Jakob Lauring

Når Organisationen bliver Mangfoldig

Om vidensdeling og interaktion i etnisk

mangfoldige organisationer

Handelshøjskolen i Århus Institut for ledelse

2005

1

2

Indholdsfortegnelse

FORORD ............................................................................................................................................4

INDLEDNING....................................................................................................................................5

ET MANGFOLDIGT FORSKNINGSPROJEKT ...........................................................................................7 DEN ETNISKE DIVERSIFICERING AF DANMARK ................................................................................11 ØKONOMI OG SOCIAL ANSVARLIGHED.............................................................................................14 AFHANDLINGENS OPBYGNING.........................................................................................................20

DEL I. VIDENSKABSTEORETISKE OG METODISKE OVERVEJELSER ........................24

KAPITEL 1. MELLEM RELATIVISME OG OBJEKTIVISME..............................................26 ET OPGØR MED PARADIGMETÆNKNING ...........................................................................................27 OM DET OBJEKTIVE I RELATIVISMEN ...............................................................................................31 OM MULIGHEDER FOR FORSTÅELSE OG FUNDAMENTET FOR VIDEN .................................................35 OM FORSKERENS POSITION I UNDERSØGELSEN AF MENNESKETS NATUR..........................................39 EN DYNAMISK OG DIALEKTISK TILGANG .........................................................................................44

KAPITEL 2. DEN ETNOGRAFISKE METODE ........................................................................46

DEN CIRKULÆRE FREMGANGSMÅDE ...............................................................................................48 MULTISITUERET FELTARBEJDE OG EMPIRISKE FORUNDERSØGELSER...............................................54 ADGANGEN TIL FELTARBEJDET .......................................................................................................59 MØDET MED DEN ETNOGRAFISKE SCENE ........................................................................................60 ANVENDTE METODISKE REDSKABER ...............................................................................................64 ANALYTISK TILGANG ......................................................................................................................71 EN KVALITATIV FORSTÅELSESRAMME..............................................................................................77

DEL II. MANGFOLDIGHED OG VIDEN ...................................................................................79

KAPITEL 3. MANGFOLDIGHEDEN I MANGFOLDIGHEDSLEDELSE.............................81 MANGFOLDIGHEDSLEDELSE SOM FLERTYDIGT BEGREB ..................................................................83 EN BALANCE MELLEM SOCIAL ANSVARLIGHED OG KONKURRENCEFORDELE...................................95 VIDENSSYNERGI, INNOVATION OG KREATIVITET.............................................................................99 EMPIRISK BELÆG FOR FORRETNINGSARGUMENTET .......................................................................103 DEBATTEN OM MANGFOLDIGHEDSLEDELSE FØRT VIDERE .............................................................107

KAPITEL 4. VIDEN, INTERAKTION OG SOCIAL PRAKSIS.............................................109

FILOSOFISKE TANKER OM VIDEN ...................................................................................................110 VIDEN I LEDELSESTEORI................................................................................................................117 VIDEN OG VIDENSDELING I ANTROPOLOGISK PERSPEKTIV.............................................................127 VIDENSDELING OG INTERAKTION I MANGFOLDIGE ORGANISATIONER ...........................................138

DEL III. MANGFOLDIGHEDSLEDELSE I DANMARK .......................................................140

KAPITEL 5. SYV PERSPEKTIVER PÅ FORRETNINGSARGUMENTET.........................145

1. ARBEJDSKRAFT .........................................................................................................................145

3

2. IMAGE .......................................................................................................................................155 3. SOCIALT ARBEJDSMILJØ ............................................................................................................161 4. KONSTRUKTIV RIVALISERING....................................................................................................169 5. MARKEDSINTELLIGENS .............................................................................................................172 6. INTERNATIONAL FORSTÅELSE ...................................................................................................178 7. VIDENSSYNERGIER....................................................................................................................189 MANGFOLDIGHEDEN AF ARGUMENTER, MOTIVER OG STRATEGIER................................................197

DEL IV. ANVENDELSEN AF MANGFOLDIG VIDEN ..........................................................199

KAPITEL 6. ETNISK MANGFOLDIGHED OG FORRETNINGSETIK..............................203

NOVO NORDISK OG ETISK FORRETNINGSDRIFT .............................................................................204 ET VÆRDISÆT MELLEM LANDBRUG OG INTERNATIONALISERING I MD FOODS..............................217 VÆRDIER TIL GAVN OG VÆRDIER TIL PYNT ...................................................................................225

KAPITEL 7. STRATEGIER FOR UDNYTTELSE AF VIDENSMÆSSIG MANGFOLDIGHED ....................................................................................................................230

FRA NATIONAL TIL GLOBAL VIDEN I INTERNATIONAL MARKETING...............................................231 UDVIKLINGEN AF INTERNATIONALE LEDELSESMÆSSIGE OG ORGANISATORISKE KOMPETENCER I MD FOODS...........................................................................................................................................238 STRATEGISKE UDFORDRINGER I MANGFOLDIGHEDENS KOMPLEKSITET .........................................245

KAPITEL 8. LOKALE FORUDSÆTNINGER FOR INTERAKTION OG VIDENSDELING..........................................................................................................................................................248

PRODUKTIVITET OG SOCIALITET I NOVO NORDISK INTERNATIONAL MARKETING ........................249 KOMMUNIKATIVE ENKLAVER I DANYA FOODS .............................................................................263 SOCIALITET OG TVÆRKULTUREL KOMMUNIKATION ......................................................................276

KAPITEL 9. MANGFOLDIG VIDENSDELING I PRAKSIS .................................................280 KOORDINERING AF VIDENSDELING I INTERNATIONAL MARKETING...............................................281 VIDENSDELING OG ONDE CIRKLER I DANYA FOODS ......................................................................285 BEGRÆNSET OG AFGRÆNSET VIDEN..............................................................................................292

KONKLUSION ..............................................................................................................................296

ENGLISH EXECUTIVE SUMMARY ........................................................................................316

REFERENCER ..............................................................................................................................321

4

Forord Denne afhandling er resultatet af tre års arbejde ved Institut for Ledelse på Handelshøjskolen i Århus. I løbet af denne tid har jeg modtaget støtte og hjælp fra en lang række kolleger og venner, uden hvilke denne afhandling ville have haft en noget mere rodet, ufokuseret og ureflekteret karakter. Jeg vil derfor først og fremmest takke min vejleder Steen Hildebrandt for god moralsk støtte, hjælp og overblik gennem hele processen og min bivejleder Karen Lisa G. Salamon for hendes særdeles skarpe og kritiske, men konstruktive blik i diskussion og analyse af materialet. Jeg vil også takke mine praktikanter Sine Nissen og Niclas Wathne for gode diskussioner og hjælp til dataindsamling. En tak skal også gå til ledere og medarbejdere i Novo Nordisk og MD Foods, samt en lang række andre organisationer for konstruktiv deltagelse i projektet. Tak til Institut for Ledelse og Handelshøjskolen i Århus for vel modtagelse af mine lidt anderledes ideer og tanker. Også en stor tak til Bjarke Nielsen, Grethe Heldbjerg, Erik Maaløe og Verner C. Pedersen for grundig gennemlæsning og kommentering af afhandlingen i forskellige faser. Og tak til Mona Madsen, Christian Waldstrøm, Anne Bøllingtoft, Karina Skovvang Christensen, Helle Neergaard, Christian Hansen og Sladiana Vujovic for kommentarer, diskussioner og godt arbejdsmiljø. Endnu en tak til Torben Bager, Torben Andersen, Erling Rasmussen og Ton Otto for hjælp og rådgivning på kritisk tidspunkter i processen. Endelig en stor tak skal lyde til Lisbeth Wiedahl og Annette Hein Bengtson for hjælp til den sproglige bearbejdning. Og sidst, men på ingen måde mindst, en særlig tak til Charlotte Jonasson for hjælp til dataindsamling og specielt for de grundige gennemgange og diskussioner af afhandlingen. Jakob Lauring, Handelshøjskolen i Århus, juni 2005.

5

Indledning I de seneste år er begreber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse dukket op i medierne og i hvad man overordnet kan kalde ledelseslitteraturen (se Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002). Disse begreber dækker over ledelsesprincipper, som skal hjælpe virksomheder til at skabe overblik og overskud i en stadig mere kompleks verden. Den danske interesse for en ledelsesretning som mangfoldighedsledelse er i høj grad opstået som resultat af den øgede immigration samt internationalisering og differentiering af arbejdsmarkedet (Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Her er det blandt andet blevet hævdet, at en bedre ledelse af mangfoldighedens vidensmæssige ressourcer vil kunne føre til øgede markedsandele, bedre samarbejde med internationale samarbejdspartnere og nye muligheder for problemløsning, innovation og kreativitet (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Brandi & Hildebrandt 2003). Samtidig giver teorier inden for vidensledelse en række redskaber, som hævdes at øge delingen af viden mellem organisationens medlemmer og dermed gøre den mere anvendelig i forretningsdriften (Nonaka & Takeuchi 1995). Der fremlægges desuden en væsentlig sammenhæng mellem mangfoldighedsledelse og vidensledelse. Inden for mangfoldighedsledelse er det ifølge en række teoretikere i høj grad de differentierede vidensmæssige ressourcer, som skal give organisationen konkurrencemæssige fordele (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Thomas & Ely 1996; Distefano & Maznevski 2000). Inden for vidensledelse er menneskelig forskellighed også væsentlig, fordi der derigennem ifølge teoretikere på området er mere information, som kan deles (se eksempelvis Becker 2001). Gennem disse argumenter opstiller den funktionalistiske litteratur på dette område en direkte forbindelse mellem anvendelsen af de nye ledelsesmæssige tiltag og opnåelsen af forretningsmæssige fordele (se eksempelvis Thomas 1990; Cox 1994; Thomas & Ely 1996). Der er dog nogle svagheder i disse argumenter både med hensyn til empirisk belæg og teoretisk fundament. Der har kun i meget begrænset omfang været empirisk forskning om forholdet mellem mangfoldighed og viden. Selv om teorier omkring relationen mellem mangfoldighedsledelse og vidensledelse som præsenteret lyder besnærende, er der således stadig mange uklarheder og ubesvarede spørgsmål omkring vidensdeling i mangfoldige organisationer; eksempelvis omkring de ledelsesmæssige implikationer såvel som forudsætninger, muligheder og barrierer for vidensdeling, som eksisterer i mangfoldige organisationer. Nogle af de spørgsmål, som presser sig på, vil kunne besvares ud fra empiriske studier af den vidensdeling og interaktion, som rent konkret udspilles inden for danske mangfoldige organisationer. Her kan den antropologiske metode give interessante nye oplysninger.

6

Teoretisk baserer en række af de væsentlige argumenter, som har været anvendt inden for mangfoldighedsledelse og vidensledelse sig på en ’intuitiv’ lineær logik eller ’sund fornuft’. Der bliver ofte opstillet en række forsimplede begrebslige antagelser, som skal gøre det muligt for virksomhedsledere at lede mangfoldighed og viden ud fra en række kausale årsagssammenhænge (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Thomas & Ely 1996; Davenport & Prusak 1998). Men begreber som menneskelig forskellighed og vidensdeling er flertydige størrelser, der vanskeligt kan afgrænses fra sociale elementer ved menneskelige handlinger og handlingsmønstre. Det betyder, at der kræves en dybdegående, nuanceret og multidimensionel teoretisk afklaring af de begreber, som benyttes inden for mangfoldighedsledelse og vidensledelse, for at de kan anvendes analytisk i et forskningsprojekt. En sådan analyse af ledelsesorienterede begreber vil med fordel kunne inddrage et antropologisk perspektiv i den teoretiske diskussion. Denne tilgang vil kunne føre til nye informationer, som kan gøre forskere og praktikere opmærksomme på underliggende ledelsesmæssige implikationer i arbejdet med tværkulturel kommunikation og interaktion. Som empirisk fokus for afhandlingen undersøges der hovedsageligt virksomheder, hvor viden anses som udgørende en vigtig del af det forretningsmæssige produkt – de såkaldte vidensintensive virksomheder -, da argumentet om innovation gennem mangfoldighed hovedsageligt retter sig mod denne type organisationer. Der fokuseres på netop etnisk mangfoldighed, fordi det har været det de danske medier og ledelsesteorier har fokuseret på (se Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Hagedorn-Rasmussen & Kamp 2003). Konkret drejer det sig om organisationer, hvor forskellige etniske og nationale identifikationer gør sig gældende. Men de kulturelle og sociale forskelligheder, som her bliver inddraget, skal ikke opfattes, som faste størrelser man kan have eller tilhøre - som man ser det i funktionalistiske beskrivelser af organisationskultur eller nationalkultur (se eksempelvis Hofstede 1991; Schein 1992). Derimod forstås kultur som mønstre for handling, der forhandles og opretholdes socialt, og som eksempelvis kan komme til udtryk i praksis- og vidensformer (Barth 1966; Bourdieu 1990; Barth 1995; 2002). Denne afhandling beskæftiger sig ikke så meget med indslusningen af den etniske mangfoldighed i organisationerne, men primært med hvordan organisationerne håndterer og anvender menneskelig forskellighed i den daglige praksis. Det er afhandlingens hovedformål at undersøge, hvilken betydning sociale aspekter kan have på vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer med henblik på analyse og beskrivelse af forretningsmæssige muligheder ved anvendelse af

7

menneskelig forskellighed som ressource. Her vil der særligt blive stillet spørgsmål ved to væsentlige påstande om forretningsmæssig anvendelse af mangfoldighed:

1. At der er en direkte forbindelse mellem menneskelig forskellighed og innovation, kreativitet og videnssynergi

2. At der derfor kan opnås en balance mellem forretningsfordele og social

ansvarlighed Et mangfoldigt forskningsprojekt Denne afhandling er i høj grad opstået på baggrund af de muligheder, som ligger i en krydsfertilisering mellem fagdiscipliner som antropologi, organisationsforskning og erhvervsøkonomi. Kombinationen af temaer, teorier og metoder fra disse forskellige akademiske discipliner har givet mulighed for nytænkning eksempelvis inden for højaktuelle erhvervsøkonomiske forskningsfelter som mangfoldighedsledelse og vidensledelse. Fra idé til projekt Problemstillingen omkring etnisk mangfoldighed er valgt af flere årsager. For det første var etnisk mangfoldighed i erhvervslivet på projektets begyndelsestidspunkt en aktuel problemstilling, som havde mediernes bevågenhed, men samtidigt et område, hvor der var meget lidt empirisk forskning – både i dansk og international sammenhæng. For det andet var problemstillingen velegnet til at danne bro mellem antropologiske metoder og teorier og en aktuel erhvervsøkonomisk problemstilling, idet kulturelle og sociale sammenhænge ville være et væsentligt element i forståelsen af den organisatoriske kontekst i mangfoldige virksomheder. Sidst, men ikke mindst, var jeg blevet grebet af ideen om at arbejde med den besnærende tanke om, at kulturel forskellighed skulle kunne føre til forretningsmæssige fordele. Rent empirisk var det til at begynde med hensigten, at afhandlingen hovedsageligt skulle fokusere på, hvad der kan betegnes som indvandrere og flygtninge i vidensintensive danske virksomheder, hvor deres anderledes viden og nye synsvinkler, ifølge litteraturen, ville kunne tilføre konkurrencemæssige fordele. Det viste sig dog i løbet af dataindsamlingen, at der kun fandtes få indvandrere og flygtninge i vidensintensive virksomheder. Projektets fokusområde blev derfor ændret til at beskæftige sig mere bredt med danske virksomheder med forskellige nationaliteter blandt deres ansatte. Om tværfaglighed, nytænkning og overgangsritualer Forudsætningen for denne afhandling må siges at være en tværfaglig tilgang. Både fordi afhandlingens problemstillinger vedrørende mangfoldighed og vidensdeling i sig selv

8

bevæger sig på tværs af flere fagdiscipliner såsom erhvervsøkonomi, antropologi, sociologi, filosofi og socialpsykologi, og fordi der teoretisk og analytisk også trækkes på disse akademiske traditioner. En tværfaglig tilgang til forskningen kan tilføre afhandlingen både styrker og svagheder. Jeg vil argumentere for, at styrken ved tværfagligheden er, at den skaber mulighed for nytænkning, når forskellige analytiske tilgange forbindes i belysningen af forskningsfeltet. Eksempelvis ved at anvende antropologiske teorier, metoder og analyseteknikker på et erhvervsøkonomisk forskningsfelt. I tværfagligheden er der dog også altid faren for, at undersøgelsen bliver præget af overfladiskhed, fordi det kan være vanskeligt at opnå en dybdegående og nuanceret forståelse for alle områder og facetter inden for forskningsfeltet. Desuden kan overlapningen mellem forskellige fagdiscipliner risikere, at føre til analytisk inkonsistens i anvendelsen af tværgående begreber. En anden tværfaglig implikation, som har præget projektet, knytter sig til forholdet mellem forskerens position mellem to akademiske traditioner og processen i afhandlingens tilblivelse. Her kan man på antropologisk vis inddrage en løs analogi mellem udførelsen af en tværfaglig afhandling og begreber, som knytter sig til teorier om overgangsritualet. Inden for antropologiens egen faglige tradition er overgangsritualet ofte nævnt i forbindelse med det klassiske feltarbejde, der tidligere skulle udføres gennem år og dag i en fjern afkrog af verden, før man for alvor kunne kalde sig selv antropolog (se Malinowski 1922). Igennem denne proces skulle forskerens identifikation ændre sig fra novicen til den færdiguddannede kandidat. Et ph.d.-projekt, hvorigennem forskeren bevæger sig fra en antropologisk kontekst til en erhvervsøkonomisk kontekst, kan let få samme identitetsmæssige implikationer – både for forskeren selv og i forhold til omgivelserne. På den måde vil den forsker, som bevæger sig fra én akademisk tradition til en anden i løbet af udførelsen af projektet ofte befinde sig i en form for fagligt ingenmandsland. Inden for ritualteori beskrives denne situation ofte som ’liminalfasen’, der refererer til en bestemt fase under et ritual, hvor individet bliver betragtet som værende i et stadie, der midlertidigt er adskilt fra det normale sociale liv og fra fællesskabet – både det tidligere og det kommende (van Gennep 1999). Når man er i liminalfasen eller ’betwix and between’, er man på den ene side fri fra normale regler og forventninger, men på den anden side sårbar, fordi man midlertidigt står uden for fællesskabet. Det er et stadie, der betragtes som farligt, sårbart og urent, indtil man i næste fase igen integreres i det nye fællesskab som et nyt, mere udviklet menneske (se Turner 1969). Ved inddragelsen af analogien mellem min rolle i udførelsen af et tværfagligt forskningsprojekt og overgangsritualet har jeg på den ene side villet rette opmærksomheden mod den frihed, man opnår, når man befinder sig ’betwix and

9

between’, men også den sårbarhed, man kan føle både fagligt og identitetsmæssigt. Fordelen består i, at projektet opnår en brobyggende karakter med alle de synergier, som ligger i det. Ulempen kan dog samtidig være vanskelighederne ved at manøvrere mellem modsatrettede faglige krav og kvalitetskriterier i risikoen for at miste opbakning fra såvel tidligere som kommende fællesskaber. For at imødekomme denne såkaldte liminale situation har jeg valgt at fastholde min baggrund teoretisk og metodisk på de områder, hvor en antropologisk tilgang kunne give nogle klare forklarings- og forståelsesmæssige fordele. Dermed lægger den forskningsmæssige tilgang hovedvægten på antropologiske fremgangsmåder og forståelser af problemstillingen. På den anden side har jeg valgt at beskæftige mig med en central erhvervsøkonomisk problemstilling, som ligger langt fra den traditionelle antropologiske forskning. Jeg mener dog ikke, at der behøver at være noget modsætningsfuldt i kombinationen af erhvervsøkonomi og antropologi, og man ser da også, at de to discipliner på mange områder nærmer sig hinanden i disse år. Gennem en antropologisk undersøgelse af et centralt erhvervsøkonomisk emne forsøger afhandlingen at undgå at sætte sig ’mellem to stole’ og i stedet ende med at sidde på begge stole på en gang med den gensidige berigelse, det giver. Antropologi i erhvervsøkonomisk kontekst Hvis man kort skal beskrive udgangspunktet for den antropologiske tradition, så kan det nævnes, at antropologien traditionelt har været en generaliserende videnskab, som prøver at sige noget overordnet om menneskelig handling – og dermed indfører en vis interesse for sociale strukturer og mønstre, uden at det behøver at gøre beskrivelser og analyser statiske i deres optik. Der ligger således et ’strukturalistisk’ præg over denne afhandling, idet underliggende sociale strukturer antages at øve indflydelse på menneskelige handlinger. Antropologien bygger på en søgen efter forståelse af det fælles i mangfoldigheden og det mangfoldige i fællesskabet. I analysen af menneskelige adfærdsmæssige forskelligheder inden for sociale og kulturelle institutioner og organisationer søger antropologien at uddrage overordnede fællestræk som sociale strukturer og handlingsmønstre, og kan derved være generaliserende i forhold til de underliggende mekanismer for menneskelige handlinger. Antropologien udforsker således det dialektiske forhold mellem det universelt menneskelige og de lokale praksisformer. Her antager man, at forskelligheder mellem praksisformer må forklares socialt frem for som resultat af individuelle kognitive processer eller personlighedsmæssige karaktertræk. Dermed forstås det sociale som havende en egen dynamik, på samme måde som det enkelte individ har en handlekraft inden for fællesskabet. Denne opfattelse af

10

menneskelige handlinger er et væsentligt fundament for argumentationen i denne afhandling. Inden for organisationsstudierne kan antropologien i sin tankegang ofte minde om socialpsykologien, som organisationsteoretikere ofte trækker på, og som derfor også vil være repræsenteret her. Men hvor socialpsykologien overordnet prøver at forstå individet over for gruppen, så interesserer antropologien sig yderligere også for gruppen over for andre grupper. Dette projekt skiller sig ud i forhold til hovedparten af de undersøgelser, der har været udført omkring mangfoldighed og vidensdeling, netop fordi det anvender antropologisk metodik, analytik og teori. Der anvendes en etnografisk kvalitativ og hermeneutisk metode, som hovedsageligt benytter sig af deltagerobservation og interview i datagenerering. Undersøgelsen bliver således dybdegående og nuanceret i sit fokus på forholdet mellem hvad folk siger og hvad folk gør – mellem ideal og praksis (Bourdieu 1990) eller mellem repræsentationelle og operationelle modeller (Holy & Stuchlik 1983). Det er dermed et andet udgangspunkt end lignende undersøgelser på området, som hovedsageligt har taget udgangspunk i udtalelser fra personalechefer i de udvalgte organisationer, hvor man ofte går ud fra, at udtalelserne repræsenterer praksis (se eksempelvis Brandi & Hildebrandt 2003; Hagedorn-Rasmussen & Kamp 2003). I sin analytiske tilgang stiller antropologien sig anderledes end den positivistiske tradition med opstilling af hypoteser og søger i stedet en eksplorativ, fortolkende, iterativ og procesorienteret tilgang til forståelsen af menneskelige handlinger og adfærd. I modsætning til den funktionalistiske del af erhvervsøkonomien kan man sige, at antropologien søger at beskrive og analysere problemstillinger, frem for at søge efter generelle modeller eller kausaliteter til løsning af problemerne. Jeg vil derfor argumentere for, at denne undersøgelses anvendelse er berettiget ud fra en logik om, at en forståelse og opmærksomhed på eksisterende problemstillinger kan være et mindst lige så godt udgangspunkt for organisatorisk udvikling og forbedring som opstillingen af generelle retningslinier for handling. Hvis man skal se på den antropologiske metodes begrænsninger, så ligger de i dens kontekstnære karakter i forståelsen af de sociale sammenhænge. Selv om antropologien søger at opnå en overordnet forståelse for menneskelige handlinger, er det ikke en tilgang, der egner sig til at måle variabler, opstille kausalskemaer eller generalisere på tværs af tid og sted. I stedet opstilles en række eksempler, som kan fungere til belysning af de centrale problemstillinger, der kan udspille sig inden for den givne kontekst, og som kan forklare, hvorfor mennesker handler som de gør. En yderligere begrænsning i denne konkrete undersøgelse er, at den heller ikke benytter sig af økonomiske nøgletal eller statisk materiale for de undersøgte organisationer, da der ikke har været adgang til

11

sådanne. Der kan derfor ikke be- eller afkræftes direkte forbindelser mellem eksempelvis indtjening og beskrevne ledelsespraksiser. Men jeg vil argumentere for, at sådanne lineære udregninger under alle omstændigheder meget vanskeligt lader sig gøre inden for dette forskningsfelt på grund af den flertydige relation mellem begreberne mangfoldighed og viden og socialt konstituerede strukturer for handling. Den antropologiske tilgang til projektet betyder i sidste ende, at også resultaterne adskiller sig fra resultater baseret på mere funktionalistisk opstillede studier. Gennem den etnografiske forskningsmetode afdækkes en række sociale processer, som ikke nødvendigvis er konstruktive, eksempelvis for forretningsdriften, og som vanskeligt lader sig indfange i generelle skemaer. Det betyder også, at denne undersøgelse ikke umiddelbart anerkender den direkte forbindelse mellem bestemte formulerede ledelsespraktikker og profit, men også inddrager de mellemliggende sociale barrierer, som mange ledelsesteorier ignorerer i ønsket om forudsigelighed (se eksempelvis Deal & Kennedy 1984; Peters & Waterman 1984; Davenport & Prusak 1998; Smith 1998). Det har været hensigten, at forskningsprojektets tværfaglige karakter skulle gennemtrænge den tilgang, som lægges for dagen i afhandlingen, idet det erkendelsesmæssige, metodiske og teoretiske udgangspunkt søger at bygge bro på tværs af begreber og paradigmer. Det gør afhandlingen eksempelvis ved rent videnskabsteoretisk, gennem hermeneutik og praxeologi, at orientere sig i interrelationen mellem objektivisme og relativisme, og dermed at undgå at erklære sig for enten radikalt objektivistisk eller socialkonstruktivistisk. Den brobyggende og medierende karakter kan også ses ved den teoretiske behandling af mangfoldighedsbegrebet, hvor afhandlingen placerer sin interesse i mødet mellem begreber og størrelser som integration og differentiation, lokalt og internationalt, social ansvarlighed og forretningsmæssige fordele. Dermed etableres en nysgerrighed, som søger at lægge sig mellem de normative ledelsesteoriers tillid til begrebernes anvendelighed og den kritiske forsknings og antropologiens ofte mere skeptiske tilgangsvinkel. Det er således afhandlingens formål gennem sin tværfaglighed at inkludere, kombinere og omslutte de forskellige akademiske traditioner, som inddrages i forståelsen af vidensdeling og interaktion i tværkulturelle sammenhænge. Den etniske diversificering af Danmark Dette projekt beskæftiger sig med danske organisationer, hvor der optræder individer med forskellige nationale og etniske tilhørsforhold, og som derfor allerede er integrerede på det danske arbejdsmarked. Det betyder dog ikke, at integrations- og immigrationsdebatten er uden interesse for undersøgelsen. Den retorik og de argumenter, som knytter sig til integrationsdebatten går ofte igen i forståelsen af organisatorisk mangfoldighed – særligt når der er tale om etnisk mangfoldighed.

12

Det er vanskeligt præcis at afgrænse begrebet etnisk mangfoldighed, da det i sidste ende bliver et relativt spørgsmål om subjektive opfattelser og klassifikationer mellem grupper og individer. Sådanne klassifikationer udvikles ofte ud fra bestemte gruppers strategier og motiver i forståelsen af andre grupperinger (se Jenkins 1997). Eksempelvis blev udenlandske immigranter til at begynde med kaldt for fremmedarbejdere. Senere, da betegnelsen blev mildnet lidt, og termen gæstearbejdere blev anvendt, lå der samtidig i betegnelsen, at gruppen gerne skulle tage hjem, når besøget var afsluttet. I løbet af 1980’erne havde familiesammenføringerne ført så mange kvinder og børn med immigranterne, at det ikke længere var passende at fokusere så meget på arbejdet, og man begyndte at anvende indvandrerbegrebet, som reflekterede opholdets mere permanente karakter (Hervik 1999). På den måde afspejler de ord og begreber, vi anvender i beskrivelsen af grupperinger på arbejdsmarkedet også de økonomiske og sociale karakteristika, vi tilskriver gruppen. I dag anvendes betegnelserne etnisk minoritet, etnisk mindretal eller indvandrere og flygtninge ofte, men på grund af immigrantgruppens interne diversificering og flertydige karakter anvendes også begreber som tokulturelle, flerkulturelle, etniske danskere, nydanskere, folk med anden kulturel eller etnisk baggrund, folk fra Mellemøsten, muslimer, udlændinge, herboende udlændinge, udstationerede, indstationerede eller internationale. Disse betegnelser fokuserer hver især på bestemte karakteristika ved gruppen af mennesker med tilknytning til udlandet og blænder af for andre ud fra den betydning af etnisk mangfoldighed, man søger at fremhæve. At sådanne kategorier har social og politisk betydning, kan man se ud fra den måde de anvendes af medierne, politikere og myndighederne. Eksempelvis forsvandt indvandrere tidligere fra statistikken, når de fik dansk statsborgerskab, men nu fjernes immigranter fra OECD-landene med det samme fra statistikken, mens selv anden generation af immigranter fra andre lande nu medregnes til gruppen af indvandrere. Dermed kan man se, at der er tale om en social klassificering og ikke en neutral skelnen mellem befolkningsgrupper (Mørck 1998; Hervik 1999). Klassifikationens betydning kan man også se, når mange offentlige institutioner benytter forskellige ’tekniske’ eller ’konstruerede’ kategorier for at få styr på grupper og individer i administrationen. Her vedtages specifikke kriterier, der enten er opfyldt eller ikke er opfyldt, og en person er enten medlem af kategorien eller også uden for den, og gråzoner forekommer ikke på papiret, selv om det ofte kan være vanskeligt præcis at placere individer og grupper efter de vedtagne kriterier (Hervik 1999). Den mangfoldighed af etniske mangfoldigheder, som forekommer i definitionen og forståelsen af det differentierede arbejdsmarked, giver politiske fortolkninger og retorik et friere spil, fordi der gennem kategoriseringen kan fremhæves bestemte karakteristika på bekostning af andre.

13

Eksempelvis er der i høj grad blevet vekslet mellem økonomiske og sociale perspektiver i fortolkningen af muligheder og begrænsninger i forhold til immigrantproblematikken. Men på grund af den historisk og politisk knyttede klassifikation af udlændige og immigranter i forhold til arbejdsmarkedet kan det således være vanskeligt at komme med endegyldige svar omkring fordele og ulemper. Mangfoldighed i samfundsmæssigt perspektiv Interessen for organisatorisk mangfoldighed i Danmark er i høj grad opstået i takt med den stigende immigration og internationaliseringen af arbejdsmarkedet (Pedersen 1999). Her har der været fremført argumenter for at immigranter og deres efterkommere på sigt kan repræsentere en økonomisk styrke for Danmark, men også at de udgør en samfundsmæssig byrde. At problemstillinger i forhold til immigranternes muligheder på arbejdsmarkedet er af national økonomisk betydning kan man se af ud af statistikerne. Integrationsministeriets årbog (2003) om udlændinge i Danmark opregner, at der den første januar 2003 var omkring 431.000 ’udlændinge’ bosat i Danmark, hvoraf omkring 100.000 blev betegnet som efterkommere. De udgjorde omkring syv procent af den danske befolkning, og tallet var dermed steget drastisk de sidste 20 år. Siden 1991 er antallet af immigranter i Danmark næsten fordoblet (Pedersen 2004). Kun 40 procent af immigranterne har haft en erhvervskompetencegivende uddannelse med fra deres oprindelsesland. Og den første januar 2002 var kun halvdelen af alle 16-66-årige indvandrere og efterkommere fra tredjelande i beskæftigelse (DTI 1999). Af befolkningsgruppen af indvandrere og flygtninge kommer tre fjerdedele fra lande uden for OECD (Integrationsministeriet 2003). Disse tal viser, at håndteringen af problemer og muligheder, som eksisterer i forbindelse med immigranter på arbejdsmarkedet, i høj grad kan have en samfundsøkonomisk betydning. For at forstå klassifikationen af udlændinge i Danmark som henholdsvis byrde eller styrke, må man gå tilbage til debattens oprindelse. Historisk set må Danmark betegnes som en immigrantnation. Den nuværende befolkning er resultat af mange lag af interne og eksterne migrationer samt flytning af grænser og de dermed opståede blandinger af befolkningsgrupper. Meget af den eksterne immigration er dog foregået for flere hundrede år siden, og er derfor ikke i befolkningens umiddelbare bevidsthed. Det har gjort reaktionen på den eksterne immigration siden 1960’erne voldsommere end forventet i en nation, som ofte bliver betegnet som tolerant og åbensindet (Hedetoft 2002). Den nye bølge af immigration til Danmark, som begyndte i 1960’erne, kunne betegnes som arbejdskraftimmigration og kom hovedsageligt fra Tyrkiet, Pakistan og det tidligere Jugoslavien. I begyndelsen var det mest mænd, der tog til Danmark, men med de følgende familiesammenføringer kom der flere kvinder og børn til landet (Coleman

14

& Wadensjö 1999). Denne import af arbejdskraft fortsatte op gennem 1960’erne, til den i begyndelsen af 1970’erne blev stoppet af regeringen på grund af oliekrisen og den efterfølgende stigende arbejdsløshed. Det sænkede dog ikke antallet af immigranter til Danmark, idet antallet af familiesammenføringer og flygtninge øgedes de kommende år (Hedetoft 2002). Fra 1960 til 1984 accepterede Danmark gennemsnitligt omkring tusinde flygtninge om året. Det antal øgedes med mere end fem gange i årene mellem 1985 og 1989 (Coleman & Wadensjö 1999). I begyndelsen var arbejdsraten for immigranter højere end for danskere, men dette mønster ændrede sig i løbet af 1970’erne med nedgangen i økonomien. Samtidig betød strukturelle ændringer på arbejdsmarkedet, at der blev mindre behov for ufaglært arbejdskraft (Coleman & Wadensjö 1999). Denne udvikling har haft stor indflydelse på debatten omkring immigranter på arbejdsmarkedet, og en lang række integrations- og efteruddannelsestiltag har været udviklet med henblik på at få immigranterne ud på det danske arbejdsmarked. Man se, at økonomisk rentabilitet og social ansvarlighed gennem de sidste 40 år har været et centralt tema i den politiske debat omkring immigration og etniske mangfoldighed på arbejdsmarkedet. Immigrantgrupper er i høj grad blevet klassificeret i forhold til den politiske forståelse af dem som henholdsvis byrde eller styrke i samfundet, frem for andre karakteristika. Som eksempel nævner Mette Thunø (1998), at kinesiske og vietnamesiske indvandrere ofte bliver betegnet som de bedst integrerede grupper af immigranter. Men reelt er disse grupper nogle af dem, som er mest afgrænsede fra det omgivne danske samfund. De har dog ikke været en økonomisk eller social byrde og bliver derfor betegnet som velintegrerede. Derved kan man se, at anvendelsen af det økonomiske rationale i forhold til etniske minoriteter er udbredte og har eksisteret i længere tid. Samtidig har politiske argumenter omkring social ansvarlighed også eksisteret længe i debatten. Alligevel kan man sige, at der de seneste år er opstået en form for polarisering i kategoriseringen af nogle udlændinge som en ressource for det danske erhvervsliv, mens andre kategoriseres som en byrde for samfundet. Økonomi og social ansvarlighed Udviklingen i den politiske klassifikation af immigranter i forhold til samfundsøkonomien har haft stor betydning for udviklingen af mangfoldighedsledelse som redskab i dansk erhvervsliv. Her må det økonomiske rationale dog relateres til dansk selvforståelse som social ansvarlig nationalstat. Danmark er en mindre europæisk nationalstat, som ofte politisk, mediemæssigt og administrativt bliver beskrevet ud fra begreber som kulturel homogenitet og konsensus.

15

Desuden har der langt tilbage i historien været opretholdt et nationalt image om tolerance, venskabelighed og international orientering. En holdning, som måske kan føres tilbage til danskernes egen forståelse af nationens rolle som minoritet i verden. De seneste år har talen om tolerance og venskabelighed dog bevæget sig mere og mere ud af den politiske debat om immigration til fordel for mere socioøkonomiske argumenter. (Hedetoft 2002). Modsætningerne mellem økonomiske argumenter og en argumentation baseret på social ansvarlighed er dog ikke nye. De har derimod fulgt immigrationsdebatten siden midt i 1960’erne, hvor de første fremmedarbejdere kom til landet. Mens forholdet mellem økonomi og etnisk mangfoldighed baseres på et markedsøkonomisk rationale, etableres forholdet mellem social ansvarlighed og etnisk mangfoldighed på grund af sandsynligheden for at dominerende strukturer kan have en diskriminatorisk indflydelse på nye gruppers muligheder på det danske arbejdsmarked (Hagedorn-Rasmussen 2003). Man kan sige, at debatten omkring økonomiske og sociale incitamenter for og imod immigration blev sat i gang i 1964, hvor Hilmar Baunsgaard fra Det Radikale Venstre skrev et indlæg i avisen Aktuelt, hvor han argumenterede for, at immigrantarbejdere ville kunne løse manglen på arbejdskraft og dermed øge landets velfærd (Jensen 1999). Ideen om fremmed arbejdskraft blev yderligere taget op af højreorienterede aviser, som også argumenterede for, at anvendelsen af fremmed arbejdskraft kunne være en økonomisk fordel for Danmark, da den kunne lette arbejdsmarkedets flaskehalse, dæmpe inflationen og føre til nye markedsandele (Jensen 1999). Samtidig argumenteredes der i venstreorienterede aviser som Aktuelt, Politiken og Information imod sådanne økonomiske løsninger, da man frygtede, at den gunstige beskæftigelsessituation ikke ville holde, og at immigrationen således ville få både økonomiske og sociale omkostninger – specielt i forhold til en opretholdelse af levestandarden i den danske arbejderklasse. Den generelle holdning til immigrationen ændrede sig dog, efterhånden som den økonomiske situation forværredes. Særligt fagforeningernes udtalelser blev hårdere, og fra de ufaglærte arbejdere blev der rejst krav om totalt stop for immigrationen. Aviser som Aktuelt, Information og Politiken begyndte også at fokusere på de øgede sociale problemer blandt immigranterne og talte for en formulering af en aktuel immigrationspolitik. Presset fra venstreorienterede politikere, medier og fagbevægelserne kulminerede i 1970 og resulterede i et tidsbegrænset stop for arbejdstilladelser. Og da oliekrisen brød ud i 1973 var nærmest samtlige aktører på den politiske scene enige om et stop for immigration. I de følgende år skiftede mediernes fokus så fra beskæftigelsessituationen

16

til immigranternes sociale problemer (Jensen 1999). Immigrationen til Danmark fortsatte dog i uforandret tempo i form af familiesammenføringer. Omkring 1980, da de gode tider for længst var forbi, begyndte højreorienterede medier efterhånden at antyde, at immigranterne burde tilpasse sig samfundets krav, og at man skulle sikre sig, at udlændingene ikke udnyttede det danske system. Men derudover var der en generel enighed i medierne om, at det danske samfund skulle leve op til dets forpligtelser over for denne underprivilegerede gruppe i befolkningen (Jensen 1999). Debatten omkring flygtninge og asylansøgere tog sig i begyndelsen anderledes ud. Mellem 1983 og 1995 var hovedparten af medierne positive over for den nye immigrationslovgivning fra 1983 og det sociale ansvar, Danmark påtog sig. Men efterhånden som presset mod de danske grænser øgedes, begyndte kritiske artikler at blive udgivet i aviser som Jyllands Posten, Berlinske Tidende og Vestkysten, hvor der blev argumenteret for en stramning af flygtningepolitikken. Politiken og Information reagerede ud fra et mere socialt ansvarligt synspunkt imod disse ytringer om stramning. I Ekstrabladet kunne man ser et skift i holdningen hos redaktionen. I begyndelsen var avisen solidarisk med flygtningene, men i løbet af 1980’erne blev udtalelserne mere kritiske og afspejlede dermed læsernes holdninger (Jensen 1999). Ud fra mediebilledet kan man se, at der er to forskellige argumentationer for og imod immigration til Danmark. Det ene argument går på det økonomiske, og er det argument, som liberale politikere har fremført i argumentationen for øget immigration i begyndelsen af 1960’erne, og som de senere har anvendt imod fortsat indvandring. Det andet argument er knyttet til de sociale forhold, som følger immigrationen - både for indvandrere og for danskere, og det er i højere grad blevet anvendt af venstreorienterede politikere og af fagforeningerne. De seneste år er debatten blevet noget mere kompleks. Et parti som dansk folkeparti anvender økonomiske, men i høj grad også sociale argumenter imod fortsat immigration til landet; mens andre socialt ansvarlige aktører, såsom foreningen nydansker, i høj grad er begyndt at anvende økonomiske argumenter til støtte for en positiv fortolkning af problemstillinger omkring immigration til Danmark. På den ene side er der i medierne og blandt politikere frygt for arbejdsløshed og øgede velfærdsudgifter ved fortsat immigration. Desuden bliver også social friktion ofte nævnt som en årsag til at begrænse den fortsatte indvandring (Coleman & Wadensjö 1999). På den anden side kan man også finde argumenter for det positive ved indvandringen. Ud over de ældre argumenter om, at Danmark bør udvise social ansvarlighed, bliver der i stigende grad trukket på økonomiske motiver i anvendelsen af immigranternes arbejdskraft. Her lægges der både vægt på at immigranterne vil kunne udfylde den

17

fremtidige mangel på arbejdskraft i Danmark og på, at kravene fra den øgede globalisering og internationalisering af erhvervslivet vil betyde, at en arbejdsstyrke med mere kulturelt differentierede evner vil give landet nogle konkurrencemæssige fordele (Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002). Disse udtalelser er med til at kategorisere udlændinge ud fra disse vidt forskellige politiske og socioøkonomiske argumenter. Immigrationsforskeren Ulf Hedetoft (2003) taler i den forbindelse om forskellige diskurser i debatten. En socialt ansvarlig eller humanitær diskurs der står i modsætning til en økonomisk, utilitaristisk diskurs med et budskab om markedsorienteret individualisme. I sin analyse argumenterer Hedetoft (2002; 2003) for, at man i de seneste regeringsperioder har bevæget sig fra den socialt ansvarlige diskurs til i højere grad at anvende en økonomisk diskurs i talen om immigration. Man er således gået fra den traditionelle model baseret på reguleret integration via det sociale velfærdssystem til en ny liberal tilgang, som kræver, at etniske minoriteter selv beviser deres evner for økonomisk selvforsørgelse, uddannelsesmæssige kvalifikationer og sprogkundskaber, så de selv gør sig fri af afhængigheden af samfundets støtte. Det har betydet et kraftigere pres på immigranterne for at få dem til at finde ud i det private erhvervsliv og samtidigt et pres på erhvervsorganisationerne for at få dem til at være opmærksomme på eventuelle diskriminerende strukturer, som kan afholde disse befolkningsgrupper fra at deltage på arbejdsmarkedet.1 Her bliver der argumenteret i henhold til samfundsgavnligheden, men også i forhold til virksomhedernes egne muligheder for øget indtjening gennem integration og anvendelse af etniske mindretal i medarbejdergruppen (Brandi & Hildebrandt 2003; Mlekov & Widell 2003). Den utilitaristiske liberale diskurs og den socialt ansvarlige diskurs genfinder man i debatten om mangfoldighedsledelse. Men selv om begge typer argumenter har været anvendt i forhold til integration af indvandrere og flygtninge på arbejdsmarkedet, så har mange af de forretningsorienterede redskaber til mangfoldighedsledelse i høj grad også været rettet mod en anden form for arbejdskraft – de udenlandske eksperter. Denne gruppe mennesker er i kraftig stigning på det danske arbejdsmarked. Den øgede cirkulation af medarbejdere i internationale koncerner har tilført landet en stor udenlandsk arbejdsstyrke med omkring 50.000 udlændige udsendt af virksomheder, eller som repræsentanter for andre lande (Hervik 1999). De sidste ti år er der således sket en tredobling i antallet af opholdstilladelser til erhvervsophold for ressourcestærke udlændinge, som er kommet midlertidigt til Danmark for at arbejde. Udlændingestyrelsens tal for 2003 lød på knap 6000 nye arbejdstilladelser,

1 Man kan ud fra disse betragtninger argumentere for, at der er en forbindelse mellem den nuværende regerings politik og den liberale tilgang til ledelsen af menneskelige ressourcer som mangfoldighed. Dette er dog en problemstilling, som rækker uden for denne afhandlings fokusområde

18

hovedsageligt til mandlige forskere, specialister, virksomhedsledere, diplomater og sportsfolk med medfølgende kone og børn (Ringkøbing 2004). Kombinationen af forretningsargumenter og social ansvarlighed i forhold til henholdsvis indvandrere, flygtninge og udenlandske eksperter har skabt en inkonsistens i den danske udlægning af begrebet mangfoldighedsledelse. En inkonsistens, som dog undertrykkes i præsentationen af simple generaliserede begreber for ledelsen af mangfoldighed – som regel med lovning på økonomisk fortjeneste (se Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003; Mlekov & Widell 2003). Etnisk mangfoldighed og vidensdeling som ressource Den stigende interesse for den økonomiske betydning af immigrationen har haft stor indflydelse på interessen for ledelsesmæssige redskaber og tiltag såsom mangfoldighedsledelse. Benedicte Jacobs og andre (2001: 5) skriver i deres bog om mangfoldighedsledelse, at ’forskelle mellem mennesker er en overset guldgrube i danske virksomheder’.

Virksomheder kan vælge at fokusere på det besværlige i situationen og defensivt løse de problemer, der opstår ved den øgede mangfoldighed, eller de kan offensivt sætte hele begrebet om mangfoldighed i fokus for en organisations- og forretningsudvikling, der søger at nyttiggøre potentialet i den menneskelige forskellighed (Jacobs, Lûtzen et al. 2001: 5).

Inspirationen til at gøre den etniske mangfoldighed til et ledelsesmæssigt emne kommer hovedsageligt fra USA og er blevet genfortolket i forhold til en dansk kontekst. I mangfoldighedsledelse er der blevet lagt stor vægt på at udvikle ledelsesstrategier for konstruktiv anvendelse af forskelligheder ved samtidig at fjerne diskriminerende strukturer og synspunkter fra organisationers arbejdsgang (Prasad, Mills et al. 1997). Denne tilgang skulle give en række konkrete fordele såsom bedre adgang til talent og arbejdskraft i grupper, som normalt har været diskriminerede på arbejdsmarkedet. Samtidig er det også blevet argumenteret, at den etniske og kulturelle forskellighed blandt en organisations medlemmer kan føre til en vidensdifferentiering, som kan anvendes i forretningsdriften – eksempelvis i forhold til markedskendskab og internationalisering (Thomas & Ely 1996). Desuden kan vidensforskelligheden, ifølge mange teoretikere skabe innovation, kreativitet og bedre problemløsning (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Adler 1997; Distefano & Maznevski 2000). Den etniske mangfoldighed bliver således opfattet som en vidensressource i forhold til udvikling og ledelse af organisationer.

En vigtig nyttebetragtning ved øget mangfoldighed er potentialet for øget kreativitet og innovation. Vejen til kreativitet og innovation vil ofte være brolagt med spændinger. De kreative løsninger udspringer ofte af de konstruktive spændinger mellem forskellige synspunkter og forskellige perspektiver (Brandi & Hildebrandt 2003: 127).

19

Dialogen med andre synsvinkler og spørgsmål fører til, at man bliver opmærksom på [’det man ikke ved, man ikke ved’ og ’det man ikke ved man ved’], og det giver dels adgang til nye ressourcer, og dels giver det nysgerrighed efter at tilegne sig mere viden…Når forskellige erfaringer, synsvinkler og ideer konfronteres med hinanden er der god mulighed for en synergieffekt, så to plus to er mere end blot fire. Øget kreativitet i virksomheden forudsætter adgang til flere typer menneskelige ressourcer (Jacobs, Lûtzen et al. 2001: 29).

Selv om litteraturen om mangfoldighedsledelse ofte taler om vidensdifferentieringen som mangfoldighedens virkelige styrke, så har viden og vidensdeling i forbindelse med mangfoldige organisationer kun i meget begrænset omfang været genstand for empirisk forskning. Der har derimod været stor interesse for vidensbegrebet og vidensledelse i forhold til organisationer mere generelt. Man kan sige, at viden er blevet et af vor tids mest centrale ord (Drucker 1993). Det anvendes konstant i politik, medier og forskning som organiserende og ressourcegenererende begreb. Inden for det seneste årti er viden med ét, i både samfundsmæssige, politiske og organisatoriske sammenhænge, blevet en essentiel faktor i det globale netværkssamfund (Lash & Urry 1996; Castels 1997). Det helt centrale inden for disse teorier er, at organisationer bliver mere effektive og konkurrencedygtige, når deling og anvendelsen af viden fremmes (Nonaka & Takeuchi 1995). Denne deling ses som meget konstruktiv, hvor der er vidensmæssige forskelligheder eller mangfoldighed mellem dem, som deler - eksempelvis på tværs af kulturelle og sociale barrierer (Adler 1997). Fra et antropologisk perspektiv er der dog en række svagheder ved disse funktionalistiske teorier for forretningsmæssig anvendelse af mangfoldigheden (se også Hannerz 1999). Redskaber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse bygger begge eksempelvis ofte på en forsimplet og lineær opfattelse af forholdet mellem menneskelige handlinger og de underliggende sociale strukturer og forudsætter noget entydigt og stabilt i ledelsessituationen. Ofte bliver begreber, som viden, vidensdeling, mangfoldighed og etnicitet tingsliggjort og behandlet som var det faste afgrænsede størrelser i verden frem for kategorier tilknyttet foranderlige sociale strukturer. Eksempelvis beskrives vidensledelse ofte som en uproblematisk bevægelse af objektiv information frem og tilbage mellem rationelt indstillede individer med behov for netop den formidlede viden (se eksempelvis Von Krogh, Ichijo et al. 2000). På samme måde er der tendens til, at forfattere inden for mangfoldighedsledelse i organisatorisk sammenhæng ignorerer den mere destruktive dynamik og kategorisering, som også ligger i etnicitetsbegrebet (se Barth 1971; Jenkins 1997b). Denne manglende forståelse for kompleksiteten i de sociale organisatoriske systemer, som udøvelsen af disse ledelsespraksiser indgår i, fører til teoretisk og analytisk forsimpling og inkonsistens i arbejdet med henholdsvis viden og mangfoldighed. Denne forsimpling og inkonsistens øges ydermere drastisk i forsøget på at kombinere de to ledelsesredskaber i arbejdet med mangfoldig viden.

20

Ud over de teoretiske svagheder er det problematisk, at problemstillingen kun i mindre omfang er blevet undersøgt empirisk. Og de studier der er foretaget, giver langt fra de entydige svar på anvendelsesmulighederne af organisatorisk mangfoldighed, som man ellers ser inden for funktionalistisk orienteret ledelseslitteratur (se eksempelvis Thomas 1990; Cox & Blake 1991; Thomas 1991; Distefano & Maznevski 2000). Der er således for det første behov for empiriske undersøgelser, og for det andet for en gennemgående teoretisk ’oprydning’ eller afklaring i den begrebsverden, som mange af forfatterne inden for funktionalistisk og normativ ledelseslitteratur omgiver sig med (se eksempelvisThomas 1991; Ross & Schneider 1992; Davenport & Prusak 1998). Det er væsentligt at indlede en diskussion af, hvordan forskere og praktikere forstår begreber som mangfoldighed og viden, og hvilken betydning forskellige forståelser kan have. I denne proces kan antropologiske teorier og metoder vise sig særdeles anvendelige. Her vil det sociale aspekt ved organisation og ledelse blive fremhævet i afdækningen af de implikationer og muligheder etnisk mangfoldige virksomheder møder. Det vil således blive argumenteret, at mange af de forudsætninger for forretningsmæssig succes som den funktionalistiske litteratur om mangfoldighedsledelse ofte beskriver som om der var tale om entydige og stabile størrelser, er forhandlet og konstitueret socialt i interaktionen mellem mennesker. De er dermed dynamiske, foranderlige og indeholder relative sociale og kulturelle elementer, som betyder, at det ikke er muligt endegyldigt at vurdere, om de er positive eller negative i forhold til forbedring af finansielle resultater. Der stilles således spørgsmålstegn ved den argumenterede direkte forbindelse mellem begreber som mangfoldighedsledelse, vidensledelse og forretningsmæssig succes. Afhandlingens opbygning Afhandlingen består af fire dele. Del I beskriver de videnskabsteoretiske og metodiske forudsætninger for projektet. Del II giver en teoretisk ramme og et analytisk overblik over relevante begreber og argumentationslinier i forståelsen af mangfoldighed og viden i ledelsesmæssigt perspektiv. Del III opstiller en taksonomi over opfattelsen af forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse blandt ledere og medarbejdere i Danmark. Del IV er en antropologisk analyse af anvendelsen af mangfoldig viden i to danske virksomheder, der gennem etnografiske beskrivelser fremhæver og diskuterer de centrale teoretiske og empiriske argumenter i afhandlingen. Videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser Kapitel 1 fremlægger det videnskabsteoretiske fundament for afhandlingen. Her bliver der argumenteret for, at tværfagligheden og kompleksiteten i problemstillingen fordrer et erkendelsesmæssigt udgangspunkt, som søger at gå på tværs af de etablerede paradigmer. Afhandlingens fokus ligger på forståelsen af vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer og trækker på en tilgangsvinkel, som på den ene side

21

inddrager dynamikken og detaljen i den enkelte handling, og på den anden side medtænker de underliggende strukturer og handlingsmønstre, som ’guider’ handlingen. Dermed beskrives et hermeneutisk og praxeologisk erkendelsesmæssigt fundament, som hviler på en forståelse af den gensidige interaktion mellem handling og struktur i forståelsen af komplekse organisatoriske sammenhænge. Kapitel 2 beskriver den metodiske fremgangsmåde. Her fremlægges de teoretiske såvel som de praktiske problemstillinger, som projektet mødte undervejs. Udgangspunktet for afhandlingens datagenerering følger den hermeneutiske tilgang i form af en etnografisk forskningscirkel. Datagenereringen kan opdeles i to delprojekter med hvert sit formål. For det første blev der foretaget en lang række baggrundsinterview, hvis formål har været at opnå en forståelse for bredden i de anvendelsesmuligheder, som danske ledere og medarbejdere ser i forhold til etnisk mangfoldighed. For det andet er der foretaget to etnografiske feltarbejder, som skal give en nuanceret empirisk forståelse af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer. Del I om videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser vil fremstå hovedsageligt som en filosofisk og praktisk diskussion over den valgte forskningsmæssige metode. Mangfoldighed og viden Kapitel 3 giver en introduktion til begrebet mangfoldighedsledelse. Ledelsesretningens centrale argumenter bliver analyseret og to synsvinkler på etnisk mangfoldighed i organisationer bliver præsenteret – social ansvarlighed og forretningsargumentet. Argumenter for social ansvarlighed gennem mangfoldighedsledelse er overvejende politiske og appellerer sjældent til et helhjertet engagement i erhvervslivet. Forretningsargumentet har derimod en langt større gennemslagskraft, da det hævder at kunne forlige hensynet til minoriteter med bedre indtjening for virksomhederne. Der er dog væsentlige svagheder ved teorierne om konkurrencemæssige fordele ved etnisk mangfoldighed. Eksempelvis kan man argumentere for, at disse teorier ignorerer den sociale dynamik og kompleksitet i mangfoldighed, der ikke altid lader sig lede funktionelt. Dette kapitel har hovedsageligt til formål at gennemgå litteraturen om mangfoldighedsledelse samt analysere selve begrebet. Kapitel 4 inddrager vidensbegrebet i diskussionen. Filosofiske, ledelsesmæssige og antropologiske definitioner af vidensbegrebet beskrives i forsøget på at opstille et hensigtsmæssigt fundament for forståelsen af vidensdeling og interaktion, som den udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer. Den forståelse af vidensbegrebet, som karakteriserer meget af den funktionalistiske litteratur, kan beskrives som forsimplet, statisk og inkonsistent. Et centralt problem synes at være, at viden beskrives som en neutral ressource afskåret fra det sociale rum, fordi en sådan behandling af vidensbegrebet kan give ledelsesteoretikerne mulighed for at opstille generaliserede

22

modeller, der kan anvendes som løsningsmodeller for virksomhedernes problemer. En antropologisk definition, som trækker på tanker fra den analytiske filosofi, inddrager i høj grad sociale aspekter i forståelsen af deling og anvendelse af viden. Dermed har kapitlet til formål at opstille et anvendeligt begrebsapparat til forståelse af den vidensdeling og interaktion, som foregår i mangfoldige organisationer, og derigennem knytte begrebet viden til begrebet mangfoldighed. Del II om mangfoldighed og viden har i hovedtræk karakter som et teoretisk review og diskussion af litteraturen på området. Mangfoldighedsledelse i Danmark Kapitel 5 er et empirisk kapitel, som gennem baggrundsinterview søger at beskrive kompleksiteten i forretningsargumentationen for mangfoldighedsledelse i danske organisationer. Det bliver i dette kapitel beskrevet, hvorledes argumenterne for mangfoldighedsledelse kan differentieres i en række motiver og strategier, som til tider overlapper og til andre tider modarbejder hinanden. Nogle motiver for anvendelsen af mangfoldighed er forholdsvis konkrete i ønsket om at opnå bedre adgang til arbejdskraft, mens andre er mere abstrakte i ønsket om udnyttelsen af vidensmæssige ressourcer og synergier. Desuden synes mange af de nævnte fordele ved den etniske mangfoldighed at blive fulgt af tilsvarende ulemper ved samme mangfoldighed. Del III om mangfoldighedsledelse i Danmark skal ses som en diskursanalyse og taksonomi over de temaer, som informanterne gennem interviews giver udtryk for på området. Anvendelsen af mangfoldig viden I kapitel 6 undersøges de værdier og idealer, som ligger bag virksomhedernes arbejde med etnisk mangfoldighed. Det gøres gennem to etnografiske feltarbejder. Her kan man se et modsætningsforhold mellem argumenter baseret på henholdsvis social ansvarlighed og forretningsargumentet. Ud fra empiriske eksempler argumenteres det, at funktionalistiske teorier om en lineær harmoni mellem socialt ansvar og konkurrencedygtighed, indeholder væsentlige svagheder. Modsætningsforhold mellem individuelle, gruppemæssige og organisatoriske værdier, idealer og strategier, kan gøre retningslinier om anvendelse af mangfoldighed flertydige og uigennemskuelige. Det kan betyde, at der opstår en diskrepans mellem formulerede retningslinier og den organisatoriske praksis. Kapitel 7 beskæftiger sig med formulerede strategier for anvendelsen af etnisk mangfoldige vidensmæssige ressourcer. Det bliver her argumenteret, at der ofte kan være en diskrepans mellem formulerede strategier og efterlevelsen i praksis. Sådanne modsætningsforhold kan være resultatet af strategier baseret på en forsimplet opfattelse af mangfoldighed og viden som menneskelig ressource. På grund af den organisatoriske interaktions- og vidensdelings indlejring i sociale strukturer kan der ofte opstå uforudsigelige strukturelle barrierer.

