國立成功大學

工業管理研究所

碩士論文

資訊電子業供應鏈績效評估系統之研究

研 究 生：宋忠儒

指導教授：耿伯文

中華民國九十年六月

I

摘要

由於現今快速發展與變動的商業環境，許多企業為了提昇競爭力，逐漸注

意到供應鏈管理之發展。Lee&Billlington(1992)提出供應鏈管理的 14 項危機

中，認為供應鏈缺乏適當的整體績效評估系統，是目前供應鏈面臨最大的危

機，也是最難解決的問題。因此適當的績效評估系統在供應鏈的設計與分析上

扮演著相當重要角色。

本研究從文獻收集與討論，為供應鏈建立一個適當的績效評估系統，將此

系統驗證在台灣資訊電子產業的供應鏈績效評估上，以瞭解資訊電子業廠商供

應鏈之實施概況。本研究經由問卷收集，利用統計方法與資料包絡分析法

(DEA)，對以下幾點進行討論：(1)從績效評估系統各構面與指標來探討國內資

訊電子業的供應鏈實施概況，以瞭解台灣資訊電子業供應鏈的發展情形、(2)

經由資料包絡分析法，探討各績效值下資訊電子廠商之供應鏈實施情形、(3)

將績效值分群並對績效值佳之廠商群獨立討論，以瞭解廠商績效值佳之主要原

因，給予廠商在實施供應鏈並提昇績效之參考。

關鍵字：供應鏈管理、供應鏈績效評估、資料包絡分析法、資訊電子業

II

誌謝

論文之完成，代表兩年研究生涯即將結束，求學時期回憶歷歷在目，不禁

感謝與懷念。研究期間，承蒙恩師耿伯文老師細心指導，從課業傳授、研究方

向之確定與論文撰寫等，均能不厭其煩地教導與指正，使學生能在親切與溫馨

的氣氛中學習豐碩，師恩浩瀚，銘感於心。

論文口試期間，感謝葉榮懋老師、蔡坤穆老師與王惠嘉老師百忙中細心審

閱，以其專業知識與獨到見解予以指導，使論文更加完善，學生獲益良多，特

此致上最誠摯的謝意。

兩年研究生涯，一路走來感謝甘苦與共的同窗，台南與研究室走廊彼此共

度的足跡將永留我心。感謝同門師兄旭平、謙成、忠榮與建志在研究期間互相

切磋與成長，課餘互相打氣與同樂。研究室室友兼好友家君從準備研究所並肩

奮戰至今，感謝他的支持與鼓勵，使我在求學過程中倍感溫馨與難忘。感謝凱

鴻、崇奇、秋蓉、政達、伯碩、智均、少群…等許許多多好友們的勉勵以及一

起成長歡樂之點點滴滴，一併致上最高之謝意，並祝福彼此都有美好前程。感

謝一起努力與成長的好友，感謝盈守、忠衛、俊雄、偉民、舜德、國富、碩昌、

崇勝、世晃等大學好友於求學期間鼓勵與幫助，以及多年好友岱儒、羅力、思

瀚、兆晏、致傑的情誼，豐富了我的人生。感謝這一路走過的一事一物，使我

得以成長學習，今後將成生命中最美好的回憶。

僅以感恩的心將此論文獻給摯愛的雙親---養丑先生與秀雲女士，

感謝多年來的栽培與支持，才有今日學業順利完成

III

目 錄

摘要

I

誌謝

II

目錄

III

表目錄

V

圖目錄

VII

第一章 緒論

1

第一節 研究動機與背景 1

第二節 研究流程 3

第三節 研究目的 4

第四節 研究對象及範圍 4

第二章 相關文獻探討 6

第一節 供應鏈管理 6

第二節 供應鏈績效評估系統 11

第三節 資料包絡分析法 22

第三章 研究架構與方法 30

第一節 研究架構 30

第二節 分析方法 38

第四章 實證分析 43

第一節 基本資料分析 43

第二節 Doyle模式之適合性 50

第三節 效率值之整體分析 57

IV

第四節 「效率佳」廠商之進一步分析 63

第五章 結論與建議 70

第一節 結論 70

第二節 建議 73

參考文獻 74

附錄 問卷內容 83

V

表目錄

表 2-1 供應鏈管理的定義 7

表 2-2 供應鏈管理之十四項危機 9

表 2-3 績效評估系統建構考慮因素表 13

表 2-4 供應鏈績效評估模式 14

表 2-5 供應鏈績效評估系統 16

表 2-6 績效評估構面文獻整理 18

表 2-7 顧客滿意度排名 19

表 2-8 系統彈性之種類 20

表 2-9 交叉效率表 27

表 3-1 績效評估模式構面與相關學者 30

表 3-2 供應鏈績效評估模式 31

表 3-3 企業經營績效指標文獻整理 33

表 3-4 企業經營績效綜合指標 34

表 3-5 語意尺度表 37

表 4-1 廠商資本額代號表 44

表 4-2 廠商層級代號表 45

表 4-3 資本額與層級相關分析 45

表 4-4 供應鏈管理投入構面信度分析表 45

表 4-5 廠商企業經營指標統計表 47

表 4-6 投入指標實施概況統計表 49

表 4-7 投入構面實施概況統計表 50

表 4-8 CCR模式自身效率與同輩評估效率差異表 53

VI

表 4-9 Doyle模式自身效率與同輩評估效率差異表 54

表 4-10 Doyle模式與 CCR模式自身效率與同輩評估效率比較表 55

表 4-11 Doyle模式與 CCR模式效率值與產出指標相關係數 56

表 4-12 相對效率為依廠商之 CCR與 Doyle同輩評估效率值表 57

表 4-13 各廠商總效率值表 58

表 4-14 總相對效率值分群表 59

表 4-15 各廠商技術效率規模效率與規模報酬表 61

表 4-16 規模報酬廠商家數與比例 62

表 4-17 廠商總效率、技術效率與規模效率平均值 62

表 4-18 高效率廠商細項指標實施達成滿意度排序表 64

表 4-19 廠商績效佳之原因整理 65

表 4-20 總績效值佳廠商與技術效率、規模效率規模報酬指標統

計表

66

表 4-21 績效佳廠商與技術效率、規模效率之關係 67

表 4-22 效率佳與效率不佳廠商各效率平均值 67

表 4-23 績效不佳廠商與技術效率、規模效率之關係 67

表 4-24

效率佳廠商規模報酬狀態與效率值關係 68

VII

圖目錄

圖 2-1 供應鏈概念模型 6

圖 2-2 績效評估系統結構圖 12

圖 3-1 投入與產出變項架構圖 35

圖 3-2 DEA模式方法架構圖 38

圖 4-1 廠商資本額圓餅圖 44

圖 4-2 廠商層級比例圓餅圖 44

1

第一章 緒論

第一節 研究動機與背景

1.1-1 研究動機

今日全球化行銷和生產方式的趨勢下，許多企業為了符合激烈競爭的環

境，逐漸注意到如何從原物料的供應到最終的消費點，建立起一個最佳的流

程，整合成一個有效的供應鏈網路。

供應鏈可以被定義成一個整合的過程，將不同性質和數目的企業實體(例

如供應商、製造商、配銷商和零售商)整合成一道供應鏈體系，並致力於：(1)

獲得最初原料、(2)將最初原料轉換成中間或最終產品、(3)遞送最終產品到

零售商或最終消費者。

Lee & Billington(1992)提出供應鏈管理的 14項危機中，認為供應鏈缺

乏適當的整體績效評估系統，是目前供應鏈面臨最大的危機，也是最難解決

的問題。因此建立適當的績效評估系統對供應鏈的模式的建立是重要的，這

亦是本研究致力的目標。

許多學者在績效評估的研究上產生兩個問題：(1)現有的績效評估模式是

否能完全適用在供應鏈上？、(2)什麼形式以及如何找出績效評估系統或指

標，能適用在供應鏈績效分析上？

本研究從文獻收集與討論，為供應鏈建立一個適當的績效評估系統，並

將此系統驗證在台灣資訊電子產業供應鏈績效評估上。利用資料包絡分析法

(DEA)，從績效評估系統各構面與評估指標來探討國內資訊電子業的績效表現

與影響績效值差異之主要原因。並利用敘述統計對資料作適當的分析，以瞭

解台灣資訊電子業對供應鏈各績效指標與構面之發展情形，提供現今電子資

訊產業實施供應鏈時之參考與改進。

2

1.1-2研究背景

今日全球化已成為許多企業新的經營模式。國內企業在海外設廠，建立

銷售據點，成立研發中心，比比皆是。然而在企業經營規模日漸擴大之際，

卻也對原有的管理體系造成巨大的衝擊。如何在公司全球運籌的架構中，將

資源做最有效的利用，並善用公司的網路佈局，謀取最大的收益，形成對管

理者嚴苛的考驗。

供應鏈管理除了可使物流順暢，適時適地、經濟有效達成供補目的外，

更可徹底做到顧客導向，將顧客需求透過供應鏈每一個環節，迅速傳到上游

供應商。一個有效的供應鏈管理配合供應鏈經營策略，可使供應鏈內每一個

成員共蒙其利，因此供應鏈管理將是 21 世紀企業合作的典範。

在早期的研究領域，學者們或實務上將注意力集中在供應鏈中個別子系

統的整合，以產生局部優化。然而目前由於製造環境中許多因素的改變，包

括製造成本的提高、財源短缺、產品生命週期縮短以及國際化市場競爭，使

得供應鏈的整體概念受到重視，許多學者也將注意力轉移到供應鏈整體的績

效、設計與分析上。

學者們在供應鏈績效評估系統的研究，著重於：(1)發展新的績效評估方

法以應用在特定的領域上、(2)做標竿(benchmarking)以截長補短、(3)對現

有的績效指標做適當的分類。以達到以下目的：(1)整體供應鏈的高效率、(2)

高水準的顧客服務、(3)在變動的環境中達到有效的回應能力。

資訊電子業是台灣高科技產業最的重要一部份﹐亦是我國產業發展之重

心，在景氣低迷時，也只有電子工業常有兩位數以上的高成長表現，尤其在

半導體方面，我國已成為世界第四大生產國，年產值與市場佔有率逐年增加。

在產業種類上，近年來電腦及週邊產業已不似以往成長快速，取而代之的是

積體電路產業。而資訊電子產業由於產品生命週期短，注重供應鏈管理之發

展與蓬勃成長之特性，成為本研究之研究對象。

3

第二節 研究流程

文獻收集與探討

確定研究方向

建立研究模式與分析方法

研究結果與建議

問卷設計

問卷發放與回收

資料整理與分析

敘述統計分析 信度與效度分析 DEA之CCR模式&

交叉效率表

DEA 之 Doyle 模式

&交叉效率表 DEA 之 BCC 模式

4

第三節 研究目的

本研究希望為供應鏈建立一套適當的績效評估系統，經由問卷方式將此

系統驗證在台灣資訊電子產業的供應鏈績效評估上。利用資料包絡分析法

(DEA)從績效評估系統各構面來探討國內資訊電子業的績效表現、實施情形與

影響績效值差異之主要原因，以提供現今資訊電子產業實施供應鏈時之參考

與改進。本研究目的可歸納如下：

一、整理近幾年學者文獻，探討並建立適當的供應鏈績效評估模式，期望能

成

為廠商實施與評估供應鏈時之參考。

二、藉由問卷資料收集與分析，從績效評估系統各構面與指標來探討國內資

訊

電子業的供應鏈實施概況，以瞭解台灣資訊電子業供應鏈的發展情形。

三、經由資料包絡分析法，探討各績效值下資訊電子廠商之供應鏈實施情形。

四、將績效值分群並對績效值佳之廠商群獨立討論，以瞭解廠商績效值佳之

主

要原因，給予廠商在實施供應鏈並提昇績效之參考。

第四節 研究對象及範圍

本研究主要以國內電子電器、資訊產品製造業等相關產業為研究範圍，

5

依據民國 89年中華徵信所出版的“台灣地區大型企業排名”一書中分類為資訊

製造業、資訊服務業與電子電器業之廠商為研究對象，進行實證研究。

本研究以資訊電子業為研究對象的原因如下：

1.資訊電子業產品生命週期較短，市場不確定性較高，外在環境競爭激烈，

對顧客要求須能迅速反應。

2.資訊電子業注重供應鏈管理之推展。

3.資訊電子業廠商家數多，較易取得所需樣本。

4.台灣的資訊電子產業相當活絡，產值居國內第一位，該產業之盛衰將影響

國

內經濟發展。

5.國際上推動資訊電子產業供應鏈標準制訂的 RosettaNet（RN）標準組織，

在

台灣成立分會，並與我國高科技資訊長協進會（CIO）正式簽約，在 CIO 協

進會內成立 RosettaNet Taiwan（RNT）組織，希望共同推動產業供應鏈標

準

制訂和應用。

6

第二章 相關文獻探討

第一節 供應鏈管理

2.1.1 供應鏈的定義

供應鏈是一個涵蓋了實體流通的網路，是一個將原物料轉換成最終物

品，從供應商到最終顧客或消費者的過程和技術(Balsmeier ＆ Voisin,

1996)。

供應鏈是一個具有流通和分配機能的網路，提供採購原料、運送原料到

中

間商或製成最終產品，最後將最終產品分配到顧客手中。(Balsmeier ＆

Voisin, 1996)。圖 2-1是供應鏈概念模型。

圖 2.1 供應鏈概念模型 （Balsmeier ＆ Voisin, 1996）

資 訊 流

原料

供應商 半成品供應商

裝配/ 製造商

配銷商

最終顧客/消費者

產 品 流

7

圖 2-1 供應鏈概念模型 (Balsmeier ＆ Voisin，1996)

2.1.2 供應鏈管理的定義

供應鏈管理是一個連結市場各階層，從原物料的供應經由各階層不同的

製造方式，將產品送到最終顧客的方法。供應鏈管理的優點為：1.提供更好

的服務、2.減少庫存、3.簡化書面程序、4.減少運送成本、5.強化配銷中心。

(Turner，1993)

供應鏈管理是一個整合組織的各種目標，以提高整個供應鏈效率的一種

策略。(Balsmeier ＆ Voisin, 1996)

Prida(1996)提出供應鏈管理方法的演變，分為傳統階段，分包階段以及

外在因素管理三個階段。從傳統單純的原物料管理演變成企業內部的物流管

理，進一步達到企業與企業內外部物流的整合。

Croom等學者(2000)整理學者們對供應鏈管理的定義如表 2-1：

表 2-1 供應鏈管理的定義 (Croom et al.，2000)

Authors Definition

Tan et al.

(1998)

SCM 包含物料或未加工原料到最終產品的供應管理。SCM 著重在

公司如何利用他們供應商的流程、技術和容量來達到競爭優勢

Berry et al.

