企業持續性競爭優勢構面——...

2006 年 5 月第九卷二期 • Vol. 9, No. 2, May 2006

企業持續性競爭優勢構面—— 以台灣自有品牌企業為例

吳錦錩

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中華管理評論國際學報 ‧ 第九卷 ‧ 第二期 1

吳錦錩亞洲大學國際企業學系

企業持續性競爭優勢構面—— 以台灣自有品牌企業為例

吳錦錩

摘要本研究回顧相關學者研究與理論，從資源基礎觀點（resource-based view）、能耐基礎觀點（competence-based view）與動態能力觀點（dynamic capability view），說明企業持續性競爭優勢組成為企業資源投入、應用資源投入的能力、能力的集合以及因應環境變化的動態能力。我們亦整理出辨識這些競爭

優勢的屬性，包括價值性、獨特性、集合性與動態性，並據此建構一個整合

性企業持續性競爭優勢構面。本文選擇一家台灣自有品牌企業進行個案分

析，介紹如何使用本研究架構以定義企業競爭優勢。最後，本文亦針對競爭

優勢議題提出討論與建議。

關鍵詞：持續性競爭優勢、資源、能力、能耐、動態能力


前言 Michael Porter（1985）認為競爭的程度深深地根植於產業的既有結構，也超出於現有競爭者的行為影響；他所提出的五力分析模型（five forces model），重點就在於定義出主要的產業結構和市場區隔特徵（結構分析（structural analysis）），這些特徵決定競爭動力的力量，有助於擬定產業中個別企業的策略。此類的傳統競爭力理論（competitive force theory）認為企業的市場力，乃是藉由延伸市場區隔與利用產業結構而增加，宣稱企業為了取得競爭優

勢，必須開發那些操弄市場動態與產業動態的影響力。這樣的觀點等於是說

明企業的資產與能力被視為是同質性的（homogeneous），使得外部市場力和產業結構成為影響企業取得競爭優勢的主要因素。

受限於外部市場力量與產業結構分析所帶來企業競爭優勢外部觀點（external perspective），當我們在討論企業競爭優勢時，不可避免的將會面對這樣的挑戰：除了市場區隔與產業結構，企業本身的資源和能力到底是不是企業競

爭優勢組成呢？能否由企業本身去發展和開發屬於自己的競爭優勢？或是

強調企業具有某些獨特的資源和能力，所以企業基本上都是異質性的

（heterogeneous）？許多學者為凸顯此問題著手進行許多研究，強調企業本身將是競爭優勢組成的驅動者之內部觀點（internal perspective），鼓勵企業發展資源和能力以形成競爭優勢（整理如表 1 所示）。

企業從既有的競爭優勢組成建立和延伸自我競爭優勢以增加競爭力，將有效

對抗複雜、變化快速的環境，獲得較高的經營績效。然而，我們認為企業太

過專注在既有的競爭優勢，反而會遮住企業發現科技、產業動態與消費偏好

的變化，此時，企業競爭優勢將存在轉變成競爭優勢僵固（rigidity）的危險。這將是本文所稱之競爭優勢陷阱（competitive advantage trap），亦即存在競爭優勢的兩難（competitive advantage dilemma）局面。

到底應該延伸目前企業所擁有的競爭優勢？抑或是應該發展新的競爭優

勢？我們企圖為這樣的兩難局面提出解釋，因為在既定的競爭優勢組成概念

下，經常會落入一個靜態觀點（static perspective）的迷失和誤解之中。事實上，我們提出一個所謂的『持續性』競爭優勢，就是強調競爭優勢的動態性

質，其中，動態字眼意味著企業能夠隨時更新競爭優勢以符合變動的經營環

境；而企業能夠持續創造新型態競爭優勢與否，絕大部分是受到企業目前既


有的能耐秉賦（competence endowment）1所影響。企業應用此能耐秉賦以重新建構競爭優勢的能力就是我們所定義的動態能力。而這樣的動態性質等於

是宣告企業持續性競爭優勢將可以預測和決定未來企業方向。

我們將企業本身視為競爭優勢組成的驅動者，但是相關名詞卻經常混淆視

聽；一些一般化的概念或字眼，如資產（asset）、資源（resource）、能力（capability）或能耐（competence），未能明確地在相關競爭理論中被解釋和被區分，反倒成為瞭解企業競爭優勢之相關理論的障礙。本研究回顧近期

的管理、策略理論與其他相關觀點，整理一個整合性看法以比較上述概念或

字眼的特性；本研究認為競爭是兩個以上個體為爭奪某一不可分割資源、利

益或目標之行為，而競爭優勢則是某一方勝過其他競爭者以取得該項資源、

利益或目標的具體表現；上述前提不存在則競爭不成立且競爭優勢失去意

義。因此本文定義企業競爭優勢將是企業為爭奪一個不可分割利益或目標，

所發展出勝過競爭者的部分，為企業資源投入、應用資源的能力、集合應用

資源能力之能耐、以及因應情境因素的動態能力等組成之綜合表現。

事實上，這樣的整合策略理論觀點發展已久，過去研究也不乏整合性的探

討，本研究研讀這些文獻後發現，大部分研究多處理三項工作：(1)一些研究乃是補足過去研究不及之處，早期學者認為競爭優勢來自於企業資源的表

現，爾後有學者提出企業能力為競爭優勢主軸，或是導入動態演進概念

（Wernerfelt, 1984; Prahalad & Hamel, 1990; Barney, 1991; Teece, Pisano, & Shuen, 1997）；(2)僅單純從事文獻回顧工作，並明確指出「具體」的企業競爭優勢，例如企業應該具備製造能力、行銷能力、科技與研發能力、創新能

力，或是絕佳知識技術、良好外部關係（Mascarenhas, Baveja, & Jamil, 1998; Guo, 2000; Pu, Xia, Wu, & Liao, 2003），而非鎖定在如何評估企業競爭優勢之原則；(3)重新定義競爭優勢或提出新觀點，若干論點與過去有所差異（Prahalad, 1993; Unland & Kleiner, 1996; Xu, Wang, Chen, & Shen, 2000）。

然而本研究與過去研究最大不同，在於我們延續過去重要研究基礎進行整

合，而非排除特定理論；我們亦從主要理論中萃取重要的、特定的競爭優勢

屬性，作為定義或區分之用。本文回顧近期的管理、競爭優勢理論與其他相

關觀點，整理一個整合性看法以比較上述概念或字眼的特性；採用構面化方

式說明如何評估企業競爭優勢之原則，而非單一區分因素可以作為完整界定

1 秉賦（endowment）為國貿理論中一詞，意指某種要素組合的比例關係。


企業競爭優勢的指標。此外，為探究本研究所提出的架構是否符合實務上的

需要，我們也將應用此架構於個案企業，介紹如何使用本研究架構與競爭優

勢屬性明確指出某一企業競爭優勢為何，以先驗本研究架構的實用性，並作

為日後實證研究的修正原則。這將有助於未來從事相關研究的進行。具體而

言，在本研究中，我們將處理以下二項工作：

1. 回顧與整理相關競爭理論，藉以區分資源、能力、能耐與動態能力；藉由構面化方式建構企業持續性競爭優勢組成；並且凸顯持續性競爭優勢

動態性質。

2. 本研究將透過個案分析，介紹如何使用研究架構辨識一企業持續性競爭優勢。

我們將於第二部分回顧與整理相關競爭理論，並據此建構企業持續性競爭優

勢構面；我們亦將套用此理論架構於個案分析，研究方法與研究結果說明於

本文第三、四部分。有關本研究結論與建議將在最後的章節中呈現。


文獻回顧——建構企業持續性競爭優勢構面

文獻回顧

本研究整理過去二十年來相關研究發現，探討企業競爭優勢的主要理論或觀

點有三種（Rumelt, 1994），分別是(1)資源基礎觀點（resource-based view, RBV）、(2)能耐基礎觀點（competence-based view, CBV）、以及(3)動態能力觀點（dynamic capability view, DCV）。這些觀點具有某種程度彼此關聯的理論推演，亦即後者的理論的出現經常是為了補足先前觀點不足之處；初

