제 장7전 략 계 획

계획화의 본질.Ⅰ

경영자가 경영활동을 통해 높은 조직성과를 이룩하기 위해서는 미래에 대한

예측과 그에 대한 준비가 필요하다 이러한 미래상황의 대비에 필요한 가장 핵.심적인 첫 번째 경영활동이 계획수립 과정이다 도표 에서 보는(planning) . [ 7-1]바와 같이 계획화는 가장 기본적인 경영기능으로 조직의 기본원리를 확립하며,계획화 이후 조직화 지휘 통제 등의 관리과정의 방향을 설정한다, , .

도표 관리과정과 계획화[ 7-1]

자료 Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum, Jr.,： Management : ACompetency-Based Approahc(10th ed.), McGraw-Hill, Inc., 2002. p.9.

본 장에서는 계획화의 기능과 계획화 과정 그리고 계획화의 한 유형인 전략,계획의 기능 전략계획의 수립과 실행 등에 관하여 살펴보기로 한다, .

계획화의 개념1.

경영활동의 첫 번째 단계는 계획화 이다 계획화는 조직의 기본원리(planning) .를 확립하며, 계획화 과정 이후의 조직화 지휘 통제 등 경영활동의 방향을 설, ,정한다 이러한 계획화는. ⑴ 조직의 비전과 사명 그리고 장단기적인 조직의 전,반적인 목표를 선택하고, ⑵ 선택된 목표에 의거하여 사업부나 부서 혹은 개인

의 목표를 설정하며, ⑶ 이러한 목표를 달성하기 위한 전략과 전술을 선택하고,⑷ 선택된 목표와 전략 전술을 실행하기 위하여 인력과 자금 장비 그리고 기, , ,타의 자원을 배분하는 공식적인 의사결정 과정이다 즉 계획화는 조직의 목표. ,를 선택하고 선택된 목표를 달성하기 위하여 필요한 활동의 내용을 규정하는

과정인 것이다.계획화 과정의 산물은 계획 과 목표로 나타나는데 계획과 목표는 기업(plan)

활동을 위한 청사진과 같다 계획화 과정이 성공적으로 수행된다면 조직은 미.래의 기회를 파악할 수 있을 뿐만 아니라 문제점도 예견하고 회피할 수 있게

되며 선택가능한 대안들의 제반활동에 내포되어 있는 위험과 불확실성도 이해

할 수 있게 된다.

계획의 수준2.

계획화 과정의 산물인 계획은 조직의 수준에 따라 다르며 조직 각 부문이 어

떠한 책임을 수행하는가에 따라 세 가지 유형으로 구분된다.

전략계획2.1

전략계획 은 조직의 전략적 목표에 도달하기 위한 계획이다(strategic plans) .전략계획은 변화하는 환경에 어떻게 반응할 것인가 그리고 전략목표에 도달하?기 위하여 자원을 어떻게 할당하고 통합할 것인가에 대한 계획이다 전략계획.은 주로 이사회나 중간관리층과의 협의를 거쳐 최고경영층이 개발한다 전형적.인 전략계획은 비교적 장기간을 대상으로 하며 보통 내지 년 정도의 기간을3 5대상으로 한다.전략계획은 기업의 기본 방향을 설정하는 것이며 그 영향력이 전술이나 운,

용계획보다 포괄적이며 장기적이라 할 수 있다 계획의 전반적인 과정이 성공.적이기 위해서는 무엇보다도 전략계획이 효과적인 것이어야 한다.전략계획을 바탕으로 하는 전략목표 는 최고경영층에 의하여(strategic goals)

설정되는 기업의 목표나 미래의 최종적인 결과로 포괄적으로 정의할 수 있다.이러한 목표는 조직 전체적으로 관련된 이슈를 말하며 때로는 아주 일반적인,용어로 표현된다 전략목표는 최고경영층에 의하여 공식적으로 언명되어지기에.공식목표로 불리기도 한다.

전술계획2.2

전술계획 은 전략계획을 수행하고 전술적인 목적을 달성하기(tactical plans)위한 수단이다 전술계획은 보통 년에서 년 정도에 걸치는 중기적인 계획에. 1 3초점을 둔다 대부분의 경우 전술계획은 중간관리층에 의하여 만들어진다 이. .계획은 각 부서가 그들의 전술적인 목표를 달성하기 위하여 어떠한 단계들을

거쳐야 하는지를 나타내 준다 일반적으로 전술계획은 전략계획보다 자세하고.구체적이다.전술계획을 바탕으로 하는 전술목표 는 중간관리층에 의하여(tactical goals)

설정되는 하위부서 단위 의 목표나 미래의 최종적인 결과이다 이 수준의 목표( ) .는 전략목표에서 설정된 목표나 결과를 달성하기 위하여 각 부서들이 수행해야

할 활동들을 밝혀 놓은 것이다 보통 전술목표는 전략목표보다 구체적이고 측.정가능한 형태로 표현된다.

운영계획2.3

운영계획 은 전술계획의 수행과 운영목표의 달성을 위해(operational plans)고안된 수단이다 운영계획은 일반적으로 일 년 이하의 단기적인 기간 예를 들. ,면 수 개월 수 주 심지어는 수 일을 대상으로 한다 이런 수준의 계획은 중간, , , .관리층과의 협의하에서 하위감독자에 의하여 개발된다 운영계획은 운영목. 표의

달성을 위하여 단기간 동안에 무엇을 달성하여야 하는가를 나타내고 있다.운영계획을 바탕으로 하는 운영목표 는 조직의 하위계층에(operational goals)

서 수행하여야 할 구체적이고 측정가능한 목표나 미래의 최종적인 결과이다.이 수준의 목표는 기업활동이 구체적으로 추구하는 실행목표이다.

도표 계획과 목표의 수준[ 7-2]

자료 Kathryn M. Bartol and David C. Martin,： Management, McGraw-Hill, Inc., 1994.p.140.

살펴본 세 가지 수준의 계획과 목표는 계층을 이루고 있는 것으로 생각할 수

있으며 세 수준의 계획과 목표는 조직의 전체 계획과 목표 달성을 위하여 동시,화되어야 한다 즉 각 수준의 계획과 목표를 달성하려고 하는 노력이 통합되어. ,전체목표를 달성하려는 곳으로 유기적인 통합을 이루어야 하는 것이다 이러한.측면에서 세 수준의 목표는 상호간에 목표 수단의 연계- (goals and means chain)로 볼 수 있다.즉 도표 에서 보는 바와 같이 운영수준의 목표는 전술목표를 달성하기, [ 7-2] ,

위한 수단이며 전술목표는 운영목표의 목표이다 그리고 전략목표의 수준에서.보면 전술목표는 전략목표를 달성하기 위한 하나의 수단이 되는 것이다 즉 운영. ,

목표와 전술목표 전략목표의 연계는 수단, (운영목표 목표)- (전술목표 수단)= (전술목표 목표)- (전략목표 의 체인이 되는 것이다) .

계획의 유형3.

계획은 미래의 행동에 대한 것으로 도표 에서 보는 바와 같이 다양한 계[ 7-3]층을 이루고 있다 즉 조직의 사명이 결정되고 난 후 이를 바탕으로 목표가 수. ,립되고 구체적인 전략과 방침이 설정되며 부서단위로 전략을 달성하기 위한 세

부적인 절차와 규칙이 마련되며 프로그램으로 실행되고 예산으로 확정되는 과

정을 거치는 것이다 이하에서는 계획의 단계별 유형을 살펴보기로 한다. .

도표 계획의 유형[ 7-3]

자료 수정 원래그림은Harold Koontz & einz Weihrich, Management(9th ed.), 1988. p.62 .(：피라미드 형식으로 층으로 되어 있는 것으로 고쳤는데 출처를 명기할 필요가 있을9까?)

사명3.1

모든 경영활동이 유의미성을 가지고 위해서는 최소한의 목적과 사명을 가지

고 있어야 한다 계획은 이러한 기업의 사명을 선택하는 것으로부터 출발한다. .사명은 기업의 존재이유나 목적을 말한다 즉 기업의 사명은 다음과 같은 몇. ,가지의 기본적인 물음에 대한 해답이다. (1) 우리는 어떤 사업을 하고 있는가?

(what business are we in) (2) 우리는 누구인가?(who we are) (3) 우리는 무엇을 중요하게 생각하는가 즉 사명은 기업이 충족시켜?(what are we about). ,주고자 하는 고객의 욕구와 기업이 제공하고 있는 재화와 용역 혹은 현재나 미,래에 추구하고자 하는 시장 측면에서 기업을 묘사해 놓은 것이다.기업의 사명은 여러 가지 역할을 한다 경영자의 성과를 평가하는 벤치마크.

가 되며 종업원에게는 의사결정 및 행동의 지침이 된다 그리고 사명은 조직에, .대한 충성심을 배양시켜 주고 구성원 사이의 공감대를 형성시켜 주는 역할을,한다 그리고 외부의 이해관계자들인 투자자 정부기관 공공기관에게는 조직의. , ,가치관과 미래의 방향에 대한 통찰이 가능하도록 도와준다.이러한 사명은 기업에 따라 공식화된 문서로 존재하기도 하고 묵시적으로 존

재하기도 한다 묵시적으로 존재하는 경우에 있어서는 조직구성원의 관점과 이.해에 따라 사명이 달리 지각되기도 한다.

목표3.2

조직목표가 조직성과를 향상시키는 성공적인 목표가 되기 위해서는 여러 가

지의 특성을 가져야 한다 즉 조직이 설정한 모든 목표가 효과적인 목표가 될. ,수 없으며 목표가 바람직한 목표로써의 역할을 수행하기 위해서는 다음과 같,은 특성을 가져야 한다.첫째는 목표의 구체성 이다 목표를 설정하는 이유 중의 하나는 개(specific) .