23

I kapitel 8 analyseres den interaktion, som udspiller sig i mangfoldige organisationer. Her inddrages lokale muligheder og barrierer for etableringen af den tværkulturelle kommunikation, der vidensmæssigt skulle kunne berige medarbejdere på tværs af nationalitet. I den forbindelse bliver det argumenteret, at lokale strategier for nedtoning af kulturelle konflikter indirekte kan hæmme tværkulturel kommunikation. På den måde kan den lokale organisatoriske praksis for interaktion og vidensdeling betyde, at strategier og idealer for anvendelsen af mangfoldighed undermineres. Man kan således argumentere for, at der i mangfoldigheden ligger både kimen til konflikt og til kreativitet, og at disse to størrelser profiterer af hinanden og ikke fuldt ud kan adskilles. Kapitel 9 beskriver, hvorledes den sociale interaktion i etnisk mangfoldige organisationer ofte har indflydelse på mulighederne for vidensdeling. Her bliver der beskrevet to modsatrettede effekter, som sociale barrierer kan have på vidensdeling i mangfoldige organisationer – en begrænsende og en afgrænsende. Begge betyder, at vidensdeling mellem medarbejdere af forskellig nationalitet hæmmes, således at anvendelsesmuligheden for etnisk mangfoldighed som strategisk ressource mindskes. Det bliver argumenteret, at et mere nuanceret fokus på sociale dimensioner ved mangfoldigheden kan øge opmærksomheden på de barrierer for vidensdeling, som kan opstå i interaktionen og kommunikationen mellem organisationsmedlemmer af forskellig nationalitet. Del IV er en komparativ antropologisk analyse baseret på to etnografiske feltarbejder. Til sidst afsluttes afhandlingen med en konklusion, der samler trådene og argumenterne omkring interaktion og vidensdeling i mangfoldige organisationer, som det ser ud fra en antropologisk synsvinkel, der i høj grad inddrager de dynamiske sociale dimensioner ved menneskelig handling i forståelsen af ledelsesmæssige problemstillinger.

24

Del I. Videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser De kommende to kapitler beskæftiger sig med videnskabsteoretiske og metodiske spørgsmål i et forsøg på at afklare og fremlægge den forståelsesmæssige og analytiske sti, som afhandlingen har taget i belysningen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer. Derved fremstår kapitlet som en filosofisk og praktisk diskussion over forskningsmetodiske problemstillinger. Udgangspunktet er en kvalitativ etnografisk tilgang, som fordrer en åben, men systematiseret fortolkning og forståelse af social adfærd. Der er således ikke lagt op til en radikal relativistisk beskrivelse og analyse. I stedet trækker afhandlingen på videnskabsteoretiske tanker fra hermeneutikken og praxeologien, hvor forskerens primære erfaringer relateres til en systematiseret kortlægning af systemer og strukturer (Bourdieu 1994; Gadamer 2004). Derved søger denne afhandling at belyse interrelationen mellem enkelte detaljer og overordnede mønstre i menneskelig adfærd. Her argumenteres der for en dynamisk og dialektisk relation mellem størrelser som individuelle valg og generelle mønstre for foretagelsen af disse valg. Dette gælder både for de studerede objekter og for forskeren som subjekt (Bourdieu 1990). Dette projekt kan karakteriseres ved at undersøge et forholdsvis flertydigt og dynamisk felt af menneskelig interaktion. Derfor kan den etnografiske eksplorative metodiske tilgang være en stor fordel for opnåelse af interessante resultater på området, idet den i høj grad også inddrager implicitte elementer ved menneskelig adfærd. En eksplorativ tilgang kombineret med systematik og gennemskuelighed i analyse og fremstillingen af resultaterne har den styrke, at denne indgangsvinkel demonstrerer en videnskabelighed fra indsamling til præsentation af resultater samtidig med at det anerkendes, at de studerede objekters terminologi og interaktionsformer må være udgangspunkt for generering af spørgsmål og svar i felten (Spradley 1980). Ved at lade informanternes opfattelse, klassifikationer og kategorier guide fremgangen opnår man en åbenhed og fleksibilitet i forskningsdesignet, der tillader tilpasning til uventede informationer. Yderligere kan forskeren opnå en udvidet forståelseshorisont, som giver en dybere indsigt i den systematik og den lokale logik, der ligger til grund for de observerede og beskrevne hændelsesforløb (Gadamer 2004). Denne forståelse for valg og handlinger i felten kommer til udtryk i en mere rig og detaljeret beskrivelse af de situationer, som er væsentlige for at forstå, hvorfor mennesker handler som de gør (Geertz 1973a). Ved hjælp af etnografisk metode kan man således i højere grad inddrage implicitte, ubevidste og sensitive problemstillinger i datagenereringen. Dette adskiller sig fra den mere kvantitative hypotesetestende tilgang, som i højere grad er anvendelig til at kortlægge, hvorvidt individer mener de handler på en måde frem for en anden, men har vanskeligere ved at forklare, hvorfor og hvordan de kommer dertil (Wadel 1991).

25

En anden fordel ved den etnografiske metode er, at den er velegnet til at opfange sociale dynamik og dialektik. Der er således et ønske om ikke udelukkende at forholde sig til størrelser som hierarki, arbejdsdeling eller erklærede målsætninger og give en statisk repræsentation af disse, men også at inddrage de sociale processer, som skaber og opretholder de bagvedliggende mønstre (Barth 1966). Dette er endnu et punkt, hvorpå den antropologiske tilgang adskiller sig fra en objektivistisk, positivistisk eller funktionalistisk tilgang. For antropologen er den dynamiske bevægelse, som opstår gennem individuelle aktørers engagement i skabelsen og opretholdelsen af handlingsmønstre mere interessant end strukturernes reificerede former. Det er den, fordi det er her, man kan belyse, hvorfor mennesker handler som de gør. Da både viden og mangfoldighed er flertydige og dynamiske begreber, som knytter sig til sociale kategorier og implicitte antagelser, er det vanskeligt at beskrive den organisatoriske praksis uden en nuanceret og kontekstnær analytik. En væsentlig indgangsvinkel til at forstå forholdet mellem handling og struktur har i den antropologiske tradition været at sammenligne, hvad informanterne siger med, hvad de gør, og fortolke eller forklare eventuelle diskrepanser mellem ideal og praksis (Holy & Stuchlik 1983). Gennem anvendelse af en antropologisk tilgang til forståelsen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer er det hensigten på eksplorativ, systematiseret, kvalitativ vis at opnå en dybere forståelse for individuelle, gruppemæssige og organisatoriske strategier og valg i forhold til en konstruktiv anvendelse af de vidensmæssige menneskelige ressourcer.

26

Kapitel 1. Mellem relativisme og objektivisme Genstandsfeltet for undersøgelsen er hovedsageligt den sociale interaktion og kommunikation og de sociale relationer der kan observeres i organisationer. Det fordrer en ’interaktionistisk’ ontologi med fokus på sociale forhandlinger mellem individer og grupper. Dynamikken og dialektikken i den sociale interaktion opfattes således som grundlæggende for udviklingen af de mulighedsbetingelser eller strukturer, der udgør menneskelige organisationer. Det er en position, som man eksempelvis kan finde inden for antropologien i praksisteori (Bourdieu 1990) og i transaktionsteori (Barth 1963). En sådan tilgangsvinkel er relevant i studiet af mangfoldighed, idet feltet er præget af en stor dynamik og flertydighed på grund af den differentierede sammensætning af dispositioner og forudsætninger for at indgå i det organisatoriske liv. På samme tid bliver studiet af vidensdeling og interaktion et felt, der ud fra den interaktionistiske antropologiske indgangsvinkel på den ene side indbefatter de tavse og uformelle aspekter ved vidensdeling og interaktion og på den anden side også de mere eksplicitte og formelle kommunikationskanaler. Både detaljen ved den enkelte individuelle handling og regulariteten i de overordnede strukturer er således relevant som genstandsfelt for analysen. Det betyder, at spændingen og samspillet imellem de forskellige sociale aspekter ved menneskelig vidensdeling og interaktion bliver et af de gennemgående temaer i forståelsen af feltet. Derfor er det nødvendigt, at der lægges et videnskabsteoretisk eller epistemologisk fundament, som tillader analyse og beskrivelse af den gensidige interaktion, der foregår - eksempelvis mellem det formelle og uformelle niveau eller strukturen og handlingen - i det sociale felt. En analyse af dynamikken mellem handling og struktur i menneskelig adfærd fordrer en tilgang, der som sit udgangspunkt, hverken forfalder til de objektiverede strukturer eller de primære erfaringer, men til interrelationen mellem de to størrelser. Derfor vil jeg gennem inddragelse af tanker fra filosofien og antropologien argumentere for, at man kan hente fordele i at have et videnskabsteoretisk fundament, som hviler på refleksion om samspillet mellem centrale erkendelsesmæssige modpoler i socialvidenskaben, frem for at man bekender sig til et isoleret paradigme. Ved at inddrage det spil, som foregår mellem klassiske videnskabsteoretiske modpoler, kan man opnå en reflekteret forståelse for det, der ligger som fundament for de valg, der træffes i forskningsprojektet. Den videnskabsteoretiske debat har således i bund og grund et praktisk formål i dette projekt – at ligge til grund for analyse og beskrivelse af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer.

27

I dette kapitel vil spændingen mellem relativisme og objektivisme blive diskuteret. I forståelsen af social interaktion og vidensdeling i komplekse organisatoriske ’settings’ vil det blive argumenteret:

• At afgrænsede videnskabsteoretiske traditioner kan hæmme udviklingspotentialet i et forskningsprojekt

• At et hermeneutisk og interpretivt erkendelsesmæssigt fundament kan give

projektet et fleksibelt, men kontekstforankret udgangspunkt for fortolkning og forståelse af menneskelige valg og handlingsmønstre

• At en praxeologisk forskningsmæssig tilgang tillader analyse af både den

dynamik, som ligger i menneskelige handlinger, og den kontinuitet, som ligger i overordnede sociale strukturer

Et opgør med paradigmetænkning Jeg vil indlede dette kapitel med en kort gennemgang af en klassisk distinktion inden for socialvidenskaben. Det gør jeg ikke, fordi jeg kan tilslutte mig denne måde at kategorisere forskningsprojekter, men fordi disse distinktioner har haft stor indflydelse på den forskningsmæssige diskurs inden for erhvervsøkonomien, og derfor ikke er mulig at komme uden om i dette projekt. Som fundament for denne afhandling vil jeg dog tale for en langt mere fleksibel og dynamisk optik. Gibson Burell og Gareth Morgan (2000) præsenterede i slutningen af 1970’erne fire videnskabsteoretiske paradigmer, som de mente ville kunne indbefatte al socialvidenskabelig forskning. Der blev her opstillet to forskellige dimensioner, som gennem polariserede standpunkter danner en matrice. Den første dimension udgøres af distinktionen mellem subjektivisme og objektivisme, som afgør forskerens opfattelse af rationalitet i forståelsen af objektet. Den anden dimension består af modsætningen mellem regulering og forandring. Det sidste skal forstås i relation til forskerens ønske om at påvirke sit felt. Dermed konstruerer Burell og Morgan, hvad de kalder fire paradigmer, som de benævner henholdsvis radikal humanisme, interpretionisme, radikal strukturalisme og funktionalisme. Figur 1 De fire socialvidenskabelige paradigmer (Burell og Morgan 2000)

Paradigmer Subjektivitet – Objektivitet Radikal humanisme

Radikal strukturalisme

Radikal forandring Regulering

Interpretionisme

Funktionalisme

28

De fire paradigmer bliver beskrevet som inkommensurable og gensidigt ekskluderende. Overlapninger lader sig derfor ikke gøre. Deres argument er her, at de fire paradigmer tilbyder fire alternative syn på den sociale virkelighed, og denne modsætning betyder, at synteser ikke er mulige.

It is our contention that all social theorists can be located within the context of these four paradigms according to meta-theoretical assumptions reflected in their work […] the four paradigms are mutually exclusive. They offer alternative views of social reality, and to understand the nature of all four is to understand four different views of society […] a synthesis is not possible, since in their pure forms they are contradictory, being based on at least one set of opposing meta-theoretical assumptions. They are […] mutually exclusive, in the sense that one cannot operate in more than one paradigm at any given point in time, since accepting the assumptions of one we defy the assumptions of all the others (Burell & Morgan 2000: 24-5).

Hvis man forsøgsvis skal anvende Burell og Morgans (2000) optik på litteraturen i dette projekt, kan man finde metodiske og teoretiske udgangspunkter, som repræsenterer, hvad de hævder, er forskellige paradigmer. Inden for vidensledelse kan man eksempelvis nævne en række folk, der arbejder instrumentelt med viden og beskriver, hvordan ledelsen bedst muligt kan distribuere og transformere viden mellem organisationens medlemmer (se eksempelvis Nonaka 1994; Blackler 1995; Nonaka & Takeuchi 1995; Blackler, Crump et al. 1998; Magalháes 1998; Nonaka & Konno 1998; Venzin, krogh et al. 1998; Von Krogh 1998; Von Krogh, Ichijo et al. 2000). Denne indgangsvinkel til problemstillinger omkring vidensdeling må siges at tilhøre et funktionalistisk paradigme, selv om flere af teoretikerne også trækker ideer fra andre paradigmer. Det gør de især fordi de hævder, at viden skabes og deles gennem sociale processer. På den måde kan meget teori om vidensdeling siges at indeholde paradigmatiske modsætninger, som der ikke gøres rede for på en klar måde. En anden gruppe forskere arbejder med viden og vidensdeling som en del af et større socialt system. De er særligt inspireret af filosoffer som Ludwig Wittgenstein (1971; 1989; 1997) og John Dewey (1929; 1938). Disse teoretikere arbejder ikke normativt eller instrumentelt med vidensledelse, men har en mere analyserende og kritisk tilgang til problemstillinger i feltet. Her diskuteres, hvordan og hvorvidt viden kan deles og ledes (se eksempelvis Brown & Duguid 1991; Lave & Wenger 1991; Tsoukas 1996; Brown & Duguid 1998; Wenger 1999; Brown & Duguid 2001; Stacey 2001; Tsoukas & Vladimorou 2001). Det kan være vanskeligt entydigt at placere disse teoretikere inden for enkelte af de øvrige paradigmer, men man kan generelt sige, at de arbejder ud fra en kritisk holdning til den normative funktionalisme.

29

Inden for mangfoldighedsledelse kan man se et lignende mønster. En del teoretikere arbejder normativt omkring anvendelsen af organisatorisk mangfoldighed og gør det ud fra en funktionel antagelse om en direkte kausalitet mellem organisering af forskellighed og profit. Denne indgangsvinkel repræsenterer samtidig også en liberal tilgangsvinkel til organisering af virksomheden (se eksempelvis Thomas 1990; Cox & Blake 1991; Thomas 1991; Cox 1994; Thomas & Woodruff 1999). Disse teoretikere kan siges at arbejde hovedsageligt inden for den normative funktionalistiske tradition, men de trækker samtidig på anvendeligheden af den sociale interaktion og dynamik i skabelsen af innovation og kreativitet.2 Der er dog også en lang række teoretikere, som arbejder med organisatorisk mangfoldighed ud fra et ønske om forbedring af minoriteters vilkår. Disse teoretikere arbejder med grupperelationer, identifikationer og diskriminerende strukturer som modsætning til en funktionalistisk opfattelse af arbejdskraften. Denne tilgangsvinkel repræsenterer desuden en mere venstreorienteret politisk eller socialt ansvarlig tilgangsvinkel (se eksempelvis Hall 1995; Cavanaugh 1997; Kandola & Fullerton 1998; Litvin 2002; Foldy 2003). Her kan det igen være vanskeligt at placere teoretikerne ensidigt i et af paradigmerne, radikal humanisme, interpretionisme eller radikal strukturalisme, idet der trækkes på forskellige ideer fra forskellige retninger. Man kan således sige, at de fire kasser, som Burell og Morgan beskriver, ikke er specielt præcise i klassificeringen af de teoretiske retninger, som beskæftiger sig med henholdsvis videns- og mangfoldighedsledelse. Man kan også sige, at jo nærmere man ser på paradigmernes grænser i denne klassificering, jo mere slørede synes de at fremstå (Lejeune 1989).3 Det kan overordnet argumenteres, at der kan foretages en form for differentiering af de teoretiske og metodiske tilgange, der arbejder med vidensdeling og organisatorisk mangfoldighed, men hvorvidt Burell og Morgans (2000) matrice giver det bedste billede på denne differentiering, kan diskuteres. Det ser ud som om en stor del af litteraturen om mangfoldighedsledelse og vidensledelse arbejder på tværs af et eller flere af paradigmerne i deres analyser og modeller. Også i denne afhandling bliver det både vanskeligt og ufrugtbart at lade sig begrænse af paradigmatiske kategorier. Derfor vil jeg i det kommende opstille et mere nuanceret og reflekteret videnskabsteoretisk fundament til beskrivelse af de forudsætninger, der ligger til grund for valg af teori og metode. Selv om Burell og Morgans paradigmer har fået stor betydning for kategorisering af socialvidenskaberne, så møder denne analyse og beskrivelse af forskningsfeltet også

2 Jeg har igennem afhandlingen valgt generelt at anvende termen funktionalistisk ledelseslitteratur om den normative og instrumentelle ledelseslitteratur, som fokuserer på kausale sammenhænge og forudsigelighed i opstillingen af generelle ledelsesmæssige løsningsmodeller. Det har jeg gjort, fordi termen har vundet indpas i den videnskabsteoretiske debat (se Alvesson og Kärreman 2002). 3 Teorier om viden og mangfoldighed vil blive diskuteret nærmere senere i afhandlingen

30

kritik fra flere sider. Stanley Deetz (1996) og Mats Alvesson (2001) er nogle af de centrale teoretikere i kritikken af Burell og Morgans (2000) opstilling af de fire paradigmer. De anklager Burell og Morgan for, at deres distinktion mellem forskningsperspektiver i for høj grad lægger vægt på fortidens dominerende videnskabelige traditioner. Desuden betyder påstanden om paradigmernes inkommensurabilitet, at de muligheder, som ligger i forståelsen af ligheder, overlapninger og synergier på tværs af paradigmerne bliver ignoreret. Den væsentligste kritik går dog på, at kontrasterne i paradigmerne har ført til en udvanding af de centrale ontologiske og epistemologiske diskussioner. Teoretikere inden for organisationsforskningen lader sig ifølge Alvesson og Deetz forfalde til hurtige, færdiglavede kategoriseringer, eller hvad man kan kalde ’trosbekendelser’ i et paradigme frem for en videnskabsteoretisk debat. Kritikken går således mere på den måde, paradigmerne bliver anvendt end på paradigmerne i sig selv (Alvesson & Deetz 2001). En af de ting Deetz og Alvesson lægger vægt på, er, at man bør tale om diskurser frem for paradigmer, idet hvert af de fire felter i Morgan og Burells figur indeholder egne interne elementer af inkonsistens og konflikt. Ved at tale om diskurser bliver den videnskabsteoretiske kategorisering mere dynamisk og situationsnær. Deetz og Alvesson argumenterer for, at grænserne mellem forskningstraditionerne ikke er så tydelige, som Burell og Morgan fremlægger det. De fleste forskere samles derimod, ifølge Deetz og Alvesson, mere omkring tværveje og blandede metaforer, og ofte bevæger forskere sig fra en diskurs til en anden uden eksplicit at gøre rede for deres placering. Desuden er det ikke ualmindeligt, at forskere fremlægger deres resultater for hinanden og tilegner sig indsigt på tværs af distinktionslinierne. I den forbindelse argumenterer Deetz (1996) for, at det væsentlige ikke er, om man er sen-moderne kritisk teoretiker eller dialogisk postmodernist, men hvilken mening og hvilke implikationer i begreberne man trækker på fra de to konkurrerende forskningsorienteringer. Det væsentligste er, hvorvidt de to begrebsmæssige ressourcer rent praktisk kan yde en interessant analyse (Alvesson & Deetz 2001). Jeg tilslutter mig i høj grad Alvesson og Deetz’ kritik af, hvad de ser som kassetænkning og statisk reificering af komplekse og dynamiske størrelser hos Burell og Morgan. Gioia og Pitre (1990) er et andet forskerpar, som har beskæftiget sig med paradigmedebatten. De argumenterer for, at et enkelt forskningsparadigme producerer et for snævert syn til at reflektere den multifacetterede natur i en social virkelighed, og at man derfor i stedet bør se på grænserne som gennemgangszoner. Selv om denne tankegang i sig selv også er paradigmatisk, så er det for mig netop i samspillet og interaktionen mellem modpolerne, at debatten bør tage sit udgangspunkt.

31

Jeg vil argumentere for, at det væsentlige i diskussionen ikke ligger i en placering af forskningen inden for en given kasse, tradition, disciplin eller paradigme, men i udviklingen af et reflekteret udgangspunkt - et velovervejet fundament for de metodiske og teoretiske valg, der skal tages i løbet af et forskningsprojekt. Her kan det være til stor hjælp at være opmærksom på de debatter, som udspringer af, hvad der ofte er blevet nævnt som centrale modpoler inden for socialvidenskabelig forskning, såsom objektivisme - subjektivisme, objektivisme – relativisme, rationalitet – irrationalitet, kausalitet – deltagelse, forandring – regulering, realisme – antirealisme, harmoni – konsensus og stabilitet – dynamik (se Tambiah 1990; Haraway 1991). Disse modpoler er udtryk for en lang række kontraster, der på mange forskellige måder indikerer samme underliggende spænding mellem menneskets muligheder og de underliggende betingelser – mellem handling og struktur. Derved åbner modsætningsforholdene op for en række debatter, som umiddelbart kan se ud, som om de har forskellige emner og vægt, men i grunden alle har et enkelt fokus: at bestemme rækkevidde og karakter af menneskelig rationalitet (Bernstein 1985). Ud over de erkendelsesmæssige fordele i inddragelsen af de centrale videnskabsteoretiske spændinger giver refleksionen i forhold til forbindelsen mellem forskellige modpoler også en åbenhed i forskningsprojektet. Det kan være en fordel at arbejde ud fra en optik, som både inddrager regulariteten i overordnede strukturer og dynamikken i individuelle valg og handlinger. Strukturer skal her opfattes som de indlejrede handlingsmønstre, der fører til adfærdsmæssig kontinuitet og regularitet i interaktionen mellem mennesker. Ved at gøre det klart for sig selv og andre, på hvilken måde man arbejder i spændingen mellem de to modpoler, kan man holde sine kort åbne for vurdering af andre uanset deres placering i kontinuumet. En tilgang til den øvelse mener jeg hovedsageligt bør fremgå af det konkrete forskningsprojekt, men for yderligere at tydeliggøre min analytiske sti vil jeg forsøge at eksplicitere mit arbejde i spændingen mellem forskellige sæt af modpoler. Om det objektive i relativismen For at forstå den erkendelsesmæssige baggrund for projektets forskningstilgang er det nødvendigt at diskutere forståelse og fortolkning i tilegnelse af viden. Denne diskussion vil jeg føre i tråd med mit ønske om at komme bag ved paradigmetankegangen og i stedet udvikle en diskussion omkring relationen mellem ’objektivisme’ og ’relativisme’ som fundamentet for viden.4

4 Det kan umiddelbart synes naturligt at stille objektivisme over for subjektivisme og relativisme over for absolutisme. Jeg vil dog anvende de to begreber i bredest mulig forstand og dermed trække på de helt overordnede modsætninger imellem de to videnskabsteoretiske udgangspunkter i dette afsnit (se Bernstein 1985).

32

Et af de mest centrale spørgsmål i socialvidenskabelig forskning bliver, hvorvidt man som forsker rent erkendelsesmæssigt kan opnå en forståelse for den virkelighed, som de folk, man studerer, omgiver sig med. Problemstillingen ligger i, om vi på den ene side bør lede efter den ultimativt sande forståelsesramme for at forstå deres handlinger, eller om alle forståelsesrammer er lige sande, hvilket gør, at vi kun kan anvende vores egen personligt udviklede forståelsesramme i analysen af menneskelig handling. Inden for forskellige nyere antropologiske retninger såsom ’interpretionisme’, ’generativ strukturalisme’ eller ’poststrukturalisme’ beskæftiger man sig på det erkendelsesmæssige plan med den interaktion, som foregår mellem forskerens forståelsesramme og det observerede objekt. Eksempelvis skriver Clifford Geertz om den begrebsmæssige interaktion, antropologen indgår i under forskningen:

The anthropologist engages in a continuous tacking between the most local of local detail and the most global of global structure in a way as to bring both into view simultaneously… Hopping back and forth between the whole conceived through the parts which actualise it and the parts conceived through the whole which motivates them, we seek to turn them, by a sort of intellectual perpetual motion, into explications of one another (Geertz 1979: 239).

Geertz’ hermeneutisk orienterede positivismekritik har haft en enorm gennemslagskraft, særligt inden for de amerikanske socialvidenskaber. Hans argumentation er på mange måder beslægtet med filosoffen Thomas Kuhns (1973) ideer, idet han kritiserer den traditionelle adskillelse mellem subjekt og objekt, og af teori og empiri. Både Geertz og Kuhn fremhæver, at der ikke, som positivistiske teoretikere ofte har hævdet, findes et neutralt observationssprog, idet den videnskabelige empiri kun kan analyseres i lyset af en anlagt teoretisk problematik. Dermed repræsenterer de en relativistisk position. Geertz’ cirkulære forståelsesmæssige bevægelse mellem empiri og teori er central for etnografisk fortolkning og forståelse. Når man inden for den etnografiske tilgang inddrager det dynamiske forhold mellem enkelte handlinger og underliggende sociale strukturer, må man acceptere, at opfattelsen af sociale regulariteter, for forskeren såvel som de studerede, er skabt eller konstrueret igennem den menneskelige interaktion. Man vil derfor kunne kalde den moderne antropologiske opfattelse af forholdet mellem handling og struktur for en form for socialkonstruktivisme. Selv om man som antropolog ofte bliver betegnet som ’socialkonstruktivist’ inden for det erhvervsøkonomiske faglige miljø, er socialkonstruktivisme ikke et begreb, der figurerer inden for antropologiens fagterminologi (se Salamon 2002). Der vil dog være meget få forskere, som helt vil benægte den sociale indflydelse på opfattelsen af virkeligheden omkring os. Thomas Schwandt (1994: 125) beskriver problemstillingen således: ’In a fairly unremarkable sense, we are all constructivists if we believe that the mind is active in the construction of knowledge’. Socialkonstruktivisme er således et

33

meget overordnet ’paraplybegreb’ (se Gergen 1995; Burr 1996; Gergen 1997; Berger & Luckmann 2000), og det kan være mere beskrivende for den forskning, man præsenterer, at der bliver etableret en forståelse for karakteren af denne relativisme, frem for at forskeren blot placerer sig selv eller andre inden i kassen ’socialkonstruktivisme’ (se også Hacking 2001). Relativisme kan således komme til udtryk på vidt forskellig vis i konkrete forskningsprojekter. Det betyder, at begrebet socialkonstruktivisme kommer til at dække, mere eller mindre ureflekteret, over en væsentlig erkendelsesmæssig debat mellem objektivisme og relativisme (Bernstein 1985). Inden for filosofien har debatten om relativisme og objektivisme raset intenst siden oprindelsen til vestlig filosofi både inden for moralske og forskningstekniske spørgsmål. Men det er først i de seneste årtier, at den er blevet så voldsom og har spredt sig til alle områder af samfundsvidenskaben (Bernstein 1985; Hirst 1985; Tambiah 1990). Inden for antropologien opfattes regulariteten i menneskets handlinger som et produkt af en social og materiel historie. Der er således ikke én sand opfattelse af menneskets handlinger og natur, men en lang række opfattelser, som knytter sig til forskellige individers forskellige dispositioner. Derved må man betegne den antropologiske videnskab, såvel som de fleste andre socialvidenskaber, som baseret på en relativistisk opfattelse af erkendelsen. Det hævdes, at der er en lang række sandheder ud fra en lang række sociale positioner, når man skal forstå og beskrive den menneskelige natur. Dermed kan hovedparten af den moderne antropologi beskrives som relativistisk i sit udgangspunkt. Men det betyder dog ikke, at man kan ignorere det strukturerende element ved menneskelig handling og erkendelse. Derved får spillet mellem objektivismen og relativismen indflydelse på forståelsen af menneskets natur og den sociale interaktion. Denne interrelation mellem det faste og det dynamiske ved menneskelige handlinger har været årsag til en lang, uløselig erkendelsesmæssig debat mellem forskellige relativistiske positioner. Det kan være nødvendigt at beskrive de to begreber objektivisme og relativisme nærmere, inden relationen mellem dem inddrages i debatten. Ved objektivisme forstår man den basale overbevisning, at der er eller må være en permanent, ahistorisk matrice eller ramme, som vi ultimativt kan forholde os til i forståelsen af videns, rationalitetens, sandhedens, virkelighedens, godhedens eller rigtighedens natur. En objektivist antager, at der er en sådan matrice, og at forskerens primære opgave er at finde frem til, hvad denne præcis består i. I moderne tid har objektivisme været tæt knyttet til en epistemologisk accept af distinktionen mellem subjekt og objekt. Den virkelighed, der er ’derude’, er uafhængig af os subjekter, og viden opnås, når et subjekt korrekt afspejler eller repræsenterer den objektive

34

virkelighed. Denne position anvendes inden for forskellige forskningsmæssige traditioner som positivisme, funktionalisme og realisme (Bernstein 1985). Relativismen ikke bare benægter de objektivistiske antagelser omkring videnskabens fundament, men går videre. I den stærkeste form antager relativismen den basale opfattelse, at hvis vi ser på de grundlæggende begreber, som filosofien har taget for at være de mest fundamentale – om det er rationalitet, sandhed eller virkelighed – så er vi tvunget til at anerkende, at den endelige analyse af sådanne begreber må forstås som relativ i forhold til et specifikt konceptuelt skema, en teoretisk ramme, en livsform, et samfund eller en kultur (Moser, Mulder et al. 1998). Idet relativisterne tror på, at der er en ikke reducerbar mangfoldighed af sådanne begrebsmæssige skemaer, så udfordrer de påstanden om, at disse begreber kan have en bestemt og entydig betydning (Barnes & Bloor 1993). For relativisten er der ikke nogen enkelt overordnet teoretisk ramme, grammatik eller noget metasprog, med hvilket vi kan evaluere konkurrerende videnskabelige påstande. Her kan man sige, at den antropologiske forskningstradition i høj grad er baseret på en relativistisk forståelse af begreber som kultur og socialitet, idet forskellige folkeslag og befolkningsgrupper vurderes at have forskellige perspektiver på centrale elementer i det daglige liv (se eksempelvis Mead 1943; Benedict 1968). Objektivisme og relativisme som to forskellige anskuelser af virkelighedens karakter er i sagens natur vanskeligt forenelige. Hvis en objektivistisk forsker har argumenteret for fundet af, hvad han har taget som et fast fundament, en ontologisk grund eller et fast kategorisk skema, så er påstanden blevet kritiseret af relativisterne, og det er blevet argumenteret, at hvad der ser ud til at være stabilt, evigt, ultimativt eller nødvendigt altid er åbent for tvivl og for spørgsmål. Relativisterne beskylder således objektivisterne for at fejlfortolke, hvad der i bedste fald er historisk eller kulturelt som om det var evigt eller permanent (se eksempelvis Winch 1958; 1964). Objektivisterne har derimod beskyldt relativisterne for at være selvrefererende, inkonsistente og paradoksale (Bernstein 1985; Christensen 1994). Det har de gjort, idet relativisterne, implicit eller eksplicit, har hævdet at netop deres position er sand. Men når sandheden er relativ, så er det, der antages for sandt, også relativt og kan altså også være falsk. Konsekvensen er, at relativismen i sig selv kan være både sand og falsk. Man kan ikke konsistent argumentere for relativisme uden samtidig at underminere den (se eksempelvis Platon 1954). På den måde kan ekstreme positioner inden for både objektivisme og relativisme vanskeligt anvendes som fundament for et videnskabeligt projekt. Og det er derfor nødvendigt at komme bag om den dualisme, som ligger i spillet mellem de to ender af kontinuumet. En dualisme, som kan føres tilbage til Descartes (1994) og som derfor er blevet betegnet den ’kartesianske dualisme’, selv om tankegangen også kan spores helt tilbage til antikken (Tambiah 1990).

35

Descartes (1994) argumenterer i sin bog om metoden fra begyndelsen af sekstenhundredetallet for, at man som tænker ikke bør stole på ufunderet mening, fordomme, traditioner eller ekstern autoritet, men kun på autoriteten i selve fornuften. Descartes’ metoder for videnskabelig indsigt fungerer som deduktioner omkring et arkimedisk punkt, en ultimativ fast størrelse i verden, der som sikkert fundament skulle kunne føre til ufejlbarlige resultater. Denne metode skulle ikke kun kunne fungere som mulighedsbetingelse i tilegnelse af viden inden for matematikken, men også i religiøse og moralske spørgsmål (Descartes 2002). Den kartesianske dualisme har haft en enorm og, ifølge videnskabsteoretikeren Richard Bernstein, (1985) meget ukonstruktiv indflydelse på tænkningen inden for vestlig socialvidenskab. For at kunne udvikle et reflekteret, erkendelsesmæssigt fundament kan det være givtigt at forsøge at komme ind i de debatter, som den kartesianske dualisme blænder af for. Kritikken af Descartes rækker langt tilbage i tiden og inkluderer en lang række teoretikere, som det vil være for omfattende at inddrage her (se Bernstein 1985; Hirst 1985). Jeg har derfor valgt at tage udgangspunkt i Gadamers (1997) hermeneutik, som kan give den socialvidenskabelige forsker inspiration til at gå bag om det objektivistiske krav om en universel sandhedskarakter ved viden på den ene side og den relativistiske påstand om al videns subjektivitet på den anden side. Det er et væsentligt fundament for argumentationsrammen i denne afhandling. Om muligheder for forståelse og fundamentet for viden Gadamer (2004) begynder sit opgør med den kartesianske dualisme i sit arbejde med sandhed og æstetik i kunst. Her tager han fat på Kants (2000) forståelse af æstetikken og kunsten som objekt. Kants problem var på den ene side at skulle forklare, hvordan æstetisk dømmekraft var relateret til en distinkt form for individuelt æstetisk behag, der har forbindelse til en generel ’naturerkendelse’. Kants projekt var således at vise, hvorledes æstetisk dømmekraft er grundet i menneskelig subjektivitet og alligevel ikke er fuldstændig relativ for det enkelte individ, idet smag, ifølge Kant, har et element af ’almen gyldighed’ over sig (se også Thyssen 2003). Igennem sin analyse viser Gadamer (1997), hvorledes Kants forståelse af æstetisk dømmekraft fører til en underminering af Kants eget projekt. I det øjeblik man begynder at stille spørgsmålstegn ved almene principper for æstetisk smag, er man allerede på vej mod et relativistisk standpunkt. Det fører Gadamer til at anvende Kants forståelse af æstetisk dømmekraft som springbræt i udviklingen af en hermeneutisk forståelse - eller fortolkning - af kunst. Et kunstværk er forbundet til os som subjekter på samme måde, som vi er forbundet til det som objekt. Man skal således ikke forstå et kunstværk som et objekt, som i sig selv står over for beskueren, der som subjekt igen må søge den

36

ultimative sandhed i værket. Der er derimod en dynamisk interaktion mellem kunstværket og beskueren, hvormed beskueren bliver deltager i kunstværket. De to størrelser kan ikke adskilles fuldstændigt. Objektets udtryk er afhængigt af subjektets fortolkning (Gadamer 1997). Denne fremlægning kan lyde, som om den kan lede til rendyrket relativisme. Men det er ikke Gadamers (2004) hensigt at stoppe der (se Bernstein 1985). Han går videre til en beskrivelse af forståelsens karakter. Her skriver han, at forståelse og al viden uundgåeligt forudsætter nogle ’for-domme’, som han kalder det, der skal ses som de sociale og historisk udviklede rammer, individet baserer forståelsen på. Dette er en væsentlig kritik af Descartes’ tanker om videnskabelig metode, som bygger på en skarp dikotomi mellem fornuft og fordom eller viden og fordom. Gadamer skriver, at der ikke er nogen viden uden forudsætninger eller fordomme. Forståelse er med andre ord konkret socialt og historisk situeret. Den har ikke noget rent og forudsætningsløst udgangspunkt, men er bundet til at operere med historiske og socialt ladede begreber. Derved bliver Gadamers (2004) beskrivelse af forståelse som socialt situeret meget relevant i analysen af vidensdeling i mangfoldige organisationer, da det sociale aspekt ved interaktionen har særlig stor betydning for ledelse i sådanne miljøer. Ifølge Gadamer tager forståelsen sit udgangspunkt i fortolkerens egen situation, der repræsenterer det, Gadamer kalder en ’forståelseshorisont’. Fordommene strukturerer fortolkning, idet den bevæger sig inden for en bestemt fortolkningshorisont, der afgør, hvilke spørgsmål fortolkeren kan stille til ’teksten’ (se også Hastrup 2003). Med en Steen Hildebrandt (2002) inspireret vending kan man sige, at man ’begriber med sine begreber’. Man kan så at sige kun forstå sammenhænge ud fra de begreber, man nu engang har udviklet gennem den historiske eller sociale baggrund, man har. Gadamer taler hovedsageligt om fortolkningen af tekster, men hans indgangsvinkel er også yderst relevant til forståelse af de fortolkninger, som mennesker gør sig om deres omverden. I forståelsen af en fremmed ’tekst’ sker en horisontsammensmeltning eller et ’perspektivsammenfald’, idet vi i mødet med den fremmede ’teksts’ forståelses-horisont ændrer vor egen horisont. Al forståelse er afhængig af disse horisontsammensmeltninger. Det betyder, at forskerens fortolkning af den virkelighed, som det studerede omgiver sig med medfører en udvikling af hans egen forståelseshorisont. På den måde sker der en kontinuerlig omformning af fortolkerens vidensmæssige forståelseshorisont. En proces, man som forsker aldrig kan siges at stå uden for. Hvis man eksempelvis som antropolog ansættes som forsker på en handelshøjskole, vil man tænke og argumentere ud fra de begreber, man har med sig fra sin baggrund. Men i mange tilfælde vil skiftet i akademisk miljø have indflydelse på anskuelsen af et problem og anvendelsen af begreber og terminologi. I det nye

37

forskningsfelt vil mødet mellem begreber og arbejdsmåder i de to faglige traditioner føre til en refleksion over egne og nye begreber, som vil åbne op for nye muligheder, hvor man synes, at der kan være et praktisk formål med det. Det betyder, at man som forsker på den ene side kun kan forstå et objekt ud fra de strukturer, man omgiver sig med, men at man i mødet med objektet og den sociale og historiske kontekst også kan forandre og udvikle disse strukturer. Her kan man tænke på det tidligere beskrevne liminalitetsbegreb (se Turner 1969). Det betyder også, at vidensdeling og interaktion ikke foregår fuldstændigt frit af tidligere traditioner, men er struktureret ud fra den indlejrede baggrund. Dette argument er af stor betydning for forståelsen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer, hvor man ikke kan tage en overensstemmelse mellem forskellige forforståelser for givet.

For mig at se består der imidlertid ikke en sådan ubetinget modsætning mellem tradition og fornuft [...] I virkeligheden rummer traditionen altid et moment af frihed og historie. Selv den mest ægte og gedigne tradition forløber ikke naturmæssigt, i kraft af det en gang tilblevnes inerti, men behøver bekræftelse, overtagelse og pleje (Gadamer 2004: 268).

Derved kan man sige, at ’for-domme’ har en trefoldig tidslig karakter. For det første er de ført videre til os gennem tradition eller historie (se også Calhoun 1995). For det andet konstituerer de, hvad vi er nu og er ved at blive, og for det tredje genererer de en forventning om fremtiden og er åbne for afprøvning og transformation. Begrebet tradition skal her forstås som noget der ’gælder uden begrundelse’. I det omfang traditionen udgør vores historiske væren, er den ikke noget vi kan hæve os op over med henblik på at begrunde eller afvise den. Men det betyder dog ikke, at begrebet skal forstås som udgørende en blind eller arbitrær kraft, som vi blot er henvist til at adlyde (Christensen 1994). Der er således et dynamisk og dialektisk erkendelsesmæssigt spil mellem det som skal forstås og den, som forstår. Det dialektiske skal her forstås som en gensidigt udviklende interaktion mellem objekt og subjekt, og her inddrager Gadamer en lidt speciel distinktion mellem ’blinde’ og ’berettigede’ fordomme. De blinde fordomme er begrænsende i mødet med objektet og fører ikke til horisontsammensmeltninger. Derved får erkendelsen et ’doxisk’ og statisk selvforklarende præg (Bourdieu 1977). De berettigede fordomme er derimod forståelsesrammer, som vi kan udvikle og komme videre med i vores forståelse af objektet. De fører til forståelse og horisontsammensmeltning. Forskellen mellem blinde og berettigede fordomme kan kun opfattes af forskeren i det rent praktiske møde med objektet og vil i sidste ende være forskerens egen fortolkning. Man afprøver så at sige sin forståelseshorisont i mødet med den studerede situation. Denne forståelse står i modsætning til Descartes’ (1994) fremlægning, hvor den rene

38

selvrefleksion kan føre til sandheden. Men da der for Gadamer ikke eksisterer viden eller forståelse uden fordomme, så kan man ikke anvende denne teknik til at skelne de blinde fordomme fra de berettigede (Gadamer 1997). Forståelse trækker således på interrelationen mellem de objektiverende strukturer og det relativerende aspekt i fortolkningen. For at forstå vores objekt må vi i praksis finde ressourcer i vores sprog og erfaring til at muliggøre en forståelse af de fænomener, som til at begynde med kan virke fremmede uden at lægge blinde ’for-domme’ ned over dem (Gadamer 2004). Som Gadamer ser det, så tilhører vores erkendelse en tradition eller historie, før den tilhører os. Vi er altid en del af historien, ikke hævet over den. Det betyder dog ikke, at vi ikke kan være med til at forme erkendelse og forståelse i mødet med objektet. Inddragelsen af denne form for strukturering viser os, at Gadamer ikke blot forfalder til en ny form for relativisme, men kommer bag om den.5 I forståelsen af den virkelighed, som de mennesker, vi studerer, omgiver sig med, må vi forsøge at få vores egen historiske horisont til at smelte sammen med den fremmede horisont. Derved udvikles en ny, forstørret og beriget tredje horisont. Det er gennem sammensmeltningen af horisonter, at vi kan sætte vores fordomme til afprøvning og finde ud af, om de er blinde eller berettigede. Det, at vi tilhører en række traditioner, historier og sprog, før de tilhører os, betyder, at relativismens yderste konsekvens, hvor virkeligheden og sandheden er fuldstændig arbitrær, bliver et umuligt projekt. Men på samme tid bliver objektivismens krav om en ultimativ sand forståelse også umulig. Det er i sidste ende kun forskerens fortolkning af objektet, der bliver præsenteret, men det er en fortolkning, som hviler på en række traditioner og praktikker inden for videnskabelig tænkning. På den måde har Gadamer ikke løst modsætningen mellem objektivisme og relativisme, men hans tanker om interrelationen imellem de to begreber kan hjælpe os til at undgå nogle af de faldgruber i videnskabelig forståelse, som ekstremerne inden for både objektivisme og relativisme står over for. Gadamers tanker kan således anvendes til at give en reflekteret tilgang til det centrale erkendelsesmæssige spørgsmål – hvordan man som forsker kan opnå en forståelse for den virkelighed, som de folk, vi studerer, omgiver sig med? I denne afhandling vil jeg argumentere for at en nuanceret og dybdegående forståelse af kompleksiteten og dynamikken i forståelsen af vidensdeling og mangfoldighed kræver en tilgang, der netop giver forskeren mulighed for udvikling af forståelsesrammen og sammensmeltning af meningshorisonter i mødet med objektet, fordi det muliggør en

5 På den måde er Gadamer konservativ i sin tankegang, idet han argumenterer for, at traditionen er mere troværdig som forskrift for handling, i og med den har stået sin prøve i interaktion med omgivelserne. Det samme kan til dels siges om Bourdieu (2005).

39

dynamisk udvikling af forskningsprojektet i tæt tilknytning til feltet – en forudsætning som den funktionalistiske ledelseslitteratur sjældent opfylder. Det forudsætter en tæt forbindelse mellem forskeren og det studerede. For kun i interaktionen med, hvad vi opfatter som objektet, kan det afgøres, om vi reelt forstår eller blot opretholder vores blinde fordomme - eksempelvis i mødet med den differentiering i forståelseshorisonten, som etnisk mangfoldighed kan medføre. Dermed betyder antagelsen af en hermeneutisk epistemologi, at der stilles krav om metodisk nærhed i analysen af menneskelige handlinger og interaktion. Her kan en etnografisk kvalitativ metode være anvendelig, idet spørgsmål til felten genereres i mødet med felten frem for i en hypotesetestning, hvor spørgsmålene konstrueres uden for objektets kontekst. Udgangspunktet for erkendelse hviler således i denne afhandling på et hermeneutisk interpretivt fundament, der vil gå igen i udvikling og valg af såvel teori som metode. Jeg mener, at jeg med denne beskrivelse af Gadamers tilgang til forståelse har opnået en mere reflekteret beskrivelse af det erkendelsesmæssige fundament, end jeg ser det muligt inden for den paradigmetænkning, der er repræsenteret af blandt andet Burell og Morgan (2000). Den hermeneutiske tilgang, som bygger på vekselvirkningen mellem det objektiverede og det relativerede i forståelsen af objektet, kan føres videre og udbygges inden for forståelsen af mennesket og menneskets natur. Om forskerens position i undersøgelsen af menneskets natur For at kunne udvikle det erkendelsesmæssige udgangspunkt for denne afhandling yderligere er det nødvendigt at berøre fundamentale antagelser omkring udvikling af teori og metode i forhold til forskerens position. Her vil jeg igen forsøge at anlægge en tilgang, som kommer bag om paradigmetænkningen. Teorier og metoder til at forstå menneskelige handlinger skal i overensstemmelse med hermeneutikken ikke ses som adskilt fra den forståelsesverden, de er udviklet i. Dermed bliver teori og metode i højere grad til måder, hvorpå man kan anskue verden end en abstrakt repræsentation af den. Det betyder også, at teori og metode i dette projekt udvikles og anvendes i sammenhæng med den kontekst, der studeres. Det bliver således problematisk at tage udgangspunkt i en kartesiansk epistemologi, i og med at forskeren som subjektet ikke skal ses som fuldstændigt adskilt fra forskningsobjektet, som det forsøges i hypotesetestningen. På den anden side kan det også være problematisk at gå i den anden grøft, hvor subjektet smelter helt sammen med objektet, fordi det så bliver vanskeligt at fastholde et analytisk blik. Der må således være en tredje vej, der går bag om modsætningen mellem forskerens subjektivitet og objektivitet. For at gøre denne videnskabsteoretiske position klar vil jeg inddrage nogle af Pierre Bourdieus (1990) tanker omkring det, han kalder praxeologi eller praksisteori. Bourdieu

40

argumenterer for, at af alle de erkendelsesmæssige modsætninger, som opdeler socialvidenskaberne, er den mest fundamentale og den mest ukonstruktive den, som er sat op mellem subjektivisme og objektivisme. Det er den, i og med at menneskelige handlinger hverken kan reduceres til en social fænomenologi eller en social fysik – hverken for forskerens eller de udforskedes vedkommende. For at komme bag ved de to modsætninger og stadig bibeholde de konstruktive resultater fra hver side er det nødvendigt at gøre de teoretiske forudsætninger for de to retninger eksplicitte. Det forudsætter en kritisk stillingtagen til den epistemologi og de sociale betingelser, som på den ene side muliggør en refleksiv forståelse af den subjektive erfaring af verden og på den anden side muliggør en forståelse for reifikationen af de objektiverende betingelser for, at denne erfaring kan opstå (Bourdieu 1994). Bourdieu vil i sit projekt overskride metodisk objektivisme, om end han mener, at dette redskab til en vis grad er nødvendigt for at bryde med de primære subjektive erfaringer. Forskeren må således forstå den dynamiske forbindelse mellem, hvad der opfattes som struktureret, og hvad der opfattes som individuelle handlinger - ikke dermed sagt, at de to fænomener kan adskilles. Man må gå fra strukturens regelmæssighed til den individuelle produktion og reproduktionen af den observerede orden. Man må med andre ord som forsker forsøge at forstå forbindelsen mellem de enkelte erfarede detaljer og de, af forskeren, kortlagte mønstre i menneskelig handling frem for at vurdere dem hvert for sig (Bourdieu 1990). En sådan tilgang vil eksempelvis være af stor betydning for forståelsen af interaktion og vidensdeling på tværs af de sociale strukturer, som skabes og opretholdes som kulturelle klassifikationer og grænsedragninger. Det vil det, fordi der etableres et dynamisk forhold mellem opstillede mulighedsbetingelser og observerede individuelle handlinger. Denne dynamik kan have stor betydning for forståelsen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer. For at komme til et epistemologisk ståsted, som frigør sig fra den kartesianske dualisme, gennemgår Bourdieu (1990) to erkendelsesmæssige standpunkter i hver ende af kontinuummet. Her er det især den fænomenologiske videnskab, eksempelvis etnometodologien (se Garfinkel 2002), og objektivistisk videnskab med særligt fokus på strukturalismen (se Lévi-Strauss 1995), som Bourdieu stiller op over for hinanden. Bourdieu var i begyndelsen af sin forskningskarriere selv kraftigt inspireret af den franske strukturalisme, og opfattede i høj grad mennesket som strukturerede af en underliggende ’social grammatik’. Men under sine feltundersøgelser fandt Bourdieu nogle væsentlige modsætningsforhold mellem den beskrevne struktur og den måde, individerne handlede på. Derved kom han frem til, at de observerede individer ikke blot handlede i overensstemmelse med strukturerne, men også var med til at forme dem. Der var således forskellige subjektive forståelser, fortolkninger og anvendelser af de opstillede retningslinier for handling. Denne erkendelse var fundamentet for

41

udviklingen af en ny videnskabsteoretisk og teoretiske ramme for forståelsen af menneskelige handlinger. Dette angik både forskeren som subjekt og de studerede som objekt. En væsentlig pointe er, at forskeren ikke kun skal være refleksiv i forhold til det, han studerer, men også i forhold til de mulighedsbetingelser, som ligger til grund for hans egen erkendelse. Derved forsøger Bourdieu at komme bag om det erkendelsesmæssige skel mellem subjektivitet og objektivitet i forskerens position.

The principle and the point at stake in the struggle between objectivism and subjectivism is the idea that the science of man forms of man, who is the object and also the subject of his science (Bourdieu 1990: 46).