步看來，讀者經常會發現存在若干相似的部分，不過還是存在很多差異之

處。因此，我們並非視這三項觀點為相互排斥的結果，反而是具有互相聯屬

的關係，以及延伸的效果。事實上，我們根據所回顧的文獻與研究，逐步萃

取其精義的部分，藉此建構企業持續性競爭優勢的構面。茲將各個競爭優勢

觀點說明如下，並整理如表 1 所示。

根據資源基礎觀點（Barney, 1991; Wernerfelt, 1984），企業被視為資產和能力的組合，其競爭優勢為經由累積策略性資產和能力所取得。這個概念與競

爭力分析法－產業結構和市場區隔為競爭要素－完全相反；資源基礎觀點認

為企業持有某些獨特的資產和能力，所以企業基本上都是異質的。這裡所謂

的獨特資產和能力就是策略性資源（strategic resource），也因而造成所有企業在創造競爭優勢上的差異。具體而言，企業在執行策略時所需的資源即是

策略性資源，包括組織資產與能力（Barney, 1991）；舉凡企業所控制的資產、生產力、製程、企業特性、資訊或知識等等，都將使企業得以建構並實行策

略，以改善企業本身的成果與效率。因此，管理應該將焦點放在培養和開發

這些策略性資源。

強調資源基礎觀點的學者將競爭優勢視為一種『獨特差異』能力，企業因為

擁有這種優勢以致於能夠勝過它的競爭者（Penrose, 1959; Lippman & Rumelt, 1982; Barney, 1986a, 1986b）；成功的企業就是一個擁有某些獨特資源與能力的組合，若是有效運用能夠促進組織成長並創造市場地位（Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Dierickx & Cool, 1989）。往後的學者包括 Barney（1991）、Collis（1991）、Rumelt（1994）、Manhoney 與 Pandian（1992）以及 Amit與 Schoemaker（1993）都認同這樣的觀點，並發展其他相關論點。


表 1 比較三種競爭優勢觀點

資源基礎理論（resource-based view,

RBV, 1980s）

能耐基礎觀點（competence-based view, CBV, 1990s）

動態能力觀點（dynamic capability view, DCV, 1990s~）

企業組成

為策略性資源（資產和能

力）的組成，屬於存量概

念，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力屬於組織活動

來自於學習過程的漸進系

統，屬於存量和流量概

念，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力屬於管理程序

經由持續地重新安排其資

源和例行程序所塑造的系

統，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力屬於組織活動和管理程序

兼具

環境概念

企業內部環境企業內部環境，並且開始重視外部環境

聯結企業內部和外部環境

競爭優勢組成

由資產和能力所組成的策

略性資源由資產和能力集合而成的

能耐競爭優勢，乃是嵌入於能

耐的動態能力

競爭優勢屬性

除了價值性之外，也強調

獨特性（稀少、不能模仿、

難以取代）

在價值性與獨特性前提

下，強調集合性結合價值性、獨特性與集

合性，強調動態性

競爭優勢手段

部署、控制和開發策略性

資源（資產和能力）發展和應用來自於資產和

能力之集合的能耐逐漸發展嵌入於企業能耐

的動態能力，以適應改變

學者

1. Barney (1986a, 1986b, 1991)

2. Lippman & Rumelt (1982)

3. Rumelt (1984) 4. Wernerfelt (1984) 5. Dierickx & Cool

(1989) 6. Collis (1991) 7. Grant (1991) 8. Hall (1992, 1993) 9. Mahoney & Pandian

(1992) 10. Amit & Schoemaker

(1993)

1. Prahalad & Hamel (1990)

2. Dosi, Teece & Winter(1992)

3. Bogner & Thomas (1994)

4. Hamel (1994) 5. Lado & Wilson (1994)6. Markides &

Williamson (1994) 7. Winterschied (1994) 8. Peter (1995) 9. Marino (1996) 10. Sanchez & Heene

(1997) 11. Briance, Aloke &

1. Hofer & Schendel (1978)

2. Dierickx & Cool (1989)

3. Teece, Pisano & Shuen(1997)

4. Reed & DeFillippi (1990)

5. Leonard-Barton (1992)6. Helleloid & Simonin

(1994)


Mamnoon (1998) 12. Lynskey (1999) 13. Miyazaki (1999)

資料來源：本研究整理

到了 1990 年代，一些學者開始提出企業能耐的觀點（Prahalad & Hamel, 1990;

Dosi, Teece & Winter, 1992; Lado & Wilson, 1994; Markides & Williamson, 1994; Winterschied, 1994; Peter, 1995; Marino, 1996; Briance, Aloke & Mamnoon, 1998; Miyazaki, 1999; Lynskey, 1999）。他們認為企業能耐（非間斷、非個別的）就是競爭優勢的組成（Prahalad & Hamel, 1990; Bogner & Thomas, 1994; Hamel, 1994; Sanchez & Heene, 1997）。能耐通常為集體學習（collective learning）過程的結果，以及在企業活動和程序中被呈現出來。能耐就是獨特的能力，通常超越多種產品和市場。與資源基礎理論相比，能耐

基礎觀點強調與企業長期成功有關之正確能耐的發展。

動態能力觀點（Teece, Pisano, & Shuen, 1997）宣稱競爭優勢來自於企業獨特性程序（process）（協調與結合方式）、特定的資產狀態（position）（難以交易的知識資產與互補性資產之組合）、以及所採用或接替的演進路徑

（path）。其中，管理與組織程序意味著企業處理事情的方式或是例行程序，以及目前實務與學習的形式；資產狀態則是表示結合科技、智慧財產、互補

性資產、顧客來源、以及與供應商和競爭者之內、外部關係等特定秉賦；最

後，我們認為演進路徑是企業可以取得的策略方案。

我們定義動態能力為企業重新整合、重新建立與重新建構內部與外部能耐之

能力，用以強調快速變動中的環境；因此動態能力反映出一個組織在既定的

路徑相依與市場地位下中，達成新的且創新的競爭優勢形式之能力

（Leonard-Barton, 1992）。其他類似概念的字眼，例如調適性（adaptability）、彈性（flexibility）與情境（contingence），都是在強調相同動態的概念，唯有不斷重新塑造與重新發展企業能力，方得以適應經營環境。