인 작업집단 그리고 조직이 달성하고자 하는 것에 대한 불확실성을 제거하기, ,위한 것이다 그러므로 성공적인 목표는 이러한 불확실성을 제거할 수 있도록.조직이 추구하는 최종적인 결과가 무엇인지를 구체적이고 정확하게 나타내 주

는 것이어야 한다.둘째는 목표의 측정가능성 이다 목표를 설정하는 주된 이유 중(measurable) .

의 하나는 통제를 보다 용이하게 하기 위한 평가기준을 마련하는 것이다 측정.가능한 목표들은 쉽게 이해할 수 있으며 이러한 목표는 관리자들이 구체적으,로 성과를 평가하고 피드백하며 통제하는 기준으로 사용된다.셋째는 목표는 달성가능한 수준 이어야 한다 목표는 현실적이면서(attainable) .

달성가능한 것이어야 한다 현실을 무시하고 너무 높게 설정된 목표는 실패하.

기 쉽다 그것은 목표달성을 위한 노력을 유도해 내지 못하기 때문이다 그리고. .너무 낮게 설정된 목표도 바람직하지 못하다 왜냐하면 그러한 목표는 목표달.성에서 오는 성취감이 부족하여 구성원의 동기를 유발시킬 수 없기 때문이다.세계적으로 인정받고 있는 우수기업들은 크고 어렵고 대담한 목표, , (big, hairy,

를 설정하고 이를 강력히 추진함으로써 조직의 생and audacious goal : BHAG)산성 향상과 구성원의 만족을 높일 수 있었다.넷째는 목표의 결과지향성 혹은 현실성 이다 이(results oriented or realistic) .

는 사고중심적인 목표보다 행위중심적인 목표를 설정하여야 함을 의미한다 또.한 현실성이란 제한된 시간과 예산 및 자원의 체계적인 운영을 고려하여야 한다는 것이다 즉 달성하고자 하고자 하는 목표의 현실적 제약조건을 고려하여. ,목표의 수준을 설정하고 최종적인 결과를 분명하게 제시하여야 할 것이다.다섯째는 목표에는 시한 이 포함되어야 한다 즉 마감시간을 명(time bound) . ,

시하여야 한다는 것으로 언젠가 억불 수출목표를 달성한다는 것이 아니라, 10 1년 이내에 달성하겠다는 형식으로 목표달성 기한을 분명히 하여야 한다.이상에서 살펴본 성공적인 목표 설정의 원칙은 목표가 구체적이고 측정가능

며 달성가능하고 현실성이 있어야 하며 시한이 미리 결정되어 있어야 한다 이.러한 목표 설정의 방식을 스마트한 목표 설정이라 한다(SMART) .

전략방침3.3 /

오래전부터 전략은 군대에서 적군이 행할 행동이라 여겨지는 신념에 근거하

여 수립된 총괄적인 대계획을 의미하는 것으로 사용되어 왔다 아직도 전략은.경쟁적인 의미를 함축하고 있지만 현재는 경영자들사이에서 기업의 전반적인

활동분야를 반영하기 위해 사용하는 경향이 있다 전략은 주요 목표 및 방침을.통하여 기업의 미래 모습을 결정하고 전달하는 것이다 전략은 기업이 어떻게.목적을 달성해야 할 것인지에 대한 유용한 기업의 행동과 사고의 개념 틀을 제

공한다.일반적으로 전략에는 다음과 같은 내용들이 포함된다 첫째 기업의 전체적인. ,

목적달성을 위한 자원개발 및 행동에 관한 일반적 내용 둘째 조직의 목표 및, ,변화 이들 목표를 달성하기 위하여 사용되는 자원 그리고 이러한 자원의 획득, , ,

사용 및 배분 등을 결정하기 위한 내용 셋째 기업의 기본적인 장기목표의 결정,과 행동방향의 선택 그리고 이러한 목표를 달성하는데 필요한 자원의 배분 등,이 그것이다 전략의 본질적인 내용과 특성에 대해서는 본 장의 편과 장에서. 3 8구체적으로 살펴보기로 한다.방침 또한 의사결정에 있어 사고를 이끌어주거나 연계시키는 일반적인 기술

혹은 이해라는 점에서 계획이라 할 수 있다 방침은 의사결정이 이루어져야 하.는 분야를 규정하며 의사결정이 기업목표에 부합하고 이에 기여하도록 보장하

는 것이다 일반적으로 조직내 모든 계층에 방침은 존재한다 기업의 주요 방침. .에서 시작하여 부서의 주요방침을 통해 조직의 가장 세부단위에 적용될 수 있

는 사소한 방침에 이르기까지 어느 계층에나 방침은 존재한다 방침이 조직의.다양한 계층에서 재량에 따라 설정된다 하더라도 기업목적을 실현할 수 있도록

방침들은 일관성있고 총체적인 조화를 이루어야 한다.

규칙절차3.4 /

절차는 장래의 활동방법을 수립한다는 의미에서 계회이라 할 수 있다 절차.는 사고보다는 행동에 대한 지침이며 특정활동들을 수행하는 명확한 방법을 상

세하게 기술하고 있다는 것이다 절차의 본질은 요구되는 활동의 시간적 순서.를 결정하는 것이다 절차는 조직의 모든 분야에서 쉽게 찾아볼 수 있다 그러. .나 조직의 하위로 내려갈수록 절차는 보다 세밀하고 그 수가 많아진다.규칙 또한 조직에 요구되는 활동이나 금지행동을 자유재량의 여지가 없도록

기록해 놓은 것이다 보통 규칙은 가장 단순한 계획의 유형이라 할 수 있다 규. .칙은 시간적 선후관계를 명시하지 않고 행동을 이끈다는 점에서 절차와는 다르

다 그러나 규칙은 절차의 한 부분이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다 절차. .와 규칙은 그 본질상 사고를 억제하도록 설계되어 있다 즉 조직구성원들의 자. ,유재량을 필요로 하지 않을 때 한하여 사용하여야 하는 것이다.

프로그램3.5

프로그램은 목표 방침 절차 규칙 과업할당 취해질 조치 사용되는 자원 및, , , , , ,주어진 행동방안을 수행하는데 필요한 기타 요소들의 복합체이며 이들은 통상

적으로 예산의 지원을 받는다 주오 프로그램은 여러 세부 지원 프로그램을 필.요로 한다.예를 들어 새로운 제트기에 투자하려는 항공회사의 프로그램은 항공기 자체,

와 필요한 예비부품 등의 구입에 많은 비용이 소요되므로 투자가 적절히 이루

어지기 위해서는 여러 지원 프로그램을 작성할 필요가 있다 예비부품이나 부.속을 갖춘 정비기지 및 운영기지에 관한 프로그램이 세밀하게 개발되어야 한

다 특수한 정비설비가 마련되어야 하며 정비사가 양성되어야 한다 조종사와. .항공기술자들도 훈련시켜야 하며 또한 제트기의 신규도입으로 주당 비행시간,이 증가하게 된다면 승무원도 신규 채용해야 한다 비행일정표도 수정되어야.하고 지상 근무자들은 이 새로운 비행기 도입에 따라 새로 취항하게 되는 도시

들에까지 업무가 확대될 수 있도록 훈련받아야 한다 광고 프로그램은 이 새로.운 서비스 확대를 적절히 홍보할 수 있는 것이어야 한다 또한 항공기구입 투자.조달 및 보험가입을 어떻게 할 것인가에 대한 계획이 마련되어야 한다 이러한.모든 프로그램은 항공기가 구입되어 실제 운항에 들어가기 이전에 작성되어 실

시되어야 한다 또한 이 모든 프로그램은 조정과 적시성을 필요로 한다. .

예산3.6

예산은 예상되는 결과를 수치로 표시해 놓은 것이다 따라서 이것은 숫자화.된 프로그램이라고 말할 수 있다 실제 재무적 운영예산은 이익계획이라고 부.르기도 한다 예산은 재무적 금액으로 표현도리 수도 있으며 노동시간 제품의. , ,단위 특정 기계의 사용시간 또는 기타 측정가능한 다른 수치로 표현될 수도 있,다.많은 기업에 있어 예산은 기본적인 계획 수단이다 예산은 기업으로 하여금.

사전에 기대되는 현금 흐름 수입과 비용 자본지출 노동 혹은 기계시간 등을, , ,계수적으로 편성하게 한다 이러한 예산은 지출의 통제뿐만 아니라 경영에 있.어 원가의식을 주입시킬 목적으로 정교한 예산통제계획을 수립한다.

계획화 과정과 결과.Ⅱ

계획화 과정이 없다는 것은 최소한의 목표나 계획이 없는 기업을 생각하는

것만큼 불가능하다 계획화는 사명과 목표를 설정하며 이를 달성하기 위한 전. ,략과 전술을 결정하는 관리기능이다 즉 계획화는 사명과 목표를 설정하여 계. ,획을 세워 목표달성을 유도하며 궁극적으로는 조직의 효율성 과 유(efficiency)효성 을 달성하고자 하는 과정이다(effectiveness) .

계획화 과정1.계획을 세우는 데에는 도표 에서 보는 바와 같이 몇 가지의 단계가 있[ 7-3] ,

으며 어떠한 계획이든지 본질적으로는 동일한 단계를 거쳐 계획이 수립된다, .

도표 전반적인 계획화 과정[ 7-4]

자료 Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum, Jr.,： Management : ACompetency-Based Approahc(9th ed.), McGraw-Hill, Inc., 2002. p.206.

