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中国在线零售业：观察与展望（简版）

在线零售业促进中国互联网经济实现了飞速发展，在全球范围形成了一定影响力。本土在线

零售商锐意进取，实践着极富颠覆性的商业模式——在竞争性市场环境中构建起新的商业生

态圈，并在产业价值链管理方面实现了突破性的创新

长江商学院全球化研究中心

1 | 长江全球化季刊（CKCSG Quarterly）

新商业，新领袖

长江商学院全球化研究中心（CKGSB Center for the study of Globalization，CKCSG）致力于为中国

经济转型和中国企业整合全球资源以打造伟大商业机构提供有价值的公共研究内容，并成为全球化研

究领域内有影响力的公共研究机构。过去两年，我们对“中国制造”及其转型与全球化路径进行了

系统研究1。现在，为了寻找中国经济中长期战略转型的最优方案，我们将目光转向那些在过去

几年飞速发展起来的本土创新型企业，如百度、腾讯、携程、阿里巴巴、京东、奇虎 360、唯品

会等。在“三代企业理论“（项兵，2007）划分中，这类企业被称之为中国的第二代企业。我们

希望，对创新型企业的研究可以打开一扇门，透过对新商业的认知激励我们开拓思维，从价值创

新的角度思考中国企业或中国经济转型与升级的驱动力、方法和战略路径。更为重要的是，透过

第二代企业的成功案例我们看到了一股新的商业驱动力量——已经深深植入到创新者的精神之

中——对创业、创新与创富的全新诠释，以及对越来越多的年轻一代人的群体性激励，这将有助

于加速超越自我，以更快的速度和步伐推动中国经济创新变革。

近年来快速发展壮大的在线零售业集中了第二代企业的创新典范。其中，分别成立于 2003

年的淘宝网和 2004 年的京东如今已跻身中国超大型零售企业行列。而 2012 年中国零售百强企业

中，天猫、京东、腾讯 B2C、亚马逊中国、当当网、唯品会、1 号店、凡客诚品等 8 家企业从事

在线零售业务，2012 年合计销售收入达到 3459.6 亿元，占百强零售企业销售总额的 14.5％，平

均销售额增速为 134.1％，比百强整体销售额增速高出 113.9 个百分点，对中国百强零售企业整体

销售增速的贡献度高达 49.6％。如果将苏宁、国美等许多在线上、线下同时开展业务的传统零售

企业考虑其中，可以说，在线零售业已经成为创造新商业和激活旧商业的代表性行业。

本报告研究了国内在线零售行业的发展历程，以及阿里巴巴、京东、苏宁易购、当当网、唯

品会、一号店、凡客、腾讯等企业案例。我们以产业价值链要素构成理论为基础研究框架，将国

内在线零售业的业态及运营模式划分为五种类型：价值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、

特卖模式和社交模式。我们分析了每种模式中代表性企业的价值链要素构成及竞争性，并从产业

价值链创新的角度展望了每种模式的发展前景。

希望本报告所探讨的话题与阐述的观点能够引起业内外广泛讨论：第一，在线零售业塑造了

怎样的一种商业新范式？第二，在替换旧商业的过程中，在线零售业是否创造了新的产业价值链？

是否对零售业的整体发展有所助益？第三，每种模式的产业价值链利益者关系是否整合其他产业

资源，是否有助于推动其他产业创新变革，从而带来整体性的商业进步？我们热忱地邀请您参与

相关话题的探讨以深化相关研究内容。

1 长江商学院全球化研究中心“中国制造“系列研究有：《中产阶层的大挑战透视中国大型制造企业及其全球化道路》、《无

内不稳，无外不强：纵观中国企业海外并购》、《循序渐进翩翩起舞：透过工程机械行业看“中国制造”的过去、现在和

未来》、《解读“中国制造”》等。

中国在线零售业：观察与展望（简版） | 2

目录

前言：新商业，新领袖 1

释义 3

领导者模式与竞争性分析 4

价值链整合模式 4

开放平台模式 10

O2O 模式 13

特卖模式 14

社交模式 16

展望：上尽层楼更上楼 18

关于我们 19


释义

B2B：即 Business-to-Business，商家对商家的网络交易模式。

B2C：即 Business-to-Customer，商家对顾客的在线零售交易模式。

C2C：即 Consumer-to-Consumer，个人对个人的在线零售交易模式。

京东：北京京东世纪贸易有限公司在线零售交易平台，曾用名“京东商城”。

阿里巴巴：阿里巴巴集团（Alibaba Group），本报告中亦称之为“阿里”。

淘宝网：阿里巴巴集团旗下在线零售交易平台，本报告中亦称之为“淘宝”。

天猫：原名“淘宝商城”，阿里巴巴旗下在线 B2C 交易平台。

易迅网：腾讯集团旗下在线零售交易平台。

苏宁易购：苏宁电器（已更名为“苏宁云商”）旗下在线零售交易平台。

1 号店：沃尔玛旗下在线零售交易平台。

亚马逊中国：美国亚马逊公司旗下在线零售交易平台。


领导者模式与竞争性分析

本报告以产业价值链及要素管理为研究思路，以在线交易平台运营商为研究角度，对国内在

线零售业代表性企业的商业与运营模式及供给资源整合策略进行了比较分析研究。我们比较分析

了代表性企业的成长背景、领导力、发展目标和战略、利基市场、产业价值链要素管理特征、供

给资源整合策略等方面情况，将国内在线零售业的基本商业与运营管理模式划分为五种类型：价

值链整合模式、开放平台模式、O2O 模式、特卖模式和社交模式（图表 1）。

本报告以“领导者优（劣）势”理论2为基础研究框架，分析了每种模式中代表性企业的领