建構競爭優勢構面——整合資源價值性（value）、能力獨特性（distinctive）、能耐集合性（collective）與動態能力動態性（dynamic）

本研究認為競爭是兩個以上個體為爭奪某一不可分割資源、利益或目標之行

為，如果這項假設不存在，競爭將會失去意義；而競爭優勢將是某一方勝過


其他競爭者以取得此項不可分割資源、利益或目標之具體表現。本文整合

RBV、CBV 與 DCV 觀點，發現企業競爭優勢應為企業資源投入、應用資源的能力、集合能力的能耐、以及因應情境的動態能力之整體表現；這些整體

表現構成企業競爭優勢，亦即我們可以從這些整體表現探究企業競爭優勢組

成為何？例如某一家企業為追求成本領先同業，該企業便會著重在生產、製

造的表現，包括新機器設備與技術投入、應用新機器設備的製造能力，並將

製造與生產視為經營平台，調整資源投入與能力培養的比重；同樣的概念若

企業追求產品差異化，則將重視設計或研究發展的投入與表現。這些都是企

業為追求某一利益或目標，而呈現出勝過競爭對手的具體表現；本文認為這

些表現構成企業競爭優勢，因此很難用一些簡單字眼或某一項表現完整說明

企業競爭優勢。本研究試圖從競爭優勢組成的概念辨識企業競爭優勢為何，

這樣相對上比較能夠完整說明真實情形。

企業資源投入包括實體資產、知識資產與關係資產，我們認為這是分析企業

競爭優勢的基本單位；我們強調資產是否具有價值性，為企業所擁有或已經

取得的資源以達成組織目標。接著則是企業應用上述資源投入的能量，這反

映出該企業是否較其他競爭對手更有效率操作這些資源投入；此為企業能

力，並以獨特性作為區分原則，具體而言，我們強調其稀少性、難以模仿性

與難以替代性。事實上，企業無法以單一資源或能力逕行經營活動，本文認

為企業為資源和能力所構成的經營平台，會凸顯出該企業如何集合這些能力

與資源並整合之，以應用到更多產品、跨功能整合與進入其他事業領域；以

企業能耐稱之，並強調集合性（跨功能、跨產品與跨事業）。然而，經營環

境的變化會消蝕競爭優勢之於企業的意義，本文提出企業競爭優勢應該還要

具備動態能力，在上述經營平台上進行資源重新分配和能力重新建構，以及

重新安排企業經營之例行程序。資源、能力、能耐與動態能力，為本研究所

定義之完整企業『持續性』競爭優勢；而價值性、獨特性、集合性與動態性

為個別競爭優勢組成辨識之原則。我們整理企業競爭優勢組成與屬性如表 2所示。並將套用這些屬性成為本研究區分企業競爭優勢原則，成為一整合眾

家學者的研究架構（如圖 1 所示）。

定義企業資源——強調價值性（value）

競爭優勢應該是由資源、能力和能耐之策略發展所取得，並且朝向動態能力

來發展。然而，根據文獻回顧，我們卻未對諸如資源、能力、能耐或動態能

力等概念作一明確定義，除了資源被定義為一些廣義的字眼之外。為了本研


究之用，我們應該先定義企業資源（為競爭優勢基本的分析單位）。企業資

源，就是組織中任何有形（tangible）與無形（intangible）的事物，並且特別強調其價值性（Barney, 1986a, 1986b, 1991）。但是在目前全球化和網路組織的潮流下，這樣資源所有權的定義似乎太過狹隘，例如，資源應該包括員工

技術，但是卻未必是由企業所擁有；亦或是在網路組織的架構下，資源應該

包含企業能夠部署或是已經取得的所有資源以達成組織目標，但是在這樣假

設前提下，企業資源可能完全落在於企業疆界之外，特別是對於新成立之企

業，其生產活動大多是委外進行。因此，我們重新定義企業資源應該有三種：

(1)實體資產（physical asset），例如機器設備、廠房與辦公室；(2)知識資產（knowledge asset），例如生產技術、專利權、品牌名稱、企業聲譽；以及(3)關係資產（relationship asset），例如企業文化、供應商與顧客關係。其中我們廣泛定義關係資產的意義，如社會、政治、文化構面。

整合資源以形成能力——強調獨特性（distinctive）

我們發現一方面資源被定義為『任何能夠被視為企業強勢或劣勢之想法的事

物』（Wernerfelt, 1984），包括實體資源（原物料、設備、財務稟賦等等）、人力資源（訓練、經驗、技術等等）、以及組織資源（企業印象、程序（process）和例行程序（routine）等等）（Barney, 1991; Hall, 1992, 1993; Marino, 1996）。在此定義下，能力似乎被視為被視為企業資源一部分。但是另一方面，我們

認為企業能力並不是資源一部分，因為能力本身具有獨特的特性（Barney, 1991），包括稀少性（rareness）、不能模仿性（inimitability）、不能替代性（non-substitutability），為資源部署和安排程序的結果；換句話說，能力乃是使用資源且更為複雜和獨特，所以應該和資源分別論述（Amit & Schoemaker, 1993）。我們採用 Grant（1991）的定義，資源為生產過程的投入，是競爭優勢基本的分析單位；而能力則是資源組合以執行某些任務或活

動的能量（capacity）。在本文中，我們將能力定義為促使資源使用以執行某些任務或活動的能力，強調獨特性，例如，柯達公司的能力在於影像應用。

除了資源之外，例行程序（互動的型態）呈現出特定問題之解決方法，同樣

可被用來形成企業的能力（Teece, Pisano, & Shuen, 1997）。例行程序來自於企業歷史演進、經驗和集體學習的結果，雖然資源能夠獨自存在，但是能力

卻也深深嵌入（embedded）於組織資源、例行程序、實務和企業活動之中（Nanda, 1996）。然而，如同 Barney（1991）與 Hamel（1994）所言，價值


性與獨特性為資源基礎觀點、能耐基礎觀點和動態能力觀點的共同特性，這

也成為區分企業能力的關鍵因素（Reed & DeFillippi, 1990）。

集合能力組合呈現企業能耐——強調集合性（collective）

企業能耐為特別的能力，是能夠使企業去傳遞基本顧客利益之有價值的能力

（Prahalad & Hamel, 1990; Hamel, 1994）。這通常是能力的聚集網路而非只有單獨以活動為基礎的行動（Klein, Gee, & Jones, 1998），例如 3M 公司的研發能耐就是協調多種能力而成，如研究、產品發展和實驗；Canon 公司的產品發展能耐也是其專業於精密光學、精密機器和微電子的結果。所以我們

發現一項專注的能力在企業活動和過程當眾被呈現出來（Grant, 1991; Stalk, Evans, & Sculman, 1992; Amit & Schoemaker, 1993）。

能耐將是經由活動及程序的協調與整合所形成，而且是個別資產之集體學習

的產物（Prahalad & Hamel, 1990）。能耐通常就是企業內多種事業和產品的平台（platform），而且是跨功能的企業程序最重要的組成（Hamel, 1994; Klien & Hiscocks, 1994; Rumelt, 1994; Doz, 1997; Goddard, 1997）；它將是既有事業的接著劑，也是新事業發展的驅動引擎，多角化和新市場進入可能也受到能

耐的指示（Prahalad & Hamel, 1990）。因為這樣的『集合因素（collective）』，能耐能夠提供企業具備新的產品競爭型態（Kogut & Zander, 1992; Henderson & Cockburn, 1994; Sanchez, 1995; Teece, Pisano, & Shuen, 1997），例如一家從事高精密儀器的公司，其能耐就是能夠提供該公司繼續發展更新穎產品的

機會。儘管如此，Dierickx 與 Cool（1989）還是提出一個企業能力被取代將會威脅其餘能力的可能性，因為這將無法繼續為顧客提供特定的價值。因

此，除了價值性、獨特性與集合性之外，本研究還要特別強調企業能耐的動

態性。

表 2 區分資源、能力、能耐與動態能力的屬性與特性

持續性競爭

優勢之組成屬

性特性具體說明研究學者

資

源

價

值

性

要

素

有價值

(value)

任何有形與無形

的有價值事物。

為企業所擁有或

已經取得的資源

以達成組織目標

1. Barney (1986a, 1986b, 1991)


稀少性

(rareness)

特定能力未被競

爭者所持有的程

度

不能模仿性

(inimitability)

特定能力不能被

競爭者模仿的程

度能

力

獨

特

性

要

素不能替代性

(non-substitutability)

特定能力不能被

其他資源或能力

取代的程度

1. Barney (1986a, 1986b, 1991) 2. Lippman & Rumelt (1982) 3. Rumelt (1984) 4. Wernerfelt (1984) 5. Dierickx & Cool (1989) 6. Reed & DeFillippi (1990) 7. Barney (1991) 8. Collis (1991) 9. Grant (1991) 10. Hall (1992, 1993) 11. Mahoney & Pandian (1992) 12. Amit & Schoemaker (1993)

跨功能

(across-function)

能力為廠商多種

功能需要的程度

跨產品

(across-product)


產品共享的程度

能

耐

集

合

性

要

素

跨事業

(across-business)


策略事業單位共

享的程度

1. Prahalad & Hamel (1990) 2. Dosi, Teece & Winter (1992) 3. Kogut & Zander (1992) 4. Stalk, Evans & Sculman (1992)5. Bogner & Thomas (1994) 6. Henderson & Cockburn (1994) 7. Hamel (1994) 8. Klien & Hiscocks (1994) 9. Lado & Wilson (1994) 10. Markides & Williamson (1994)11. Rumelt (1994) 12. Winterschied (1994) 13. Peter (1995) 14. Sanchez (1995) 15. Marino (1996) 16. Doz (1997) 17. Goddard (1997) 18. Sanchez & Heene (1997) 19. Teece, Pisano & Shuen (1997) 20. Briance, Aloke & Mamnoon