제 장 계획과 목표11 11

기회의 인식1.1

기회의 인식은 실제의 계획에 선행하는 것이다 엄격히 말하면 계획과정의.일부라고 할 수 없지만 계획의 시작은 기회의 인식에서부터라는 측면에서 계,획의 첫 번째 단계로 볼 수 있다 이 단계는 기업 외부적인 기회와 위협의 분석. ,그리고 기업 내부적인 강점과 약점의 분석을 통한 본 현재 상태 그리고 해결하,고자 하는 문제점 성취하고자 미래의 기대사항 등을 파악하는 것이 이 단계에,포함된다 기업이 현실성 있는 목표를 설정할 수 있는지 여부는 바로 이와 같은.기회의 인식에 달려 있다.

목표의 설정1.2

계획의 두 번째 단계는 장단기의 전체 목표와 하위단위별로 부문 목표를 수․립하는 것이다 목표는 기대되는 결과를 구체적으로 명시하고 달성되어져야 하는.최종지점을 결정하는 것이다 더불어 가장 강조되어야 할 곳은 어디이며 전략과. ,방침 절차와 규칙 프로그램 예산 등의 계획 네트워크를 통해 달성하고자하는, , ,바를 제시하는 것이다.

계획전제의 수립1.3

계획 수립의 세 번째 단계는 계획의 전제조건을 수립하고 계획수립의 관계자

들에게 전달하며 이들의 사용에 동의를 얻는 일이다 전제는 계획이 앞으로 실행.될 환경에 대하여 가정한 것 즉 예상환경이다 미래란 대단히 복잡한 것이므로, , .미래의 환경에 대하여 상세하게 가정하는 것은 무익하고 비현실적이 될 것이다.따라서 실제적으로 전제는 계획수립에 있어 대단히 중요하고 전략적인 것 다시,말해 실행하는데 가장 중요한 영향을 줄 수 있는 것에 국한된다, .

대안의 발견1.4

계획의 네 번째 단계는 대안적 행동 방안을 탐색하는 단계이다 주어진 전제.하에서 목표를 달성하는 방법은 여러 가지이다 좋은 대안을 마련하기 위해서.는 가급적이면 많은 대안들이 탐색되어야 한다.

대안의 비교1.5

계획의 다섯번째 단계는 발견한 대안의 강점과 약점을 검토하고 전제와 목표,에 비추어 이들을 상호 비교함으로써 평가하는 단계이다 예를 들어 어떤 대안은. ,높은 이윤을 낼 수는 있으나 과다한 비용지출을 필요로 하고 그 회전속도가 더딘

반면 다른 대안은 이윤이 상대적으로 낮긴 하지만 위험이 낮은 대안이 있을 수도,있다.만일 어떤 기업의 유일한 목적이 직접적인 이윤극대화뿐이고 미래에 대한 불확

실성이 크지 않은데다 현금과 자본이용에 구애받지 않으며 여러 가지 제약요소들

을 확실한 자료로 정리해 낼 수 있다면 대안간의 비교와 평가는 비교적 쉬울 것,이다 그러나 계획수립 과정에는 전형적으로 많은 불확실성이 상존하므로 단순한.문제라 하더라도 그 평가는 매우 어렵기 마련이다 대개의 경우 대안의 수가 대단. ,히 많고 고려해야 할 변수나 제약조건의 수도 많으므로 평가의 문제는 극히 어렵

게 된다.

대안의 선택1.6

계획의 여섯번째 단계는 비교평가된 대안을 선택되는 시점 즉 실제로 의사, ,․결정이 이루어지는 단계이다 간혹 대안들을 분석하고 평가해 보면 둘 이상의 대.안이 한 가지 대안을 택하는 것보다 더 나은 경우도 있다 이런 경우 관리자는.하나의 최선을 택하기보다는 여러 행동방안을 따르도록 결정할 수도 있다 또한.대안을 선택하는 과정에서 기업은 더 나은 대안을 발견하기 위해 혹은 새로운,계획전제의 출현 등의 피드백을 통해 목표를 수정하고 새로운 대안을 탐색해 나

갈 수도 있다.

제 장 계획과 목표11 13

지원계획 수립1.7

대안의 선택을 통한 의사결정이 이루어지고 나면 계획에 따라 지원계획 혹은

파생계획이 수립된다 즉 기본계획을 지원하고 보완하기 위한 지원계획을 수립. ,해야 하는 것이다 항공회사가 일단의 신형 항공기들을 도입하기로 결정했다는.것은 곧 여러 개의 파생계획을 세우라는 신호이다 따라서 신형항공기 도입계, .획에 따라 각종 목적에 맞는 인재의 채용과 훈련 예비 부품의 구입 및 비치 그,리고 정비시설의 개발 및 취항일정 광고 금융 및 보험 등에 관한 파생계획을, ,수립해야 하는 것이다.

예산 편성1.8

의사결정이 이루어지고 지원계획이 수립되고 난 후 마지막 단계는 계획을 예

산으로 변형시킴으로써 수치화하는 단계이다 기업의 전체 예산은 전체적인 수.입과 비용 총액 그리고 현금과 자본지출 등 대차대조표에 나타나는 주요 항목,들에 대한 계획으로 구성되어 있다 따라서 기업전체와 각 부서 혹은 사업계획.은 예산으로 반영되어야 실행될 수 있는 근거가 마련되는 것이다 잘 편성된 예.산은 다양한 계획들을 서로 연결시켜 주는 수단이 되고 계획이 진행되어 가는

것을 측정할 수 있는 중요한 평가기준이 된다.

계획화 결과2.계획은 성공을 추구하는 기업에 있어서 아주 중요하다 계획 없이 성공할 수.

없으며 실제로 계획을 세우는 것에 실패한다는 것은 곧 실패를 계획하는 것과,같다고 할 수 있다 따라서 체계적인 과정을 거쳐 계획을 수립하는 것은 무엇보.다 중요하다 계획을 수립하는 것은 기업에 많은 이득을 제공하지만 이러한 이.득에는 반드시 지불하여야 할 비용도 따르게 마련이다.

계획화의 이득2.1

이론적으로 계획은 기업의 보다 나은 성과를 이끌어 낸다 일반적인 관점에.서 계획은 네 가지의 주요한 이득을 제공해 준다 미래지향적 사고와 참여적 작.업환경 조성 보다 나은 조정 그리고 효과적인 통제의 용이 등이 그것이다, , .

미래지향적 사고2.1.1계획기능은 경영자로 하여금 조직이 미래에 당면하게 될 잠재적인 위험과 기

회 그리고 자원을 사전에 생각하게 만든다 이러한 계획기능이 갖는 부산물은, .조직의 문제와 해결책에 대한 인식이다 오늘날과 같이 경쟁적이고 동태적인.기업환경하에서 경영자들은 앞서서 변화를 예측하고 대응책을 마련할 필요가

있으며 계획은 이러한 변화를 예견하는 데 도움을 준다.

참여적 작업환경 조성2.1.2성공적인 조직계획의 수립과 이행에는 조직구성원들의 폭넓은 참여가 요구

된다 이러한 참여적 작업환경은 조직에 두 가지 측면에서 이점을 제공한다 첫. .째 조직이 계획을 세우는데 있어 다양한 경험과 지식을 활용할 수 있다 이것, .은 특히 다양한 집단으로 조직이 구성되어 있는 경우에 더욱 두드러지는데 참,여적 분위기는 구성원의 다양한 견해와 관점 나아가서는 상충적인 의견도 계획

수립에 활용될 수 있게 한다 둘째 조직 구성원들은 자신들이 참여하여 설정된. ,계획에 보다 애착을 가진다 즉 그들이 참여한 계획에 더욱 몰입되며 계획을 지.지하게 되는 됨으로써 계획이나 목표에 대한 수용도를 높인다.

보다 나은 조정2.1.3계획이 있음으로 얻을 수 있는 이득 중의 하나는 조정 이다 계(coordination) .

획은 조직 내에서 일어나는 제반 활동들을 조정하기 위한 기초를 제공한다 대.부분의 조직은 다양하고 많은 작업집단들로 구성되어 있으며 이러한 집단들의

활동은 조직목표를 달성하기 위한 것이다 계획은 이러한 작업집단들의 책임이.무엇인지를 정의해 주며 집단들의 활동을 조정하는 기능을 수행한다 이와 같, .

제 장 계획과 목표11 15

은 조정활동 없이 조직구성원과 집단의 노력을 공통적인 조직목표를 달성하는

곳으로 통합시키기는 불가능하다.

효과적 통제의 용이2.1.4계획은 조직활동의 진행 과정과 진척상황을 통제하는 기초로 사용된다 계획.

에 따라 규정된 활동들을 실행하고 있는지 여부와 성과달성을 위하여 필요한

진척상황이 통제되어 질 수 있다 이러한 통제는 조직이 그 목적을 달성하는 방.향으로 활동들이 이루어지고 있음을 확인할 수 있는 메커니즘을 제공한다.

계획화의 비용2.2

언급한 계획화의 많은 효익과 더불어 계획화는 또한 비용을 수반한다 이러.한 비용은 상당하며 때로는 이와 같은 비용으로 인하여 경영자들이 정교한 계,획 수립을 회피하기도 한다.

시 간2.2.1계획을 수립하는데는 상당한 경영적 노력과 시간이 소요된다 현재의 자원을.

평가하고 작업집단의 활동을 개선할 수 있는 기회를 파악하여 조직의 목표를

수립하는 등의 활동을 하여야 한다 뿐만 아니라 제품 가격 그리고 경쟁기업의. ,전략과 관련된 정보를 평가하고 분석하여야 하는데 이러한 과정에서 비용이 발

생하는 것은 당연하다 더욱이 국제적인 활동을 하는 기업의 경우는 국내기업.보다도 이러한 정보의 분석에 더 많은 비용이 발생하게 될 것이다.