(1994)

SCM 著重在建立信賴、交換市場需求的資訊、發展新產品和減少

OEM供應商數目，以便利用資源以發展長期的合作關係。

Jones and Riley

(1985) 計畫和控制從供應商到最終使用者的原料流整合。

Saunders (1995) 從最初的原料，經由不同公司，包含處理原料、製造、裝配、分

配和零售到最終顧客的過程。

8

Ellram (1991) 連結最初原料供應到最後的運送，將產品或服務送到最終顧客的

互相影響的網路。

Christopher

(1992)

一個組織網路，包含上游到下游的連結，將產品價值經由生產和

服務的形式和不同的活動過程送到最終顧客手中。

Lee

and Billington

(1992)

製造和分配的網路將最初原料轉變成中間和最終產品，並分配最

終產品給顧客。

Kopczak (1997) 包含原料、產品和資訊流通供應商、物流服務提供者、製造商、

配銷商的實體集合。

Lee and Ng

(1997)

一個進行產品和服務的製造和配送，開始於供應商的供應商，結

束於顧客的顧客的實體的網路。

2.1.3 供應鏈的整體策略與成功因素

以供應鏈觀點解決產業所面臨的問題，可由三個層次著手：

1.供應鏈整體策略：例如快速回應、市場佔有率或成本降低等。

2.供應鏈作業策略：在既定整體策略下，決定供應鏈成員、運輸策略、存貨

策

略等。不同的整體策略採取不同的作業策略。

3.企業流程：在決定作業策略時，必須調整或重新設計企業流程以符合策略

需

求。（林明德，1997）

供應鏈管理是跨組織的管理，也可說是在產業水平分工原理中，上下游

企業間的一種統合管理，其難度自然較高於個別企業內或垂直整合的企業之

自我管理為高。其成功的關鍵要素如下：

1.主導者的出現及折衝：供應鏈上下游成員中，主導者必須尋找最佳合作伙

伴，建構起一道強勢的供應鏈。

2.成員簽訂書面化協議：成員需在互信、專業、權責分明及合作的基礎上簽

訂

9

書面化合約。

3.供應鏈管理流程設計：主導者設計作業流程，並訂定出供應鏈管理績效評

估

的單位和標準。

4.供應鏈管理實際營運：應有效管制運作流程，確保資訊、人員、貨品及運

作

方法接依計畫流程實施。

5.供應鏈管理稽核評估：供應鏈成員對供應鏈實施結果，應定期檢視是否符

合

原先設計準則與合約。

6.實施成果的檢討改善：實施結果若未達預期目標，應檢視差異原因，並作

為

改善依據。(藍仁昌，1999)

Turner(1993)指出三種達到供應鏈成功的要素：

1.供應鏈中的每一個等級必須使用一致的排程和計畫工具，例如 DRP和 MRP

Ⅱ等存貨補貨工具。

2.保持資訊系統流暢，並有效整合供應鏈上下階層的配銷與需求。

3.供應鏈中的每一階層，需要同時保持訊息流通的效率和時間性，例如使用

EDI。

2.1.4 供應鏈管理的危機

Lee&Billington(1992)根據電子業、資訊業與汽車業供應鏈的研究經驗，

提出十四項供應鏈管理方面的危機，列示如表 2-2：

10

表 2-2 供應鏈管理之十四項危機 (Lee & Billington，1992)

危機 特徵

1.無整體供應鏈績效評估標準

˙供應鏈各階層獨立與不聯繫 ˙不完整評估標準 ˙未對績效評估作記錄 ˙不重視評估記錄

2.顧客服務的不適當定義

˙不適當的(單類)產品訂單完成率評估 ˙無評估顧客回應 ˙無評估延遲時間 ˙無評估訂單延遲記錄

3.不準確的遞送資訊 ˙延遲提供遞送資訊 ˙不正確的遞送資訊

4.無效率的資訊系統 ˙不同階層資料庫連接不當 ˙在不同階層重複建構相同作業系統 ˙資料傳輸不正確與延遲

5.忽略不確定因素的影響 ˙無文件或記錄以得知不確定因素的來源 ˙只有部份不確定因素的來源資訊

6.存貨政策過於簡單 ˙存貨政策獨立於不確定因素之外 ˙靜態的存貨政策 ˙一般及主觀的存貨政策

7.不重視內部顧客 ˙無內部顧客的服務指標 ˙低優先順序的內部訂單

8.不確實的協調 ˙完成一訂單時供應部門間缺乏協調 ˙多重供應部門間沒有一套資訊系統 ˙獨立的出貨計畫

9.不完備的運送方法分析 ˙未考慮存貨與回應時間的影響

10.庫存成本的不正確評估 ˙忽略報廢物與修正成本 ˙對存貨成本沒有定量的評估基礎

11.組織障礙 ˙不同階層有獨立的績效評估與激勵系統 ˙製造與配銷間的障礙

12.未考慮供應鏈生產程序設計 ˙在生產程序設計上未考慮製造與配銷 ˙未考慮客製化與區域化的設計 ˙設計與供應鏈間的組織障礙

13.供應鏈與作業決策分離 ˙供應鏈決策未考慮存貨與回應時間效率

14.不完整的供應鏈 ˙只著重內部作業 ˙中間與最終客戶在作業環境與需求上不

適當的瞭解

11

針對以上供應鏈管理十四點危機，提出與本研究相關的項目並說明：

1.危機一：無整體供應鏈績效評估標準

Lee & Billington(1992)指出供應鏈各階層(如供應商、製造商、配銷商、

零售商)常有不同的經營目標與績效評估標準，在各自獨立的情形下容易互相

抵觸。換句話說，供應鏈各階層的最佳化不易提昇供應鏈整體績效，甚至造

成影響。因此建構一套整體供應鏈績效評估標準(供應鏈績效評估系統)有助於

提昇整體供應鏈績效。供應鏈績效評估系統的目標是將整體供應鏈視為一個

系統並評估其效率。然而缺乏一套供應鏈績效評估系統是目前供應鏈管理最

大也是最困難的危機，如何解決這項危機亦是本研究的目標。

2.危機二：顧客服務的不適當定義

大部份公司在定義顧客服務時，常以同類產品的平均交貨率(客戶要求的

到期日前，運出同類產品的比率，fill rate)為評估標準。然而一些重要的評估

指標常被忽略，包括：(1)訂單週期時間(total order cycle time)、(2)回應時間(total

response time)、(3)平均訂單延遲水準(average backorder levels)、(4)平均訂單

延遲或提前(average lateness or earliness of orders)等。

3.危機十：庫存成本的不正確評估

許多公司在評估庫存成本時，常未考慮到(1)廢棄(過期)存貨的庫存成本、

(2)需求變動時存貨再加工成本。

第二節 供應鏈績效評估系統

12

本研究以文獻探討方式，討論如何建構適當的績效評估系統。績效評估

系

統的建立，首先在構面選擇上進行文獻探討，再決定各構面所屬細項指標，

最

後完成整體供應鏈績效評估系統。

2.2.1 績效評估系統的建構方式

Beamon(1999)指出目前許多有效的績效評估系統常具備一些共同的特

性，可用來衡量一套績效評估系統的有效性，這些特性包含：

1.包容性(incusuveness)：能涵蓋所有相關方向的評估方法。供應鏈績效評

估

系統各構面需能評估整體供應鏈相關部份，例如單純評估供應鏈成本面的

績

效評估系統則不具有包容性。

2.多方面性(universality)：績效評估系統能在不同的作業情況下做比較。

供應鏈績效評估系統應能提供受評估者間(供應鏈間)互相比較。

3.可測量性(measurability)：需要的資料是可以測量的。在供應鏈績效評估

各績效指標應提供容易量測的方便性。

4.一致性(consistency)：評估系統能與組織整體目標一致。供應鏈績效評估

系統應能符合整體供應鏈的目標，有助於對整體供應鏈進行診斷。

Neely et al.(1995)認為發展一套績效評估系統需考慮到以下幾點：

(1)評估哪些地方？ (2)如何將許多指標整合成一個評估系統？

(3)評估的頻繁度？ (4)如何與何時需對績效指標做再評估？

13

Neely et al.(1996)將績效評估系統在結構上由小而大分成三個層級：

1.各類型的績效構面與指標

2.績效評估系統

3.績效衡量系統與外部環境的關係

各類型的績效指標分門別類組成各績效構面，各績效構面組織成績效評

估系統。績效評估系統則與外部環境關係密切。結構圖如圖 2-2：

圖 2-2 績效評估系統結構圖 (Neelyet al.，1996)

Neely et al.(1996)依績效評估的特性與結構，建立一套績效評估系統

所需考慮之因素表如表 2-3：

表 2-3 績效評估系統建構考慮因素表 (Neely et al.，1996)

績效評估結構等級 考慮因素

各類型績效構面 與指標

能清楚定義和容易瞭解

需做有目的的評估 績效指標需有適當的評分與評估方式

績效指標能自我評估並修正

績效指標在成本上需有效率 績效指標能同時整合功能和層級

績效評估系統 能提供事後查驗與計畫未來績效的資料

能幫助企業均衡發展

績效

指標 績效評估系統

不同類型

績效構面

外部環境

14

能提供確定功能上的執行成效

系統內不能包含互相衝突的指標

能配合公司策略

績效評估系統與外

部環境

能符合企業文化

能符合現存報酬體系

能提供外部比較的資料

2.2.2 績效評估系統構面的選擇

討論完學者們提出績效評估模式之建構原則後，本節將對學者們所提出

供應鏈績效評估模式的評估構面做探討。

適當的績效評估在供應鏈設計與分析中扮演著相當重要的角色，許多文

獻在績效方面，著重於供應鏈的有效性和效率的評估上，Beamon(1998)將指

標依照數量化的特性歸納為兩大類：

1.定性的績效評估：沒有直接數量化的衡量方式，因此即使這些指標對供應

鏈模型評估上是重要的，卻不常被實際使用在績效評估上。定性的績效評

估指標如下：

(1)顧客滿意度：顧客對產品或服務的滿意程度，顧客滿意度由以下三個元

素主成：

(a)交易前滿意度：產品交易前對服務之滿意度。

(b)交易滿意度：與產品配銷過程相關之服務滿意度。

(c)交易後滿意度：產品之售後服務。

(2)彈性：供應鏈回應隨機變動之需求的程度。

(3)資訊流與物流的整合程度：供應鏈中資訊分享與物料傳送之程度。

(4)有效的風險管理：有效的風險管理能將所有與供應鏈相關的天生風險產

生的影響減到最低。

15

(5)供應商績效：供應商能持續地與即時地運送狀況良好的原物料到生產場

所的程度。

2.定量的績效評估：能被直接用數量化的方式來評估，定量的衡量指標被分

成

兩類：

(1)以成本或利潤為衡量基準：成本最小化、銷售最大化、利潤最大化、最

小化存貨和投資報酬率最大化。

(2)以顧客回應為衡量基準：訂單最大化、產品延遲最小化、回應顧客時間

最小化、前置時間最小化和功能重疊最小化。

Beamon(1998)整合定性與定量指標，將供應鏈績效評估之構面分成兩

類，並整理成表 2-4：

1.成本：包含庫存成本和作業成本

2.成本組合和顧客回應：顧客回應指標包含前置時間、缺貨機率、補貨速度

等。

表 2-4 供應鏈績效評估模式 (Beamon,1998)

績效評估構面 績效評估指標 文獻篇數

成本(cost)

最小化成本 13

最小化平均存貨水準 2

最大化利潤 1

最小化廢棄存貨數量 1

顧客(customer) 達成目標服務水準 3

回應(responsiveness) 最小化缺貨機率 2

成本與顧客回應

(cost and customer

responsiveness)

最小化產品需求變異或需求擴大 4

最大化購買者與供應商雙方利益 1

成本與完成時間

(cost and activity 最小化完成時間與總成本 1

16

time)

彈性(fliexibility) 最大化系統生產能力 1

Beamon(1999)認為績效評估系統應與組織策略目標配合，理由如下：

1.績效符合公司策略目標能幫助公司作決策。

2.績效指標能引領公司一個正確的方向。

一般企業的策略目標包含主要的三個要素：資源、產出與彈性。因此

Beamon(1999)將績效評估系統與企業目標結合，將供應鏈評估系統中績效指

標分成三個構面，三個構面息息相關而非各自獨立：

1.資源評估(R)：包含存貨水準、員工需求、設備利用、能源使用、成本利用。

有效率的資源管理在供應鏈績效評估系統中是非常重要的，資源與效率配

合

不當會影響整體供應鏈的產出與彈性。評估標準是依據最小資源需求產生

最

高效率。

2.產出評估(O)：包含顧客反映、品質、最終產品數量。

3.彈性評估(F)：包含產能彈性、運送彈性、混合彈性、新產品彈性。

績效評估系統中三種類型評估構面各自包含至少一項評估指標，分別評

估是否達到資源(R)、產出(O)、彈性(S)的最佳化，表 2-5 列出供應鏈績效評

估系統三個構面之目標與功能：

表 2-5 供應鏈績效評估系統 (Beamon，1999)

績效指標分類 目標 用途

資源

(Resources) 高水準的效率 有效率的資源管理對收益性是不可缺的

17

產出(Output) 高水準的顧客

服務 沒有適合的產出，顧客會轉往其它供應鏈

彈性

(Flexibility)

回應環境改變

的能力

供應鏈必須有能力去回應不確定性環境的

改變

Lee & Billington(1992)提出的供應鏈管理十四點危機中，列出與供應

鏈績效評估相關之項目整理如下：

1.顧客服務：訂單完成率、訂單週期時間、顧客回應時間、平均訂單延遲水

準、平均訂單延遲或提前。

2.各階層之溝通：供應部門間之協調、多重供應部門間之資訊系統、不同階

層資料庫之傳輸。

3.存貨政策與庫存成本：庫存成本、過期(報廢)成本、再加工成本。

為了從目前繁雜的績效指標中選出適合且可行的績效指標，Neely et

al.(1995)將供應鏈績效評估系統績效指標分成四個構面：(1)品質、(2)時

間、(3)彈性、(4)成本。Neely 認為此種分類方式在供應鏈系統分析上是一

個有用的工具。公司依據種類來選擇衡量指標變得比較方便，也較容易進行

供應鏈系統的比較與分析。

Neely et al.(1996)將績效定義成效率和效性的活動，認為績效衡量應

著重在供應鏈的效率和效性上，藉由比競爭者更有效率和效性來達到顧客滿

意：

1.效率(efficiency)：在一定顧客滿意水準的要求下，公司如何在經濟上減

少錯誤率以降低成本並善用資源。

2.效性(effectiveness)：高水準的產品信賴，以達到顧客要求為目標。

Li and O’Brien(1999)針對達到供應鏈效率的的四個方向：(1)收益性、(2)

彈性、(3)信賴性、(4)減少浪費，相對應舉出評估供應鏈績效的四個構面：

18

(1)利潤、(2)前置時間（回應）、(3)運送敏捷度、(4)庫存成本。

Li and O’Brien(1999)在供應鏈的績效分析上提出兩個水準，以達成兩個

水準為目標：

1.鏈結水準(chain level)：供應鏈績效能達到顧客服務的目標，並對 SCM策

略作最佳選擇。由於各層級績效互相影響，在決策上使用動態規劃方式。

2.作業水準(operation level)：在給定的目標下使得製造和物流活動最佳

化。在決策上使用目標規劃方式。

Raghavan & Viswanaham(1999)比較傳統與現代的商業環境，在供應鏈績

效評估上，傳統的評估指標被定義在金融方面，包括：(1)市場佔有率、(2)規

模報酬、(3)投資等。考量現今商業環境與策略，績效指標必須跳脫傳統形式，

以功能性指標為主：(1)時間簡潔、(2)產品多樣化、(3)顧客為焦點。

Morphy & Erika(1999)將供應鏈績效評估系統分成四個構面：

1.資產基準：庫存成本、資產報酬、可利用工廠容量、廢棄存貨等。

2.顧客焦點：即時裝載、即時遞送、顧客滿意、準確預測需求、訂單循環時

間、

損失之銷售額等。

3.金融焦點：邊際製造總成本、運轉成本佔總銷售比率、金流交易之循環時

間、

經濟附加價值、內部供應鏈成本佔總成本比率等。

4.其他：意外損失之時間、勞工生產力、生產計畫達成度、新產品推出循環

時

間等。

Davis(1993)認為供應鏈各階層中，從原料供應、產品製造與配送到最終

顧客的過程存在許多不確定因素，並建立「不確定環(Uncertainty cycle)」，不

19

確定因素產生在：(1)顧客需求的不確定、(2)供應商績效、(3)製造、(4)顧客遞

送。

Davis(1993)列出減少供應鏈中不確定性的方法，認為生產與流程的改變

會刺激供應鏈以減少不確定性的產生，並能提昇供應鏈的整體績效。Davis

從三個地方來對生產與流程做改變：

1.供應商績效：減低風險、資訊分享。

2.製造：低生產誤差、使用標準流程、縮短循環時間(cycle time)。

3.顧客需求：遞送管理、提高預測需求技術。

經由本節相關文獻探討，本研究將學者們提出供應鏈績效評估各相關構

面整理如表 2-6：

表 2-6 績效評估構面文獻整理

評估構面 學 者

顧客滿意、彈性、資訊流與物流的整合程

度、有效的風險管理、供應商績效、成本

與利潤

Beamon(1998)