(1998) 21. Klein, Gee & Jones (1998) 22. Lynskey (1999) 23. Miyazaki (1999)


資源重新分配和

能力重新建構

(resource redistribution and capability reconstruction)

能耐可以容易地

被重新分配或重

新建構，得以為

潛在事業發展新

能力

動

態

能

力

動

態

性

要

素例行程序重新安排

(routine rearrangement)

已呈現出的例行

程序可以被重新

安排以支持未來

企業發展

1. Hofer & Schendel (1978) 2. Dierickx & Cool (1989) 3. Prahalad & Hamel (1990) 4. Reed & DeFillippi (1990) 5. Teece, Pisano & Shuen (1997) 6. Barney (1991) 7. Leonard-Barton (1992) 8. Bogner & Thomas (1994) 9. Collis (1994) 10. Hamel (1994) 11. Helleloid & Simonin (1994) 12. Sanchez & Heene (1997)


動態能力兼備價值性、獨特性與集合性－強調動態性（dynamic）

學者指出只有獨特性的性質，並不足以作為企業在動態的經營環境中競爭優

勢的原則（Prahalad & Hamel, 1990; Teece, Pisano, & Shuen, 1997）。我們認為市場上科技和社會的改變，競爭優勢將會減少或消失（Reed & DeFillippi, 1990; Bogner & Thomas, 1994; Collis, 1994）。即使是資源基礎理論的學者，Barney（1991）也指出在產業的經濟結構所發生的不可預測的改變，可能造成所謂競爭優勢的組成將不再是對企業有價值的，因此，上述的競爭優勢組

成根本也不是所有競爭優勢的組成；能耐基礎觀點學者也指出競爭優勢並不

會隨著使用而減弱，反而會因為本身被應用和分享而增強（Prahalad & Hamel, 1990）。這種例子經常在半導體、電腦等資訊科技產業被發現，所以缺少動態的競爭優勢將可以十分容易地轉變成明日僵固的競爭優勢（Hofer & Schendel, 1978; Leonard-Barton, 1992）。

在此情形下，學者認為競爭優勢必須具備持續升級和持續發展的潛能（Hamel, 1994; Helleloid & Simonin, 1994）。Sanchez 與 Heene（1997）也指出具有較佳動態能耐（有效率地重新分配資源和重新建構能力）的企業，能夠藉由掌

握改變中的科技和市場機會從事競爭活動。例如 Motolora 的製造能耐已經幫助自己進入多種市場，如通訊和消費電子，該公司可以輕易地重新分配其既

有的半導體知識，並且準備好去發展更新、更精密的電子設備。

如前面所云，例行程序（互動的型態）呈現出特定問題的解決方法，雖然這

樣看起來例行程序也是持續性競爭優勢組成，但是企業例行程序也有可能產

生出組織慣性（inertia），限制住企業領略來自於環境的訊息之能力，而且


執行也將更為耗費（Helleloid & Simonin, 1994）。因此，企業運用這些例行程序的能力是彈性而非靜止不變的，我們認為企業競爭優勢也將會表現在重

新安排企業例行程序上。

研究方法

研究架構

總結來說，根據相關學者研究結果，我們發現企業持續性競爭優勢組成應該

包括企業所擁有的資產總和、應用資產的能力能量、集合能力的能耐態勢，

以及能夠因應情境因素的動態能力。在本研究中，我們特別結合資源基礎觀

點、能耐基礎觀點與動態能力觀點，以他們所提出企業競爭優勢組成的屬性

和特性，並且討論各個競爭優勢之間的關係，我們繪製其關係如圖 1 所示。

價獨集動值特合態性性性性

(value) (distinctive) (collective) (dynamic)

資源：包含有價值的有形和無形資產；包括實體、知識和關係資產。能力：為使用資源執行任務和活動之能力，然後我們從這些能力當中找出關鍵能力。

強調獨特性。能耐：為一種為特殊能力。企業能力之集合組成，是多種產品和事業的平台，而且是跨

功能的企業程序最重要的組成。強調集合性。動態能力：因為企業存在於動態的經營環境（不可預測的改變），所以必須具備動態的動態

能力，以持續轉進下一次的核心部份。強調動態性，包括資源重新分配和能力重

新建構，以及例行程序的重新安排。

企業資源 resource

實體資產知識資產關係資產

企業能力

capabilit

y

製造能力

採購能力

行銷能力

研發能力

財務能力

能耐 competence

動態能力 dynamic

capability

應用有價值資

產的企業能力獨特性（稀少性、不能模仿性、不能替代性）

和集合性（跨功能、跨產品、跨事業）

動態性（資源重新分配和能力重新

建構、例行程序重新安排）

持續性競爭優勢(sustainable competitive advantage)

圖 1 研究架構－持續性競爭優勢的組成（資源、能力、能耐與動態能力）


圖 1 說明完整的企業競爭優勢組成為何，並呈現每一項組成區分屬性。首先必須先檢視企業資源－分析競爭優勢基本單位，這是企業之所以勝過競爭者

的初步印象。我們以資源價值性衡量企業在這部分的表現，找出企業具備哪

些有價值的實體資產、知識資產與關係資產；資源價值性越高也就表示任何

有形與無形的有價值事物，為企業所擁有或已經取得的資源越能達成組織目

標。在此，我們已經針對企業的資源價值性表現進行衡量工作。

但是我們認為僅比較資源這項組成與其屬性（價值性）不足以代表企業競爭

優勢。事實上，如何應用本身所擁有資源投入的效果才是企業績效高低的主

要原因，而這項效果乃是來自於企業操作這些資源的手段、方法是否有效

率；如同圖 1 中企業資源方框箭頭所示方向－企業能力，因為這也是構成競爭優勢組成之一。我們以能力的獨特性作為衡量指標，亦即衡量操作資源投

入的特定能力未被競爭者所持有的程度、不能被競爭者模仿的程度、以及不

能被其他資源或能力取代的程度，藉由這些衡量指標確認企業所具備幾項比

較關鍵的能力。

一般而言，企業具備資源與能力已經可以視為產業內比較有競爭優勢的廠

商。但是就如同先前所述，我們希望這是一個經過整合過程而形成的經營平

台，而企業的任務便是思考如何在這平台上調配資源與能力的比重。因此，

在圖 2 中企業能力方框箭頭繼續指向下一階段－企業能耐；這項能耐能夠協助企業涉足不同事業或生產相關、非相關產品時有所發揮，並且為這些產品

與事業別所共享。當然，企業各個資源與能力也將構築起這個經營平台。藉

由集合性這項屬性，定義企業能耐為何與其程度。

到上述階段為止，其實已大致完成企業競爭優勢辨識，包括資源投入、應用

資源能力和集合能力之能耐等競爭優勢組成；這些組成反映出企業之所以勝

過競爭者。然而根據相關文獻，完整企業競爭優勢應該還要包括因應情境變

化的動態能力。企業存在乃是追求永續經營，我們認為這是一個持續的競爭

過程。在相關學者研究中（Teece, Pisano, & Shuen, 1997），也明確指出這項觀點；因此，我們沿用此概念於本研究架構中，加入動態的因子於其中。在