导者优（劣）势——规模优势和时机选择优势，也探讨了每种模式之间的竞争性和代表性企业的

发展潜能。总体看，不同在线交易平台运营商有着不同的创建背景，它们依据自身所处利基市场

和资源禀赋优势，制定了符合自身发展目标的产业价值链要素管理战略，并通过有效整合产业价

值链中其他有战略价值的服务供给资源，从而建立起各具特质的在线交易平台。

图表 1：国内在线零售业商业与运营管理模式分析

商业与运营管理模式代表性企业产业价值链要素管理重心竞争性

价值链整合模式京东、1 号店、顺丰优选产品流管理规模优势

开放平台模式淘宝、天猫平台资源整合时机选择优势

O2O 模式携程、大众点评、苏宁易购信息流管理时机选择优势

特卖模式唯品会、聚美优品产品流管理时机选择优势

社交模式腾讯电商、天涯旅游（天涯客）信息流管理规模优势

资料来源：CKCSG

价值链整合模式

价值链整合模式是以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资

源整合方法的纵向非一体化在线零售业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。

从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供

2 我们参考了哈佛商学院教授 Peter J. Coughlan 的“领导者优（劣）势”相关研究。其中，“领导者的优势”受到以下理

论的影响：Pankaj Ghemawat, “Sustainable Advantage,”Harward Business Review, September-October 1986,

Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, Chapter 5, Marvin B. Lieberman and

David B. Montgomery, “First-Mover Advantage,” Strategic Management Joural (9), 1988, and W. Brian Arthur,

“Increasing Returns and the New World of Business,” Harward Business Review, July-August 1996。


应链服务竞争优势，成为供给与需求之间值得信赖的产品流通服务商。透过建立与产品流管理相

匹配的信息流管理技能提供公共商业智能服务，促成有效需求与有效供给的市场均衡。从商业价

值角度看，价值链整合模式有助于提升商业社会的整体管理绩效，帮助制造业提高信息化水平。

亚马逊是价值链整合模式的典范，京东是国内领先的代表性企业。

图表 2 总结分析了京东的领导者优势“鱼刺图”及产业价值链要素管理特征。凭借丰富的渠

道管理经验和企业级客户关系方面的资源禀赋优势，京东将在线零售业中的产品流通服务与代理

销售作为利基市场，在国内在线零售业创建了富有特色的“京东模式”——突出表现在刘强东关

于在线零售业产品流管理的系统性建设思考及京东对自有物流体系建设的长期投入。京东的战略

是围绕利基市场而不断优化产业价值链要素的系统管理能力，最终成为值得信赖和能够创造新价

值的供应链管理服务商。

图表 2：京东的领导者优势“鱼刺图”及产业价值链要素管理特征分析



规模优势

规模优势体现了领导型企业的市场势力范围和已经取得的竞争领先优势，一些指标也反应出

其为行业竞争设定的市场准入门槛。阶段性规模优势可以转化为内部资源禀赋优势，成为企业制

定阶段性发展战略的“推进燃料”。规模优势的形成来自于规模经济、范围经济、网络效应和学

习效应等四个方面。

图表 3：在线零售业规模经济优势分析


1. 规模经济

网站流量是判断网站能否产生“眼球效应”的重要指标，我们将此作为衡量在线零售商规模

经济的先决条件。营业收入、注册用户数量是判断在线零售商是否产生了规模经济的参考尺度。

整体看阿里和京东的网购平台因更多的注册用户形成了更大的网站流量，进而形成了更高的营业

收入，二者的规模经济更加明显些。

2. 范围经济

范围经济指消费者从一个网站购物比从其它地方（包括线上和线下）购买同样产品或服务时，

获得了更低的价格或更大的购买价值，后者也意味着消费者获得了更高的用户体验。进一步讲，

在线零售商可依靠低价策略吸引消费者，但长期看提升消费者购买价值更有助于真正粘性消费者。

图表 4 说明了京东逐步建立范围经济优势的过程。京东从 2009 年开始调整了竞争策略，不

再只依靠低价抢占市场和用户，刘强东强调要通过提升用户体验来提高京东的竞争力。第一项战

略部署是全品类计划；第二项战略部署是完善自有物流和配送体系，提升用户购物体验；第三项


战略部署是建立统一标准的客户体系。从产业价值链角度看，京东将渠道管理经验和自建物流体

系等方面优势转化为内部资源，用做进一步改善供应链管理绩效，在产品流、现金流和信息流三

个层面与供应商建立起无缝对接关系。

图表 4：京东逐步建立范围经济优势的过程


3. 网络效应

网络效应指在线零售商向市场传递出的信息或在市场内拥有的信息（商誉）对潜在消费者的

吸引力或影响，反应了市场和消费者对一个在线零售商的认知感和认同感。网络效应优势突出的

企业往往可以以较少的营销投入获取更大的市场关注度。认知标签是消费者用以快速识别或描述

不同在线零售商特征的关键词，例如“万能的淘宝”和“双十一”，“京东快递”、“京东 3C”