資源、產出、彈性 Beamon(1999)

品質、時間、彈性、成本 Neely et al.(1995)

效率與效性(顧客滿意、成本、品質) Neely et al.(1996)

利潤、回應時間、運送敏捷度、庫存成本 Li and O’Brien (1999) 時間簡潔、產品多樣化、顧客為焦點 Raghavan & Viswanaham(1999)

資產基準、顧客焦點、金融焦點、其他 Morphy & Erika(1999)

顧客服務、階層之溝通、存貨政策與成本 Lee & Billington(1992) 供應商績效、製造、顧客需求 Davis(1993)

2.2.3 績效評估指標

供應鏈績效評估指標之建構原則為：以上節所述各構面涵蓋之績效指標

20

與本節其他學者相關文獻合併。前述學者所談本節將不重複。

在供應鏈的績效衡量準則中，能否快速回應顧客需求是供應鏈追求的重

要目標。Stank(1997)針對 15 家製造業員工和所屬顧客做深入的訪談，訪談

的主要目標是決定被認為在企業中最重要的 11個服務的項目。整理出顧客認

為重要的服務項目與顧客對賣方的滿意度項目排名如表 2-7，其中訂單完成

率、訂單裝載完成率與是否準時交貨為顧客最重視的三個指標。

表 2-7 顧客滿意度排名 (Stank，1997)

項目 顧客排名

(重要性)

顧客排名

(滿意度)

訂單完成率(FR) 1 4

訂單裝載完成(OS) 1 4

準時交貨(DD) 1 4

與顧客溝通問題與改變(CP) 4 8

準確發貨(IA) 4 2

循環時間一致性(CC) 6 3

循環時間長度(CL) 7 1

樂於作客製化的服務(WC) 7 10

遞送頻率(FD) 9 4

實行優先裝載(PC) 9 8

Lee & Billlington(1992)列出在顧客滿意上一些重要的評估指標常被忽

略，包括：(1)訂單週期時間(total order cycle time)、(2)回應時間(total response

time)、(3)平均訂單延遲水準(average backorder levels)、(4)平均訂單延遲或提

前(average lateness or earliness of orders)等。

Lee&Billlington(1992)認為許多公司在評估庫存成本時，常未考慮到

(1)較短生命週期產品產生的「廢棄(過期)存貨的庫存成本」、(2)需求變動時所

21

需的「存貨再加工成本」。

Tan(1998)認為大多數公司評估供應商績效的標準依序為：

(1)準時遞送、(2)可接受物料比率(品質)、(3)供應商數目。

Gregory(2000)提出下列供應商績效評估項目來作為選擇供應商的標準：

(1)前置時間、(2)準時遞送、(3)遞送信賴度、(4)品質、(5)成本。

Shin et al.(2000)討論供應管理導向(SMO)的供應鏈對供應商績效與買方

績效的影響，並驗證對兩者有正面影響。供應管理導向的供應鏈考慮四個特

徵：(1)與供應商之長期關係、(2)供應商之產品發展程序、(3)減少供應商數目、

(4)以品質焦點來作為選擇供應商之考量。在供應商績效上，Shin 等人考慮：

(1)供應商成本、(2)供應商遞送信賴度、(3)供應商前置時間、(4)供應商品質。

Slack(1991) & Correa&Slack(1996)定義系統彈性成四個種類，並將其應

用在供應鏈上，彈性種類如表 2-8：

表 2-8 系統彈性之種類 (Slack，1991)

彈性種類 定義 在供應鏈的特性

容量(Volume)彈性 改變產品生產的產出等級的能力 不同種類的需求

運送(delivery)彈性 改變計畫運送日期的能力 運送日期與成本

混合(Mix)彈性 改變不同種類產品生產的能力 對數種產品種類

不增減需求

新產品

(new product)彈性 介紹和製造新產品的能力 短生命週期產品

Sethi(1990)分別對四種彈性數量化，可以在績效評估上作為數量化的指

22

標：

1.容量彈性(Fv)：在多少生產量的範圍內，能應付多大的需求改變，並產生

利潤。容量彈性之計算方式為：

)( maxmin

DDv S

DOD

SDOpF

−≤≤

−=

其中 vF ：有多少的能力去應付需求變動的不確定性。

D：需求容量 ),(~ 2DDuND σ ，

minO ＆ maxO ：最小與最大利潤的生產量(output)

2.運送彈性(Fd)：應付運送日期變動的能力。

∑

∑

=

=

−

−= J

jj

J

jjj

D

tL

ELF

1

*

1

)(

)(

其中 *t ：目前時間點 ，

jL for jjob ：到期日時間點

jE for for job 1…..j：提早日時間點

3.混合彈性(Fm)： )(tNFm = 或 ijm TF =

其中 )(tN ：在期限 t內不同種類產品被製造的數目。

ijT ：生產線從產品 i轉換到 j的轉換時間。

4.新產品彈性(Fn)： TFn = 或 CFn =

其中 T/C：系統發展和建立新產品的時間/成本

23

第三節 資料包絡分析法

資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis，簡稱 DEA)為衡量多項投

入、多項產出之決策單位(Decision Making Unit，簡稱 DMU)相對效率的一

種方法，是由 Charnes,Cooper 與 Rhodes 於 1978 年，依據 Farrel 在 1957 年所

提出以生產邊界作為效率衡量基礎之觀點加以推廣而成。DEA 是以數學線性

規劃的方式來評估各決策單位的相對效率值，並不預設投入產出之關係或權

數，而是直接從各決策單位的實際觀察資料得出一最適的效率值，其評估結

果是相對的而非絕對的，即所評估的決策單位在效率衡量上都是互相比較

的，相對效率較佳者會有較高的相對效率值。

2.3.1.資料包絡分析法之基本原理

以 DEA 衡量效率的方式是建立在柏拉圖最適境界的效率觀念上。柏拉圖

最適境界是指沒人可在不損害其他人的情況下，增加一人的利益。因此基於

柏拉圖最適境界，黃旭男(1993)認為 DEA 的基本原理有二：

(1)除非增加投入資源或減少其他產出項之產量，否則一產出項之產量無法

被增加。

(2)除非減少產量或增加若干其他投入項之投入資源，否則投入無法被減少。

2.3.2 資料包絡分析法的特性

Lewin(1986)以評估方法之特性來解釋資料包絡分析法之性質，說明DEA

24

具有良好的評估特性，因此被視為效率評估之有效方法。DEA 在評估方法上

的特性如下：

1.可處理多項投入、多項產出之評估問題：

DEA 易於處理多項投入、多項產出之評估問題，無須面臨預設函數之認

定及參數估計之困難，在實用上較為可行。

2.不受不同計量單位而影響效率值

只要受評估之決策單位均使用相同的計量單位，則經由 DEA 所求出之效

率值均相等。

3.可以單一綜合指標來衡量效率

以 DEA 評估效率之結果是為一綜合指標，此綜合指標可描述經濟學上總

要素生產力之概念。

4.權重之決定不受人為主觀因素的影響

以 DEA 模式產生投入產出項之權重，是由數學規劃所產生，事前不加以

預設，因此並無人為主觀成分在內，因而能滿足立足點公平的原則。在此評

估原則下，任一決策單位均無法主觀地找到另一組權重，使其效率大於以DEA

模式之評估結果。在此特性下，只要受評估者均事先接受評估規則，則每一

受評估者應無產生不公平感覺。

5.可同時處理比率資料及非比率資料

DEA 不僅可處理比率尺度，亦可處理順序尺度資料，使其在資料處理上

具有彈性。

6.可處理組織外之環境變數

DEA 對於組織外之環境變數亦可加以處理，亦即 DEA 可同時評估不同

環境下各決策單位的效率。

7.可獲得資源使用之相關資訊

由 DEA 模式中之變數及效率值，可對組織資源使用狀況加以瞭解，以提

25

供管裡者擬定決策之參考。

在投入產出項之選取原則上，黃旭男(1993)認為：

1.投入產出須與組織目標一致。投入項係對產出有貢獻之各種資源，而產出

係

達成組織目標之具體化衡量項目，而原則之確立亦受組織特性的影響。

2.投入產出項除了須與組織特性與目標配合外，投入或產出變項內之指標，

不

受指標間獨立與否之影響，在 DEA 中投入產出項指標由於權數之客觀性，

只

要受評估者均接受相同之評估規則，則評估結果不受影響，因此可較有彈性

地將指標予以分割或合併，以方便評估。

2.3.3 CCR 模式

DEA 模式是由 Charnes,Cooper 與 Rhodes 於 1978 年提出，以產出與投入線

性組合比值的方式，衡量在固定規模報酬下多項投入，多項產出的生產效率，

稱為 CCR 模式，所得出的效率值稱為總效率。

Charnes 等人(1978)提出一分數線性規畫方式，用以衡量組織之相對效

率。假設有 n 個受評估之決策單位(DMU)，各 DMUj(j=1,….n)皆有 m 種投入，

s 種產出(投入與產出項皆>0)，則任一 DMU 之效率可由以下數學模式表示：

Max hk=∑

∑

=

=m

iiki

s

rrkr

xv

yu

1

1

26

s.t. 1

1

1 ≤

∑

∑

=

=m

iiji

s

rrjr

xv

yu ，j=1,…..,n

ur≧ε>0 ; r=1,….,n

vi≧ε>0 ; i=1,….,m

其中 hk=第 k 個 DMU 之相對效率

xij=第 j 個 DMU 之第 i 項投入

yrj=第 j 個 DMU 之第 r 項產出

vi=第 i 項投入之虛擬乘數(權重)

ur=第 r 項產出之虛擬乘數(權重)

ε=非阿基米德數，為一極小的正值，一般設定為 10-6

上述分數線性規畫可轉為以下的線性規畫模式以利執行：

Max hk=∑=

s

rrkr yu

1

s.t. ∑=

m

iiki xv

1

=1

0 11

≤−∑∑==

m

iiji

s

rrjr xvyu ，j=1,….n

ur≧ε>0 ; r=1,….,n

vi≧ε>0 ; i=1,….,m

各 DMU 效率值的求解方式為，在效率值不大於 1 的限制式下，尋求一

組對自身最有利的權重 vi、ur，使得該 DMU 有最大效率值。

27

2.3.4 BCC 模式

Banker、Charnes 與 Cooper(1984)對 CCR 模式加以修正，發展出 BCC 模

式。BCC 模式將原本 CCR 模式固定規模報酬的假設予以放寬，即在規模報

酬可變動的情形下，評估技術效率、規模效率與規模報酬。BCC 之數學模式

如下：

Max hk= k

s

rrkr uyu −∑

=1

s.t. ∑=

m

iiki xv

1

=1

0 11

≤−−∑∑==

k

m

iiji

s

rrjr uxvyu ，j=1,….n

ur≧ε>0 ; r=1,….,n

vi≧ε>0 ; i=1,….,m

ku 無限制

其中 hk=第 k 個 DMU 之相對效率(技術效率)

xij=第 j 個 DMU 之第 i 項投入

yrj=第 j 個 DMU 之第 r 項產出

vi=第 i 項投入之虛擬乘數(權重)

ur=第 r 項產出之虛擬乘數(權重)

ε=非阿基米德數，為一極小的正值，一般設定為 10-6

ku =規模報酬指標

在 BCC模式中， ku 代表歸模報酬指標，利用 ku 來探討規模報酬的情形：

ku <0，表示規模報酬遞增：決策單位是在小於最適生產規模的情況下生產。

28

ku =0，表示規模報酬固定：決策單位是在最適生產規模的情況下生產。

ku >0，表示規模報酬遞減：決策單位是在大於最適生產規模的情況下生產。

Banker 等人(1984)並提出總效率(AE)、技術效率(TE)與規模效率(SE)三者

之關係為： TEAESE =

2.3.5 Doyle 模式 & 交叉效率表

Doyle等人(1994)認為交叉效率的概念在 DEA 的應用領域中不常受到重

視，因此重新對交叉效率作一介紹並與 Doyle 模式合併使用。

1.交叉效率表

Doyle 等人將決策單位的效率值依被評估與否分成自身評估效率值

(self-appraisal efficiency)與交叉效率值(cross-efficiency)，並對此做

一解釋：『在 DEA 模式中，每一個決策單位都可獲得一組投入產出權數，使得

本身的效率值最大，所得到的效率值稱為自身評估效率值。若以其他決策單

位的權數代入某一決策單位的 DEA 模式中以評估效率，所得到的效率值稱為

交叉效率值，自身評估效率值與交叉效率值組成交叉效率表。』以表 2-9 交

叉效率表為例：

表 2-9 交叉效率表 (Doyle et al.，1994)

被評估的決策單位

DMU 1 2 3 4 5 6

1 E11 E12 E13 E14 E15 E16 A1

2 E21 E22 E23 E24 E25 E26 A2

3 E31 E32 E33 E34 E35 E36 A3

4 E41 E42 E43 E44 E45 E46 A4

5 E51 E52 E53 E54 E55 E56 A5

6 E61 E62 E63 E64 E65 E66 A6

同輩評估值 e1 e2 e3 e4 e5 e6

使

用

權

數

的

決

策

單

位

29

對角線上之效率值為自身評估效率值 Ekk，其求法相當於 CCR 模式所得

之效率值。例如 DMU1 使用 DMU1 之投入產出權數，得到效率值 E11，E11即

為自身效率值。

若欲以 DMUk 的權數來評估 DMUs，則將原來自身效率值 DMUk 得到之

權數放入 DMUs 中，以重新對 DMUs 做評估，則可得到效率值 Eks，稱為交叉

效率值。將所有決策單位的自身效率值與交叉效率值組合，稱為交叉效率表。

同輩評估(peer-appraisal)效率值 ek，表示將各決策單位之權數代入某

一決策單位(k)，其交叉效率值的平均值稱為同輩評估效率值。從交叉效率表

可以看出一個決策單位經由同輩評估所得到的效率值。

Doyle 等人利用交叉效率表來比較自身效率與同輩評估效率之間的差

異，並說明評估權數的客觀性。同輩評估效率值依是否加入自身效率值分成

兩種，由本表為例，本研究採用不加入自身效率值之同輩評估效率值：

∑≠−

=ks

skk En

e)1(

1={(E11+E21+E31+E41+E51+ E61)-E11}/(6-1)

2.Doyle 模式

為了使權數與評估結果具客觀性，Doyle 等人提出一模式，使得各決策

單位能夠維持在最佳自身效率值下，找出一組投入產出權數，該組權數除了

能使自身決策單位有最大效率值外，還能在評估其他決策單位時有最大平均

效率值。其模式如下：

Max )(∑ ∑≠

⋅y ks

syky Ov

30

s.t. ∑ ∑ =⋅≠x ks

sxkx Iu 1)( ，

kxu and 0≥kyv ，

1≤ksE for all sDMU , ks ≠ ，

∑∑ =⋅⋅−⋅x

kxkxkkkyy

ky uIEvO 0

其中 ksE 為決策單位 k評估決策單位 s的交叉效率值

kxu 為決策單位 k第 x項投入權數

kyv 為決策單位 k第 y項產出權數

kxI 為決策單位 k第 x 項投入值

kyO 為決策單位 k第 y 項產出值

由於 CCR 模式所得出之績效值是以個別決策單位求得最佳效率值為目

標，因此可能出現多個績效值相同而無法順利評比績效之狀況。利用 Doyle

模式與交叉效率表可以利用評比之客觀性來對具有相同績效值之決策單位進

行評比，即離群指標(Maverick, kM )：

k

kkkk e

eEM )( −= ， ∑≠−

=ks

skk En

e)1(

1，

kM 越大則表示評估結果較不客觀。

加入 Doyle 模式可使評估結果較為客觀，本研究中第四章將從模式之客

觀性、績效值與構面相關性以及評估準確性來討論以 Doyle 模式同輩評估值

為總效率值以修正 CCR 模式之適宜性。

31

第三章 研究架構與方法

第一節、研究架構

3.1.1 供應鏈績效評估模式之建立

1、構面之建立

在第二章文獻探討中，整理學者們提出供應鏈績效評估文獻之相關構面

得知，雖然各專家學者們對供應鏈績效評估模式看法不盡相同，部分用詞亦

有差異，但其涵蓋之內涵與意義卻都相近。本研究將文獻探討中學者們所關

心的構面做歸納整理，配合供應鏈系統之建構原則，將供應鏈績效評估模式

分成四個構面來衡量，如表 3-1：

表 3-1 績效評估模式構面與相關學者

構面 意義 相關學者

顧客滿意 顧客對產品或服務的滿意程度

Beamon(1998)、

Beamon(1999)、

Neely et al.(1996)、 Li and O’Brien(1999)、Raghavan&Viswanaham(1999

)、Morphy&Erika(1999)、

Lee&Billington(1992)、

Davis(1993)