의사결정의 지연2.2.2계획화의 또 다른 비용은 의사결정의 속도를 지연시킨다는 것이다 즉 계획. ,

이 실행보다 평가에 더 중점을 두어 실천적이지 않다는 것이다 이러한 특성으.로 인하여 계획은 내부활동과 시장이나 산업에서의 기업 적응력을 저해한다는

것이다 이것은 환경에 대한 신속한 대응이 기업 생존의 필수요인이 되는 경우.에 기업에 치명적인 결함을 가져다 줄 수 있다 그럼에도 불구하고 계획을 제대.로 수립하기 위하여 투입되는 시간은 기업성공에 필수적인 요소이다.

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미션 현장

리바이스의 사명은 세계적인 의류 마케팅 업체로서 사회적 책임을

다하는 동시에 경영이익을 실현하는 것이다 우리는 이윤 확대와 투자.수익 업계 수위의 시장점유율 제품과 서비스의 경쟁력 확보 등의 목, ,표를 균형있게 성취해 가야 한다 우리는 윤리적 경영을 실천하며 지역과 사회.에 대한 책임을 수행하는데 있어서도 모범적인 기업이 되고자 한다 안전하고.생산적인 업무환경을 구축하여 사원들에 대한 공정한 대우 팀워크 개방적 커, ,뮤니케이션 개인적 책임 성장과 개발을 위한 기회가 실현되도록 한다, , .

청바지에 관한 몇 가지 사실들501

년도에 생산된 청바지는 리바이스가 최초로 제작한 청바지의 원- 1853 501형을 그대로 만든 것으로 이란 숫자는 별다른 의미가 없다501리바이스 청바지 한 벌을 만들기 위해서는 보통 의 데님 의 실- 3.6m , 195m ,개의 단추 개의 리벳 빨간 천으로 만든 꼬리표 개가 필요하다5 , 5 , 1매년 청바지 생산에 만 의 실이 소비되는데 이것은 지구를- 501 201 1,625km ,번 감고도 남는 엄청난 길이다50

궁형이라고 불리는 리바이스의 이중 박음질 방식은 년 특허를 받은 가- 1873장 오래된 의류 상표권이다

뒷주머니에 박혀 있는 리벳은 교실의 책걸상을 닳게 한다는 불만 때문에-년대에는 잠시 모습을 감춘 적도 있다1930

퍼트리샤 존스래리 커해너 공저 이진우 역 미션 거름< , , , , 2004>․

제 장 계획과 목표11 17

전략경영의 본질.Ⅲ

전략경영의 기초1.

환경변화와 전략경영의 등장1.1

오늘날의 기업은 급변하는 환경하에 놓여 있으며 기업의 성공과 실패는 이,러한 환경에 대하여 얼마나 적절하고 효과적으로 대응하였는지에 따라 결정된

다 실제 우리나라의 경우에 있어서 년대 성공적이었던 기업이 오늘날 중소. 50기업으로 전락하거나 흔적조차 없이 사라진 경우가 허다하며 그와는 달리 성,공적으로 환경변화에 적응하여 국제적인 규모로 성장한 기업도 적지 않다.이러한 기업의 부침은 기업 서열의 변화에서 뚜렷이 알 수 있다 경제개발이.

한창 진행되던 년대의 대 기업에 속했던 우리나라 기업들 중 개만이1960 100 16년에도 대 기업에 속했을 뿐 나머지 기업들은 위권 밖으로 밀려나거1990 100 100

나 시장에서 도태되고 말았다 이렇게 도태된 기업이 있는 반면에 절치부심의.노력 끝에 위권 안으로 진입한 신생기업들도 얼마든지 있다100 .그러나 이러한 추세대로라면 지금까지 대 기업에 속해 생존해 있는 기업100

이라 하더라도 자칫하다가는 제품이나 사업의 형태 등 기업의 성격이 변화되어

어느새 위권 밖으로 밀려날 수 없게 될지도 모른다100 .이러한 기업의 부침을 보노라면 기업의 성공과 실패는 그 기업이 환경의 변,

화에 얼마나 잘 적응해 왔는가에 달려 있음을 알게 된다 즉 기업은 변화하는. ,환경에 얼마나 잘 적응하는가에 따라 성장은 물론 그 생존이 좌우된다고 할 수,있다 그것은 기업들이 겪고 있는 환경의 변화가 과거와는 다른 형태를 띠고 있.으며 변화의 속도 또한 점점 가속화되고 있기 때문이다, .이렇게 본다면 경영자의 가장 중요한 과제는 변화하는 환경에 대한 적응력이

라 할 수 있다 즉 환경의 변화를 예측하고 그에 따라 적절한 계획과 전략을 설. ,정하며 지속적으로 조직변화를 추구하는 경영자만이 기업을 성공으로 유도할,수 있다 이와 같이 변화하는 환경에 적응하는 것이 곧 전략경영. (strategicmanage 의 과제이다ment) .

전략경영의 개념1.2

전략 이라는 용어는 원래 전쟁에서 적을 제압하기 위해서 사용하는(strategy)대국적인 작전이라는 의미를 가진 군사용어였다 이러한 용어가 기업경영을 다.루는 학문에 사용된 것은 기업의 환경적인 여건이 전쟁을 수행하는 군대가 직

면한 환경과 마찬가지로 동태적이고 경쟁적인 면에서 공통성이 있기 때문이다.오늘날 기업에서 사용하고 있는 전략 혹은 경영전략(management strategy)

은 동태적이고 경쟁적인 외부환경에 적응하기 위한 기업의 장기적이고 포괄적

인 계획을 의미한다 즉 전략 혹은 경영전략은 기업의 목적을 달성하기 위한. ,수단으로 조직체 내부의 모든 기능과 활동을 통합한 종합적인 계획인 것이다.전략경영은 기업의 이러한 전략을 다루는 분야이다.전략은 경쟁자에 대하여 가장 효율적으로 경쟁우위를 유지하도록 경쟁자의

강점을 고려하여 자사의 강점을 변화시키려는 시도를 하게 된다 경영전략의.주된 목적은 환경적응을 통하여 경쟁적 우위를 확보하는 데 있다 따라서 경쟁.자가 없다면 전략은 필요 없다고도 할 수 있다.즉 전략은 경쟁자와의 상대적인 관점에서 역동적으로 움직이는 것이므로 수,

익성 제고 조직의 능률화 등과 같은 운영상의 개선과는 달리 적용시켜야 한다, .또한 경쟁자의 동태에 따라 일반적인 경영상의 승리와 패배라는 개념이 무의미해질 수도 있으므로 일방통행식의 전략은 성립되지 않는다.오늘날 경영전략은 앞 장에서 언급한 전략 즉 전략의 계획 활동뿐만 아니라,

실행활동까지도 비중있게 고려한 보다 발전적인 개념이라 할 수 있다 즉 경영. ,전략이란 경쟁에서 승리하기 위한 또는 기업의 목표를 달성하기 위한 수단으로 다른 기업보다 유리한 상황에서 경쟁할 수 있도록 계획하고 실행하는 것으,로 정의할 수 있다 여기서 유리한 상황이란 첫째 매력적 산업영역을 확보하고. , ,

제 장 계획과 목표11 19

둘째 지속적 경쟁우위를 보유하는 것을 의미한다 이렇게 본다면 경영전략이, .란 외부환경으로부터는 매력적인 사업영역을 확보하고 기업의 내부환경으로부,터는 핵심역량을 발굴하여 지속적 경쟁우위를 보유하여 성과를 증진시키는 역할을 수행한다.

전략경영의 수준2.기업의 내외부의 여건을 고려하여 형성되는 경영전략은 세 가지 수준에서 개

발된다 이 세 수준에서의 전략은 도표 에서 보는 바와 같이 기업전략 사. [ 7-5] ,업전략 그리고 기능전략이다, .

기업전략1.3.1

기업전략 은 기업이 어떠한 사업을 하여야 하는지 그리고(corporate strategy) ,기업전체적인 차원에서 각 사업부의 전략이 어떻게 조정되어야 하는지 나아가,서 사업부 사이에 자원은 어떻게 배분하여야 하는지를 결정하는 것이다 일반.적으로 기업수준의 전략은 최고경영층에 의하여 수립된다.

사업전략1.3.2

대부분의 기업은 여러 개의 전략적 사업부를 가지고 있다 전략적 사업부.는 자신의 경쟁자가 있는 따라서 기업내의 다른(SBU; strategic business unit) ,

사업과 달리 독립적으로 관리되는 다른 사업과 명확히 구별되는 사업이다 사업.전략 은 기업전략을 지지하면서 전략적 사업단위의 경쟁력 유(business strategy)지와 향상을 위한 것이다.사업수준의 전략은 어떤 방면에서 경쟁적 우위를 유지하려고 할 것인지 환,

경과 경쟁적 조건의 변화에 대해 어떠한 대응을 할 것인지에 초점을 두고 있으

며 자원을 각 사업단위에 할당하고 기능수준의 전략을 조정하는 것 등에 초점, ,과 목표를 두고 있다 각 사업부들의 전략은 비록 최고경영자의 승인하에 있는.것이지만 각 사업부 단위의 장에 의하여 개발된다.

기업이 하나의 사업만을 수행하고 있을 경우에는 기업수준의 전략과 사업수

준의 전략은 동일할 것이다 따라서 기업수준의 전략과 사업수준의 전략간의.구분이 필요한 경우는 상이한 산업영역에서 경쟁하는 서로 다른 사업부을 가지

고 있는 경우이다.

기능전략1.3.3

기능전략 은 기업수준의 전략을 실행하기 위하여 사업내(functional strategy)의 특정한 기능을 담당하는 부서단위에서의 실행 계획이다 즉 사업내의 각 주. ,요기능 예를 들면 생산운영 마아케팅 연구개발 엔지니어링 등의 기본방향을, , , , ,제시하는 것이다 이와 같이 기능수준의 전략은 경쟁적인 우위를 형성하는 데.기초가 되는 기능상의 우위를 반영하는 것이다.