Bourdieu kritiserer den fænomenologiske tradition for at være repræsentant for en radikal subjektivistisk epistemologi, der let bliver overfladisk og ureflekteret - løsrevet fra teori og metode. Inden for den fænomenologiske tradition opnås viden gennem en eksplicitering af de rent primære erfaringer, som forskeren gør sig i den sociale verden. Denne tilgang til forståelsen af menneskelige handlinger risikerer at blive ureflekteret deskriptiv, hvilket afskærer forskeren inden for denne tilgang fra at tage stilling til sit eget fundament. Den registrerede erfaring bliver taget for givet, og de bagvedliggende spørgsmål om mulighedsbetingelser i erfaringen bliver ignoreret. Derved opnår fænomenologien ikke en eksplicitering af de internaliserede strukturer, som muliggør erkendelsen og den primære erfaring (Bourdieu 1990). I modsætning til den fænomenologiske tilgang repræsenterer et objektivistisk epistemologisk udgangspunkt et ønske om at kortlægge faste regulariteter og strukturer, der er uafhængige af individuel bevidsthed, vilje og handling. Dermed introducerer den objektivistiske epistemologi et modsætningsforhold mellem teoretisk viden og praktisk eller erfaret viden. Objektivistisk videnskab konstruerer således ikke blot repræsentationer af eksempelvis sproglige eller økonomiske strukturer, men også repræsentationer af den spontane primære og ofte tavse viden. Objektivistisk forskning kan således kun begribe den sociale verdens objektive strukturer og den primære empiriske erfarings objektive sandhed, men glemmer ofte at medtænke det dynamiske spil, der ligger imellem dem – det dialektiske aspekt (Bourdieu 1994). Den objektivistiske tilgang inddrager eksempelvis ikke den optagelse og udlevelse af strukturer, som sker over tid, og som både påvirker den primære erfaring og også er betingelse for, at strukturerne kommer til at virke objektive og strukturerende. Objektivismen ignorerer forholdet mellem den erfaringsmæssige mening, som fænomenologien gør eksplicit og den objektiverede mening, som er konstrueret i den underliggende struktur for menneskelig handling. Det betyder, at objektivismen ikke er i stand til at analysere de betingelser i produktionen af den sociale interaktion, som gør det muligt for individet at tage de reificerede meninger i de objektificerede institutioner

42

for givet – hvilket også gælder for forskeren selv. Eksempelvis er der en tendens til, at forskere med en objektivistisk tilgang tager udtrykte strukturelle forklaringer for givet i undersøgelsen af menneskelig interaktion. Men ofte kan det være en fordel at komme bag om, hvad der opfattes som regulariteter og undersøge, hvorledes disse skabes og opretholdes gennem en daglig interaktion (Bourdieu 1977). Hvis man eksempelvis undersøger et begreb som mangfoldige organisationer, så bliver det ofte blandt forskere og praktikere antaget, at der er enighed om, hvad der menes med begrebet organisatorisk mangfoldighed. Går man dybere ned i analysen, vil man se, at mangfoldigheden indbefatter en lang række elementer, som bliver anvendt, fortolket og reificeret på en lang række måder, som er med til at kategorisere og opretholde sociale grænser i interaktionen. Dermed får kategorierne ’eget liv’, men det betyder ikke, at de kan tages for givet i forskningssammenhæng. Objektivismen afviser ikke den fænomenologiske analyse af primær erfaring, men sætter blot grænser for den primære erfarings validitet ved at etablere specielle betingelser, inden for hvilke den primære erfaring er mulig, og som den fænomenologiske analyse lader ude af betragtning. Derved udelukker den objektivistiske epistemologi også refleksionen over de betingelser, under hvilke de erfaringer, den selv bygger på, er mulige. Det giver et statisk selvforklarende syn på den sociale verden, hvor mulighedsbetingelserne for forståelsen igen står lige så ureflekteret hen som inden for subjektivismen. Det kan man eksempelvis se inden for de funktionalistiske teorier, som beskæftiger sig med mangfoldighedsledelse og vidensledelse, hvor forholdet mellem forretningsmæssige argumenter og sociale aspekter ved organisatorisk liv beskrives som kausalt, uden at dialektikken mellem struktur og handling inddrages (Bourdieu 1994). Bourdieu foreslår, at man som socialvidenskabelig forsker forsøger at integrere de fordele, der er ved både subjektivistiske og objektivistiske epistemologiske tilgangsvinkler, i hvad han kalder en praxeologisk epistemologi (Bourdieu 1977; 1997). Et praxeologisk perspektiv fokuserer på den dialektiske proces af interaktion mellem de individuelle handlinger og de genererede strukturer. Med andre ord må forskeren søge at forstå social interaktion og handling som ’internalisering af eksternalitet og eksternalisering af internalitet’ (Bourdieu 1990; 1994). Når eksempelvis forståelsen af ord eller begreber bliver internaliseret, kan de senere eksternaliseres igennem deres anvendelse i praksis. Den praxeologiske tilgangsvinkel er således ikke kun beskæftiget med systemet af de objektive relationer konstrueret af objektiverede vidensformationer, men også med de dialektiske relationer mellem strukturer og de strukturerede handlinger, som strukturerne producerer, og som igen reproducerer strukturerne igennem menneskets anvendelse af diskursive forståelsesskemaer eller

43

vidensformationer.6 På den måde opfattes sociale strukturer som eksempelvis formationer af viden som skabt og opretholdt i menneskelig interaktion, men samtidig som strukturerende og træge i karakter, at de kan fremstå som så stabile størrelser.

Objectivism constitutes the social world as a spectacle offered to an observer who takes up a ‘point of view’ on the action and who, putting into the object the principles of his relation to the object, proceeds as if it were intended solely for knowledge and as if all the interactions within it were purely symbolic exchanges. This viewpoint is taken from high positions in the social structure, from which the social world is seen as a representation or a performance, and practices are seen as no more than the acting-out of roles […] The theory of practice as practice insists contrary to positivist materialism, that the objects of knowledge are constructed, not passively recorded, and, contrary to intellectualist idealism [subjectivism], that the principle of this construction is the system of structured, structuring dispositions […] which is constituted in practice and always oriented towards practical functions (Bourdieu 1990: 52).

Den objektivistiske tilgang opstiller de teoretiske mulighedsbetingelser for praktisk handling i form af isolerede objektiverende strukturer, mens den subjektivistiske tilgang er karakteriseret ved at udelade mulighedsbetingelserne i analysen af sociale handlinger. Praxeologisk viden udelukker ikke de fordele, der udgår fra den objektivistiske viden, men bevarer og overskrider dem snarere ved at integrere det sociale aspekt, som den objektivistiske epistemologi blev nødt til at udelukke for at opnå forståelsen af regulariteter.7 Man kan eksempelvis se, hvordan funktionalistiske teorier om mangfoldighedsledelse og vidensledelse ofte ignorerer de mere ukonstruktive og irrationelle dimensioner af menneskelig socialitet i deres søgen efter forudsigelighed i beskrivelsen af modeller for forbedring af forretningsresultater (se eksempelvis Thomas 1990; Davenport & Prusak 1998). I praxeologien ser man ikke kun på strukturerne, men også den interrelaterede proces af handlinger, som skaber og reproducerer strukturerne. Derudover skal forskeren også inddrage en refleksion over struktureringen af de metoder og forståelsesapparater, som ligger til grund for den anvendte tilgangsvinkel. Der reflekteres således ikke kun over struktureringen af forskningsobjektet, men også over forskerens egne forudsætninger. Derved overskrider praxeologisk epistemologi den objektivistiske epistemologi ved at medtænke de strukturerende forhold, som virker ind på forskeren selv. Noget, den objektivistiske tilgangsvinkel udelukker for overhovedet at kunne definere sig selv som

6 Her vil jeg vælge at forstå diskursivt afgrænsede vidensformationer ud fra en Foucaultsk (1980) synsvinkel som tidsbegrænsede afgrænsninger af den ”tale”, der er legitimeret inden for en given praksis. Det er de udelukkelsesprincipper, der hviler på en institutionel støtte, og som afgør, hvilken viden der kan lukkes ind som sandhed, og hvilken der skal udelades. Se også begrebet ’body of knowledge”, (Lave, 1993) eller begrebet ’videnstradition’ (Barth, 1993). 7 Den praxeologiske tilgang har flere lighedspunkter med Giddens strukturationsteori (1984), som er mere kendt inden for det erhvervsøkonomiske fagmiljø, men som inden for antropologien ofte anses for at være sammenskrivning af blandt andet Boudieus tanker.

44

objektiv. Pointen er, at en teoretisk socialvidenskab må forholde sig til strukturering og tingsliggørelsen af alle sociale forhold som udført praktik og ikke kun, som om de var et autonomt objekt som eksempelvis videns- eller mangfoldighedsbegreberne i funktionalistisk ledelsesteori. Det betyder blandt andet, at man må gå fra strukturen til processen i forståelsen af den menneskelige natur og interaktion – og forskning (1991; 1994). For at forstå de enkelte handlinger må man medtænke de underliggende strukturer, der gør det muligt at handle i fællesskab, og som samtidig opretholdes, manipuleres og forandres gennem den daglige sociale interaktion. Både for at forstå sig selv som subjekt og de studerede som objekt. Bourdieu løser ikke den epistemologiske dialektik mellem objektivisme og subjektivisme, men han gør opmærksom på de problemer, som ligger i ensidig anvendelse af den ene side af kontinuumet. Samtidig beskriver han de fordele, der kan opstå i kombinationen af de to tilgangsvinkler, uden at det bliver en entydig opskrift på, hvordan man som forsker bør handle. Disse tanker kan give et reflekteret udgangspunkt for valget af metodisk og teoretisk tilgangsvinkel. Derfor prøver denne afhandling at fokusere både på mulighedsbetingelser, som ligger til grund for vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer, men også på de muligheder, som skabes gennem interaktion og vidensdeling. Dermed bliver den dynamiske og dialektiske sociale interaktion central for forståelsen af de muligheder og barrierer, der ligger i anvendelsen af vidensmæssig mangfoldighed. Ud fra Bourdieus beskrivelser af den epistemologiske debat vil jeg argumentere for, at metode og teori i dette projekt grundlæggende skal tage udgangspunkt i forståelsen af forholdet mellem de sociale strukturer og de individuelle handlinger i feltet. Der er således hverken tale om det, Burell og Morgan kalder ’radikal humanisme’ eller ’funktionalisme’, men en tilgang, som bygger på den dynamiske relation mellem de objektiverede strukturer og de subjektiverede handlinger, som ikke kan placeres endegyldigt i paradigmeskemaet – en praxeologisk tilgang. En dynamisk og dialektisk tilgang Den videnskabelige erkendelse har ofte været klassificeret i paradigmer eller kasser. Men det betyder ikke, at man som forsker kan tage disse kategorier for givet i formuleringen og udførelsen af et projekt. Som Gadamer har vist, er den menneskelige forståelse og fortolkning et resultat af interaktionen med sociale traditioner. Og Bourdieu har vist, at den beskrivelse af mulighedsbetingelser eller strukturer, som klassifikationen repræsenterer, i sig selv er med til at opretholde strukturerne, uden at de dermed kan betragtes som noget naturligt, almengyldigt eller stabilt. På den måde har jeg i dette afsnit forsøgt at beskrive en ramme for de refleksioner, jeg har gjort mig om

45

det fundament, der ligger til grund for mit videre metodiske, analytiske og teoretiske arbejde. Den videnskabsteoretiske tilgang til forskningsfeltet, som er præsenteret her, er udviklet med det formål at underbygge forståelsen af vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer som del af et dynamisk og dialektisk socialt rum. Det kræver således også en dynamisk og dialektisk forskningstilgang, som kan indfange det spil, der generelt foregår mellem overordnede strukturer og individuelle handlinger. Det er her væsentligt at pointere, at erkendelsens relativitet eller subjektivitet ikke skal forstås som fuldstændig autonom, men forbundet til og indlejret i historien og de strukturer og mulighedsbetingelser, vi som mennesker producerer og reproducerer i vores hverdag. Men derfor er det også væsentligt, at vi forstår, hvorledes historien og de omgivende strukturer er et produkt af de handlinger, som mennesket foretager sig og ikke hviler i sig selv. Det gælder både for forskeren selv og de mennesker, han studerer. Derved kan man kalde det videnskabsteoretiske fundament i denne afhandling for relativistisk/subjektivistisk ud fra en tanke om en indlejret strukturering/objektivering.

46

Kapitel 2. Den etnografiske metode I dette projekt har jeg tilstræbt en tæt forbindelse mellem et videnskabsteoretisk udgangspunkt, og metode og teori i overensstemmelse med den hermeneutiske og praxeologiske tilgang. Det er således mit formål at føre de overordnede videnskabsteoretiske anskuelser videre inden for mit metodiske arbejde, som overvejende baserer sig på etnografiske tilgange. Noget af det væsentlige ved megen antropologisk forskning er en generativ strukturalistisk tilgang i forståelsen af relationen mellem enkelte individuelle handlinger og mere overordnede strukturer, som konstrueres historisk, kulturelt og socialt - og dermed relativt. Et spil, som på den ene side er udtryk for helt specifikke lokale forhold, men på den anden side også repræsenterer mere overordnede træk ved menneskelig adfærd. En diskussion, som også blev taget i det videnskabsteoretiske kapitel, og som er helt grundlæggende for forståelsen af interaktion mellem mennesker i denne afhandling. Her er en væsentlig antropologisk antagelse, at der ofte er en diskrepans mellem idealer og praksis – hvad informanter giver udtryk for, og hvordan de handler (Holy & Stuchlik 1983). Det betyder, at man ikke kan være sikker på at informanternes udtalelser er direkte udtryk for deres handlinger, selv om der semantisk kan ses en sammenhæng. Den etnografiske opfattelse af datagenerering og analyse er i sin grundtanke induktiv. Det vil sige, at der ikke arbejdes med en endelig sandhedsværdi, men med en begrundet udvælgelse blandt et antal empiribaserede og induktivt genererede spørgsmål. På den måde tager etnografiens projekt et åbent og eksplorativt udgangspunkt - en indgangsvinkel, som hviler på en hermeneutisk opfattelse af studiet af menneskelige fællesskaber. Det er således inden for den etnografiske hermeneutiske tradition, som man eksempelvis finder hos etnografer som James Spradley (1980), George Marcus (1995) og Cato Wadel (1991), at jeg tager mit metodiske udgangspunkt i arbejdet med vidensdeling og interaktion inden for etnisk mangfoldige organisationer. Man kan overveje, hvorvidt en mere deduktiv tilgang ville kunne tilføre projektet andre interessante resultater, og det var også til at begynde med min tanke at inddrage et spørgeskema i datagenereringen. Formålet med dette spørgeskema var at få kvantificeret nogle af de udtalelser, som kom fra informanter med erfaringer fra etnisk mangfoldige organisationer. Men efterhånden som jeg fik foretaget mine baggrundsinterview blev det mere og mere klart, at feltet var så fragmenteret og antallet af informanter med kendskab til problemstillingen så spredt, at en reel kvantificering af udtalelserne ville være uforsvarlig. Desuden var det kompliceret at opstille generelle kategorier, da selve begrebsdannelsen og temaerne på området var meget flertydige.

47

Dermed ikke sagt, at en kvantificering ikke kunne have været anvendt på en større skala. Det kunne være interessant at måle mere generelt på anvendelsen af etnisk mangfoldighed i danske virksomheder. Det er dog en opgave, som både ressourcemæssigt og emnemæssigt ligger uden for det centrale fokus for dette forskningsprojekt – hovedsageligt fordi de spørgsmål omkring vidensdeling, som denne afhandling stiller til forskningsfeltet, ikke kan besvares kvantitativt. Den etnografiske forskningsmetodik anvender en hermeneutiske tilgang, og fokuserer på uformelle og ofte implicitte sociale udvekslinger og udtryk. Beskrivelsen af disse interaktionsformer og sociale sammenhænge opfattes som relevant og værdifuldt materiale i forståelsen af menneskelig interaktion og organisering. Inden for antropologien interesserer man sig således i høj grad for det uformelle, inkonsistente, tavse og umiddelbart uforståelige i menneskelige handlinger og relaterer disse til manifesterede strukturer og symbolers betydning for den sociale interaktion. Dermed fokuseres der på forholdet mellem det formelle og det uformelle, ideal og praksis (Bourdieu 1977; Holy & Stuchlik 1983). Jeg vil argumentere for, at problemstillinger omkring etnisk mangfoldighed og vidensdeling - på grund af sin kompleksitet og ofte tavse sociale karakter – kræver et eksplorativt og åbent møde med feltet, hvor spørgsmål og overvejelser genereres i interaktion med den lokale ’setting’ frem for den teoretiske verificerende tilgang, man vil kunne finde i en mere kvantitativ hypotesetestning. Det har således været min opfattelse, at det inden for studiet af organisatorisk mangfoldighed var nødvendigt, at forskeren befandt sig i tæt relation til ’settingen’ for at kunne forstå de implikationer og den kompleksitet, som ligger i problemstillingen, hvilket gør den etnografiske tilgang særdeles velegnet. Set i bakspejlet er mange af de resultater, jeg har opnået, kommet som en overraskelse for mig. Eksempelvis er der udtrykt langt flere kritiske synspunkter omkring anvendelse af etnisk mangfoldighed i forbindelse med vidensdeling, end forventet ud fra den for-forståelse, jeg havde opnået gennem litteraturen og medierne. Etnisk mangfoldighed var på tidspunktet for projektets begyndelse et empirisk underbelyst felt inden for forskningsverdenen, særligt i dansk kontekst, og der var behov for at gøre sig egne iagttagelser, idet litteraturen hovedsageligt henvendte sig til praktikere og i høj grad var præget af en positiv retorik, som kun havde en overfladisk relation til de videnskabelige forskningsmiljøer (Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003; Mlekov & Widell 2003).

48

Den metodiske fremgangsmåde følger i hovedtræk antropologen James Spradleys (1980) anvisninger for udførelsen af den etnografiske forskningscirkel. En metode, hvor der sættes fokus på at beskrive strukturer og handlinger frem for at forklare dem. Forskeren inden for denne tradition vil oftest søge at udforske den kulturelle viden, som individer og grupper anvender til at organisere deres adfærd og fortolke deres oplevelser ud fra. Den metodiske tilgang, som er anvendt i dette studie er således en cirkulær, eksplorativ og deskriptiv tilgang, som egner sig godt til studier af mennesker i dynamiske og komplekse omgivelser, idet den kontinuerligt inddrager selve konteksten i formulering af de spørgsmål, der stilles til felten. I dette kapitel vil den etnografiske metode blive beskrevet og relateret til de praktiske forhold, som har gjort sig gældende under datagenereringen. Den etnografiske tilgang er særligt anvendelig for dette projekt, da teorier for mangfoldighedsledelse og vidensledelse hævder, at konkurrencefordele og forretningsmæssige ressourcer skabes i den sociale interaktion. Det er således væsentligt at anvende et metodisk redskab, som kan indfange de forskellige dimensioner ved menneskelig adfærd. Samtidig er der kun foretaget meget begrænsede empiriske undersøgelser på området. Det taler for en åben iterativ metodisk tilgang, der kan tilpasse spørgsmål og fokus til de erfarede informationer efterhånden som feltet afdækkes. Kapitlet indeholder forskellige elementer, der tilsammen giver et billeder af den proces som datagenereringen har fulgt. Den cirkulære fremgangsmåde Den cirkulære karakter ved fremgangsmåden er central for den etnografiske forskningsmetode. Denne tilgang anvendes i såvel datagenerering som analyse, og der skabes derigennem en kontinuerlig dialektisk bevægelse mellem de to størrelser, hvor enkelte informationer i undersøgelsen giver en forståelse af feltet som helhed, og hvor helheden samtidig giver forståelse af de enkelte informationer. Eksempelvis kan små observerede hændelser forklare generelle holdninger og omvendt. Denne etnografiske cirkel tager udgangspunkt i hermeneutikken og specielt i den hermeneutiske cirkel og trækker således på en længere tradition inden for tysk filologi og filosofi. Forståelsen af den hermeneutiske cirkels karakter og dens betydning for den menneskelige erkendelse har ændret karakter op gennem tiden. Det er hovedsagelig sket igennem udviklingen inden for den tyske hermeneutiske tradition inden for filosofien med kulmination i Martin Heideggers (2002) og Hans-Georg Gadamers (1997) værker. Tanken om den hermeneutiske cirkel som en fortolkningsramme kan spores tilbage til klassikkens retorikere. Her blev den hermeneutiske cirkel anvendt som analytisk redskab, idet dele af en tekst skulle forstås som led i tekstens helhed, mens helheden på samme tid ikke kunne forstås på anden måde end ud fra delene. Denne analytiske metode blev eksempelvis anvendt i fortolkningen af religiøse tekster. Senere blev målet

49

for de romantiske filosoffer som Friedrich Scheiermacher og Wilhelm Dilthey at finde metoder til at undgå den personlige bias, som lå i fortolkningen, der som en ond cirkel truede den videnskabelige erkendelses objektivitet (Kjørup 1996). Heidegger (2002) opfattede målsætningen om at opnå objektivitet i fortolkning som et umuligt projekt. I stedet ville han sikre sig videnskabelighed i fortolkningen. Det skal forstås som systematik kombineret med en refleksivitet omkring forskerens egen rolle, situation og perspektiv i fortolkningen. Heidegger repræsenterer dermed et nyt syn på fortolkning, hvor dialektikken ikke kun omfatter del og helhed, men også inddrager fortolkerens selv. Ordet hermeneutik får således den betydning, at ikke blot vores viden om tekster, men al viden bygger på forståelse, der udbygges i en udlægning af det, vi ved noget om (Se også Rabinow & Sullivan 1987; Taylor 1987). Gadamer (1989; 2004) bygger videre på Heideggers tanker om forståelsens cirkel som generel for-struktur i al erkendelse. Dette er et væsentligt argument både i den videnskabsteoretiske og den metodiske debat. Gadamers udgangspunkt er, at erfaring med den historiske og sociale verden ikke kan blive til forskning alene ved hjælp af naturvidenskabens metode. Men selv om fortolkning og forståelse af historiske og sociale forhold ikke kan ses som objektive, så må man heller ikke gå i den anden grøft og forstå fortolkningen alene som subjektiv handling. Vores forståelse er bestemt af de strukturer, som forener os med tradition og historie, og denne forening skabes uafbrudt i fortolkerens forhold til historien. På den måde er foreningen mellem fortolkeren og historien ikke noget på forhånd givet, som man er underkastet, men noget, som man selv skaber i interaktionen med egen baggrund.

Det vi lär, är att vi först måste ’konstruera’ satsen innan vi försöker förstå dess samlade språkliga betydelse. Denne konstruktion är i sig själv dock motiverad av en meningsförväntan, som kommer av det redan givna sammenhänget (Gadamer 1997: 137).

Selv om Gadamers opfattelse af fortolkning, for-forståelse og fordomme er behandlet i det foregående kapitel bliver jeg nødt til at vende tilbage til problemstillingen, fordi den - ud over at forbinde objektivisme og relativisme - er central for den cirkulære forskningsmetodik. Gadamer argumenterer for, at ’for-forståelsen’ og ’for-domme’ er fundamentet for al forståelse. Forståelsen tager udgangspunkt i fortolkerens egen situation, der repræsenterer det, Gadamer kalder en ’forståelseshorisont’. Den hermeneutiske cirkel bliver således forholdet mellem den konkrete udlægning af en tekst eller et hændelsesforløb og den forståelseshorisont, som fortolkningen befinder sig inden for.

Cirkeln har således inte formell karaktär. Den är varken subjektiv eller objektiv, den beskriver snarere förståelsen som en sammanflätning av traditionens rörelse och tolkarens rörelse (Gadamer 1997: 140).

50

Ifølge Gadamer (2004) er det kun muligt at fortolke på et givent forhold idet fortolkningen bevæger sig inden for en bestemt fortolkningshorisont, der afgør, hvilke spørgsmål fortolkeren kan stille til ’teksten’. I forståelsen af en fremmed ’tekst’ sker en horisontsammensmeltning, idet vi i mødet med den fremmede ’teksts’ forståelses-horisont ændrer vor egen horisont. Al forståelse er afhængig af disse horisontsammensmeltninger. At forstå meningen i teksten er at forsøge at finde frem til de spørgsmål, som teksten kan være svar på. Det vil sige den meningsbaggrund, som muliggør en vis type spørgsmål. Når teksten og fortolkeren har ’samme’, eller lignende, forståelseshorisonter og fordomme er fortolkningsarbejdet overkommeligt. Men i afstand over tid og rum bliver fortolkningsarbejdet en større udfordring, som man eksempelvis ser det i meget antropologisk forskning på tværs af kulturelle grænser. Gadamer argumenterer for, at i den udstrækning fortolkeren magter at forstå den fremmede ’tekst’, så glider de to forståelseshorisonter sammen og bliver syntetisk til en tredje ny forståelseshorisont, som er forskellig fra de to tidligere. Derved sker der, ifølge Gadamer, en kontinuerlig omformning af fortolkerens forståelseshorisont. En proces, man som forsker aldrig kan siges at stå uden for. Forståelsen er således altid historisk bestemt og fortolkningsprocessen hører aldrig op. ’En slutgiltig interpretation tycks vara en motsägelse i sig själv. Interpretation är alltid på väg’ (Gadamer 1989: 74). Det er derfor, Gadamer (2004) skriver, at det at forstå altid er at forstå på en ny måde. Det betyder dog ikke, at vores fortolkninger er arbitrære. Han fastholder, at man bør forsøge at opnå en korrekt forståelse af hvad ’tingene selv’ (ding an sich) siger, men at hvad ’tingene selv’ siger, vil være forskelligt i lyset af de foranderlige horisonter og de forskellige spørgsmål, man lærer at stille.8 Det centrale ved denne måde at forstå fortolkning på er, at de spørgsmål man stiller og de svar, man får, genereres dialektisk i mødet mellem forståelseshorisonter. Det væsentligste ved Gadamers forståelse af den hermeneutiske cirkel er, at den klargør relationen mellem fortolkeren og det, han søger at fortolke (se også Bourdieu 1990; 1994). I Spradleys (1980) anvendelse af den hermeneutiske cirkel følger han Heideggers (2002) tanker om at inddrage videnskabelighedens systematik i fortolkningscirklen, uden at det af den grund bliver et positivistisk projekt.9 Ved at lade sig inspirere af Gadamers (2004) udlægning af den hermeneutiske cirkel udarbejder han en metodisk

8 Dermed viser Gadamer, at han ikke er radikal relativist. 9 Gadamer tager afstand fra den hermeneutiske cirkel som et metodisk redskab og interesserer sig hovedsageligt for den som ontologisk betingelse, fordi han forbinder trangen til at forstå mennesket og dets kultur med et positivistisk ideal og et forsøg på at efterligne naturvidenskaben. Gadamer (1997:140) skriver - ”förståelsens cirkel är således inte någon ’metodisk’ cirkel utan beskriver ett strukturellt ontologisk moment vid förståelsen”.

51

fremgangsmåde inden for en kvalitativ forskning med udgangspunkt i fortolkning frem for forklaring. Ved at introducere en systematisering i datagenereringen udvider han valideringsmulighederne i den forstand, at forskerens sti fra idé til resultater bliver klar og tydelig for andre at følge. Derved holdes kortene åbne så at sige, selv om der stadigvæk er tale om fortolkninger, uden at der gøres krav på nogen blotlægning af en endelig sandhed. Det er således en metodisk tilgang, hvor dataniveauer kontinuerligt bliver integreret i en vedvarende proces af fortolkning, som udvider sig gradvist og bliver fokuseret og genfokuseret, efterhånden som materialet vokser. Igennem interaktionen med dette materiale forsøger forskeren at finde forbindende mønstre i den undersøgte sociale praksis ved at sammenligne forskellige empiriske repræsentationer, fra observation og interview til litteraturstudier. Spradleys etnografiske forskningscirkel er en cyklisk datagenererende og analytisk sti. Ved at indgå i sådan en genererings-, fortolknings- og analytisk cyklus kan forskeren systematisere datagenerering fra idé til resultater, og samtidig giver den cirkulære bevægelse mulighed for at inddrage og triangulere forskellige datakilder og derigennem opnå et bredt billede af strukturer og handlinger i den pågældende situation (se også Bleicher 1980; Madison 1988). Jeg vil her komme med en kort gennemgang af den etnografiske forskningscirkel. Detaljer og begreber vil blive uddybet senere i beskrivelsen af den metodiske og analytiske sti for dette projekt.

Figur 2. Spradleys (1980) hermeneutiske cirkel, (egen udlægning):

Formulering af spørgsmål

Indsamling af datamateriale

Notering af datamateriale

Analyse af datamateriale

Formulering af projekt

Udarbejdelse af rapport

52

Cyklussen begynder med udvælgelsen af forskningsprojektet. Ud over generelt at studere sociale og kulturelle forhold10, så vil et etnografisk forskningsprojekt som regel fokusere på en mere begrænset problemstilling, omkring et eller flere aspekter i en gruppe menneskers daglige praksis - i dette eksempel den vidensdeling og interaktion, som foregår i etnisk mangfoldige organisatoriske miljøer. Efterhånden som forskerens etnografiske viden om gruppens praksis øges, så bliver det muligt for ham at opstille nogle arbejdsspørgsmål, som leder videre i forskningscirklen. Selve det etnografiske feltarbejde begynder, når forskeren begynder at stille såkaldte ’etnografiske spørgsmål’. Det kan naturligvis dreje sig om spørgsmål i interview, men også selv de simpleste observationer og feltnoter kræver, at man stiller spørgsmål og spørgsmålstegn ved egne og omgivelsernes opfattelser og forståelser. Her må man inddrage Gadamers (2004) tanker om hermeneutikken som sammensmeltninger af forståelseshorisonter, der kontinuerligt skaber nye forståelseshorisonter, hvor nye spørgsmål og forståelser kan genereres. Inden for mange discipliner i socialvidenskaben tenderer de spørgsmål, som opstilles til at opstå uden for selve den studerede setting. Eksempelvis vil kvantitative forskere i formuleringen af spørgsmål tendere mod kun i begrænset omfang at inddrage den kontekst, som spørgsmålene vedrører, og i stedet formulere spørgsmål ved at trække på den forståelseshorisont, de allerede har udviklet inden for deres egen sociale eller kulturelle praksis (Bernard 1995). Denne fremgangsmåde bygger på en mere positivistisk opfattelse af, at spørgsmål og svar er separate elementer ved menneskelig tænkning (se Descartes 1994), hvilket ligger langt fra Gadamers (2004) syn på forståelse. Den positivistiske forsker ankommer således til den etnografiske scene med en mere færdig plan, for hvilke spørgsmål der skal stilles, og hvilke observationer der skal gøres. I studiet af mennesker og især i tværkulturelle studier kan en sådan tilgang for det første føre til misforståelser, hvor man får svar på noget andet end det, man troede, man spurgte om - og der er mange beskrivelser af sådanne misforståelser inden for den kvantitative tilgang (se eksempelvis Christoffersen 1984). For det andet kan det vise sig, at de spørgsmål, man opstillede hjemmefra, er mindre relevante for forståelsen af den sociale eller kulturelle praksis, end man kunne have forestillet sig ud fra den hjemlige forståelseshorisont (Spradley 1980). Den cirkulære tilgang tager hensyn til sådanne problemer i fremgangsmåden. Når man følger den etnografiske forskningscirkel, så opstår både spørgsmål og svar så nær den studerede sociale situation som muligt. Black og Metzger (1964) har forklaret det således:

10 Forholdet mellem sociale strukturer og individuelle handlinger, ideal og praksis har været centralt inden for antropologisk forskning op gennem tiden. Tidligere blev disse forhold hovedsageligt afdækket gennem slægtskabsanalyser som vigtigste metode (se Levi-Strauss 1969; Radcliffe-Brown 2000).

53

It could be said of ethnography that until you know the questions that someone in the culture is responding to you can’t know many things about responses. Yet the ethnographer is greeted, in the field, with an array of responses. He needs to know what question people are answering in their every act. He needs to know which questions are being taken for granted because they are what “everybody knows” without thinking (Black & Metzger 1964: 144).

På den måde bliver etnografens vigtigste opgave at finde ud af, hvilke spørgsmål der skaber sammenhæng mellem de begreber, der er meningsfulde for de folk, man studerer. Den næste store opgave i etnografens forskningscyklus er at generere etnografiske data. Gennem feltarbejde vil observationer og interview ændre karakter. Man begynder med brede beskrivende observationer og åbne eksplorative spørgsmål og fokuserer efterhånden mere og mere på de centrale temaer, som viser sig i spændingsfeltet mellem strukturer og handlinger. Det næste skridt i forskningscirklen er noteringen af datamaterialet i form af feltnoter, transskriptioner, fotos og andre midler, man kan anvende til at notere og dokumentere observationer og svare på de spørgsmål, man har stillet i felten. Noteringen af data er bindeledet mellem observation og spørgsmål, og så analyse, som er det næste skridt. Analysen påbegynder den etnografiske forsker så hurtigt som muligt. Inden for den etnografiske forskning er analysen nemlig en proces, hvor man også finder ud af, hvilke spørgsmål der er interessante og relevante at stille. Observationer og interview efterfølges således af analyse, som fører til nye spørgsmål og mere datagenerering, flere feltnoter og mere analyse. Derved fortsætter cirkelbevægelsen igennem hele forskningsprojektet. I analysefasen kan man opstille taksonomier og indeks til kategorisering af materiale ud fra emner og nøglebegreber. Når taksonomibegrebet anvendes i etnografisk forstand, er der tale om at tage et strukturalistisk udgangspunkt i informanternes egne beskrivelser og ideer, og gennem forskerens egne fortolkninger at forsøge at beskrive den logik eller de mønstre, som strukturerer de ’indfødtes’ handlinger. De opstillede taksonomier bliver således et øjebliksbillede, som kan anvendes i analysen af feltet, men skal ikke opfattes som udtryk for et objektivistisk virkelighedsbillede. Dette skal ses i modsætning til de normative taksonomier, som ofte opstilles i ledelsesteorierne - eksempelvis mellem tavs og eksplicit viden (se Nonaka & Takeuchi 1995). Disse taksonomier hævdes at være faste, endegyldige størrelser. Etnografiske taksonomier er derimod udelukkende bygget på forskerens fortolkning af informanternes egne kategorier, som derfor ikke kan anvendes til udtalelser, om hvorvidt noget er positivt eller negativt, men kun til at forstå, hvorfor mennesker reagerer, som de gør.

54

Det sidste store skridt i forskningscirklen sker hen mod slutningen af projektet. Det er udarbejdningen af en etnografisk beskrivelse, som er en præsentation af de resultater, man har opnået – i dette tilfælde en ph.d.-afhandling. Selv denne fase kan lede til nye spørgsmål og nye observationer. På den måde må selve skriveprocessen også forstås som en analyseform. Ved at påbegynde skrivningen tidligt kan man inddrage den i forskningscirklen som aktiv dialektisk analyseform (se Clifford 1986; Geertz 1988; Van Maanen 1988). Anvendelsen af den etnografiske forskningscirkel kræver således konstant interaktion mellem forskeren, felten og datamaterialet for at give studiet retning. Denne fremgangsmåde følger Gadamers (2004) tanker om forskerens forståelseshorisont, som smelter sammen med feltens forståelseshorisont og dermed skaber en tredje forståelseshorisont, der er repræsenteret i datamaterialet. Desuden giver den etnografiske forskningscirkel forskeren mulighed for at lade de lokale praksisformer afgøre valget af datagenereringsredskaber og teori. Den metodiske fremgangsmåde, som ligger i Spradleys etnografiske forskningscirkel skal forstås som underliggende i beskrivelsen af baggrund, datagenereringsredskaber og analyse i hele dette afsnit om forskningsmetode. Denne cirkelbevægelse er dog ikke ’noget’ som ligger uden for forskeren. Det er forskeren, der som person selv fortolkningsmæssigt og forståelsesmæssigt bevæger sig rundt imellem de forskellige metodiske elementer og erkendelser. Den norske antropolog Cato Wadel (1991) anvender derfor begrebet den etnografiske ’runddans’ mellem teori, metode og data for at illustrere, hvordan resultaterne bliver til gennem forskerens personlige engagement i undersøgelsens forskellige elementer (se også Janesick 1994). Denne runddans i den etnografiske forskningscirkel har været underliggende for alle stadier af datagenereringen i dette projekt fra først til sidst. Derfor bærer det kommende også præg af at være et cyklisk projekt i den forstand, at der ikke er én begyndelse og en afslutning, men en beskrivelse af mennesker i organisationer, som har mange kilder, der blander sig i en større helhed. Det er således ikke muligt helt at adskille observationer og interview, metode og resultater, teori og empiri, da de alle kontinuerligt påvirker hinanden i løbet af hele projektet. Det har heller ikke været muligt at adskille disse elementer i undersøgelsen fra det udgangspunkt i forskerens forståelseshorisont, hvor tankerne og ideerne opstod. Multisitueret feltarbejde og empiriske forundersøgelser Det organisatoriske feltarbejde er til dels foretaget som det, George Marcus (1986; 1998) kalder et ’multi-situeret’ feltarbejde (se også Eriksen 1999; Balleby 2000; Salamon 2002). Det vil sige, at undersøgelsen er foretaget som ’sporinger’ på flere forskellige steder og til forskellige tidspunkter. Undersøgelsen trækker således på

55

materiale både fra baggrundsinterview og fra to mere dybdegående feltarbejder udført henholdsvis 1999 og 2003. Omkring multisituerede etnografiske projekter slår Marcus (1995) fast, at hvis antropologien skal bevare sin empiriske fundering, må man revurdere anvendeligheden af den traditionelle etnografiske metode med rødder tilbage hos Malinowski (1922; 1965) og Radcliffe-Brown (1958; se også Stocking 1983). Selve formålet med antropologien og det, der kan udgøre objektet for de etnografiske undersøgelser, er i høj grad inde i en transformeringsproces, der ikke fjerner antropologiens berettigelse, men ifølge Marcus kræver, at disciplinen tilpasser sig ændrede krav om, hvordan verden lader sig forstå.11 I den forbindelse kan man nævne de mange bindestregsdiscipliner, som er opstået inden for antropologien de seneste år, eksempelvis medicinsk-antropologi, udviklings-antropologi og organisations-antropologi. Marcus peger på, at antropologien allerede har bevæget sig over mod en multisitueret etnografi, idet mange aktuelle projekter i lighed med dette projekt former sig som eksperimenter med forskellige modernitetskritiske emner af en vis tværfaglig karakter (Martin 1994; 1997; Marcus 1998). En tværfaglighed, som i denne afhandling trækker på erhvervsøkonomiske teorier og problemstillinger. Multisitueret etnografi er en undersøgelsestilgang, der tager udgangspunkt i, at verden ikke længere lader sig forstå ved hjælp af de kategoriseringer og begreber, som samfunds- og humanvidenskaberne hidtil har opereret på baggrund af. Det handler hos Marcus ikke udelukkende om, at verden anskues på en anderledes og ’postmodernistisk’ måde, men også om reelle ændringer i verden (Markus 1995). De primitive er ikke længere så primitive, og begrebet ’study up’, som henviser til undersøgelser af eliten inden for vestlige moderne samfund, er blevet stadig mere centralt i etnografiske undersøgelser, særligt inden for organisationsstudiet (Wright 1994; 1995). Multisituering lader sig konkretisere som en metodisk strategi, blandt andet ved at den etnografiske øvelse omdefineres fra at være forståelsen af hele samfund til at være selve den mere emnefokuserede ’sporingsproces’, der finder sted, når etnografen forsker ud fra en multisitueret forestilling (se også Maaløe 1996). Det handler om at følge de centrale temaer for undersøgelsen på tværs af tid, sted og medier. Marcus (1995) opremser forskellige måder, hvorpå etnografen kan spore sit emne i undersøgelsesprocessen: følg efter menneskene, følg efter tingen, følg efter metaforen, følg efter plottet, historien eller allegorien, følg efter livet eller biografien eller følg efter konflikten. Endelig nævner Marcus muligheden for det, han kalder en ‘strategisk enkeltsitueret etnografi’, som er en metode, der godt nok er stedfikseret, men som adskiller sig fra den klassiske etnografi ved at være baseret på en multisitueret optik.

11 Marcus (1995; 1999) mener således ikke, at det er nødvendigt med et toårigt feltarbejde på en fjern tropeø for at kunne sige noget om menneskelig adfærd, kultur og socialitet.

56

Etnografen ser også i denne forskningsmetode efter andet og mere end lokale subjekters kulturelle forhold. De undersøgelser, som ligger til grund for denne afhandling, kan siges at placere sig som en mildere mellemting mellem Marcus’ multi- og enkeltsituerede feltarbejde, forstået på den måde, at jeg har ladet mig inspirere af den multisituerede optik og i høj grad ladet emner og problemstillinger guide min sporing på tværs af tid og sted. Alligevel er store dele af feltarbejdet udført på en række faste lokaliteter i overensstemmelse med traditionelle etnografiske idealer (se Hastrup 1998). På den måde søger jeg at fastholde dybden ved det grundige stedfikserede studie kombineret med dynamikken og emnefokuseringen i den multisituerede optik. Det multisituerede feltarbejde er hensigtsmæssigt for undersøgelsen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer. Det er det, fordi anvendelsen af etnisk mangfoldig viden som menneskelig ressource er en problemstilling, som nok omtales meget i medier og ledelseslitteratur, men reelt har en lille indflydelse på det daglige arbejde i det danske erhvervsliv (se Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002). Derfor er informationerne hentet ind fra de få steder, hvor problemstillingen har vist sig relevant. Desuden betyder undersøgelsens fokus på socialitet, sociale strukturer og social praksis, at komparationer mellem den organisatoriske socialitet og tværkulturelle kommunikation på forskellige lokaliteter yder et væsentligt bidrag til forståelsen af feltet. Det komparative aspekt skal ikke forstås som et forsøg på at opnå en større gyldighed eller præcision i resultaterne, men derimod at udvikle begrebsmæssige kategorier og taksonomier, som kan belyse centrale temaer inden for feltet (se Del IV). Komparationer er således koncentreret omkring processer frem for de strukturer man ofte ser sammenlignet i funktionalistiske eller positivistiske studier (se Barth 1966). Baggrundsundersøgelsen Undersøgelsen blev indledt med en række baggrundsinterview i 14 forskellige danske etnisk mangfoldige organisationer. Der er anvendt i alt 82 baggrundsinterview. 43 baggrundsinterview er med danskere, og 39 er med folk af anden national baggrund. Disse baggrundsinterview har haft flere formål. For det første giver de en bred viden omkring opfattelsen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige danske organisationer. For det andet har de tjent til at identificere interessante cases til en mere dybdegående undersøgelse gennem organisatorisk feltarbejde, og samtidigt har baggrundsinterviewene også haft til formål at lette adgangen til organisationerne. For at kunne undersøge anvendelsen af mangfoldige vidensmæssige menneskelige ressourcer har jeg hovedsageligt henvendt mig til mere vidensintensive organisationer, forstået som organisationer, der anser viden som udgørende en stor del af

57

virksomhedens forretningsmæssige værdi. Inden for disse vidensintensive danske organisationer fandt jeg hovedsageligt etnisk mangfoldighed inden for biotekniske og softwareproducerende virksomheder. I mine baggrundsundersøgelser kom jeg frem til, at det var her, de fleste højtuddannede udlændinge fandtes, som kunne formodes at blive inddraget i en anvendelse af etnisk mangfoldige vidensmæssige ressourcer. Ud over de biotekniske og softwareproducerende virksomheder fandt jeg også udlændinge inden for vidensintensive virksomheder, som beskæftigede sig med kommunikation, marketing og international kundeservice. Desuden fandt jeg frem til flere offentlige miljøer, som beskæftigede sig med vidensformidling, forskning, undervisning, medicin og omsorg. I de fleste af virksomhederne var der en overvægt af, hvad man kunne betegne som udenlandske eksperter. Kun i få tilfælde mødte jeg folk, som kunne betegnes som indvandrere eller flygtninge eller efterkommere af disse grupper. Som overordnet betragtning kunne det se ud, som om der var flere indvandrere eller flygtninge i de organisationer, hvor det krævede uddannelsesniveau var lavere, og hvor anvendelsen af vidensmæssige ressourcer havde en lavere prioritering.

Figur 3. Tabel over afviklede baggrundsinterview Virksomhed Interview

Dk/Udl. Ejerskab Størrelse/

Medarb. Region Int.

placering Sprog- krav

1. Danisco 4 -2/2 Privat >1000 Århus Int.koncern UK 2. Terma 1 -0/1 Privat >1000 Århus Int.koncern UK 3. Novo 10-2/8 Privat >1000 København Int.koncern UK 4. TDC callcent. 1 -0/1 Privat >100 Sønderborg Dk UK 5. Cristplant 1 -1/0 Privat >100 Århus Dk- Int. UK 6. Siemens 4 -2/2 Privat >1000 Ålborg Int.koncern UK/DK 7. Ericsson 3 -1/2 Privat >1000 Struer Int.koncern UK 8. Estructure 3 -2/1 Privat >10 Århus Dk UK/DK 9. Bilka 18–9/9 Privat >1000 Århus Dk DK 10. SSI 7 -3/4 Offentligt >1000 København Dk DK 11. Panum 11–6/5 Offentlig >10 København Dk UK 12. Bibliotek 7 – 5/2 Offentligt >10 Århus Dk DK 13. Børnehave 2 – 0/2 Offentligt >10 Århus Dk DK 14. Hjemmepleje 10- 5/5 Offentligt >10 Århus Dk DK

Som et af de første skridt i undersøgelsen måtte jeg tilegne mig en bred viden om undersøgelsesområdet, således at jeg kunne formulere de første spørgsmål til feltet og til mig selv. Anvendelsen af etnisk mangfoldighed i danske organisationer har længe været et underbelyst tema. Der er skrevet nogle få danske bøger om emnet, men disse bøger har mere karakter af ledelsesvejledninger end af egentlig forskning (se eksempelvis Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003). Desuden er der kun i meget begrænset omfang foretaget empirisk forskning på området. Der var derfor et udtalt behov for at udvide min viden rent empirisk om området. Jeg skulle have afklaret, i

58

hvilken grad den kulturelle mangfoldighed eksisterede i organisationerne, i hvilken grad den blev opfattet som en ressource og hvilke problemstillinger der fulgte med tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed i danske organisationer. Jeg ville med andre ord afsøge organisationer for, hvad der blev opfattet som fordele og ulemper ved den kulturelle mangfoldighed i en række meget forskellige organisationer. En afklaring af disse spørgsmål var nødvendig for fokusering af forskningsfeltet. Det var en af årsagerne til, at jeg blev nødt til at foretage en lang række baggrundsinterview og mindre undersøgelser i nogle forskellige typer organisationer, som kunne give mig et indblik i bredden af problemstillinger på området (se kapitel 5). Nogle af de organisationer, jeg foretog baggrundsinterview i, havde mange tusinde ansatte, mens andre kun havde en håndfuld ansatte. Nogle af organisationerne var private, mens andre var offentlige. Nogle var placeret i hovedstadsområdet, mens andre var placeret i provinsen. Nogle organisationer anvendte engelsk som det daglige sprog, mens andre krævede gode danskkundskaber. På den måde var forundersøgelsen rettet mod at opnå en bredde i forståelsen af etnisk mangfoldige organisationer i Danmark. Den viden, jeg opnåede gennem mine baggrundsinterview, er på den ene side blevet anvendt til at opstille etnografiske taksonomier for anvendelsen af etnisk mangfoldighed. Her har jeg således forsøgt at opstille forskellige kategorier for organisationernes opfattelse af fordele og komplikationer i forretningsmæssig anvendelse af etnisk mangfoldighed. Ud over opstillingen af taksonomier og kategorisering af anvendelsen af den kulturelle mangfoldighed, har jeg også anvendt materiale fra baggrundsinterview i udvælgelsen af en organisation til et mere dybdegående feltarbejde. I udvælgelsen af denne organisation har jeg lagt vægt på, at organisationen skulle have en tilstrækkelig størrelse og så mange ansatte med forskellig etnisk baggrund til at tværkulturel interaktion kunne finde sted. Det var også nødvendigt, at der var ressourcer til, at en forsker kunne foretage interview og deltagerobservationer, uden at det forstyrrede den daglige drift. Desuden skulle virksomheden i sine målsætninger anerkende mangfoldig viden som væsentlig ressource. Det ville gøre undersøgelsen mere fokuseret og give et mere informativt materiale. Derudover skulle virksomhedens praksis repræsentere et interessant casemateriale, og her var det en stor fordel at have fået kendskab til organisationen gennem baggrundsinterview. Man kan sige, at det ud fra en erhvervsøkonomisk terminologi vil kunne hævdes, at der er anvendt en teoretisk samling (Maaløe 1996) eller teoristyret udvælgelse (Neergaard 2003), men reelt har mange tilfældigheder også spillet ind på valget af casevirksomheder. Jeg havde foretaget et feltarbejde i mejerivirksomheden MD Foods i 1999, som var interessant for forståelsen af vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer. Endnu et feltarbejde ville kunne give interessante komparationer. Efter at have udført mindre undersøgelser og

59

baggrundsinterview i lidt over et halvt år fandt jeg frem til Novo Nordisk International Marketing, som var særlig interessant. Hovedsageligt fordi den som international marketingorganisation havde et reelt behov for anvendelsen af viden på tværs af kulturelle og nationale grænser. Derfor gik jeg i gang med at søge om adgang til at foretage et organisatorisk feltarbejde i Novo Nordisk International Marketing. I det resterende afsnit vil jeg beskrive den metodiske baggrund for de to feltarbejder. Adgangen til feltarbejdet Den måde forskeren opnår adgang til feltarbejdsorganisationen kan ofte sige en del om både den virksomhed, der skal undersøges og den rolle forskeren kommer til at få i organisationen. I Novo Nordisk International Marketing opnåede jeg adgang til feltet gennem udførelsen af et baggrundsinterview. Jeg fandt frem til min første informant gennem en kontakt i min vennekreds. Efter at havde udført mit baggrundsinterview, kunne jeg umiddelbart se, at organisationen ville være interessant for min undersøgelse. Der var omkring 25 procent udlændinge ansat, hvilket var en meget høj procentdel under danske forhold. Desuden var der stor interesse for begreber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse. Men det mest interessante var, at de ansatte udlændinges viden var nødvendig i udførelsen af det daglige arbejde, som omhandlede markedsføring af medicinalprodukter over hele verden. Kort tid efter mit baggrundsinterview kontaktede jeg min første informant med en beskrivelse af formålet med mit projekt og en beskrivelse af, hvad en gennemførelse af min undersøgelses i Novo Nordisk ville kunne tilbyde og kræve af organisationen. Min første informant formidlede, som ’gate keeper’ (Bernard 1995), en videre kontakt til ledelsen i organisationen, der efter få dage vendte positivt tilbage. Efter tilsagn om adgang til Novo Nordisk International Marketing gik jeg i gang med at undersøge materiale om koncernen og marketingafdelingen. Det drejede sig om materiale fra årsrapporter, personaleblade, bæredygtighedsrapporter og baggrundsoplysninger om historie, værdiformuleringer og generelle beskrivelser af marketingafdelingen. Derefter blev seniorledere kontaktet med henblik at få en interviewaftale. Det betød, at jeg allerede havde 15 interviewaftaler, inden jeg påbegyndte min fysiske tilstedeværelse hos Novo Nordisk International Marketing. Adgangen til MD Foods datterselskab Danya Foods i 1999 var foregået på lignende vis. MD Foods var den første virksomhed, der meldte positivt tilbage på min forespørgsel, og fordi MD Foods som internationalt andelsmejeri var en interessant type organisation, blev den valgt som udgangspunkt for mit feltarbejde. Hos MD Foods blev det vedtaget,

60

at jeg blandt andet kunne få lov til at undersøge datterselskabet Danya Foods i Saudi-Arabien (se Lauring 2001b; 2001a; 2004d). Umiddelbart kan det lyde som om adgangen og forberedelserne foregik forholdsvis uproblematisk, men reelt set var der både i 1999 og 2003 tale om et forløb, der strakte sig over mere end et halvt år. Mødet med den etnografiske Scene Det første indtryk, man får, af den fysiske setting og de personer, man skal omgås, kan være meget væsentligt for feltarbejdets begyndelsesfase og dermed for hele feltarbejdet. Dette møde siger noget om de muligheder for observation, interaktion, kommunikation og for opbygning af relationer, som ligger i felten. Samtidig giver det første møde forskeren en fornemmelse af de roller, man har mulighed for eller er tvunget til at påføre sig. Rent psykologisk kan det give forskellige udgangspunkter for undersøgelsen, om man føler, at ens tilstedeværelse er ønsket eller blot tålt blandt informanterne (Spradley 1980; Wadel 1991). Novo Nordisk og de åbne kontormiljøer Novo Nordisk International Marketing var en afdeling, som lå i hovedstadsområdet lidt afsondret fra selve hovedkontoret. Afdelingen havde omkring 150 højtuddannede medarbejdere, hvoraf 20 procent var udlændinge af en lang række nationaliteter. Blandt udlændingene var der både indstationerede medarbejdere fra datterselskaberne, udenlandske eksperter og udlændinge med fast tilknytning til Danmark gennem ægteskab eller familie. Jeg ankom til afdelingen klokken ni en morgen i april og blev hentet i receptionen af min kontaktperson. Han tog mig med ind i afdelingen og introducerede mig kort til medarbejderne i hans team. Derefter viste han mig et tomt skrivebord, hvor jeg kunne sætte min computer til og gik tilbage til sit arbejde. Selv gik jeg en tur i afdelingen for at se mig omkring. Selve afdelingen var organiseret i tre åbne kontorlandskaber i tre etager med plads til omkring 40 mennesker i hvert kontorlandskab. Hver ansat havde en arbejdsplads med stik til den bærbare computer og et hæve/sænkebord, som kunne stilles til den enkelte person. Til hvert af de tre kontormiljøer hørte to stillekontorer i glas, hvor man kunne gå ind for at tale med kolleger uden at forstyrre omgivelserne. Der kunne man også tale i telefon uden at forstyrre. På den måde sad marketingassistenter (sekretærer), produktchefer, teamledere og seniorledere i samme lokale og afspejlede derigennem et ønske om egalitet og fri og ubegrænset kommunikation og vidensdeling. Der var gjort en hel del for at gøre arbejdspladsen til et behageligt sted at være. Fyldte frugtskåle stod opstillet på gangene, og der var opsat cola- og kaffeautomater, så de

61

ansatte kunne forfriske sig. Kantinen lå i behagelige, lyse lokaler, og buffeten var hver dag fint pyntet op og veldækket med en lang række salater og med forskellige mere eller mindre ’eksotiske’ hovedretter. Der blev i det hele taget kræset for medarbejderne, således at arbejdsdagen skulle føles så behagelig som muligt. For dem, der havde behov for motion, var der et motionsrum og nogle tennisbaner tilknyttet arbejdspladsen. Og hver tirsdag formiddag var det tilladt at benytte sig af disse sportstilbud. Til det formål var der ansat en fitnesstræner til at vejlede i motionsrummet. Man kunne også gå eller løbe en tur eller spille fodbold, eller hvad man ellers havde lyst til. Og skulle man have fået krøllet sin jakke, så var der også tøjrenseri på stedet. En gang om ugen var der desuden en frisør, som tog sig af folks hår, så de var præsentable for omgivelserne. Det var mit første indtryk, at miljøet i Novo Nordisk International Marketing var præget både af de mange udlændinge og det høje uddannelsesniveau. Det var et attraktivt og hektisk sted for ambitiøse yngre medarbejdere. Man kunne se at medarbejderne arbejde koncentreret fra de kom til de gik uden at tale ret meget med hinanden og med meget få pauser. Jeg fik også den opfattelse, at der var en vis interesse for mit undersøgelsesområde, men at den professionelle og hektiske stemning kunne gøre det vanskelig for mig at udføre mere dybdegående interviews og observationer. Bag høje mure i Danya Foods Som begyndelse på mit andet feltarbejde fløj jeg til Saudi-Arabiens hovedstad Riyadh, hvor jeg blev hentet af min kontaktperson. Vi kørte fra lufthavnen ud gennem de mørke ørkenlandskaber, til vi kom til et fængselsagtigt bygningsværk med høje, vinduesløse mure og en bemandet vagtpost foran. Det var Kingdom Compound, hvor jeg skulle tilbringe min fritid de næste to måneder. Selve virksomheden Danya Foods lå i et industriområde på den anden side af Riyadh. Her var der også en høj mur med en bemandet vagtpost. Danya Foods i Saudi-Arabien havde igennem mange år været MD Foods økonomisk mest succesfulde udenlandske datterselskab, hovedsageligt baseret på salg af Puch Smøreost, Lurpak Smør og Three Cows Fetaost. Mejerivirksomheden havde 470 medarbejdere fra 13 forskellige lande. De ansatte fordelte sig med 251 indiske, 80 egyptiske, 45 saudiske, 37 filippinske, 26 pakistanske, 15 danske, 1 britisk. Kvindelig arbejdskraft var ikke tilladt, så alle medarbejdere var mænd. I løbet af de sidste par år var virksomheden Danya Foods vokset i medarbejderantal og omsætning. Desuden var virksomheden gået fra at være saudisk ejet til nu hovedsageligt at være en dansk virksomhed i Saudi-Arabien. Mit indtryk af Danya Foods var blandet. Jeg fornemmede, at jeg blandt flere af informanterne mere var tålt end ønsket. Det var ikke alle, der kunne se ideen med at have en forsker på stedet. De fysiske rammer var derimod optimale for projektet. Ved at

62

bo og arbejde sammen med informanterne under disse særprægede forhold fik jeg en unik mulighed for at skabe relationer til medarbejderne på godt og ondt. Da jeg fysisk ankom til den etnografiske scene, de to steder, havde jeg allerede bevæget mig ud i ’runddansen’ ved at lave baggrundsinterview og andre forundersøgelser i litteraturen, både omkring virksomhederne og den mere teoretiske litteratur. Ankomsten beskrev dog alligevel et nyt skridt i undersøgelsen. Nu havde jeg mulighed for reelt at interagere med felten. Jeg kunne afprøve mine ideer og stille spørgsmål i vedvarende kontakt med informanterne. Min spørgeguide kunne udbygges og præciseres, og de centrale temaer og interaktionsformer i settingen begyndte at danne sig for mig. Forskerens rolle og relationer under feltarbejdet Rollen i felten er ofte en flydende størrelse. Det er for det første ikke let at definere ens rolle i felten og for det andet ikke let at ændre på rollen og dens karakter. Alligevel må overvejelser omkring rollen medtages som en væsentlig del af undersøgelsens metodiske tilgang (Wadel 1991). Jeg forsøgte at være bevidst om min rolle som forsker. Begrebet rolle skal ses som en analytisk forståelse af forskerens position i felten og afspejler relationen til informanterne (Spradley 1980). Rollen kan både være tilskrevet af informanter og påtaget af en selv – bevidst eller ubevidst. Forskerens rolle skifter karakter alt afhængigt af kontekst og tid i felten. Rollen kan være væsentlig at overveje, idet den ofte er afgørende for selve udførelsen af undersøgelsen og for adgangen til informanterne (LeCompte, Schenshul et al. 1999). Eksempelvis kan man som forsker i begyndelsen af feltarbejdet være i en rolle som udenforstående, hvorefter man med tiden får bevæget sig ind i en mere inddragende og tilpasset rolle, hvor informanterne er mere villige til at fortælle og dele oplevelser med forskeren. Forskerens rolle er blandt andet afgørende for, hvor godt interview og deltagerobservation kan udføres gennem feltarbejdet. Jeg har ofte forsøgt at påtage mig en rolle som ’lytteren’, der har tid til at høre på folks frustrationer og derigennem opnå ny adgang til data. I Novo Nordisk International Marketing var min rolle meget formel. Jeg var en besøgende forsker, der som så mange andre besøgende i virksomheden tilbragte en måneds tid ved et tomt skrivebord i et af de store, åbne kontormiljøer. Jeg blev venligt, men uden større interesse, modtaget af det team, jeg sad sammen med, mens det resterende personale i kontoret knap bemærkede min tilstedeværelse. Det var der dog ikke noget mærkværdigt i, da medarbejderne i kontorerne kun i begrænset omfang hilste på hinanden eller talte uformelt med hinanden. Efterhånden som jeg havde foretaget en række interview, blev jeg et mere kendt ansigt i afdelingen, og jeg blev oftere inviteret med, hvis de ansatte i teamet skulle spise frokost sammen. Alligevel var min rolle

63

generelt meget tilbagetrukket og formel. Det virkede dog som om, denne rolle var i overensstemmelse med de relationer, de ansatte havde til hinanden. Under feltarbejdet i Danya Foods skiftede min rolle og position i forhold til informanterne utallige gange. Mistroiske informanter blev efterhånden til venner og endte med at være mistroiske igen, efter jeg havde indledt relationer med medarbejdere fra andre grupperinger. Derfor forsøgte jeg at virke så neutral som muligt, men jeg har sandsynligvis udstrålet mere enighed med de svagere gruppers synspunkter end med de stærke, salgsorienterede ansatte i ledelsen. Det var en rolle, som jeg til dels tog, men også til dels blev pålagt, idet jeg blev anvendt som klageinstans, hvor medarbejderne efter et interview fortalte mig, hvor lettede de nu var over at være ’kommet ud’ med alle de problemer, der havde frustreret dem. Jeg deltog ofte i fritidsaktiviteter i compounden. Denne interaktion med informanterne gav mig inspiration til at stille spørgsmål omkring stratificering og interesser inden for danskergruppen. Jeg var i Danya i knap tre måneder i træk, mens jeg kun var omkring en måned i Novo Nordisk i løbet af tre perioder. Desuden havde jeg kun adgang til informanternes fritid i Danyas tilfælde, hvilket også influerede på min rolle i de to virksomheder. Min rolle i henholdsvis Danya og Novo Nordisk var således væsentligt forskellige. Denne forskel medførte vigtige overvejelser om forskellen på den organisatoriske socialitet og forholdet til at skulle inddrage en udefrakommende eller fremmede i de to virksomheder (Simmel 1950; Bauman 1990). I Danya var der, på trods af visse rollekonflikter, skabt mulighed for, at udefrakommende kunne være deltagende. I Novo Nordisk var deltagelsen meget begrænset, men heller ikke så konfliktfyldt. Endelig fik min rolle også betydning for, hvorledes deltagerobservationen fandt sted. Jeg kom til at deltage i de forskellige fællesskaber, der var del af min undersøgelse, hvilket betød, at jeg til dels kom til at tilegne mig terminologier, jargoner og en forståelse for målsætninger, værdier og normer. Deltagelsen i fællesskabet er en forudsætning for den eksplorative tilgang, men repræsenterer også den fare, at forskeren kan udvikle en forståelseshorisont så lig informanternes, at man holder op med at under sig over de forhold, man observerer, fordi man mister distancen (Salamon 2002; Gadamer 2004). Man ’går native’, som man siger inden for etnografien (Miles & Huberman 1994). Etiske overvejelser Inden for etnografisk forskning er der ofte en opfattelse af forskeren som dirigent af både feltarbejdsudvikling og den endelige form, materialet antager (Punch 1994). Det er nemlig klart, at forskeren ikke kan være alle steder på én gang og må derfor foretage

64

mere eller mindre bevidste valg og fravalg i undersøgelsen (Law 1994). Sådanne valg er særligt væsentlige i forhold til etiske dilemmaer, eksempelvis om beskyttelse af kilder.