32

成本與 存貨 成本與庫存之利用能力

Beamon(1998)、

Beamon(1999)、 Neely et al.(1995)、

Neely et al.(1996)、

Li and O’Brien(1999)、 Morphy&Erika(1999)、

Lee&Billington(1992)

供應商 績效

供應商能持續且即時地運送良好

的原料至生產場所的能力

Beamon(1998)、

Davis(1993)、 Tan(1998)、 Gregory(2000)、 Shin et al.(2000)

彈性 供應鏈應付環境變動之能力

Beamon(1998)、

Beamon(1999)、

Neely et al.(1995)、

Slack(1991)、

Sethi(1990)

2、績效指標之建立

供應鏈績效評估系統各構面決定後，依據各構面相關文獻與學者提出對

績效評估具重要性與代表性之指標，加以整理並建立績效評估指標。表 3-2

為本研究之供應鏈績效評估模式。

表 3-2 供應鏈績效評估模式

評估構面 評估指標

顧客滿意

準確預測市場需求

及時完成所有顧客訂單

準時交貨

交貨失誤率最小化

缺貨率最小化

迅速回應顧客訂單

製造產品前置時間最短

持續提供不良率低之產品

提供顧客滿意的售後服務

成本與存貨 庫存成本最小化

33

廢棄(過期)存貨的庫存成本最小化

需求變動時存貨的再加工成本最小化

運送成本最小化

製造成本(員工、設備、原料、重做)最小化

以最低總成本在市場上獲利

供應商績效

供應商能準時交貨

供應商缺貨率能最小化

供應商能持續提供不良率低之物料

與供應商資訊分享程度

與供應商能維持信賴、良好的關係

供應商的技術能力能繼續勝任

彈性

能迅速調整產量以應付需求改變

能應付計畫運送日期變動

能迅速供應多樣化產品

能迅速推出新產品

3.1.2 投入項與產出項之建立

本研究建構供應鏈績效評估模式後，除了敘述統計方法分析，並利用企

業經營績效指標(產出項)配合 DEA 模式來衡量資訊電子產業對於供應鏈績

效指標(投入項)之實施情況。此意義為：若一企業在供應鏈績效指標實施情況

良好，則經由 DEA 模式會有不錯之績效值。

本研究所設計之研究變項包含所建構之供應鏈績效評估模式，以及中華

徵信所 1999 年台灣地區大型企業排名企業經營績效綜合指標，配合 DEA 模

式，將供應鏈績效評估系統設定為投入項，企業經營績效設為產出項。所設

定之投入產出項如下：

1、投入變項

將供應鏈績效評估系統四項構面設定為投入變項，由供應鏈相關文獻可

34

知，學者們在供應鏈上於實務上著重『顧客滿意』、『成本』、『供應商績效』

與『應付不確定環境之能力』，因此投入變項分別為：(1)顧客滿意度、(2)成

本與存貨、(3)供應商績效、(4)彈性。

2、產出變項

本研究建構績供應鏈效評估系統，驗證在評估台灣資訊電子產業供應鏈

績效指標之實施情況，並配合 DEA 模式，將績效評估系統設為投入變項，以

企業實施供應鏈績效評估系統後之企業經營績效為產出變項。

以往學者們在企業經營績效之衡量指標上多以財務性指標為主，這亦是

最直接與準確之方式。整理學者於文獻中所提出衡量企業經營績效指標如表

3-3。

表 3-3 企業經營績效指標文獻整理

學者 績效指標 Venkatraman &

Ramanujam(1986) 將績效分成財務性績效、財務性與作業性績效、

組織績效。

Woo & Willard (1983)

投資報酬率、銷收額報酬率、銷售收入成長、現

金流量與投資、市場佔有率、市場佔有率之取得、

相對於競爭者之直接成本、產品品質、新產品活

動、產品與製程之 R&D、ROI 與現金流量百分比

變化、投資百分比變化等。 Swamidass &

Newwell(1987) 資產報酬率、銷售額、銷售額報酬率。

Robinson & Pearce(1988)

稅後總資產報酬、稅後總銷售額報酬、過去五年

內銷售成長率。

中華徵信所(1999) 營收淨額、稅前純益、營收成長率、純益率、淨

值報酬率、資產報酬率、每一員工銷貨額、生產

力指標。

由於本研究之研究對象為台灣資訊電子產業，在企業上之特性為營利組

35

織，而學者們衡量經營績效多以財務指標為主，又鑒於指標量化的方便性，

因此本研究之產出變項以財務性指標來反映企業經營績效。

在企業經營指標文獻中，中華徵信所建立一套能客觀地反應企業經營績

效的方法，即利用企業經營績效綜合指標來衡量企業經營表現，跳出傳統單

純以「營業收入」來衡量的不客觀性。表 3-4 列出八項評鑑企業經營績效綜

合指標：

表 3-4 企業經營績效綜合指標(中華徵信所，1999)

指標 計算公式 說明

營收淨額 總收入-總成本 顯示企業本業賺取利潤

之能力

稅前純益 淨營收淨額+淨業外淨額 顯示企業本業與業外賺

取利潤之能力

營收成長率 %100)1( ×−1999年營收淨額

2000年營收淨額

顯示企業銷貨的變動情

況及企業經營的成長

性，比率愈大表示成長

愈高

純益率 %100×營收淨額

稅前純益

顯示企業或行業扣除一

切費用後繳稅前，剩餘

利潤比率情況，即每元

營業所得淨利，比率愈

大愈好。

淨值報酬率 %1002)×

÷+年終淨值初淨值(年

稅前純益

顯示企業或行業一年中

自有資金從事營業活動

所得的利潤，即每元淨

值所得到利潤額，比率

愈大愈好。

資產報酬率 %1002)×

÷+年終資產初資產(年

稅前純益

顯示企業或行業每元資

產能得利潤額，由此得

知整個經營活動的綜合

效益。

36

每一員工銷

貨額 %100×

員工人數

營收淨額

顯示企業或行業平均每

一員工鎖能貢獻的營收

淨額數

生產力指標 %100×員工人數

稅前純益

顯示企業或行業平均每

一員工所貢獻的稅前純

益數。

由於「營收淨額」與「稅前純益」屬於表現企業經營狀況及企業規模的

指標，本研究著重在表現企業經營效益上，因此不予考慮。

企業的營運績效與企業使用多少員工來產生多少效益並沒有直接的關，

故不考慮員工所產生的效益指標(「每一員工銷貨額」與「生產力指標」)。

由表 3-3，本研究以四項企業經營績效指標作為產出變項，以衡量企業在

實行供應鏈績效評估指標後之實施情形：

1.營收成長率

2.純益率

3.淨值報酬率

4. 資產報酬率

整合本節所述，將投入產出構面與指標列於圖 3-1：

37

績效評估指標構面 績效評估指標

投入變項 (供應鏈績效 評估系統)

A.顧客滿意

B.成本與存貨

C.供應商績效

D.彈性

a1. 準確預測市場需求 a2. 能及時完成所有顧客訂單 a3. 能準時交貨 a4. 交貨失誤率最小化 a5. 缺貨率最小化 a6. 能迅速回應顧客訂單 a7. 製造產品前置時間最短 a8. 能持續提供不良率低之產品 a9. 能提供顧客滿意的售後服務

b1. 庫存成本最小化 b2. 廢棄(過期)存貨庫存成本最小化 b3. 需求變動存貨再加工成本最小化 b4. 運送成本最小化 b5. 製造成本最小化 b6. 以最低總成本在市場上獲利

c1. 供應商能準時交貨 c2. 供應商缺貨率能最小化 c3. 供應商能持續提供不良率低之物料 c4. 與供應商資訊分享程度 c5. 與供應商能維持信賴、良好的關係 c6. 供應商的技術能力是否能繼續勝任

d1. 能迅速調整產量以應付需求改變的 能力 d2. 能應付計畫運送日期變動的能力 d3. 能迅速供應多樣化產品的能力 d4. 能迅速推出新產品的能力

1.營收成長率

38

圖 3-1 投入與產出變項架構圖

3.1.3 問卷設計

為了符合 DEA 模式，問卷之填寫分別評估廠商對各績效指標之重視程度

與實施達成滿意程度。並採用 Cheng 與 Hwang(1992)八個尺度語意性措辭中

之 SCALE3，來做為問卷之尺度，語意尺度表如表 3-4。

表 3-5 語意尺度表 (Cheng & Hwang，1992)

SCALE 1 2 3 4 5 6 7 8

Two Three Five Five Six Seven Eight Eleven

None Yes

Very low Yes Yes Yes Yes Yes

Low-very

low

Yes Yes

Low Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes

Fairly low Yes Yes Yes

Mol low Yes Yes

Medium Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes

Mol high Yes Yes

Fairly high Yes Yes Yes

High yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes

High-very

high

Yes Yes

39

Very high yes Yes Yes Yes Yes

Excellent Yes

Mol：more or less

From：Chens.J. and Huang C.L.,Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Method and

Application,A State-of-the-Are Survey, Springer-Verlag, New York,1992

Cheng 與 Hwang 所提出的八個尺度的語意性措辭，提供了研究者高達 13

個語意性措辭來設計問卷的方式。由於五項語意尺度不會因為尺度太少失去

客觀性，與尺度太繁雜讓人難以填答之缺點，因此最常被研究者所使用。本

研究基於填答客觀性與效果，採用尺度三，亦即使用五個語意性措辭：{非常

不重視，不重視，中等，重視，非常重視}，與{非常不滿意，不滿意，中等，

滿意，非常滿意}來蒐集資訊電子產業管理階層人員(總經理)對供應鏈績效指

標之重視程度與實施滿意度填答結果。再將問卷填答結果利用資料包絡分析

法，分別對各構面作一評估分析。

第二節、分析方法

3.2.1、DEA 模式分析

本研究將企業經營績效(產出項)與供應鏈績效評估系統(投入項)，以 DEA

模式作結果分析，評估台灣資訊電子業對供應鏈績效指標之實施情形與績效

表現。在總效率求得與分析上，本研究加入 Doyle 等人發展出的 DEA 模式來

修正傳統 CCR 模式。由於 Doyle 模式權數之客觀性，使得求出之總效率值避

免了 CCR 模式自身效率值被高估與同輩評估效率值被低估之缺點，更能客觀

地準確地評估出總效率。在第四章終將討論 Doyle 模式之適合性。

40

本研究 DEA 模式分析步驟如下：

步驟一、先以 CCR 模式評估出各決策單位的最佳自身效率值。

步驟二、利用 CCR 模式求出交叉效率值並建立交叉效率表，進而求出各決策

單位之同輩評估效率值。

步驟三、以 Doyle模式求出各決策單位在最佳自身效率下，能在評估其他決

策

單位時有最大平均效率的一組權數，並做出交叉效率表，進而求出

各

決策單位之同輩評估效率值。

步驟四、討論 Doyle 模式之適合性。

步驟五、求出 BCC 模式，進而求出技術效率、規模效率與規模報酬。

步驟六、對各效率值進行效率分析以瞭解廠商供應鏈管理實施情形，並探討

造成效率值優劣之主要原因。

DEA 模式之總效率值表示該企業的總體表現，技術效率值的高低表示該

企業對於投入項的四個構面，是否做有效的運用，使得產出能達到最大。規

模效率表示該企業是否達到最適規模，其值越高表示企業規模越合適。規模

報酬情形可由 BCC 模式之規模報酬指標來衡量，判斷規模報酬是處在遞增、

遞減或固定的階段，可提供決策者調整生產規模時之參考。總效率（AE）、技

術效率（TE）與規模效率（SE）之間的關係可表為：AE=TE*SE。本研究在 DEA

模式分析方法架構圖如圖 3-2：

投入變項 產出變項

41

分數轉換 區間資料轉換

圖 3-2 DEA 模式方法架構圖

由回收問卷產生的投入變項與產出變項結果，需分別將回收問卷所得資

料資料轉換成適合進行 DEA 分析的分數型態，再套入 DEA 模式。以下分別對

兩個步驟說明：

1.投入變項的分數資料轉換：投入變項資料為符合 DEA 模式，需由各評估指

標

整理出各構面之分數，各構面分數求法為回收問卷中各構面廠商對指標之

達

成程度評分與指標重視程度代表之指標權重相乘。本研究各構面權重求法

為：針對企業對於各構面中指標「重視程度」的填答結果，求其簡單平均

數，

即可分別得到各構面指標的權重 W，公式為 ∑∑

=

jkijk

kijk

ij W

WW ，其中 i 表各構面、

j 表各指標、k 表各企業，結果 Wij介於 0 到 1 之間，且每一構面之指標權

重

和為 1。權重可反映出受測者對各因素的重視程度。

CCR 模式 BCC 模式 DEA 之 Doyle 模式 & 技術效率 交叉效率表 規模效率

規模報酬

42

2.產出變項的區間資料轉換：在 DEA 模式中若資料為區間資料時需重新界

定”0”

值，並將區間資料轉換為比率資料即可使用 DEA 模式。在本研究中的產出

變

項方面，為了避免有些指標值有負的情況產生，影響 DEA 績效結果可能為

負

的情形，因此利用以下公式將各產出指標轉成 0 至 100 之間，以得到合理

的

計算結果。此方法是以平均數及標準差加以標準化，以平均數加減三個標

準

差的範圍分成一百等分，平均數加三個標準差以上為 100 分，少於則為 0

分，

平均數為 50分。

×

−

6100(

σjij SS

+50

ijS 為企業 I 在指標 j的得分

ijS 為指標 j 的平均得分

δ為指標 j標準差

3.2.3、基本統計分析

1.敘述統計：包含樣本數大小、各變數的平均值、標準差、相關分析、

問卷回收比例以及廠商基本資料之分析。

43

2.信度分析：判斷問卷內部的一致性、穩定性(cronbach α係數)。說明

如下：

信度指的是一份測驗所測的分數之可信度或穩定性，也就是同一群受測

者在同一份測驗上測驗多次的分數要有一致性，所以信度是指測量結果的一

致性程度。一致性是指問卷量表中各項目之間的內部一致性，常以 Cronbach’s

α衡量內部一致性；穩定性是指以同一測量工具多次測量同一主題，均可得

到相同結果，即再測信度。本研究利用 Cronbach’s α以及各項目與總分之相

關係數來衡量內部一致性，茲說明如下：

(1)Cronbach’s α的信度檢定是經由衡量變數間之共同因素的相關性，

計算其總變異數與個別變異數，以作為檢定一致性的依據。學者認為

Cronbach’s α值在 0.7 以上為高信度值，若值在 0.35以下，應予拒絕。

(2)計算問卷各項目與總分之相關係數，並將問卷題目刪除，如能提高

Cronbach’s α值，則刪除該問卷題目，否則保留該題目。（陳順宇，民 87年）

3.效度分析：所謂效度是表示一份問卷能真正地量測到期所要測量的能

力

或功能的程度，亦即要能夠達到問卷目的才算是有效的問卷，此種有效程度

稱

為效度。目前有三種效度型態，分別為：(1)內容效度、(2)校標效度、(3)