和“6.18”，“唯品会名品特价”，“苏宁电器”。

网络效应的形成通常包括两个层次：消费层次和品牌层次。消费层次指消费者在特定网站购

物发生后，其所获得的顾客价值能否传递给潜在的消费者并形成新消费。品牌层次的网络效应的

创建与管理主要体现在两个层面。其一，企业核心价值的信息传播。京东的战略核心是产品流管

理，在自有物流体系建设方面的长期深耕细作成就了市场对京东快递的广泛认知感和认同感。与

靠低价兜售商品比较，京东在物流和快递方面创建的认知标签优势突出。其二，认知标签的品牌

化管理。当在线零售商的某些特征已经获得市场和消费者认知和认同时，可以将认知标签纳入到

自身品牌管理战略体系之中，并作为重点内容加以传播。例如，“双十一”期间京东所投放的一

些平面和视频广告。京东将快递速度、优质服务等内容作为广告传播要点，强化了认知标签，体

现了利用营销扩散消费者认同感和认知感的目的。

4. 学习效应

学习效应通常指一个企业在生产特定产品或提供特定服务的过程中，拥有越多的经验就越擅

长从事此业务，即“实践出真知”。规模经济、范围经济和网络效应是基于特定时间点上的规模

优势，学习效应则是企业一段时间内累积的规模带来的优势。自营 B2C 的产业垂直渗透率相对

较高，学习效应及经验曲线积累的广度和深度都相对突出。由学习效应及经验曲线所形成的规模

优势通常表现在以下几个方面。


第一，工作效率：因为经验的累积可以用更少的时间去学习、摸索、实践或用最低的成本试

错。京东以线下传统渠道商的身份转型为自营式 B2C 在线零售商，刘强东的经验和技巧能够帮

助京东以更少的时间和更低的成本开拓新市场。当京东在 3C 产品在线零售方面具备一定规模经

济、范围经济和网络效应等规模优势时，累积了大量供应链管理经验，包括商务谈判、采购、物

流、仓储、配送以及与供应链和在线零售商管理有效融合的各种技术管理经验。例如 IT 系统，

如何与供应商建立一体化的采购和库存管理、库存总量安排及补货节奏、总仓位置选择和分拣点

的选择、配送路径的优化等。

第二，标准化、专业化与方法的改进：通过在工作过程和业务环节中引入标准化方法并不断

加以改进，整体作业效率会不断提升。京东经历了国内在线零售业从无到有的发展历练过程，很

多管理方法是在探索中慢慢积累和反复实践后逐渐定型，这个过程是许多后期行业进入者难以短

期建立的规模优势。特别是产品流和信息流一体化建设方面。

第三，价值链效应：在供应链管理方面与供应商共同努力所建立的学习曲线，使整个产业价

值链变得更加高效。经过多年的摸索和积累，京东与主要供应商已建立起供应链管理一体化的解

决方案，例如信息系统对接、库存数据共享、库存调配与配送一体化等。价值链效应是各种学习

曲线中较难以复制的优势，因为其不仅包括了基于业务操作所形成的经验积累，更深层次价值在

于通过经验积累而创新了产业价值链管理模式。

第四，资源配合比：不断积累经验，有助于其根据自身资源优势和竞争优势改变供给能力输

入的配比，从而得到更高的投入产出比以强化市场竞争力。由于配送业务外包无法达到管理目标，

京东从 2010 年开始调整资源投向和供给能力输出配比，通过融资加大了物流系统及相关信息化

系统的整体性建设投入，并逐步将自有物流服务提升为京东的核心战略部署。借助开放物流平台

战略和供应链管理服务，京东在行业内建立了差异化的竞争优势。

时机选择优势

除了比对手拥有更大的规模优势，领导型企业也可能受益于发明新技术、建造生产设施、先

于竞争对手将产品推向市场等行动而产生优势，依靠主动性投入创造供给后所获取的优势被称之

为“时机选择优势”。从产业价值链要素管理创新角度看，资源抢占、定位抢占、声望效应、平

台转换成本和制度壁垒是在线零售商创造时机选择优势的常用策略。

图表 5：在线零售业时机选择优势分析

产品流现金流信息流

资源抢占供应商关系/物流体系/会员机制应收应付/投融资 IT 系统接入性/公共评价体系

定位抢占品类/业态模式/盈利模式信用评价与支付/边际收益管理流量导入

声望效应业务认同安全与便捷价值观

平台转换成本消费者行为/购物习惯/网购流程返利机制技术和系统依赖/信息依赖

制度壁垒供给资源锁定支付工具/账期信息抓取/流量控制



5. 资源抢占

企业优于竞争对手获取竞争性资源，并将其应用于产业价值链要素管理体系之中，资源抢占

就形成了一项竞争优势。自营模式对产品流管理要求较高，京东通过以下三种方式与供货商建立

更加紧密的合作关系。第一，为渴望获得新业务的供应商提供机会。第二，签订有约束性的长期

供应协议。例如，京东与西湖龙井茶产业协会五大成员、河北三利生态农业基地、TCL 集团等建

立起了更加紧密的产品流管理一体化关系。第三，建立有助于提升供应商利润的产业价值链服务