It is the ethnographer’s responsibility not only to think a bit, but to make conscious decisions on what to report and what to decline to report based on careful consideration of the ethical dimensions of the impact of the information in those who provide it, and the goals of the research (Dewalt, Dewalt et al. 1998: 273).

Derved tilskyndes etnografen til at fremlægge materialet i overensstemmelse med generelle etiske overvejelser omkring anonymitet og en anvendelse af forskningsresultater, som ikke kan skade de implicerede (Fetterman 1989; Wolcott 1995; Hammersley & Atkinson 1997; Holloway & Jefferson 2000). Tidligere tiders etnografiske metodelitteratur har ofte argumenteret for en generel eller universel etik i forhold til forskningen, men de senere år er der opstået en voksende accept af et behov for at vurdere etiske dilemmaer i forhold til konteksten (Goodwin, Pope et al. 2003). Dette hænger sammen med den udvikling, etnografien har været igennem, hvor man nu undersøger langt mere forskellige og mangfoldige miljøer end de stammefolk, som tidligere hovedsageligt optog antropologer (Marcus 1999). I særdeleshed har begrebet ’study up’ haft betydning for denne udvikling (Wright 1995). Meget etnografi skabes nu i miljøer, hvor de undersøgte er mere privilegerede og mere magtfulde end etnografen selv. Det betyder, at hensynet til svage og udsatte grupper er mindre udtalt (Wright & Shore 1997). Det foreliggende feltarbejde har i høj grad haft karakter af ’study up’, selv om også forholdsvis svage og udsatte grupper såsom udenlandske underordnede medarbejdere har været inddraget. Det har betydet, at forskellige etiske overvejelser har gjort sig gældende i forhold til konteksten og de implicerede informanter. Generelt er alle interview holdt anonyme, og der bliver kun refereret til position og eventuelt til regional baggrund. Der er dog blevet gjort mere for at sløre eventuelt kritiske informanter fra mere udsatte grupper, end der er i forhold til topledelsen, som må siges at repræsentere virksomhedens formelle synspunkter. Blandt informanter fra de mere udsatte grupper har nogle været bekymrede for deres anonymitet, mens andre ikke har anset deres udtalelser for at være problematiske. Anvendte metodiske redskaber Mine anvendte metodiske redskaber er inddelt i to overordnede kategorier: På den ene side er der deltagerobservationen blandt andet dokumenteret gennem feltnoter, fotos og fotokopier. På den anden side er der henholdsvis eksplorative og elaborative interview. Interviewene er dokumenteret gennem transskriptioner af båndoptagelser eller renskrivninger af notater. Disse to typer metodiske redskaber skal ikke ses som helt

65

adskilte, men er sammenhængende og overlappende aktiviteter i den etnografiske forskningscirkel. Feltarbejdet er blevet gennemført på dansk og på engelsk. Jeg finder, at disse to sprog var tilstrækkelige til at udføre feltarbejdet tilfredsstillende, da engelsk var virksomhedernes koncernsprog og dansk moderselskabernes nationale sprog. Der kunne muligvis have kommet mere uddybende eller anderledes resultater, hvis jeg havde haft mulighed for at tale med andre nationaliteter på deres modersprog - eksempelvis arabisk, hindi eller mandarin. Jeg tvivler dog på, at det ville have ændret de grundlæggende antagelser, da alle informanter var vant til at fungere i en engelsksproget hverdag. Deltagelse og observation I en række organisatoriske studier er det blevet fremhævet, at den bedste måde at forstå en organisation er ved at opleve den. Derfor har deltagelse og observation været væsentlige metodiske redskaber under hele feltarbejdet (Kunda 1992; Martin 1992; Schwartzman 1993; Olila 1994; Wright 1994; Shore 2000). Jeg vælger at definere deltagerobservation bredt som iagttagelser af individuelle handlinger og andre visuelle indtryk, småsnak, og hvad man hører i virksomhedens korridorer, kantinen, fritidsaktiviteter og i mødesituationer. Til observationer inkluderer jeg også læsning af årsrapporter, medarbejdermagasiner, virksomhedsmanualer, produktbrochurer, reklamer og andre trykte opslag. Desuden fotos og videooptagelser, som virksomheden præsenterer sig selv ved. Dette materiale har jeg anvendt til at undersøge, hvordan virksomheden gerne vil opfattes af sine medarbejdere, kunder og forbrugerne. Og disse data er blevet sammenlignet med den organisatoriske praksis og sociale adfærd, der kunne observeres i virksomheden (Hodder 1994; LeCompte & Schensul 1999; Schensul, LeCompte et al. 1999). Den etnografiske metode lægger vægt på forskerens direkte observationer eller primære erfaringer med den sociale praksis og interaktionen mellem mennesker. Denne tilgang bygger på en antagelse af, at det, som er ’taget for givet’ eller tavst i en praksis, er af mindst lige så stor betydning i forståelsen af feltet som de mere eksplicitte og formelle udtryk (Geetz 1983). Selv om deltagerobservationerne rent kvantitativt kun kan belyse enkelte situationer i den daglige praksis, og beskrivelserne dermed ikke kan vurderes som fuldt ud repræsentative for praksisformen, så kan denne metodiske tilgangs kvalitative dybde yde nogle uvurderlige bidrag til forståelsen af feltet – særligt i kombination med mere udtalte eller formelle udsagn. Inden for den etnografiske metode, må man således skelne mellem ideal og praksis og tage afstand fra en opfattelse

66

af et kausalt og lineært forhold mellem normer og bestemte handlinger, som man ofte ser det inden for funktionalistisk teori. Ud fra denne tankegang vil jeg argumentere for, at normer, idealer eller regler ikke har kapacitet til at fremkalde en bestemt handlemåde i en bestemt situation, men at en konkret situation er åben og formet af mange faktorer og individer som interagerer i situationen. Disse aktører har mulighed for at påkalde sig forskellige normer og ideer som grundlag for deres handlinger. Det bliver derfor af særlig interesse for forskeren, at undersøge, hvilke normer, idealer eller regler individer og grupper vælger at lægge til grund for deres handlinger i en bestemt situation (Holy & Stuchlik 1983; Bourdieu 1990). Dette kan ikke gøres uden at inddrage deltagerobservationer i projektet. Deltagerobservation blev i begge virksomheder anvendt fra første til sidste dag i felten. Med deltagerobservation er det vigtigt at forstå betydningen af ikke blot at være observatør, men også at være deltager i den sociale interaktion med informanterne. Uden deltagelse kan en forståelse af felten ikke bygges op (Otto 1997ba; 1997ab). Hertil kan tilføjes, at ikke-deltagelse er umulig i et feltarbejde. Idet man som forsker træder ind i felten, vil man nødvendigvis være deltagende i konstruktionen af den sociale realitet (Otto 1997b). Omvendt er en fuldstændig deltagelse, hvor man har overensstemmende forståelseshorisont med informanterne og deler den sociale situation fuldt ud, svær at opnå - særligt i dette tilfælde, hvor jeg så tydeligt var forskeren uden specifikke arbejdsopgaver i de to virksomheder (se Gadamer 1997). Min deltagelse kan med Spradleys (1980) kategorier beskrives som svingende mellem aktiv deltagelse til frokost og forskellige sociale arrangementer over moderat deltagelse i arbejdsopgaver i Danya til passiv deltagelse i møder og i det daglige arbejde (Spradley, 1980). Jeg har haft forholdsvis frie hænder til at bevæge mig rundt i virksomhederne. Jeg blev dog nægtet adgang til nogle typer møder på grund af virksomhedshemmeligheder såsom markedsføringsstrategier. Min deltagerobservation i de to virksomheder havde i begyndelsen karakter af såkaldte ’grand tour’ observationer (Spradley 1980). Formålet med disse grand tour deltagerobservationer var, at de i begyndelsen af feltarbejdet skulle trække underliggende temaer frem i lyset således at de problemstillinger, der fremkom, kunne indarbejdes i de videre observationer, interviewguides og spørgeskemaer.12 På grund af mine daglige rundture på virksomhederne blev jeg hurtigt et kendt ansigt på tværs af niveauer, team og afdelinger. Min deltagerobservation blev derefter mere udvælgende (Spradley 1980). Jeg forsøgte at gå til så mange frokoster, fester og andre

12 Begrebet ’gran tour’ kommer fra den almindelige oplevelse af at blive vist rundt i et hjem eller en virksomhed. Som gæst bliver man præsenteret for de væsentlige elementer ved lokaliteten og får fortalt anekdoter uden at der bliver gået i detaljer. På den måde anvendes grand tour observationer til at danne et overblik over konteksten (Spradley 1980).

67

sammenkomster som muligt, fordi det som regel var her informanterne forhandlede og interagerede socialt. Det var her jeg aktivt kunne deltage, og det var her man fik den bedste ’thick description’ (Geertz 1973a). Ved at studere – og deltage i så forskellige ting som ritualiserede handlinger, fortællinger, jargoner og humor, nærmede jeg mig forståelsen af nogle rammer for meningsdannelse og social organisering og udviklede min forståelseshorisont. Min deltagerobservation blev på baggrund af min kontinuerlige analyse derefter mere fokuseret på bestemte hændelser og bestemte temaer (Spradley 1980; Jorgensen 1989; Adler & Adler 1994). Eksempelvis sammenholdt jeg fysiske arrangementer som kontorforhold og opstillede slogans med de forskellige ansattes adfærd og kom derved analytisk nærmere på de uformelle symbolske systemer, som havde stor indflydelse på virksomhedens forskellige typer af meningsdannelse. De data, jeg fik akkumuleret om den sociale og symbolske måde at organisere de to virksomheder på, sammenlignede jeg desuden med virksomhedernes formelle politik, som den eksempelvis var udtrykt i personalehåndbøger, organisationsstrukturen, ledelsesmanualer og andet. Dette førte også til opdagelser af forskellige typer diskrepans. Deltagerobservation var således et særligt vigtigt metodisk redskab til at opfange den symbolske praksis, som viste, i hvilke ’sociale felter’ de symbolske kampe blev udkæmpet, og hvem som var de magtfulde og underordnede aktører (Bourdieu 1977). Analysen af symbolske kampe og forhandlinger om anerkendelse og ressourcer fik stor betydning for forståelsen af vidensdeling i organisationerne. Deltagerobservation var gennemgående et vigtigt redskab til at fange uformelle individuelle, gruppemæssige og organisatoriske strategier for deling af viden på tværs af kulturelle barrierer (Edgren 1990; Alvesson 1993; Schwartzman 1993). I Novo Nordisk International Marketing havde jeg på forhånd booket en lang række interview, som jeg allerede var travlt optaget med fra den første dag. Deltagerobservationen foregik således hovedsageligt, mens jeg sad i det åbne kontor og renskrev mine interviewnotater. Her kunne jeg overse det team, jeg sad ved og høre alt, hvad de talte om. Desuden kunne jeg også følge med i, hvad der foregik i det meste af det 40 meter lange og 15 meter brede åbne kontormiljø. Der var tale om observation af passiv karakter det meste af tiden, da jeg ikke selv blev inddraget i det daglige arbejde i virksomheden. Men til frokosterne opnåede jeg efterhånden rollen som en ligeværdig konversationsdeltager. Deltagerobservationen i Novo Nordisk gav mig især resultater om den meget formelle kommunikationsform, som var fremherskende. Jeg kunne observere, at medarbejderne talte meget lidt sammen, ud over når det var i arbejdssammenhæng. Jeg kunne høre på samtaler, at de ansatte ikke kendte hinanden privat, selv om de havde arbejdet sammen over længere perioder, og jeg kunne observere, at der heller ikke var nogen, som foretog private telefonopkald. Omkring det fysiske miljø kunne jeg observere de meget eksklusive rammer, der var opstillet for at fastholde de højt kvalificerede og nøje udvalgte medarbejdere. Jeg kunne også

68

observere, hvordan ledelsen havde mulighed for at parkere i en parkeringskælder, mens de ansatte måtte finde en plads på den udendørs parkeringsplads. Det var en observation, som viste en diskrepans i den ellers så egalitære formelle politik. På den måde gav deltagerobservationen i Novo Nordiske International Marketing nogle væsentlige informationer om organisationsform og relationer i afdelingen, som jeg ikke kunne have fået gennem interview alene. I Danya Foods var det på grund af den fysiske afstand ikke muligt på forhånd at strukturere mit ophold eller planlægge interview. Meget af tiden i begyndelsen gik derfor med bare at gå rundt og småsnakke med de ansatte på forskellige niveauer. Der var derfor meget decideret observation. Jeg kom ikke til at deltage særlig meget i nogen form for arbejde, og de småjobs, jeg tog mig af, gav mig ikke meget. Jeg fik dog opbygget et fortrolighedsforhold til nogle af de indiske kontormedarbejdere ved at hjælpe med nogle trivielle arbejdsopgaver. Det gav en indsigt i det næsten hadefulde forhold, nogle af de, især indiske, ansatte havde til danskerne, hvor de fortalte at de havde lyst til at give lederne en gang bank. Det ville have virket helt malplaceret, hvis jeg som europæer gik ud og hjalp til i produktionen, og inderne dér virkede meget utrygge og holdt op med at tale sammen, hvis jeg blot befandt mig i nærheden af dem. Derved blev det meget observationer og småsnak, og i mindre grad deltagelse. Et område der i højere grad var præget af deltagelse var livet i compounden, hvor jeg kunne spille fodbold med mændene, deltage i fester og sidde sammen med de andre ved poolen om fredagen, hvor vi havde fri. Deltagerobservationen i Danya afdækkede det netværk af relationer, som udgjorde den tætte danskergruppe. Jeg kunne observere, hvordan gruppemedlemmer blev småmobbet, hvis de engagerede sig i aktiviteter, som lå uden for gruppens normale repertoire. Eksempelvis hvis familien søgte venskaber uden for danskergruppen, eller hvis en kone fik arbejde i den internationale skole uden for compounden. Det var særligt i forhold til danskergruppens relationer til andre nationaliteter, at deltagerobservationen var givtig. Her kunne man observere en åbenlys diskrimination i forhold til andre nationaliteter. De andre nationaliteter blev eksempelvis holdt uden for ledelsesgruppens beslutninger, ved at man talte på dansk det meste af tiden. Der blev også brugt mange øgenavne og skældsord til at beskrive folk af anden nationalitet. Sådanne observationer var helt centrale i feltarbejdet, fordi de udtrykte en direkte modsætning i forhold til de formelle retningslinier omkring tværkulturel læring, der var opstillet fra moderselskabets side. Deltagerobservationen var en helt nødvendig del af feltarbejdet, idet den afdækkede implicitte og uformelle problemstillinger, som ikke kunne opdages gennem interview, men som kunne uddybes i interviewituationer. Observationer blev derfor i overensstemmelse med Spradleys (1980) etnografiske forskningscirkel ført videre som spørgsmål i min interviewguide.

69

Interview Interviewet som redskab optog tidsligt en stor del af mit feltarbejde. Det skyldes, at jeg havde let adgang til interviewaftaler - mange medarbejdere følte sig mere eller mindre forpligtigede, ofte på virksomhedens vegne, til at deltage i et interview. Der blev foretaget 30 interview i Novo Nordisk International Marketing og 46 interview i Danya Foods (Lauring 2001a; 2004b). En formel aftale om interview gav desuden lettere en mere ’legitim’ adgang til både informanter og hele felten, og dermed til både at deltage og observere. Det var med andre ord mere legitimt at medvirke i frokoster, hvis en række interview først var foretaget. Interview blev desuden et vigtigt redskab i akkumuleringen af data, hvilket betyder, at meget af det beskrevne datamateriale stammer fra interviewsituationer. Interviewene blev hovedsageligt udført anonymt i én til én situationer i et lukket kontor eller mødelokale. Der var ikke lavet forhåndsaftaler med hverken Danya Foods eller Novo Nordisk, og jeg havde meget frie hænder til at bevæge mig rundt i virksomhederne og tale med de personer, jeg fandt interessante. Jeg har anvendt to former for interview: Eksplorative interview og elaborative interview. Distinktionen mellem de to former for interview skal ikke forstås som en markering i forhold til videnskabelighedsgraden, men derimod i forhold til deres placering i den etnografiske forskningscirkel. Eksplorative interview definerer jeg som åbne interview, der ikke direkte er baseret på en interviewguide, og som mere har karakter af en samtale, end det er tilfældet med mere strukturerede interviewformer (Fontana & Frey 1994; Kvale 1996). I modsætning til småsnak, som det foregår under deltagerobservationen, valgte jeg at udføre de åbne interview under mere formelle rammer på informantens kontor. Jeg afstod fra at båndoptage disse samtaler, men tog i stedet for noter enten under eller efter interviewet, således, at samtalen kunne bevæge sig så frit som overhovedet muligt. Disse interview blev hovedsageligt foretaget lidt som ’hyggesamtaler’ for at skabe fortrolighed, men også for at få informationer, som jeg ikke kunne få i mere formelle situationer. Dette var især nødvendigt i det ofte skeptiske miljø, der fandtes i Danya Foods. Formålet med de eksplorative interview var også - på lige fod med deltagerobservationen - at få stof til at udvikle en skitse til en interviewguide. Der var ikke tid til at bruge alt for lang tid på deltagerobservation før jeg kunne begynde mine interview.13 Disse mere åbne interview har ligesom deltagerobservationen været væsentligst i den eksplorative fase.

13 Selv om traditionelle normer for etnografisk feltarbejde foreskriver meget langvarige feltstudier (se Malinowski 1922), så har dette feltarbejde på få måneder haft mere karakter af, hvad Edgren (1990) kalder kommandomodellen, som er en tilgang, hvor man forholdsvis hurtigt forsøger at opnå en fokusering af observationer og interviews.

70

Elaborative interview var en væsentlig kilde til information i løbet af feltarbejdet. Jeg benyttede mig af den semistrukturerede interviewform i denne fase. Det var interview der var baseret på en interviewguide, men hvor interviewguiden ikke nødvendigvis blev fulgt slavisk. Ofte blev der sprunget mellem spørgsmålene, således at interviewet kunne udvikle sig så tæt som muligt på en almindelig samtale. I mange tilfælde har jeg hen imod slutningen af et interview tilstræbt mere dialog, hvorved informanten ofte kom med en mere følelsesladet og mindre saglig kritik af de forhold, som gik ham på (se Abner & Bjerke 1994). Man kan ofte opleve, at denne dialogbaserede interviewform er meget kontekstfølsom (Salamon.2002). Derfor er den i høj grad blevet anvendt til mere problematiske eller ømtålelige temaer. I disse interview forsøgte jeg at komme bag ved den professionelle facade, som jeg ofte blev præsenteret for. Hvor det var passende, præsenterede jeg informanterne for modsætningsforhold i udtalelser og handlinger, hvilket kunne føre til yderligere information og diskussioner af synspunkter og holdninger (Alvesson 2003). Temaer fra tidligere interview blev kontinuerligt indført i interviewguiden, der på den måde udviklede sig elaborativt under hele forløbet i overensstemmelse med Spradleys (1980) etnografiske forskningscirkel. Andre ’mættede’ temaer, eller temaer, der viste sig at være uinteressante, blev efterhånden udeladt. Beslutningen om mætningspunkter var naturligvis et valg, jeg foretog, når jeg mente, at medarbejderne efterhånden begyndte at komme med de samme typer af svar gang på gang, og jeg vurderede, at det ville være mere informativt at bevæge sig videre i den etnografiske forskningscirkel. Formålet med de semistrukturerede interview var, ud fra en interviewguide baseret på deltagerobservation og eksplorative åbne interview, at indsamle information omkring nogle centrale temaer, der kunne anvendes som understøttelse og dokumentation af resultaterne. Interviewets varighed lå typisk mellem tre kvarter og en time. Jeg benyttede mig mest af båndoptager under feltarbejdet i Danya, men gik senere over til at tage noter under interviewet og nedskrive dem umiddelbart efter endt interview – hvilket også blev fremgangsmåden i Novo Nordisk. Grunden til, at jeg stoppede båndoptagelserne, især med udlændingene, var, at jeg bemærkede, at flere af dem følte sig utrygge ved situationen, hvis der var båndoptager på. Det gav sig udtryk i udtalelser som ‘Now you have enough on your tape recorder to get me fired’ eller ‘Shut that damn recorder off and I’ll tell you about it’ eller som ’how are you gonna use that tape?’. En anden informant udtrykte det således: ‘I am a mother with two children to feed. I hope what I have said is not coming out’. Det var udtalelser, der viste, at de pågældende udlændinge fandt situationen ubehagelig, hvis der var båndoptager på. Danskerne var mere sikre på sig selv og mere vant til frit at udtale sig om problemerne i virksomheden. Det var dog aldrig noget problem at få lov til at anvende båndoptager, men jeg var bange for, at nogle af de udenlandske informanter måske følte, at det blev pålagt dem

71

fra virksomhedens side. Noget som kunne føre til ’bias’ i deres udtalelser. Disse reaktionsmønstre viser, hvorledes forskellige kulturelle og sociale handlingsmønstre kan have indflydelse i forståelsen af organisationen som politisk system. Derved havde den etniske mangfoldighed allerede betydning for undersøgelsen under datagenereringen. Analytisk tilgang I løbet af feltarbejdet bevæger forskeren sig i højere og højere grad over i analysen af det genererede datamateriale. Denne analyse er ikke kun et skrivebordsarbejde, men påbegyndes i feltarbejdets tidligste faser som forskydninger i forskerens forståelseshorisont. Alligevel kan man rent analytisk opdele analysearbejdet i en eksplorativ ’on site’ analyse og en mere generel, struktureret analyse, som hovedsageligt foretages, efter at det meste af materialet er genereret. Det er således ikke kun datagenereringen som foregår i en cirkulær bevægelse. Bevægelsen fortsættes i analyse og beskrivelse af materialet. Etnografisk triangulering af data I forskningssammenhæng kommer termen triangulering fra en løs analogi med navigation. For en person, som vil lokalisere sin position på et kort, kan et enkelt sømærke kun give den information, at man befinder sig et eller andet sted langs en linie i en bestemt retning fra dette sømærke. Med to sømærker kan man derimod identificere den præcise position - det tredje punkt på kortet - ved at krydse linierne fra de to observerede sømærker. På samme måde kan forskellige observationer, udsagn eller andet data krydses i etnografisk analyse. Det er imidlertid vigtigt, at forstå, den etnografiske undersøgelse ikke er en eksakt positivistisk videnskab. Alligevel kan man med tilgangen opnå en større sikkerhed om konklusioner, hvis en systematisering af flere slags datamateriale leder til samme resultater. Denne sikkerhed i konklusionerne er reel i den forstand, at forskellige datagenereringsredskaber har forskellige indbyggede svagheder og fejlretninger. Ved hjælp af triangulering kan man således sammenholde forbindelserne mellem begreber, observationer og udsagn med andre begreber, observationer og udsagn (Miles & Huberman 1994; Hammersley & Atkinson 1997). Men triangulering skal ikke forstås som en simpel matematisk testning. Så selv om flere forskellige resultater er overensstemmende og peger i samme retning, er dette i sig selv ingen garanti for, at den konstaterede sammenhæng er ’korrekt’ i konteksten. Det kan være, at der er bias i selve datagenereringen, som fører til de samme mindre velunderbyggede konklusioner (Selmer 1998). Eksempelvis har forskeren altid fordomme, sympatier og forudfattede meninger, som kan komme til udtryk gennem hele undersøgelsen (se også Gadamer 2004). Dette må man som forsker være bevidst om og søge at modvirke, så vidt det er muligt. Etnografisk triangulering er således ikke blot kombinationen af forskellige slags data i sig selv; men mere et forsøg på at relatere forskellige typer af data på en sådan måde, at man modarbejder forskellige mulige

72

svagheder ved analysen. Der er således ikke arbejdet ud fra den lidt naivt optimistiske forestilling, at genereringen af data fra de forskellige kilder og redskaber uproblematisk ville vise et mere sandt billede.14 Etnografisk triangulering handler som udgangspunkt ikke om at krydschecke, hvorvidt informanters udsagn er valide eller ej, men mere om at finde ud af, hvilke sammenhænge der præger den etnografiske scene som centrale temaer. Helt konkret triangulerede jeg kontinuerligt både mellem forskellige datagenereringsmetoder og mellem de forskellige kilder. Eksempelvis kunne jeg gennem triangulering se en klar diskrepans mellem MD Foods koncernens formelle materiale omkring tværkulturel læring og en praksis med opretholdelse af etniske hierarkier i Danya Foods. Jeg triangulerede også mellem, hvad folk udtrykte gennem interview og hvordan folk handlede i praksis. Her kan jeg nævne modsætningsforholdet mellem udtalelser i officielle dokumenter og interview om Novo Nordisk International Marketing som en yderst egalitær organisation og en praksis, hvor ledelsen nød bestemte goder og privilegier, som stadfæstede deres position. Blandt andet adgangen til parkeringskælderen. Forståelse gennem ’sammenbrud’ I et kvalitativt udført feltarbejde er det vanskeligt at være eksplicit omkring opnåelsen af den endelige forståelse af materialet, som gør, at man kan beskrive de centrale temaer og opstille kategorier, taksonomitræer og indeks. En mulig redegørelse for dette, knytter sig til begrebet ’forståelsesmæssigt sammenbrud’ (Agar 1986). Det må her endnu engang fastslås, at den etnografiske undersøgelse er et interpretivt forståelsesredskab. Dermed handler undersøgelsen om at mediere mellem to forståelseshorisonter - forskerens og informanternes (Gadamer 2004). Det bliver gjort gennem udviklingen af en tredje forståelseshorisont – som er repræsenteret i selve fremstillingen af undersøgelsen. Den etnografiske sti frem til denne tredje forståelseshorisont opnås gennem såkaldte ’forståelsesmæssige sammenbrud’, hvor man som forsker får udfordret sin forståelsesramme i forhold til informanternes handlinger (Agar 1986; Hastrup 1992). Begrebet sammenbrud skal forstås som forskelligheder, forskeren opdager imellem sin og informanternes forståelse af hændelser, symboler eller erfaringer. Sammenbrud opstår med andre ord oftest, når man som forsker helt konkret undrer sig over, hvad man hører eller observerer. Nogle sammenbrud kan opstå på grund af forskerens egne forståelsesmæssige begrænsninger, andre modsætningsforhold kan have oprindelse i konkrete eller analytiske diskrepanser fundet gennem triangulering. Nogle af disse forskelle eller sammenbrud er vigtigere for ens projekt end andre. Ofte kan det være svært at afgøre vigtigheden på forhånd, og man kan komme til at forfølge nogle

14 Som beskrevet i Kapitel 1 om den videnskabsteoretiske tilgang arbejder antropologien ikke med absolutte sandheder om menneskelige handlingsmønstre.

73

forståelsesmæssige forskelle, som senere viser sig at være ret enkeltstående eller banale. Eksempelvis undersøgte jeg en arabisk mandlig biblioteksmedarbejders manglende vilje til at lave kaffe. Jeg så det som udtryk for en kønsstratificering på arbejdspladsen. Det viste sig dog, at manden kun drak te, og at han derfor ikke vidste, hvordan man lavede kaffe. Til tider kan det omvendte også ske, hvor forskelle, som man til at begynde med anså for uvæsentlige, kan føre nye og omfattende problemstillinger med sig. På den måde kan det overordnede undersøgelsesfokus både underbygges og ændre kurs gennem sammenbrud. Forståelsesmæssige sammenbrud er i positiv forstand trinbræt i undersøgelsen. Et sammenbrud kan opstå ud af tilfældige situationer, men kan også være fremskyndet gennem fokus på bestemte begreber eller hændelser, man som forsker kan mistænke for at have forskellige fortolkningsmuligheder. Den store opgave for forskeren ligger således i at skabe sammenhæng mellem de forskellige sammenbrud – eller med andre ord finde en tredje forståelseshorisont eller forståelsesramme (Gadamer 2004). For at opnå en sådan sammenhæng må man i løbet af undersøgelsen opbygge nye ’skemaer’, som så at sige kan indramme de forskellige sammenbrud (Agar 1986). Rent konkret forsøger man at indramme et sammenbrud i en kategori eller en taksonomi ved hjælp af nye forståelser og tolkninger. Gennem nye sammenbrud vil man opdage, at ens skema ikke er tilstrækkeligt længere, og nye skemaer må laves. Målet er at nå derhen, hvor der ikke opstår flere sammenbrud, hvor ens forståelsesramme så at sige er dækkende. Pointen med denne tilgang er dog, i overensstemmelse med Gadamers (1997) argumentation, at man aldrig vil opnå en fuldstændigt dækkende forståelsesramme. Her er både tidsrammen og undersøgelsen, set i forhold til den overordnede problemstilling, afgørende for det tidspunkt, hvor selve genereringen af data afsluttes. Overordnet set handler det, som Weber (1973) ville præcisere det, om forståelse i modsætning til forklaring, idet forståelsen i sidste instans altid vil være forskerens egen subjektive fortolkning. Det betyder imidlertid ikke, at man helt kan unddrage sig arbejdet med at gøre den analytiske sti og den etnografiske forskningscirkel så eksplicit som muligt. Ved at gøre det kan man gøre vejen til de subjektive konklusioner klar og forståelig for læseren. Dermed lever man op til Heideggers (2002) videnskabelighed i fortolkningen. Man holder med andre ord sine metodiske kort åbne. Således er forståelse gennem sammenbrud selve fundamentet såvel som målet for analysen af datamaterialet. Hvis man går fra den mere forståelsesmæssige side af analysen til den mere praktiske del, så er det en fordel igen at inddrage analogien fra den etnografiske forskningscirkel. Denne runddans i den hermeneutiske cirkel kan man også forstå som en analytisk sti. En sti, der som udgangspunkt går i cirkler, og hvis retning er afhængig af de forståelsesmæssige sammenbrud, man oplever i gnidningsfladerne mellem det genererede materiale og forskerens egen forståelseshorisont. Med udgangspunkt i den etnografiske forskningscirkel har jeg analyseret empiriske data, både undervejs i felten –

74

i et analyseforløb, som jeg vil kalde ’den lille analysecirkel’, og efter endt feltarbejde – i et analyseforløb, som jeg vil kalde ’den store analysecirkel’. Den lille analysecirkel Kontinuerligt i løbet af feltarbejdet kategoriserede og analyserede jeg de genererede data. En sådan fortløbende analyse var kategoriseret i et forsøg på ikke blot at beskue, men også overskue undersøgelsen. I felten foretog jeg en såkaldt ’jotting’ eller strønotater, hvor små notatbidder løbende blev nedskrevet i en lille notesbog (Bernard 1995; Emerson, Fretz et al. 1995). Jeg skrev hovedsageligt i notesbogen, når jeg var ude af syne. Det gjorde jeg, fordi nogle medarbejdere kunne blive nervøse for ledelsens reaktion, hvis de udtalte sig kritisk, idet man kunne frygte at jeg repræsenterede ledelsens interesser. En del af tiden sad jeg og renskrev mine interview på steder med gode observationsmuligheder. Hvis jeg hørte eller observerede noget interessant, kunne jeg, på computeren, skifte dokument og nedskrive hændelsen uden at forstyrre informanterne. Jeg mener ikke, det var etisk ukorrekt at hemmeligholde notatskriverierne, så længe anonymiteten blev holdt, da medarbejdere i både Novo Nordisk og Danya vidste, at jeg var i virksomheden for at indsamle information. Undervejs i forløbet, eksempelvis efter endt arbejdsdag, optegnede jeg mine jottings til egentlige feltnoter, hvor der med udgangspunkt i notaterne blev skrevet hele og sammenhængende tekststykker. Disse egentlige feltnoter blev tillige med interview nedskrevet på computer under forskellige kategoriserede temaer. Desuden adskilte jeg deskriptive og fortolkende noter. I de deskriptive noter forsøgte jeg at holde mig til nøgterne beskrivelser med mange direkte henvisninger, og uden for mange egne tolkninger, mens jeg i de fortolkende noter gav frit spil for at tolke på beskrivelserne – med eller uden teoretiske sidekommentarer (Sanjek 1990). Bevæggrunden for at lave en sortering i noterne var et forsøg på at lave et analytisk skel mellem informanternes ’native terms’ og ens egne erfaringer eller reaktioner. Denne sortering og nedskrivning af egentlige feltnoter foretog jeg implicit på baggrund af analytiske overvejelser om visse specifikke mønstre i datamaterialet – analytiske overvejelser, der i første omgang indbefattede en afgørelse af, hvad der i de deskriptive noter skulle inkluderes, og hvad der skulle sorteres fra (Emerson, Fretz et al. 1995). På den måde foregår der en kontinuerlig ’on site’ fortolkning og analyse. Denne integrerede analyse blev også udtrykt gennem de fortolkende noter, hvor umiddelbare og midlertidige egne fornemmelser og direkte analytiske overvejelser blev nedfældede – ikke som endelige konklusioner, men som vigtige betragtninger, der kunne give anledning til forståelsesmæssige sammenbrud.

75

Med de forskellige analytiske tilgange forsøgte jeg at sammenkæde forskellige beskrivelser, finde forskellige mønstre og at opnå de forståelsesmæssige sammenbrud, der kunne lede til udviklingen af den tredje forståelseshorisont som beskrivelse af felten. Dette var en akkumulerende proces, således at resultatet af denne analyseproces - de nedfældede konkluderende noter - også indgik i den videre generering af data og i den følgende datatriangulering. De konkluderende noter blev min nedskrevne og foreløbige forståelsesramme. I forbindelse med den konkluderende noteskrivning forsøgte jeg at elaborere analysen i form af konstruerede kategorier som ’centrale temaer’ (se Spradley 1980). Sådanne kategorier og emner var en yderligere taksonomisk sortering af mit datamateriale. Forståelsesmæssige sammenbrud, trianguleringer og foreløbige konklusioner var en forudsætning for at kunne konstruere disse kategorier for centrale temaer, som eksempelvis opstod ud af den forudgående analyse. Nogle temaer og kategorier opstod som følge af min forudgående teoretiske og analytiske ramme. Andre opstod ud af særlige begivenheder, eller direkte ud af ’native terms’ såsom ’Danskergruppen’, ’den Røde Hær’, eller ’Saudi-mafiaen’ (Einarsson 1990; Miles & Huberman 1994). Jeg har sorteret alt nedskrevet materiale – både noter og interview – under forskellige taksonomier. Gennem denne sortering af data under de forskellige kategorier opdelte jeg mine noter i mere emnebaserede og, igennem feltforløbet, tværgående ’fortællinger’. Emner og kategorier blev rent teknisk optegnet som et analytisk taksonomitræ på computeren, med overordnede indeks, underindeks – og af og til under-underindeks (se Spradley 1980). Dette taksonomitræ udviklede og ændrede sig i takt med min runddans i den etnografiske forskningscirkel (se Wadel 1991)). Det fik især stor indflydelse på mine interviewguides, som undervejs udviklede sig, således at de nye registrerede centrale temaer blev inddraget. I Novo Nordisk International Marketing fandt jeg eksempelvis hurtigt ud af, at der var bestemte emner, som gik meget igen i de forskellige interview. Det var blandt andet den såkaldte ’flade organisation’, de ’åbne kontorlandskaber’, ’danskernes følelsesmæssige fravær’ og ’udlændingenes midlertidighed’. Nogle af disse viste sig at være meget anvendelige i belysningen af problemstillingen, mens andre efterhånden blev sorteret fra. Gennem opstilling af taksonomier og triangulering af disse kategoriserede fortællinger opstod den videre akkumulering af data; flere og betydningsfulde forståelsesmæssige sammenbrud. Det var i denne analyse, at et klarere undersøgelsesfokus - og med tiden en mere og mere omfattende forståelsesramme i forhold til fokus - opstod. Jeg blev dog ikke færdig med denne sortering under selve feltarbejdet. Den blev derimod færdiggjort efter endt feltarbejde, og igennem hvad jeg kalder den store analysecirkel, som strakte sig frem til det sidste skrevne ord i afhandlingen.

76

Den store analysecirkel Da selve feltarbejdet var afsluttet, fortsatte min analyse i en proces, man kan kalde den store analysecirkel som betegnelse for, at selve feltarbejdet er endt, og at der dermed fokuseres på analyse og skrivning. Her blev der redigeret i indekset og konstrueret flere kategorier, der var opstået ud fra fortsat gennemlæsning og nye teoretiske overvejelser. Alt nedskrevet materiale, interview og noter blev sorteret. Hele denne proces var til dels baseret på datakildetrianguleringen, men til dels også på en meget skønsmæssig analyse, hvor jeg ofte var i tvivl om, hvorledes de forskellige beskrevne hændelser eller interviewbidder skulle indekseres. Det er, uanset ens analyse, et sorteringsarbejde, som består af valg, og som til enhver tid kunne være gjort anderledes. Materialet fra Novo Nordisk International Marketing blev efter endt feltarbejde eksempelvis indekseret i 17 overordnede kategorier.

• Den flade organisation • Forholdet mellem læger og cand.merc’er • Grupperinger på arbejdspladsen • Rekruttering fra McKinsey • Forholdet mellem hovedkontoret og datterselskaberne • Forholdet mellem danskerne og udlændingene • Internationaliseringen • Karrieremuligheder • Introduktion til organisation • Tilpasning til den organisatoriske praksis • Ledelsesformer • Mangfoldighed i organisationen • Fraværet af indvandrere og flygtninge • Arbejdsklimaet • Sprogmæssige problemstillinger • Det åbne kontor

• Fraværet af small-talk Hvert af disse overordnede indeks blev analyseret gennem en underopdeling i flere eller færre underindeks. Eksempelvis blev overindekset ’Det åbne kontor’ underopdelt i tre underindeks: 1) Det åbne kontor og e-mails som kommunikationsform, 2) ledelsen i de åbne kontorer og 3) Integration af udlændinge i åbne kontorer. Overindekset ’Internationalisering’ blev ligeledes underopdelt i 1) Tiltrækning af udlændinge, 2) Danskere som internationale, 3) Global og lokal viden og 4) International forståelse i topledelsen. Det var dog ikke alle disse indeks og underindeks, som blev anvendt i den endelige fremstilling af materialet.

77

Både baggrundsinterview og materiale fra de to feltarbejder er blevet kodet og indekseret i taksonomitræer som analyseform, og fra disse indeks er de etnografiske beskrivelser begyndt at tage form. Her er det vigtigt at tilføje, at en sådan opbygning af empiriske data også fandt sted under selve skriveprocessen – at nye analyser også blev foretaget efterhånden som argumenter og analytiske resultater blev nedskrevet (Clifford 1986; Geertz 1988; Van Maanen 1988; 1995). Jeg har også skrevet mindre udgivne artikler på et tidligt tidspunkt i analysen. Det har hjulpet mig til afprøvning af argumentationsrækker i forhold til undersøgelsens fokus. Ved at skulle formulere sine problemstillinger og resultater på forskellige måder både for et akademisk og et bredere publikum tvinges man ud i nogle konstruktive overvejelser omkring konsistensen i argumentationsrækkerne (se eksempelvis Lauring 2003; 2004c; 2004a). Det skal dog siges, at selv om datamaterialet er blevet genereret og analyseret gennem udviklingen af taksonomier, så har jeg forsøgt at organisere selve fremlæggelsen af materialet mere ud fra opstillingen af handlingsforløb eller narrationer end ud fra kategoriseringslister. Den analytiske opdeling af materialet havde kun til formål at give en samlet forståelse af de emner og hændelsesforløb jeg observerede. Beskrivelsen skal her ses som den kvalitative analyses endelige mål. Generelt er en kvalitativ analyse aldrig helt færdig. Nye ’øjne’, nye data eller en ny tid kan medføre andre kategorier og andre forståelsesmæssige sider af undersøgelsen. En sådan åbenhed er konsekvensen af den hermeneutiske, uafsluttede cirkel. Alligevel har jeg her forsøgt at fremlægge min metodiske og analytiske runddans som en kvalitativ videnskabeliggørelse af mine resultater og konklusioner. En kvalitativ forståelsesramme Både videnskabsteoretiske og metodiske valg er foretaget i overensstemmelse med en antropologisk optik, selv om temaer inden for begreber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse kan siges at være erhvervsøkonomiske frem for antropologiske. Denne tilgangsvinkel er valgt, fordi der på den måde kan gives ny og anderledes information om aktuelle og meget omtalte, men meget lidt empirisk udforskede problemstillinger. Som dette kapitel har vist, adskiller den kvalitative etnografiske forskningsmetode sig fra en kvantitativ tilgang på flere punkter. I kvalitativ forskning fordres en nærhed til det studerede, og konteksten er i højere grad kontrolleret af informanterne end af forskeren. Man kan også sige, at kvantitativ forskning har sin styrke i sammenligning af enkelte individer som analyseenhed, mens kvalitativ etnografisk forskning også inddrager interaktionen eller samspillet mellem individer eller mellem grupper (Spradley 1980). Den kvalitative tilgang er således særligt velegnet til undersøgelse af forhold omkring mangfoldighedsledelse og vidensledelse, fordi disse ledelsesretninger arbejder med

78

anvendelsen af de ressourcer, der udvikles i den sociale dynamik, som opstår gennem interaktionen mellem mennesker. En anden fordel ved anvendelsen af etnografisk metodik i forskning om mangfoldighedsledelse og vidensledelse i praksis er, at det er en åben og eksplorativ tilgang, som ikke kræver forudgående hypoteser eller teorier. Da der er foretaget forholdsvis få empiriske undersøgelser, og da undersøgelsesfeltet er meget komplekst og implicit, er det en fordel at opnå datamaterialet gennem en cirkulær iterativ tilgang, hvor man ikke på forhånd har besluttet sig for, hvad der er relevant materiale - eksempelvis i forståelsen af forholdet mellem mangfoldighed og viden. Gennem anvendelsen af den etnografiske metode kan forskeren opnå indsigt i problemstillinger, som informanterne opfatter som selvfølgelige, eller som er ubevidste, og som ikke nævnes eller ’italesættes’, men som kan ses i handlingerne – det kan eksempelvis dreje sig om relationen mellem ideal og praksis (Bourdieu 1977). Samtidig vil den etnografiske metode være mere velegnet til at undersøge forhold, der kan være personlige, kritiske eller af anden sensitiv karakter, fordi forskeren befinder sig i nær relation til feltet (Wadel 1991). Ud fra den antropologiske tilgang kan man således være skeptisk over for kvantitative undersøgelser af komplekse sociale forhold, fordi forskeren ikke kan vide, hvad respondenterne tror, de svarer på, og fordi respondenterne modsat ikke kan vide, hvad forskeren tror han spørger om (Christoffersen 1984). Det materiale, den etnografiske forsker hovedsageligt søger efter, har med indhold, betydning og mening at gøre og lader sig derfor ikke let kvantificere eller mister sin betydning, hvis dette forsøges. For at kunne undersøge komplekse og ofte ikke-italesatte sociale forhold er det nødvendigt som forsker at fokusere på interaktion mellem mennesker over tid og eventuelt indgå i denne interaktion. Det kan også være en fordel at påbegynde analysen af interaktionen, allerede mens man er i gang med datagenereringen – som cirkulær tilgang. Det giver mulighed for at justere teori og metode, således at disse afstemmes til de interaktionsformer, der observeres (Spradley 1980). Et andet kendetegn ved etnografisk forskning er, at metode, analyseform og teori er tæt knyttet til hinanden og ikke umiddelbart kan adskilles. Datagenerering, analyse og teoretiske rammer arbejder sammen i den cirkulære forskningsproces. På den måde handler det etnografiske feltarbejde lige så meget om det teoretiske arbejde som om metode. Uden en teoretisk forståelse af problemstillingen vil den etnografiske metode ikke kunne bidrage til relevant vidensproduktion på området. Det teoretiske perspektiv giver således retning til dataindsamlingen, som igen vil kunne tilføre nye perspektiver til den teoretiske diskussion.

79

Del II. Mangfoldighed og viden Del II i afhandlingen kan betegnes som en teoretisk del, der for det første gennemgår de overvejende funktionalistiske teorier på området og for det andet beskriver antropologiske kritikpunkter af forretningsorienterede argumenter om forholdet mellem mangfoldighed, viden og ledelse. Hovedformålet med at beskrive og analysere den funktionalistiske ledelseslitteratur er at fremhæve de svagheder, som den indeholder. Derudover beskrives alternative tilgange til og alternative forståelser af begreber og teorier, der kan anvendes i analysen af vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer. Begreberne mangfoldighed og viden bliver således i de kommende kapitler belyst fra forskellige indgangsvinkler for at vise, at der ikke kun er én enkelt måde at forstå dem på, men derimod forskellige modstridende definitioner og tilgangsvinkler. Samtidig kan man ved at stille forskellige opfattelser af begreberne op imod hinanden ekspliciterede de svagheder og blinde vinkler, som de enkelte tilgange repræsenterer. Funktionalistiske teoretikere inden for mangfoldighedsledelse har gennemgående argumenteret for, at man gennem ledelse af forskellighed kan opnå adgang til nye rekrutteringskilder, bedre kundekendskab og videnssynergier i form af innovation og kreativitet i forhold til problemløsning. I vidensledelse er det blevet argumenteret, at konversioner mellem tavs og eksplicit viden kan føre til innovation og kreativitet. Samtidig beskrives det, hvorledes viden kan distribueres som konstruktiv ressource, hvis teknikker som kodificering og konvertering anvendes til at gøre informationen umiddelbart tilgængelig. Inden for antropologien vil de funktionalistiske definitioner af begreber som mangfoldighed og viden opfattes som værende forsimplet. For det første kan det teoretiske fundament i store dele af den funktionalistiske litteratur om ledelse ses som baseret på en ofte tautologisk argumentationsføring. Anvendte begreber, såsom mangfoldighed og viden, beskrives og defineres i lyset af de positive anvendelsesmuligheder, de tilskrives (Alvesson & Kärreman 2001). Med andre ord anses viden og mangfoldighed som positive begreber, fordi de kan anvendes til opnåelse af forretningsmæssige fordele. For det andet hviler argumentationsrækkerne på en ofte ’intuitivt’ konstruktiv, men sjældent særligt teoretiske eller empirisk underbygget logik om forholdet mellem bestemte ledelsesprincipper og konstruktive resultater (se også Hume 1999). Det intuitive skal her forstås som en tænkt kausal logik om sammenhængen mellem forskellige forretningsmæssigt konstruktive elementer ved social adfærd. Eksempelvis finder man hos forskellige teoretikere en intuitiv sammenhæng mellem positive opfattelser af biodiversitet og menneskelig

80

mangfoldighed (se eksempelvis Brandi & Hildebrandt 2003). For det tredje er der en tendens til, at funktionalistiske teorier anvender definitioner på begreber, som beskrives gennem en række afgrænsede underkategorier i forståelsen af fænomenet. Der betyder, at sammenhængen, dialektikken og dynamikken mellem forskellige delelementer og dimensioner i fænomenet ignoreres til fordel for simplificering og kausalitet. Jeg vil argumentere for, at teorier for mangfoldigheds- og vidensledelse i høj grad ignorerer den sociale dynamik, som kan observeres i organisationernes daglige praksis. Det gør de i deres søgen efter forudsigelige og generaliserbare fakta. Antropologiske opfattelser af mangfoldighed og viden anlægger derimod et mere relativistisk perspektiv. Ud fra dette perspektiv opfattes hvem som er forskellige og hvad der er relevant viden som under kontinuerlig forhandling mellem grupper og individer, der opstiller sociale kategorier i klassifikationen af verden omkring dem. Mangfoldighed og viden er således ikke statiske, entydige begreber, der kan behandles som funktionelle ressourcer, men dynamiske strukturer for social praksis. Sociale aspekter ved vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer har dermed stor indflydelse på ledelsessituationen. Det betyder:

• For det første at mangfoldighed ikke er et objektivt faktum, men hviler på en kategorisering af ’os’ og ’dem’ og kan derfor ikke siges generelt at være enten positiv eller negativ for organisatorisk succes.

• For det andet at opfattelsen af viden i praksis er konstitueret ud fra sociale

kategoriseringsskemaer og at viden derfor ikke kan behandles udelukkende som objektive fakta. Viden er således ikke en ressource der endegyldigt kan beskrives som enten positiv eller negativ.

• For det tredje, at vidensdeling og kommunikation ikke kan ses som neutrale

redskaber til overførsel af ressourcer, men skal opfattes som del af mere overordnede sociale interaktionsformer både i konstruktiv og destruktiv forstand i forhold til organisationens målsætninger.