建

構效度。本研究採用內容效度的方法，內容效度是以觀念上的驗證為主，是

一

種定性的效度，一般以問卷內容與問卷目標為依據來衡量問卷之效度。

44

4.群集分析：群集分析是用來將個體作群集，將一群個體分在記個不群

組以方便分析，同一群內的個體在某種意義尚有相近的性質，而不同群體間

之差異性大。群集分析之方法有許多種，本研究採用 K 組 -平均數法

(K-means)。K-means 法相對於其他分群法，是能將群體分成指定之群數，分

群結果可使群內變異達到最小，群間變異達到最大因此 NOVA 中可以達到最

顯著結果。

45

第四章 實證分析

第一節 基本資料分析

4.1.1 資料收集

本研究針對國內資訊電子產業作供應鏈績效評估之研究，研究對象以國

內電子電器、資訊產品製造業等相關產業為母體資料，採郵寄問卷方式進行

資料之收集，共發放問卷 604 份，回收問卷 57 份，扣除無效問卷 10 份，共

計有效問卷 47 份。

4.1.2 基本統計分析

1.產業別

本研究有效回收問卷 47 份中，電子電器業共 39 家，佔回收問卷之 83%。

資訊製造及服務業共 8 家，佔回收問卷之 17%。

2.資本額與層級

從圖 4-1 資本額圓餅圖可看出問卷所得廠商資本額分佈從一億元以下到

五十億元以上，顯示資本額分佈落差極大，其中資本額少於二十億元之廠商

佔回收樣本之 61.7%，顯示目前台灣產業規模仍屬於中小企業。

從圖 4-2 層級類別圓餅圖可看出屬於製造商層級之廠商佔回收樣本之

80.9%，回收樣本中沒有屬於零售店層級之廠商，顯示台灣目前資訊電子產業

之廠商大部分屬於上游製造商層級。

從表 4-3 資本額與層級相關分析可看出兩者呈負相關，即資本額越高之

46

廠商，其層級越偏向供應鏈之製造商，可發現為台灣資訊電子產業已由過去

下游之電腦組裝發展成半導體為主之上游工業。

資本額圓餅圖

2, 6.4 %

3, 23.4 %

9, 8.5 %8, 2.1 %

7, 8.5 %

6, 12.8 %

5, 14.9 % 4, 23.4 %

圖 4-1 廠商資本額圓餅圖

表 4-1 廠商資本額代號表

代號 資本額 代號 資本額 2 5千萬元 ~ 1 億元 6 20億元 ~ 30億元 3 1億元 ~ 5億元 7 30億元 ~ 40億元 4 5億元 ~ 10 億元 8 40億元 ~ 50億元 5 10億元 ~ 20 億元 9 50億元以上

層級圓餅圖

2, 19.1 %

1, 80.9 %

47

圖 4-2 廠商層級比例圓餅圖

表 4-2 廠商層級代號表

層級 1 製造商 2 製造商與零售店(含經銷商或自行銷售)並重

3 零售店(含經銷商或自行銷售)

表 4-3 資本額與層級相關分析

資本額 層級

資本額 1 -0.18

層級 -0.18 1

3.信度分析

信度分析能判斷問卷內部的一致性與穩定性，為確保回收問卷中供應鏈

各績效構面之信度，針對各構面進行 Cronbach’s α係數之信度檢定衡量問卷

內部之一致性。結果如表 4-4 所示：

一般而言，若信度大於 0.7，則屬於高信度，若信度低於 0.35，則應當對

問卷題目予以增刪。表 4-4 中各構面之重要度與滿意度信度與總信度之

Cronbach’s α值均大於 0.7，顯示本問卷信度為高信度，即問卷題目具有穩定

性與一致性。

表 4-4 供應鏈管理投入構面信度分析表

顧客滿意 成本與存貨 供應商績效 彈性 總體

權重 0.37 0.23 0.24 0.16

Cronbach’sα信度

(重要度) 0.90 0.87 0.92 0.84 0.96

滿意度信度 0.95 0.91 0.93 0.83 0.97

48

4.效度分析

所謂效度是表示一份問卷能真正地量測到其所要測量的能力或功能的程

度，亦即要能夠達到問卷目的才算是有效的問卷。本研究之效度分析採用以

觀念上的驗證為主之內容效度。

本研究問卷投入構面與細項指標之建構方式為，整理並依據學者們之供

應鏈績效評估文獻具重要性與代表性之相關構面與指標建構而成。

本研究建構產出構面是依據企業之經營績效指標來衡量資訊電子產業對

於供應鏈績效指標之實施情況。為符合台灣之產業現況，以中華徵信所 1999

年台灣地區大型企業排名企業經營績效綜合指標，配合 DEA 模式，將供應鏈

績效評估系統設定為投入項，企業經營績效指標設為產出項構面。

5.產出構面企業經營指標之敘述統計分析

對四項代表企業經營績效之財務性指標作敘述統計分析，以瞭解目前資

訊電子產業之經營狀況，廠商經營指標統計並分析如表 4-5，可發現四項經營

標之平均值與偏態均為正值，顯示當前(民國 89 年度)台灣資訊電子產業經營

績效不錯，大部份廠商績效均在平均值之上。

分別對四項經營指標作敘述統計分析如下：

1.營收成長率：顯示企業銷貨的變動情況及企業經營的成長性，比率愈大表

示成長率愈高。由其全距與標準差可看出資訊電子產業在營收成長率方面

差異性極大。其偏態為正，表示大部份廠商之營收成長率較集中於平均營

收成長率之上。

2.純益率：顯示企業或行業扣 除一切費用後繳稅前，剩餘利潤比率情況，即

每元營業所得淨利，比率愈大愈好。其全距與標準差均較營收成長率小，

即差異性較小。其偏態高達 4.202，顯示大部份廠商其純益率更集中於平

49

均純益率之上。

3.淨值報酬率：顯示企業或行業一年中自有資金從事營業活動所得的利潤，

即每元淨值所得到利潤額，比率愈大愈好。其差異性較營收成長率與純益

率小，偏態只有 0.737，表示大部份廠商淨值報酬率在平均淨值報酬率之

上，但較偏於平均值。

4.資產報酬率：顯示企業或行業每元資產能得利潤額，由此得知整個經營活

動的綜合效益。其差異性與淨值報酬率相似，其偏態為 0.62，表示雖在平

均值之上，但更接近平均資產報酬率。

表 4-5 廠商企業經營指標統計表

營收成長率 純益率 淨值報酬率 資產報酬率

平均值 28.64 13.49 14.32 10.31

標準差 27.67 16.5 10.63 7.22

最大值 127 108 44 27

最小值 -35.56 -3.03 -3.93 -1.23

全距 162.56 111.03 47.93 28.23

標準差 27.67 16.50 10.63 7.22

偏態

(skewness) 1.184 4.202 0.737 0.62

6.投入構面重視程度與實施狀況之敘述統計分析

為瞭解台灣資訊電子產業實施供應鏈管理之重視程度與達成滿意度，經

由問卷回收，對各構面與細項指標作敘述統計分析並排序如表 4-6 與表 4-7。

本研究權重求法為針對企業對於各構面中指標「重視程度」的填答結果，求

其簡單平均數，即可分別得到各構面與指標的權重。

各構面與細項指標敘述統計分析如下：

1.顧客滿意：整體而言，構面比較上廠商最重視「顧客滿意」，達成滿意程度

50

也最高，因此相對於傳統成本、資金與技術上之競爭，高品質的顧客服務

逐漸在未來競爭上佔有一席之地。在指標比較上廠商重視「準時交貨」與

「即時完成所有顧客訂單」，最滿意「交貨失誤率最小化」與「即時完成所

有顧客訂單」之實施結果，而在「準確預測市場需求」與「製造產品前置

時間最短」指標上重視程度與實施滿意度表現不理想，由此可反映出近年

來全球資訊電子業成長率超出預期，加上產品與服務趨向多元化，使得廠

商失去需求預測準確性。此外廠商為達成顧客滿意，著重產品之製造與運

送穩定性甚於迅速性。

2.成本與存貨：整體而言，構面比較上與「供應商績效」重視程度相當，達

成滿意度則最低。指標上廠商最重視「庫存成本最小化」，由此可看出資訊

電子業廠商的產品或零組件供貨情形良好，庫存時間短的現象。最滿意「以

最低成本在市場上獲利」之能力。若探討資訊電子產業廠商對於成本與存

貨之控制尚未完全滿意之原因，可能由於忽視廢棄(過期)存貨庫存以至於

成本無法有效控制。

3.供應商績效：整體而言，構面比較上與「成本與存貨」重視程度相當，達

成滿意度與「彈性」相當。指標上廠商最重視「供應商能持續提供不良率

低之物料」，最滿意「與供應商能維持信賴、良好的關係」。最不重視與不

滿意「與供應商資訊分享程度」之實施結果。由此顯示廠商與供應商能維

持信賴良好關係之主因可能為廠商最重視與滿意「供應商能持續提供不良

率低之物料」。而在與供應商資訊分享之達成程度上反而不受重視。

4.彈性：整體而言，構面比較上廠商最不重視「彈性」構面。達成滿意度與

「供應商績效」相當。指標上廠商最重視「應付計畫運送日期變動的能力」

51

與「迅速推出新產品的能力」，最滿意「迅速調整產量以應付需求改變的能

力」，而在「迅速推出新產品的能力」實施滿意度最低。由此可知資訊電子

廠商雖然致力推出新產品以增加彈性與利潤，然而因其產業特性，研發新

產品所需成本龐大，因此轉而往其他構面與指標上發展。

表 4-6 投入指標實施概況統計表

構

面 細項指標 權重 排序 滿意度平均 排序

顧

客

滿

意

準確預測市場需求 0.1072 9 66.2 9

及時完成所有顧客訂單 0.1142 2 82.7 2

準時交貨 0.1147 1 82.2 4

交貨失誤率最小化 0.1137 3 83.1 1

缺貨率最小化 0.1097 6 79.4 7

迅速回應顧客訂單 0.1117 5 81.5 5

製造產品前置時間最短 0.1077 8 76.8 8

持續提供不良率低產品 0.1121 4 81.3 6

提供顧客滿意售後服務 0.1092 7 82.61 3

成

本

與

存

貨

庫存成本最小化 0.175 1 73.297 3

廢棄(過期)存貨庫存成本最小化 0.168 4 71.47 6

需求變動存貨再加工成本最小化 0.1598 5 72.19 5

運送成本最小化 0.153 6 72.23 4

製造成本最小化 0.17029 3 76.043 2

以最低總成本在市場上獲利 0.17433 2 76.617 1

供

應

商

績

效

供應商能準時交貨 0.1720 2 77.191 4

供應商缺貨率最小化 0.1712 3 76 5

供應商能持續提供不良率低之物料 0.1735 1 78.34 2

與供應商資訊分享程度 0.149 6 69 6

與供應商能維持信賴、良好的關係 0.1665 5 81.17 1

供應商的技術能力是否能繼續勝任 0.1681 4 77.8 3

彈

性

迅速調整產量以應付需求改變的能力 0.26 4 78.7 1

應付計畫運送日期變動的能力 0.2479 1 77.361 2

迅速供應多樣化產品的能力 0.2443 3 77.1 3

迅速推出新產品的能力 0.2479 1 70.9 4

52

表 4-7 投入構面實施概況

構面 權重 滿意度 最重視 最不重視 最滿意 不滿意

顧客滿意 1

(0.37)

1

(79.53)

準時交貨 準確預測

市場需求

交貨失誤率

最小化

準確預測市

場需求

成本與

存貨

3

(0.23)

4

(73.6)

庫存成本最

小化

運送成本

最小化

以最低總成

本在市場上

獲利

廢棄(過期)

存貨庫存成

本最小化

供應商

績效

2

(0.24)

2

(76.5)

供應商能持

續提供不良

率低之物料

與供應商

資訊分享

程度

與供應商能

維持信賴、

良好的關係

與供應商資

訊分享程度

彈性 4

(0.16)

3

(76.01)

