，個案公

司採行工作再設計中的工作輪調與以團隊為基礎之兩種工作設計方式與員工工

作滿意皆有顯著的正向相關性，且以團隊為基礎之工作設計方式對於員工工作滿

意間存在顯著正向影響；針對工作績效部分，相較於個案公司採行工作輪調之設

計方式，以團隊為基礎之工作設計方式對於員工工作績效存在有顯著正向影響。

本研究茲將假設分析結果整理如表 5-1，並將詳述如下。

(一)工作輪調之工作設計方式與員工滿意、員工績效之關係

在本研究分析結果中，有關工作設計中的工作輪調與員工滿意及績效間的關

係，假設 1及假設 2皆不成立，顯示工作輪調對於員工滿意沒有顯著影響，且對

20

於員工績效表現亦無顯著之影響。

根據過去學者研究，工作輪調為工作重設計的方式之ㄧ，企業施行工作輪調

之主要目的在於提升員工的學習能力，加強自我技能。工作輪調方式可有效幫助

員工實施交叉訓練計畫，並擴充員工技能的多樣性。簡而言之，當工作設計採行

較多工作輪調的方式，可提高員工工作滿意程度，因藉由輪調工作的方式，可改

善員工工作內容的無趣、單調性，減緩員工對於工作的倦怠感 (Herzberg,

1968;Robbins, 2001;Cordery, Steastors, Mueller, & Parker, 1993)，此時員工由工作

本身相關要素所獲得的滿足感便大幅提昇，對於績效表現亦產生正向影響。

部份學者提出施行工作輪調之工作設計方式亦須加以衡量。舉例而言，當輪

調員工本身的成就需求動機低時，此時若採行工作輪調的工作設計方式，其效果

則將大打折扣，因成就需求低之員工將安於原先的職位，對於進行工作輪調的意

願則偏低，相對而言，其學習新技能的動機也將降低；若當企業管理者所設計的

工作輪調內容、目標或過程不夠明確時，工作輪調方式恐不僅無法使員工技能多

樣化，達到提昇員工滿意的目標，甚或使得員工對於工作感到無所適從(Triggs &

King, 2000; Josson, 1988; Hazzard, et al., 1992; Henderson, 1992) 。

本研究中之個案公司採行工作輪調的工作方式，對於員工工作滿意及工作績

效部分，皆無顯著影響。探究其原因，我們推測是由於個案公司為電子業製造之

公司，因為產業之特性影響，所以當公司採行工作輪調的方式，其員工可輪調之

工作範疇較狹窄，且工作內容相近，異質性較低，便無法藉由工作輪調的方式，

使員工學習多元的新技能，就學習層面而言，則無法擴充員工工作內容技能的多

樣性，因此工作輪調對於員工激勵的作用不如預期的有成效。於是，個案公司採

行輪調之工作設計方式便無法增進員工滿意度，亦難以藉此提升其績效表現。

(二)以團隊為基礎之工作設計與員工滿意、員工績效間之關係

在本研究分析結果中，有關工作設計中的以團隊為基礎的工作設計方式與員

工滿意及績效間的關係，假設 3及假設 4皆成立，顯示團隊工作對於員工滿意產

生顯著影響，與員工績效表現間亦存在顯著之正向影響。

21

當員工參與團隊工作而對於工作目標有較多的參與權時，團隊成員可以有制

定決策的權利與執行決策的職責，且獲得授權以分擔不同的管理及領導責任，而

當團隊成員能設定自己的製程與標準、監督顧客的回饋、為了改善工作效率而自

我訓練、且認為自己有完成各項工作的責任時，他們便可產生較高的內在動機與

較高的滿足感，進而持續的加強自我的技術與技能，以達到工作績效表現的要求

(Hackman, et al, 1980)。

藉由員工參與決策的方式以增進團隊工作的激勵作用，主要須考量決策是否

與員工本身有切身的利益相關，且員工本身是否具備有參與決策所應具備的知

識、能力及專業技術，才能利用員工對於該工作任務的高熟悉程度而制定更適宜

的方案，如此的參與決策才有利於激勵作用的產生或加強，使得以團隊基礎的工

作設計方式能進而提升員工工作滿意，誘發良好的績效表現(Robbins,2001)。

本研究之個案公司採行以團隊為基礎的工作設計方式，其與員工滿意、員工

績效關係皆有顯著的正向影響，亦即採行較多的團隊工作設計方式，將能增進員

工工作滿意，亦可促進良好的工作績效表現。個案公司目前主要採行的經營策略

為重視製造及研發層面，因此員工工作內容相較於以往傳統的單一個人層次工

作，轉而採行團隊研發製造的形式，此種形式使得每位員工都能對於產品生產的

過程提供意見，給予建議，員工自主性大幅提升，每人都願意盡一己之力，為維

持、改善產品品質而努力打拼，除對於員工而言，精神及心理層面可得到公司莫

大的重視感，對於企業而言，也因此能在產業中創造耀眼的成績。

表 5-1研究假設與結果

假設 結果

假設1：工作輪調之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯。 未支持