关系。目前，京东利用产品流和信息流方面的优势，为供货商提供产业价值链服务。例如共享库

存信息、共享库存、快速调货及市场信息反馈等服务，都在供给层面形成了一定资源抢占优势。

与阿里相比，京东电子支付业务发展相对落后，这与 B2C 业务模式有关——从采购到售出

时间差的管理效率决定了 B2C 零售商的经营性现金流。京东自营通常采取货到付款方式，在物

流配送方面的高效运营确保其可以在自身可控的时间内回收货款。这样，供应链管理水平越高，

物流配送效率越高，京东库存周期和现金流入状况就会越好。在刘强东的战略规划里，对供应链

管理的长期价值定位是做供应链金融：把仓库和在途的货物金融化之后，帮助供应商和卖家盘活

资金，京东从中可以获得一定的利润。按照 30 天库存周期、一年转 10 次计算，京东可以向供应

商提供几百亿的贷款。据了解，2012 年京东供应链金融服务发放的贷款已经超过了 10 亿元。3

在投资性现金流管理方面，京东的融资战略严格区分了日常运营与固定资产投入。2010 年以

来，京东主要通过股权融资用于物流体系建设，而不是通过短融长投的方式建设物流体系。刘强

东强调，“京东烧钱是建了大量的物流中心和信息系统，不是把钱扔到了水里，而是实实在在转

化成了公司未来的核心竞争力，转化成了用户体验的不断提升。”利用外部资本抢占优势优化物

流和供应链体系，再将其成果用于经营性现金流管理，这是京东能够在零售和物流两大战场并进

扩张的原因之一。

6. 定位抢占

在竞争还未形成时，市场领导者选择进入那些最富有吸引力的市场或产业价值链要素领域，

这样可以自然地为早期行动者提供定位抢占优势。对于后进入者或市场跟随者而言，重新选择的

成本是高昂的，也难以顺利获得有利的竞争地位。市场领先者还可以利用定位抢占优势进一步扩

展业务范围和提升服务层次，使竞争对手面临的利基市场的创新空间愈加狭窄。抢占优势具备的

潜在影响力是，定位抢占优势可能为领先企业提供了影响消费者感知产品或服务的第一印象或主

观认可，这通常会对提供类似的产品或服务的竞争对手市场地位造成显著的影响。京东在产品流

管理方面拥有更突出的定位抢占，这也与京东的产业价值链要素管理目标相一致。例如，依靠市

场规模融资用于物流体系建设的投融资模式，采购协议与供应链服务相结合的供应商管理模式，

自有配送体系与货到付款相结合的服务模式，快速配送所力求建立的行业标准化模式，以商品功

用讨论为形式的公共评价体系等。

7. 声望效应

声望效应是一种与定位抢占密切相关的早期市场领导者的优势。对于在线零售商而言，在产

业价值链各要素管理方面第一个或较早的建立定位抢占优势，并将其实际的转化为有利于提升自

身经营管理绩效和消费者利益的资源，将会使领先者获得先发优势和深刻的消费者认知感，这是

3 《带电的毁灭者》，《财富》中文版 2013 年 1 月。


在竞争激烈的市场环境中的后来者、既有挑战者所难以获得的优势。京东曾依靠打破渠道层级和

“6.18”店庆活动等低价销售策略吸引消费者关注，但从 2010 年开始将打造个性化的流畅服务作

为重要战略后，京东在消费者层面逐渐形成了品类全和一站式便捷购物、快速配送、货到付款、

不满意就退货等声望效应。京东希望利用声望效应重构与消费者的价值关系，这或许有助于进一

步增强消费者在京东平台的粘性。

8. 平台转换成本

平台转换成本是领先者“锁定”现有利益相关者并因而增加竞争对手赢得市场份额难度的方

式。领先者除了依靠规模优势和资源抢占、定位抢占、声望效应等方面的有效管理提升自身对于

利益相关者的价值之外，客户奖励计划也是领先者提高利益相关者忠诚度的常见手段。对供应商，

京东主要通过随销售额增加逐级递减扣点的手段锁定优质供应商，这是一个巨大的利益诱惑，因

为供应商可以从京东的成长和自身产品销售规模的扩大中获得明确的递增利益，从而使其能够主

动的参与到京东零售平台的建设中。对消费者，京东根据消费者级别提供差别化的服务。京东的

消费者分为钻石级、金牌级、铜牌级、铁牌级等，每个层级消费者在免费配送、特殊商品限购范

围、价格折让等方面享受不同的待遇。京东还设置了“京券”和“东劵”制度，以买赠、活动参

与、积分兑换等形式发放给用户，用于减免购买支付。

9. 制度壁垒

通过设定制度壁垒防范竞争威胁是常见的维护领导者优势的手段，如技术专利、市场授权、

独家代理协议、反垄断保护等。在线零售业因业态模式不同，企业对于制度壁垒的认知范围有很

大差别。对于领先者而言，在自身优势的产业价值链要素管理领域设置制度壁垒，有助于保护战

略根据地免受竞争对手威胁。京东擅长于产品流管理，通过与供应商签订具有排他性的协议条款，