環境變動過程中，企業應該思考如何去因應環境變化，這與企業過去發展有

關聯，例如從事相關多角化的經驗會影響企業轉進下一階段競爭的思考邏

輯；此外，企業本身資源與應用資源能力的優劣，也是影響企業重新建構能

耐的根本因素。如圖 2 所示，這是最後一個階段，我們稱之為企業的動態能力，強調其動態性質，包括能耐可以容易地被重新分配或重新建構，得以為


潛在事業發展新能力；或是已呈現出的例行程序可以被重新安排以支持未來

企業發展。

整體而言，衡量企業資源價值是第一步，分析應用資源投入的效果是第二步

驟，定義企業能耐與動態能力分別是第三步驟與最後一步；這將是本文所認

定完整分析企業持續性競爭優勢程序。在此，我們必須特別強調：(1)圖 1 當中各個方框的箭頭並非是演化和累積的關係，而是本文分析競爭優勢的順

序，說明競爭優勢組成有哪些；也並非完全具有因果關係，僅有些許關聯性，

例如能力高低會影響資源使用的效率、能耐反映出調配資源與能力比重的原

則、動態能力則說明如何驅動整體企業以轉進下一階段的競爭。(2)圖中價值性、獨特性、集合性與動態性則是個別區分競爭優勢組成的指標，而且這些

指標都應該被視為相對而非絕對概念，為某一企業與其他企業在相同指標程

度上之比較。(3)個別指出企業資源、能力、能耐與動態能力為何，並非可以表示某一企業競爭力一定高於競爭對手，而是我們認為應該完整、同時陳述

企業在這些項目的表現，才能進行比較。

研究設計

在研究方式的進行上，除了前面章節針對相關研究所做的文獻回顧，藉以整

理相關競爭優勢論點，以及提出一整合性架構之外，我們將介紹如何應用本

研究架構於個案分析，以決定企業的持續性競爭優勢組成（如上圖 1）。在個案企業選擇方面，我們先暫且排除其主要經營活動為服務性質和單純資金

投資之企業，例如銀行、行銷公司、貿易公司與創投公司等類型產業，這些

類型企業絕大部分偏向提供服務、貿易為主要獲利來源。這項作法可以針對

一般、傳統上我們認知上的企業，亦即具有實際製造、設計、管理、財務等

活動經營的企業，循著本研究架構的脈絡，依序定義個案企業的有價值資

源、應用資源的能力、應用資源的能力組合、以及因應外在環境變化的動態

能力。本研究所選擇個案不論在實際經營活動、事業別劃分、所處的經營環

境、營業規模與產業代表性，都達到一定程度。

研究分析方式則採用與專家深入訪談取得初級資料。在與個案企業實際訪談

之前，我們先將研究目的與問項寄送給受訪廠商（如附錄一所示），問題內

容亦包含各項構面的說明、簡易量表與衡量方式。委請該廠商選定適合接受

訪問之人選與人數，針對本研究所列舉之問題，採開放方式進行訪談，並將

分析結果整理完畢亦寄送給該企業，給予指正與建議，以進行再一次的訪談

與修正文章之工作；訪談大綱如附錄二所示。我們希望藉由對企業主或重要


幹部之多次且深入訪談，期使搜集資訊具完整性與互動性，建立個案企業之

競爭優勢組成與資料，並就個案資料作深入分析與探討，有利於未來實證研

究之用。個案分析有三個階段（如圖 2）：

文獻蒐集資料分析導出結論

研究構面

建構整合性

建立分析架構

結論與建議

研究成果

建立分析架構

整理相關文獻

圖 2 研究程序

文獻蒐集階段主要工作在於蒐集相關競爭優勢的研究文獻，期許建立企業競

爭優勢架構，以做為下一階段－資料分析之分析的基礎。在資料分析階段，

主要工作在於套用本研究所提出之競爭優勢構面於個案企業上，進行初步之

專家訪談，將所蒐集到的個案及變數資料進行初步的整理，並深入分析個案

企業之競爭優勢組成，必要時再做第二次的專家訪談。我們盡可能完整摘錄

個案受訪內容，並從中萃取與本研究相符合之結果。因為本文屬於探索性研

究，尚未積極從事實證研究，亦沒有建構研究命題與理論，因此我們僅選擇

個案訪問的回答內容、部分公開財報資料與企業所提供之書面資料作為個案

分析之用，旨在介紹如何應用本研究之競爭優勢架構於認定實際企業的競爭

優勢。最後一個階段（導入結論階段），本階段主要工作為整理資料分析的

結果，試圖針對企業競爭優勢議題，提出適當的結論與未來研究建議。

個案研究——動態能力的辨識本章節，我們將介紹如何套用本研究架構於個案分析上，以決定台灣製造企

業的持續性競爭優勢組成。我們所選擇的個案為台灣一家從事五金機械製造

公司（K企業），產品技術領域涵蓋精密沖壓、多工整合自動化設備開發、模具開發及機構設計等範疇，提供機械櫃、伺服器與周邊系統專用各式導軌

（bearing slide）為主軸的五金機械製造公司，產品包含電子與電訊導軌、鋼珠滑軌、烤漆滑軌、鉸鏈（concealed hinge）與HQ鉸鏈五大產品，並於 2000年由傳統生活居家用家具滾輪式滑軌與鉸鏈產品，轉型切入電子產業伺服器


導軌與其他高價工業導軌市場。營業額為 13.57 億元新台幣2。本身亦有從事海外直接投資活動，包括美國、歐洲、中國大陸、日本與澳洲等地。隸屬於

五金機械產業，為機械、電訊等產業鏈之附屬產業。此個案企業已成為亞洲

第一大、世界第二大伺服器導軌製造商，許多世界大廠都是本個案企業之主

要客戶；獲利能力相當高，產品毛利達五成以上，2004 年每股稅後盈餘高達10 元以上，勝過一般認知上生產明星科技產品的企業。此市場規模不大，但是要求高，能生存廠商也不多，使得這個市場形成壟斷局面；但是對於資本

額才三億八千萬的K企業來說，如果沒有具備升級、競爭的本事，光靠市場需求與競爭情形，很難拉出獲利高峰。因此，本研究所選取個案企業如何在

品質要求與競爭激烈的環境中搶下一席之地，我們將從企業競爭優勢說明個

案企業之所以優於競爭對手的主因；並據此觀察K企業未來是否能夠繼續享有高毛利、高獲利。

在開始進行決定企業競爭優勢之前，本研究首先針對：企業競爭優勢來自於

市場與產業變化（企業屬於同質），或是來自於本身資源與能力的開發（企

業屬於異質）這項爭議。根據訪談結果，我們提出一個比較折衷的論點，整

體大環境的改變勢必衝擊各個企業的競爭態勢，但是如果能夠透過自我資源

投入與能力開發，則將扭轉受到影響的競爭態勢。姑且不論外部環境和企業

內部所扮演角色的重要性大小，我們認為這將是一個比例上（partial）的討論，以及具備配適（fit）的績效意涵。其概念如圖 3 所示。

K 企業表示：『關於這個問題，我們必須坦承，不管是市場變化、產業變化或是企業本身的改變，都對企業經營有所影響，事實上我們根本無法區分出

到底是所謂外在環境或是內部環境的影響力孰大孰小？既沒有辦法完全只

跟隨市場或產業趨勢，也無法單憑一己力量就想要顛覆整個市場和產業。看

得出來我們目前在所屬產業上似乎成為一個領導廠商，包括導軌部分已是亞

洲第一與世界第二、滑軌產品則是最早經營項目、鉸鏈部分也在世界前五

名，這些反映在經營規模、產品規格制訂、專利數目等方面都有不錯的表現。』

『現在的第一名並不代表永遠第一，可能明日就會被其他競爭者追趕上，從

這個角度來看，企業本身想要有怎樣的作為似乎成為最重要依據；但是我們

從另外一個角度來看，如果企業拼命往某一個經營模式或領域努力，卻忽略

市場的需要，或是產業遊戲規則，到最後仍然是枉然。當然這樣的想法參雜

2 資料來源：2004 年公司財務資料


一點宿命的無奈，不過這的確反映出我們所屬產業與所面對市場的特性。我

們認為有關外部環境與內部環境的爭議，應該呈現出一種程度上的比較基

準；至少對我們而言，外部環境總是存在著，而目前我們所擁有的成績端視

過去早先其他競爭者一步轉變，並迎合市場趨勢才能夠如此。因此，我們認

為外部環境與內部環境相輔相成，理當如此。』

整體大環境市場偏好產業特性

企業內部態勢資源投入能力開發

配適(fit)概念企業競爭態勢

圖 3 外部環境與企業內部對於競爭態勢的影響

有價值的資源

找出企業有價值資源為分析競爭優勢組成第一步驟。企業資源相當多樣，而

本文強調資源的價值性。套用本文的定義，我們分別針對 K 企業實體資產、知識資產與關係資產的情形，進行分析。K 企業於 1977 年成立，近 30 年的經營歷程，勢必累積某種程度的資源，根據訪談結果，K 企業資源概況整理如表 3 所示。