도표 전략수준[ 7-5]

자료 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,： Strategic Management(6th ed.), HoughtonMifflin Company, p.7.

전략의 효과를 극대화하기 위하여 살펴본 세 가지 수준의 전략을 조정하는

것이 아주 중요하다 사업수준의 전략은 기능수준의 전략이 뒷받침될 때 성공.적일 수 있으며 같은 이치로 기업수준의 전략은 시너지 효과를 낼 수 있고 상,

제 장 계획과 목표11 21

보적인 사업수준 전략들이 뒷받침될 때 성공적일 수 있다 따라서 세 가지 수준.은 전략경영 과정에서 긴밀하게 조정되어야 하는 것이다.

경영전략의 수립.Ⅳ

전략형성의 고려요인1.전략경영의 과정은 크게 두 과정으로 구분된다 첫 번째의 과정은 경영전략.

을 형성하는 과정 이며 두 번째의 과정은 형성된 전략을(strategy formulation) ,실행하는 과정 이다 이 두 가지 과정을 구체적으로(strategy implementation) .살펴보기로 한다.먼저 첫 번째 과정인 경영전략의 형성 과정은 환경으로부터 주어진 기회의

측면에서 기업이 무엇을 할 수 있는지를 명확히 하고 기업의 역량 측면에서 무

엇이 가능한지를 결정하며 이 두 가지 고려사항들의 적정 균형을 이루는 지적

인 과정이다 도표 에서 보는 바와 같이 기업은 전략을 선택하기에 앞서. [ 7-6] ,외부환경의 기회와 위험을 분석하며 기업이 가진 이용가능한 자원의 측면에서

기업의 강점과 약점을 비교 평가하여야 한다.여기에서는 기업이 인지된 시장의 욕구를 활용할 수 있는 능력과 시장에 존

재하는 위험을 감수할 수 있는 실제적이거나 잠재적인 능력을 가능한 객관적으

로 평가하여야 한다 이러한 평가는 흔히 분석으로 불린다 즉 기업이. SWOT .처한 상황을 기업의 강점 과 약점 그리고 기회(S; strengths) (W; weakness), (O;

와 위험 으로 나누어 평가하는 기법이다opportunity) (T; threats) .기본적으로 기업의 경영전략은 환경으로부터의 기회와 위험의 평가를 바탕

으로 한 내부능력의 정도에 따라 선택된다 이와 같이 감당할 만한 위험하에서.외부로부터 주어진 기회와 기업의 능력이 평가되어 나타난 가장 기초적인 전략

적 대안을 경제적 전략 이라 한다 경제적 전략은 외부환경(economic strategy) .에 적응할 수 있는 합리적이고 논리적 전략으로 경제적 이득은 가져다 줄 수

있는 전략이다 이러한 경제적 전략은 여러 개일 수 있다. .

도표 전략경영의 과정[ 7-6]

자료 Richard L. Daft,： Management(6th ed.), South-Western, 2003, p.248.

기업이 실제 수행하는 전략은 이러한 경제적 전략 가운데서 또 다른 두 가지

의 조건을 충족하는 전략이다 첫째는 기업은 경제적인 전략의 형성에는 고려.되지 않았던 기업가나 최고경영자의 개인적인 가치관과 이상 그리고 열망을,반영하는 것이어야 한다 즉 최고경영자를 비롯한 기업 경영자들이 바라는 희. ,망사항이 기업의 경제적 전략 선택에 영향을 미치는 것이다.기업의 경영자들은 경제적인 이익이 된다고 하여 아무런 전략이나 선택하는

것은 아니다 경제적인 전략 가운데서 기업가와 최고경영자의 이상과 가치관이.반영된 전략이 선택되는데 이를 내부실행가능전략 이(internal feasible strategy)라 한다.내부실행가능전략도 그대로 실행되는 것은 아니다 전략선택에 있어 두 번째.

로 고려되는 사항은 윤리적이고 도덕적인 기업의 사회적 책임이다 기업은 외.부환경과 상호교환관계를 가지는 개방시스템이다 환경은 기업이 특정한 사회.적 역할을 해 주기를 기대하고 있으며 이러한 기대에 어긋나는 기업을 사회는

수용하지 않는다 이와 같이 사회가 바라는 기업의 의무는 기업의 사회적인 책.임이며 기업의 윤리적이고 도덕적인 측면이다 따라서 기업의 최종적인 전략선.

제 장 계획과 목표11 23

택에서는 윤리적인 측면을 고려하게 된다.윤리적인 측면은 기업이 무엇을 하여야 하는가를 말해 주며 이것이 전략결정

의 마지막 요소이다 내부실행가능전략에 이와 같은 윤리적 사회적책임이 고려.된 전략을 외부실행전략 이라 하며 기업에서 실질적(external feasible strategy)으로 실행하는 전략은 바로 이 전략인 것이다.

도표 전략형성의 고려요인[ 7-7]

이와 같이 기업전략의 전략을 형성하는 데 고려되는 요소는 시장의 기회①와 위험 기업의 능력과 자원 개인적인 가치관과 열망 사회의 구성요, , ,② ③ ④소들에 대한 책임으로 볼 수 있다 이러한 전략의 형성과정은 도표 에 잘. [ 7-7]나타나 있다.

외부환경의 분석2.경영전략을 형성하는데 있어서는 앞에서도 살펴보았듯이 기업의 외부환경으

로부터의 기회와 위협에 대한 분석이 먼저 이루어져야 한다 기업의 전략형성.

에 직접적인 영향을 미치는 환경은 일반적인 환경이라기보다는 과업환경이며,그 중에서도 기업이 속해 있는 산업의 환경이다 따라서 전략을 형성하기 위해.서는 산업환경에 대한 분석이 먼저 이루어져야 한다 이에. 외부환경에 대한 대

표적인 분석기법으로 산업경쟁도 분석과 전략집단 분석을 살펴보기로 한다.

산업경쟁도 분석2.1

산업이란 서로서로 대체가능한 제품을 만들어 내는 기업 집단을 말한다 여.기서 대체가능한 제품이라는 것은 재화와 용역이 충족시키는 고객의 기본적인

욕구가 유사한 제품임을 말한다 예를 들면 금속과 플라스틱은 자동차의 차체. ,의 재료로 같이 쓰일 수 있기 때문에 가까운 대체물이 된다 서로 다른 생산기.술을 사용하고 있음에도 금속 차체를 생산하는 자동차 부품회사는 플라스틱 차

체를 만들어 내는 회사와 유사한 기간산업에 속해 있는 것이다 그들은 자동차.차체라는 부속품을 만들어 서로 유사한 고객의 욕구를 충족시키고 있다.

도표 포터의 산업경쟁도 요인[ 7-8]

자료 Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,”： Harvard BusinessReview, 1979, March-April, p.?

기업의 경영자는 전략을 형성하기 위하여 이러한 산업환경내의 경쟁 정도를

먼저 분석하여야 한다 포터 는 산업의 경쟁 정도가 도표. (Michael E. Porter) [

제 장 계획과 목표11 25

에서 제시된 바와 같이 다섯 가지 요인에 의하여 결정된다고 보았다7-8] .그가 제시한 산업의 경쟁도를 결정하는 요인은 도표 에서 보는 바와 같[ 7-8]

이 잠재 경쟁자의 시장진입 위협 기존기업간의 경쟁 고객의 교섭력 공급자의, , , ,교섭력 그리고 대체재의 위협이다 그에 의하면 이러한 요소들의 힘이 강해질, . ,수록 기업은 가격을 인상하기가 어렵게 되며 이윤을 획득하기가 어려워진다.따라서 산업경쟁도 분석 결과 강력한 경쟁도는 기업에게는 위협으로 그리고,경쟁도가 낮은 것은 기회로 간주된다.산업경쟁도를 구성하는 다섯 가지 요인들의 영향력은 시간이 흐름에 따라 변

화하며 기업은 이러한 요인들에 대해 직접적인 통제를 할 수 없다 따라서 경영.자는 산업의 경쟁도를 결정짓는 요인의 변화에서 오는 여러 가지의 기회와 위

협을 인식하고 적절한 전략을 형성해야 한다.

잠재경쟁자의 시장진입2.1.1 위협

산업의 경쟁도에 영향을 미치는 첫 번째 요인은 새로운 경쟁자의 시장 진입

위협 이다 이러한 경쟁자는 현재는 산업에 들어와 있지(threat of new entrants) .는 않지만 진입의 가능성을 가지고 있는 잠재적인 경쟁자이다.이러한 잠재적 경쟁자의 시장진입을 어렵게 만드는 요인을 산업의 진입장벽

이라 한다 진입장벽은 어떤 산업에서 사업을 시작하고자 할 때(entry barrier) .들어가게 되는 비용의 개념이다 잠재적인 경쟁자가 부담해야 될 비용이 많을.수록 진입장벽은 그만큼 높다 산업의 진입장벽이 높게 되면 산업의 수익성이.높다고 하더라도 잠재적인 경쟁자가 그 산업에 쉽게 뛰어들 수는 없게 된다 베.인 은 산업의 진입장벽이 형성되는 주요 원천으로 브랜드 로얄티(Joe S. Bain)와 낮은 원가 그리고 규모의 경제를 들고 있다, , .

기존기업간의 경쟁2.1.2산업의 경쟁도에 영향을 미치는 두 번째 요인은 기존업체간의 경쟁(rivalry

이다 산업내의 기업간 경쟁 정도가 낮다면 기업은among established firms) . ,가격을 올리고 이익을 보다 많이 얻을 수 있을 것이다 그러나 경쟁이 치열하다.면 판매수익으로부터 얻어지는 이윤의 폭이 감소하게 되어 수익성이 낮아지게

될 것이다 한 산업내의 기존기업간 경쟁에 영향을 미치는 요인으로는 산업내.