或签订基于供应链管理服务的定制化产品销售协议，或基于信息流管理服务的供应链协议（如优

先调取供应商库存），这些制度壁垒都有助于京东稳定经营管理，并防范竞争对手的战略动向。

开放平台模式

开放平台模式是以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，以在线交易平台规模化收益

管理为战略核心的在线零售业态，其特征可以概括为“搭建平台、招商引资”。从产业价值链要

素管理特征看，开放平台模式更加侧重于现金流和信息流，但由于在产品流管理方面介入不深，

相关管理目标更加侧重网购交易的达成，因此是一种市场模式。开放平台模式的市场准入门槛不

高，技术人员很容易就能够搭建起一个交易网站。规模优势和商业系统支持能力是在线零售商市

场竞争力的决定因素。阿里巴巴旗下的淘宝和天猫是国内开放平台模式的优秀代表性企业，阿里

也是目前国内规模最大、影响范围最广的在线零售商。

图表 6 是阿里巴巴的领导者优势分析“鱼刺图”及产业价值链要素管理特征。总体看，马云

在电子商务领域长期的思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋优势；阿里将向买卖双方提供开放

的在线交易平台作为利基市场，将交易平台规模化收益管理作为核心战略。


图表 6：阿里巴巴的领导者优势“鱼刺图”及产业价值链要素管理特征分析


规模优势

开放平台将规模看作是建立卖方市场结构的过程，但阿里的规模优势与单一卖家的规模优势

是完全不同的概念。例如在网络效应方面，虽然阿里拥有显著的整体规模优势，但单一卖家并不

能够直接将其转化为范围经济优势。卖家可以利用信息流数据提升自身的商品供给水平，包括采

购管理、库存管理、品类和质量管理等，但由于配送速度不受控，所以开放平台模式下的阿里卖

家并不容易从整体供应链管理角度去获取更大范围的网络效应优势。


时机选择优势

阿里为获取定位抢占优势所进行了一系列创新是“阿里模式”中较为精彩的部分，也是阿里

竞争战略和开放平台规模化收益管理的重点内容。阿里在持续创造时机选择优势过程中的许多做

法，也推动了国内在线零售业的发展。阿里早期定位抢占的主要战略行动是：重新定义 C2C 业

务模式抢占买方资源，重构盈利模式抢占卖方资源，制定信用评价机制连接买卖双方。

第一个定位抢占是重新定义了 C2C 业务模式。与 eBay 易趣的拍卖模式不同，淘宝鼓励卖家

和买家之间讨价还价，将个人拍卖变为集贸市场中的买卖，淘宝很快取代 eBay 易趣成为国内最

具成长性的 C2C 交易平台。

第二个定位抢占是重构盈利模式。淘宝将交易平台通过免费模式实现全方位的开放，转而从

规模优势中建立互联网经济模式和自身的盈利模式，如搜索和在线广告。阿里全方位整合互联网

业态资源而不仅仅依赖于淘宝自身的内生性发展，这种思维开启了在线零售业的新发展空间，扩

展了行业竞争性。

第三个定位抢占是信用评价机制。支付宝是淘宝成功的充分条件而非必要条件，其成功的关

键条件是：首先，支付宝推出时淘宝已凭借业务模式和盈利模式两方面的定位抢占优势成为了强

势竞争者和市场颠覆者，这使支付宝的作用能够被快速导入到实际交易过程中。其次，支付宝的

成功是一次互联网产品营销的成功，灵活到位的营销手段使支付宝在诞生之际就受到了广泛的关

注，市场营销也是阿里的长处。第三，阿里将支付宝的战略定位于互联网支付工具，不仅仅局限

于在淘宝网使用。

第四个定位抢占是降低行业准入技术门槛。在淘宝网成立不久，阿里推出了针对卖家如何在

淘宝网开店的培训，后来发展为提供专业网商培训的淘宝大学。阿里从卖家供给资源入手抢占，

通过淘宝大学培训电商及电商生态链从业者，阿里打造了一个集人才培养、技能培训、职业介绍

为一体的网商人才生态圈。

2008 年 4 月“淘宝商城”成立为标志，阿里进入“大平台”战略发展阶段，这期间获取定

位抢占优势的主要战略行动是：分拆 B2C 遴选优质的可收费买家，信息流干预获取流量分发权，

以支付宝为作用点的边际收益管理，以文化输出扩张市场渗透，高强度营销制造消费热点和市场

活跃度。

第五个定位抢占是优质卖家遴选机制，淘宝和天猫双线并战，通过培育优质卖家使开放平台

可以获得更多的搜索和在线广告业务。凭借着规模优势，天猫较强的客单贴现能力的定位抢占给

其他 B2C 网站及其开放平台造成了很大的竞争压力，也直接导致了很多垂直电商倒闭。

第六个定位抢占是信息流干预获取流量分发权。为流量之争，阿里和百度有过激烈的争论，

淘宝屏蔽百度并发展自己的“一淘网”是长期利益驱使。通过收购获取流量和数据信息是阿里信

息流管理的战略性手段。2010 年以后，阿里先后将美团网、陌陌、丁丁网、虾米网、新浪微博、