K 企業指出：『本公司最早是從事家具產品的製造，1977 年看到五金產業本輕利大，決定從把手開始做起。這不是一個非常資金密集的產業，但是隨著

所生產產品越來越精密，資金需求也越顯重要，因此我們也已尋求上櫃模式

募集資金。然而，我們最重視的並非是資金，而是整個生產流程，包括設立

自動化與標準化流程、工程實驗室與專利研發室，其中自動倉儲系統還是這

個產業首開風氣。』

『雖然生產類似產品的廠商不少，但是沒有像 IBM、HP、Sun（昇陽）等國際知名大廠的認證，根本無法接到訂單，這就是所謂標準化與自動化生產流

程標準。搭配上我們過去累積多年的五金設計經驗，包括 know-how、沖壓技術、模具設計與開發，並設立研發團隊，於 2000 年底接到康柏第一張訂單，2002 年 IBM、昇陽、廣達與技嘉也開始跟著下單。客戶給我們訂單，我們給客戶滿意的產品；並從中學習這些技術，這是一種共生的關係。之所以

我們總是很快就可以滿足這些客戶的要求，就是因為我們自己摸索、土法煉

鋼累積經驗，並尋求學術單位的援助。』


表 3 K 企業資源狀況

資源種類價值性具體說明

實體資產投入製造的實體原件。生

產專用的特定性資產自動倉儲系統、自動化與標準化生產

流程、工程實驗室、專利研發室

知識資產

輔助實體資產的應用。繼

續擴大市場佔有率，往其

他高價工業導軌應用發展

五金設計經驗與研發團隊、沖壓技

術、模具設計與開發、取得 IBM、HP、Sun 等國際知名大廠認證、標準化與自動化生產流程標準、企業聲譽、自有

品牌

企業資源

關係資產

輔助實體資產和知識資產

的應用。受制於本身技術

能力有限，尋求技術大廠

和學術單位合作

與世界大廠的技術合作並取得認證和

訂單、保持共生的顧客關係、強調土

法煉鋼的企業文化、與學術單位技術

合作


辨識具獨特性的能力

研究結果發現，個案在製造能力、研發能力、設計能力與管理能力等四項能

力，享有卓越的表現（如表 4 所示）。其中，製造能力、研發能力與設計能力方面，一直是 K 企業的基礎所在。產品品質與穩定攸關客戶下訂單的意願，這一方面有賴於建立一套標準化生產流程，為一套從進料的流程到員工

的每個動作是否合理的程序，這也是為何 K 企業產品品質已是業界第一最主要原因。研發能力方面，主要專注在快速的開發出符合客戶需求的產品、尋

求學術單位援助進行材料分析與成立模具開發單位，每年亦提供固定營收比

例作為研發費用。設計能力方面則是 K 企業之所以領先同業在資源運用上的績效，K 企業產品技術領域涵蓋精密沖壓、多工整合自動化設備開發、模具開發及機構設計，這些都是來自於過去經驗累積而成，現在亦試圖將這些技

術擴大到其他高價工業導軌，繼續享有高毛利機會。

K 企業表示：『雖然導軌看起來不起眼，但是要承擔一台價值動輒十萬起跳的伺服器，讓一台五、六十公斤的昂貴伺服器能任意拉進拉出的機械裝置，

比一般抽屜用的滑軌要精密許多，一切得經過嚴苛的測試，確保機櫃即使是

裝在執行的軍艦上，或是運送途中遇上大力撞擊，都能穩定的保護伺服器。

這就是我們在製造產品品質與品質穩定上的堅持。不這樣，沒辦法確定最後

品質真的穩定。』


『然而，製造產品品質與品質穩定是否達到客戶標準，其實本身先前的研發

投入與設計開發才是關鍵所在。在此我們必須區分研發與設計的不同，研發

是為了解決設計上的問題，包括材料分析、模具實驗室的處理；而設計則是

涉及蓋精密沖壓、多工整合自動化設備開發、模具開發及機構設計，遇到問

題則尋求學術單位或本身研發單位的協助。這兩項結合的成效反映在製造過

程，並進一步呈現出客戶對產品品質與穩定的要求。雖然我們不是一般認定

上所謂技術密集的公司，但是我們在研發投入上也以每年營業額 3%用來投資技術研發，這一點我們還勝過許多所謂高科技公司。』

表 4 K 企業能力概況

能力種類獨特性具體說明

製造能力

稀少性、難以模仿、難以替代。

以追求產品品質與穩定為首要任

務，並達成一致性與標準化的生

產程序

嚴格產品測試、產品品質穩定

為業界第一、第一家採用自動

化製造生產滑軌的公司、標準

化生產流程

研發能力

難以替代。並不容易被其他資源

和能力所取代，且需要時間。每

年固定比例的研發費用

快速的開發出符合客戶需求的

產品、尋求學術單位援助進行

材料分析、成立模具開發單位

設計能力

難以替代、難以模仿。並不容易

被其他資源和能力所取代，需要

時間累積經驗

產品技術領域涵蓋精密沖壓、

多工整合自動化設備開發、模

具開發及機構設計

企業能力

管理能力稀少性、難以模仿。發展出一套

專屬的管理方式和制度強調土法煉鋼累積經驗、人性

化管理風格


管理能力方面，K 企業與其他公司一樣都有自己專屬的管理制度。要能夠進一步進行可靠性測試，必須先有完成標準化生產的底子，除了技術，管理能

力也是一項不可或缺的基礎。K 企業為了避免過去積習和老舊觀念等包袱，目前則持續找專業經理人當顧問，企圖導入一套專業化管理制度，負責管理

組織結構設計、專利申請、客戶管理、人才任用等問題。

K 企業指出：『目前公司逐漸走向專業化管理模式，不可諱言，過去我們的經營項目其實是相當普通的產品，除了一般的公司營運制度，其實很多管理

問題都是現在才慢慢出現。除了在技術與研發方面尋求外界協助，我們現在

也持續聘請專業經理人與博士級的專家當顧問，試圖拋棄過去積習與老舊觀


念所造成的經營困難。不過，我們必須強調一個值得炫耀的部分，就是本公

司提倡人性化管理風格，特別是當過去曾經面臨經營不佳，雖有部分員工紛

紛求去，但是一些經營 know-how 仍然靠著團隊與核心幹部留了下來。關於這點我們歸功於平常管理者與員工之間互動得宜，現在我們則是更謹慎、積

極看待這項問題，我們堅信人才是公司最重要資產。』

集合能力組合

本研究發現 K 企業擁有豐富的資源與獨特的應用資源投入之能力，在進一步深入訪談之後，我們發現 K 企業的設計基礎是該企業競爭最主要利器，訪談結果也發現這項能力整合上述資源投入與應用資源的能力，並且形成該企業