의 경쟁구조와 수요여건 그리고 퇴출장벽, 등을 들 수 있다(exit barrier) .

고객의 교섭력2.1.3산업의 경쟁도에 영향을 미치는 세 번째 요인은 고객의 교섭력(bargaining

이다 고객의 교섭력은 고객이 발휘하는 힘을 말한다 만power of customers) . .약 고객이 제품 가격의 인하나 보다 나은 품질 혹은 보다 나은 서비스를 요구, ,하게 되면 이는 기업의 입장에서는 위협이 된다 반면에 고객이 입장이 약화되.면 기업은 가격을 보다 쉽게 인상시킬 수 있어 나은 수익을 영위할 수 있다 고, .객이 기업에 대하여 다양하고도 강력한 요구를 할 수 있느냐 여부는 기업과 고

객의 상대적인 힘에 의하여 결정된다.고객의 교섭력이 강해지는 경우는 재화나 서비스를 공급하는 산업이 많은,

수의 기업으로 구성되어 있고 구매자가 수는 작고 규모가 클 때 고객이 대량으,로 구매하며 그것이 산업에서 차지하는 부분이 클 때 고객의 적은 비용으로 공,급업체를 쉽게 바꿀 수 있고 여러 기업으로부터 구매하는 것이 경제적으로 가

능할 때 그리고 고객이 후방통합을 통하여 그들의 원료를 생산하거나 고객이,제품 공급자를 구매하겠다는 위협을 할 수 있을 때 등이다.이와 같이 고객의 교섭력이 큰 경우는 자동차 부품생산업체를 들 수 있다 이.

산업의 고객은 자동차 제조회사이며 부품제조회사는 소규모이고 많은 수로 구

성되어 있다 이 경우 자동차 부품회사는 부품을 구입하는 고객인 자동차 제조.회사의 여러 가지 요구조건을 들어주지 않을 수 없는 입장에 놓이게 된다.

공급자의 교섭력2.1.4산업의 경쟁도에 영향을 미치는 네 번째 요인은 공급자의 교섭력

이다 공급자의 교섭력은 고객의 교섭력과는 상(bargaining power of suppliers) .반되는 개념이다 즉 원재료나 부품을 제공하는 공급업자가 가격을 상승하거나. ,공급되는 제품의 품질에 대한 의사결정을 할 수 있는 힘이 공급자의 교섭력이

며 공급자의 교섭력이 커질수록 기업에게는 위협이 된다, .공급자의 교섭력이 강해지는 경우는 공급자의 제품이 중요함에도 이에 대한,

대체물이 거의 없고 제품의 차별화가 이루어져 있어 기업이 공급자를 바꾸는

데 많은 비용이 들 때 공급업자가 전방통합을 통하여 제조공장을 구매하려고,

제 장 계획과 목표11 27

할 때 그리고 부품을 공급받는 기업이 후방통합을 통하여 공급자의 산업에 진,출하거나 자체적으로 공급을 조달하겠다는 위협을 할 수 없을 때 등이다.공급자의 교섭력이 큰 경우는 최근 국내의 항공사 파업에서도 알 수 있다 항.

공회사의 공급업체는 노동조합과 비행사 그리고 정비사 등으로 구성되며 이들,의 교섭력은 항공회사의 그것보다 컸다 항공회사는 파업이 가져올 파급효과와.비노조원을 고용할 수 없는 인력대체의 어려움 등으로 높은 원가부담을 감수할

수 밖에 없다 이와 같이 공급자의 교섭력이 커질수록 산업의 경쟁도는 심화되.어 산업의 수익성이 감소하게 된다.

대체재의 위협2.1.5포터의 산업경쟁도 모형의 마지막 요인은 대체재의 위협(threat of substitute

이다products or services) . 대체재는 기업이 생산하는 제품이 충족시켜 주고 있는 고객의 욕구와 유사한 욕구를 충족시켜 주는 제품들이다 예를 들면 커피 산. ,업에 속한 기업들은 홍차나 기타 소프트 드링크류의 제품을 생산하는 기업과 직

접적인 경쟁을 하게 되는데 이런 산업들은 서로 대체관계에 있는 것이다, .예를 들어 커피의 가격은 대체재인 홍차나 소프트 드링크의 존재여하에 따라

달라진다 상대적으로 커피의 가격이 상승하면 커피 소비자들은 다른 대체물을. ,찾게 된다 이러한 현상은 추운 기후로 브라질의 커피 생산량이 급격히 감소되었.던 년과 년에 나타났다 이 때 커피의 가격이 기록적으로 높아지자 많은1975 1976 .소비자들은 홍차를 비롯한 다른 대체물을 소비하게 되었다 그러므로 유사한 대.체재는 제품의 가격과 기업의 수익성을 제한하는 강력하고도 위협적인 존재이

다 반대로 한 제품에 대해 유사한 대체재가 거의 존재하지 않는다면 다른 조건.이 모두 같다고 할 때 그 제품은 가격 이외에 추가적인 이익을 얻을 수 있다 상, .호 대체물이 될 수 있는 것으로는 비행기와 버스 컴퓨터와 인쇄 전자우편과 편, ,지 인간적인 감독과 전자장치에 의한 감시 등을 들 수 있다, .

보완재2.1.6포터가 제시한 산업경쟁도를 결정하는 다섯 가지 요인에 덧붙여 최근 새롭게

제시되고 있는 요인은 보완재 이다(complementary goods) . 보완재는 경쟁 위협

을 가하지는 않지만 의식적으로 전략적인 보완관계 제품이나 기업을 관리하려,는 전략적 사고의 일부라 할 수 있다.예를 들어 시티뱅크 는 년가장처음으로자동입출금기, (Citibank) 1977 (ATM)를 도입한 은행이었다 다른 은행들도 곧 뒤따르게 되었고 그 은행들은 시티뱅. ,크가 자신들과 함께 하나의 네트워크를 만들어 가입하기를 권유하였다 그러나.시티뱅크는경쟁자를돕기를원치 않았기에 공동네트워크에가입하기를 거부하였다 시티뱅크를 제외한 은행 네트워크가 미국 전시장에서 주도권을 잡게 되었.을 때 시티뱅크 고객들은 자동현금인출기를 이용할 수 없어 시티뱅크의 시장점유율 하락하게 되었다 결국 시티뱅크는 년 애초 결정을 번복하고 공통 네. , 1999트워크에 가입하게 된다 시티뱅크는 전략적 보완관계의 기업을 경쟁자와 혼동.하였던 것이다.이처럼 서로 보완적인 제품 시장 그리고 기업에 대한 관리는 물론 전통적인, , ,의미에서 경쟁관계에 있는 동일업종 기업간의 보완관계의 전략적 관리 역시 산업내 경쟁도를 결정하는 중요한 요인으로 떠오르고 있다.

제 장 계획과 목표11 29

쉬어가기 소주와 맥주 대체재인가 아니면 보완재인가....

소주와 맥주는 서로 대체재일까 아니면 보완재일까 애주가의 성향과 이, .해관계에 따라 답이 달라질 수 있는 쉽지 않은 문제다 맥주값이 비싸다고.소주를 먹으면 대체재의 개념이지만 소폭 소주 폭탄주 을 즐기는 사람‘ ( )’에게는 소주와 맥주는 분명 보완재다 차에서 소주를 먹고 차에서 입가. 1 2심으로 맥주를 먹는다면 이 역시 보완재의 성격이 강하다.얼마 전 공정거래위원회가 하이트맥주의 진로 인수를 승인하면서 이에

대한 답을 냈다 공정위는 당시 소주와 맥주시장은 소비 계층이 다르고. “계절적으로 소비량도 크게 달라지는 만큼 대체관계로 볼 수 없다 고 진단“했다 만약 공정위가 소주와 맥주를 동일시장에서의 대체관계로 판단했다.면 하이트맥주의 진로 인수는 물거품이 될 뻔했다 심각한 독과점 문제가.발생하기 때문이다 여전히 다른 주류 업체들의 반발이 거세지만 소주와.맥주의 상호관계는 정립된 셈이다.소주와 맥주처럼 서로 대체재 같으면서도 보완재의 성격을 갖고 있는 게

많다 대체재로 보고 심한 경쟁을 하고 있는 공중파 와 케이블 가 그. TV TV렇고 진보와 보수 여당과 야당 그리고 언론에 이르기까지 당사자들의, , .…시각에는 한쪽이 없어져야 다른 한쪽이 잘 될 수 있는 견원지간( )犬猿之間처럼 보이지만 일반 국민들의 눈에는 다들 견제와 균형을 유지해야 하는보완재일 뿐이다 서로 대립각을 세우고 편 가르기를 하는 것은 이것이 헷.갈리기 때문이다.물론 이들 각각의 경우 서로 경쟁을 해야 하는 대체재의 요소도 많다 공.

정위가 소주와 맥주를 대체재가 아니라고 결론을 내면서도 거래상 지위 남용을 방지하는 구체안을 마련해 제시하도록 하는 등 조건부 승인을 낸 것도 이런 이유에서다 다만 대체관계의 요소들이 대부분인 듯 인식돼 갈등.이 심화되고 있는 게 문제다.

서울경제< , 2005. 9. 8>

전략집단 분석2.2

외부환경 즉 산업환경에 대한 또 다른 분석기법으로 전략집단, 분석을 들 수

있다.