81

Kapitel 3. Mangfoldigheden i mangfoldighedsledelse Debatten omkring mangfoldighedsledelse er udsprunget i USA i de tidlige 1980’ere og er siden vokset i omfang og udbredelse. I den forbindelse er det blevet hævdet, at de seneste års demografiske ændringer på arbejdsmarkedet i OECD-landene har været hovedårsagen til fremkomsten af tanker om ledelse af organisatorisk forskellighed (Wrence 2001). Den øgede migration og kvinders stigende andel på arbejdsmarkedet har således ført til en større differentiering af medarbejdere i virksomhederne. Denne udvikling har betydet, at tidlige tiders tilgang til den organisatoriske mangfoldighed har flyttet sig. Frem for at være et tilvalg beskrives mangfoldigheden nu som en uundgåelig realitet i flere og flere organisationer (Fernandez 1991; Smith 1998). Men ud over disse ændringer i arbejdsmarkedets sammensætning er det også blevet argumenteret, at ændringer i markedet, der er blevet stadig mere globaliseret, og organisationsformer, som er blevet fladere og mere fleksible, har gjort evnen til at forstå og arbejde med forskellighed mere væsentlig (Henkoff 1993; Hooijberg & DiTomaso 1996a; Cope & Kalantzis 1999; Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002; Brandi & Hildebrandt 2003). I forhold til mangfoldighed på det danske arbejdsmarked har der traditionelt været lagt vægt på ansættelse af den bedst kvalificerede til jobbet uanset oprindelse, køn eller alder. Det er en forholdsvis liberal tilgang, hvor man søger at fjerne diskriminerende barrierer således, at markedskræfterne kan fungere optimalt. På den måde har staten kun søgt en delvis regulerende rolle i forhold til arbejdsmarkedet. Således har folketinget i 1996 vedtaget en lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet. En lov, som lægger vægt på, at adgangen til arbejdsmarkedet skal være objektivt begrundet. Desuden har Arbejdsministeriet i 2000 udgivet en række vejledninger om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002). Derved har anvendelsen af positiv særbehandling ikke været praktiseret i særlig høj grad i Danmark (DTI 1999). Man kan sige, at første fase i interessen for den organisatoriske mangfoldighed både i Danmark og i USA var rettet mere mod social ansvarlighed end mod en forretningsmæssig anvendelse af forskellighederne. Ideen om ’lige muligheder’ for alle individer uanset gruppetilhørsforhold har især været et akademisk opgør med den hævdede neutrale vurdering af kvalifikationer og kompetencer. I den henseende er der blevet fremsat argumenter for, at medarbejdere skal behandles forskelligt, hvis de reelt skal have lige muligheder. Dermed nærmer man sig grænsen til positiv særbehandling (Jackall 1988; Kirton & Greene 2000; Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2002).

82

Ideerne omkring social ansvarlighed og ’lige muligheder’ har i USA været udsat for en del kritik fra mange retninger (Wrence 2001). Det væsentligste argument har dog været manglende fokus på forretnings- og konkurrencemæssige aspekter ved mangfoldigheden (Thomas 1991). Denne mangel har i løbet af 1990’erne ført til et skift i retorikken, der betød, at argumenter for opnåelse af forretningsfordele gennem mangfoldighedsledelse efterhånden kom til at dominere feltet (Litvin 2002). Der er således foregået et skift, hvor argumenter om socialt ansvar inden for arbejdet med organisatorisk mangfoldighed mange steder er gået fra at være dominerende til at være underordnet argumenter for konkurrencefordele. Det har haft indflydelse på den måde, hvorpå man har forstået både mangfoldighedsbegrebet og ledelsesbegrebet. Dette kapitel skal hovedsageligt opfattes som en gennemgang af den eksisterende litteratur om mangfoldighedsledelse, og dermed en beskrivelse af de forskellige opfattelser og synspunkter, der har været fremført de seneste år. Formålet med analysen af begrebet mangfoldighedsledelse er at nå frem til en større klarhed omkring de underliggende argumenter, motiver og strategier, som begrebet hviler på. Dermed vil jeg vise, at begrebet mangfoldighedsledelse er et flertydigt begreb, som bliver opfattet og beskrevet på en række forskellige måder og som bygger på en række underelementer, der i høj grad kan ses som indbyrdes modstridende. Dette kapitel har fem hovedformål:

• At vise flertydigheden og de modstridende argumenter gennem en dekonstruktion og analyse af begrebet mangfoldighedsledelse i forhold til to diskursive formationer som jeg kalder ’social ansvarlighed’ og ’forretningsmæssige muligheder’

• At beskrive den forretningsorienterede litteratur, som hævder at der kan opnås

en balance mellem social ansvarlighed og forretningsmæssige muligheder gennem mangfoldighedsledelse og nævne væsentlige svagheder

• At beskrive den forretningsorienterede litteratur, som hævder at der kan opnås

videnssynergier i innovation, kreativitet og beslutningstagen gennem mangfoldighedsledelse og nævne væsentlige svagheder

• At argumentere for de teoretiske problemer, der er opstået som følge af et

begrænset empirisk fundament

• At beskrive antropologiske tilføjelser med hensyn til social kategorisering og grænseopretholdelse i forståelse af menneskelig mangfoldighed.

83

Mangfoldighedsledelse som flertydigt begreb Begrebet mangfoldighedsledelse er, på grund af den indbyggede flertydighed, i sig selv mangfoldigt. Der kan identificeres en række argumenter, motiver og strategier for arbejdet med menneskelige forskelligheder i organisationer. Her har der været søgt en balance mellem en konstruktiv anvendelse af de forskellige medarbejderes ressourcer kombineret med opnåelsen af udbredt medarbejdertilfredshed. Fokus kan dog lægges forskellige steder, hvilket har affødt heftige debatter på områder. Samtidig har der blandt ledelsesskribenter og praktikere været en forvirring og umiddelbar uigennemskuelighed omkring argumenter, motiver og strategier, således at teorier for udøvelse af mangfoldighedsledelse til tider har indeholdt en inkonsistens i form af arbejdet mod indbyrdes modstridende idealer (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). Det betyder, at det kan være nødvendigt rent analytisk at opdele og beskrive den komplekse sammensætning af underliggende ideer og argumenter, som mangfoldighedsbegrebet hviler på for at kunne forstå de implikationer, som mangfoldighed tilfører den organisatoriske kontekst. Social ansvarlighed og forretningsmuligheder Ideen bag begrebet mangfoldighedsledelse har igennem tiden været baseret på den ene side på forretningsmæssig anvendelse af menneskelige ressourcer og på den anden side på udvisningen af et ansvar overfor svagere grupperinger på arbejdsmarkedet. Disse to sider af begrebet er opstået ved at organisatorisk forskellighed i ledelseslitteraturen både er blevet opfattet som et problem og et gode for organisationen. Inden for den neoklassiske økonomi er teorier og modeller eksempelvis som regel opstillet ud fra en antaget homogenitet blandt organisationsmedlemmerne. Det giver incitament til at dyrke homogeniteten, harmonien og integrationen, som man eksempelvis kan se i en lang række studier af organisationskultur (Deal & Kennedy 1984; Peters & Waterman 1984; Schein 1992). At mangfoldighed overhovedet bliver betragtet som et gode er en idé, som er vokset i styrke de seneste år. Men selv inden for de tilgangsvinkler, der opfatter mangfoldigheden som en styrke for organisationen, er der mange forskellige måder at arbejde med begrebet. Her kan man ud fra litteraturen identificere to bagvedliggende og konkurrerende diskursive formationer inden for diskussionen og retorikken omkring ledelse af mangfoldige organisationer (se Foldy 2002). De to diskurser hviler på teoretikernes ønske om at fremme henholdsvis ’social ansvarlighed’ og ’forretningsmuligheder’ og er begge støttede af, hvad Foucault (1980a; 1980b; 1994) ville kalde sandhedsproducerende institutioner. Her kan man også tænke på Hedtofts (2003) humanitære og utilitaristiske diskurser i indvandrerdebatten, som blev beskrevet i indledningen. Disse faglige og politiske retninger inden for ledelseslitteraturen kan ikke siges at være særligt præcist defineret eller særligt klart adskilte, men ud fra de argumenter, der fremføres, kan man foretage en analytisk skelnen mellem dem, som kan

84

give et billede af de væsentlige modsætninger, der ligger i motiverne bag mangfoldighedsledelse (se Thomas & Ely 1996; Alvesson & Billing 1997; Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). Inden for den litteratur, som søger at fremme ’social ansvarlighed’ bliver begrebet mangfoldighed hovedsageligt forstået i forhold til integration og inklusion af minoritetsgrupper, som står svagt på arbejdsmarkedet. Fokus er her et opgør med de diskriminerende strukturer, som ligger i den måde, virksomheder traditionelt har organiseret sig på. Fra denne synsvinkel bør mangfoldighedsledelse anvendes til at give plads i organisationen, således at alle kan deltage og have mulighed for at udvikle sig. Disse argumenter kan man finde blandt forfattere som Hall (1995), Cavanaugh (1997) Litvin (2002) og Foldy (2003). Den anden del af litteraturen om mangfoldighedsledelse beskæftiger sig med forbedring af ’forretningsmuligheder’. Her bliver der lagt vægt på, at den sammensætning af kompetencer, der kan opnås gennem mangfoldighedsledelse, kan føre til forretningsfordele eksempelvis inden for markedsintelligens og internationalisering af organisationen. Desuden bliver der argumenteret for muligheden for at udnytte en synergi i den mangfoldige vidensdifferentiering, som kan føre til bedre beslutningstagning og mere kreativitet og innovation. Disse argumenter kan man finde hos teoretikere som Thomas (1991; 1999), Cox (1991; 1994), Kandola og Fullerton (1998) og Distefano og Maznevski (2000). For at kunne forstå hvilke implikationer de to tilgange betyder for ledelsen af menneskelig mangfoldighed i praksis er det nødvendigt at forstå, hvorledes begrebet er opbygget, og hvilke typer argumenter det indeholder. Jeg vil derfor begynde diskussionen med en dekonstruktion og analyse af begrebet mangfoldighedsledelse. Her vil jeg først beskrive, hvorledes man kan forstå mangfoldighedens karakter som henholdsvis synlig og usynlig. Derefter vil jeg beskrive diskussionen omkring mangfoldighedens sammensætning ud fra henholdsvis gruppemæssige identifikationer og individuelle kompetencer. Til sidst vil jeg kort komme ind på det ledelsesbegreb, som også knytter sig til mangfoldighedsledelse. En sådan analyse af begrebet mangfoldighedsledelse kan hjælpe til at klarlægge de underliggende idealer, argumenter, motiver og strategier som influerer diskursen og praktiseringen af det organisatoriske arbejde med mangfoldighed. Derud over vil antropologiske tilføjelser i forståelsen af menneskelig mangfoldig i forhold til social kategorisering grænseopretholdelse kort blive beskrevet. Dette kan give et mere reflekteret udgangspunkt for analysen af praksis i konkrete organisationer.

85

Mangfoldighedens karakter – synlige og usynlige dimensioner Med henblik på mangfoldighedsbegrebets indbyggede flertydighed har der været gjort forskellige forsøg på at udvikle redskaber til at inddele og klassificere den organisatoriske demografi. Derved har man forsøgt at opstille indikatorer for graden af mangfoldighed. Det er dog ikke nogen let opgave. Opfattelsen af mangfoldighed er både kontekstafhængig, relativ og selektiv (Bertone & Leahy 2000). Det skal forstås på den måde, at ikke alle ser forskelligheder på samme måde. Desuden vil nogle forskelligheder træde tydeligt frem i én sammenhæng, mens de vil være mindre synlige i en anden. Man kan nævne, at forskelligheden mellem mænd og kvinder i nogles øjne træder i baggrunden ved introduktionen af medarbejdere med forskellige racer og inden for hæren kalder man det for mangfoldighedsledelse, når man så småt begynder at ansætte kvinder. Andre steder skal der inddrages andre typer af menneskelige forskelligheder, før man taler om mangfoldighedsledelse (se Brandi & Hildebrandt 2003). Blikket for forskelligheden kan således betragtes som relativt, socialt konstitueret og kontekstafhængigt, selv om det ikke er alle teoretikere, som inddrager dette i analysen, men i stedet antager et mere objektivistisk eller funktionalistisk erkendelsesmæssigt perspektiv (se eksempelvis Thomas & Ely 1996). Til trods for mangfoldighedsbegrebets relative karakter bliver der ud fra et funktionalistisk perspektiv argumenteret for, at der er nogle karakteristika, der som regel konstituerer nogle stærkere indikatorer for forskellighed end andre. Her nævnes oftest, hvad der er blevet kaldt de ’primære dimensioner’ for mangfoldighed. Det er de observerbare træk såsom køn, race og alder (Kramer 1997). Her kan man igen underopdele i de ’medfødte karakteristika’ såsom køn og race på den ene side og ’karakteristika, som kan udvikles eller forandres’ såsom alder og eksempelvis nationalitet eller etnicitet. Derudover nævnes også de ’sekundære’, ikke-observerbare dimensioner i mangfoldigheden. Det kan være træk som forskellighed i erfaringer og livsførelse, uddannelse, religion, kultur, kommunikationsstil, erhvervserfaring, sprog, stillingsniveau, personlighed og værdier (Loden & Rosener 1991; Nicholas & Semmartino 2000; Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Selv fritidsinteresser og forældremyndighed kan inddrages som parametre for mangfoldighed. Hansen (2003) skriver eksempelvis, at Microsofts mangfoldighedsprogram nu blandt andet indbefatter grupper for alenefædre og en gruppe for medarbejdere med koncentrationsvanskeligheder. Disse sekundære dimensioner i mangfoldigheden kommer hovedsageligt til udtryk i forskelligheder ved former for perception af omgivelserne og måden at kommunikere på (Jackson, May et al. 1995; Woods & Sciarini 1995; Moore 1999c). Generelt kan man sige, at teoretikere, der arbejder inden for diskursen om ’social ansvarlighed’ ofte vægter de primære dimensioner på grund af et ønske om at ophæve

86

de strukturelle uligheder, som hovedsageligt knytter sig til de primære karakteristika (se eksempelvis Hall 1995). Den litteratur som beskriver muligheder for at øge organisationens effektivitet gennem mangfoldighed, vægter derimod ofte de mere sekundære dimensioner, fordi man ønsker at beskrive, hvordan de differentierede vidensmæssige ressourcer i mangfoldigheden kan udnyttes (Thomas 1995). Derved bliver de sekundære dimensioner rent teoretisk mere interessante for forretningsargumentet, idet de mere afspejler forskelligheden i perspektiver og viden end i strukturelle kategorier, selv om det ofte bliver argumenteret, at mangfoldigheden i de sekundære dimensioner øges, hvis der er mangfoldighed i de primære dimensioner (Cox, Lobel et al. 1991). Teoretikere fra tilgangen, der taler til fordel for forbedring af ’forretningsmuligheder’, holder sig gennem fokus på kompetencer fra de mere kontroversielle problemstillinger omkring ulighed og diskrimination, som ofte kan udtrykkes i arbejdet med de primære dimensioner (Thomas 1990). Man kan således sige, at der med hensyn til forskellighedens karakter ikke er fuldstændig enighed blandt teoretikerne om, hvad der skal til, for at man kan kalde en organisation mangfoldig. Problemet er, at opdelingen af primære og sekundære er forsimplet og unuanceret i beskrivelsen af mangfoldigheden i en organisation. Eksempelvis kan de to dimensioner overlappe hinanden. Det skal forstås på den måde, at primære dimensioner kan influere de sekundære og omvendt. Primære dimensioner kan have indflydelse på de sekundære dimensioner, i og med at bestemte fysiske karakteristika kan blive tillagt bestemte sociale egenskaber. Sådanne kategoriseringer kan virke tilbage på grupper eller individer. Der kan med andre ord blive trukket nogle roller ned over hovedet på individer ud fra de karakteristika eller distinktioner, de bærer - eksempelvis at unge mennesker er vilde og uansvarlige (se Bourdieu 1995). Sekundære dimensioner kan også have indflydelse på de mere observerbare karakteristika i form af påklædning og andre synlige karakteristika. Endelig behøver nogle forskelligheder, som er observerbare, såsom racemæssig oprindelse, ikke at repræsentere den etniske mangfoldighed, som de signalerer. Her kan man i Danmark blot tænke på de mange danske adoptivbørn fra Asien, som kan give organisationer en visuel mangfoldighed, der ikke har grundlag i etnisk eller kulturel forskellighed. Anvendelsen af et analytisk skel mellem primære og sekundære dimensioner ved mangfoldigheden kan være et godt redskab til at opnå et overblik over de elementer ved mangfoldigheden, som kan have indflydelse på organiseringen af medarbejderne i forretningsdriften. Det betyder dog ikke, at socialt konstituerede kategorier som primære og sekundære dimensioner ved mangfoldighed skal opfattes som faste objektive størrelser, der kan isoleres fra den kontekst de er defineret i. Den forståede karakter ved mangfoldigheden må derimod opfattes som skabt, opretholdt og forhandlet både gennem interaktion og kommunikation i organisationen og i mødet med retorikken på området (se Barth 1966; 1971).

87

I forhold til en analyse af den forståede karakter ved mangfoldigheden vil jeg argumentere for, at den må relateres til konteksten, og at sammenhængen mellem de forskellige former for mangfoldighed, som italesættes i virksomhedernes ledelsesmæssige arbejde, må undersøges med henblik på at forstå de idealer, motiver og strategier, som påvirker holdninger og beslutninger i forhold til mangfoldigheden. Mangfoldighedens sammensætning – gruppetilhørsforhold og individuelle kompetencer Som endnu en faktor i analysen mangfoldighedsbegrebet kan man nævne opfattelsen af mangfoldighedens sammensætning. Her er spøgsmålet, om den bør vurderes i forhold til, hvor mange ansatte der kan tilskrives bestemte minoritetsgrupper eller om den bør vurderes i forhold til den generelle forskellighed mellem de enkelte individer? Dette er en debat, som er tæt relateret til spørgsmålet om synlige og usynlige dimensioner ved mangfoldigheden, men som mere tager udgangspunkt i formålet og selve arbejdet med mangfoldighedsledelse, og dermed i høj grad skal ses i relation til de underliggende diskurser omkring social ansvarlighed og forretningsmæssige argumenter. I opfattelsen af mangfoldighedens sammensætning har teoretikere, der arbejder inden for ’social ansvarlighed’ ofte fokuseret på gruppetilhørsforhold, mens de teoretikere, som fokuserer på opnåelse af ’forretningsmuligheder’, i højere grad har fokuseret på det enkelte individ (Wrench 2002). Her er problemstillingen ofte, hvorvidt ledelsesindsatsen bør være rettet mod bestemte grupper eller fokuseres på den individuelle forskellighed (Liff 1996). Smith (1998) som søger at udvikle teorier til opnåelse af nye ’forretningsmuligheder’ gennem mangfoldighedsledelse, argumenterer eksempelvis for, at anerkendelse og effektiv ledelse af hver enkelt medarbejder i forhold til deres unikke attributter, baggrund og perspektiv vil hjælpe mangfoldige grupper af medarbejdere til at arbejde mere effektivt og profitabelt sammen. Et sådant synspunkt fokuserer i høj grad på individet og den individuelle sammensætning af kompetencer. R. Roosevelt Thomas Jr. (1999) er en af de store fortalere for en mangfoldighedsledelse, hvor alle er lige mangfoldige.

Managing diversity defines diversity broadly; it addresses the many ways employees are different and the many ways they are alike. Managing diversity goes beyond race and gender […] it is about all managers empowering whoever is in their work force (Thomas 1991: 12)

Denne brede definition på mangfoldighedsledelse er af teoretikere, som søger at øge den sociale ansvarlighed, blevet kritiseret for at underminere betydningen af ledelse af forskellighed. Konrad (2002) argumenterer for, at hvis individuelle forskelligheder er alt, hvad der skal til for at gøre en gruppe mangfoldig, så er alle grupper mangfoldige

88

per definition, og hele konceptet bliver dermed meningsløst. Der argumenteres også for, at arbejdsgivere, ud fra en neoliberalistisk tankegang, ved at fokusere på individuelle træk kan legitimere en mangfoldighedssammensætning, som er relateret til forretningsmålsætninger frem for social ansvarlighed og dermed ignorere svagere minoriteter på arbejdsmarkedet (Kelly & Dobbin 1998; Jones, Pringle et al. 2000; Berg & Håpnes 2001). På den måde bliver individualisering af mangfoldigheden beskyldt for at dække over magtrelationer og den diskrimination, som er indlejret i sociale og organisatoriske strukturer (Burton 1992; Hall 1995; Prasad, Mills et al. 1997; Kersten 2000; Foldy 2003). Teoretikere inden for diskursen om ’social ansvarlighed’ afviser altså individualiseringen af mangfoldighed ud fra en række politiske argumenter. I stedet argumenterer de for, at det er nødvendigt at inddrage gruppetilhørsforhold i arbejdet med mangfoldighed. Hall (1995) argumenterer eksempelvis for, at man for at lede en mangfoldig medarbejderskare optimalt må forstå, hvilke gruppetilhørsforhold der gør sig gældende, og hvilke styrker og svagheder de enkelte gruppetilhørsforhold repræsenterer. Her er målet i højere grad at arbejde imod strukturelle uligheder, der kan tilbageholde individer på grund af deres gruppetilhørsforhold, end udnyttelse af specifikke kompetencer. Denne gruppeorienterede forståelse er fra tilgangen omkring ’forretningsmuligheder’ blevet kritiseret for at være patroniserende og skabe stereotyper, som minoriteterne har vanskeligt ved at bryde ud af. Desuden bliver forståelsen af mangfoldighed som gruppebaseret kritiseret for at være med til at fjerne initiativet hos det enkelte individ (Wrench 2002). Der er således ikke enighed blandt teoretikerne om, hvor vidt man bør opfatte mangfoldighed ud fra gruppeidentifikationer eller ud fra individuelle kompetencer. Jeg vil argumentere for, at det er væsentligt at anerkende, at forståelsen af mangfoldighed er baseret på sociale identifikationer og derfor ikke entydigt kan karakteriseres ud fra målbare gruppetilhørsforhold eller individuelle kompetencer. Sammensætningen af menneskelig forskellighed hviler således på den sociale kategorisering af, hvem som er ens, og hvem som er forskellige. På samme måde må man opfatte den forretningsmæssigt anvendelige forskellighed i individuelle kompetencer som relativ i forhold til konteksten. Hvad nogle vil forstå som en konstruktiv forskellighed i en medarbejders kompetencer, vil andre forstå som upassende adfærd i den sociale praksis. Mangfoldighedsbegrebets relative karakter og sammensætning fører yderligere til en nødvendig diskussion af ledelsesbegrebet i mangfoldighedsledelse.

89

Ledelsesbegrebet – kontrollerende og koordinerende interventioner De teoretikere, som har beskæftiget sig med mangfoldighedsledelse, har ofte fokuseret mere på mangfoldighedsbegrebet end på ledelsesbegrebet. Men ledelse er på samme måde som mangfoldighed også et flertydigt begreb, selv om det ofte bliver taget for givet, at læseren forstår, hvad der menes med ledelse. Man kan blot kaste et blik på nogle af organisationsteoretikernes klassiske teorier for at se, at der er en lang række forskellige definitioner på, hvad ledelse indebærer og inkluderer – fra planlægning, organisering, design, koordinering og kontrol til opretholdelse af kommunikationslinier og motivering af medarbejderne (se Taylor 1947; Fayol 1959; Barnard 2001; Weber 2001). Opfattelserne af ledelsesbegrebet er altså også forskellige, og selv om det rækker ud over denne afhandlings fokus at beskrive og klassificere denne litteratur, så kan det være givtigt at holde sig begrebets flertydighed for øje (se Alvesson & Willmott 1996). Alvesson og Kärreman (2001) beskriver to forskellige typer ledelsesintervention: kontrol og koordinering. Ledelsesinterventionen inden for kontrol inkluderer specificering, monitorering og evaluering af individuel og kollektiv handling. Koordineringsinterventionen handler derimod om at dirigere det fælles arbejde. Kontrolinterventionen er mere aktiv, mens koordineringsinterventionen mere har en støttefunktion inden for den daglige organisering og supervision. Denne opdeling af ledelsesinterventionen har betydning for forståelsen af begrebet mangfoldighedsledelse i den forstand, at ledelsesbegrebet forstås på forskellige måder inden for de to teoretiske retninger, der søger at fremme henholdsvis ’social ansvarlighed’ og ’forretningsmuligheder’ gennem mangfoldighedsledelse (Wrench 2002). De teoretikere, som retter fokus på inddragelse af svage minoritetsgrupper i arbejdslivet, har en tendens til at se mangfoldighedsledelsens opgave som en kontrolintervention, der skal sikre de svages rettigheder (Liff & Wajcman 1996). De teoretikere, som arbejder liberalt15 med forbedringer af forretningsmæssige muligheder, ser hovedsageligt mangfoldighedsledelse som en indsats for at koordinere ressourcerne (Cox & Blake 1991). Selv opfattelsen af ledelsesbegrebet inden for mangfoldighedsledelse kan afhænge af de underliggende diskurser i forståelsen af begrebet. Det er derfor nødvendigt at forstå flertydigheden i opfattelsen af hvad ledelse er for at kunne anvende begrebet analytisk i mangfoldighedssammenhæng.

15 En liberal tilgang til mangfoldighedsledelse skal forstås som en værdsættelse af det enkelte individs rettigheder til frit at optimere sine muligheder i mangfoldigheden, uden dog direkte at krænke andre individer, således at også deres muligheder sikres (Se eksempelvis Locke 1997).

90

Begrebet mangfoldighedsledelse Begrebet mangfoldighedsledelse er som beskrevet sammensat af underordnede begreber og koncepter, der kan forstås på mange forskellige måder. Alligevel er det muligt at beskrive to forholdsvis konsistente retninger og synsvinkler inden for debatten om mangfoldighedsledelse (Foldy 2003). Ud fra en Habermask (1972) terminologi kan man sige, at den del af litteraturen, som fokuserer på social ansvarlighed, er motiveret af en ’emancipatorisk’ interesse i vidensproduktionen, der søger at frigøre minoriteter fra de diskriminerende kræfter, som hindrer deres frie valg, mens den del af litteraturen, der hovedsageligt beskæftiger sig med forøgelse af den organisatoriske effektivitet, er motiveret af en såkaldt ’teknisk’ interesse i ønsket om at udvikle en viden om de kausale relationer, som kan give ledelsen indblik i de variabler, der kan manipuleres til fordel for produktiviteten. Der har været en heftig debat mellem forfattere, som arbejder ud fra forskellige argumenter og motiver for mangfoldighedsledelse (Prasad, Mills et al. 1997). Særligt har de teoretikere, som skriver inden for diskursen om ’social ansvarlighed’, været kritiske over for anvendelsen af forretningsprincipper i mangfoldighedsledelse, hvilket svarer til den kritiske venstreorienterede holdning til liberalismens påstande om, at samfundet i dag er klasseløst og markedsreguleret (se Litvin 2002; Foldy 2003; Terry 2003). Eksempelvis spørger Cavanaugh (1997), hvor meget tiltro man kan man have til en ledelsesdiskurs, som antager, at der ikke eksisterer strukturelle stratifikationer mellem kulturelle tilhørsforhold i moderne organisationer. Han mener dermed, at forretningsargumentet bygger på et forsimplet, afpolitiseret fundament, som ikke svarer til den organisatoriske virkelighed. Kort opridset kan de to forskellige tilgang til mangfoldighedsledelse beskrives således: Den ene teoretiske retning fokuserer på social ansvarlighed, og her kommer begrebet mangfoldighedsledelse til at handle om at lede forskellige sammensætninger af grupperelationer (Foldy 2003). Der lægges vægt på at inddrage kategorier af folk, som ofte bliver betegnet som svagere minoriteter. Derfor bliver det ofte den synlige side af mangfoldigheden, der bliver fremhævet. Lederens opgave kommer ofte til at være en implementering og kontrol af bestemte retningslinier for arbejdet med medarbejdere fra de forskellige minoriteter. Der fokuseres i høj grad på formel rekruttering, træning og forfremmelse, da den traditionelle praksis anses for utilstrækkelig i arbejdet med minoritetsgrupper (Prasad, Mills et al. 1997). Forretningsmæssigt fokuseres der på opnåelse af fordele i forhold til efterspørgslen af arbejdskraft, medarbejdertilfredshed og personaleomsætning. Ved i højere grad at inkludere minoritetsgrupper i organisationen forventes besparelser og højere produktivitet, idet der skabes en gruppe mere tilfredse medarbejdere (Liff & Wajcman 1996; Kirton & Greene 2000). Men selv om disse mulige forretningsmæssige fordele ofte nævnes, er argumenterne for denne form for

91

ledelse primært politiske. Denne socialt ansvarlige position bliver generelt forsvaret af venstreorienterede akademikere, sociale bevægelser og fagforeninger. I det omfang denne tilgang inddrager den sociale dynamik i organisationer, bliver den hovedsageligt opfattet som negativ i forhold til de svagere grupperingers muligheder. Den anden teoretiske retning fokuserer på forretningsmuligheder, og her kommer begrebet mangfoldighedsledelse til at beskæftige sig med ledelse af forskellige kompetencer og kvalifikationer (se Thomas 1990). Det bliver her antaget, at tilstedeværelsen af medlemmer med forskellige baggrunde i samfundet vil medføre en mere anvendelig sammensætning af kompetencer end en mere homogen gruppe (se Cox & Blake 1991). Der fokuseres derfor ikke så meget på bestemte grupper, men på alle former for forskellighed - både de synlige primære, men særligt også de usynlige sekundære dimensioner (Kochan, Bezrukova et al. 2002). Det er, ifølge denne litteratur, i sammensætningen af de sekundære mangfoldighedsdimensioner, at nøglen til øget produktivitet og kreativitet ligger. Argumenterne for denne form for ledelse bygger hovedsageligt på videnskabelige undersøgelser om gruppeheterogenitet og ressourcebaseret ledelse og antager en utilitaristisk tilgangsvinkel til mangfoldighed frem for en mere omsorgsetisk (Hagedorn-Rasmussen 2003). Denne liberale position bliver ofte forsvaret af ledelsesskribenter og konsulenter, men også de sociale bevægelser og offentlige myndigheder, der har interesse i integration af minoriteter på arbejdsmarkedet, er i stigende grad begyndt at anvende forretningsargumentet til at tale deres sag. Når den organisatoriske sociale dynamik inddrages i denne diskurs, opfattes den som overvejende positiv, hvilket betyder, at man uden problemer kan kombinere hensynet til minoriteter med direkte forretningsorienterede målsætninger. Flertydigheden i begrebet mangfoldighedsledelse bliver tydelig i den spænding, der kan findes mellem de to tilgange. Ud fra de to forskellige indgangsvinkler bliver mangfoldighedsledelse som ledelsesfilosofi opfattet på to meget forskellige måder. Det er således klart, at den definition og beskrivelse af mangfoldighedsbegrebet, som anvendes i de beskrevne ledelsesteorier ikke er entydig eller objektivt defineret. Derfor kan der heller ikke umiddelbart sættes lighedstegn mellem tilstedeværelsen af eksempelvis etnisk mangfoldighed og organisatorisk succes, da begge størrelser er konstitueret socialt og objekt for kontinuerlig forhandling. Inddragelsen af antropologiske begreber for social kategorisering og grænseopretholdelse mellem grupper kan som analytisk redskab hjælpe til en større forståelse for de forhandlinger udspiller sig på tværs af social, etniske eller kulturelle grænser i mangfoldige organisationer.

92

Social kategorisering og grænseopretholdelse Ud fra et antropologisk begrebsapparat kan det argumenteres at opfattelsen af en gruppe mennesker, som tilførende en organisation etnisk mangfoldighed, bygger på en social kategorisering af nogle individer som værende en gruppe, der adskiller sig fra normen. Konstruktionen af denne gruppe er hovedsageligt bygget på en kategorisering af ’os’ og ’dem’, hvor medarbejdere med eksempelvis anden national baggrund kategoriseres som værende anderledes end ’indfødte’ danskere, der også opfattes som en mere eller mindre homogen gruppe af mennesker, der er opvokset i Danmark (Hedtoft 1990). Man kan sige, at der slet ikke eksisterer grupper, hverken etniske eller andet, uden social kategorisering, og denne kategorisering påbegyndes tidligt i livet og fortsættes som kontinuerlig, gensidig socialisering livet igennem. Det betyder dog ikke, at etniske grupper nødvendigvis kan karakteriseres som stabile objektive størrelser. Derimod må man som forsker i særlig grad fokusere på de processer, som er med til at klassificere individer og grupper som forskellige, og prøve at beskrive, hvilke motiver, idealer og strategier, som ligger bag kategoriseringen (Barth 1994).

Entering into ethnic identification during childhood is definitively a matter of categorization: we learn who we are because, in the first instance, other people – whether they be co-members or Others – tell us. Socialization is categorization. It cannot be otherwise. What is more, categorization continues to contribute in a significant fashion to individual identification throughout adult life. Being categorized is a necessary and foundational part of the individual development and ongoing mobilization of group identifications (Jenkins 1997b: 166).

To borrow an aesthetic metaphor from Marx: before it is built, a building exists purely in the imagination of its designer (always an architect, remember never a bee!). But once erected, it takes on a real materiality, an objective, lived-in-quality… Our task as social scientists, it follows, is to establish how the reality of any identity is realized, how its essence is essentialized, how its objective qualities come to be objectified. As Eagleton reminds us, the fact that a social category is “ontologically empty” does not mean that it cannot come to “excert an implacable political force” (Comaroff 1996: 166).

Når man taler om kategorisering i grupper fokuseres der inden for antropologien på den sociale opretholdelse af grænser mellem forskellige grupperinger, frem for de kategorier, som grupperne tilskrives, så som etnicitet eller nationalitet. Fredrik Barth (1971) var en af de første, som beskrev, hvorledes forskere som studerer tværkulturelle problemstillinger, skal rette søgelyset mod gruppens grænseprocesser og rekrutteringsprocesser, og frem for mod summen af de samlede værdier og normer, som gruppen opretholder. Man må ifølge Barth anerkende, at grupperne produceres og reproduceres under specifikke omstændigheder, i en given kontekst og ud fra bestemte interesser. På den måde distancerer Barth sig fra en opfattelse af gruppen som oprindelig, fundamental eller primordial (se Geertz 1973a).

93

Grænserne mellem grupper kommer således i fokus. Her gør Barth (1971) det klart, at grænser mellem grupper konstitueres som en proces af eksklusion og inklusion, hvorved kategorier bliver opretholdt, også selv om medlemmerne ændrer sig. Individer kan altså bevæge sig på tværs af grænser, uden at disse nedbrydes. Det er nemlig i mødet mellem folk, at forskellene genereres - historisk, politisk og mediemæssig og som regel med et formål (Hervik 1999). Dermed kommer relationen mellem grupper til at reflektere den sociale organisering af etnisk eller kulturel forskellighed, ikke blot den etniske eller kulturelle forskellighed i sig selv. De kulturelle træk, som en gruppe anvender i definitionen af sig selv, omfatter aldrig alle værdier og normer, men en kombination, som aktørerne i gruppen tilskriver sig selv og anser som relevant. Disse træk kan over tid erstattes med andre. Det er kun nødvendigt at fremhæve nogle få symbolske forskelle, som gør en gruppe forskellig fra andre, for at opretholde en grænse (se også Roosens 1989).

It is clear that boundaries persist despite a flow of personnel across them. In other words, categorical ethnic distinctions do not depend on an absence of mobility, contact and information but do entail social processes of exclusion and incorporation whereby discrete categories are maintained despite changing participation and membership in the course of individual life histories (Barth 1971: 9).

We can assume no simple one-to-one relationship between ethnic units and cultural similarities and differences. The features that are taken into account are not the sum of ‘objective’ differences, but only those which the actors themselves regard as significant…some cultural features are used by the actors as signals and emblems of difference, others are ignored, and in some relationships radical differences are played down and denied (Barth 1971: 14).

Den menneskelige forskellighed, som kan opfattes som mangfoldighed er altså et spørgsmål om, hvor grænserne for det som er ens og det som er forskelligt konstitueres. Men selv om gruppeforhold er kontekstafhængige, må man også anerkende, at konstruktionen af identifikation ofte kan føres tilbage til en tidlig primær socialisering. På dette tidspunkt indlejres mange gruppedistinktioner som etnicitet, sprog, religion, smag og interaktionsmønstre – hvad der inden for mangfoldighedsledelse beskrives som henholdsvis primære og sekundære dimensioner ved forskelligheden (se Bourdieu 1995). Derfor argumenterer Richard Jenkins (1996a; 1997b) for, at selv om grupperelationer basalt set er instrumentelle, så kan de godt fungere, som om de var primordiale, og udtryk for ’objektive’ forhold mellem bestemte kulturelle karakteristika.16 Der er ifølge Jenkins ingen virkelig modsætning mellem den instrumentelle manipulation og et følelsesmæssigt forhold til værdier og normer. Grupperelationerne får især den primordiale karakter, fordi medlemmerne ofte selv har en sådan følelsesmæssig forestilling om deres tilhørsforhold. Det forklarer også den sociale vedholdenhed og styrke i relationerne. Jenkins (1996b) pointerer, at

16 Et dynamisk etnicitetsbegreb betyder, at der ikke kan arbejdes med faste eller statiske kategorier for kulturelle systemer såsom eksempelvis visse forståelser af nationalkultur, som man blandt andet ser det hos Hofstede (1991).

94

primordialismen er et perspektiv på grupperelationer med stor kraft og udbredelse. Et perspektiv, som også i høj grad har været anvendt inden for organisationsstudier, hvor sociale kategorier ofte er blevet taget for pålydende (se eksempelvis Hofstede 1991; Trompenaars & Hampden-Turner 1998) Disse kategorier må af forskeren tages alvorligt som reificerede sociale strukturer, men samtidig må det erkendes, at disse strukturer udvikles, opretholdes og forandres gennem individernes engagement i strukturerne.17

Even in the context of categorization, the criteria of identification have to possess at least some social relevance: they have to be differences which make a difference to someone. There are local limits to how arbitrary the social construction of identity can be (Jenkins 1997b: 168).

We should strike a balanced view of the authenticity of ethnic attachments. Somewhere between irresistible emotion and utter cynicism, neither blindly primordial nor completely manipulable (Jenkins 1997b: 170)

Inden for litteraturen om mangfoldighedsledelse bliver menneskelig forskellighed ofte beskrevet som om den kan behandles som et statisk objektivt faktum (se eksempelvis Thomas 1990; Cox & Blake 1991; Thomas & Ely 1996). I denne sammenhæng påpeger Jenkins (1997a), at ligegyldigt hvor tilsyneladende stærke og ufleksible gruppens værdier og normer synes at være, er de altid socialt konstrueret, både fra starten og senere. Derved tilbyder det antropologiske perspektiv et vigtigt fundament i analysen af grupperelationer og etnicitet inden for organisationer, som kan tilføre analysen en forståelse for den dynamik og dialektik, der udspiller i skabelsen og opretholdelsen af grænser for, hvad som er forskelligt og hvad som er ens. Man må således forstå, at de kategorier, som tilskrives de individer og grupper, der opfattes som tilførende organisationen mangfoldighed, både er foranderlige, men også træge og fastholdt i diskursens retorik. Så selv om etnicitet og mangfoldighed er relative og konstruerede begreber, så har de stor betydning for menneskers forståelse og handling i verden. Når man anerkender, at social kategorisering er et væsentligt element i konstruktionen af etnicitet og dermed mangfoldighed, må man også inddrage de magt-, modstands- og interesserelationer, som skabes gennem kategorisering i ’os’ og ’dem’. Ved at definere individer og grupperinger som havende forskellige tilhørsforhold, karakteristika eller kompetencer kan de også indordnes i forhold til fordelingen af ressourcer og anerkendelse. Til skabelsen af forskellighed hører således også økonomiske og sociale interesser gennem opstilling af grænser for, hvem der kan inkluderes i eller ekskluderes fra fællesskabet. Det kan man i høj grad se udspille sig på arbejdsmarkedet. Her er det vigtig, at man forstår, at det at kategorisere og definere andre er også at kategorisere sig

17 Dermed lægger denne tilgang sig mellem relativisme og objektivisme i sit syn på forholdet mellem handling og struktur - se Bourdieu (1990) og Gadamer (2004).

95

selv – eksempelvis som mere kompetent, ansvarlig arbejdsom eller troværdig (Barth 1989; Jenkins 1996b; Eriksen 2002). Ved anvendelsen af antropologiske begreber som social kategorisering og grænseopretholdelse mellem grupper i opfattelsen af begrebet mangfoldighed kan der tilføres en forståelse for den sociale dynamik som udspiller sig i konstruktionen af menneskelig forskellighed. En dynamik, som gennem inklusion og eksklusion er med til at afgøre, hvem der tilhører gruppen, og hvem som er anderledes. Sådanne processer kan let komme til at gå på tværs af forretningsstrategier for konstruktiv anvendelse af forskellige kompetencer. Selv om mangfoldighedsledelse er et flertydigt begreb som konstitueres gennem social kategorisering, beskrives ledelsespraksisen ofte som en entydig forretningsstrategi, der kan føre til konkurrencefordele for organisationen (se eksempelvis Thomas 1990; Cox & Blake 1991). I det kommen vil jeg beskrive, hvordan argumentationen i det funktionalistiske forretningsargument er opbygget og påpege svagheder i det teoretiske fundament. En balance mellem social ansvarlighed og konkurrencefordele I løbet af de seneste år er forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse blevet stadig mere udbredt (Wrench 2002). Her er der kommet mange ideer til, hvordan en organisations evne til at tiltrække, fastholde og motivere individer med forskellige baggrunde kan lede til forretningsmæssige fordele (se Thomas and Ely 1996).

Diversity management contributes significantly to the bottom-line by improving the efficiency of human resource management, increasing job satisfaction that translates into lower absenteeism and turnover; higher levels of productivity and performance; and enhances the firm’s reputation as a ‘good place to work’. By managing productively a diverse workforce, firms make significant bottom line cost savings (O’Flynn, Ricciotti et al. 2001).

Taylor Cox (1991; 1994; 1996) er en af de mest fremtrædende forskere inden for udviklingen af forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Han har, på baggrund af erfaringer fra amerikanske organisationer, forsøgt at samle forretningsargumenterne under seks anvendelsesmuligheder for mangfoldigheden (Cox & Blake 1991). Selv om disse anvendelsesmuligheder er beskrevet ud fra en amerikansk kontekst, har de haft stor betydning for diskursen om mangfoldighedsledelse i OECD landende – også i Danmark. Det første punkt, han nævner, er reducering af omkostninger. Personaleomsætning, fravær og jobtilfredshed for farvede og kvinder har ifølge ham været mere negativ end blandt hvide mænd. Igennem mangfoldighedsledelse skulle det være muligt at sænke personaleomsætning og fravær og hæve jobtilfredsheden og dermed spare en række udgifter. Det andet punkt han nævner, er

96

rekrutteringsspørgsmålet. Her skulle mangfoldighedsledelse kunne føre til bedre tiltrækning og fastholdelse af dygtige medarbejdere fra forskellige demografiske grupper. Det tredje punkt omhandler markedsføring. Fordelene kan her opdeles i to underpunkter. For det første argumenterer Cox og Blake (1991) for, at der er en tendens til, at kunder helst handler med individer fra deres egen minoritetsgruppe. For det andet vil tilstedeværelsen af en mangfoldig organisatorisk demografi føre til en bredere forståelse af markedet. Det fjerde punkt, der nævnes, går på kreativitet, hvor mangfoldige organisationer har mulighed for at skabe en slags markedsplads for ideer og dermed opnå en bredere referenceramme. Det femte punkt angår problemløsning, hvor mangfoldige grupper bliver anset som havende en rigere erfaringsbase, med hvilken de kan løse et problem. På den måde kan mangfoldighedsledelse føre til bedre beslutninger. Det sjette og sidste punkt handler om systemisk fleksibilitet, hvor Cox og Blake beskriver, at kvinder og minoriteter har mere ’fleksible kognitive strukturer’ og dermed kan bidrage konstruktivt til organisatoriske forandringer. Det er dog en noget tvivlsom bevisførelse, Cox og Blake anvender igennem deres artikel og ikke mindst i forhold til det sidste argument. Rent metodisk kan man eksempelvis overveje, om den mere fleksible kognitive struktur, som kvinder og minoriteter skulle have, overhovedet vil kunne registreres i forhold til den generelt store varians inden for en gruppe individer med eksempelvis samme køn eller race. Trods mangelfulde empiriske belæg har denne artikel haft enorm betydning i debatten om mangfoldighedsledelse. I forhold til forretningsargumentet opdeler Cox og Blake (1991) konkurrencefordelene i de ’uundgåelige fordele’ og ’yderligere fordele’. De uundgåelige fordele ved mangfoldighedsledelse er sænkning af omkostninger ved personaleomsætning og opnåelse af bedre rekrutteringsmuligheder, som fremkommer ved etableringen af et mangfoldigt organisatorisk miljø. Derudover er der de ’yderligere fordele’, som også kan hentes ud af mangfoldigheden, men som kræver en mere fokuseret ledelsesindsats. Her taler de om synergien i de vidensmæssige ressourcer. O’Flynn et al. (2001) argumenterer også for, at forretningsfordele kan opdeles i to tilgange. Inden for den første tilgang koncentrerer man sig om at øge effektiviteten i personalefunktionen ved at reducere de omkostninger, som de hævder kan opstå på grund af den påtvungne eller tilvalgte mangfoldighed, mens man inden for den anden tilgang søger at udnytte de positive aspekter ved at have en mangfoldig organisation - eksempelvis gennem anvendelsen af specielle kompetencer. Der er således en distinktion mellem udbud og efterspørgsel af mangfoldigheden. En anden væsentlig fortaler for forretningsargumentet er R. Roosevelt Thomas Jr. (1990; 1991; 1999). Med sine argumenter var han i høj grad med til at flytte retorikken omkring mangfoldighedsledelse over mod en mere liberal position, hvor idealer om social ansvarlighed træder i baggrunden.

97

A lot of executives are not sure why they should want to learn to manage diversity. Legal compliance seems like a good reason. So does community relations. Many executives believe they have a social and moral responsibility to employ minorities and women. Others want to placate an internal group or pacify an outside organization. None of these are bad reasons, but none of them are business reasons, and given the nature and scope of today’s competitive challenges, I believe only business reasons will supply the necessary long-term motivation. (Thomas 1991: 112-13). Most managers continue to see ’diversity’ as a legal, moral, or social responsibility rather than a business issues…Until managers perceive managing diversity as critical to the company’s viability, they won’t be sufficiently motivated to see implementation through (Thomas 1991: 41).

Det bliver blandt liberale teoretikere som Thomas (1990) argumenteret, at der inden for mangfoldighedsledelse har været fokuseret for meget på strukturel diskrimination og andre problematiske sider ved menneskelig forskellighed. I stedet bør der fokuseres mere på de positive og profitable sider ved mangfoldigheden.

Why should companies concern themselves with diversity? Until recently, many managers answered this question with the assertion that discrimination is wrong, both legally and morally. But today managers are voicing a second notion as well. A more diverse workforce, they say, will increase organizational effectiveness (Thomas & Ely 1996: 79)

In my view, the vision to hold in your own imagination and to try to communicate to all your managers and employees is an image of fully tapping the human resources potential of every member of the workforce. This vision sidesteps the question of equality, ignores the tension of coexistence, plays down the uncomfortable realities of difference, and focuses instead on individual enablement. It doesn’t say, ‘let us give them a chance’. It assumes a diverse work force that includes us and them. It says, ‘ let’s create an environment where everyone will do their best work’ (Thomas 1990: 114).

Thomas (1991) hævder, at når man fokuserer på forretningsfordelene ved mangfoldigheden bliver den enkelte medarbejders specielle kompetencer og perspektiver mere interessante end gruppetilhørsforholdet, uden at det nødvendigvis behøver at have negativ indflydelse på arbejdet med at fjerne diskriminerende barrierer.

Diversity includes everyone; it is not something that is defined by race or gender. It extends to age, personal and corporate background, education, sexual preference, geographic origin, tenure with the organization, exempt or nonexempt status, and management or non-management. It also shows up clearly with companies involved in acquisitions and mergers. In this expanded context, white males are as diverse as their colleagues (Thomas 1991).

Gennem denne fremstilling af forretningsargumentet argumenteres det yderligere, at det ikke er nødvendigt at koncentrere sig om social ansvarlighed, da problemer med ulighed og diskrimination vil løse sig selv, når virksomhederne har fået øjnene op for de værdier, som ligger i mangfoldigheden. Thomas (1995) går så langt som til at skrive, at

98

social ansvarlighed før eller senere vil ’dø en naturlig død’, fordi der her er et unaturligt fokus på en form for gruppemæssig særbehandling som strider imod markedskræfterne. Men det betyder dog ikke at svagere minoriteter vil blive diskrimineret. I stedet vil virksomhederne med tiden få øjnene op for at forskelligheden i sig selv er en så god forretning, at alle former for individer vil bliver efterspurgt netop på grund af deres forskellighed. Som han også siger det ‘Managing diversity will, in the long term make affirmative action unnecessary’ (Thomas 2001: 59). Sådanne argumenter har fundet god klangbund hos en række liberale ledelsesteoretikere, som har ment, at der har været for meget vægt på regler for social ansvarlighed (Kelly & Dobbin 1998). På den måde argumenterer også Ross og Schneider (1992) for, at når først mangfoldighedsledelse bliver set som den gode forretning det er, så vil der ikke længere være behov for tiltag for social ansvarlighed (se også Thomas & Ely 1996). Diskriminerende strukturer vil forsvinde af sig selv, fordi de ikke fremmer konkurrenceevnen – med andre ord regulerer arbejdsmarkedet bedst sig selv.

In times, equal opportunities will therefore not be a topic of controversy and debate. It will, however, be normal to be different and equal opportunity principle will be integrated into the values of an organization (Ross & Schneider 1992: 55).

Der er endda nogle teoretikere, der gå så langt som til at hævde, at det vil være umoralsk at udvise social ansvarlighed over for svagere grupper på arbejdsmarkedet, fordi det vil sænke den generelle konkurrencedygtighed, og dermed gå ud over alle parter, fordi virksomheden vil klare sig dårligere, end hvis alle individer vurderes på deres specielle kompetencer.

The prevalent organizational ethnic and gender bias should be eradicated not only because such bias is not ethical or moral, but also because it does not make economic sense. As the climate of competition becomes more intense, no enterprise can afford the senseless practice of distrimination. In fact, America’s cultural diversity may provide a competitive advantage for unbiased US corporations over both domestic rivals that discriminate and European and Japanese companies in the world marketplace (Wright, Ferris et al. 1995: 284)

Der har altså været en generel bevægelse væk fra social ansvarlighed og over imod forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Samtidig er det væsentligt at se hvordan det er blevet mere og mere udbredt at acceptere de to tilgange som forbudne. Ud fra en liberal markedsøkonomisk tankegang hævdes der med andre ord at kunne opnås en harmonisk balance mellem socialt ansvar og forretning inden for mangfoldighedsledelse.

99

I Danmark har tonen i debatten ikke været helt så liberal som man ser den i USA. Alligevel har forretningsargumentet domineret retorikken de seneste ti år. Også her har der været argumenteret for et bæredygtigt forhold mellem socialt ansvar og forretning, hvor de specielle kompetencer blandt svagere minoriteter på arbejdsmarkedet skal gøre det profitabelt at ansætte dem (se Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Her bliver der i høj grad fokuseret på den forskellighed i viden, kompetencer og perspektiver, som minoriteter kan tilføre beslutningsgangen (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). Argumentet om bæredygtighed mellem social ansvarlighed og forretning i konstruktiv anvendelse af menneskelig mangfoldighed står og falder således i høj grad med argumentet om opnåelse af vidensmæssige synergier. Videnssynergi, innovation og kreativitet Det er blevet hævdet i meget af den funktionalistiske ledelseslitteratur, at mangfoldighedsledelsens virkelige styrke ligger i anvendelsen af de vidensmæssige forskelligheder i skabelsen af innovation og kreativitet18 (se Cox & Blake 1991). Det bliver argumenteret, at evnen til at manøvrere mellem forskelligheder og skabe kreative problemløsninger vil blive mere og mere væsentlig i de kommende år på grund af globaliseringen og arbejdsmarkedernes stigende kompleksitet (Brandi & Hildebrandt 2003). Derfor har mange teoretikere defineret opnåelsen af, hvad de beskriver som videnssynergier, innovation og kreativitet som det endelige mål for ledelsen af mangfoldighed. Om virksomheder, der formår at anvende mangfoldighedens lærings- og videnspotentiale, bliver det sagt, at ‘[they]are tapping diversity’s true benefits’ (Thomas and Ely 1996: 85). Ud fra denne opfattelse hænger opnåelsen af vidensmæssige fordele nøje sammen med ledelsen af mangfoldighed, da en mere homogen medarbejderskare anses som havende færre anvendelige perspektiver på beslutningsprocesserne og dermed et mindre gensidigt læringspotentiale. Opnåelsen af videnssynergier bliver anset som den eneste anvendelse, hvor mangfoldigheden virkelig ’kommer i spil’, mens andre tilgange ikke fuldt udnytter potentialet i forskelligheden (Brandi & Hildebrandt 2003) I forhold til den forretningsmæssige anvendelse af mangfoldighed nævnes det således, at der kan identificeres mindst tre strategier (Thomas & Ely 1996). Den første strategi er rettet mod opnåelse af nye rekrutteringskilder til kvalificeret arbejdskraft. Denne strategi trækker hovedsageligt på tilgange til assimilering af de forskellige medarbejdere, således at mangfoldigheden reelt nedtones, og de nye medarbejdere kan indgå som en del af den oprindelige ’virksomhedskultur’. Den anden strategi går efter at

18 Begreber som innovation og kreativitet kan forstås som nytænkning og som iværksættelse af nye måder at arbejde på. Som fremstillet her skal begreberne dog opfattes som emisk eller ’native’ terminologi introduceret af de beskrevne funktionalistiske teoretikere.

100

anvende de specifikke forskelligheder, som mangfoldigheden medfører. Det kan eksempelvis være markedskendskab, sprogkundskaber og andre internationale eller tværkulturelle kompetencer. Denne strategi trækker i høj grad på segregeringsstrategier, hvor den samlede mangfoldighed ikke i sig anvendes, men for forskellighederne fastholdes og afgrænses, fordi de skal anvendes til forretningsmæssige formål. Den tredje og vigtigste strategi adskiller sig fra de to andre ved at kombinere tolerancen for forskelligheden med en indsats for at integrere de forskellige individer i et nyt fællesskab. Denne strategi anvender, hvad Thomas og Ely (1996) kalder pluralistisk integration, og det er igennem denne strategi, videnssynergierne opnås. Gennem kommunikation og interaktion deler medarbejderne viden på tværs af kulturelle barrierer og opnår derigennem nye perspektiver og ny indsigt i relevante problemstillinger. Her skulle mangfoldighedens fulde potentiale være anvendt.

The emerging paradigm…organizes itself around the overarching theme of integration. Assimilation goes too far in pursuing sameness. Differentiation, as we have shown, overshoots in the other direction. The new model for managing diversity transcends both. Like the fairness paradigm, it promotes equal opportunity for all individuals. And like the access paradigm, it acknowledges cultural differences among people and recognizes the value in those differences. Yet this new model for managing diversity lets the organization internalize differences among employees so that it learns and grows because of them (Thomas and Ely 1996: 86).

Det bliver således hævdet, at mangfoldigheden i viden og kompetencer vil kunne øge en gruppe menneskers innovative formåen (Cox 1994; West 2002). Grupper, som er sammensat af individer med forskellig professionel baggrund, viden, forskellige kompetencer og evner, vil være mere kreative og innovative end de grupper, hvis medlemmer er mere ens, og sådanne forskelligheder vil være lettere at finde, når der er tale om etnisk mangfoldighed (Kochan, Bezrukova et al. 2002). Det argumenteres således, at heterogeniteten tilfører anvendelige og forskellige perspektiver på væsentlige problemstillinger. Medlemmernes forskellige synsvinkler vil ifølge nogle af disse teoretikere skabe potentielt konstruktive vidensmæssige konflikter, som kan føre til nytænkning (Paulus 2000).