相關產品發展的主力，一旦等該企業完整劃分事業單位之後，K 企業引以為傲的設計能耐將負起連結這些事業單位的責任，形成一個經營平台。我們整

理研究結果，呈現出 K 企業能耐種類、屬性與相關說明於表 5。

K 企業認為：『沒有一家公司僅單靠一項資源或本事就可以打敗競爭對手，當然我們公司目前的表現也不可以過度解釋成研發能力好、設計能力好或製

造能力強。我們提出企業就像是一個經營平台的概念，企業所有活動都在這

個平台上運作，包括先前我們已談到的企業資源與企業能力，都在這個平台

上進行比例上的調整，而且不論未來我們生產哪一項產品，或是更動經營方

向轉往其他領域，我們都還是在這個平台上。因此，這個平台是什麼？才是

我們關心的問題，也才有辦法來回答。』

『我們可以這麼有信心，靠的是公司在沖壓、模具上的核心設計技術及堅強

的設計團隊，可以提供人性化的設計服務，這一點，是別人比不上的。我們

有三點要說明：(1)累積多年五金的設計經驗，過去的 know-how 都是企業最大資產，背後乃是由許多資金、技術所鑄成。(2)能夠配合客戶隨時修改設計，很重要，特別是當我們產品不再是過去傳統家具專用的附屬產品，介入電腦

伺服器導軌。2000 年底當康柏因為對所有廠商供貨時間和設計無法滿足需求，我們靠著過去累積的經驗，一個星期就把設計圖寄回康柏總部。(3)未來我們將會轉往其他高價工業導軌應用開發，我們的設計水準是致勝關鍵。這

三點雖然都呈現出本公司設計水準，但事實上你們只有看到表面，整合本公

司所有資產與能力，將設計並跨足其他產品領域才是我們最引以為傲的。』


表 5 K 企業能耐概況

能耐種類集合性具體說明

跨功能整合累積多年五金的設計經驗，先行整合多種企業功

能，並根據實際需要增進其他企業功能補強

跨產品應用跨足專業多功能 3C 產品伺服器導軌、生活居家用滑軌及鉸鏈、高價工業導軌應用等產品

企業能耐設計能耐

跨事業分享成立事業單位，應用固有的設計基礎進入市場小但

要求高的利基市場，以維持高毛利


決定動態能耐

企業不可能一成不變，隨著時間環境的改變有所變動。根據本研究論點，企

業核心競爭力應當具備動態性，能夠預測企業未來方向；成為區分動態能力

的屬性，我們提出資源重新分配和重新建構，以及例行程序的重新安排兩項

特性。研究結果發現（如表 6 所示），K 企業確實具備適應環境改變的想法，也落實在企業經營上。這部分，我們首先詢問 K 企業是否認同動態概念？以及企業演進是否為必然現象？

K 企業表示：『我們舉兩個例子，過去 20 年都在做家具用的鉸鏈與滑軌，但是五年前，大陸低價搶單的壓力，毛利開始節節下滑，逼得以家具五金為

主體的我們，不得不思考要如何再往上加值。當時，一家與我們往來許久的

客戶拿著大陸報價單，直接要求我們比照辦理降價三成，我們拒絕，但一年

過後，我們營收短少一半，每股盈餘只勝過去五分之一。』

『又如同最早我們以手把起家，雖然本輕利大，但不到半年時間，價錢跌至

只有四分之一，我們只好轉往做更複雜的廚櫃用鉸鏈。當時一個最便宜鉸鏈

也有二十元價格，但成本很低大概只要五、六元。這樣的毛利吸引很多競爭

者進入，技術門檻又低，很多廠商就猛砍價格，我們根本玩不起這種流血競

爭。後來在偶然機會下國外廠商主動來接觸，才開始萌生轉型發展 3C 產品導軌的念頭。這兩個例子告訴我們沒有所謂一輩子的生意，只有一輩子不斷

的改進。有些改變、割捨或淘汰是不可避免的。』


然而，假如企業重視動態能力，則又應當培養何種動態能力，才可以因應環

境挑戰？我們發現 K 企業著重在設計能耐的增強，原本用以支持的其他能力組合，也因此獲得挹注和改進。

K 企業解釋：『我們很喜歡所謂經營平台的概念，剛剛這項問題我們提供一個答案，就是設計平台，這也是與你們所謂核心競爭力有關聯。為了使設計

的成果能夠落實，我們不惜投注大量資金進行改善工作，我們對自己設計的

產品很有信心，但是製造上可能配合不了，於是我們引進新的機器設備，改

善整個生產流程。為了研發自動化生產技術，我們願意花上五百萬、一千萬，

只為開一個設計用的模具，然後研發單位的成立專司剖析專利，研發各種不

同產品的機構特性。後勤支援當然不可少，過去舊有的一些觀念有些也不合

時宜，例如我們就開始與學術單位技術合作，分析材料，一些管理制度或程

序也傾向任用一些具備設計專精的人才。這些在過去大概是很少出現的。當

然，我們沒有放棄長久以來的五金設計經驗，但是我們更樂見這種正面的、

積極的改變。未來，我們將繼續保有這種不斷升級的經驗，要累積自有設計

技術，持續搶攻高附加價值市場，這一切都將歸功於我們在設計上的成就。』

表 6 K 企業動態能力概況

種類動態性具體說明

資源重新分配重新確認每一項企業資源重要性，朝向技術

密集生產活動，與高附加價值產品

能力重新建構由原本重視製造流程，進一步注重設計能力

與其他經營活動的配合動態能力設計能耐

例行程序重新安排

過去舊有積習與老舊觀念所形成的一些程

序和制度，隨著國際化與產品重心轉移，必

須重新規劃，讓設計能耐主導整個企業運作

方向


儘管如此，在國際化和網路關係脈動下，K 企業的設計能耐是否還扮演著動態能力的角色？結果指出，動態能力確實存在，但是不可能僅以某一種能耐

獨步全世界。而且在全球化的浪潮下，就是因為存在動態能力，才能夠因應

環境改變可能帶來的衝擊。

K 企業表示：『2003 年，全世界共賣出三百萬台伺服器，不到個人電腦市場規模十分之一，但是要求高、市場小，能生存的廠商也不多，讓這個市場形


成自然壟斷，毛利高達五成以上，誰能做小池塘裡的大魚，獲利自然水漲船

高，特別是當我們已站上亞洲第一、世界第二的時點，我們所處的環境將不

再是小池塘。大家都知道中國大陸的成本低廉，價格很有競爭力，我們也受

到這樣的衝擊，更多的是我們被吸引往這個國家發展。也許終有一天我們將

會轉移整個經營重心到中國大陸，或是其他國家，但是我們仍然不會放棄對

設計能力的重視，這是我們崛起的根，也是未來繼續保持領先的關鍵因素，

就如同 NIKE 在運動鞋類上的設計能力，即使只剩下這一項，仍然是市場上領導者。是否能藉助本身設計能力繼續擴大市場佔有率、往其他高價工業導

軌發展應用？這將是我們未來要享有高毛利，最大的機會也是風險。』

小結

研究結果發現，K 企業不論是在資源的累積、能力的開發、能耐的整合，都已經有相當程度的純熟，而且 K 企業更進一步專注在動態能力的建立。分析個案發現，K 企業確實存在動態能力－設計能耐，它將會隨著時間改變與差異化；除了反映出市場偏好與產業特性之外，也凸顯個案本身在資源投入與