전략집단의 개념2.2.1한 산업에 속해 있는 기업은 유통채널이나 시장 세분화 제품의 품질 기술, , , ,

가격 광고 등에서 차이가 있다 그러나 대부분의 산업에서는 유사한 전략을 실, .행하는 기업들의 집단을 찾아 볼 수 있다 즉 한 산업에 속한 기업들 가운데 유. ,사한 전략을 실행하고 있는 집단이 있으며 이 집단에 속한 기업은 다른 집단에

속한 기업과는 서로 다른 전략을 실행하고 있다 이와 같이 한 산업내에서 유사.한 전략을 실행하는 기업들의 집단을 전략집단 이라 한다(strategic group) .

도표 자동차산업의 전략집단[ 7-9]

자료 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,： Strategic Management(6th ed.), HoughtonMifflin Company, p.90.

전략집단은 동일한 기본전략을 실행하는 집단이며 산업내 기업은 몇 개의,

제 장 계획과 목표11 31

대표적인 전략집단으로 구분된다 예를 들면 세계 자동차산업은 도표 에. , [ 7-9]서 보는 바와 같이 서 너 개의 전략집단으로 나눌 수 있다 좌측 하단의 전략집.단은 시장의 하층부 고객에 초점을 두고 기본적인 소송업무와 같은 제한된 시

장을 대상으로 하는 경우로 높은 신뢰도를 형성하지 못한 집단이다 이 경우에.는 규모의 경제를 활용하는 원가의 최소화가 주된 목표이며 시장점유율 증대를

위한 경쟁적 가격의 유지가 매우 중요하다 따라서 이 집단은 단순한 모델과.대량생산을 통하여 낮은 가격을 유지하려는 전략을 세우게 된다.두 번째 집단은 이와는 상반되는 우측 상단의 전략집단은 최상층의 고급스러

운 시장을 대상으로 하는 경우이다 즉 높은 지출로 고객의 욕구에 맞는. , R&D고가의 제품을 생산하고 품질을 높임으로써 고객들로부터 높은 신뢰를 받고 있

는 기업이다 이 경우는 원가보다는 품질에 초점을 두며 이를 위한 전략을 펼치.게 된다.

전략집단의 시사2.2.2전략집단의 분석이 중요한 것은 기업이 직접적으로 당면하고 있는 경쟁자가

바로 전략집단에 속해 있는 기업들이기 때문이다 즉 산업내에서 동일한 전략. ,집단에 속한 기업들은 해당 기업의 직접적인 대체물을 생산하는 기업들이다.전략집단의 분석이 중요한 또 다른 이유는 전략집단에 따라 포터가 언급한 산

업의 경쟁도를 구성하는 요인들의 특성이 달라지기 때문이다 전략집단에 따라.진입장벽과 퇴출장벽이 다르며 기업간의 경쟁 정도도 다르다 즉 산업의 경쟁, . ,도를 구성하는 요인들의 정도가 전략집단에 따라 다른 것이다.따라서 어떤 전략집단은 다른 전략집단 보다 낮은 위험과 높은 수익이 가지

고 있어 경영자들은 그들의 기업이 다른 전략집단에서 보다 나은 성과를 획득

할 수 있는지를 평가해 보아야 한다 만약 환경이 변하여 다른 전략집단의 환경.이 보다 호의적으로 변해 간다면 그러한 집단으로의 이동이 하나의 기회일 수

도 있다.그러나 전략집단 사이의 이동에는 비용이 들게 된다 이동장벽. (mobility

은 기업이 전략집단을 이동하는데 발생하는 비용의 개념이다 이 장벽barriers) .은 산업내의 기업들이 다른 전략집단으로 이동하는 것을 방해한다 따라서 이.동장벽이 높은 전략집단에는 다른 전략집단에 속한 기업이 진입하기가 어렵다.

내부환경의 분석3.외부환경에 대한 분석이 이루어지고 나면 기업은 보유하고 있는 내부 자원과

능력을 평가하여야 한다 전략의 형성은 외부환경의 분석과 아울러 기업의 내.부 능력에 대한 평가를 바탕으로 이루어진다 기업의 내부환경 분석에는 기업.이 가진 강점과 약점의 분석이 핵심이다 좋은 전략이란 내부 능력의 약점을 보.완하면서 자사의 강점을 이용하여 환경의 위협에 대처하고 기회를 적극적으로

활용하는 것이라 할 수 있다 결국 내부환경 분석은 자사의 보유자원과 내부. ,능력에 대한 평가 결과를 경쟁기업과 비교함으로써 자신의 강점과 약점을 진단

하고 자사의 경쟁적 지위를 평가하는 것이다 따라서 기업은 자신의 내부 자원.과 능력에 대한 객관적인 분석을 통해 자신의 역량을 향상시키기 위하여 노력

하여야 한다.

가치사슬 분석3.1

기업의 능력을 평가하는 유용한 방법 중의 하나가 가치사슬 분(value chain)석이다 기업은 외부환경으로부터 투입을 받아 이를 변형하여 산출물을 만든.후 소비자에게 판매하는 과정에서 가치를 창출하는데 이 가치는 소비자가 지불

하는 가격에 의해 실현된다.가치사슬은 기업이 창조하는 가치가 어디에서 이루어지는가를 분석하기 위

한 것으로 포터 에 의하여 제시되었다 도표 에 나타나(Michael E. Porter) . [ 7-10]있는 바와 같이 가치사슬은 제품에 가치를 더하는 본원적 활동, 과 지원적 활동

으로 구분된다.본원적 활동 은 제품의 물리적인 생산 마케팅과 판매 물(primary activities) , ,

류활동 및 사후서비스와 관련된 활동이다 그리고 지원적 활동. (support은 제조활동과 마케팅 활동 등 본원적 활동이 원활하게 이루어질 수activities)

있도록 다양한 투입요소를 확보하고 관리하는 활동이다 물류투입과 물류산출.은 가치사슬을 통하여 물리적인 자원을 이동시켜 생산과 유통이 가능하도록

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해 주며 기술개발과 인적자원관리 등도 본원적 활동이 효율적으로 이루어지도,록 영향을 미친다.이와 같은 기업의 본원적 활동과 지원적 활동이 얼마나 효율적으로 이루어지

느냐에 따라 기업의 가치창출 능력이 결정된다 한 기업이 다른 기업과 비교하.여 특정한 가치창출 활동에서 차별적 역량을 가지고 있다면 높은 수익을 올릴

수 있다 만약 이러한 활동들이 제대로 기능하지 못한다면 기업의 가치창출 활. ,동에는 많은 비용이 들어가게 되고 그만큼 수익성이 악화되게 된다.

도표 가치사슬[ 7-10]

자료 Michael A. Hitt, J. Stewart Black, & Lyman W. Porter,：Management(International ed.), Prentice-Hall, 2005, p.206.

생산능력 분석3.2

기업의 내부 역량을 나타내는 가장 핵심적인 요인 중 또 다른 하나는 기업의

생산능력을 나타내는 제조원가라 할 수 있다 기업이 충분한 품질을 유지하면.서 낮은 원가로 제품을 생산할 수 있다면 그 기업은 성공을 위한 필수적인 조,건이 갖추었다고 볼 수 있다 따라서 기업은 효과적인 제조전략의 개발을 통하.

여 제품의 가격경쟁력을 높여야 한다 이러한 기업의 제조능력은 경험곡선. 과

관련이 있다.경험곡선 은 보스톤 컨설팅 그룹(experience curve) (Boston Consulting

의 연구원들에 의하여 년경에 제시된 것으로 이에 대한 아이Group; BCG) 1970 ,디어는 그보다 약 여 년 전에 나온 것이다 경험곡선은 제품의 라이프사이클30 .에 따라 관찰되는 체계적인 제조원가의 감소현상을 나타내는 것이다.

는 제품의 제조원가가 누적 생산량이 두 배로 될 때 마다 특정 비율만큼BCG전형적으로 감소하게 됨을 발견하였다 이러한 현상은 처음 항공기 산업에서.관찰되었는데 항공기 생산이 배가됨에 따라 제조원가가 그 전 수준의 까지80%감소하게 되었다 이와 같은 제조원가와 누적 생산량과의 관계를 나타내는 경.험곡선은 도표 에 나타나 있다[ 7-11] .

도표 경험곡선[ 7-11]

자료 Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,： Strategic Management(6th ed.), HoughtonMifflin Company, p.114-115.

이러한 경험곡선은 기업의 제품 생산량 증가와 시장점유율 확대로 인한 규모

의 경제와 학습효과의 달성이 기업간 경쟁에서 원가우위를 가져오게 된다는 것

을 의미한다 도표 의 우측 그림에서 보는 바와 같이 기업은 기업 보. [ 7-11] A B다 경험곡선의 아래에 위치해 있기 때문에 제조원가의 측면에서 우위에 있다는

것을 알 수 있다 이와 같이 경험곡선은 기업의 제조부분의 능력이 어느 정도인.가를 나타내 주는 것이므로 올바른 전략을 형성하기 위해서는 기업이 경험곡선

제 장 계획과 목표11 35

상의 어디에 위치하는가를 분석할 필요가 있다.

경영전략의 실행.Ⅴ

경영전략의 실행 과정1.전략형성이 전략경영의 중요한 과정이지만 형성된 전략이 효과적으로 실행,

되지 않는다면 의도된 효과를 거둘 수 없다 전략실행은 전략을 수행하고 그 진.전과정을 모니터하고 통제하는 활동으로 기업의 목표를 달성하는 데 필요한,경영활동이다.