Culture affects what we notice, how we interpret it, what we decide to do about it, and how we execute our ideas. Multicultural teams, then, have an enormous wealth of material with which to create innovative approaches to complex organizational challenges, and a broad range of operation modes with which to develop new ways of implementing solutions (Distefano and Maznevski 2000: 46).

Mangfoldigheden skulle således kunne medføre en forøgelse af gruppens samlede opgaverelaterede evner, information og perspektiver. Det skulle kunne give en mere kreativ beslutningsproces på grund af den informationskonflikt, som kan opstå mellem de forskellige synsvinkler på problemstillingerne (Millikin & Martins 1996; Simons,

101

Pelled et al. 1999). Jo mere forskellige de individuelle gruppemedlemmer er, jo mere innovativ bliver gruppen som helhed.

Several reasons are given for the innovation in diversity. First, the heart of innovation is being ‘new’ and ‘different’. A culture or organization that is open to diversity or ‘differences’ will provide a more fertile ground for the growth of new ideas than a culture or organization that is comfortable only with ‘sameness’. Second, problem solving is improved by having a team with a diverse set of perspectives, experiences and training. There are many examples of creative solutions coming from unexpected quarters or resulting from the merger of two very different ideas. Similarly, a diverse workforce improves the rate and quality of innovation. Creativity is often looking at something familiar and seeing something new. The more ‘different’ the idea-generators are from the original inventors, the more likely that are to provide new perspectives. Additionally, the more ideas put on the table, the more likely it will be that a ‘big winner’ will be found (Salomon & Schork 2003: 39).

Mange af disse teoretikere argumenterer således for en tæt forbindelse mellem en opfattet ’høj grad’ af mangfoldighed og mulighederne for opnåelse af videnssynergier. Som et af argumenterne for, at etnisk mangfoldighed fører til innovation og kreativitet, bliver det nævnt, at nogle af de mest kreative perioder i historien er opstået, når mennesker med meget forskellige baggrunde har mødtes. Eksempelvis bliver renæssancen beskrevet som et resultat af mødet mellem ’Vesten’ og ’Østen’ (Salomon & Schork 2003). Sådanne argumenter kan umiddelbart lyde fornuftige, men afgrænsede ’historiske’ pointer kan ikke nødvendigvis sammenlignes med mangfoldighedsledelse, som den udspiller sig i mange organisationer. Samtidig kan graden af mangfoldighed som beskrevet være vanskelig at afgøre ud fra de forskellige dimensioner. Når strategien for mangfoldighedsledelse går videre end til assimilering eller segregering, så ændres også kravet til de forskellige medarbejderes kompetencer. Det bliver hævdet, at videnssynergier ikke baseres på medarbejdernes specifikke individuelle kompetencer, men alene ligger i det forhold, at medarbejderne er forskellige. Det betyder, at åbenhed, tolerance og tværkulturelle kompetencer bliver de mest væsentlige forudsætninger for at kunne indgå i et mangfoldigt medarbejderteam. Det medfører således også, at alle forskelligheder kan ses som positive i konkurrencemæssige forstand. I forhold til etnisk mangfoldighed betyder det eksempelvis, at både indvandrere, flygtninge, udenlandske eksperter og udstationerede kan tilføre virksomheden forretningsmæssige konstruktive forskellige perspektiver, hvis de har ’den rette’ åbenhed over for hinanden. Det vigtigste er, at individerne er forskellige og tolerante over for hinandens synspunkter.

We found that the key [to success] was not in the membership – on average, their members weren’t any better in their individual areas…The key to unlocking creative synergy was in the team’s interaction processes – how they understood, incorporated, and leveraged their differences (Distefano and Maznevski 2000: 48).

102

På den måde kan retningslinier fra mangfoldighedsledelse anvendes både i forhold til etniske minoriteter og internationale team (Adler, Doktor et al. 1986; Adler 1997). Netop i international sammenhæng er det blevet påpeget, at der kan være mange fordele ved anvendelse af mangfoldige internationalt sammensatte team – eksempelvis i formulering af markedsføringsstrategier eller produktudvikling (Cox & Blake 1991; Cox 1994). Distefano og Maznevski sammenligner det arbejde, som foregår i sådanne team med de dygtigste jazz-ensembler – ’The players all recognize the mastery of the others, and understand the potential for synergy arising from their combinations’ (Distefano and Maznevski 2000: 48). Nancy Adlers (1997) bog om adfærden i multikulturelle teams er en af de mest anvendte i forståelsen af fordelene ved etnisk og kulturel forskellighed. I forhold til anvendelsen af vidensmæssige ressourcer anvendes de samme argumenter i litteraturen om multinationale teams som i litteraturen om andre former for mangfoldighedsledelse.

Cultural diverse team also have the potential to achieve higher productivity than homogeneous teams, primarily because their wider range of human resources allows them to function more creatively. Effective team need to perceive, interpret, and evaluate situations in numerous ways and then agree on the best decisions and directions. Multicultural team can more easily consider many alternatives; the team’s diversity result in a divergence of ideas (Adler 1997: 135).

Både inden for teorier om mangfoldighedsledelse og teorier om multikulturelle teams bliver begrebet kulturel synergi ofte nævnt. Synergi bliver beskrevet som en ny tænkemåde, der hjælper grupper til at frigøre sig fra tidligere adfærdsmønstre og dermed bryde med deres indlejrede ignorance. Derved skal synergi forstås som adfærden i hele systemet, der ikke kan forudsiges gennem adfærden hos enkelte individer observeret separat (Fiedler 1966; Adler 1997). Synergi tilfører således noget mere end den samlede mængde af individuelle kompetencer, og det er blandt andet det teorier for mangfoldighedsledelse vil hjælpe virksomheder til at opnå. Det var også begrebet kulturel synergi, som fik de danske ledelsesskribenter Jacobs, Lûtzen og Plum (2001) til at hævde, at man gennem mangfoldighedsledelse kan få to plus to til at blive fem. Argumentet om videnssynergier i mangfoldige i organisationer er et af de overordnede fokusområder, som vil blive analyseret igennem afhandlingen. Som man kan se, er der fremsat mange argumenter for forretningsmæssige fordele ved anvendelsen af de vidensmæssige ressourcer, som udvikles i mangfoldige organisationer. Men teorierne på området virker i deres positive beskrivelser distanceret fra den konkrete organisatoriske kontekst. Derfor ville der være interessant at undersøge det empiriske materiale, som disse positive funktionalistiske teorier baserer deres argumenter på.

103

Empirisk belæg for forretningsargumentet Det er problematisk, at kun få af de teoretikere, som argumenterer for opnåelsen af innovation, kreativitet og videnssynergier gennem mangfoldighed præsenterer et eget empirisk belæg for påstandene. Man kan derfor ikke let relatere deres udtalelser til en konkret kontekst. I forhold til omfanget af litteratur om mangfoldighedsledelse er der således kun en meget begrænset empirisk forskning på området (Williams & O'Reilly 1998; Richard & Johnson 1999; Kochan, Bezrukova et al. 2002). Der er to ting, der kan forklare manglen på dyberegående empiriske undersøgelser af mangfoldighedens konsekvenser. For det første er organisatorisk mangfoldighed som beskrevet en flertydige størrelse at studere og for det andet rejser undersøgelser af mangfoldigheden følsomme problemstillinger og medfører derfor en vanskelig adgang til de relevante organisationer. Derudover kan årsagen til de begrænsede studier skyldes en manglende interesse fra virksomhedernes side. I forhold til undersøgelser omkring eksempelvis produktudvikling eller finansiering, så bliver mangfoldighedsledelse stadig opfattet som et mindre væsentligt ledelsesspørgsmål i mange virksomheder – selv om intensiteten i retorikken kunne indikere noget andet (Kochan 2002). Disse vanskeligheder ved at udføre empirisk forskning på området har fået nogle uheldige konsekvenser for debatten om forretningsargumentet. For det første har det betydet, at teorien ikke i tilstrækkeligt omfang har været bakket op eller udfordret af empiriske forskningsresultater og derfor har udviklet sig på et noget smalt grundlag. For det andet har det betydet, at mange argumenter er hentet fra forskningsprojekter, som har store mangler og er tvivlsomme i forhold til at støtte op omkring forretningsargumentet i mangfoldighedsledelse. Jeg vil derfor kort gennemgå resultaterne i en række empiriske studier, som er blevet anvendt til fordel for forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse og desuden beskrive nogle argumenter, som er blevet fremført mod forretningsargumentet. Den positive retorik, der er udviklet inden for mangfoldighedsledelse, er hovedsageligt bygget på resultater fra en række ældre socialpsykologiske laboratorieundersøgelser, der har undersøgt en række relaterede problemstillinger uden dog direkte at beskæftige sig med mangfoldighedsledelse. De fleste af de resultater, som støtter den gavnlige effekt ved mangfoldighed, er således udført i laboratorier eller i klasselokaler, hvor tidsperspektivet, magtrelationer og interessekonflikter er stort set fraværende (Wise & Tschirhart 2000). Der henvises ofte til studier fra 1960’erne, som peger på fundet af beviser for positive aspekter ved mangfoldigheden (se O’Flynn, Ricciotti et al. 2001). Eksempelvis har Hoffman og Maier (1961) foretaget en række eksperimenter, som viser, at en gruppe af blandet køn og baggrund udvikler problemløsninger af bedre kvalitet end mere homogene grupper, dog afhængig af opgavens type (se også Triandis, Hall et al. 1965; Irving 1972; Shaw 1981; Nemeth 1986; McLeod & Lobe 1992; Watson, Kumar et al.

104

1993). Man kan dog fra en praxeologisk synsvinkel stille spørgsmålstegn ved mulighederne for, rent metodisk, at afgøre, hvorvidt problemløsninger er af bedre eller dårligere kvalitet, og derudover kan man stille sig kritisk over for den måde, hvorpå disse resultater er blevet overført til problemstillinger inden for organisatorisk mangfoldighedsledelse, som indeholder en langt større kompleksitet end laboratorieforsøg. Desuden nævner Hoffman og Maier (1961) en lang række forbehold for, at mangfoldighed skulle have en positiv indflydelse på gruppens effektivitet, men disse forbehold bliver sjældent nævnt i teorierne omkring mangfoldighedsledelse. På den måde er laboratorieforsøgene og andre afgrænsede kvantificerede studier som regel kommet frem til, at mangfoldighed kan tilføre både styrker og svagheder til gruppesamarbejde, men feltet er præget af stor usikkerhed og man kan overveje, hvorvidt de fremkomne resultater overhovedet kan generaliseres (se Jackson, Brett et al. 1991; Guzzo & Salas 1995). Campion et al. (1993) fandt eksempelvis frem til, at forskelligheden blandt gruppemedlemmernes baggrund og erfaring, hverken havde nogen positive eller negative indflydelser på en arbejdsgruppes effektivitet. Andre forskere skriver, at der kan være en positiv effekt, men at det hovedsageligt gælder for de velintegrerede mangfoldige grupper (Ancona & Caldwell 1992; Maznevski 1994). McGrath (1984) fandt ud af, at mangfoldighed i baggrundsinformation forbedrede beslutningstagning og førte til øget produktivitet. Men denne indflydelse kunne man dog kun påvise, når problemer og konflikter var løst først. Stephensen og Lewin (1996) viser, at dårligt integrerede mangfoldige grupper kan være lige så skadende for en organisation som homogene grupper, idet homogene grupper kan være mere komfortable at arbejde i og have en mere direkte kommunikationsgang. Mangfoldighed kan således føre til mindre integrerede og mindre tilfredse grupper med højere personaleudskiftning blandt både majoritet og minoritet til følge (se også Steiner 1972; Wagner & Pfeffer 1984; O'Reilly, Caldwell et al. 1989; O'Reilly & Flatt 1989; Jackson, Brett et al. 1991). Andre forskere er enige i, at mangfoldigheden kan føre til spændinger og utryghed, men peger på, at den samtidig øger kreativitet og innovation (Williams & O'Reilly 1998; Jehn, Neale et al. 1999). Derudover er der studier, som viser, at mens mangfoldigheden er hæmmende for produktiviteten i de begyndende faser, så øger den ofte produktiviteten efter et stykke tid (Watson, Kumar et al. 1993; Bezrukova & Jehn 2001; Laroche 2003). Derved giver resultaterne af de laboratorieeksperimenter og afgrænsede kvantitative undersøgelser langt fra et entydigt billede af mangfoldighedens indflydelse på organisationens effektivitet. Men mange af de mere positive forfattere har argumenteret for, at selv om resultaterne fra disse studier ikke har været entydige, så kan en eventuel negativ indflydelse af mangfoldigheden føres tilbage til fraværet af reel praktiseret mangfoldighedsledelse. Det har ført til en idé om, at de begrænsede positive effekter

105

kan øges drastisk gennem ledelsesmæssig intervention (se Cox & Blake 1991; Nkomo & Cox 1996; Distefano & Maznevski 2000). Kritik af forretningsargumentet Inkonsistensen i de videnskabelige argumenter har dog også ført til en væsentlig kritik af forretningsargumentet. En kritik, som ikke er politisk, men skeptisk overfor selve argumentet om, at mangfoldighedsledelse fører forretningsmæssige fordele med sig (Jehn 1995; Williams & O'Reilly 1998). Denne kritik benægter ikke, at der kan være forretningsmæssige fordele ved organisatorisk mangfoldighed, men argumenterer for, at de er mere begrænsede, end den beskrevne funktionalistiske litteratur har givet udtryk for. Det meste af denne kritik er dog ikke empirisk funderet, men argumenterer fra en teoretisk tilgangsvinkel. For det første argumenteres der for, at det er begrænset, hvilke organisationer der reelt kan trække på de fordele, der ofte bliver beskrevet som generelle for alle virksomheder. Berg og Håpnes (2001) skriver eksempelvis, at det ikke er alle organisationer, som har mulighed for at udnytte de fordele, som er nævnt i den positive retorik. Det er ikke alle organisationer, som har behov for mere arbejdskraft, bredere markedskendskab eller en højere grad af kreativitet. For det andet kan det være begrænset, hvilken effekt ’mangfoldighed’ reelt har i en organisation. Audretsch and Thurik (2000) skriver eksempelvis, at der ofte i den funktionalistiske litteratur er blevet argumenteret for, at nye ideer ikke så ofte kommer frem i diskussionen i en homogen gruppe, hvor der i en mere mangfoldig gruppe er større chance for at udvikle innovation og videnssynergi (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Adler 1997). Men i de virksomheder, hvor innovation og kreativitet er en nødvendig del af hverdagen, har man som regel en høj grad af vidensmæssig mangfoldighed, også selv om gruppen umiddelbart kan virke homogen. En gruppe medarbejdere, der bliver konfronteret med den samme information, kan evaluere den meget forskelligt, ikke kun fordi de er forskellige i forhold til etnisk baggrund, køn eller lignende, men også fordi de har forskellige livserfaringer (Bendick, Egan et al. 1998). På samme måde vil man eksempelvis kunne argumentere for, at det ikke altid har så stor forretningsmæssig betydning for en virksomhed, at dens medarbejdere afspejler dens kunder. Disse kritikpunkter er ikke støttet af empiriske undersøgelser, men rejser alligevel nogle helt essentielle spørgsmål, som det er nødvendigt at besvare, hvis diskussionen om mangfoldighedsledelse skal kunne udvikle sig fra at være udelukkende politisk og retorisk til også at have et fundament af empirisk videnskabelighed. Generelt kan man sige, at mange af de undersøgelser, som forretningsargumentet hviler på, er tvivlsomme

106

i forhold til den måde, de anvendes på. Man kan desuden overveje, hvad et så forholdsvis snævert empirisk grundlag kan betyde for en ellers konstruktiv tanke om, at forskellighed kan føre til forretningsmæssige fordele. En nyere empirisk undersøgelse, foretaget af Thomas Kochan, et al. (2002), inddrager sammenhængen mellem mangfoldighedsledelse og konkurrencedygtighed. Siden 1997 har en gruppe velkendte forskere fra forskellige amerikanske universiteter arbejdet på et projekt, der skulle dokumentere en række virksomheders mangfoldighedspraksis i forhold til deres organisatoriske effektivitet. Blandt andet iværksat af virksomhedsledere, som var interesserede i at vide, hvorvidt deres penge blev anvendt fornuftigt på mangfoldighedsledelse. Forskergruppens studier blev udført som både kvantitative og kvalitative undersøgelser af fire store amerikanske virksomheder, der alle havde, hvad Kochan betegner som ’velfortjente positive renommeer’ fra deres arbejde med en mangfoldig medarbejderskare. Kochan et al. (2002) hævder ud fra deres resultater, at mangfoldighedsledelse ikke har den positive indflydelse på forretningsgangen, som er blevet foreslået i meget af litteraturen om emnet. Men mangfoldigheden har ifølge deres undersøgelse heller ikke den negative effekt på organisationens effektivitet, som man også kunne frygte. Igennem denne undersøgelse foreslår Kochan, at organisationskultur, forretningsstrategi og personalepolitik kan influere mangfoldighedens betydning for organisatorisk effektivitet. Derudfra bliver det foreslået, at den organisatoriske kontekst og de gruppedynamiske processer kan være de mest betydningsfulde faktorer i forholdet mellem mangfoldighed og organisatorisk formåen. Netop disse to elementer ved organisatorisk liv bliver ifølge ham sjældent nævnt af fortalere for forretningsargumentet. Ud fra litteraturstudier kan man fastslå, at der ikke er empirisk belæg for at sige noget entydigt om sammenhængen mellem menneskelig mangfoldighed og forretningsmuligheder. Jeg vil argumentere for, at svaghederne ved det teoretiske og empiriske fundament for mangfoldighedsledelse har ført til to udsagn som det er væsentligt at nuancere og stille spørgsmålstegn ved. For det første bliver det hævdet, at menneskelig forskellighed fører til en mangfoldighed af vidensressourcer og perspektiver med sig i beslutningsgangen og dermed tilfører organisationen innovation og kreativitet. For det andet hævdes det, at det de forretningsmæssige fordele eksempelvis i opnåelsen af videnssynergier fører til en harmonisk balance mellem social ansvarlighed og forretningsfordele.

107

I denne afhandling argumenteres det, at forholdet mellem mangfoldighed og forretningsfordele er mere flertydigt og dynamisk, end der oftest gives udtryk for i den beskrevne funktionalistiske litteratur. Blandt fortalere og kritikere af forretningsargumentet er det blevet diskuteret, hvorvidt mangfoldighedsledelse har en positiv eller negativ indflydelse på forretningsdriften. Men der er blevet sagt meget lidt om, hvorfor det eventuelt skulle have det. Der ligger således stadigvæk en stor empirisk opgave i at beskrive de underliggende processer for interaktion og vidensdeling i mangfoldige organisationer, som kan påvirke det daglige arbejde i konstruktiv eller destruktiv retning. Derfor kan det være givtigt at inddrage antropologiske tilgangsvinkler i forståelsen af social adfærd og kommunikation. Her bliver forståelsen af den sociale dynamik og dialektik i kategorisering og grænseopretholdelse væsentlige elementer i analysen af menneskelig forskellighed i organisatorisk kontekst. Noget som vil blive taget yderligere op i næste kapitel om vidensdeling og interaktion. Debatten om mangfoldighedsledelse ført videre Ud fra en gennemgang af litteraturen om mangfoldighedsledelse kan det argumenteres, at begrebet er flertydigt og indeholder modstridende argumenter, påstande og holdninger. Denne kompleksitet bliver særlig tydelig i den modsætning, man kan finde i argumentationen ud fra to diskursive formationer, som fokuserer henholdsvis på ’social ansvarlighed’ og ’forretningsmuligheder’. I lyset af disse to synsvinkler bliver mangfoldighedsledelse til to meget forskellige ledelsesfilosofier med hensyn til argumenter, motiver og strategier – og det har været nødvendigt at udrede disse fra hinanden, hvis begrebet skulle kunne anvendes i en empirisk analyse. Litteraturen omkring ’social ansvarlighed’ er hovedsageligt funderet på en politisk argumentation. Svagheden i forhold til den praktiske anvendelighed er her, at en sådan argumentation sjældent appellerer til et helhjertet engagement hos virksomhedslederne. Derved risikerer mangfoldighedsledelse ud fra denne tilgangsvinkel at forblive vinduespynt uden reel indflydelse på den organisatoriske praksis. Litteraturen omkring ’forretningsmuligheder’ har vundet frem på bekostning af de politiske argumenter. Argumentationen er her baseret på et videnskabeligt empirisk grundlag, men går man dette efter i sømmene vil man se, at fundamentet er noget skrøbeligt. Svagheden ved denne tilgang er, at til trods for den ’intuitivt’ besnærende og forførende idé omkring mangfoldighedens forretningsmæssige anvendelighed, så er det empiriske belæg begrænset på nuværende tidspunkt. Ud fra analysen af disse forståelser af mangfoldighedsledelse rejser der sig nogle væsentlige spørgsmål, som kun kan besvares empirisk. Først og fremmest vil det være interessant at vide, hvordan retorikken om mangfoldighedsledelse påvirker opfattelsen

108

af forskellighed, når motiver og strategier synes at hvile på politiske argumenter og svage empiriske belæg set i forhold til den organisatoriske anvendelighed. Det vil man kunne se belyst nærmere i Del III, hvor informanter i en række virksomheder udtaler sig om deres forståelse af fordele og ulemper ved mangfoldighedsledelse i forretningsmæssig forstand. I forhold til en antropologisk tilgang kan den funktionalistiske opfattelse af forholdet mellem mangfoldighed og forretningsmæssige anvendelsesmuligheder anses som forsimplet. Det er hovedsageligt de sociale aspekter ved den interaktion og kommunikation, som skal føre mangfoldighedens anvendelighed med sig, der negligeres i beskrivelserne. Man kan sige, at mens den sociale dynamik ofte beskrives som negativ inden for det perspektiv, der fokuserer på social ansvarlighed, så anlægges forretningsargumentet på en uforholdsvis positiv antagelse af den sociale dynamik i komplekse og differentierede organisationer. For at kunne beskrive de ledelsesmæssige implikationer i arbejdet med etnisk mangfoldighed må man derfor også inddrage de kulturelle og sociale barrierer og grænsedannelser, som kan udvikles på grund af menneskelig forskellighed. Denne problemstilling bliver beskrevet empirisk i Del IV, hvor to etnografiske feltarbejder ligger til grund for en kvalitativ analyse af de sociale processer ved tilstedeværelse af mangfoldighed. For at forstå forholdet mellem mangfoldighed og de vidensmæssige ressourcer, som det hævdes organisationer kan opnå, må også vidensbegrebet undersøges. I næste kapitel vil der derfor blive opstillet en teoretisk ramme, som kan anvendes i forhold til analysen af vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer. Dermed bliver mangfoldighedsbegrebet knyttet til vidensbegrebet.

109

Kapitel 4. Viden, interaktion og social praksis Inden for filosofien har vidensbegrebet været diskuteret i flere tusinde år, men det har ikke betydet en større enighed om begrebet, snarere tværtimod (Moser, Mulder et al. 1998). Mens filosofien hovedsageligt har beskæftiget sig med at forstå viden som abstrakt fænomen, har organisations- og ledelseslitteraturen i højere grad fokuseret på de konkrete anvendelsesmuligheder, som ligger i forretningsmæssig relevant viden (se eksempelvis Nonaka & Takeuchi 1995). Det betyder, at begreber som viden, vidensledelse og vidensdeling i de seneste år har opnået stor udbredelse inden for teorier om ledelse og organisation (Kalling & Styhre 2003). Det er i den forbindelse blevet hævdet fra mange retninger, at der er sket et skred i den samfundsøkonomiske organisering, således at viden i sig selv er blevet et væsentligt produkt (Drucker 1993; Lash & Urry 1996; Castels 1997). Viden bliver ifølge denne synsvinkel nu anvendt til at akkumulere mere viden som konstruktiv ressource, hvor viden tidligere blev anvendt i skabelsen af materielle produkter (Christensen 2002). På trods af disse betragtninger er det åbenlyst, at viden altid har haft en stor rolle at spille inden for alle former for organisationer. Og det er vanskeligt at sige noget entydigt om, hvorvidt de nye teorier kan danne basis for skabelse af finansielle fordele med sig. Det er det fordi det er problematisk direkte at evaluere og måle effektiviteten og de økonomiske fordele af ledelsesmæssige tiltag til øget vidensdeling. Samtidig er der en række teoretiske uklarheder i de argumenter, som er blevet fremført inden for den funktionalistiske ledelseslitteratur. Det har betydet, at kritiske ledelsesteoretikere med en mere relativistisk tilgang har argumenteret for, at viden ikke blot bør opfattes som en konstruktiv ressource, men også som et socialt fænomen, der til tider kan begrænse individer, grupper og organisationers udfoldelsesmuligheder og interaktion på en ukonstruktiv måde (Alvesson 2001). I denne afhandling vil det ud fra antropologiske teorier bliver argumenteret, at viden i høj grad er knyttet til sociale strukturer (Barth 1995; 2002). Det betyder, at delingen af viden ikke fuldt ud kan adskilles fra andre sociale processer i organisationens daglige praksis (Bourdieu 1997; Wenger 1999). Når viden og vidensdeling skal relateres til sociale strukturer og praksisformer, medfører det også, at der kan opstå socialt eller kulturelt konstituerede grænser for skabelse, modtagelse, anvendelse og formidling af viden (Barth 1971; 1994; Jenkins 1996a). Dette gør sig i særlig grad gældende for etnisk mangfoldige organisationer, hvor forskellige praksisformer, perspektiver og diskursivt afgrænsede vidensformationer mødes gennem medlemmernes interaktion (se også Lave 1993). Det betyder, at etnisk mangfoldighed i høj grad kan være med til at skabe barrierer for deling og anvendelse af viden, hvilket kan underminere det væsentlige

110

teoretiske argument om opnåelse af en højere grad af innovation og kreativitet gennem vidensdeling i mangfoldige organisationer (se Adler 1997). Gennem en gennemgang af litteraturen om viden i forskellige akademiske traditioner vil udgangspunktet for dette kapitel være:

• At beskrive et vidensbegreb med baggrund i filosofien, som kan anvendes i forståelsen af sammenhængen mellem viden og social praksis

• At fremhæve væsentlige svagheder ved funktionalistiske teorier om ledelse af

viden

• At beskrive antropologiske begreber og argumentere for vigtigheden af fokus på social kategorisering og grænseopretholdelse i analysen af vidensdeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer

Filosofiske tanker om viden I den vestlige filosofiske tradition er der ofte opstillet en definition af viden, som kan analyseres ud fra tre elementer: retfærdiggørelse, sandhed og overbevisning (se eksempelvis Platon 1999; Descartes 2002; Kant 2002). Ifølge denne position kan viden karakteriseres som ’retfærdiggjort sand overbevisning’ (Moser, Mulder et al. 1998). Denne definition er i høj grad udsprunget fra fortolkninger af formuleringer i Platons (1954) ’Theaetetus’. Der er tale om en bevistankegang, der argumenterer for, at al uenighed må elimineres, for at noget kan karakteriseres som viden (Audi 1998). Platon beskriver dette som forskellen mellem logik og retorik. Man kan kun vide noget om evige og uforanderlige objekter. Man kan ikke vide noget om verden omkring en. Selv om Platons definition på viden, som knyttet til uendelige sandheder ifølge ham selv kun bør anvendes om matematikken, så er det netop dette syn på viden, som har haft stor indflydelse på vidensbegrebet helt op til i dag, eksempelvis inden for den funktionalistiske ledelsestradition (Alvesson & Kärreman 2001). Denne opfattelse af viden som relateret til en fysisk objektiveret sandhed har lagt kimen til et centralt dilemma i forståelsen af viden, som kan føres helt tilbage til den vestlige filosofis udspring. Diskussionen har bredt sig ud mellem to yderpunkter. Spørgsmålet har været, hvorvidt mennesket kan opnå viden om enhver sandhed om virkeligheden - eller om mennesket intet kan vide (Moser, Mulder et al. 1998). På den ene side står fortalerne for den ’sunde fornuft’, som taler for, at mennesker reelt kan vide og på den anden side skeptikerne, der mener, at kun få ting kan vides med sikkerhed. Denne filosofiske uenighed går hovedsageligt på, hvilket sandhedsbegreb viden skal vurderes

111

ud fra, og hvilke begrundelsesformer og hvilke procedurer retfærdiggørelsen valideres ud fra. Om at vide eller ikke vide Inden for skepticismen er det en påstand, at vi ikke har eller kan have viden om den ydre verdens eksistens med henvisning til foranderligheden og relativiteten i vore iagttagelser og tænkning (se eksempelvis Hume 1999). Argumentet er, at viden må være sikker, således at tvivl er logisk udelukket. Det betyder, at viden skal kunne bevises på en måde, som gør antagelsen af det modsatte til en logisk umulighed (Audi 1998). På den måde går skepticisterne langt i argumentationen for, at mennesket muligvis intet ved. Skepticismen er således en refleksion over, hvorvidt det, vi oplever, overhovedet er noget vi oplever, eller om vi blot bedrages af vores sanser. Et væsentligt eksempel på skepticisme kan findes i Descartes’ (2002) metafysiske meditationer fra 1641, hvor han sætter sig for at finde grundlaget for vores viden. Hertil anvender Descartes en række argumenter for, hvorledes vores sanser kan være blevet bedraget i opfattelsen af viden. Eksempelvis illusionsargumentet eller drømmeargumentet. Konklusionen bliver, at vi ikke kan bevise eksistensen af andre ting end os selv og vores erfaringer. Et andet kendt eksempel er Humes’ (1999) påstand om, at vores tro på eksistensen af ydre genstande, fortidens årsagssammenhænge og andre personers sjæleliv ikke bygger på objektive iagttagelser eller logiske ræsonnementer, men på instinktive og intuitive tilbøjeligheder.19 Et argument, som kan anvendes imod objektivistiske forestillinger om videnskabelige sandheders universalitet som man ofte ser antaget inden for funktionalistisk ledelsesteori (se eksempelvis Hofstede 1991; Schein 1992). Til trods for skepticismens tilsyneladende ufrugtbare projekt i argumentationen for, at vi intet ved, har denne position været en væsentlig kilde til udvikling inden for vidensbegrebet i filosofien. De spørgsmål, som skepticismen rejser, har tvunget filosoffer til at foretage væsentlige revisioner i deres tænkning om viden (Audi 1998). Revisioner, som søger at komme ud over objektivistiske forestillinger om viden som retfærdiggjort sandhed. Men skepticismen har dog også mødt kraftig modstand inden for filosofien. En klassisk udfordring for skepticismen kan man finde i G. E. Moores (1999a; 1999b) ’A Defence of Common Sense’ fra 1925. Moore hævder, at han rent faktisk med

19 Sund fornuft er en form for viden som kan være meget udtalt inden for ledelsessammenhæng – uden at den dermed kan karakteriseres som retfærdiggjort eller beviselig – eksempelvis at vidensmangfoldighed fører til innovation og kreativitet, eller at man frit kan distribuere viden i en organisation.

112

sikkerhed ved noget. Moore fremlægger derefter en række ’sund fornufts’ antagelser, som han hævder a vide med sikkerhed. Eksempelvis, at jorden har eksisteret lang tid før hans fødsel og at han har en hånd foran sig, og han argumenterer for, at det kan vi vide med sikkerhed. Moore (1999a) skriver, at han kan se sin hånd, og derfor ved han, at den er der. Han fortsætter sin opremsning af sikker viden, og pointen er hele tiden den samme: uanset hvad skeptikeren måtte argumentere, så ved Moore slet og ret disse ting. Han hævder, at det ville være absurd at foreslå, at han ikke vidste, at hans hånd var foran ham, og det er for ham bevis på den ydre verdens eksistens. Han må dog erkende, at han ikke kan bevise sine antagelser, men at det ikke er et problem, da han med sikkerhed ved at han har ret. Men Moore (1999a; b) kan ikke modbevise, at han som Descartes hævdede eventuelt kunne drømme eller huske forkert, når han beskriver sin hånd foran sig – selv om det efter al sund fornuft eller intuition ikke er ret sandsynligt. Moores sikkerhed er således ikke et bevis, som kan gendrive skepticismen, men blot en påstand, som ofte anvendes i vurderingen af menneskelig viden ud fra de principper, man kan kalde sund fornuft (se Geertz 1983; Pollock 1986; Moser, Mulder et al. 1998). Viden og sprogspil Wittgenstein var fascineret af Moores tanker og argumenter, men i hans øjne var der noget galt med dem, og han skriver således: ’Moores fejl består i, at han imødegår påstanden, at man ikke kan vide det ved at sige ’jeg ved det’’ (Wittgenstein 1989: 73). Men Wittgenstein angriber problemstillingen fra en anden vinkel end skepticisterne. Han er for så vidt enig med Moore i, at de sandheder, der opremses, er ubetvivlelige, men netop derfor er det misbrug af begrebet viden at sætte dem ind i ’jeg ved’-rammen. Kravet om viden giver ingen mening, når det bliver fremført på denne måde. Wittgenstein argumenterer således for, at Moore anvender ’jeg ved’ uden for en meningsgivende kontekst, og at begrebsanvendelsen derfor mister sin betydning i forståelsen af menneskelig tankegang.

Betyder ’jeg véd, at dette er en hånd’ i Moores forstand ikke det sammen som, eller noget i stil med: Jeg kan bruge påstande som ’jeg har ondt i denne hånd’ eller ’denne hånd er svagere end den anden’ eller ’ jeg har engang brækket denne hånd’ og utallige andre i sprogspil, hvor en tvivl om denne hånds eksistens slet ikke har nogen plads? Kun i særlige tilfælde er det muligt at undersøge i forhold til ’ Er dette virkelig en hånd?’ (eller ’min hånd’). For sætningen ’ jeg tvivler på om det virkelig er min (eller en) hånd’ har uden nærmere bestemmelse endnu ingen mening. Af disse ord alene fremgår det ikke, om der overhovedet er ment en tvivl, og i givet fald hvilken (Wittgenstein 1989:53).

I forhold til Moores ideer argumenterer Wittgenstein (1989) for, at muligheden for viden hænger nøje sammen med muligheden for tvivl (se også Dewey 1960). Wittgenstein argumenterer for, at viden kun kommer ind i billedet der, hvor der er

113

noget, som hedder ’at tage fejl’. Et krav om viden har derfor kun mening, hvor spørgsmål som ’hvordan ved du det’ eller ’har du undersøgt det’ kan stilles. Uden en form for fastlæggelse af relevante mulige fejl er det meningsløst at tale om viden.

Det handler ikke om, at Moore vidste, at der var en hånd, men det at vi ikke ville forstå ham, hvis han sagde ’ jeg kan selvfølgelig tage fejl’. Vi ville spørge: ’Hvordan skulle en sådan fejl se ud?’ – f.eks. hvordan opdage, at det var en fejl? (Wittgenstein 1989: 9).

Moores krav om viden giver ifølge Wittgenstein ingen mening, fordi man ikke kan tage fejl i de sandheder, der fremføres. Mindstebetingelsen for viden er ifølge Wittgenstein, at fejl er mulige, og at fejl er udelukket på relevant vis. ’Skulle nogen sige ’jeg véd ikke, om det her er en hånd’, kunne man sige til ham – kik nærmere efter’ (Wittgenstein 1989: 5). I stedet for at spørge ’hvad er viden?’ eller ’hvad er de nødvendige betingelser for at vide noget?’ spørger Wittgenstein: ’Hvordan bruger vi ’jeg ved’?’ Dernæst påviser han, at Moores (1999a; b) brug af ’jeg ved’ falder uden for den gængse brug, og konkluderer så, at Moores anvendelse af vidensbegrebet ikke giver mening, fordi det står uden for den gængse anvendelse af viden i social sammenhæng. For at komme så vidt inddrager Wittgenstein sproget og den betydning, sproget giver i anvendelsen af viden. Som eksempel hævder Wittgenstein, at ord og begreber i vidensfilosofien ofte anvendes uden for deres normale sammenhæng. Hvis man på gaden bliver spurgt om, hvad klokken er og svarer: ’Jeg ved intet med sikkerhed’, så anvendes sproget på en måde, der ikke er i overensstemmelse med den sociale praksis og bliver derfor meningsløst. Det filosofiske svar giver kort sagt ingen mening i denne sammenhæng. Anvendelsen af ordet ’ved’ skal nemlig i den beskrevne situation ikke forstås som del af en erkendelsesmæssig debat, men i forhold til et ønske om at kende det givne tidspunkt.

Når filosofferne bruger et ord – ’Viden, ’Væren’, ’genstand’, ’jeg’, ’sætning’, ’navn’, - og stræber efter at fatte tingenes væsen, må man altid spørge: Bliver dette ord virkelig brugt sådan i sproget, hvor det jo har hjemme? (Wittgenstein 1971: 84).

Hos Descartes (2002) bliver begrebet viden knyttet til begrebet sikkerhed, vel at mærke ikke den oplevede eller subjektive sikkerhed eller vished, men en universel objektiv sikkerhed. Derved bliver begrebet viden afskåret fra handlingslivet, ligesom sjælen bliver afskåret fra legemet i Descartes tilfælde. Wittgenstein opfatter ikke viden som objektiv sandhed, men argumenterer for, at det er båndet mellem ord og handling snarere end båndet mellem ord og objekt, der er afgørende for, hvad vi kan vide. Med andre ord er det den praksis, som viden indgår i, der afgør, hvorvidt noget er sandt eller falsk. Eksempelvis skriver Wittgenstein: ’Barnet lærer ikke at der findes bøger, at der

114

findes stole, osv. I stedet lærer det at hente bøger, sætte sig på stole’ (Wittgenstein 1989: 67). Wittgenstein argumenterer således for, at der er begreber, som først får betydning ved at komme i forbindelse med ’logikken’ i en bestemt praksis – en logik, som ikke er universel, men bundet til de sociale strukturer og handlinger som individerne omgiver sig med i den givne praksisform. På den måde harmonerer Wittgensteins tanker langt hen ad vejen med det erkendelsesmæssige praxeologiske apparat, som er fremlagt hos Bourdieu (1990). Hvis man skal gå dybere ned i Wittgensteins opfattelse af viden, kan det være en fordel at tage et blik på hans beskrivelser af sprogets anvendelse og hvad han kalder sprogspil, der kan opfattes som integrerede strukturer for anvendelsen af sproget. Wittgenstein hævder, at ord og sætninger har en mangfoldighed af forskellige anvendelsesmuligheder. Her kan man eksemplificere med, at to små stykker træ kan være to forskellige brikker, alt efter om de anvendes i skak eller i ludo. Det kan kun afgøres, hvilken brik der er tale om, hvis man ser på, hvilket spil den indgår i, og hvilke regler der gælder (se også Ryle 1949). Spørgsmålet om, hvilken mening et ord eller en træbrik har, kan således kun besvares ved at henvise til den bestemte brug, ordet eller brikken indgår i. Ud fra dette kan vi sige, at anvendelsen afgør den mening et ord har (se også Bloor 1987). I Wittgensteins (1971) specielle forstand, bliver logik og sandhed afgjort af betydningen i sprogspillet. Det er i sprogspillet, at fastlæggelsen af grænserne mellem meningsfuldhed og meningsløshed foretages. Inden for et sprogfællesskab er der et implicit kendskab til reglerne for meningsfuld sprogbrug. Idet ordene er indflettet i aktiviteter, bruges de efter regler, ligesom trækkene i et spil udføres efter spillets regler. Vi kan afgøre reglernes gyldighed ved at se, hvordan de anvendes. Inden for sprogspillet kan der meningsfuldt spørges om, hvorvidt en slutning nu er korrekt - det vil sige opfylder sprogspillets kriterier. Men at træde uden for sprogspillene - og dermed de regler, der drager grænsen mellem meningsfuldhed og meningsløshed - og sætte spørgsmålstegn ved kriterierne under ét er ikke muligt. For at agere meningsfyldt må man således følge den etablerede praksis, som vi kan se i Wittgensteins hypotetiske dialog.

’Så siger du altså, at det er overensstemmelsen mellem menneskene, der afgør, hvad der er rigtigt og falsk?’ - Rigtigt og falsk er det, menneskene siger, og i sproget stemmer menneskene overens. Dette er ingen overensstemmelse af meninger, men i livsform (Wittgenstein 1971: 128).

Det skarpe skel mellem mening og meningsløshed må i Wittgensteins (1971) tankegang vige for spørgsmålet: Hvilken slags mening i hvilken sammenhæng? Meningsløshed bliver anvendelse, som ikke stemmer overens med en daglig praksis. På samme måde er

115

det, ifølge Wittgenstein, med viden. Der er således ikke en overordnet form for viden knyttet til et sæt objektive sandheder, som både objektivister og skepticister kræver, men en lang række vidensformer og sandheder, som kun kan vurderes i forhold til deres anvendelse (se også Popper 1965; 1972; Dreyfus 1986; Bloor 1987; Knorr Cetina 1999). Wittgensteins (1971) overvejelser om regler og strukturer for sprogbrug viser, at når den enkelte sprogbruger betragtes i forhold til det sprogbrugende fællesskab, kan denne betegnes som del af, hvad man kan kalde et praksisfællesskab, ikke kun som bruger af et interpersonligt kommunikationsmiddel, men også som reguleret af de sociale mekanismer i fællesskabet. Derved fører sociale strukturer såsom sprog og vidensmæssigt perspektiv både muligheder og begrænsninger med sig, og først på baggrund af praksisfællesskabet får en given persons ytringer karakter af at være rigtige eller forkerte. ’For at tage fejl må et menneske allerede dømme i overensstemmelse med menneskehed’ (Wittgenstein 1989: 26). Viden i den sociale verden I bogen ’Om Vished’ bliver det klart, at Wittgenstein opfatter viden på samme måde, som han opfatter sprogspil. Viden og objektiv vished har man kun som deltager i en social praksis. Kun på den baggrund kan personen siges at have viden, vished, velbegrundet tro eller rimelig tvivl. Erkendelsen, såvel som sproget, er social: ’Mit verdensbillede har jeg ikke, fordi jeg har overbevist mig om dets rigtighed [...]Derimod er det den overleverede baggrund, hvorpå jeg skelner mellem sandt og falsk’ (Wittgenstein 1989: 18). Man kan ifølge Wittgenstein (1989) ikke vurdere, hvorvidt ens verdensbillede stemmer overens med virkeligheden, fordi det selv danner baggrunden eller strukturen for enhver form for undersøgelse og begrundelse (se også Gadamer 2004). Wittgensteins syn på, hvordan tænkning er mulig, medfører, at de eneste tanker, vi kan gøre os om en bevidsthedsuafhængig virkelighed, er tanker, som holder sig inden for de grænser, der er afstukket af den menneskelige livsform. Det er derfor, Moores (1999) ’objektive’ sandheder ikke kan begrundes. De er nemlig meningsløse, idet de slet ikke er del af nogen social struktur eller noget sprogspil, men hører med til selve beskrivelsen af verdensbilledet (Wittgenstein 1989). Alt, hvad der kan karakteriseres som begrundelse eller retfærdiggørelse, virker ifølge Wittgenstein (1971) kun inden for et givet system. Vores verdensbillede som et hele kan derfor ikke retfærdiggøres eller fremstilles som rigtigt, ved brug af dets egne indbyggede procedurer. Selv ikke de filosofiske retfærdiggørelsesmanøvrer –

116

realismens, skepticismens, pragmatismens eller objektivismens – kan anvendes til formålet (Wittgenstein 1989). Som det er blevet beskrevet, har skepticismens argumentation henledt forskningsverdenens opmærksomhed på de årsager, vi har og ikke har i vores antagelser om viden. Som resultat har mange forskere opnået en forståelse for menneskelig viden og retfærdiggørelse, som ikke tager den hævdede objektive sandhed i viden for givet. Det betyder dog ikke, at man behøver at godtage skepticismens usandsynlige argument om, at vi slet ikke kan vide noget, fordi vi ikke med sikkerhed kan bevise, hvorvidt vi i vores antagne viden blot bliver bedraget af vores sanser. Wittgenstein (1989) argumenterer for, at vi godt kan have viden, men at dens sandhedsværdi og dens mening skal ses i forhold til de sociale strukturer og handlinger, vi omgiver os med. Objektiviseringen af vidensformerne foregår for Wittgenstein således, hverken i den fysiske verden eller alene i sindet. Den finder sted i de sociale strukturer, som kontinuerligt bliver forhandlet gennem sprogspillene. Det er netop det, at viden anvendes, som ifølge Wittgenstein (1989) gør det til et socialt begreb. Viden afhænger af, hvem du er, og hvad du foretager dig. Viden er således ikke udelukkende viden om noget, men viden, som anvendes på forskellige måder af forskellige mennesker, og som skaber forskellige resultater. På den måde taler Wittgenstein for en relativistisk tilgangsvinkel, selv om handlinger og domme er forankrede eller strukturerede i bestemte sociale praksisformer (se også Bourdieu 1990 og Gadamer 2004). Dette forhold mellem anvendelsen af viden og social praksis er meget relevant for at forstå interaktionen mellem mennesker i komplekse sammenhænge, fordi den åbner op for tilstedeværelsen af både muligheder og barrierer i vidensdeling. I Wittgensteins univers bevæger viden sig med andre ord ikke så frit, som den ville gøre, hvis der var tale om objektive sandheder, der ikke indeholder elementer af tvivl. En sådan tilgangsvinkel til vidensbegrebet kan være anvendelig i forståelsen af vidensdeling og interaktion, som den eksempelvis udspiller sig på tværs af sociale og kulturelle grænser i komplekse organisationer, hvor flere forskellige sandhedsopfattelser sameksisterer og kontinuerligt udsættes for modifikationer, manipulationer og forhandlinger. Samtidig er det en forståelse af vidensbegrebet, som adskiller sig fra den forståelse af viden, der fremlægges i meget af den funktionalistiske litteratur, hvor viden ofte beskrives som objektive sandheder, der altid kan anvendes konstruktivt som ressource i forretningsdriften og overføres direkte mellem mennesker uden modifikationer eller omkostninger. Wittgensteins tanker kan således anvendes som udgangspunkt for kritik af en funktionalistisk forståelse af viden inden for ledelsesteori.

117

Viden i ledelsesteori Inden for ledelsesteori er det i de seneste år ofte blevet hævdet, at verden bevæger sig mod en ny form for samfundsorganisering – det såkaldte videnssamfund, som gør det ledelsesmæssige fokus på viden til et af de væsentligste elementer ved moderne forretningsdrift (se Drucker 1993). Ideen om videnssamfundet har affødt en kraftig teoretisk fokusering på ledelsesredskabet vidensledelse, der lægger vægt på, at organisationer er baseret på intellektuelle ressourcer, som ledelsen kan kontrollere og anvende i konkurrencemæssigt øjemed (Christensen 2002). Vidensledelse kan forstås som ledelsen af vidensdeling ud fra forskellige tekniske og sociale principper. Begrebet vidensdeling kan relateres til processer som anvendelse, opretholdelse og formidling af information og synspunkter gennem kommunikationen mellem mennesker. Det hævdes, at vidensdeling er nødvendigt i ledelsen af vidensmæssige ressourcer, da viden som ikke distribueres eller aktualiseres, opfattes som havende meget begrænset anvendelse i organisatorisk sammenhæng (Kalling & Styhre 2003). Den anvendelsesorienterede tilgangsvinkel til vidensbegrebet, man finder inden for funktionalistisk litteratur om vidensledelse, har affødt en forståelse, som ofte beskriver viden som afskåret fra de eventuelt forstyrrende sociale elementer, der indgår i vidensprocesserne -vidensskabelse, vidensdeling og vidensopretholdelse (Staycey 2001). Kun få vil være uenige i, at viden kan være en gavnlig og nødvendig menneskelig ressource i alle former for organisationer, men som Wittgenstein (1989) viste, er viden som begreb også relateret til sociale strukturer og handlinger. Det betyder, at vidensprocesserne og den kontekst de foregår i kan føre til både positive og negative resultater i forhold til opnåelsen af forretningsfordele. Når funktionalistiske ledelsesteoretikere som eksempelvis Davenport og Prusak (1998) beskriver viden som bevægelige objektive sandheder, behandles den ofte som en ressource på lige fod med råstoffer eller finansielle midler. En sådan forsimplet tilgangsvinkel til vidensbegrebet og forståelsen af vidensdeling har dog nogle væsentlige begrænsninger i forhold til de sammenhænge, viden ofte er del af i moderne, komplekse organisationer. Jeg vil således argumentere for, at forståelsen af vidensdeling som ubegrænset overførsel af objektive sandheder, der kan anvendes direkte i produktionen, ikke altid giver et nuanceret billede af de processer, som udspiller sig i den organisatoriske dagligdag. I det kommende vil jeg i hovedtræk beskrive de tanker, som man kan finde i funktionalistisk ledelseslitteratur om anvendelsen af viden i organisationer. Disse tanker har haft stor betydning for debatten om anvendelsen af menneskelige ressourcer i organisationer de seneste år (Christensen 2001). Tidlige tanker om viden i organisationer Ideen om, at viden kan være en værdifuld ressource for erhvervsorganisationer, er ikke ny, men de seneste år er der alligevel sket en udvikling i måden at tænke på viden i

118

organisationer, som har ført en mængde af litteratur med sig – både den forskningsbaserede og den mere normative praktikerrettede (Kalling & Styhre 2003). Udviklingen blev i høj grad sat i gang med 1990’ernes kritik af hidtidige teorier omkring forholdet mellem viden, ledelse og organisation. Særligt fik Nonaka og Takeuchis (1995) bog om den vidensskabende virksomhed stor betydning. I denne bog kritiserer de to japanske forfattere tidligere vestlige organisationsteoretikeres forståelse af organisationer for at være for snævert fokuseret på indsamlingen af formel ekstern viden. Nonaka og Takeuchi (1995) nævner eksempelvis Herbert Simons (1973) bog om informationsteknologi og organisationsdesign som et eksempel på teorier, der beskriver organisationen nærmest som en informationsbehandlende maskine. Ifølge dette funktionalistiske syn handler ledelse af viden om at udvinde meningsfulde strukturer fra information og gemme disse strukturer som ny viden eller bruge dem til at strukturere handlinger (se også March & Simon 1956; Cyert & March 1963). Men ifølge Nonaka og Takeuchi (1995) betyder en sådan indgangsvinkel til ledelse af viden, at de mere uformelle og implicitte dimensioner ved viden kun bliver beskrevet som forstyrrende støj. Derved får det ’logiske element’ ved menneskelig omgang med viden en alt for fremtrædende rolle i forhold til mere uhåndgribelige elementer ved viden – eksempelvis deres tilknytning til, hvad forfatterne kalder ’værdier, normer og mening’ (Nonaka & Takeuchi 1995). Nonaka og Takeuchi (1995) argumenterer for, at organisationer tidligere oftest blev beskrevet som en såkaldt ’black box’ med et konstant input og output af information, men uden at teoretikerne kunne sige, hvad der rent faktisk skete med informationen inden for organisationen (se også Tsoukas 1996; Baumard 1999). Man kan sige, at der med Nonaka og Takeuchi (1995) blev introduceret et nyt syn på viden i organisationer, hvor der i langt højere grad blev fokuseret på den interne skabelse, deling og anvendelse af viden frem for behandlingen af ekstern formel information. Denne drejning fik i høj grad flyttet fokus mod det dialektiske spil mellem tavs og eksplicit viden (Kalling & Styhre 2003). Tavs og eksplicit viden i ledelsesteori Nonaka og hans medforfattere (1998) skriver, at vestlige organisationsteoretikere kan lære meget af japanernes syn på viden, idet de i højere grad fokuserer på den tavse dimension. Som væsentlig inspirationskilde til deres bog nævner Nonaka og Takeuchi (1995) taksonomien mellem tavs og eksplicit viden - som beskrevet i en klassisk artikel af filosoffen Michael Polanyi fra 1966. Hos Polanyi (1997) bliver det hævdet, at vi i handlinger kan mere, end vi umiddelbart kan beskrive. Eksempelvis kan et menneske genkende et enkelt ansigt mellem en million uden præcist at kunne eksplicitere, hvordan det foregår (Polanyi 1997: 136). Tavs viden kendetegnes ved ikke at være synlig eller kunne udtrykkes formelt. Den er vanskelig at formalisere og kommunikere, men kan

119

karakteriseres som færdigheder og kundskaber, der knytter sig til enkeltindivider og bestemte kontekster. Eksplicit viden kan derimod udtrykkes formelt ved brug af teknologiske systemer og kan derfor let kommunikeres og formaliseres i form af ord, tal, eller i fysiske objekter (se også Choo 1998). Nonaka og Takeuchis teori for vidensskabelse går i hovedtræk ud på, at organisatorisk læring opstår i interaktionen og konversionen mellem tavs og eksplicit viden (se også Von Krogh 1998; Von Krogh, Ichijo et al. 2000). Man kan dog hævde, at Nonaka og Takeuchi (1995) bliver uklare, når de konkret skal beskrive konverteringen af tavs til eksplicit viden og omvendt. Deres mest kendte eksempel handler om en bager, som ælter brød på en bestemt vellykket måde, uden at han præcist kan beskrive det. Ved at observere æltningen nøje var det i eksemplet muligt for en japansk virksomhed at eksplicitere teknikken og bygge en maskine, som derefter kunne varetage funktionen. Jeg vil argumentere for, at et så simpelt teknisk eksempel ikke umiddelbart kan generaliseres og overføres til alle innovationsprocesser inden for moderne virksomheder. I innovationsspørgsmål beskæftiger de fleste virksomheder sig i dag med langt mere komplekse og flertydige problemstillinger end æltning af brød. Man kan blot tænke på udvikling af en international markedsføringsstrategi, som trækker på en lang række komplekse tekniske, faglige, sociale og kulturelle problemstillinger, der ikke let lader sig konkretisere eller eksplicitere i en generel model. Man kan på den måde kritisere Nonakas og Takeuchis (1995) teorier for at forsøge på at gøre den tavse viden, som de selv betegner som noget uhåndgribelig, til en håndgribelig mulighed for virksomheden til at udvikle innovation og kreativitet (Leonard & Sensiper 1998; Kalling & Styhre 2003). I den forbindelse uddyber Boisot (1998), at tavs viden kan eksistere i mindst tre forskellige variationer. For det første kan viden være tavs, fordi alle forstår den og tager den for givet. Denne form for viden er bevidst eller ubevidst internaliseret over tid og kan artikuleres, men bliver det sjældent i den daglige praksis. For det andet kan viden være tavs, fordi ingen forstår den fuldt ud. Det er hovedsageligt den form for viden, Polanyi (1997) beskriver. For det tredje kan viden være tavs, fordi individer ikke kan artikulere den uden omkostninger. Det er ifølge Boisot (1998) den sidste slags viden, som Nonaka og Takeuchi (1995) tænker på, når de bruger termen tavs viden, og deres argument kan således ikke hvile alene på Polanyis teoretiske fundament. Også Tsoukas (1997) argumenterer for, at Nonaka og Takeuchi i deres ledelsesteorier har misforstået, eller misbrugt, Polanyis oprindelige tanker. Tsoukas viser således, hvordan Polanyi argumenterede for, at tavs og eksplicit viden i modsætning til Nonaka og Takeuchis udlægning rent faktisk var uadskillelige størrelser og nødvendige dele af al viden, således at viden altid både har en formel objektiveret karakter, men samtidig også har implicitte og subjektive elementer tilknyttet. Der er derfor, ifølge Tsoukas, ikke meget

120

fornuft i at konvertere den ene form til den anden og tilbage igen, da det kun vil være dele af vidensformationen, som kan overføres. Derfor vil processen kun kunne anvendes til at varetage helt simple videnskonvertioner (se også Tsoukas 1996; Tsoukas & Vladimorou 2001). Man kan således sige, at Nonaka og Takeuchi (1995) i deres forsøg på at gøre viden til en anvendelig ressource foretager nogle nødvendige forsimplinger af begrebet, der dog senere viser sig som inkonsistens i deres teoretiske fundament. Der er dog ingen tvivl om, at selv om de har været udsat for stor kritik de seneste år, så har Nonaka og Takeuchis (1995) inddragelse af Polanyis tanker ført til en frugtbar diskussion på området og affødt et stort antal teoretiske bidrag. Deres teorier har i særlig grad ført til et nødvendigt fokus på uformelle sider af organisatoriske vidensprocesser, såsom skabelse, opretholdelse og deling af viden. Dermed bliver der lagt vægt på de praksisrelaterede og sociale dimensioner ved viden. Taksonomier for graden af praksisrelateret viden Med det nye fokus på viden som indeholdende elementer, der ikke kan klassificeres som formel information blev der åbnet op for en helt ny genrer inden for ledelsesteori. Her blev der fokuseret på klassifikationen og opdelingen af ’typer’ af viden som værende mere eller mindre knyttet til social praksis (Kalling & Styhre 2003). Nonakas og Takeuchis (1995) opdeling mellem tavs og eksplicit viden er således ikke den eneste distinktion, der anvendes inden for litteraturen om viden i organisationer. En række taksonomier, som i hovedsagen søger at beskrive forholdet mellem formelle kodificerede og uformelle praksisorienterede aspekter ved viden, er således blevet udviklet med henblik på at give læserne bedre muligheder for at forstå og ikke mindst anvende viden i organisationer. Boisot (1998) introducerer en distinktion mellem viden, information og data, hvor han beskriver data som en mekanisk distinktion mellem forskellige alternativer, mens information er data, som modificerer forventningerne eller betingelserne hos brugeren. Viden er så, ifølge Boisot, en disposition til at handle på en bestemt måde og dermed en mere abstrakt størrelse end data og information. Hans pointe er, at virksomheder gennem kodificering og abstraktion af viden kan sænke omkostningerne i deres arbejde. På samme måde argumenterer Tsoukas og Vladimirou (2001) for, at det, der adskiller viden fra informationer, er, at viden forudsætter værdier og opfattelser og er tæt forbundet til handling. Det, som ifølge forfatterne er væsentligt ved denne definition er, at data, information og viden er tre begreber, der kan ordnes på et enkelt kontinuum afhængigt af den grad, de reflekterer menneskelig involvering og behandling af virkeligheden. Med Wittgensteins (1989) vidensbegreb vil jeg dog argumentere for, at det kan være vanskeligt at adskille de forskellige størrelser, og selv om der findes data om helt konkrete fakta, så indgår denne form for viden ofte i

121

komplekse organisatoriske og sociale sammenhænge, som gør anvendelsen af den alt andet end simpel. En lignende taksonomi finder man hos Frank Blackler (1995; 1998), som opdeler vidensbegrebet i fem dimensioner: ’Embrained, Embodied, Encultured, Embedded og Encoded’. Dermed opdeles viden igen i forskellige former for formel og uformel praksisorienteret viden. En anden distinktion, som bygger på forholdet mellem den kodificerbare viden og den mere praksisorienterede viden, er taksonomien mellem erkendelsesbaseret viden, ’know that’, og erfaringsbaseret viden, ’know how’ (Christensen 2002). Cook og Brown (1999) skriver således, at organisationer bør forstås og analyseres i anerkendelsen af, at forskellige former for viden eksisterer samtidig. Både eksplicit, tavs, individuel og organisatorisk viden skal således behandles som sameksisterende. Dermed lægger Cook og Brown vægt på samspillet og transaktionerne mellem ’know that’ og ’know how’ – det, de med en mere processuel term også kalder for ’knowing’. Det, som disse taksonomier generelt viser, er, at nogle vidensformer kan kodificeres, men at det er vanskeligere at indfange andre på den måde. Nogle former for viden mister relevansen ved at blive kodificeret, og nogle former for praksisorienteret viden er så flertydige og kontekstafhængige, at kodificeringen bliver en for kraftig generalisering (Boisot 1998). Disse taksonomier over vidensbegrebet er således analytiske forsimplinger af en kompleks størrelse i ønsket om at gøre det muligt for virksomhedsledere at yde bedre kontrol med den organisatoriske viden. I modsætning til de tidligere informationsteoretikere anerkender disse taksonomier en praksisorienteret eller tavs karakter ved viden, men søger at gøre den kontrollerbar ved at opstille taksonomier, der på forskellige niveauer tillader den sociale indflydelse.20 Alvesson og Kärreman (2001) udlægger opstillingen af sådanne taksonomier som en generel uklarhed i den funktionalistiske forståelse af viden. De skriver, at forfatterne synes at have vanskeligt ved at sige noget klart om det specifikke indhold af den viden, som man kan antage skulle være så central for deres arbejde (se også Boland & Tenkasi 1995; Tsoukas 1996; Cook & Brown 1999). Til trods for vidensbegrebets store udbredelse og anvendelse i den normative ledelseslitteratur synes det teoretiske fundament i forståelsen af viden som organisatorisk ressource ifølge sådanne kritiske ledelsesteoretikere at være mangelfuldt (for eksempler se Blackler, Crump et al. 1998; Von Krogh, Ichijo et al. 2000). Alvesson og Kärreman (2001: 999) skriver, at logikken synes at være; ’vi ved ikke hvad viden er, men den synes at løse problemer på en

20 De normative taksonomier adskiller sig fra den antropologiske anvendelse af taksonomier i analytisk øjemed. Inden for antropologien bliver taksonomierne opstillet ud fra informanternes kategorier frem for at være baseret på teoretiske spekulationer om objektive sandheder i beskrivelsen af virkeligheden.