能力開發的表現。更重要的是，本研究證實所謂動態觀點存在企業之中，也

讓我們可以根據動態能力強度預測企業未來方向。

討論與建議本研究目的有二：一是回顧與整理相關競爭理論，藉以區分資源、能力、能

耐與動態能力，提出一整合性架構，採用構面化方式建構企業持續性競爭優

勢組成；並且凸顯競爭優勢的動態性質；一是透過個案分析，介紹如何應用

本研究架構決定實際企業競爭優勢。

管理意涵

令人感到興趣的是，本研究所選擇的對象隸屬於五金類產品產業，隸屬於製

造業一部分，應當強調生產規模效率的獲利來源。一般而言，此種類型的產

業應該是相當重視製造能力，但是經由個案分析卻也呈現出該企業具有動態

能力，而且表現在五金產品的設計能耐上。雖然這樣讓人感到驚訝，但是根

據本研究先前針對資源、能力、能耐與動態能力所做的探討，我們得到一個

比較有脈絡的研究結果。

我們分析個案企業發現其競爭態勢。最初，企業所擁有的資源和能力相當多

元，讓人無從決定應該重視哪一項，但是我們分析結果發現，某一企業動態


能力表現在從設計能耐上，這一個發現將導引企業制訂更多的策略決策，而

且多與整合設計水準相關。

根據我們分析結果，企業企圖藉由專注在本身動態能力，並拋棄不能對利潤

有所貢獻的任何部分，來使企業更為密集、密合。我們認為這樣的作法為企

業帶來最大化利潤；一方面讓企業在生產特定產品和服務時可以更具競爭力

和彈性。一方面也更專注在顧客想要的部分。

最後，乃是經營環境變化的影響。我們提出的動態能力就是可以重新分配和

重新建構企業資源和能力，或是重新安排制度與程序克服這樣的衝擊。

研究意涵

採用構面化方式，我們定義企業持續性競爭優勢組成。未來，我們期待能使

用本文所發展出來的構面進行實證分析，以提供更多數量化、更客觀的評估。

第二，此次本文所提出的構面僅套用在五金類產品製造產業，建議未來研究

將可以試著選擇不同產業進行統計分析和個案訪問，例如紡織業、汽車製造

產業，或者是為服務業量身設計一份研究計畫。

第三，聯結競爭優勢與不同研究議題。正如文中所云，國際化潮流的驅使下，

而競爭優勢將扮演重要角色以應付環境變遷。這其中，我們特別凸顯績效的

概念；換句話說，應當不是所有競爭優勢都將適合企業目前處境。這部分，

我們還需要更進一步的修正，或是在既有架構中，增添新的、合適的理論於

其中。此外，網路聯結的現象，可能也是我們可以與競爭優勢結合的主題。

結論本研究說明企業持續競爭優勢組成。強調結合價值性、獨特性、集合性、動

態性之整合性架構，構面化企業持續性競爭優勢－動態能力。套用此架構於

個案研究，將有效指出個案企業競爭態勢。本研究所發展的整合性架構對於

未來相關研究的進行也有所助益，有待更進一步針對不同研究議題、不同產

業，落實競爭優勢架構於實證研究，包括統計分析和個案研究。


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附錄一訪談問題敬啟者：

您好。首先感謝貴公司能夠提供本人這次訪談機會，協助本人進行『台灣廠

商持續性競爭優勢』之學術研究。本研究將鎖定在台灣廠商持續性競爭優勢

與其經營活動之間的關係，包括廠商對外投資、進入模式、網路與聯盟、產

業空洞化等等議題。希望您的鼎力合作，懇請貴公司惠予提供相關資料。

本次訪談所獲取任何資料僅供綜合分析之用，本研究將以秘密文件處理，絕

對不會對外公開，敬請安心接受訪問。謝謝您的支持與合作。

問題一：廠商競爭優勢來自於市場與產業變化（廠商屬於同質

(homogeneous)），或是來自於本身資源與能力的開發（廠商屬於異質(heterogeneity)）？

傳統的競爭力理論（competitive forces theory）宣稱廠商為了取得競爭優勢，必須開發或利用若干操弄市場動態的影響力，例如 Porter（1985）認為廠商的市場力是藉由延伸其市場區隔和產業結構而增加，亦同時說明這個廠商在

資產與能力為同質，因此外部市場力的戰術性操縱形成一個主要取得競爭優

勢的因素；不過也有許多研究和學者指出，開始鼓勵廠商去投入本身的資源

與開發本身的能力，可以增加廠商競爭優勢，亦同時強調廠商的異質性。

我們想要訪問貴公司從事經營活動時，競爭優勢是來自於市場與產業整體的

演進所致？或是貴公司投資大量資源和能力，開發屬於貴公司的競爭優勢？

問題二：具體說明資源、能力、能耐與動態能力，以及種類

我們認為廠商在競爭環境中經營，必須擁有持續性競爭優勢，而這持續性競

爭優勢將反映在若干構面。藉由下列表一，我們希望可以訪問貴公司之持續

性競爭優勢組成，是否如同表一所定義的具體說明與種類？或是有哪些特殊

表現？

表一資源、能力、能耐與動態能力之具體說明與種類

持續性競爭優勢

之組成具體說明種類

資源

(Resource)

任何有形與無形的有價值事物。為企業所擁有或已

經取得的資源以達成組織目標。

實體資產

(Physical asset)


知識資產

(Knowledge asset)

關係資產

(Relationship asset)

能力

(Capability)

為使用資源執行任務和活動之能力，然後我們從這

些能力當中找出關鍵能力。強調獨特性。設計、採購、行銷、

研發、財務、管理

能耐

(Competence)

為一種為特殊能力。廠商能力之集合網路，是多種

產品和事業的平台，而且是跨功能的企業程序最重

要的組成。強調集合性。

資產與能力之集合

平台

動態能力

(Dynamic capability)

因為企業存在於動態的經營環境（不可預測的改變

多），所以必須具備動態的動態能力，以持續轉進

下一次的核心部分。強調策略性彈性，包括資源重

新分配和能力重新建構，以及例行程序的重新安

排。

隨環境變化調整資

產與能力組合之動

態能力

問題三：區分資源、能力、能耐與動態能力的屬性與特性

持續性競爭優勢具備下列屬性與特性。我們想要訪問貴公司持續性競爭優

勢，是否可以利用表二所定義的各項屬性與特性進行構面分析？

表二資源、能力、能耐與動態能力的屬性與特性

持續性競爭

優勢之組成屬

性特性具體說明

資

源

價

值

性

要

素

有價值

(value)

任何有形與無形的有價值事物。為企業所

擁有或已經取得的資源以達成組織目標。

稀少性

(rareness) 特定能力未被競爭者所持有的程度

不能模仿性

(inimitability) 特定能力不能被競爭者模仿的程度

動

態

能

能

力

獨

特

性

要

素不能替代性

(non-substitutability)

特定能力不能被其他資源或能力取代的程

度


跨功能

(across-function) 能力為廠商多種功能需要的程度

跨產品

(across-product) 能力為廠商多種產品共享的程度

耐

集

合

性

要

素跨事業

(across-business) 能力為廠商多種策略事業單位共享的程度

資源重新分配和能力重新

建構

(resource redistribution and capability reconstruction)

能耐可以容易地被重新分配或重新建構，

得以為潛在事業發展新能力

能

力

動

態

性

要

素例行程序重新安排

(routine rearrangement)

已呈現出的例行程序可以被重新安排以支

持未來企業發展


附錄二訪談大綱一、訪談對象

本研究感謝上市公司－K 企業提供協助。並對董事長以及發言人，接受訪談表達謝意。

二、前行作業、訪談方式、地點、時間與後續活動

1. 前行作業：事先提供本研究訪談問題予 K 企業，並針對本研究所提出的問題和請求，交由專門人員進行回覆動作，待確認相關訪談事宜之後，

與受訪對象進行面訪。

2. 訪談方式：除先行作業之外，並於訪談當天與受訪人員進行面訪，採一對二、開放式對談方式，針對受訪事前寄送的研究問題依序討論，以及

進行簡易量表評分作業；本人解釋與詢問問題內容，受訪對象則回覆問

題內容。

3. 訪談時間：民國 94 年 4 月 15 日星期五，下午 13 點至 16 點，共計三小時。

4. 訪談地點：K 企業科技大樓，董事長室。並由受訪人員帶領進行公司實際運作的參觀與介紹。

5. 分析方式：於事後就訪談內容，按照研究目的、研究架構、問題順序摘錄與整理分析結果；除了商請其他研究者進行討論，也寄送本文給受訪

對象，請求提供協助與建議。

6. 後續活動：將所整理之訪談結果與完整論文寄送回董事長與發言人，請求針對文中訪談結果與全文提供建議事項，並據此進行論文修正動作。

三、訪談稿

茲將訪談結果整理如文中所示，並特別於文中摘錄受訪對象部分對話內容。

四、其他相關資料

本文中所有公司資料，除一部分為 K 企業發言人所提供，並可瀏覽公司網站與公開書面資料獲取。

企業持續性競爭優勢構面——...

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