假設 2：工作輪調之工作設計與員工工作績效有正向之關聯。 未支持

假設 3：以團隊為基礎之工作設計與員工工作滿意有正向之關聯。 支持

22

假設 4：以團隊為基礎之工作設計與員工工作績效有正向之關聯。 支持

資料來源：本研究整理

二、研究限制

本研究雖力求客觀嚴謹及審慎，但研究過程中仍是受到諸多限制，在此歸納

成點，以供後續研究者參考：

(一)樣本之限制

本研究探討對象僅侷限於電子業單一個案公司的工作再設計活動，並未能夠

採用單一產業多家公司或是一般性組織以作為廣泛性研究，即本研究結果恐無法

有效適用於所有企業組織。

(二)問卷之限制

由於本研究僅針對個案公司台灣總公司與大陸分公司發放問卷，基於便利

性、時間及成本考量，乃委託個案公司發放員工填寫，難以做到客觀的隨機抽樣。

因未能親自分發問卷，無法確認填答者填寫時是否對於問卷題項已有足夠清晰的

認知，且問卷部分題項為外語翻譯而成，可能將造成因為用詞認知不清，而造成

填答的偏誤。

(三)共同方法偏誤

由於本研究所衡量各變項題項之設計，主要為填答者主觀性衡量，且本研究

所有衡量變項皆透過同一份問卷所獲得，因此本研究之結果可能存在共同方法偏

誤(Common method variance)。

三、管理意涵

時至今日，創新知識與資訊科技皆快速傳遞，企業組織須具備有良好的彈性

及永續競爭力，才能蓄勢待發以面臨明日未來環境劇烈之變動。企業管理者為求

23

制定良好策略以因應時代外在環境的變化，除本身需要有高度的領導能力之外，

企業於挑選人才時，便應開始思考未來如何運用、培育以及發揮該人才之專長。

優秀的員工對於推動企業營運策略以獲得競爭優勢，實為不可或缺之資源。

企業組織結構為了因應環境變遷，逐漸由傳統的科層式組織轉型採用較彈性

的組織設計，連帶著對於員工的工作內容設計，亦以激發員工工作動機為出發

點，欲誘發員工獲得滿意並展現良好工作績效。只是，當員工運用技能或個人能

力使得其可以將某個工作做得比其他人還要好，但卻因為工作設計或職位的關

係，使該員工沒有機會展現才能，此時工作內容便有削弱員工工作動機以及壓縮

技能展現的可能性；如此一來，即使員工具備了組織所需的技能，也激勵了他們

的工作動機，但是工作績效仍然會有受到限制的情形。

此時，組織可利用本研究所提及的工作輪調、自我管理工作團隊或跨功能團

隊形式等實務方式，藉由這些實務方式對員工產生激勵效用，以及提升其工作表

現。舉例而言，完善的團隊工作設計方式，能使員工對於組織產生連結感及歸屬

感，員工與組織便有如生命共同體一般，且參與團隊工作可建立員工成就動機，

促使員工願意表達自我意見，為整體工作任務貢獻(Campion, Medsker & Higgs,

1993;McHugh, 1997)。由此可知，當組織因重視員工工作內容而願意加強工作設

計的核心構面時，員工將更願意提供其所長，為達組織目標而努力打拼，最後，

不僅員工可以成就自我成長的動機，更進而增加組織整體效能(Hackman &

Oldham,1980;Robbins, 2001)。

儘管企業組織都具備有追求良好工作設計的概念，但實際上，要落實工作設

計並使其產生作用，仍須費一番功夫。如企業組織雖可藉由工作輪調的方式平行

調換員工職位，讓他們接觸不同的工作，並學習各種不同的技能以擴充技能多樣

性(Robbins,2001;Triggs & King, 2000)；但假使在採行輪調方案前，未能夠仔細思

考員工整個工作輪調的目標所為何事，不僅可能發生員工輪調後技能沒有提高的

可能性，甚至對於員工而言，將會產生新環境適應不良，或因不斷輪調而使得技

能不夠專精的問題產生(Robins, 2001)。Triggs & King(2000)便清楚指出使用工作

24

輪調時，若能使用得當則可以使員工工作傷害減少，技能多樣性提高，反之若使

用不當，則對員工將產生極大之工作壓力。因此當企業具備有良好的工作設計概

念，也應該深思熟慮方案的目的及可行性，進而加以落實整體方案。

總而言之，未來企業組織應注重新型態的工作設計方式，如本研究所提及的

工作輪調，主要可提升員工工作技能，而以團隊為基礎的工作設計方式，則是能

使員工親身參與組織決策制定，提供改善建議。新型工作設計方式不僅是如傳統

的工作指派，只是為每一位員工安排單一個人的工作而已，組織漸漸必須考量組

織既有文化及組織所處的產業環境動態，當然，最後必須考量組織成員的個別差

異性，挑選適合企業組織的新型工作設計方式，如此一來，良好的工作設計方式

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25

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