應付計畫運

送日期變動

的能力 &

迅速推出新

產品的能力

迅速調整

產量以應

付需求改

變的能力

迅速調整產

量以應付需

求改變的能

力

迅速推出新

產品的能力

第二節 Doyle 模式之適合性

本研究利用 Doyle 模式組成之交叉效率表，求出各 DMU(廠商)的同輩評

估效率值，對傳統以 CCR 模式自身效率值為總效率之方法做修正。本節利用

Doyle 模式具有之權數客觀性、效率值相關性與評估準確性來討論「以 Doyle

模式之同輩評估效率值為總效率值」之適合性。

4.2-1. 權數客觀性

同輩評估效率值的求法是在交叉效率表中，將各決策單位之權數代入特

定 DMU(決策單位)中，其交叉效率值的平均值稱為同輩評估效率值。

53

經由交叉效率表得出各 DMU 之同輩評估效率值，相對於 DEA 模式得出

之自身效率值之優點，在於自身效率值容許 DMU 獨自且主觀地選取使自身

效率最大的一組權數，而不考慮權數之合理性與效率值之客觀性，因此常會

使自身效率值產生高估的現象。因此以同輩評估效率效率代表總效率值，比

單純由自身效率表示總效率值來得客觀。

Doyle 模式同輩評估效率值之特點為：尋找一組投入產出權數，除了使自

身評估效率值最大外，在評估其他決策單位時亦有最大平均效率值，並可減

少與自身效率值之差距，由於 Doyle 模式權數之客觀性，使得求得之同輩評

估效率值在效率評估上比 CCR 模式更具有評估之客觀性。相對於此，以 CCR

模式求出之同輩評估效率值，其權數未考慮在評估其他決策單位時之平均效

率值是否最大，因此容易產生低估的現象，導致與自身效率值差異性增大。

因此，以 Doyle 模式取代 CCR 模式為總效率之理由為：『由於權數之客

觀性，以 Doyle 模式所得之效率值沒有 CCR 模式總效率值高估實際效率值之

缺點，也沒有 CCR 模式求得之同輩評估效率值低估之缺點』。

一決策單位自身效率值與同輩評估效率值的差距過大，則表示該決策單

位的自身最佳效率值較不客觀，若兩者差距不大，則表示該決策單位自身評

估結果較為客觀。因此各決策單位以 Doyle 模式所求出的權數去評估其他決

策單位，則可盡量避免由於 CCR 模式自身效率值之特性，產生較低的交叉效

率值造成同輩評估效率值變低，使得同輩評估效率與自身效率差距拉大的情

形。因此以 Doyle 模式所得出之自身效率與同輩效率之差異值，會比單純由

CCR 模式所得出之差異值小。

在第二章文獻探討中 Doyle 等人建立離群指標值，利用 Doyle 模式與交

叉效率表以評比之客觀性來對 CCR 模式中具有相同績效值之決策單位進行

評比，其中離群指標(Maverick, kM )：

54

k

kkkk e

eEM )( −= ， ∑≠−

=ks

skk En

e)1(

1，

kM 越大則表示評估結果較不客觀，即效率值較不具客觀性。

本研究基於離群指標之性質，為了評比出 Doyle模式相對於 CCR 模式之

客觀性，將離群指標值應用於評估模式之客觀性上，即利用離群指標值在各

決策單位之自身效率與同輩評估效率差異性總和來對 Doyle 模式與 CCR 模式

作比較，可評比出兩模式同輩評估值之客觀性。在表 4-8 與表 4-9 中，CCR

模式與 Doyle 模式藉由交叉效率表分別得出自身效率值與同輩評估效率值，

計算兩者之差異值並由離群指標公式求得離群指標值。同樣地，離群指標值

越低表示評估結果越客觀，即評估出之效率值越具客觀性。

探討離群指標值客觀性評比在兩個模式之結果，表 4-10 列出 CCR 模式

與 Doyle 模式在各 DMU 之離群指標值在個別與總和與平均值之差異。由表

中可比較出 Doyle 模式得出之離群指標值總和為 657.272 比 CCR 模式之離群

指標值 745.257 為小，兩者差距 87.98，個別比較上 Doyle 模式離群指標平均

值為 13.97，CCR 模式為 15.85。由此可得知 Doyle 模式之同輩評估值修正了

評估值被高估與低估之情形，顯示出相對於 CCR 模式有較佳之評估客觀性。

舉例來說，在表 4-8 與表 4-9 中，表 4-8 中 DMU1 自身效率值為 0.942，

同輩評估效率值為 0.828，兩者差距 0.114，離群指標值 13.77，表示 DMU1

之同輩評估效率被低估，而失去客觀性。表 4-9 中代入 Doyle 模式之 DMU1

同輩評估效率值為 0.85，離群指標值為 10.74，得知 Doyle 模式之客觀性較高。

總和上述，比較以 CCR 自身效率值、CCR 模式同輩評估效率值與 Doyle

模式同輩評估效率值表示總效率之客觀性，可得出客觀性大小：

55

『Doyle 模式同輩評估效率>CCR 模式同輩評估效率>CCR 自身效率值』

表 4-8 CCR 模式自身效率與同輩評估效率差異表

代

號

同 輩 評 估

效率

自 身 評 估

效率 差異值

離群指標

x100

代

號

同業評估

效率

自 身 評 估

效率 差異值

離 群 指

標 x100

1 0.828103 0.942136 0.1140323 13.7703 25 0.436334 0.436334 0.0348934 8.69204

2 0.604219 0.973213 0.3689942 61.06963 26 0.715075 0.715075 0.1255144 21.2894

3 0.454463 0.603575 0.1491118 32.81054 27 1 1 0.0289103 2.97710

4 0.336841 0.395666 0.0588248 17.46365 28 0.558485 0.558485 0.0782028 16.2826

5 0.490579 0.529197 0.0386181 7.871948 29 0.441059 0.441059 0.0388702 9.66465

6 0.467036 0.510398 0.0433617 9.284447 30 0.752671 0.752671 0.1228355 19.5027

7 0.562752 0.674578 0.1118252 19.87111 31 0.355014 0.355014 0.1157134 48.3549

8 0.485901 0.516025 0.0301245 6.199721 32 0.702953 0.702953 0.120741 20.7383

9 0.54499 0.57218 0.0271899 4.989063 33 0.392538 0.392538 0.0349271 9.76677

10 0.73841 0.849268 0.1108581 15.01308 34 0.732984 0.732984 0.0764536 11.6451

11 1 1 2.853E-14 2.85E-12 35 1 1 0.0929334 10.2454

12 0.769821 0.85689 0.0870685 11.31023 36 0.49239 0.49239 0.0894073 22.1864

13 0.528433 0.634107 0.1056733 19.99746 37 0.60065 0.60065 0.0594501 10.9848

14 0.502742 0.585147 0.0824057 16.39126 38 0.608593 0.608593 0.0576609 10.4660

15 0.593384 0.670727 0.0773429 13.0342 39 0.569815 0.569815 0.0378816 7.12148

16 0.476066 0.508776 0.0327096 6.870807 40 0.76316 0.76316 0.1211205 18.8649

17 0.314235 0.412052 0.0978171 31.12866 41 0.862226 0.862226 0.112179 14.9562

18 0.513368 0.567438 0.0540703 10.53247 42 0.992194 0.992194 0.1174402 13.4255

19 0.731366 0.86941 0.138044 18.87483 43 0.622884 0.622884 0.0530834 9.31614

20 0.674657 0.733841 0.0591843 8.77251 44 0.577164 0.577164 0.0816593 16.4800

21 0.525443 0.550594 0.0251512 4.786662 45 0.734098 0.734098 0.1075812 17.1713

22 0.577417 0.645654 0.0682373 11.81768 46 0.722215 0.722215 0.1764232 32.3243

23 0.936248 1 0.063752 6.809311 47 0.743418 0.743418 0.1353425 22.2575

24 0.680659 0.829545 0.14889 21.87367

差異值=自身評估效率值-同輩評估效率值

56

表 4-9 Doyle 模式自身效率與同輩評估效率差異表

代

號

同 業 評 估

效率

自 身 評 估

效率 差異值

離群指標

x100

代

號

同 業 評 估

效率

自 身 評 估

效率 差異值

離群指標

x100

1 0.850714 0.942136 0.0914215 10.74644 25 0.402703 0.436334 0.0336308 8.351273

2 0.633424 0.973213 0.3397886 53.64313 26 0.581222 0.715075 0.1338532 23.02961

3 0.469038 0.603575 0.1345365 28.68347 27 0.987185 1 0.0128147 1.298101

4 0.338171 0.395666 0.0574949 17.00173 28 0.481558 0.558485 0.0769272 15.97466

5 0.491696 0.529197 0.0375008 7.626837 29 0.401497 0.441059 0.0395622 9.853667

6 0.471014 0.510398 0.0393841 8.361551 30 0.632636 0.752671 0.1200352 18.97382

7 0.563781 0.674578 0.1107962 19.65233 31 0.235505 0.355014 0.1195087 50.74574

8 0.497579 0.516025 0.0184459 3.707131 32 0.588842 0.702953 0.1141108 19.37885

9 0.552554 0.57218 0.0196258 3.551835 33 0.366568 0.392538 0.02597 7.084622

10 0.749247 0.849268 0.1000209 13.34953 34 0.659882 0.732984 0.0731016 11.07798

11 1 1 0 0 35 0.916791 1 0.0832089 9.076106

12 0.777857 0.85689 0.0790328 10.16033 36 0.417357 0.49239 0.0750326 17.97804

13 0.534303 0.634107 0.0998039 18.67929 37 0.550197 0.60065 0.0504527 9.169931

14 0.513498 0.585147 0.0716493 13.95317 38 0.554689 0.608593 0.053904 9.71787

15 0.612266 0.670727 0.0584612 9.54834 39 0.538267 0.569815 0.0315478 5.860997

16 0.486343 0.508776 0.0224331 4.612605 40 0.662125 0.76316 0.1010354 15.25927

17 0.32598 0.412052 0.0860717 26.40396 41 0.77223 0.862226 0.0899963 11.65408

18 0.532898 0.567438 0.03454 6.481539 42 0.893179 0.992194 0.0990157 11.08577

19 0.753509 0.86941 0.115901 15.38151 43 0.568012 0.622884 0.0548716 9.660292

20 0.67944 0.733841 0.0544009 8.006728 44 0.514692 0.577164 0.0624723 12.1378

21 0.532076 0.550594 0.0185178 3.480301 45 0.645693 0.734098 0.0884049 13.69148

22 0.581369 0.645654 0.0642856 11.05763 46 0.562416 0.722215 0.159799 28.41297

23 0.979122 1 0.0208784 2.132359 47 0.613697 0.743418 0.1297215 21.13772

24 0.68876 0.829545 0.14078 20.43977

差異值=自身評估效率值-同輩評估效率值

57

表 4-10 Doyle 模式與 CCR模式自身效率與同輩評估效率比較表

離群指標 離群指標

代

號 CCR Doyle 差異值 代

號 CCR Doyle 差異值

1 13.7703 10.74644 3.023864 25 8.692042 8.351273 0.340769

2 61.06963 53.64313 7.426503 26 21.28948 23.02961 -1.74013

3 32.81054 28.68347 4.12707 27 2.977104 1.298101 1.679003

4 17.46365 17.00173 0.461926 28 16.28268 15.97466 0.30802

5 7.871948 7.626837 0.245111 29 9.664659 9.853667 -0.18901

6 9.284447 8.361551 0.922896 30 19.50279 18.97382 0.528971

7 19.87111 19.65233 0.218784 31 48.35491 50.74574 -2.39083

8 6.199721 3.707131 2.49259 32 20.73832 19.37885 1.359476

9 4.989063 3.551835 1.437228 33 9.766776 7.084622 2.682154

10 15.01308 13.34953 1.663555 34 11.6451 11.07798 0.567118

11 0 0 0 35 10.24549 9.076106 1.169384

12 11.31023 10.16033 1.149899 36 22.18643 17.97804 4.208386

13 19.99746 18.67929 1.318172 37 10.98487 9.169931 1.814943

14 16.39126 13.95317 2.438087 38 10.46605 9.71787 0.748175

15 13.0342 9.54834 3.485865 39 7.121487 5.860997 1.26049

16 6.870807 4.612605 2.258202 40 18.86496 15.25927 3.605694

17 31.12866 26.40396 4.724705 41 14.95626 11.65408 3.302185

18 10.53247 6.481539 4.050932 42 13.4255 11.08577 2.339736

19 18.87483 15.38151 3.493316 43 9.316147 9.660292 -0.34415

20 8.77251 8.006728 0.765782 44 16.48003 12.1378 4.342229

21 4.786662 3.480301 1.30636 45 17.17132 13.69148 3.479841

22 11.81768 11.05763 0.760047 46 32.3243 28.41297 3.911332

23 6.809311 2.132359 4.676953 47 22.2575 21.13772 1.119778

24 21.87367 20.43977 1.4339 總和 745.257 657.272 87.9852 平均 15.85 13.97 1.88

差異值=CCR 模式離群指標值-Doyle 模式離群指標值

58

4.2-2. 效率值相關性

本研究利用各廠商之四項產出構面分別對 CCR 模式和 Doyle 模式所評估

出的整體效率值作相關分析比較。由表 4-11可知 Doyle 模式在產出構面之相

關分析上均具中高度正相關且相關係數比 CCR 模式大。由此可知 Doyle 模式

較 CCR 模式具效率相關性，而且 Doyle 模式評估之效率值越高，廠商供應鏈

實施之結果使得產出構面之企業經營指標越高。

表 4-11 Doyle 模式與 CCR 模式效率值與產出指標相關係數

產出構面 營收成長率 純益率 淨值報酬率 資產報酬率

相關係數

(Doyle) 0.64 0.65 0.70 0.71

相關係數

(CCR) 0.62 0.59 0.65 0.67

4.2-3.評估準確性

在相對有效率決策單位的評比上，CCR 模式常因為相對有效率之決策單

位效率值均為 1 而無法評比出相對效率值之高低。本研究利用 Doyle 模式組

成之交叉效率表，其同輩評估值可彌補 CCR 模式由於高估效率值失去客觀性

之缺點，比較能夠客觀地將真正相對效率值高之 DMU 評估出來，避免多項

DMU 效率值都為 1 之情形，可以更準確地對各 DMU 之相對效率值予以排序。

除了以 Doyle 等人所提出之離群指標值，利用評比之客觀性來對具有相

同績效值之決策單位進行評比外，以本研究表 4-12 為例，使用 Doyle 同輩評

估效率值亦可評比出 CCR 模式下五個相對效率值為 1 之 DMU 之效率值優

劣，使得在相對效率之評比上更具準確性。

59

表 4-12 相對效率為依廠商之 CCR 與 Doyle 同輩評估效率值表

DMU CCR 效率值 Doyle 同輩評估 效率值

11 1 0.89 23 1 0.92 27 1 0.98 35 1 0.99 42 1 1

綜合本節，可得知採用 Doyle 模式同輩評估之為總效率值有三項優點：

(1)在權數客觀性上Doyle模式所評估出之同輩評估效率值彌補了採用CCR模

式自身評估效率被高估與同輩評估效率值被低估之缺點，在以離群指標作

客觀性衡量上可得知 Doyle 模式較 CCR 模式在總效率評估上客觀。

(2)在效率值相關性上 Doyle 模式之績效值在與產出構面之相關性上具有中高

層度之相關性，在相關係數比較上亦比 CCR 模式高，顯示 Doyle 模式代表

總效率值之適合性。

(3)Doyle 模式所評估出之結果，較能客觀地評估出績效值高之廠商，增加了

評估準確性。

第三節 效率值之整體分析

本節利用資料包絡分析法之 Doyle 模式與交叉效率表所產生之同輩評估

效率值為各廠商之總效率值，進而求出 BCC 模式以產生技術效率值、規模效

率值與規模報酬指標，並對此加以分析，以瞭解台灣資訊電子產業供應鏈實

60

施情形。

4.3-1.各廠商總效率值之求得與分群

本研究以各廠商供應鏈管理績效指標實施情形為投入變項，企業經營指

標為產出變項，進行資料轉換成適合 DEA 模式之分數後，代入 CCR 模式產

生自身效率值，將所得結果加入 Doyle 模式形成交叉效率表，產生各決策單

位的同輩評估效率值，以此為總效率，並得其平均總效率值為 0.6，評估結果

如表 4-13。

表 4-13 各廠商總效率值表

代號 總效率值 代號 總效率值

1 0.85 25 0.4

2 0.63 26 0.58

3 0.47 27 0.99

4 0.34 28 0.48

5 0.49 29 0.4

6 0.47 30 0.63

7 0.77 31 0.24

8 0.5 32 0.59

9 0.55 33 0.37

10 0.75 34 0.66

11 1 35 0.92

12 0.78 36 0.42

13 0.53 37 0.55

14 0.51 38 0.55

15 0.61 39 0.54

16 0.49 40 0.66

17 0.33 41 0.77

18 0.53 42 0.89

19 0.75 43 0.57

20 0.68 44 0.51

21 0.53 45 0.65

22 0.58 46 0.56

23 0.98 47 0.61

61

24 0.69 平均 0.60

針對總效率值之評估結果，將各決策單位以 K-means 分群法將總績效值

加以分群，本研究將分群結果將績效值由低到高分成「績效不佳」、「績效中

等」、「績效佳」三群，在 0.05 顯著水準下經變異數分析結果，三群廠商在總

效率值的分群上具有顯著性差異。

經總效率分群結果如表 4-14 所列，在供應鏈管理績效指標實施「績效佳」

的廠商有 10 家，「績效中等」的廠商有 25 家，「績效不佳」的廠商有 12 家。

由表 4-13 可知整體廠商總績效平均值為 0.60，由表 4-14 中可知績效中等

廠商有 25 家，佔總廠商之 53.2%，可看出整體廠商總效率值在廠商績效分群

中亦屬於「績效中等」，結果顯示台灣地區資訊電子產業實施供應鏈之績效有

待加強，仍有許多發展空間。

表 4-14 總相對效率值分群表

效率別 廠商數 所佔比例 範圍 平均值 標準差 P-value 顯著性 績效不佳 12 25.5% 0.24-0.49 0.408 0.078 P-value

=0<0.05

顯著 績效中等 25 53.2% 0.5-0.69 0.582 0.056

績效佳 10 21.3% 0.75-1 0.868 0.1

4.3-2.各廠商技術效率值、規模效率值與規模報酬指標之求得

本研究以投入產出之分數代入 DEA 之 BCC 模式中，所求得之效率值為

技術效率，亦可同時求得規模報酬指標，將供應鏈實施情形之總效率值除以

技術效率值可得到規模效率值。本研究之技術效率值、規模效率值、及規模

報酬指標評估結果如表 4-15 所示。

一廠商之技術效率值是指與其供應鏈管理績效構面實施(投入)相當之廠

商，在財務績效(產出)構面作比較後之相對效率值，即該廠商對於投入項的四

62

個構面，是否做有效的運用，使得產出能達到最大。例如：若 A、B、C 公司

對於供應鏈管理績效構面之投入相當，但此三間公司之財物績效(產出)卻不相

同，則 A 公司之技術效率即為 A 公司與 B、C 公司作財務績效比較後之相對

效率。

一廠商之規模效率值指的是供應鏈管理實施(投入)情形，已達最適化財務

績效(產出)之狀態，與達到最適規模報酬廠商之供應鏈管理實施情形及財務績

效之狀態作比較後之相對效率。例如：當 A 公司在其供應鏈管理(投入)實施

情形，已達最適化財物績效(產出)，但是在此產業中 B 公司為最適規模報酬

之廠商，因此 A 公司之規模效率即為 A 廠商與 B 廠商之供應鏈管理實施情形

及財物績效之狀態作比較分析後，所求得知相對效率值。

規模報酬指標為零，表示該廠商處於最適規模報酬之狀態，在最適生產

規模下，有最適解出現，也就是代表該廠商在最適化的供應鏈管理之投入，

已達到最適化的財物績效(產出)。規模報酬指標小於零，表示該廠商處於規模

報酬遞增之狀態，其處於小於最適生產規模之狀態下生產，也就是代表該廠

商每單位供應鏈管理之投入，產生了財務績效(產出)增量，大於最適規模報酬

狀態之下每單位供應鏈管理之投入所產生之財務績效增量，即廠商需擴大規

模才能達到最適規模狀態。規模報酬指標大於零，表示該廠商處於規模報酬

遞減之狀態，其處於大於最適生產規模之狀態下生產，也就是代表該廠商每

單位供應鏈管理之投入，產生了財務績效(產出)增量，小於最適規模報酬狀態

之下每單位供應鏈管理之投入所產生之財務績效增量，即廠商需減小規模才

能達到最適規模狀態。

以表 4-15 中廠商代號 16 為例，其總效率值為 0.49，屬於績效不佳之分

群，技術效率值為 0.58，規模效率值為 0.84。討論其績效不佳之原因，最主

要是因為技術無效率，因此此家廠商需加強實施對供應鏈管理各績效構面與

指標之有效運用，以使企業經營績效能達最佳狀態，改總效率值。

63

表 4-15 各廠商技術效率規模效率與規模報酬表

代號 總效率 技術效率 規模效率 規模報

酬狀態

代號 總效率 技術效率 規模效率 規模報

酬狀態 1 0.85 1 0.85 C 25 0.4 0.6 0.67 I 2 0.63 1 0.63 C 26 0.58 0.81 0.72 I 3 0.47 0.66 0.71 I 27 0.99 1 0.99 C 4 0.34 0.71 0.48 I 28 0.48 0.61 0.79 I 5 0.49 0.66 0.74 I 29 0.4 0.66 0.6 I 6 0.47 0.63 0.75 I 30 0.63 0.84 0.75 I 7 0.77 0.96 0.8 I 31 0.24 0.63 0.38 I 8 0.5 0.74 0.68 I 32 0.59 0.83 0.71 I 9 0.55 0.76 0.72 I 33 0.37 0.56 0.66 I 10 0.75 0.9 0.83 D 34 0.66 0.84 0.78 I 11 1 1 1 C 35 0.92 1 0.92