122

funktionel måde, så lad os bruge den alligevel’. Også Ralph D. Staycey (2001) skriver, at problemet med hovedparten af litteraturen om vidensledelse er, at den ikke kan forklare vidensbegrebet inden for dens egen terminologi. Derfor fokuserer litteraturen, ifølge Staycey, når den er bedst, på overfladeaspekter ved læring og viden i organisationer, og når den er værst, tilskynder den til illusionen om, at viden kan måles, indfanges og kontrolleres. Når forfatterne til bøger om vidensledelse refererer til taksonomier over en lang række former for viden, så undgår de, ifølge Staycey, samtidig at formulere en mere generel definition på viden og kommer derfor aldrig frem til en reel teori for, hvad viden er, og hvordan den fungerer i organisationer (se eksempelvis Hedlund 1994; Blackler 1995; Blackler, Crump et al. 1998; Boisot 1998; Teece 1998; Hansen 1999). De mange taksonomiske kategorier fører - ifølge Alvesson og Kärreman (2001) – til, at viden ofte kommer til at karakterisere alt mellem himmel og jord - og dermed intet anvendeligt. Viden i funktionalistisk ledelsesteori kommer således til at stå som et alt for bredt og derfor tomt begreb, som dermed mister sin relevans og betydning - den dynamiske relationen mellem viden og praksis bliver formaliseret og lineær. Man kan eksempelvis argumentere for, at indsigten i organisatoriske og ledelsesmæssige problemstillinger ikke øges ved, at man betegner formelle regler som ’embedded knowledge’ eller nye ideer som umoden viden (se Bohn 1994). Få teoretikere vil være uenige i, at vidensbegrebet indeholder både formelle kodificerbare og uformelle praksisorienterede dimensioner. Men for at vidensbegrebet bliver interessant i forståelsen af den vidensdeling og interaktion, som kan observeres i organisationer må man frem for viden som statisk opdelt begreb hovedsageligt se på de vidensprocesser, som udspiller sig i organisationen. Idet viden skabes, opretholdes og deles i komplekse, organisatoriske og sociale sammenhænge, må viden nødvendigvis også behandles som et begreb, der ikke kan adskilles fra social kategorisering eller verdenssyn – selv kodificerbare tekniske fakta. Den statiske opdeling af vidensbegrebet ud fra forskellige grader af relation til praksis og en lineær og kausal forståelse for processer som deling og anvendelse af viden har ført til en hård kritik af den normative funktionalistiske litteratur om viden i organisationer. Teoretisk kritik af viden som objektiv ressource For ledelsesskribenter som Davenport og Prusak (1998) kan viden i hovedtræk opfattes, behandles og ledes som enhver anden forretningsmæssig funktionel ressource. Og dette syn har da også været fremherskende i størsteparten af den litteratur, som er skrevet på området (Alvesson 2001). Men hvis man gennemgår den erhvervsøkonomiske litteratur om viden er der i de seneste år blevet fremført en lang række fundamentale kritikpunkter i forhold til beskrivelsen af viden som en funktionel ressource (se Alvesson & Kärreman 2001). Et antal af teoretikere er således gået ind i debatten med et

123

kritisk udgangspunkt og har fremhævet uklarheder, inkonsistens og analytiske forsimplinger i den mere funktionalistiske litteratur om viden i organisationer (se eksempelvis Tsoukas 1996; Tsoukas 1997; Alvesson 2001; Alvesson & Kärreman 2001; Staycey 2001; Tsoukas & Vladimorou 2001). Det bliver fra denne side hævdet, at mange funktionalistisk orienterede teoretikere gennem forsimplede kausalslutninger rationaliserer sig fra paradokser og tilfældigheder gennem hævdelse af tilsyneladende kontrol og rationalitet (se Adams & Ingersoll 1990; Czarniawska-Joerges 1990; Grint 1997). Det fører til den forenklede og statiske karakter, som vidensbegrebet ifølge kritikere som Alvesson (2002) ofte antager inden for den normative ledelseslitteratur. Man må ifølge de kritiske forfattere anerkende, at et fænomen som viden breder sig ud over grænserne for hvad der kan karakteriseres som forretningsmæssigt anvendeligt (Kalling & Styhre 2003) Viden må i stedet behandles som et flertydigt og dynamisk fænomen, tæt relateret til mening og socialitet og er derfor vanskelig at lede. Problemet er, ifølge Alvesson og Kärreman (2001), at viden ikke nødvendigvis er objektivt funktionel eller anvendelig. Derimod kan viden også skabe problemer for forretningsdriften. Eksempelvis ved at etablere fast forankrede strukturer for, hvordan ting bør gøres som ’best practice’. Viden kan således afskære produktion og distribution af kompromitterende viden, som ellers kunne føre til nytænkning og udvikling (se eksempelvis Foucault 1972; 1980a; 1994). Derved ses diskursivt afgrænsede vidensformationer som i stand til at fastholde indlejrede rutiner, forældede ideer og andre former for praksis, som ikke længere kan betragtes som en konkurrencemæssig fordel (Kalling & Styhre 2003). Man kan således identificere nogle væsentlige kritikpunkter i forhold til den funktionalistiske tilgang til vidensledelse, som i høj grad kan henvises til den normative litteraturs tradition for anvendelse af en objektivistisk kausalitetstankegang. Alvesson og Kärreman (2001) nævner eksempelvis en grundlæggende ontologisk usammenhæng inden for en del vidensledelse, som udspringer af anvendelsen af funktionalistisk optik i adskillelsen af det vidende subjekt og viden som objekt.21 Ofte beskrives viden på den ene side som en objektivistisk funktionel ressource, mens et subjektivistisk og relativistisk aspekt ved skabelsen af viden samtidig anerkendes, idet der også trækkes på de implicitte og praksisorienterede aspekter ved viden (se eksempelvis Nonaka & Takeuchi 1995). Denne problematik viderefører Ralph D. Staycey (2001) til også at gælde forholdet mellem det vidende individ og organisationens kollektive karakter. Han skriver, at man inden for vidensledelse ofte beskriver individuel og organisatorisk viden som to forskellige slags fænomener, selv om de to størrelser reelt ikke kan adskilles (se eksempelvis Davenport & Prusak 1998; Von Krogh 1998; Von Krogh, Ichijo et al.

21 En tilgang, som hviler på den såkaldte Kartesianske dualisme

124

2000). Man begår, ifølge Staycey, en analytisk fejltagelse i adskillelsen af individet og det sociale i forståelsen af viden. At negligere dialektikken mellem individuelle handlinger og organisatoriske og sociale strukturer trækker dynamikken ud af vidensbegrebet og skaber således nogle væsentlige begrænsninger i forståelsen af vidensdeling, som den udspiller sig i komplekse organisationer. Eksempelvis vil ledelse af vidensprocesser ud fra funktionalistiske principper kun kunne beskrives inden for homogene organisationer befolket udelukkende med rationelt handlende individer. Ud fra den funktionalismekritiske litteratur kan man sige, at viden opfattet som funktionel ressource bliver løsrevet fra væsentlige sociale aspekter ved viden og derved forsimplet, hvilket fører til analytisk inkonsistens i søgen efter forudsigelige kausaliteter i vidensprocesserne. Jeg vil således ud fra Wittgensteins (1989) tanker om viden argumentere for, at den kategoriske adskillelse mellem sociale strukturer, individuelle handlinger og den anvendte viden inden for funktionalismen i høj grad har ført til behandling af viden som en udelukkende konstruktiv og positiv ressource med tingslig karakter, idet de menneskelige handlingers sociale, og til tider irrationelle, karakter isoleres fra vidensprocesserne. I denne afhandling anerkendes det, at vidensprocesser under bestemte omstændigheder kan være en kilde til organisatorisk udvikling og forbedring, som måske endda kan observeres i forhold til finansielle resultater. Men man må samtidig nævne, at man for at forstå kompleksiteten i vidensprocesser må erkende, at viden i organisationer altid er mere end kun objektive fakta. Der kan være nogle rå fakta i informationen, men den væsentligste operationelle viden i organisationer, er i høj grad socialt konstitueret (Kalling & Styhre 2003). Her må man forstå, at ledelse af menneskelige ressourcer i forretningssammenhæng også indbefatter tvivl som væsentligt element i beslutningsgangen og dermed etablerer en ramme for social forhandling i etableringen af forståelsesrammer. Som Wittgenstein (1989) beskrev, er det muligheden for tvivl som er basis for viden. Dermed må også den menneskelige fortolkning inddrages i vidensbegrebet, hvilket betyder, at relationen mellem viden og social praksis udgør et kontinuerligt sammenspil i skabelsen og opretholden af vidensmæssige formationer gennem praktiseringen af handlinger i det sociale rum (Wittgenstein 1971; 1989). Det betyder, at viden ikke udelukkende kan behandles som en objektiv størrelse, men som noget, der formes gennem transaktioner mellem mennesker ud fra deres forskellige sociale dispositioner. Ledelsesmæssige redskaber vil således kun kunne influere dele af vidensprocesserne. Men generaliserede og færdige skemaer for optimal ledelse af viden vil ud fra min argumentation ofte slå fejl på grund af den nære sammenhæng mellem vidensprocesserne og de lokale organisatoriske og sociale praksisformer. Som Wanda

125

Orlikowski (2002) skriver, er viden kontekstuel, subjektiv, situeret, social - og hvis omstændighederne er gunstige - muligvis også en økonomisk fordel.

Paying attention to organizational knowing might complement our understanding of organizational effectiveness by highlighting the essential role of situated action in constituting knowing in practice. In particular, we might learn some useful insights about capabilities if we also focus on what people do, and how they do it, rather than focusing primarily on infrastructure, objects, skills, or dispositions (Orlikowski 2002: 271).

Vidensdeling i organisationer Det er blevet beskrevet, hvorledes funktionalistiske ledelsesteoriers fokus på forudsigelighed og kontrol med vidensressourcer, har ført til en statisk opdeling af vidensbegrebet, hvor samspillet mellem viden og social praksis er blevet negligeret. Relationen mellem viden og praksis bliver særligt væsentlig når man skal undersøge de processer, hvorved viden kommer til udtryk i handling – eksempelvis vidensdeling og vidensanvendelse. I forhold til debatten om viden fokuserer denne afhandling hovedsageligt på videndelingsprocesserne og den interaktion, som er grundlag for delingen. Det gør den i erkendelse af, at viden, hvis den ikke deles, stort set er uden organisatorisk værdi. Vidensdeling skal her forstås bredt både som kommunikation og formidling af viden mellem organisationens medlemmer, men også som enkelte individers vidensmæssige input til de kollektive arbejdsprocesser – det Verner C. Petersen (1999; 2004) kalder videnssyntese. Vidensdeling er således tæt relateret til skabelse, opretholdelse og anvendelse af viden. For at kunne skabe og anvende viden må individer interagere med hinanden og dele deres erfaringer og synspunkter, og nødvendigheden af denne interaktion gør det umuligt at adskille vidensdeling fra den sociale praksis i organisationen.

Knowledge creation is then understood as an active process of communication between humans. It follows that knowledge is not stored, but perpetually arises in action. Knowledge is not transmitted from one mind to another but is the process of relating (Staycey 2001: 6).

Kalling og Styhre (2003) argumenterer for at vidensdeling må betegnes som den vigtigste vidensledelsespraksis. Det er den, fordi den indbefatter alle de muligheder og udfordringer, som er forbundet med ledelse af de komplekse, uhåndgribelige og implicitte elementer ved forretningsdrift, der er nødvendige i nutidens markedssituation. I deres forståelse indbefatter begrebet vidensdeling ideen om, at ligegyldigt hvor uhåndgribeligt og sløret viden er, så er det muligt at udbrede, overføre, dele og distribuere den inden for og mellem individer, afdelinger, organisationer og sociale fællesskaber. Det argumenteres, at vidensdelingen for at være konstruktiv i organisatorisk sammenhæng, må motiveres i forhold til overordnede målsætninger (Kalling & Styhre

126

2003). Men denne motivation kan ikke udelukkende beskrives ud fra funktionalistiske ledelsesmæssige termer, men foregår i lige så høj grad ud fra sociale og adfærdsmæssige principper for interaktion mellem mennesker (Lauring 2004e; Lauring & Waldstrøm 2005). Det er blevet hævdet, at nogle individer motiveres til vidensdeling gennem deres forventninger om, at et vidensmæssigt bidrag vil give dem et godt omdømme og øge deres status inden for gruppen. Andre deltager i højere grad i vidensdelingen, fordi det giver dem en positiv følelse af deltagelse i det sociale fællesskab. Endnu andre indgår måske i vidensdelingen for at gå foran, i håbet om at andre vil følge deres eksempel og dermed få etableret en konstruktiv udveksling (se Wasko & Faray 2000). Ud fra en ledelsesmæssig synsvinkel kan det virke indlysende, at den interne vidensdeling er en forretningsmæssig fordel (Sbarcea 2001). Men vidensdeling kan for det enkelte individ også være en integreret del af de sociale forhandlinger og magtkampe i gruppen eller organisationen. I de fleste organisationer er det ikke alle, der vil modtage viden fra eller distribuere viden til alle andre individer, og meget af den viden, som deles, kan være i form af sladder og rygter, som ikke giver virksomheden forretningsmæssige fordele. Der kan således identificeres en række fysiske, sociale eller kulturelle barrierer for delingen af viden (Cabrere & Cabrere 2002). Viden kan således ikke distribueres fuldstændigt ubegrænset mellem individer, men kan hæmmes og bremses på mange områder og af mange årsager, som kan være vanskelige for ledelsen at håndtere ud fra de redskaber, som den funktionalistiske ledelseslitteratur præsenterer (se eksempelvis Nonaka & Konno 1998). Vidensdeling indbefatter således både distribution af informationer i den organisatoriske kontekst, men også forhandling, diskussion, modifikation og manipulation af viden mellem individer og grupper. Det sker, hvad enten der er tale om viden, som deles gennem en database eller erfaringer, som overføres gennem inddragelse i praksis. Jeg vil derfor argumentere for, at vidensdeling er tæt knyttet til sociale handlingsmønstre - selv når den foregår gennem anvendelsen af teknologiske hjælpemidler (Lauring 2004e; Lauring & Waldstrøm 2005). Inden for ledelseslitteraturen om vidensdeling kan man identificere en række forskellige tilgangsvinkler (Kalling & Styhre 2003). En tilgang fokuserer hovedsageligt på analyser af de dele og enheder i organisationen, som er involveret i vidensdelingen. Her har der eksempelvis været tale om team (Postrel 2002), afdelinger (Dixon 2000) eller netværk (Augier & Tanning Vendelø 1999; Spencer 2003). Ud fra dette perspektiv ser man forskelligt på vidensdeling i forhold til, hvilke enheder der skal dele viden. En anden tilgang fokuserer mere på at identificere redskaber til effektiv vidensdeling inden for organisationen. Her kan man nævne teknologiske tiltag som intranet (Anand, Manz et al. 1998; Newell, Scarborough et al. 2000) eller arkitektonisk udformning (Nonaka &

127

Konno 1998). Derudover bliver der beskrevet en række ledelsesmæssige og sociale tiltag til forbedring af vidensdelingsprocesserne (Von Krogh 1998; Hansen, Nohria et al. 1999; Von Krogh, Ichijo et al. 2000). I denne tilgang opfattes vidensdeling ud fra målet om at etablere de bedste ledelsesmæssige redskaber for at opnå deling af viden på forskellige niveauer. En tredje tilgang fokuserer i højere grad på ’fremmere’ og ’hæmmere’ af vidensdeling, og søger at identificere og kortlægge barrierer og muligheder i forhold til delingen af viden (von Hippel 1994; Baumard 1999; Bouty 2000). Her inddrages eksempelvis organisatoriske strukturer, sociale og kulturelle barrierer. Generelt er disse teorier om vidensdeling meget anvendelsesorienterede og kan siges at være baseret på en funktionalistisk og objektivistisk optik og er derfor vanskelige at anvende sammen med et antropologisk, hermeneutisk og praxeologisk erkendelsesapparat. Samtidig betyder det begrænsede fokus på relationen mellem viden og social praksis, at de funktionalistiske teorier bliver mangelfulde i forhold til forståelse af vidensdeling imellem individer som identificerer sig ud fra forskellige sociale og kulturelle dispositioner. Det er derfor, i dette projekt, nødvendigt at inddrage en mere antropologisk orienteret litteratur, som beskæftiger sig med vidensdeling og interaktion, og relatere disse tanker til den komplekse organisatoriske kontekst, der arbejdes med her i forbindelse med etnisk mangfoldighed. Til det formål kan et praxeologisk fundament, der knytter sociale strukturer til individuelle handlinger og omvendt, være et anvendeligt udgangspunkt, idet interaktion og vidensdeling her ses som foregående i et socialt rum. En sådan tilgang kan give en væsentlig forståelse for betydningen af sociale og kulturelle barrierer for delingen af viden og for den sociale kategorisering og grænseopretholdelse, som generelt påvirker menneskelige interaktionsmønstre. Derved kan teorier for vidensdeling og interaktion knyttes til tanker om menneskelig mangfoldighed i organisatorisk kontekst. Viden og vidensdeling i antropologisk perspektiv I første del af kapitlet blev forskellige filosofiske positioner i forhold til debatten om vidensbegrebet beskrevet. Der argumenterede jeg for at et vidensbegreb, der relaterer sig til social praksis er mest anvendeligt til at beskrive vidensdeling, når den foregår på tværs af sociale og kulturelle grænser. Anden del af kapitlet har været en gennemgang af den del af ledelseslitteraturen, som beskæftiger sig med viden. Der blev det beskrevet, at vidensbegrebet i den funktionalistiske ledelsesteori, i høj grad anvender taksonomier til at forstå viden og vidensprocesser. Gennem denne forsimpling ignoreres relationen mellem viden og social praksis. Den antropologiske forståelse af vidensbegrebet er generelt mere relativistisk i sit udgangspunkt end den funktionalistiske ledelseslitteratur. Her argumenteres der for en situering og strukturering af vidensprocesserne ud fra socialt forhandlede kategoriseringer. Det er

128

således væsentligt, at viden og social praksis forstås som forbundne. Det betyder, at der kan opstå socialt og kulturelt definerede grænser for viden, på samme måde som der kan opstå grænser for praksis eller kulturel adfærd. Ved at antage dette syn på forholdet mellem viden og praksis vil jeg argumentere for, at man opnår et bedre udgangspunkt for analysen af vidensdeling i mangfoldige organisationer, end dem man kan finde i de funktionalistiske taksonomier for viden. Inden for antropologien og kultursociologien har praxeologien og praksisbegrebet haft stor betydning for den teoretiske udvikling i løbet af de sidste 20 år, hvor man efterhånden har bevæget sig væk fra de traditionelle mere statiske, funktionalistiske og strukturalistiske forklaringsmodeller (se eksempelvis Radcliffe-Brown 1952; Levi-Strauss 1969). Ud over Pierre Bourdieus (1977; 1990; 1991; 1995) værker kan man eksempelvis også finde praksisbegrebet i Garfinkels (1967; 2002) etnomethodologi, de Certeaus (1984) hverdagssociologi og Baumans (1990; 1999) modernitetsteorier. Til forståelsen af viden i organisationer har praksisbegrebets elementer fra antropologien været anvendt af en lang række forskellige teoretikere såsom Knorr Cetina (1999), Long (1992), Lave og Wenger (1991), Brown og Duguid (1991), Huntchin (1995) og Suchman (1987). Det, som karakteriserer disse forfattere, er, at individet generelt beskrives som aktivt engageret i vidensprocesser i forbindelse med rutiner i deres daglige aktiviteter. Dermed bliver individet kontinuerligt reflekterende og monitorerende i forhold til de sociale strukturer og fysiske sammenhænge, det relaterer sig til.

Theories of situated activity [and practice] do not separate action, thought, feeling, and value and their collective, cultural-historical forms of located, interested, conflictual, meaningful activity (Lave 1993: 7).

I det antropologiske perspektiv indgår vidensprocesser således i den sociale interaktion og kan ikke adskilles fra hverken de individuelle handlinger eller sociale strukturer. Viden bliver dermed et begreb, som er kontekstafhængigt frem for knyttet til endegyldige objektive sandheder. Inden for antropologien anerkendes det, at der kan findes rå fakta og informationer, som sjældent diskuteres, men idet de anvendes i handling og udveksling, må også opfattelsen af disse fakta behandles som en del af et socialt hele (Barth 1995; 2002). Et relativistisk vidensbegreb Hvis man skal beskrive en praksisorienteret forståelse af vidensbegrebet, så argumenteres der ofte for en langt mere relativistisk definition af viden end den man finder i funktionalismen. Det hævdes, at skellet mellem det, som er viden og det, som ikke er viden afgøres mere af de kollektive elementer i opfattelsen end af opstillede sandhedskriterier. Viden bliver således til viden, hvis grupper af individer samordner

129

deres aktiviteter og handler i overensstemmelse med, hvad de anser for at være viden. Det betyder, at distributionen og opretholdelsen af opfattelser og det, som influerer dem, bliver mere interessante i forståelsen af viden end opfattelsernes indhold i forhold til verificeringsprincipper. Viden bliver således til de forskellige opfattelser, som folk holder fast ved og lever efter.

The knowledge of a society designates not so much the sensory experience of its individual members, or the sum of what may be called their animal knowledge. It is rather their collective vision or visions of reality. Thus the knowledge of our culture, as it is represented in our science, is not knowledge of a reality that any individual can experience or can learn about for himself. It is what our best attested theories, and our most informed thought tells us is the case, despite what the appearances may say. It is a story woven out of the hints and glimpses that we believe our experiments offer us (Bloor 1991:15).

Antropologen Fredrik Barth beskriver viden som ‘what people employ to interpret and act on the world: feelings as well as thoughts, embodied skills as well as taxonomies and other verbal models’ (Barth 1995: 66). Her kommer viden til at indeholde specifikke værdier og normer til handling og forståelse af verden, og viden bliver således fundamentet for at agere i en given praksis (Barth 1993; 2002). Det gør viden til et grundlæggende socialt koncept, som guider vores handlinger i verden frem for at konstituere et sæt endelige sandheder. Delingen af viden kan således siges at skabe, opretholde og distribuere de strukturer, som individer handler efter i verden. Et væsentligt begreb i Barths vidensteoretiske forståelse er ’videnstraditioner’, der skal forstås som ”a structure of ideas and practices that penetrates but does not encompass the lives of its practitioners […] a framework for processes of cultural production and change” (Barth 1993: 177). Ifølge Barth er videnstaditionerne inden for et samfund eller en organisation formet og influeret af forskellige globale, regionale og lokale processer over tid, og kan på den måde sammenlignes med ’diskurser’ selv om det, der særligt karakteriserer videnstraditioner er, at de varetages af eksperter med specialviden, som har et specifikt netværk og anerkendte rettigheder og forpligtelser. Dermed kan forskellige videnstraditioner eksistere side om side, og individer og grupper anvender disse traditioner strategisk, når de forklarer deres handlinger for sig selv og hinanden. Også antropologen Jean Lave (1993) anlægger en strukturel opfattelse af vidensbegrebet, hvor viden som socialt konstitueret er forankret i de strukturer der omgiver menneskelig interaktion.

Acquisition of knowledge is not a simple matter of taking in knowledge; rather, things assumed to be natural categories, such as “bodies of knowledge”, “learners”, and “cultural transmission”, require reconceptualization as cultural, social products (Lave 1993: 8).

En antropologisk definition af viden der gennem sin anvendelse er uløseligt forbundet til den sociale verden giver et anvendeligt fundament til at forstå den vidensdeling og interaktion, som udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer. I denne afhandling vil

130

der derfor blive anlagt en forståelse af begrebet viden som en kompetence til at agere i praksis og til at manøvrere i et fysisk og ikke mindst socialt rum. Skabelse og opretholdelse af strukturer for vidensdeling og interaktion Idet viden kan opfattes som forudsætningen for handling i praksis må den dynamiske interrelation mellem handling og struktur inden for vidensprocesserne beskrives. Her vil jeg gennem anvendelse af antropologiske teorier argumentere for, at begrebet viden ikke skal opfattes som en statisk størrelse, men derimod som et processuelt fænomen, der som strukturel formation, ’body of knowledge’ eller ’videnstradition’ kontinuerligt skal forhandles og genforhandles i konteksten (se Barth 1993; Lave 1993). For at beskrive disse processer kan det være anvendeligt at inddrage den generative transaktionsmodel, som Fredrik Barth udviklede i artiklen ’Models of Social Organisation’ (1966) som led i etableringen af den processuelle antropologi. Den generative transaktionsmodel kan med fordel anvendes som overordnet teoretisk ramme i forståelsen af forholdet mellem individuelle handlinger og social struktur. Det, der karakteriserer denne model er, at den tager udgangspunkt i de sociale processer frem for den sociale struktur - i modsætning til, hvad man ser i funktionalistiske eller strukturalistiske modeller.22 I en generativ model er undersøgelsen af skabelse, opretholdelse og distribution af sociale former og strukturer det helt centrale for forståelsen af den sociale organisering, som ligger til grund for vidensdeling og interaktion. De sociale processer opstår, ifølge Barth (1966), gennem symbolske og ’økonomiske’ transaktioner mellem individer, som eksempelvis kan indbefatte forskellige former for udveksling, social grænsedragning eller kategorisering. Transaktioner kan beskrives som sekvenser af interaktion styret af gensidighedsforhold (se også Mauss 1997). Individer indgår i en kontinuerlig række forhandlinger i forsøget på at maksimere opnåelsen af værdier og anerkendelse. Derved introduceres mere eller mindre bevidste strategier i den sociale handling. Sociale strukturer genereres således i de sociale processer på basis af samordnede strategiske valg foretaget i interaktion. Når retningslinierne for aktivitet kontinuerligt er til forhandling, betyder det, at sociale strukturer eller mønstre såsom vidensformationer kun bør forstås som det momentane produkt af de sociale processer. Det vil sige, at sociale strukturer ikke er en konstant størrelse uafhængig af den sociale interaktion og transaktion. Selv om strukturer over tid kan stabiliseres - eller reificeres - ved, at individer aktivt anvender kollektive repræsentationer som såkaldte legitimerende profetier, så eksisterer strukturer ikke i sig selv, men reproduceres over tid i kraft af, at disse kontinuerligt anvendes strategisk af

22 En af sociologiens ’store forfædre’, Emile Durkheim, anvendte i begyndelsen af århundredet begrebet ’sociale fakta’ i forståelsen af menneskelige handlinger. Denne tilgang kan i høj grad sammenlignes med ledelsesteoretikernes forståelse af begreber som mangfoldighed og viden.

131

aktører (se også Weick 1979). Det er den aktive brug af de kollektive repræsentationer, som giver strukturen en gyldighed og magten til at virke som legitimerende. Her kan man eksempelvis tænke på skabelse og opretholdelse af etnicitet og nationalitet, som umiddelbart kan virke som en fast størrelse, men hvis indhold og afgrænsning kontinuerligt er til forhandling og fortolkning af de implicerede (Barth 1971; Jenkins 1997b).

I advise that we should try seeking our insights in wider and opener field of social processes. Social activity is an ongoing activity of world-making; the forms of culture are not best explained by abstracting their general principle but by asking what each particular pattern may be evidence of. We must ask just what kind of consistency we find in each particular pattern and why this form develops just here (Barth 1989: 32)

De sociale strukturer bør ifølge Barth (1966) opfattes som kontinuerligt i forandring. Det betyder, at hans model har mulighed for at tilpasse sig til og analysere forandringer i den sociale form og dermed i adfærd, men også at den samme model kan anvendes i analysen af en lang række sociale former. Det kan den, fordi den ikke søger efter kausale forklaringer i forholdet mellem handling og struktur, men efter de underliggende processer, som forbinder de to begreber. Dermed bliver det væsentligt ikke at adskille de sociale strukturer fra de sociale handlinger, men i stedet lægge vægt på båndet mellem dem. Dette er vigtigt, fordi det således giver muligheder for at fokusere på produktionen, reproduktionen og distributionen af sociale strukturer – eksempelvis i forhold til vidensdeling i organisatorisk kontekst. Et sådant udgangspunkt for forståelsen af sociale processer og strukturer gør det muligt at inddrage forandringer, manipulationer, tilpasninger eller afvisninger af vidensmæssige formationer på tværs af sociale og kulturelle barrierer i den overordnede forståelse af social organisering. Ifølge Barth (1989) deltager individer i komplekse sociale sammenhænge i en lang række strukturer inden for de mange simultant konstruerede diskursive eller vidensmæssige formationer, som de bevæger sig i (Barth 2002). Derfor kan deres opfattelse af verden omkring dem ikke have basis i en enkelt overordnet ’sand’ kilde til viden. Det handler således ikke om at finde frem til den grundlæggende eller objektive struktur for menneskelig handling, men om at beskrive og kortlægge de processer, som genererer og organiserer de objektiverede eller formaliserede sociale mønstre (Barth 1989). Analytisk bør man, ifølge Barth, undersøge, hvordan de formelle organisatoriske former skabes, opretholdes og distribueres, fordi der igennem sådanne studier kan udvikles en dybere forståelse af lokale adfærdsmønstre. Her det væsentligt at fokusere på den viden individer og grupper anvender i fortolkningen af deres liv (Barth 1993). Et sådant fundament for forståelsen af vidensdeling og interaktion sikrer en dynamisk og dialektisk tilgang til forståelsen af den sociale praksis og den dertil relaterede vidensdeling. Det betyder også, at man kan skelne mellem, hvad folk siger (normer og

132

regler) og hvad folk gør (sociale processer), hvilket kan give en anden tilgang end den funktionalistiske, som ofte antager en overensstemmelse mellem disse to domæner for social virkelighed (se også Holy & Stuchlik 1983). Ved at fokusere på de sociale processer får udviklings- og forandringspotentialet i vidensprocesserne en central rolle i forståelsen af anvendelsen af intellektuelle ressourcer. Samtidig vil det være muligt at inddrage de kulturelle og sociale barrierer, som influerer vidensdeling og interaktionen i en given retning i højere grad, end hvis fokus lå mere på sociale strukturer som statiske konstruktioner. Dette vil blive demonstreret empirisk i Del IV. Vidensdeling og praksis i det sociale rum Det er blevet argumenteret, at vidensdeling ikke kan forstås som adskilt fra social praksis. Derfor må også praksisbegrebet inddrages således, at struktureringen af de sociale handlinger, som omgiver delingen af viden kan beskrives. Ydermere vil jeg i det næste bevæge mig fra opfattelsen af social praksis til dens betydning for vidensdeling. Udviklingen af praksisbegrebet inden for antropologi og sociologi kan, som tidligere nævnt, hovedsageligt tillægges den franske etnograf og kultursociolog Pierre Bourdieu (1990; 1995). Den problemstilling, som Bourdieu søgte at løse med sit praksisbegreb, har været central inden for kultur- og socialforskningen i hele dette århundrede: Er menneskelig interaktion primært præget af det individuelle valg eller af den sociale strukturering? Eller sagt på en anden måde: Består adfærd hovedsageligt af individers målrettede rationelle handlinger, eller består den hovedsageligt af udlevelse af de sociale strukturer, som skaber orden og regelmæssighed? Bourdieus mål med praksisteorien var at kombinere disse modsætninger i en overordnet ramme. Hans løsning var at opstille en teoretisk ramme, hvor strukturen så at sige blev indlejret i individet – som praksis. Det gav nogle helt nye og mere dynamiske og fleksible redskaber til at forstå menneskelig adfærd og interaktion (Bourdieu 1977). Bourdieu (1990; 1994) opfatter i hovedtræk praksis som individets aktive engagement i de sociale strukturer, der samtidig ligger til grund for engagementet og handlingerne. Individet opfattes som kontinuerligt engageret i projekter, hvor det forsøger at opnå ressourcer, anerkendelse, mening eller anden basal behovsopfyldelse. Når individer kategoriserer og definerer disse projekter og engagerer sig i at opnå dem sammen, så interagerer de med hinanden og med omgivelserne og tilpasser deres relationer med hinanden og omgivelserne i deres projekter. Man kan sige, at vi kontinuerligt skaber, opretholder og distribuerer sociale handlingsformer. Derigennem udvikler vi en viden om eller ’sans for’, hvordan vi skal agere i konteksten (Bourdieu 1990). Efterhånden samordnes forståelsen af konteksten, og den kollektive integration af denne viden resulterer i praksisformer, hvor både strategier for at opnå projekter og de involverede sociale relationer er inkluderede (Bourdieu 2005). Dermed lægger praksisbegrebet sig

133

tæt op ad begrebet handling, men er ikke handling alene. Det er handling i en historisk, kulturel og social kontekst, som giver struktur til det, der bliver gjort. Praksis er således altid social og også altid relateret til vidensprocesserne (Bourdieu 1997). Handling som praksis bliver altså tæt knyttet til sociale strukturer som eksempelvis vidensformationer. Det betyder at en praksis som eksempelvis vidensdeling ikke kan ses som adskilt fra den sociale kontekst den indgår i. Strukturering og afgrænsning af vidensdeling Idet vidensdeling kan ses som en proces, der ikke kan adskilles fuldstændigt fra den sociale praksis, er det nødvendigt også at inddrage andre væsentlige processer som både kan påvirke, men også påvirkes af vidensdeling. I Kapitel 3 om mangfoldighedsledelse blev det beskrevet, hvordan sociale grupperinger skabes og opretholdes ud fra nogle retningslinier for, hvilke individer der kan inkluderes i fællesskabet og hvilke som er uden for - en udvikling, der foregår som en proces af inklusion og eksklusion (Barth 1971; 1994; Bourdieu 1995; Jenkins 1996a; 1997a). For at forstå, hvordan inklusions- og eksklusionsmekanismerne fungerer i forhold til deling af viden, kan det være anvendeligt at analysere praksis ud fra to begreber hentet fra Bourdieu (1990) – ’socialt felt’ og ’habitus’. Det sociale felt repræsenterer arenaen for de spil, der afgør skabelse, opretholdelse og distribution af viden og praksisformer som strukturelle formationer. Habitus er den sociale træghed i viden og rutiner, der indlejres eller integreres i individerne som implicitte handlingsmønstre og sociale strukturer (Bourdieu 1991). Samspillet mellem socialt felt og habitus udgør en anvendelig begrebsramme for analyse af forholdet mellem handling og struktur i den organisatoriske praksis. Et forhold der er væsentligt at inddrage i analysen af sociale processer som vidensdeling og interaktion, fordi det giver mulighed for at identificere arenaer for forhandling om anerkendelse og ressourcer samt strukturel træghed i reglerne for forhandlingen. Sådanne forhold kan have stor indflydelse på vidensdeling og interaktion på en fremmende eller hæmmende måde. Det sociale felt udgøres af den sociale og materielle verden, individerne deltager i. Et moderne samfund eller en organisation kan opdeles i en række sociale felter. Disse felter er relativt afgrænsede og relativt selvstændige praksisområder, hvori der kontinuerligt foregår symbolske forhandlinger og kamp om ressourcer og anerkendelse. Et socialt felt skabes historisk og opretholdes, manipuleres eller ændres af individuelle handlinger over tid. Feltet defineres af det, der forhandles eller ’kæmpes’ om: økonomiske midler, smagsmæssig anerkendelse, seksuelle ydelser, politisk magt eller social status (Bourdieu 1995). I en organisation kan man eksempelvis forestille sig, at forskellige fraktioner kæmper om anerkendelse – eksempelvis af en bestemt form for viden (Bourdieu 2005). De ældre medlemmer mener måske, at erfaring bør være en

134

væsentlig kvalifikation for at opnå højere løn, mens de unge mener, at det bør være nytænkning og kreativitet. Disse symbolske kampe kan også føre til, at indfødte danske medlemmer af en etnisk mangfoldig organisation forsøger at fastholde deres specifikke viden og kompetencer som værende gældende og derved afskærer udlændinge fra at indgå på lige fod i dialogen. Kampen om magten i et felt foregår derfor ikke på lige vilkår. Nogle individer er bedre disponerede eller har bedre ’sans for spillet’ eller for praksis end andre og vil derfor bedre kunne tilegne sig det, der forhandles eller kæmpes om. Denne sans for praksis giver et individ mere frihed i det sociale felt, selv om den ikke altid er fuldt bevidst. For at få adgang til deltagelse i spillet er det vigtigt, at individerne har nogle ressourcer at sætte ind (Bourdieu 1991). Dette krav om en indsats baseret på udvalgte ressourcer eller former for anerkendelse kan afskære folk med anden praksisbaggrund end den dominerende fra at få indflydelse på vidensdelingen, fordi de ikke behersker spillet på samme vis. Det kan således være meget vanskeligt at ændre eller manipulere afgørende beslutninger, opfattelser eller meningsdannelser, hvis man ikke allerede har kompetencer og kvalifikationer til at indgå i forhandlingerne på centralt sted. Dette kan være et problem for individer der handler ud fra en anderledes praksis, - eksempelvis på grund af deres nationale baggrund - fordi deres forudsætninger for at indgå i den daglige interaktion ikke indeholder de dominerende dispositioner i organisationen eller regionen. Kampen om magten gælder således ikke kun om at opnå anerkendelse og ressourcer, men også om at have indflydelse på, hvad der kan opfattes som værd at anerkende og bruge ressourcer på – for eksempel, hvad der er godt at vide. Derved hænger viden også tæt sammen med magt. Der kræver og giver magt at kunne definere en bestemt viden som værende sand eller anvendelig (Bourdieu 2005). I forhold til anerkendelse kan faglighed, uddannelse eller andre formelle kvalifikationer eksempelvis anvendes til at markere forskelle mellem medlemmerne i en organisation (Bourdieu 1995). Derved ligger praksis til grund for inklusions- og eksklusionsmekanismerne, der afgrænser med hvem, hvorledes og hvilken viden som deles, idet det kræver bestemte dispositioner at manøvrere inden for forskellige arenaer eller sociale felter. Disse forudsætninger eller indlejrede vaner for ageren i praksis kalder Bourdieu (1990; 1994; 1977) for ’habitus’, og habitus er et centralt begreb for at forstå udviklingen og opretholdelsen af praksisformer og mønstre for vidensdeling i organisationer. Strukturel træghed i handling og tanke Habitus kan siges at være erfaringer med de sociale felter, som eksisterer i individet, og repræsenterer derved den mere implicitte eller tavse dimension ved praksis eller viden. Man kan også beskrive habitus som historien indlejret på rygraden (Bourdieu 1977; 1997). Med Bourdieus (1990: 56) ord er habitus ‘embodied history, internalized as a second nature and so forgotten as history - is the active presence of the whole past of

135

which it is the product’. Habitus er således et system af tilegnede eller indlejrede anlæg for at agere eller praktisere i et felt. Fordi habitus indlejres gennem erfaringer, så er den lokal og varierer i forhold til tid, sted og social position, og den er derfor med til at inkludere og ekskludere grupper og individer fra deltagelse i interaktion, kommunikation og vidensdeling. Habitus kan siges at omfatte individers opfattelses- eller vurderingskategorier og principper for handling eller praksis. Den indlejrede habitus giver individerne mulighed for at deltage i spillet eller i praksis og repræsenterer den træghed, der giver stabilitet, kontinuitet eller strukturering til et felt. Det kommer til udtryk i de strategier og opfattelser, som individer gør brug af i beslutningstagning og magtkampe inden for et felt. Habitus kan i nogle tilfælde være årsag til, at ideer baseret på forældet viden fastholdes i en organisation på trods af svigtende resultater. Men habitusbegrebet åbner også op for, at individer kan handle bevidst og innovativt. Kommer der en krise eller forandring i feltet reagerer individet ikke blot ubevidst, men må ofte eksplicit tage stilling og lægge strategier for, hvorledes den nye situation skal takles (Bourdieu 1990; 1994). Man kan forestille sig, at hvis forudsætningerne for spillet ændres, og forståelsen af reglerne må tages op til revision, så bliver de tavse og rutineprægede aspekter ved vidensformationen forsøgt ekspliciteret og eventuelt tilpasset. Derfor er det altid problematisk, når individer skal agere i en fremmed social kontekst – eksempelvis en ny organisation. Man skal være meget mere bevidst om sine valg og må hele tiden tilpasse sig de praksisformer, som findes på stedet. Kvalifikationer og erfaringer må så at sige tilpasses som kompetencer i det lokale sociale system. Derfor er der basis for udviklingen af social dynamik i det sociale felt i mangfoldige organisationer, hvilket giver praksisteori en anvendelighed i analysen af forandringsprocesser. Man kan sige, at begreberne socialt felt og habitus forbinder strukturens fastholdelse af orden og kontinuitet med individernes relative frihed til at kæmpe for forandring og manipulation af de strukturer, som de normalt selv opretholder gennem deres interaktion og vidensdeling. Strukturen er med andre ord forudsætningen for den menneskelige praksis og viden om omgivelserne, samtidig med at strukturen også er et produkt af denne praksis og viden (Bourdieu 1994; 2005). Jeg vil med denne teoretiske opstilling af interrelationen mellem viden og praksis argumentere for, at der findes et dynamisk alternativ til funktionalismens videnstaksonomier, som er mere anvendeligt i analysen af den kontekstnære og multidimensionelle form for information man opnår gennem etnografisk feltarbejde. Det er den, fordi den giver en indsigt i processer, som fører til skabelse, formidling, opretholdelse, anvendelse og afgrænsning af de sociale strukturer, der udgør mulighedsbetingelserne for vidensdeling og interaktion. Dette er i høj grad relevant for opnåelse af en mere nuanceret forståelse af vidensdeling og interaktion, som den foregår i etnisk mangfoldige organisationer.

136

Praksisbegrebet i organisationslitteraturen At praksisbegrebet kan give relevante analyseformer i socialvidenskabelig forskning er ikke en idé, der begrænser sig til antropologien. Derfor har praksisbegrebet i løbet af 1990’erne også bevæget sig ind i organisationsforskningen – eksempelvis blandt socialkonstruktivister, symbolske interaktionister, feminister og aktør-netværk teoretikere, og i de senere år har det også bevæget sig over i den mere normative litteratur (se eksempelvis Hayes & Allison 1998; Gherardi 2000; Orlikowski 2002; Kalling & Styhre 2003). Praksisbegrebet er især blevet anvendt i forbindelse med de såkaldte ’Communities of Practice’ inden for organisationsstudierne, hvor en antropologisk forståelse af forholdet mellem individuelle handlinger og sociale strukturer er blevet anvendt af teoretikere fra forskellige akademiske retninger. Hvis man gennemgår litteraturen på området, kan man se, at hovedargumentet i den organisationsforskning, som anvender praksisteori, er, at organisatoriske vidensprocesser er socialt situerede og bør forstås som en kontinuerlig social aktivitet. Dermed beskriver også denne litteratur vigtigheden af at forstå de sociale aspekter ved viden og vidensdeling i organisationer. Brown og Duguid (1991) skriver eksempelvis om forbindelsen mellem viden, praksis og ledelse, at mange virksomhedsledere antager, at alle komplekse opgaver kan beskrives skridt for skridt ud fra simple funktionalistiske principper og kan derefter følges uden dybere forståelse for den sociale kontekst, de indgår i. Men at agere i praksis kræver, ifølge dem, ofte mere end at kunne følge en opstillet kausal formular for handling - eller ’best practice’. Der er ifølge Brown og Duguid altid en lang række situerede krav fra omgivelserne, som må inddrages i betragtningerne over succesfuld handling (se også Suchman 1987). Orlikowski (2002) beskriver i den forbindelse, hvordan væsentlige vidensprocesser er knyttet til den sociale og organisatoriske praksis, idet individet må lære organisationen og de relevante aktører at kende for at kunne indgå succesfuldt i arbejdet. Dermed kan vidensprocesserne, ifølge hendes argumentation, ikke adskilles fra den organisatoriske og sociale kontekst, de indgår i.

”Knowing how” and practice are mutually constitutive. Thus, sharing “knowing how” cannot be seen as a problem of knowledge transfer. […] Rather, sharing “knowing how” can be seen as a process of enabling others to learn the practice that entails the “knowing how”. It is a process of helping others develop the ability to enact – in a variety of contexts and conditions – the knowing in practice (Orlikowski 2002: 271).

I forståelsen af relationen mellem deling af viden og praksis har Lave og Wenger (1991) udviklet et syn på læring som konstitueret socialt og forstår således viden ud fra den kontekst, hvor den tillægges mening socialt. Ifølge denne argumentation må de, der skal lære at begå sig i konteksten, konstruere deres forståelse ud fra en række vekslende sociale og fysiske omstændigheder og historier om de folk, der er involveret i praksis.

137

Opfattelsen af viden som relateret til den sociale praksis har været ophav til udviklingen af begrebet ’Communities of Practice’ eller praksisfællesskaber. Lave og Wenger skriver, at et praksisfællesskab involverer mere end tekniske vidensmæssige evner involveret i en specifik produktion. Et praksisfællesskab kan opfattes som et sæt relationer mellem personer, aktiviteter og omverden over tid, og er ifølge dem en nødvendig betingelse for eksistensen af viden. Dermed lægger de sig i høj grad op af Wittgensteins (1989) tanker om viden og praksis. Brown og Duguid (2000) skriver i den forbindelse, at praksisfællesskaber gør individer i stand til at overføre de mere implicitte elementer ved viden eller ’know how’ om forskrifter til succesfuld handling i organisationen. Det betyder, at praksisfællesskaber kan udvikle en hurtig og forholdsvis friktionsløs intern kommunikation. Men fællesskabet kan samtidigt hæmme modtagelsen af ekstern information. Dermed bliver medlemskab i sociale fællesskaber meget vigtigt for mulighederne for vidensdeling. I litteraturen om organisatoriske praksisfællesskaber kommer den sociale og kulturelle grænseopretholdelse således til at stå som en central indgangsvinkel til forståelsen af vidensprocesserne. Sociale grænser for vidensdeling og interaktion Det har med Barth (1971) og Jenkins (1997) været argumenteret, at menneskelig forskellighed er baseret på en skabelse og opretholdelse af forestillede ligheder og forskelligheder (se også Anderson 1990). Disse processer af inklusion og eksklusion i klassifikationer af individer og grupper kan også siges at gøre sig gældende i forhold til sociale mønstre for vidensdeling og interaktion. Her er der både en intern grænseopretholdelse og en ekstern grænseopretholdelse. Socialisering og social integration er væsentlige processer i den interne grænseopretholdelse. Det er igennem vidensdelings- og interaktionsprocesser, at medlemmerne finder ud af, hvordan de skal engagere sig i overensstemmelse med gruppens praksis (Wenger 1999). Eksempelvis må de tilegne sig viden om, hvad der begrænser eller fremmer deres sag i forhandlingen om anerkendelse og ressourcer. Igennem den kontinuerlige vidensdeling og interaktion udvikles relationer og roller, kompetencer defineres og redefineres, og det bliver efterhånden klart, hvem der er hvem, hvilke evner de har, og hvilken viden de kan formidle (Lave & Wenger 1991). Igennem denne proces indpasses det individuelle engagement, så det passer bedst muligt med den udviklede rolle i den fælles målsætning. Derved udvikler medlemmerne hele tiden deres sociale repertoire, så det er i tråd med andre medlemmers interaktionsmåder (Wenger 1999). På den måde besidder praksisfællesskabet en handlingsmæssig træghed, som letter den interne kommunikation og vidensdeling, men som også kan gøre medlemmerne mindre omstillingsparate og ekskluderende i forhold til nye tanker (Bourdieu 1995). Samtidig kan disse socialiseringsprocesser også fører til

138

udelukkelse af individer, som ikke umiddelbart tilpasser sig, eller som på anden måde truer den opretholdte praksis (Jenkins 1997a). Eksklusion af individer, grupper, viden eller praksisformer er en vigtig proces i den eksterne grænseopretholdelse (Barth 1994). Igennem socialisering opstår en række normer for, hvad der er relevant viden eller passende praksis, men denne kategorisering bygger også på et opretholdt konsensus om, hvad der ikke er relevant eller passende. Det betyder, at ny viden, som tilbydes, og udlevelsen af en anderledes praksis risikerer at blive forstået som manglende engagement, manglende kvalifikationer eller direkte uvidenhed (Wenger 1999). For at forstå denne problemstilling må man gøre sig det klart, at en bestemt praksis kan gå fra at være kategoriseret som viden til at være kategoriseret som uvidenhed ved simpelthen at flytte den væk fra det sociale felt, den oprindeligt er udviklet i (Bourdieu 1990). Derfor må man være opmærksom på grænser mellem sociale felter og diskursive vidensformationer i klassificering af viden og praksis. Jeg vil igennem disse teoretiske pointer argumentere for, at det er vigtigt at inddrage grænseopretholdelsesprocesserne mellem sociale felter og praksisformer, når man analyserer vidensdeling og interaktion i komplekse og mangfoldige organisationer. Vidensdeling og interaktion i mangfoldige organisationer I dette afsnit er det blevet beskrevet, hvordan vidensbegrebet kan opfattes som relateret til social praksis, idet viden kan ses som fundamentet for at handle kompetent i praksis. At forstå viden som en konstruktiv ressource kan til tider være berettiget, men man må også anerkende, at viden kan indeholde strukturerende elementer, som ikke nødvendigvis gavner en organisations effektivitet og innovation. Desuden er det væsentligt at forstå, at interrelationen mellem viden og social praksis betyder, at viden ikke kan distribueres så frit mellem medarbejdere, som det ofte er blevet hævdet (se Nonaka & Takeuchi 1995). Dermed må delingen af viden ses som foregående interaktion i et socialt rum af forskellige individuelle og gruppemæssige dispositioner. Denne pointe er særlig væsentlig i arbejdet med etnisk mangfoldige organisationer, fordi der her lettere kan forekomme social og kulturel grænseopretholdelse, som i høj grad kan påvirke vidensprocesserne i form af miskendelse eller barrierer (Jenkins 1997b; Lauring & Ross 2004). I denne afhandling vil jeg argumentere for, at viden, når den anvendes eller deles, ikke kan afskæres fra den sociale praksis, som de vidende individer omgiver sig med (se Wittgenstein 1989). Vidensdeling er tæt forbundet til de sociale aktiviteter, som individer indgår i gennem dagligdagens interaktion. Deling af viden kan således siges at være en social aktivitet, som iværksættes gennem interaktion og kommunikation mellem individer og grupper. Det betyder, at vidensdeling ikke kan opfattes som en rationel overførsel af værdifuld information. Derimod kan en række uformelle sociale

139

strategier kan være af betydning for hvilken viden der bliver delt. Desuden er det ikke ligegyldigt, hvem der indgår i vidensdelingen. Nogle grupper og individer vil være inkluderede i praksisfællesskabet, mens andre står uden for. Her må man erkende, at de sociale kategoriseringsmekanismer ikke altid følger de forretningsmæssigt mest konstruktive retningslinier (Wenger 1999). I etnisk mangfoldige organisationer er der større chancer for, at forskellige praksisformer og vidensformationer mødes (se Barth 1995; Barth 2002). Det giver både en række konstruktive muligheder i anvendelsen af forskellige perspektiver og informationer, men også en række komplikationer i form af kommunikationsvanskeligheder, kulturchok eller diskriminering (se Oberg 1960; Brislin 1981; Richards 1996). Man kan således ikke tage det for givet, at mødet mellem forskellige praksisformer eller vidensmæssige perspektiver nødvendigvis fører til forretningsmæssige fordele, som det i høj grad bliver argumenteret i teorier for mangfoldighedsledelse (se eksempelvis Cox & Blake 1991; Distefano & Maznevski 2000). Ud fra en sådan praksisteoretisk synsvinkel opnår etnisk mangfoldige organisationer et potentiale for både fordele og ulemper gennem den differentierede medarbejdergruppe. Det kan dog være meget afhængigt af konteksten, hvilke fordele og hvilke ulemper, der kommer til udtryk i organisationen. Det betyder, at det ikke altid vil være muligt at lede, styre, koordinere eller kontrollere viden efter generaliserede kausale modeller (Lave & Wenger 1991). Den forskning, som foreligger omkring mangfoldighedens vidensmæssige ressourcer, har endnu ikke på overbevisende måde formået at inddrage den sociale praksis og den organisatoriske kontekst i forståelsen af de ledelsesmæssige implikationer. Derfor er der et behov for mere forskning på området. Det er nødvendigt at afklare de strategier og motiver for mangfoldighedsledelse, som influerer den forretningsmæssige vidensdeling og interaktion i organisationer. Dette kan bedst gøres med empiriske analyser og beskrivelser.