高德地图等具有较高用户和流量的网站纳入阿里板块。利用资本优势在移动互联网领域的广泛布

局使阿里得以干预全网信息流的搜集、整理和分发，通过技术手段在各平台实现互联互通又可以

进一步提升阿里开放平台的信息流价值。


第七个定位抢占是以支付宝为作用点的边际收益管理。边际收益的创造源自于对产业价值链

要素管理的深度挖掘——围绕产业价值链要素构成，以提供增值服务获取高于行业平均水平的收

益。作为开放平台，阿里以支付宝介入买卖双方实际交易，以信用支付工具的服务定位作用于信

息流管理。常规情况下，支付宝向卖家按不同标准收取使用费。随着阿里开放平台交易规模的高

增长和市场边际的扩张，支付宝的使用频率和信用交易量也同比得到大幅增长。于是，阿里将支

付宝从信息流管理定位扩充至现金流管理，通过提供衍生金融服务获取边际收益。

第八个定位抢占是以文化输出扩张市场渗透。阿里善于运作媒介传播，特别是利用新媒体传

播新商业理念。阿里的传媒运作技巧不仅体现在善用广告塑造品牌或推销产品，也注重打造和传

播阿里互联网文化，以文化和价值观的塑造在更广和更深的社会层面产生品牌的影响力。阿里文

化输出中最具特色也是社会影响范围最广的是“淘宝体”。

第九个定位抢占是高强度营销制造消费热点，通过提升市场活跃度获取更大互联网经济利益。

开放平台是一种追求“眼球效应”的互联网经济模式，围绕开放平台本身而取得的网站流量、平

台活跃度、会员购买力等都有助于创造经济利益。阿里从战略高度将开放平台打造为一个具有高

强度营销能力的产业价值链要素管理聚合体，从不同层面不断创造有利于促进平台交易活跃度和

刺激消费的“眼球效应”。在产品流管理方面，阿里策划了以“双十一”为代表的网络促销活动，

并将其以社会文化的性质定义为网购的节日。阿里通过广告、促销宣传、热点关注等传播方式，

引起社会对网购节日的关注并激励人们参与其中。从阿里的角度讲，网购节日的促销不仅可以刺

激消费、提升平台交易额；更重要的是可以带来更高的品牌关注度和网站流量，产生“眼球效应”，

这是阿里利润模式中的核心点。

O2O 模式

O2O 模式（Online To Offline）通常理解为线上营销带动线下的运营或消费。我们将通过网络

平台出售商品的零售业形式称之为商品型在线零售业，商品获取方式为快递配送和线下自取。由

于在供给条件和商品取得两个方面都不存在消费约束，因此以 O2O 模式运营的商品型在线零售

业存在很大的市场替代，竞争优势不强。我们将通过网络平台营销本地化服务的零售业形式称之

为服务型在线零售业，即狭义 O2O 模式。

与流通中的商品不同，本地化服务的供给约束和商业特性是：人力资源的时间成本约束和店

铺或场所营业面积的空间成本约束。本地化服务是围绕双重供给约束提供有限服务或受限服务的

商业活动。无论采用传统运营模式还是积极“触网”，本地化服务企业如果无法解决（人力）时

间和（场地）空间两个层面的供给约束，就难以跳出现金流陷阱，也难以开展现金流套利交易。

利基市场是一个能够满足市场中庞大的基础需求并能够吸引其他供给资源相互嫁接产生新

的供给层次的基础性竞争资源。国内各类 O2O 零售商普遍存在的问题不在于模式本身，而是多

数 O2O 零售商还没有找到利基市场。没有利基市场支撑，产业价值链要素管理缺乏切入点，也

就无法有效整合各类资源，进而无法为市场创造价值。

从产业价值链要素管理角度看，产品流管理创新的重点在于本地服务信息的搜集和分发。本

地化服务信息分发包括两种形式：大屏模式和小屏模式。所谓大屏指计算机、电视机、楼宇广告


等信息传播渠道，大屏模式主要为广告推介。在 O2O 模式中主要利用 PC 接入互联网，以类似于

淘宝和京东的网购平台推介和售卖本地化服务，这是以本地化服务为中心吸引外围消费者。小屏

指手机为代表的通讯设备，通过接入移动互联网，利用地图和移动定位技术推送和售卖本地化服

务，这是以消费者为中心寻找周边的本地化服务。相比于大屏，小屏的信息流分发能力更强，效

力更直接。因此说，O2O 模式将在移动互联网时代发挥出更大的价值。

现金流管理是 O2O 模式的核心。O2O 模式中现金流管理创新的重点在于建立正向的现金流

套利交易财务模型，核心是消费者预付和本地化服务商预收的资金管理。例如，银行通常会向优

质客户提供各种增值服务，其中包括很多本地化服务。由于银行与客户之间是一种预收关系，因

此银行向服务供应商采购服务后供客户使用，其实质就是上述的双向预付模式，存在很大的市场

套利空间。

信息流管理的重点是行为技术分析。O2O 模式引入信息流管理，但信息流与产品流匹配过程

中受制于供给约束，主要表现为市场吃得饱的服务企业“触网”需求不高，市场吃不饱的“触网”