C

12 0.78 0.87 0.9 D 36 0.42 0.54 0.78 I 13 0.53 0.63 0.84 C 37 0.55 0.65 0.85 I 14 0.51 0.69 0.74 I 38 0.55 0.69 0.8 I 15 0.61 0.75 0.81 I 39 0.54 0.78 0.69 I 16 0.49 0.58 0.84 I 40 0.66 0.76 0.87 C 17 0.33 0.55 0.6 I 41 0.77 1 0.77 C 18 0.53 0.67 0.79 I 42 0.89 1 0.89 C 19 0.75 0.89 0.84 I 43 0.57 0.77 0.74 I 20 0.68 0.85 0.8 I 44 0.51 0.6 0.85 I 21 0.53 0.67 0.79 I 45 0.65 0.82 0.79 I 22 0.58 0.78 0.74 I 46 0.56 0.73 0.77 I 23 0.98 1 0.98 C 47 0.61 0.82 0.74 I 24 0.69 1 0.69 C 平均 0.776 0.767

I:規模報酬遞增 C：規模報酬固定 D：規模報酬遞減

討論廠商規模報酬情形，由表 4-15 得知規模報酬指標等於零之廠商，表

示該廠商處於最適規模報酬之狀態，共有 10 家，佔整體廠商 21.3%。規模報

酬指標小於零之廠商，表示該廠商處於規模報酬遞增之狀態，共有 35 家，佔

整體廠商 74.5%。規模報酬指標大於零之廠商，表示該廠商處於規模報酬遞

64

減之狀態，共有 2 家，佔整體廠商 4.2%。由此發現規模報酬遞增之廠商佔相

當大的比率，表示台灣地區資訊電子產業大多處於規模報酬遞增之狀態，仍

有需多發展空間。因此擴大此類廠商之生產規模即可達到最適規模，並改善

總效率值。將結果列於表 4-16。

表 4-16 規模報酬廠商家數與比例

廠商數 所佔比例

規模報酬遞減 2 4.2%

規模報酬不變 10 21.3%

規模報酬遞增 35 74.5%

表 4-17列出整體廠商的總效率、技術效率與規模效率平均值。總效率值

在效率分群中屬於中效率，表示資訊電子產業在目前還未達效率佳之狀態。

技術效率與規模效率兩者之平均效率值相當，若要提昇目前台灣資訊電子產

業之整體總效率值，需同時加強技術效率與規模效率，即企業對供應鏈管理

績效項目需有效執行，並同時提昇企業之生產規模，即增加企業對於供應鏈

管理之投入，使其達到最適規模。

表 4-17 廠商總效率、技術效率與規模效率平均值

總效率 技術效率 規模效率

效率平均 0.6 0.776 0.767

綜合本節總效率、技術效率、規模效率與規模報酬之整體廠商分析可得

以下幾點結論：

(1)台灣資訊電子產業實施供應鏈之績效評比屬於中等績效。

65

(2)探究整體廠商無法達到績效佳之主要原因為大部份廠商仍處於規模報酬遞

增階段，因此目前需繼續提昇廠商之生產規模，並對於供應鏈管理績效構

面之實施作有效之運用，以使企業經營能達到最佳狀態。

第四節 「效率佳」廠商之進一步分析

由於前節結論得知目前資訊電子產業之廠商績效評比屬於中等效率，因

此本節將效率分群中相對效率佳之十家廠商獨立討論，討論其投入與產出變

項之實施情形，並與技術效率、規模效率、規模報酬指標作比較，以瞭解廠

商相對效率佳之原因，以期能給予廠商在提昇總效率上作一參考。

4.4-1. 從投入指標分析討論廠商效率佳之主因

為瞭解「績效值佳」之十家廠商在各投入構面與各指標之狀態，對此十

家廠商作構面與績效指標實施供應鏈管理達成滿意度之排序與整理如表 4-18

與 4-19，並與整體廠商作比較。

表 4-19 構面評比上，效率佳之廠商以『彈性』表現最佳，『顧客滿意』

次之，與整體廠商評比略有差異，探求原因可能為目前資訊電子產業已逐漸

朝服務多元化與產品多元化發展，使得廠商得朝彈性構面發展以提昇競爭

力。由此可得知整體廠商需對『彈性』構面加強重視程度與實施程度，使得

總效率值得以提昇。

『顧客滿意度』之構面，以「提供顧客滿意的售後服務」表現最佳，「交

66

貨失誤率最小化」次之。與整體廠商評比中，以「交貨失誤率最小化」表現

最佳稍有差異。由此可發現效率佳廠商不止重視「交貨失誤率最小化」，「提

供顧客滿意的售後服務」也成為其效率佳與高競爭力之主因。

『成本與存貨』評比中，績效值佳之廠商與整體廠商均為「以最低總成

本在市場上獲利」表現最佳。

『供應商績效』評比中，績效值佳之廠商與整體廠商均以「與供應商能

維持信賴、良好的關係」表現最佳。

『彈性』評比中，績效值佳之廠商以「迅速供應多樣化產品的能力」表

現最佳，「能迅速調整產量以應付需求改變的能力」次之，與整體廠商「能迅

速調整產量以應付需求改變的能力」表現最佳稍有不同。由此可得知效率佳

之廠商具有迅速生產並供應多樣化產品之能力，以應付目前多元化之顧客需

求。

由此可知目前資訊電子產業廠商在供應鏈績效指標實施上，若要提昇總

效率與競爭力，需做以下修正：在構面選擇上上需對『彈性』加強重視程度

與實施程度、在『顧客滿意度』構面上加強「提供顧客滿意的售後服務」、以

及在『彈性』構面上加強「迅速供應多樣化產品的能力」。

表 4-18 高效率廠商各細項指標實施達成滿意度排序表

構面 指標 高效率廠商 整體廠商

顧

客

滿

意

準確預測市場需求 9 9

及時完成所有顧客訂單 4 2

準時交貨 5 4

交貨失誤率最小化 2 1

缺貨率最小化 7 7

迅速回應顧客訂單 3 5

製造產品前置時間最短 8 8

持續提供不良率低之產品 6 6

67

提供顧客滿意的售後服務 1 3

整體平均 B A

成

本

與

存

貨

庫存成本最小化 6 3

廢棄(過期)存貨庫存成本最小化 3 6

需求變動存貨再加工成本最小化 5 5

運送成本最小化 2 4

製造成本最小化 4 2

以最低總成本在市場上獲利 1 1

整體平均 D D

供

應

商

績

效

供應商能準時交貨 3 4

供應商缺貨率能最小化 5 5

供應商能持續提供不良率低之物料 4 2

與供應商資訊分享程度 6 6

與供應商能維持信賴、良好的關係 1 1

供應商的技術能力是否能繼續勝任 2 3

整體平均 C B

彈

性

能迅速調整產量以應付需求改變的

能力

2 1

應付計畫運送日期變動的能力 3 2

迅速供應多樣化產品的能力 1 3

能迅速推出新產品的能力 4 4

整體平均 A C

表 4-19 廠商績效佳之原因整理

績效值佳廠商 整體廠商 績效值佳廠商 整體廠商

顧客滿意 2 1 提供顧客滿意的售

後服務 交貨失誤率最小化

成本與存貨 4 4 以最低總成本在市

場上獲利 以最低總成本在市

場上獲利

供應商績效 3 2 與供應商能維持信

賴、良好的關係 與供應商能維持信

賴、良好的關係

彈性 1 3 迅速供應多樣化產

品的能力 迅速調整產量以應

付需求改變的能力

4.4-2. 從技術效率、規模效率規模報酬指標分析討論廠商效率佳之主因

由於總效率為技術效率無規模效率相乘而得，在討論廠商總效率高低

時，需同時探討造成總效率高低之原因是規模效率或是技術效率造成。本節

68

將效率佳之十家廠商其各績效值整理如表 4-20，並討論績效值佳之原因如表

4-21，績效值低之原因如表 4-22，配合供應鏈績效指標之實施，以期能對資

訊電子產業廠商給予建議與參考。

探討效率佳廠商廠商規模報酬之情形，由表 4-20 得知規模報酬固定之廠

商有 7 家，佔了 70%，規模報酬遞增之廠商有 1 家，佔了 10%，規模報酬遞

減廠商有 2 家，佔了 20%。可得知效率佳廠商具有規模報酬固定之特性，表

示大部份廠商已達最適生產規模。

從技術效率與規模效率探討廠商效率佳之原因，由表 4-21 可看出廠商相

對總效率佳之原因以技術有效率佔大部份，佔所有效率佳廠商 80%，而規模

效率佳之原因之廠商只佔 10%。由表 4-22 效率平均值亦可得知績效佳之廠

商，其技術效率為 0.966，高於規模效率的 0.897。結果表示大部份效率佳之

廠商技術效率值亦較高，表示均能對供應鏈管理各績效構面與指標作有效運

用，使得企業經營績效能達最大。廠商效率佳之另一個主因為大部份廠商已

達最適生產規模，轉而朝技術有效率發展，因此能對供應鏈管理作更有效率

的實施與應用。

由表 4-22 可看出廠商分群相對總效率不佳之原因以技術無效率佔大部

份，佔所有效率不佳廠商 75%，無效率原因生產規模不當之廠商只佔 25%。

在規模報酬方面，無效率廠商皆為規模報酬遞增之狀態。由表 4-23 效率平均

值亦可得知其技術效率為 0.616，低於規模效率的 0.667，此即表示效率不佳

之廠商需加強實施對供應鏈管理各績效構面與指標之有效運用，以使企業經

營績效能達最大。然而若規模報酬呈現明顯遞增之狀態之廠商，則先以擴大

生產規模為第一步驟，再增加其技術效率。

表 4-20 總績效值佳廠商與技術效率、規模效率規模報酬指標統計表

總效率 技術效率 規模效率 規模報酬

69

1 0.85 1 0.85 C

10 0.75 0.9 0.83 D

11 1 1 1 C

12 0.78 0.87 0.9 D

19 0.75 0.89 0.84 I

23 0.98 1 0.98 C

27 0.99 1 0.99 C 35 0.92 1 0.92 C 41 0.77 1 0.77 C 42 0.89 1 0.89 C

平均 0.868 0.966 0.897

表 4-21 績效佳廠商與技術效率、規模效率之關係

績效佳廠商 技術效率 規模效率 1 *

10 *

11 - -

12 *

19 *

23 *

27 *

35 *

41 *

42 *

比例 80% 10%

表 4-22 效率佳與效率不佳廠商各效率平均值

效率平均 總效率 技術效率 規模效率

效率不佳 0.408 0.616 0.667

效率佳 0.868 0.966 0.897

表 4-23 績效不佳廠商與技術效率、規模效率之關係

績效不佳廠商 技術無效率 規模無效率 規模報酬

70

3 * I

4 * I

5 * I

6 * I

16 * I

17 * I

25 * I

28 * I

29 * I

31 * I

33 * I

36 * I

比例 75% 25%

4.4-3.規模報酬之分析

本節由規模報酬之觀點，進一步討論績效佳之廠商在不同規模報酬下與

總效率值、技術效率值、規模效率值之關係。

探討規模報酬之情形是否會影響到效率佳廠商之生產效率，可由表 4-24

得知廠商之整體效率、技術效率與規模效率在不同規模報酬之異同。由此發

現規模報酬不變時其總效率、技術效率與規模效率均高於規模報酬變動廠商

之效率，表示效率佳之廠商多處於最適規模的狀態下生產。

表 4-24 效率佳廠商規模報酬狀態與效率值關係

總效率 技術效率 規模效率

規模報酬遞減 0.765 0.885 0.865

71

規模報酬不變 0.914 1 0.914

規模報酬遞增 0.75 0.89 0.84

綜合本節所述，從各績效值來討論資訊電子業廠商效率佳之主要原因，

可歸納為以下幾點結論：

(1)大部份廠商均能在最適規模報酬狀態下生產。

(1)廠商相對總效率佳之原因以技術有效率佔大部份。

(2)由於大部份廠商已達最適生產規模，轉而朝技術有效率發展，因此能

對供應鏈管理作更有效率的實施與應用。

探究廠商績效不佳之原因為：

(1)以技術無效率佔大部份

(2)無效率廠商皆為規模報酬遞增之狀態

(3)效率不佳之廠商需加強實施對供應鏈管理各績效構面與指標之有效運用

(技術效率)，以使企業經營績效能達最大。然而若規模報酬呈現明顯遞增

之狀態之廠商，則先以擴大生產規模為第一步驟，再增加其技術效率。

72

第五章 結論與建議

本研究建構供應鏈績效評估系統，並以台灣資訊電子產業為實證研究對

象，利用資料包絡分析法分析得以下幾點重點結論，在此做一歸納性之整理，

並對後續研究者提出一些建議：

第一節 結論

本研究利用 Doyle 模式與交叉效率表探討台灣資訊電子產業之供應鏈管

理實施效率，並透過 BCC 模式求出技術效率、規模效率與規模報酬對此進行

分析與討論，得出以下幾點結論：

1.基本資料分析

(1)從資本額與廠商在供應鏈之層級圓餅圖與相關分析，可得知台灣資訊

電子產業資本額越高之廠商，其層級越偏向供應鏈之製造商，顯示台灣資訊

電子產業已由過去下游之電腦組裝發展成半導體為主之上游工業。

(2)在供應鏈管理績效指標實施構面上，廠商最重視與最滿意『顧客滿意』

構面之實施結果，顯示高品質的顧客服務在未來競爭上日趨重要。在各供應

鏈

管理實施構面上『顧客滿意度』之構面，以「交貨失誤率最小化」表現最佳、

『成本與存貨』構面為「以最低總成本在市場上獲利」表現最佳。在『供應

商

73

績效』構面以「最重視供應商能持續提供不良率低之物料」表現最佳。在『彈

性』構面中，以「迅速調整產量以應付需求改變的能力」表現最佳。

(3)在實施供應鏈管理後之財務表現上，可發現四項經營標之平均值與偏

態均為正值，顯示目前台灣資訊電子產業經營績效不錯，大部份廠商績效均

在平均值之上。

2.Doyle 模式之優點

Doyle 模式之理論中心為：「各決策單位能夠維持在最佳自身效率值下，

找出一組投入產出權數，該組權數除了能使自身決策單位有最大效率值外，

還能在評估其他決策單位時有最大的平均效率值」，因此本研究利用 Doyle 模

式與交叉效率表產生之同輩評估值為總效率值有以下三項優點：

(1)權數客觀性：由於權數客觀性使得 Doyle 模式所評估出之同輩評估效

率

值彌補了使用 CCR 模式時自身評估效率被高估與同輩評估效率值被低估之

缺

點，而顯現其客觀性。以離群指標作客觀性衡量上可得知 Doyle 模式較 CCR

模式在總效率評估上客觀。本研究中由於修正了評估值被高估與低估之情形，

離群指標平均從 15.85 減少至 13.97，顯示出 Doyle 模式相對於 CCR 模式有較

佳之評估客觀性。比較以 CCR 自身效率值、CCR 模式同輩評估效率值與 Doyle

模式同輩評估效率值表示總效率之客觀性，可得出客觀性評比：

『Doyle 模式同輩評估效率>CCR 模式同輩評估效率>CCR 自身效率值』

(2)效率值相關性：各廠商之四項產出構面與 Doyle 模式所評估出的整體

效

率值之相關分析上均具有中高度之相關性，即 Doyle 模式評估之效率值越高，

74

廠商供應鏈實施之結果使得產出構面之企業經營指標越高。

(3)評估準確性：採用 Doyle 模式可以評比出 CCR 模式中具有相同效率值

之決策單位，其同輩評估值可彌補 CCR 模式由於高估效率值失去客觀性之缺

點，比較能夠客觀地將真正相對效率值高之 DMU 評估出來，避免多項 DMU

效率值都為 1 之情形，可以更準確地對各 DMU 之相對效率值予以排序。

3.各廠商供應鏈管理效率值分析結果

(1)以 K-means 分群法將總績效值依高低分成三群，整體廠商之總效率值

為

0.60，在廠商分群中屬於績效中等，顯示台灣地區資訊電子產業實施供應鏈

之

績效有待加強，仍有許多發展空間。

(2)整體廠商有 75%之比率為規模報酬遞增，顯示目前資訊電子廠商大部

份未達最適生產規模。

(3)探究整體廠商無法達到績效佳之主要原因為大部份廠商仍處於規模報

酬遞增階段，因此目前需繼續提昇廠商之生產規模，並對於供應鏈管理績效

構面之實施作有效之運用，以使企業經營能達到最佳狀態。

4.效率值佳廠商之主因

(1)本研究將廠商之總績效分成「績效不佳」、「績效中等」與「績效佳」

等三群，對此十家廠商作分析以瞭解其效率值佳之主因。可得知目前資訊電

子產業廠商在供應鏈績效指標實施上，若要提昇總效率與競爭力，需做以下

修正：構面選擇上需對『彈性』加強重視程度與實施程度、在『顧客滿意度』

75

構面上加強「提供顧客滿意的售後服務」、以及在『彈性』構面上加強「迅速

供應多樣化產品的能力」。此結論可做為台灣資訊電子產業在發展供應鏈時之

參考。

(2)從技術效率、規模效率規模報酬指標分析討論廠商效率佳之主因，可

歸

納為以下幾點結論：

(a)大部份廠商均能在最適規模報酬狀態下生產。

(b)廠商相對總效率佳之原因以技術有效率佔大部份。

(c)由於大部份廠商已達最適生產規模，轉而朝技術有效率發展，因

此能對供應鏈管理作更有效率的實施與應用。

(3)探究廠商績效不佳之原因為：

(a)以技術無效率佔大部份。

(b)無效率廠商皆為規模報酬遞增之狀態。

(c)效率不佳之廠商需加強實施對供應鏈管理各績效構面與指標之有

效運用(技術效率)，以使企業經營績效能達最大。然而若規模報酬

呈現明顯遞增之狀態之廠商，則先以擴大生產規模為第一步驟，

再

增加其技術效率。

第二節 建議

本研究對於後續之供應鏈管理相關研究，在此提出以下幾點建議：

76

1.建立更完整之資料與績效評估統與評估方法

由於台灣資訊電子產業公司繁多，因此往往為了能夠更客觀地評估、瞭

解及改善資訊電子產業供應鏈實施績效，除了更多有效樣本收集，建立更符

合現今台灣資訊電子產業現況的績效評估系統是非常重要的。在目前文獻中

大部份為外國期刊，學者們多以國外供應鏈情況為評估標準，期望在台灣學

者研究出更符合台灣現況與客觀性之供應鏈評估系統與評估方法。

2.DEA 模式之建立

本研究在DEA總效率之求得上利用Doyle模式之權數客觀性來修正CCR

模式為總效率值，經由離群指標值之差異比較 Doyle 模式同輩評估效率值與

CCR 模式同輩評估效率值，可看出離群值被降低，顯示出 Doyle 模式之客觀

性，再加入相關性與評估準確性，使得總效率值經由 Doyle 模式被改善。

本研究基於此對後續研究者有兩點建議：

(1)期望能從學者文獻或未來新的理論中尋求出一更有效之方法，對模式或權

數之客觀性做更準確之評估。

(1)期望後續研究者能從學者文獻或未來新的理論中發展出新的 DEA 模式以

修正傳統 CCR 之總效率，使得在模式客觀性中之離群指標值評比上做出更

大幅度之改進，以張顯其客觀性與準確性。

3.後續研究者之建議

供應鏈管理所牽涉之範圍相當廣泛，其最終目的是如何在一個績效評估

系統下，達到供應鏈最佳化。而供應鏈績效評估模式仍在發展，未達成熟階

段，而本研究之架構僅根據相關學者所提出之理論，進行實證分析，後續研

77

究者可利用其他相關文獻之理論探討，以擴大研究之廣度。

本研究針對國內電子資訊產品製造業為研究對象，尚未針對國外廠商供

應鏈之情況進行探討。因此後續之研究者可繼續對國外供應鏈進行研究，並

探討其與國內供應鏈之差異並比較優缺點與需改進之處。

參考文獻

一、中文部分

1.中華徵信所，(1999)，『台灣地區大型企業排名』。

2.何靜玲，(1995)，『企業對外投資環境評估模式之研究』，國立成功大學工

業管理研究所碩士論文。