도표 경영전략의 실행 과정[ 7-12]

자료 H. Mintzberg and A. McGugh,： Administrative Science Quarterly, Vol.30. No.2, June확인요1985.( )

전략형성이 실제 전략적 의사결정의 실행과정에서 나타나는 과정을 구분지어 보

면 도표 와같다 먼저최고경영자가자신의비전이나목표를달성하고자의[ 7-12] .도된 전략 과 실제로 실행되어 나타난 실현된 전략(intended strategy) (realized

으로 나누어지며 실현된 전략은 다시 의도된 전략중에서 미실현strategy) 전략

을제외한심사숙고(unrealized strategy) 전략 과전략실행과정(deliberate strategy)에서 우연히 나타난 우발적 전략 으로 나눈다 즉 경영전략의(emergent strategy) . ,실행 과정은 의도된 전략이 실행된 전략으로 나타나기까지의 과정으로 계획했던

전략과 의도하지 않았던 전략이 나타나는 과정을 의미한다.

전략실행의 고려요인2.주어진 전략의 실행을 위해서는 조직의 주요한 내부적인 몇 가지 측면들이

동시에 조화롭게 활용되어야 한다 이러한 측면들은 기술 인적자원 보상시스. , ,템 의사결정과정 조직구조 등이 그것이다 이러한 요소들은 상호연관되어 있, , .기 때문에 한 측면의 변화는 다른 측면의 변화를 필수적으로 유발하게 된다.

기 술1.1

기술은 기업이 제품과 서비스를 만들어 내는데 사용되는 지식 장비 기구 작, , ,업방법 등이다 기술은 전략의 실행에 있어 종종 중요한 역할을 한다 그것은. .전략의 기본적 요소가 기술과 무관하지 않기 때문이다 따라서 모든 수준의 전.략은 사업의 기술적인 측면을 고려해야 한다.

인적자원1.2

인적자원은 기업의 구성원을 말한다 전략실행에는 적절한 지위에 있는 사.람이 필요한 기술을 가지고 있는 것이 필수적으로 요구된다 이를 위해서는 전.략적 인적자원계획을 수립하여 전략과 인적자원과의 효과적 연계를 추구하여

야 한다 경험과 능력이 있는 숙련된 작업자들이 경험이 없는 작업자보다 원가.를 절감하거나 제품과 서비스의 생산에 대한 새로운 방법을 발견하는 능력이

우월할 수 있다 이와 같이 기업 인적자원의 경험과 기술은 경쟁우위의 원천이.된다.

제 장 계획과 목표11 37

보상제도1.3

보상제도는 칭찬 성취감이나 도전감의 부여와 같은 비경제적 보상이나 보너,스 승진 그리고 포상이 포함된 경제적 보상 시스템을 의미한다 잘 고안된 보, .상제도는 전략실행 과정에 동기를 부여할 수 있는 좋은 수단이 될 수 있다 이.러한 보상제도는 전략에 따라 상황적으로 적용될 필요가 있다 예를 들면 안정. ,전략을 추구하는 기업은 경영자가 자신의 임무를 완수하였을 때 보너스를 지급

하는 보상제도를 적용하고 성장전략을 추구하는 기업은 스톡옵션과 같은 인센,티브를 제공할 수도 있다.

의사결정 과정1.4

의사결정과정은 기업에서 일어나는 다양한 의문사항이나 문제를 해결하는

과정이다 특히 전략실행에 있어서는 자원의 분배에 대한 의사결정이 대단히.중요한다 그것은 필요한 자원이 제대로 구비되어 있을 때 전략계획이 보다 수.월하게 수행될 수 있기 때문이다 그리고 기업의 효율적인 의사결정과정은 구.체적인 문제와 전략실행과정에서 발생하는 문제를 해결하는 데 도움을 준다.

조직구조1.5

조직구조는 조직이 목표를 달성할 수 있도록 하기 위하여 경영자가 개인이나

집단의 과업을 연계시켜 놓은 상호작용과 조정의 패턴이다 이러한 패턴은 조직.내 여러 부서들 사이의 노력을 조정하는 데 도움을 준다 조직구조의 개괄적인.내용은 조직도에 나타나 있다 최근의 연구들은 조직구조가 전략을 지지하는 형.태를 취할 경우에 전략이 보다 성공적일 수 있음을 시사하고 있다.

경영전략의 통제3.

전략계획 과정의 마지막 단계는 전략통제 단계이다 전략통제는 전략계획의.실행을 감시하고 조직성과의 유효성을 유지확보하는 것이다 효과적인 통제.․시스템은 변화가 필요하게 되는 조직의 문제점과 이상 징후들을 파악한다.국제적 시장 상황에 관여되어 있는 조직에 대한 전략통제를 확보한다는 것은

상당히 어려운 일이다 전략계획의 운영 지역이 지역적으로 혹은 시간 언어 문. , ,화적으로 분산되어 있는 경우 통제과정은 더욱 복잡해진다 이 경우 정보의 획.득은 어려워지며 다양한 원천으로부터 수집된 정보의 처리와 해석도 쉽게 이루

어지지 않는다 따라서 오늘날 국제화된 기업들은 보다 세련된 복잡한 통제시.스템을 유지하고 있다 일반적으로 통제메카니즘은 피드포워드 통제나 피드백.통제로 나누어진다

사전 통제2.1

사전 통제 는 기업의 전략적 목표 달성이나 사명의 실행(feedforward control)능력에 영향을 미치는 조직의 내부운영과 외부환경의 변화를 인지하도록 설계

된 통제유형이다 이러한 통제 가운데 대표적인 통제 유형은 전제통제. (premise이다 전제통제는 조직전략의 기초가 되는 모든 조건 즉 내외부의 조건control) . ,

의 변화를 밝히는 것이다 예를 들어 대규모의 주택단지를 개발하는 건설회사. ,를 생각해보자 만약 그 건설회사가 년에 걸쳐 택지를 개발한다고 하면 년이. 3 , 1지난 후 이자율과 인플레이션 그리고 실업률 등은 사업 초기의 경우와 많이 달,라지게 될 것이다 이 경우 만약 전제통제를 하고 있다면 기업의 성과에 영향을.미치는 이러한 전제요인들에 대한 변화를 미리 파악하고 기업전략을 그러한 경

제상황의 변화에 적응시킬 수 있는 것이다.

사후 통제2.2

피드백 통제 는 조직의 실제 성과를 계획한 것과 비교하는(feedback control)통제이다 이러한 통제는 조직의 전략계획과 전술계획 및 운영계획에 나타난.목표를 대상으로 한다 이러한 통제의 주된 이점은 그들이 책임을 지고 있는 조.직계획의 결과에 초점을 둔다는 것이다 여기에는 수익과 이윤 주가와 예산 등. ,

제 장 계획과 목표11 39

과 같은 재무적인 결과들이 이용된다 나아가 비재무적인 지표들도 사용이 되.는데 고객관계 제품과 서비스의 질 생산성 그리고 이직률 등이 그것이다, , , .조직은 사전 통제와 사후 통제를 동시에 활용하여야 한다 하나의 통제기법.

에만 의존하게 되면 실수가 일어나기 쉽다 그것은 통제기법에 따라 서로 다른.측면들을 보게 되기 때문이다 나아가 조직은 서로 다른 목표와 전략을 실행하.게 된다 따라서 통제기법도 이러한 전략에 따라야 한다 즉 조직의 통제시스템. . ,은 그 전략적 지향점과 조화균형을 이루어야 하는 것이다.․최근 조직은 전략에 대한 통제를 보다 효과적으로 수행하기 위하여 정보기술

을 활용하고 있다 세련되고 고도화된 정보기술은 조직의 내외부 원천에 존. ․재하는 정보를 보다 쉽고 빠르고 정확하게 경영자에게 활용가능하게 하여 줌으

로써 기업의 경영자는 전략계획이 수행되는 과정을 쉽게 파악할 수 있게 되었

다 예를 들어 판매에 있어 정보화된 기술의 발달로 개별항목의 지역별 판매량. ,에 대한 정보를 실시간으로 접할 수 있게 되었으며 시장의 변동과 수익성 그리,고 생산량에 이르기까지 제공되는 다양한 정보를 즉각적으로 이용할 수 있게

되었다 이와 같이 잘 정비된 경영정보시스템은 조직 전체의 경영자에게 정확.하고 시의적절한 정보를 제공하여 기업의 전략통제를 용이하게 한다.

쉬어가기 전략적 사고...

년대 온라인 서점이라는 사업을 시작한 혁신기업은 어느 회사일까요1990 ?

만약 아마존 이라고 대답하셨다면 틀렸습니다 온라인 서점에 대한(Amazon) .아이디어를 처음으로 구현한 사람은 오하이오 주에서 컴퓨터 리터러시 북스토어 라는 서점 체인을 운영하던 찰스 스택(Computer Literacy Bookstore)

이라는 사람입니다 그는 년에 온라인 서점에 대한 인터넷(Charles Stack) . 1991도메인 등록을 했습니다 반면 아마존은 년까지 온라인 서점 사업을 시작. 1995하지도 않았습니다.

이 사례의 핵심은 근본적으로 새로운 시장을 창조한 사람이나 기업이 반드시 시장을 키우는 주역이 되는 것은 아니라는 점이다 사실 많은 사례에서 근.본적으로 새로운 시장을 열었던 초기 개척자들은 거의 모두 그 시장의 주도적사업자가 되지 못했다.

그 대표적인 예가 제록스 이다 지난 년 동안제록스는새로운기술(Xerox) . 20을 제대로 상품화하지 못해서 비웃음의 대상이 되어왔다 지금 모든 사람들이.사용하고 있는 운영체제에 대한 최초의 아이디어가 캘리포니아 팔로알토PC에 있는 제록스의 연구소에서 나왔다는 사실을 알고 있는가 이처럼 제록스는?발명을 해놓고도 상품화에 실패해 최초 발명이라는 업적까지도 빛을 보지 못하고 말았다.

콘스탄티노스 마르키데스폴 게로스키 저 리더스북< , Fast Second, >․