不一定能够解决现金流问题。因此说，仅仅将本地化服务信息放到网上兜售并不能够真正解决以

上问题，O2O 模式的创新性应集中于利用网络技术应用在信息流管理方面的特点和优势，在待售

服务与潜在消费者之间建立起预售交易模式，缩短或消除服务的待生产状态，从中获得现金流套

利交易机会。

特卖模式

特卖模式又被称作网上“奥特莱斯”（OUTLETS），是通过网络渠道向品牌商品提供营销及

品牌增值服务管理为战略核心，以工厂到店的渠道抢占和尾仓库存商品的资源抢占为优势的在线

零售业态。从产业价值链要素管理特征看，特卖模式是缩减版的价值链整合模式，重点关注品牌

价值较高类商品，在产品流管理方面多以剩余库存处理为主，在信息流管理方面重点突出在线营

销与品牌价值推广。

唯品会并不是依靠规模优势确立自身在细分业态市场中的领导者地位，而是借助时机选择优

势实现了产业价值链要素管理创新，突出表现在将网购平台与品牌推广相结合的定位抢占。资源

抢占方面，唯品会以各渠道库存商品和尾货为核心整合供给资源。通过代销、特供、买断三种方

式，唯品会努力与各大品牌建立直接合作关系。唯品会设置的采购团队负责和品牌商建立合作关

系，以较低的价格采购库存商品，一般只需要预付 10%~15%的押金（部分长期关系良好的厂商

甚至可以不收取押金）。唯品会与部分供货商签署有约束性的独家销售协议，约定供应商在同唯

品会独家销售期间，在被点名的其他第三方网站不得有类似活动。在消费者资源抢占方面，唯品

会在创立初期以奢侈品销售为主，这样可以立即引起市场关注，网购平台的知名度得到了快速提

升。此后，唯品会拓展了一线、二线品牌商品，可售品类和商品数量的增加提升了会员的购买力，

使网购平台进入规模化发展阶段。

在缺乏规模优势的保护下，依靠资源抢占所形成的价格优势并不能够确保长期市场竞争地位。

唯品会通过一系列的定位抢占创新了产业价值链要素管理方式，使特卖不仅仅意味着特价。唯品

会的主要战略行动是利用信息流管理制造“眼球效应”，使品牌形象得到了很好的展示。


第一，限时抢购，品牌营销。唯品会实行会员制的限时抢购模式。所售一至七折的中高档名

牌商品通常在北京时间每天早上 10:00 开始限时抢购，单品每次销售时间为 3~5 天，每个品牌一

年最多进行 8 次特售。单品限时抢购使其品牌形象得到了高强度的曝光，也避免了品牌商品扎堆

曝光。通过制造不连续的限购时段和不规律的商品品类，可以削弱消费行为惯性，从而使消费者

对限时抢购模式而不是固定的品类产生兴趣。

第二，广告式版面，海报式内页。唯品会的网站设计不同于国内主要网购平台，它以品牌而

不是品类作为分类，同时给予每个品牌较大的展示空间，样品图片的比例也大于其他网购平台，

这看起来更像是一次品牌广告展示（图表 7）。从技术和运营角度看，唯品会一直保持较低 SKU4，

商品数量维持在 2000~3000 种之间，这使得唯品会可以给多数商品提供更大的品牌展示空间。从

商业角度看，就像 Vente-Privee 和 Gilt Groupe 那样，唯品会的网站结构和商品展示方法有助于促

成其与品牌供应商合作创新在线品牌传播方式。

图表 7：唯品会网站首页式样

资料来源：唯品会、CKCSG

第三，把握产品供求特性，明确品牌服务商角色。高端商品或设计师样品具有较高需求弹性

和价格弹性，特价更有助于吸引大量边际消费者的关注和选购。依托信息流管理，通过名品限时

抢购、限量抢购、限地域抢购等数字化营销手段以及利用消费者对名品较高的需求弹性，特卖模

式创造了一个尾货销售、新品发布、品牌传播、开拓新客户和在线广告“五位一体”的商业模式。

4 库存量单位（Stock Keeping Unit，SKU）是大型超市配送中心物流管理方法中库存进出计量的单位，可以是以件、盒、

托盘等为单位的产品统一编号方法，每种产品均对应有唯一的 SKU 号。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、