3.林明德,(1999)，『從企業改造到企業間整合-淺談供應鏈』，資訊與電腦，

第 229期，第 104-107 頁。

4.陳順宇，(1998)，『多變量分析』，華泰書局。

5.黃旭男，(1993)，『資料包絡分析法使用程序之研究及其在非營利組織效率

評估上之應用』，國立交通大學管理科學研究所博士論文，民國八十二年六

月。

78

6.藍仁昌，(1999)，『從物流的角度建置供應鏈管理』，資訊與電腦，第 229

期，第 73-78 頁。

7.藎壚，(1991)，『實用模糊數學』，亞東書局。

二、英文部分

1.Balsmeier,P.W. & Voisin,W.J.,(1996),『Supply chain management: A

time-based strategy 』 ,Industrial Management, Vol.38, No.5,

pp.24-27.

2.Banker,R.D.; Charnes, A., & Cooper,W.W.,(1984),『Some Models for

Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment

Analysis』, Management Science, Vol.30, pp.1078 –1092.

3.Beamon,B.M.,(1998),『Supply chain design and analysis: models and

methods』,International Journal of Production Economics, Vol.55,

pp.281-294.

4.Beamon,B.M.,(1999), 『 Measuring supply chain performance 』 ,

International Journal of Operations & Production Management, Vol.19,

No3, pp.275-292.

79

5.Charnes,A.; Copper,W.W., & Rhodes, E.,(1978), 『 Measuring the

Efficiency of Decision Making Units 』 , European Journal of

Operational Research, Vol.2, pp.429-444.

6.Correa,Henrique L and Slack, Nigel,(1996),『Framework to analyse

flexibility and unplanned change in manufacturing systems』Computer

Integrated Manufacturing Systems, Vol.9, No.1, pp.57-64

7.Croom,S.;Romano,P. & Giannakis,M.,(2000), 『 Supply chain

management:an analytical framework for critical literature

review』,European Journal of Purchasing Management, Vol6, pp.67-83.

8.Davis,T.,(1993), 『 Effective supply chain management 』 ,Sloan

Management Review,Summer, pp.35-46.

9.Doyle,J., & Green,R.,(1994),『Efficiency and Cross-Efficiency in DEA:

Derivations, Meanings and Uses』,Journal of the Operational Research

Society, Vol.45, pp.567-578.

10.Erika & Morphy,(1999),『measuring up?』,benchmarking(management)

—Unites States;LOGISTICS;BUSSINESS—Management,Vol.15, No.6,

pp.52-57

11.Green,Rodney,H.; Doyle,John,R., & Cook,Wade,D.,(1996),

『 Preference voting and project ranking using DEA and

cross-evaluation』,European Journal of Operational Research, Vol.90,

No.3, pp.461-472

12.Lee,H.L. & Billington,C.,(Spring,1992),『Managing Supply Chain

Inventory: Pitfalls and Opportunities, 』 Sloan Management

80

Review,pp.65-73.

13.Lewin,A.Y. & Minton J.W.,(1986), 『 Determining organizational

effectiveness』,Management Science,Vol.32, No.5 pp.514-538.

14.Li,Dong, & O’Brien,C.,(1999),『Integrated decision modelling of

supply chain efficiency』 ,Int.J. Production Economics, Vol.59,

pp.147-157.

15.Neely,A.;Platts,K., & Gregory,M.,(1995),『Performance measurement

system design 』 ,Int.J. Production Economics, Vol.15, No.4,

pp.80-116.

16.Neely,A.;Mills,J.;Platts,K.;Gregory,M., & Richards,H.,(1996),

『 Performance measurement system design: Should process based

approaches be adopted?』,Int.J. Production Economics, Vol.46-47,

pp.423-431.

17.Petrovic,Dobrila; Roy, Rajat; & Petrovic, Radivoj,(1999),『Supply

chain modelling using fuzzy sets 』 International Journal of

Production Economics, Vol.59, No.1-3, pp.443-453

18.Prida,B., & Gutierrez,G.,(1996), 『 Supply management:

Frompurchasing to external factory management,』Production and

Inventory Management Journal, Vol.37, No.4, pp.38-43.

19.Sethi,A.K., & Sethi,S.P.,(1990),『Flexibility in Manufacturing: A

Survey』,International Journal of Flexible Manufacturing Systems,

Vol.2, No.4, pp.289-328.

20.Stank,T.P.,(1997),『Voice of the customer:The impact on customer

satisfaction.』,Journal of Supply Chain Management, Vol.33, No.4,

pp.2-9.

21.Shin,Hojung ; Collier, David A, & Wilson, DarrylD.,(2000),『Supply

81

management orientation and supplier/buyer performance』, Journal of

Operations Management, Vol.18, No.3, pp.317-333

22.Stock,Gregory,N.; Greis,Noel,P. & Kasarda,John,D.,(2000),

『Enterprise logistics and supply chain structure: the role of fit』

Journal of Operations Management, Vol.18, No.5, pp.531-547

23.Tan,K.C.,Kannan,V.R. & HandField,R.B.(1998). 『 Supply Chain

Management :Supplier Performance and Firm Performance』, Internal

Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 34, No.3,

pp.2-9.

24.Turner,J.R.,(1993),『Integrated supply chain management: What’s

wrong with this picture, 』 Industrial Engineering, December,

pp.52-55.

25.Raghavan ,N.R.S. & Viswanadham,N,(1999),『Performance analysis of

supply chain networks using Petri nets』Proceedings of the 38th

Conference on Decision&control

26.Robinson ,R.B. & J.A. Pearce,(1988),『“Planned Patterns of Strategic

Behavior and Their Relational to Business Unit Performance,』

Strategic Management Journal,Vol.9,pp.43-60.

27.Swamidass ,P.M. & W.T. Newwell,(1987), 『 Manufacturing

strategy,Enviromental Uncertainty and Performance : A Path Analytic

Model』, Management Science, Vol.33, No.4, pp.509-524.

28.Venkatraman, N. & Vasudevan Ramanuujam,(1986),『Measurement of

Business Performance on Strategy Research : A Comparison of

82

Approach』, Academy of Management Review, Vol.11, No.4, pp.801-814.

29.Woo,C.Y. & G.Willard,(1983), 『 Performance Representation in

Business Policy Research : Discussion and Recommendation』, paper

Presented at the 23th Annual National Meetings of the Academy of

Management,Dallas,1983.

附錄一

台灣電子資訊業供應鏈績效評估調查表 (煩請貴公司 總經理作答)

親愛的產業界先進： 這是一份碩士論文的學術性問卷，目的在探討國內電子資訊業實施

供應鏈的績效情況，在此需借重貴公司寶貴的經驗，達成研究的完整

83

性。本問卷的填答結果僅作為學術研究用途，完全不涉及貴公司的機

密，本研究並對於您提供的資料絕對保密，敬請放心填答。 以下是一份簡單的問卷，大約花費您 10~15 分鐘，打擾您寶貴的時

間，甚表抱歉。您的全力配合將使本研究正臻完備，在此致上最誠摯的

謝意。耑此 敬頌 鴻圖大展

國立成功大學 工業管理研究所

指導教授：耿伯文 研究生：宋忠儒 敬託

聯絡電話：(06)2757575-53120-224

第一部份 供應鏈績效項目之衡量

請評估 貴公司在供應鏈管理中，對於各績效項目的： A.重視程度(1表示非常不重視、2表示不重視、3表示中等、4表示重視、5表

示非常重視，請在適當的□打√) B.達成程度(達成程度的滿意值：0_20 表示非常不滿意、20_40 表示不滿意， 40_60 表示中等、60_80 表示滿意、80_100 表示非常滿意， 請在__內填入適當的分數，例如 0__20__40__6078 80__100 )

<A>、顧客滿意度方面 重 視 程 度 達 成 程 度 評 分 1.準確預測市場需求…………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

2.及時完成所有顧客訂單……………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 3.準時交貨……………………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

84

4.交貨失誤率最小化…………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 5.缺貨率最小化………………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 6.迅速回應顧客訂單…………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 7.製造產品前置時間最短……………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 8.持續提供不良率低之產品…………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 9.提供顧客滿意的售後服務(如產品維修、相關零件產品供應 、技術資訊支援等)………..……….1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

<B>、成本與存貨方面 重 視 程 度 達 成 程 度 評 分 1.庫存成本最小化………………..…..1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 2.廢棄(過期)存貨的庫存成本最小化.1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 3.需求變動時存貨再加工成本最小化 1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 4.運送成本最小化……………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 5.製造成本(員工、設備、原料、修正)最小化……

……………………………….……..1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 6.以最低總成本在市場上獲利………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

<C>、供應商績效方面 重 視 程 度 達 成 程 度 評 分 1.供應商能準時交貨…………………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 2.供應商缺貨率能最小化……………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 3.供應商能持續提供不良率低之物料 1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 4.與供應商資訊分享程度………..…..1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 5.與供應商能維持信賴、良好的關係.1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 6.供應商的技術能力能繼續勝任……1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

<D>、彈性方面 重 視 程 度 達 成 程 度 評 分 1.能迅速調整產量以應付需求改變…1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 2.能應付計畫運送日期變動…………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 3.能迅速供應多樣化產品……………1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100 4.能迅速推出新產品…..……………..1□2□3□4□5□ 0__20__40__60__80__100

第二部份 企業經營績效

請填寫 貴公司基本財務資料

1.營收成長率 ____________%

85

2.純益率 ________________%

3.淨值報酬率 ____________%

4.資產報酬率 ____________%

第三部份 基本資料

1.貴公司名稱：________________________________ 2.貴公司資本額約： □5千萬元以下 □5千萬元 ~ 1億元 □1億元 ~ 5億元

□5億元 ~ 10億元 □10億元 ~ 20億元 □20億元 ~ 30億元

□30億元 ~ 40億元 □40億元 ~ 50億元 □50億元以上

4.貴公司產品主要供應：

□製造商 □零售店(含經銷商或自行銷售)

□製造商與零售店(含經銷商或自行銷售)並重

若您想進一步瞭解本研究之分析結果，請留下您的聯絡方式，待研究結束後將

迅速寄予一份檢要之報告。

聯絡人：______________

通訊地址：公司地址：____________________________________________________

或 個人地址：_____________________________________________________

或 E-Mail：_______________________________________________________

謝謝您的作答