花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。


将特价销售与品牌推广相结合的定位抢占使特卖模式比其他在线零售业态模式具有更强的品牌

供应商合作粘性。与价值链整合模式向厂商提供符合其管理目标的供应链服务类似，特卖模式是

向品牌管理商提供了与其管理目标一致的增值服务。与单纯的在线广告商相比，特卖模式是在产

业价值链层面基于产品流和信息流的品牌管理增值服务，能够更加直接作用于目标消费者和潜在

的消费群体。

社交模式

严格意义上讲，社交模式不是一般意义上 B2C 或 C2C 式在线零售业态。社交模式是以信息

流管理为战略核心，以供给资源整合为系统构成的在线零售业态。从产业价值链要素管理角度看，

社交模式是以网络社交平台为媒介，以企业对个体、个体对个体的方式传播、推送商品和服务信

息的一种模式。社交平台通常不直接提供买卖交易服务，通过“软交换”和外链技术可以整合各

类外部供给服务资源，如商品和服务、支付、物流和配送等，使消费者能够透过社交平台实现消

费。

腾讯在 2011 年 1 月推出智能手机即时通讯应用软件“微信”。2012 年 8 月，微信开通了公

众平台服务，腾讯将其定义为“再小的个体，都有自己的品牌”。透过这项平台化服务，越来越

多的机构开始以“微”方式传播信息、营销或提供服务。微信还提供开放平台服务，为第三方移

动程序提供接口，使用户可将第三方程序的内容发布给好友或分享至朋友圈，第三方内容借助微

信平台获得更广泛的传播。这种方式，实际上是以社交的名义和信息传递的方式将第三方 App

应用“破壳”，获得信息的人通过外链重新回到最初的 App 程序，从而实现了应用链接。这样看，

微信更像是一个移动终端操作系统（Mobile OS）或云存储客户端操作系统（Cloud Web OS）。现

在，越来越多的商家和自媒体利用微信开放平台做免费推广，并藉此自建客户关系链。特别是一

些中小商家开始逃离传统在线零售业的开放平台，通过微信自建营销和服务管理体系。

与 QQ 相比，集成了即时通讯和朋友圈功能的微信不仅是一种社交工具，公众平台和开放平

台服务已经使微信成为移动互联网时代的生活服务集成适配器。特别是利用移动互联网技术，微

信已成为很多线下企业实现 O2O 运营的营销平台和技术工具。现在，微信透过腾讯旗下第三方

支付工具财付通已开通了支付功能，现阶段可以在微信平台直接为手机和 Q 币充值。微信与易迅

合作，开通了微信每日精选商品频道，用户可以直接选择喜欢的商品交易，并通过微信平台跟踪

物流配送信息。

总体看，微信在移动互联网领域掀起了一股在线零售业变革浪潮。利用高用户粘性、高使用

频率、高客户群数量等资源禀赋，短期看微信对开放平台型在线零售业态构成了直接冲击，对大

众点评网一类的 O2O 型平台服务商也可能造成一定市场冲击。长期看，微信商业化对价值链整

合型在线零售业态的正面冲击仍要取决于腾讯整体的产业价值链要素管理创新能力，以及腾讯电

商的系统建设与运营管理能力，特别是在供应链管理方面将考验腾讯的资本投入水平。

作为一种移动互联网社交工具，微信也面临两方面的冲击。其一，市场的竞争，包括网易的

易信、阿里的来往等同类产品以及百度地图、高德地图等特殊用途移动互联网应用软件。其二，

技术创新与产品替代的竞争，如可穿戴设备等创新型移动终端设备的出现可能会进一步优化移动


互联网技术应用效率、提升客户体验。简单说，微信开启了很多人的移动互联网生活，但未来更

值得期待。

图表 8：腾讯电商布局（2012 年调整电商业务架构前）

领域网站自有/投资说明

C2C 拍拍网自有中国第二大 C2C 电商平台

B2C

QQ 商城自有类似“淘宝商城”

珂兰钻石投资钻石类垂直电商

好乐买投资鞋类垂直电商

艺龙旅行网投资旅游 OTA

同程网投资

易迅投资 3C 垂直类电商

广州妈妈网投资本地化母婴社区

QQ 返利自有网购优惠起点站

团购

QQ 团购自有团购导航网站

搜搜团购自有搜索引擎团购导航频道

拍拍团购自有平台里面卖家提供的团购，类似阿里的“聚划算”

QQ 商城团购自有

F 团投资生活消费类团购网站

高朋投资与美国公司 Groupon 合作网站

支付财付通自有第三方在线支付

资料来源：i 美股、CKCSG


展望：上尽层楼更上楼

中国在线零售业正处于由量及质的发展新挑战时期，以下几方面值得关注。

第一，从在线零售到电子商务。从在线零售到电子商务，网购平台需要于转型升级中实现如

下发展目标：其一，在供应链管理方面发挥主导性作用，特别是以信息流管理实现产品流和现金

流的高效率绩效管理。其二，以网购平台为中心建立信息技术交互平台和数据共享平台，能够促

进各方实时、动态和有效地促进商业整体的信息化管理水平。其三，除提供基本买卖交易服务之

外，能够为各方带来增值服务，例如银行收单、电子货币交换、第三方物流服务、供应链管理、

金融服务、网络营销、客户管理、大数据服务等。

第二，从模式之争到技术之争。以下三方面因素决定，行业竞争不再完全依赖模式创新。第

一，行业领导者进入规模优势主导的战略发展阶段；第二，B2C 逐渐在业界达成共识；第三，具

有规模优势的网购平台均已在产业价值链要素管理方面实现突破，战略目标已相对清晰。即依托

各自利基市场，大规模整合各类供给服务资源。例如，京东物流和供应链管理，阿里金融和大开

放平台，腾讯社交和移动互联网。由此，国内在线零售业进入到技术驱动创新的发展阶段。在前

台技术方面会持续优化页面架构和式样，简化交易程序，提升用户驻留时间，增强智能响应和一

对一服务水平。后台技术会更加关注建立无缝对接的产品流、现金流和信息流的信息管理体系，

这需要与各类供给资源服务商建立一体化的信息技术体系。后台技术会更加关注云计算和大数据

分析，这方面的投入将与自身的移动互联网战略紧密结合起来。

第三，产品流信息化，现金流中介化，信息流智能化。以利基市场为依托的在线零售业产业

价值链要素“三位一体”管理能力将成为行业竞争的必要条件。其中，产品流管理会更加注重以

各方信息化水平的提升实现全方位的智能物流和以销定产。现金流管理会更加突出在途资金管理，

特别是与产品流管理目标相关的在途库存与现金流管理。在线零售商通过提供信用中介服务将可

能成为促进资金高效流转的最大受益者之一，此外，预售现金流管理能力有助于提升网购平台的

O2O 运作能力。信息流管理的长期目标是建立起智能电子商务体系，在物联网、智能商业等方面

的发展取得成就，而最具挑战性的任务是以大数据为依托的 C2B 交易体系的形成。

第四，进入移动互联网时代。移动互联网方面的技术储备和供给服务资源整合能力，将成为

各网购平台决胜未来最重要的挑战。所有传统在线零售企业也需要在既有业务和资源基础之上加

快技术创新，依托技术创新获取更多的资源抢占和定位抢占优势，使网购平台拥有更加突出的交

互性。即商品和服务不再处于被搜索和被获知状态，而是处于被认知和被获取的所见即所需状态

之中。未来，移动定位、智能信息推送、大数据、O2O 等技术将更多应用于增强用户网购体验。


信息披露和法律声明

本研究报告由长江商学院全球化研究中心（CKGSB Center for the Study of Globalization）编写。

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报告作者

蒋德嵩

CKCSG 副主任、研究员

北京校区

电话：（+86）010-85188858 转 3930

电子邮件：[email protected]

单迎光

CKCSG 研究员

北京校区

电话：（+86）010-85188858 转 3949


李梦军

CKCSG 研究员

北京校区

电话：（+86）010-85188858 转 3351


袁源

CKCSG 研究员

北京校区

电话：（+86）010-85188858 转 3637


林琳

CKCSG 助理研究员

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致谢

本报告撰写过程中得到了长江商学院项兵教授的悉心指导，我们谨向他们表示感谢；我们也向为本报

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我们也谨向百忙之中接受访谈并分享他们观点的受访者表示感謝。

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