140

Del III. Mangfoldighedsledelse i Danmark I dette afsnit vil jeg beskrive resultaterne fra mine baggrundsundersøgelser. Materialet er et resultat af 82 baggrundsinterview med ledere og medarbejdere i 14 forskellige danske organisationer i løbet af 2002 og 2003. Resultaterne fra baggrundsundersøgelsen adskiller sig fra de kommende organisatoriske feltarbejder, idet baggrundsundersøgelsen har søgt mere i bredden end i dybden, forstået på den måde, at variansen af informanternes udtalelser videregives taksonomisk som udtryk for den diskurs, der eksisterer om mangfoldighedsledelse i Danmark. Ved at interviewe enkelte ledere og medarbejdere i hver organisation, har jeg således søgt at opnå en bredde i informationen om den forretningsmæssige motivation for tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed. Dette kapitel skal således ikke forstås som en dyberegående analyse af organisatorisk praksis, men begrænser sig til at præsentere informanternes repræsentation af holdninger og synspunkter vedrørende arbejdet med etnisk mangfoldighed. Formålet med dette afsnit vil således først og fremmest være at kortlægge argumenter og diskurser for anvendelse af mangfoldigheden, som de nævnes af ledere og medarbejdere i danske organisationer. Der er altså tale om en analyse baseret på de adspurgtes perspektiver eller ’native terms’ og ikke baseret på en på forhånd opstillet taksonomi. Gennem denne analyse og kategorisering er det hensigten at opnå et større overblik over opfattelser af mangfoldighedsledelse, som man kan finde dem i danske virksomheder. Samtidig kan en tekstlig analyse af de interviewedes udsagn være med til at eksplicitere argumenter, motiver og strategier for mangfoldighedsledelse, og dermed gøre begrebet mere håndterbart og muligt at anvende i diskussionen om strategiske anvendelsesmuligheder og ledelsesmæssige implikationer. Ud over at kortlægge den motivation, som bliver nævnt i anvendelsen af etnisk mangfoldighed, vil jeg stille de konstruktive anvendelsesmuligheder over for de komplikationer, der også følger med tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed. Det vil jeg gøre for at vise, hvorledes mangfoldighedsbegrebets kompleksitet er større end det ofte nævnes i funktionalistisk orienteret ledelseslitteratur (se eksempelvis Thomas 1990; Cox & Blake 1991). Ved at opdele argumentationen i fordele og komplikationer vil jeg forsøge at give et mere nuanceret billede af de reelle forretningsmæssige muligheder for etnisk mangfoldighed, som det bliver opfattet i en række danske virksomheder. Jeg har valgt at koncentrere mig om etnisk mangfoldighed, fordi etnisk mangfoldighed er den mest omtalte, og fordi det er denne form for mangfoldighed, der blandt teoretikerne anses for at have størst indflydelse på den organisatoriske praksis (Hooijberg & DiTomaso 1996b; Kochan, Bezrukova et al. 2002; Terry 2003). Helt overordnet kan man sige, at jeg fokuserer på den mangfoldighed, der udspringer af

141

tilstedeværelsen af forskellighed inden for national baggrund og etnisk oprindelse i organisationer. Der er overordnet tre aspekter jeg vil diskutere inden for de forskellige forretningsmæssige motiver for anvendelse af etnisk mangfoldighed. Ved at anvende disse tre aspekter kan jeg opridse en analytisk ramme for forståelsen af de empiriske udsagn. Det første aspekt er den etniske mangfoldigheds sammensætning: hvilke typer medarbejdere der er tale om. Det andet aspekt er motivationen: hvilke typer argumenter der ligger bag. Det tredje aspekt er integrationsstrategier for arbejdet med etnisk mangfoldighed: hvilken socialisering der anvendes i mødet med ikke-danske medarbejdere. Mangfoldighedens sammensætning I mine undersøgelser er der blevet anvendt en lang række emiske betegnelser for de medarbejdere, som tilfører en organisation etnisk mangfoldighed. Der anvendes således betegnelserne indvandrere, flygtninge, tokulturelle, indfødte danskere, etniske danskere, nydanskere, folk med anden kulturel eller national baggrund, folk af anden herkomst eller oprindelse, folk fra Mellemøsten, muslimer, udlændinge, herboende udlændinge, udstationerede, indstationerede eller de internationale. På den måde kan begrebet etnisk mangfoldighed diversificeres i en lang række forskellige undergrupper, opstået gennem udefrakommende social kategorisering, som hver for sig adskiller sig fra hinanden, men som også overlapper hinanden og kan være vanskelige at adskille. Desuden har nogle af grupperne udviklet sig i forskellig retning i løbet af deres tilstedeværelse i Danmark og i forhold til udviklingen på arbejdsmarkedet (Hervik 1999). Alligevel bliver disse grupper ofte beskrevet som en overordnet størrelse inden for de adspurgte virksomheder og karakteriseres hovedsageligt ved, at de på forskellige måder adskiller sig fra, hvad der bliver opfattet som indfødte danskere. Her vil jeg tilføje, at mens man i USA ofte anvender race som en væsentlig distinktion i undersøgelsen af etnisk mangfoldighed, så er mit argument, at den sproglige dimension er af mindst lige så stor betydning for opfattelsen af mangfoldighed i Danmark. Når jeg til trods for begrebets flertydighed alligevel vil beskæftige mig med den overordnede gruppe medarbejdere, som adskiller sig fra ’indfødte’ danskere, er det fordi kategorien efterhånden er blevet reificeret eller tingsliggjort i litteraturen og blandt praktikere som en fast definerbar eller primordial størrelse. Begrebet ’udlændinge’ bliver således - i organisationerne - ofte anvendt som fællesbetegnelse for den samlede gruppe medarbejdere, der ikke er indfødte danskere, selv om dette begreb ikke kan siges at være fuldstændigt dækkende, da flere forskellige underkategorier af de såkaldte udlændinge har boet i Danmark i mange år og har dansk statsborgerskab.

142

Når jeg i det kommende afsnit vil tale om medarbejdere, som ikke opfattes som indfødte danskere, vil jeg anvende begrebet ’medarbejdere med anden national baggrund end dansk’ for at betegne alle medlemmer af den gruppe, som adskiller sig fra den gruppe, der betegner sig som indfødte danskere. Derudover vil jeg anvende betegnelsen ’indvandrere og flygtninge’ når der er tale om herboende medarbejdere med national baggrund inden for de lande, som Danmark har modtaget indvandrere og flygtninge fra. Eksempelvis fra Tyrkiet, Eksjugoslavien, Vietnam, Somalia, Pakistan, Irak og andre lande i Mellemøsten. Selv om der kan være stor forskel på om folk er kommet som indvandrere eller flygtninge også selv fra det samme land, så er denne kategori også blevet reificeret som overordnet og fast betegnelse for en gruppe mennesker. Disse mennesker bliver hovedsageligt kategoriseret som en ’svagere minoritetsgruppe’ i det danske samfund, der kræver ekstra opmærksomhed på arbejdsmarkedet, i og med de har vanskeligere adgang til job end ’indfødte danskere’. Der bliver her hovedsageligt refereret til manglende sprogkundskaber og uddannelse og desuden en strukturel diskrimination fra majoriteten på grund af racemæssige, etniske eller kulturelle karakteristika som årsager til gruppens svaghed (Hervik 1999). Denne kategori en kun repræsenteret ved få individer i min undersøgelse, da antallet af ’indvandrere og flygtninge’ var forholdsvis begrænset i de vidensintensive virksomheder, jeg undersøgte. Det sidste begreb, jeg vil anvende, er begrebet ’udlændinge’, som betegnelse for både herboende og midlertidige medarbejdere, der har baggrund i lande, hvorfra den danske stat normalt ikke modtager indvandrere eller flygtninge, eller som er rekrutteret direkte til et job i en vidensintensiv virksomhed. Denne gruppe er også meget differentieret og kan udelukkende generaliseres ud fra det karakteristikum, at individerne på forskellige måder adskiller sig fra indfødte danskere. Der kan være tale om folk, som er hentet ind som udenlandske eksperter, eller som er udstationerede, men der kan også være tale om folk, der er kommet til Danmark på grund af familie eller ægteskab med en indfødt dansker. Sammensætningen af den etniske mangfoldighed, som beskrives i danske organisationer, er således vanskeligt definerbar. Alligevel reificeres tilstedeværelsen af medarbejdere med nationalitet uden for Danmark som en enkelt gruppering. Ofte anvendes termen ’udlændinge’, når der refereres til denne kategoriserede gruppe. Ved at anvende begreber som indvandrere om nogle grupper og udenlandske eksperter om andre grupperinger tilfører man også mangfoldighedsbegrebet et interesseperspektiv, der trækker på økonomiske og sociale motiver.

143

Motiver og strategier for mangfoldighed I litteraturen om mangfoldighedsledelse nævnes en lang række argumenter for indførelse af etnisk mangfoldighed og mangfoldighedsledelse (se kapitel 3). Disse argumenter er i denne afhandling blevet klassificeret i to forskellige tilgange: social ansvarlighed og forretningsargumentet. Bag disse tilgange ligger forskellige forståelser af mangfoldighedens sammensætning og karakter. Derfor fordrer de to tilgange også forskellige motiver, idealer og strategier for mangfoldighedsledelse. I praksis ser man dog som regel en blanding af de to tilgange. Jeg vil hovedsageligt fokusere på de forretningsmæssige argumenter for ledelse af etnisk mangfoldighed, fordi det er dem, som de seneste år har haft så stor indflydelse på debatten både i Danmark og i resten af OECD-landene. Men for at kunne udrede de forretningsmæssige motiver, er det nødvendigt også at inddrage social ansvarlighed som perspektiv, fordi argumenter herfra ofte er sammenblandet med forretningsargumenterne. Det er således formålet i forhold til motiver og strategier for mangfoldighedsledelse: For det første, at forsøge at opdele og adskille de argumenter, som reelt kan relateres til ønsket om et forretningsmæssigt udbytte og de argumenter, som i virkeligheden kan tilskrives ønsker om social ansvarlighed, men som har fået retorikken om forretningsmæssige argumenter flettet ind. For det andet at diskutere de strategiske overvejelser for socialisering og integration af den nye form for arbejdskraft i forhold til de forskellige forretningsargumenter. Det er blevet argumenteret, at der er tre overordnede tilgange til denne problemstilling: assimilering, segregering og pluralistisk integration (Thomas & Ely 1996; Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Assimilering af medarbejdere med anden national baggrund end dansk iværksættes, hvis virksomhedsledere ser organisationens effektivitet som svækket gennem differentiering af adfærdsmønstre og vidensressourcer. Der er altså tale om en opfattelse af, at homo-genitet er en forretningsmæssig fordel for virksomheden. Det kan i den forbindelse argumenteres, at forskellighed til tider fører til problemer med kommunikation og samarbejde. Denne synsvinkel forekommer hovedsageligt i de organisationer, som lægger vægt på præcision frem for kreativitet og innovation. Man kan her diskutere, om der kan være tale om mangfoldighedsledelse, hvis bestræbelser hovedsageligt går ud på at mindske komplikationer ved mangfoldighedens tilstedeværelse. Andre argumenter forudsætter i højere grad en differentiering eller segregering af vidensressourcerne. Disse strategier finder man oftest i organisationer, som specifikt anvender de specielle kompetencer, som kommer fra de nye medlemmers oprindelse – eksempelvis sprogkundskaber eller markedskendskab. Her er man ikke så interesseret i

144

at socialisere nye medarbejdere til at ligne hinanden, da forskelligheden i sig selv anvendes i forretningsøjemed. Denne strategi kan dog også fastholde medarbejdere i kategoriserede roller og begrænse dem til etnicitetsafhængige specifikke funktioner. En sidste strategi, som bliver nævnt, er en pluralistisk integration, hvor der på den ene side er respekt for forskellighed, men på den anden side også rum for integration og dialog mellem forskellige vidensmæssige formationer. Denne strategi bliver ofte fremhævet som ideel, men kan være vanskelig at finde eksempler på i praksis. Mangfoldighedsledelse indbefatter således en række forskellige kategoriseringer, idealer, motiver og strategier, selv om dette sjældent fremstår eksplicit i litteraturen. Annette Kamp og Peter Hagedorn-Rasmussen (2003) skriver, at der i Danmark hovedsageligt har været lagt vægt på to typer argumenter for forretningsmæssig indførelse af mangfoldighedsledelse. Den første type argumenter har rødder i den demografiske udvikling og hævder, at man i fremtiden bliver nødt til at inddrage flere forskellige typer medarbejdere i arbejdsstyrken. Det andet argument går på, at globaliseringen af markedet vil kræve mere fokus på videnssynergier i udviklingen af innovation og kreativitet. Det er mit argument, at der gennem en analyse af udtalelser i danske virksomheder kan udvikles en endnu mere nuanceret og differentieret kategorisering af de argumenter, der har været fremført for forretningsmæssig anvendelse af etnisk mangfoldighed. Derfor har jeg opstillet syv perspektiver, baseret på de empiriske resultater. Der er således ikke tale om en teoretisk model, men om en taksonomi udviklet på baggrund af mine baggrundsinterview. Perspektiverne er forskellige i karakter, men er også til dels sammenhængende og overlappende. De opstillede perspektiver kan således ses som en kategorisering, der opdeler argumenterne i forskellige perspektiver for anvendelsen af mangfoldighed. På det mest basale og konkrete plan handler mangfoldighedsledelse om at erhverve arbejdskraft, hvor udbuddet er størst og prisen lavest, mens det i en mere kompleks og abstrakt sammenhæng drejer sig om efterspørgsel af de videnssynergier, som kan udvikles i etnisk mangfoldige grupper. De forskellige perspektiver på anvendelsen af etnisk mangfoldighed indeholder hver deres muligheder og barrierer, idet der fokuseres på forskellige styrker og svagheder ved mangfoldigheden. Gennem en empirisk nuancering af forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse er det formålet med det kommende kapitel at beskrive de underliggende motiver, strategier og argumenter, som fremføres for anvendelsen af mangfoldighed som menneskelig ressource.

145

Kapitel 5. Syv perspektiver på forretningsargumentet Dette kapitel skal opfattes som en tekstlig analyse af synspunkter om mangfoldighedsledelse baseret på udsagn fra ledere og medarbejdere i danske virksomheder. Ud fra de svar, der fremkom, blev syv perspektiver på anvendelse af mangfoldigheden i forretningsmæssige øjemed identificeret: 1) arbejdskraft, 2) image, 3) socialt arbejdsmiljø, 4) etnisk rivalisering, 5) markedsintelligens 6) international forståelse og 7) videnssynergi. Disse argumenter omkring anvendelsen af mangfoldighedens menneskelige ressourcer har været fremført med forskellig kraft blandt de undersøgte virksomheder. Mens nogle argumenter var mest interessante for virksomheder med internationale interessenter, så har andre argumenter haft størst gennemslagskraft i organisationer med mangel på arbejdskraft. Argumenter om anvendelsen af specielle kompetencer og videnssynergier har været gennemgående for de fleste af de undersøgte organisationer. Dette kapitel viser, hvordan retorikken om mangfoldighedsledelse i høj grad har fået fæste blandt danske ledere og medarbejdere, men også at det ikke opfattes som problemfrit at arbejde med en mangfoldig medarbejderskare. Formålet med dette kapitel vil således være:

• At videregive de argumenter for forretningsmæssig anvendelse af mangfoldigheden, som kan findes i den danske diskurs om mangfoldighedsledelse

• At kortlægge de udtrykte forskelligheder og ligheder i forhold til argumenter,

motiver og strategier for forretningsmæssig anvendelse af mangfoldighed

• At sammenholde de udtrykte fordele med ulemper ved tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed i organisationen

1. Arbejdskraft Det kommende fald i arbejdsstyrken er nok et af de mest anvendte argumenter for introduktion af organisatorisk mangfoldighed på arbejdsmarkedet i Danmark både blandt konsulenter, medierne, ledelseslitteraturen og i regeringens trykte materiale (DTI 1999; Integrationsministeriet 2003; Pedersen 2004). Jacobs et al. (2000) citerer Weekendavisen for, at arbejdsstyrken vil falde med 70.000 frem til år 2020. Ved i højere grad at introducere nye grupper såsom indvandrere, ældre og kvinder på arbejdsmarkedet skulle man bedre kunne modstå den kommende mangel på

146

arbejdskraft. Det er således et argument, som hovedsageligt retter sig mod integration af flygtninge, indvandrere og andre minoriteter på arbejdsmarkedet frem for en direkte rekruttering af udlændinge til ekspertopgaver. Der er dog ud fra min viden endnu ikke foretaget dyberegående undersøgelser af, hvorvidt der reelt vil være et sådan behov for arbejdskraft til den tid. Ej heller om den arbejdskraft, som eksempelvis indvandrere, der er den mest omtalte gruppe, tilbyder, vil være efterspurgt. Det er ofte blevet hævdet, at mange af de nuværende rekrutteringsprocedurer indeholder en ubevidst eksklusion, som reducerer virksomhedens adgang til et stort udsnit af den mest kvalificerede arbejdskraft (Csonka 1996; O’Flynn, Ricciotti et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003). I erkendelse af, at rekrutteringskanalerne kan have en væsentlig indflydelse på erhvervelsen af kvalificerede medarbejdere, er der flere virksomheder, som eksempelvis Dansk Supermarked, der vælger en mere målrettet rekruttering mod bestemte minoriteter i befolkningen (se også Morrison 1992). I nogle virksomheder vil rekrutteringen af medarbejdere med anden national baggrund end dansk være drevet udelukkende af behovet for en specifik arbejdskraft. En virksomhed kan eksempelvis gå efter en række kompetencer eller kvalifikationer, som lettest kan erhverves gennem rekruttering af minoritetsgrupper. Det kan være en speciel uddannelse, viden eller sprogkendskab. Der kan også være ønsker om en mangfoldig blanding af medarbejderskaren. I andre tilfælde vil rekrutteringen af medarbejdere med anden national baggrund end dansk have en tydelig forbindelse til ønsket om social ansvarlighed i virksomheden. Det er dog ikke altid, at virksomhederne formår at skelne mellem disse forskellige motiver og strategier. Eksempelvis beskrives sociale motiver ofte, som om de var forretningsmæssige og omvendt. Rekruttering, der er direkte motiveret af bestemte forretningsmæssige krav og ønsker til arbejdskraften, retter sig som regel mod grupper af udlændinge og ikke så meget mod indvandrere og flygtning. Rekruttering af indvandrere og flygtninge var i min undersøgelse hos virksomhederne hovedsageligt motiveret af ønsket om at agere som en socialt ansvarlig virksomhed. Jeg vil her beskrive forretningsmæssige fordele og komplikationer ved mangfoldig rekruttering for at opnå tilstrækkelig arbejdskraft. Der bliver hovedsageligt fokuseret på rekruttering og integration, da det er de mest omtalte problematikker i erhvervelsen af en etnisk mangfoldig arbejdskraft. Grunden til, at man fokuserer meget på rekruttering og integration i de virksomheder, som søger at udvide adgangen til arbejdskraft gennem ’mangfoldighedsledelse’, er, at det ofte er virksomheder, som interesserer sig mere for udbuddet af billig kvalificeret arbejdskraft end for de specifikke kompetencer og kvalifikationer, mangfoldigheden også kan medføre. Disse virksomheder anvender således i høj grad mangfoldighedsledelse som en integrations- eller ofte endda en

147

assimileringsstrategi, hvor nye medarbejdere socialiseres kraftigt i ønsket om, at de skal tilpasse sig de gængse rutiner mest muligt og hurtigst muligt. Man kan ofte se eksempler på at retorikken om behov for mangfoldighedsledelse på grund af ændringer i arbejdsmarkedet har haft stor indflydelse på den måde ledere og medarbejdere beskriver behovet for mangfoldighedsledelse. Fordele ved rekruttering og integration af etnisk mangfoldig arbejdskraft Det er ofte af informanterne blevet beskrevet, at virksomheder søger ny arbejdskraft blandt etniske minoriteter, idet dette vil udvide rekrutteringsgrundlaget og adgangen til talent - eksempelvis til også at indbefatte indvandrere og flygtninge. Det kan være, at organisationen simpelthen ikke kan få medarbejdere med de ønskede kvalifikationer og kompetencer blandt indfødte danskere – eller måske er disse medarbejdere for dyre at ansætte. Derfor er virksomheden ifølge de adspurgte mere eller mindre tvunget ud i etnisk mangfoldighed, selv om den måske ikke har noget særligt ønske om det. Igennem interview med ledere og personale i forskellige organisationer med etnisk mangfoldighed fandt jeg frem til mindst fire forretningsmæssige motiver til at ansætte medarbejdere med anden national baggrund end dansk.

• Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at forberede sig på fremtidens

vanskelige rekrutteringssituation • Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft, fordi der på nuværende tidspunkt ikke

findes nok indfødte danskere med de rette kvalifikationer • Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at få stabile og motiverede

medarbejdere • Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at spare personaleudgifter

Det er dog ikke alle de her nævnte motiver, som passer på forretningssituationen i samtlige virksomheder i undersøgelsen. Typisk bliver der ikke nævnt mere end et enkelt motiv til at erhverve mangfoldig arbejdskraft i hver virksomhed, selv om der muligvis er flere motiver og fordele, som - mere eller mindre bevidst - spiller ind. Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at forberede sig på fremtidens vanskelige rekrutteringssituation En af de hyppigst nævnte årsager til at rekruttere medarbejdere med anden national baggrund end dansk er en formodning om, at den danske arbejdskraft vil være en mangelvare i fremtiden. Selv om dette problem ikke synes så udtalt i vidensintensive virksomheder, så bliver det dog ofte nævnt. Denne bekymring udspringer ikke af undersøgelser, som virksomhederne selv har foretaget omkring deres rekrutteringsgrundlag. Ideerne kommer fra nogle ofte lidt overfladiske undersøgelser, hvor befolkningskurven eksempelvis blot flyttes 20 år uden at tage hensyn til andre

148

faktorer, der kan spille ind på behovet for arbejdskraft. Sådanne undersøgelser har blandt andet været præsenteret af den administrerende direktør fra Ikea (konferencer, Viborg og Odense), Personalechefen fra Terma (konference DI, København) og konsulenter fra Institutet for Fremtidsforskning (Medlemsmøde, Århus). Det kan være vanskeligt at sige, hvorvidt disse udtalelser reelt viser sig at holde stik, men de har i hvert fald haft stor betydning for retorikken om mangfoldighedsledelse.

Økonomisk rationelt bliver vi nødt til at rekruttere udlændinge som arbejdskraft, da der bliver mangel på arbejdskraft i fremtiden. Økonomisk egoistisk skal vi drive en forretning og der ved vi at vi kommer til at mangle arbejdskraft (Mellemleder, Danmark).

Mangel på arbejdskraft i fremtiden er således et argument, som har haft stor indflydelse på en del organisationer. Særligt dem, som føler, at deres tidligere danske rekrutteringsgrundlag kan være i fare. Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft, fordi der på nuværende tidspunkt ikke findes nok indfødte danskere med de rette kvalifikationer Selv om den omtalte generelle mangel på arbejdskraft endnu ikke er indtrådt, så er der allerede nogle brancher, som til tider har været nødt til at rekruttere i udlandet for at tilfredsstille deres behov for kvalificeret arbejdskraft. På den måde kan det forekomme, at rekrutteringen af en etnisk mangfoldig medarbejderskare ikke foregår som et direkte tilvalg, men opstår som en nødvendighed på grund af mangel på arbejdskraft inden for specielle fag- og specialistgrupper.

Det er selvfølgelig en fordel at have udlændinge, men det er ikke altid et valg. Der kan være krav om vækst. Vi var i vækst og havde mangel på ingeniører i Danmark. Og vi sagde at det ikke skulle hæmme vores vækst. Så startede vi et samarbejde med en afdeling i Rumænien. Med rumænerne så handlede det om at vi skulle ekspandere mere end vi kunne når vi lå her langt ude på landet. De danske ingeniører vil ikke flytte hertil (Personalechef, Danmark).

Her er der hovedsageligt tale om udenlandske eksperter, men der har i nogle organisationer også været efterspørgsel efter indvandrere og flygtninge, blandt andet med medicinske kvalifikationer og erfaringer.

Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at få stabile og motiverede medarbejdere En del personalechefer nævner, at rekrutteringen af medarbejdere med en anden national baggrund end dansk tilfører engagerede og motiverede medarbejdere til virksomheden. Det gælder særligt for indvandrere og flygtninge, at de har vanskeligheder ved at få arbejde på grund af manglende sprogkundskaber, ringere netværk eller diskrimination. Det gør dem derfor mere loyale eller i det mindste mere knyttede til organisationen. Det kan også betyde, at de er mere seriøse i deres arbejde.

149

Så er de folk vi får ind som er udlændinge også mere taknemmelige end danskere. De er glade for at få et job. Det betyder at de er engagerede. Der har danskerne det måske mere sådan, at er der noget mere spændende på næste hjørne, så skal man lige prøve det. Græsset er altid grønnere på den anden side. Der er udlændingene lidt mere ydmyge, og de yder alt hvad de kan. Bare det at få sig et job og tjene penge, måske få sig et lille hus, det har stor betydning for dem (Personalechef, Danmark). Jeg ville gerne sige, at hvis vi kunne få flere asiater i produktionen, så ville vi gerne have det. De er simpelthen mere grundige end danskerne. Så der kunne vi godt skifte danskerne ud (Personalechef, Danmark).

Når man taler om udenlandske eksperter eller udstationerede, så kan de også ofte have administrative og sproglige vanskeligheder ved at skifte job og er derfor mere stabile. Desuden går nogle af virksomhederne efter helt unge udenlandske medarbejdere, som er uden familie. Det betyder, at de helliger næsten al deres tid til arbejdet, mens de er i Danmark. Det kan dog se ud til, at dette motiv sjældent er den egentlige årsag til at iværksætte en rekruttering af medarbejdere med national baggrund uden for Danmark, men mere en efterrationalisering over fordele ved den nye arbejdskraft. Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft for at spare personaleudgifter Det bliver nævnt af enkelte ledere, at rekruttering af medarbejdere med en anden national baggrund kan være billigere end rekruttering af danskere med de samme kvalifikationer. Det kan være, fordi udlændingene kommer fra et lavtlønsområde og er villige til at arbejde for en lavere løn, end deres reelle kvalifikationer ville påkræve, hvis de var danskere. Der kan også være fondsmidler knyttet til rekrutteringen af udenlandske medarbejdere. Eksempelvis inden for nogle akademiske miljøer.

Den største fordel er at du får lavet noget forskning, som du ellers ikke får lavet. Hvis der ikke var en udlænding så ville der ikke være nogen. Udlændingen kommer med sit stipendium og sit ophold og sin arbejdskraft, som ikke ville have været der, hvis ikke det var fra den person. I nogle tilfælde kunne en dansker godt få pladsen, for der er nogle bevillinger fra Kræftens Bekæmpelse, som kan bruges til at aflønne med. Men ofte vil udlændingene komme med en kulturaftale eller gennem EU's fonde. Hvis udlændingene ikke var der, så ville der ikke være nogle. Så vi får lavet en masse forskning som vi ikke ville få lavet, hvis de ikke var der (Leder, Danmark).

Jobtræning kan også være en billig måde at afprøve og erhverve sig arbejdskraft fra især herboende medarbejdere med national baggrund uden for Danmark. Disse overvejelser er dog ikke så udbredte, og den økonomiske vinding kan være vanskelig at forudsige i forhold til de eventuelle udgifter og ressourcestab, der kan være i etableringen og opretholdelsen af en etnisk mangfoldig arbejdsplads.

Komplikationer ved rekruttering og integration af etnisk mangfoldig arbejdskraft Mangfoldig rekruttering er ikke altid kun et tilvalg, men kan også mere eller mindre være påtvunget virksomheden på grund af udbuddet af arbejdskraft, og selv om der er

150

fordele, kan der ifølge de interviewede også vise sig forretningsmæssigt negative konsekvenser af den mangfoldige rekruttering. Rekruttering af personale med forskellige nationaliteter kan resultere i store omkostninger, både når man taler om vidensintensive virksomheder og mere traditionelle produktionsvirksomheder. Allerede i læsning af ansøgninger og ansættelsessamtaler kan der ifølge de interviewede være kulturelle og sproglige forskelligheder, der skal tages hensyn til. Ansøgere fra forskellige lande præsenterer sig ofte meget forskelligt i et jobinterview, og det kan kræve et stort overblik at få den bedste mand til jobbet. Hvis rekrutteringen foregår direkte fra udlandet, er der mange praktiske opgaver, som virksomheden skal være i stand til at håndtere. Det kan være lønnings- og skatteforhold, bolig og familiemedlemmer, der skal tages hånd om. Igennem mine interview fandt jeg frem til mindst fire komplikationer, som ledere og medarbejdere oplevede i forbindelse med rekruttering af medarbejdere med anden national baggrund end dansk.

• Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde mere arbejde med tiltrækningen

• Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde vanskeligheder i ansættelsesprocedurerne

• Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde øget ressourceforbrug i de praktiske procedurer

• Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde øget ressourceforbrug til at assistere de nyansatte

Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde mere arbejde med tiltrækningen For at kunne rekruttere medarbejdere med anden national baggrund end dansk må man ofte ændre nogle af de procedurer for jobopslag, man har været vant til. Det kan eksempelvis være, at virksomheder bliver nødt til at søge alternative rekrutteringskanaler til Jyllands-Postens erhvervssider og i stedet ty til rekruttering gennem sociale netværk, Internettet, arbejdsformidlinger eller andre mere eller mindre formelle institutioner. På den måde kan rekrutteringen være ressourcekrævende og fordre udvikling af en ny viden i personaleafdelingerne. Men det kan også være, at det at tiltrække folk, når der er tale om udlændinge, er et problem i sig selv. Der kan eksempelvis være international konkurrence om udenlandske eksperter eller folk med bestemte sprogkundskaber. Selv om det er et større problem med tiltrækningen af udlændinge til provinsområderne, anses også København i mange lande for at være en kold og regnfuld udkant af verden, hvor de sprogmæssige forhold ikke er ideelle. Derfor må der til tider lokkes med gode boligforhold og højere lønninger.

151

Vi har jo hjulpet udlændingene, så de har et godt sted og bor centralt i byen, så de er tæt på biograf og indkøb og det hele. Så på den måde har vi jo gjort lidt forskel på folk, men ud over det, så er det utroligt vigtigt for os at få folk integreret både på arbejdet og i omgivelserne. For ellers ved vi, at så er de her ikke så længe (Topleder, Danmark).

Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde vanskeligheder i ansættelsesprocedurerne Når man skal ansætte personale med anden national baggrund end dansk, betyder det, at der er mange ting, man ikke kan tage for givet. De forskellige virksomheders procedurer er ret forskellige, men kendetegnes ved, at de fungerer som en blanding af, hvad man forstår som danske personaleledelsesprincipper og nogle mere internationale ansættelsesteknikker tilpasset jobansøgere. Ansættelsesprocedurerne i den mangfoldige rekruttering kendetegnes ved at have en højere grad af uforudsigelighed og kompleksitet. Mange af personalecheferne synes ikke, at de kommer til at lære udlændinge, indvandrere eller flygtninge at kende på samme måde som de gør med de indfødte danske kandidater. Derudover er der ofte flere delegerede i et ansættelsesudvalg, og disse har ikke altid samme opfattelse af kvalifikationer hos medarbejdere, der har national baggrund uden for Danmark. Der kan også være tekniske dele af ansættelsesproceduren, som må revideres i mødet med andre nationaliteter. Det kan eksempelvis være, at ansættelsesudvalget skal gøres opmærksom på, at en muslimsk kvinde ikke nødvendigvis lyver, fordi hun ser væk, men blot er utryg ved at møde en mands blik. Der kan også være nogle emner, som bestemte nationaliteter er utilbøjelige til at ville diskutere åbent. Det nævnes således, at ansættelsesprocedurerne skal være fleksible og sensitive, for at man ikke får sorteret de bedst kvalificerede fra på et forkert grundlag.

Jeg ville nok foretrække en dansker, fordi risikoen for at få en, der ikke passede var mindre. Man er mere sikker på, hvad man får. Alene i ansættelsessamtalerne er det jo forskelligt bare om det er en fra Sjælland eller Jylland. Generelt så er det nok lettere for ledelsen og virksomheden med danskere. Det er mere straight forward. Udlændinge kræver lidt mere af firmaet (Personalechef, Danmark). Der er et ansættelsesudvalg, så der kan det blive mere besværligt. Ud over de faglige kvalifikationer er det også ens personlige synspunkter, som ikke-danskeren skal komme frem med. Og der sidder folk i ansættelsesudvalgene, som måske har en bestemt opfattelse af muslimer. Det kan godt være en barriere. Egentlig synes jeg, at det er fint nok. Jeg har selv arbejdet for mere medarbejderindflydelse. Men det bliver en lang proces at få folk ansat og accepteret. Nu går man mere ind med alle følelser og hæmninger (Mellemleder, Centraleuropa).

Med hensyn til mere personlige holdninger og kompetencer bliver der som regel gjort meget for at afklare mandlige ansøgeres forhold til at arbejde sammen med kvinder – særligt hvis vedkommende har en muslimsk baggrund. På den måde kan en type af mangfoldighed komme i konflikt med en anden.

152

Vi fik en mand, som ikke ville tage imod besked fra kvinder, og der var kvinder hele vejen op. Han ville heller ikke spise sammen med kvinder. Han ville have sit eget rum at spise i. Det er den gale vej. Så gennem ledelsesmæssig træning må vi finde de gode. Men det betyder også, at da vi ville ansætte en mand fra Sri Lanka, var der mange, der sagde nej, fordi de tænkte på ham, vi havde før. Man får hurtigt skabt nogle billeder og forceringer fra tidligere dårlige oplevelser (Mellemleder, Danmark). Vi havde en person i jobprøvning, men det måtte vi simpelthen stoppe på grund af hans forhold til kvinder. Vi havde et job, men han blev ikke ansat, og det var fordi han ikke så kvinder på lige fod med sig selv, og det kan vi altså ikke acceptere i vores virksomhed, hvor vi er mange kvindelige ledere. Man hører jo om, at andre kulturer ikke regner kvinder for noget, og selv om han havde fået at vide, hvordan forholdene var her, så kunne han ikke lade være med at tale ned til kvinder. Det var for indgroet, tror jeg. Gruppelederen måtte så fortælle ham, at han ikke blev fastansat og årsagen til det (Personalechef, Danmark).

En af de problematikker, som nævnes ofte, er vanskeligheder ved at gennemskue de faglige kvalifikationer, som der ofte kan være på et fremmed sprog. Dette gælder især for ansøgere med baggrund i tredjeverdens lande. Det betyder, at der må ekstra anstrengelser til for at sikre sig, at kandidaten har de rette kvalifikationer.

Ansøgernes nationale baggrund kan også repræsentere andre problematiske omstændigheder i forhold til andre forretningsstrategier, eksempelvis hvis deres nationalitet repræsenterer begrænsninger i rejseaktiviteter eller andre praktiske foranstaltninger. Mundtlige og skriftlige sprogkundskaber kan også være afgørende for en ansættelse. Der er på den måde et fokus på nogle af de kvalifikationer, som man som regel ikke bruger ressourcer på at undersøge i ansættelsen af danskere. Der kan man nærmest tage dem for givet. Men det kan man ikke altid, når der er tale om medarbejdere med en anden national baggrund end dansk. Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde øget ressourceforbrug i det praktiske arbejde omkring ansættelsen Hvis de ansatte kommer direkte fra udlandet, kan der være en del praktisk arbejde med at få dem installeret i Danmark. Der skal skaffes bolig, og eventuelt skal der også tages hånd om familiemedlemmers job eller uddannelse. Det betyder ifølge de adspurgte, at der er en lang og ressourcekrævende indslusningsperiode, hvor både den nyansatte og medarbejderne omkring ham bruger en stor del af deres tid på andre gøremål end den reelle opgave.

Det største problem er at få de ansatte fra andre kulturer. Hold kæft, hvor kan det være svært. Også sådan noget som danske skatteregler. Det gør det ikke let at få udlændinge til landet. Også sådan noget som paskontrol og visa. Vi havde en af vores nyansatte, som blev tilbageholdt og taget med på stationen (Mellemleder, Danmark).

Hvis der er tale om en international koncern, kan der også være et stort ressourceforbrug forbundet med, at en medarbejder skal forlade virksomheden igen og eventuelt søge

153

videre eller tilbage til den afdeling, han kom fra. Ud af en treårsperiode er der mange, som mener, at medarbejderen kun er fuldt produktiv det midterste år. Derud over kan der være en lang række praktiske problemstillinger, som man ofte tager for givet, at danske medarbejdere kender til, men som er nye og anderledes for mange medarbejdere, der kun har erhvervsmæssig erfaring fra udlandet. Eksempelvis var der en medarbejder fra Kina, som mistede en flyforbindelse, fordi hun ikke var bevidst om, at man i Danmark stiller uret om fra vinter- til sommertid.

Jeg har en fra Indien, som lige ville høre om det der med at man får penge i ferien fra chefen en ekstra gang. Det kunne han ikke forstå. Der skulle jeg forklare ham om, at vi har en ferielov, og at man har fem ugers ferie og tre dage. Så troede han først bare, at han havde ret til de dages ferie, men ikke at han fik løn. For nede i Indien der skal man virkelig søge om at få lov bare til at tage fri, så jeg skulle fortælle ham de sætninger fem gange, før han forstod, at han faktisk fik løn, mens han var på ferie, og at han også fik lidt ekstra feriepenge oven i. Det var det samme, da konen blev gravid. Der kunne han ikke forstå, at der ikke var noget, han skulle betale på hospitalet (Mellemleder, Danmark).

Eksempelvis med barnets første sygedag. Den gælder både for mænd og kvinder, men det havde ham vi havde ikke skænket en tanke. Muhammed læste det som om begge må tage barnets første sygedag, men manden må sikkert ikke rigtigt (Mellemleder, Danmark).

Der kan på den måde være mange små ekstra gøremål, som kan tage tid fra ansatte omkring de nye udenlandske medarbejdere. Ofte er en del praktiske procedurer og regler tavse og ubeskrevne på en dansk arbejdsplads. Det betyder også, at nogle af medarbejderne med baggrund uden for Danmark kan finde på at anvende den nyligt tillærte praksis på en måde, som ikke er mod de formelle retningslinier, men som alligevel strider imod de implicitte og uskrevne regler.

Vi har haft en kræftuge, hvor vi havde gratis frugt og grøntsager til de ansatte, og der kommer danskerne og tager et æble, men nogle af udlændingene, de kommer med en pose og tømmer hele skålen, og tager al frugten med hjem. Det var jo ikke lige det der var meningen. Ud over det med æblerne, så har vi nogle ekstremt eksplicitte regler for, hvordan vi arbejder her (Personalechef, Danmark). Med helligdage, der har vi jo regler med helligdagsbetaling, fordi vi arbejder 24 timer i døgnet alle ugens dage. Så der bliver vi jo nødt til at betale noget ekstra i helligdagene. Og der har vi jo lagt det an på, at det skulle være de danske helligdage der var gældende. Og så kommer der nogle gange nogen og vil have ekstra, når der er helligdag i Frankrig (Personalechef, Danmark). Når man arbejder med russere, så fokuserer de meget på, hvem der er chef og hvem som betaler lønnen. Det går der gerne et halvt til et helt år før de begynder at forstå, at det arbejder vi sammen om her. Men så overdriver de den. Så skal man lige pludselig til at være russisk leder selv. For eksempel så kan de lige pludselig ikke forstå, hvorfor de ikke kan få totusinde kroner mere i løn om måneden eller noget andet. Der har jeg til sidst måttet gå ind og vifte med den administrerende direktør (Mellemleder, Danmark).

154

Det kan således ifølge de interviewede være vanskeligt for medarbejdere, som endnu ikke har været socialiseret i danske normer og værdier, at vide, hvordan man forventes at agere på en dansk arbejdsplads. Der var mange udlændinge, som gav udtryk for, at det i Danmark ofte blev forventet, at man allerede vidste, hvordan hele arbejdspladsen fungerede. Eksempelvis var der flere, som havde lagt mærke til, at der ikke var en særlig grundig introduktion til arbejdspladsen. I stedet forventedes det, at man blot spurgte, hvis der var noget, man ikke vidste. Denne praksis med at skulle spørge meget, var der flere, som fandt vanskelig at omstille sig til. Ansættelse af mangfoldig arbejdskraft kan betyde øget ressourceforbrug til at assistere de nyansatte Det nævnes, at der på grund af vanskelighederne ved at teste ansøgere og forudsige deres kompetencers tilpasning til organisationens rutiner hurtigt kan opstå uforudsete problemer. Det sætter ofte andre medarbejdere under pres, fordi de både skal hjælpe den nye til rette og udføre egne opgaver. Dette er et større problem i forhold til herboende ansøgere med anden national baggrund, end det er for de udlændinge, der er hentet ind på grund af deres specifikke kvalifikationer.

Vi har lige haft en somalier i jobprøvning, og det gik ikke. Jeg ved ikke, om han var ingeniør eller laborant, men selv efter en måned, havde han svært ved nogle elementære ting. Så endte det med, at kollegerne fik nok. Det betød jo, at man skulle bruge en masse ekstra ressourcer. Der var folk, der måtte arbejde over, fordi de skulle servicere ham. Det går jo ikke (Personalechef, Danmark).

Vi skal være indstillet på at bruge mere energi på dem i begyndelsen. Men så skulle de ellers gerne glide ind, og så skulle det ikke være nødvendigt med særbehandling længere. Så når afprøvningsperioden er slut, så skulle det gerne være sådan, at vi ikke skal bruge mere energi på dem end på andre. Når man så giver en del energi, så skulle man også gerne have lidt tilbage, og hvis de ikke kan det, så går det ikke. Vi har jo også en forretning, vi skal drive (Personalechef, Danmark).

Der var problemer med, at den nyansatte ikke var præcis nok, når han vejede råstoffer af. Det betød, at hans kolleger ikke turde bruge de ting, han lavede. Det går jo ikke. Så må vi gå tilbage til kommunen og sige, at vi må stoppe samarbejdet der. Han har jo en uddannelse fra hjemlandet. Det er jo meget, at en ingeniør ikke ved, at han skal afveje præcis. At han ikke ved, hvor vigtigt det er (Personalechef, Danmark).

De sidste udtalelser omkring vanskelighederne ved at introducere medarbejdere med anden national baggrund end dansk viser, hvorledes der ofte reelt anvendes en assimileringsstrategi i forhold til den nye arbejdskraft. Ledelsen har et ønske om en forholdsvis homogen arbejdskraft, men på grund af et manglende udbud på arbejdskraft eller ønsker om at udtrykke social ansvarlighed vælger man at ansætte medarbejdere med anden national baggrund end dansk. Men den etniske mangfoldighed bliver indført

155

i en organisatorisk praksis, hvor den hovedsageligt bliver anset som værende en besværlighed, der hæmmer produktiviteten. Generelt kan man sige, at rekruttering og integration af medarbejdere med national baggrund uden for Danmark kan tilføre organisationen nogle forretningsmæssige fordele, men det repræsenterer også en række komplikationer, som kan betyde ressourcestab for virksomheden i forhold til rekruttering af en mere homogen arbejdskraft. Et ønske om at give udtryk for social ansvarlighed har således stadigvæk en stor indflydelse på danske virksomheders mangfoldige rekruttering, og selv om der på nuværende tidspunkt kan være perioder med mangel på arbejdskraft inden for bestemte faggrupper, så kan man endnu ikke entydigt sige, at den mangfoldige rekruttering har en positiv effekt på danske virksomheders konkurrenceevne og vækstmuligheder. Der kan dog være virksomheder, som ikke har andet valg, men der vil der ofte være tale om en assimileringsstrategi, og dermed ikke om at anvende mangfoldighedens forretningsmæssige fordele. 2. Image Imagebegreber har ikke været behandlet så meget i litteraturen om mangfoldighedsledelse, og ses sjældent beskrevet i virksomhedernes formelle materiale om målsætninger og retningslinier. Alligevel imagebegrebet ofte repræsenteret i den danske diskurs om mangfoldighedsledelse, hvor imagemæssige fordele ofte beskrives som et konstruktivt resultat af arbejdet med menneskelig forskellighed. Det kan man se på talrige konsulenthjemmesider og høre om i talen med ledere og medarbejdere. Inden for markedsføringslitteraturen omtales begrebet image ofte i forbindelse med omverdenens følelsesmæssige oplevelser af et produkt eller ydelse. Man interesserer sig for, hvorvidt produktet kan forføre og begejstre og dermed indgå som et nyt element i en identitetsudvikling. I dag har imagebegrebet også bredt sig til selve organisationerne bag produkterne (Hatch & Schultz 2000). Det tilfører nogle yderligere dimensioner til debatten. Mange virksomheder ønsker at blive opfattet som åbensindede, internationale eller socialt ansvarlige, og her kan en positiv mangfoldighedspolitik være en reel strategi, i og med den kan medføre omtale og interesse hos medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og i erhvervsmedierne. Det kan man blandt andet se på det billedmateriale, som mange virksomheder præsenterer sig ved, hvor der er repræsenteret en række medarbejdere af forskellige racer, køn og aldre. Dermed kan mangfoldighedsledelse opfattes som en forretningsmæssig gevinst, idet den tilfører virksomheden en velvilje blandt dens væsentlige interessenter.

156

Majken Schultz (1998) skriver, at det i fremtiden forventes at kunne koste markedsandele at have de forkerte holdninger, og at virksomheder i stigende grad tvinges til at bekende kulør. Virksomhedens ’image’ og ’identitet’ får her en meget stærk forankring i de visuelle og symbolske udtryk, som den anvender i interaktionen med omverdenen. Det er Schultz’ påstand, at virksomhederne i stadig højere grad orienterer sig mod symboler, design og visualiserede ideer som væsentlige kilder til at fortælle interessenter, hvad organisationen står for (Hatch & Schultz 2000; 2002). Det har ført til deciderede strategier for opretholdelse af et positivt image. Det kan eksempelvis ses hos Foreningen Nydansker i en rapport om ledelsen af mangfoldige ressourcer:

Profilering og image-argument: Virksomheden vil med en mangfoldighedsprofil både kunne tiltrække de bedste medarbejdere ved at få adgang til en større medarbejderflade, samt appellere til en bredere forbrugerflade og opnå større goodwill hos myndigheder og leverandører (Foreningen Nydansker 2004).23

I modsætning til den formelle organisatoriske struktur hævdes det, at symboler og design i højere grad skaber en synliggørelse og gennemslagskraft i kommunikationen med omverdenen. Det skal forstås på den måde, at de appellerer mere til følelser omkring identitetsskabelse end til egentlige tanker omkring anvendelighed og brugsværdi (Baudrillard 1985; 1987). Dér giver begrebet mangfoldighedsledelse - som symbol - mulighed for enkelhed og genkendelse, selv om begrebet reelt er alt andet end enkelt. Derfor rummer strategien for at opnå et positivt image ifølge Schultz (1998) også risikoen for at blive intetsigende, overfladisk effektjageri, hvis virksomheden ikke lever op til kravet om refleksion, indhold og troværdighed, som stilles af virksomhedens kunder og samarbejdspartnere. Fordele ved et etnisk mangfoldigt image Gennem samtaler med danske ledere og medarbejder bliver der givet udtryk for, at der se seneste år er blevet gjort meget i mange danske virksomheder for at udvikle en ’virksomhedskultur’, der skal afspejle eksempelvis internationalisering eller social ansvarlighed. De formelle retningslinier, mission statements og andet, som skal ligge til grund for en ’virksomhedskultur’, har en bestemt politisk signalværdi. De kan dermed inddrages i opbygningen af positive og stabile relationer til kunder og samarbejdspartnere. Hvis alt går vel skulle virksomheden komme til at fremstå som en seriøs forretningspartner med omtanke og sunde værdier. Et sådant image skulle også kunne give adgang til en større talentmasse samt tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere både blandt udlændinge og danskere. Derved kan der ifølge de adspurgte

23 I dette citat kan man se, hvorledes forretningsargumentet og argumenter om social ansvarlighed ofte kan overlappe hinanden og blandes sammen.

157

skabes en positiv feedback virkning, hvor tiltrækning af dygtige medarbejdere fører til et spændende og udfordrende arbejdsmiljø og omvendt. I mine interview påpegede de interviewede to forretningsmæssige årsager til, at en virksomhed kan ønske at udvikle et positivt image gennem udvikling af politikker og procedurer omkring mangfoldighed og eventuel ansættelse af en etnisk mangfoldig medarbejderskare.

• Et positivt image kan markedsføre virksomheden • Et positivt image kan tilfredsstille overordnede autoriteter

Et positivt image kan markedsføre virksomheden Der var ingen tvivl om, at mangfoldighedsledelse i informanternes øjne kunne anvendes i imagemæssigt øjemed. Der har været stor medieomtale omkring ledelsesretningen, og arbejdet med etniske minoriteter har haft en positiv signalværdi.

Der er altid nogen, som siger, at vi skal have en moral, men når så der er røde tal på bundlinien, så ved jeg godt, at så gælder det først og fremmest om at tjene penge. Her har vi et sted, hvor vi godt kan have det godt med os selv og stadigvæk tjene penge. Hvis ikke man kan tjene penge, så går det ikke. Men her har vi en strategi, hvor vi samtidig kan markedsføre forretningen (Personalechef, Danmark).

I dette citat gives der udtryk for ønsket om – gennem imagemæssigt arbejde – at skabe en balance mellem social ansvarlighed og forretningsfordele. Det er sjældent, at virksomheder udtaler sig direkte om strategier for at opnå et positivt image gennem mangfoldighedsledelse. Som regel vil en virksomhedsledelse foretrække, at et positivt image opstår af sig selv på basis af de positive handlinger, virksomheden foretager sig, frem for alene gennem det arbejde, der lægges i udviklingen af et image. Der er dog klart et marked for erfaringer om mangfoldighedsledelse. Blandt andet har en række ledere for danskere virksomheder såsom Ikea, Terma og TDC med flere, gjort sig bemærkede ved at rejse rundt til kurser og konferencer og videregive ideer om mangfoldighedsledelse og internationalisering. På samme måde er der mange, som har udtalt sig om emnet til medierne. Et positivt image kan tilfredsstille overordnede autoriteter En målsætning om en positiv mangfoldighedsstrategi kan være udviklet uden for organisationen eller på højere niveau. Det kan betyde, at organisationen tvinges til at engagere sig i arbejdet med etniske minoriteter, selvom der ikke lokalt er noget specielt ønske om en sådan strategi. Det kan eksempelvis forekomme i datterselskaber, statslige organisationer eller afdelinger i kommuner.

158

Den positive holdning over for mangfoldighed er vel noget som siver ud fra regeringen. Der kommer nogle ting med, når man er en statsejet institution (Mellemleder, Danmark).

Igennem min interviewundersøgelse fandt jeg også ud af, at ønsket om et image som mangfoldig organisation kan optræde i forbindelse med et ønske fra organisationens side om at erhverve sig forskellige former for fondsmidler. Det er dog ikke altid, at den etniske mangfoldighed passer godt med de lokale forhold i en bestemt afdeling. Det kan eksempelvis være, at der ikke er nogle synlige forretningsmæssige fordele ved mangfoldigheden, eller også er den lokale organisatoriske praksis ikke i stand til at integrere mangfoldigheden. Ledelsen eller medarbejderne kan eksempelvis være negativt indstillede over for medarbejdere som, er anderledes, hvilket kan føre til nogle af de problemer, som er beskrevet nedenfor.

Komplikationer ved et etnisk mangfoldigt image En del af de virksomheder, som viser interesse for etnisk mangfoldighed, har vanskeligt ved at leve op til egne målsætninger – enten med hensyn til rekrutteringen eller de procedurer og organisatoriske forandringer, som følger med principperne i mangfoldighedsledelse – om det så er social ansvarlighed eller forretningsmæssig anvendelse af mangfoldighedens ressourcer. Hvis det er rekrutteringen af en etnisk mangfoldig medarbejderskare, som halter bagud i forhold til idealerne, så er det sjældent et større problem i forhold til image. Eksternt er der som regel ikke nogen, der lægger mærke til, at medarbejderne overvejende er danske. Særligt ikke hvis ledelsen præsenterer nogle enkelte gode eksempler og succeshistorier for offentligheden. Internt vil der være få minoriteter, der kan tage problemstillingen op. Der er desuden mange undskyldninger for ikke at opnå den mangfoldighed, man har givet udtryk for. Eksempelvis med henvisning til den vanskelige rekruttering: Der er måske ikke nogle kvalificerede ansøgere med anden national baggrund. I den forbindelse argumenterer Foldy (2002) for, at mangfoldighedsledelse er i stor fare for at blive facadepolering uden reelt indhold, og Kamp og Hagedorn-Rasmussen (2003) finder konkrete eksempler på denne problemstilling i Danmark (se også Linnehan & Konrad 1999). Hvis det derimod ikke er mangelfuld rekruttering, som er problemet, men konsistensen mellem en firmapolitik omkring mangfoldighed og en helt anden organisatorisk praksis, så kan det godt skabe konflikter. Her skriver Litvin (2002), at minoriteter i stigende grad er utilfredse med mangfoldighedsledelsen og føler sig snydt, fordi der reelt ikke er sket noget, selv om der har været positive udtalelser. Det er meget få danske virksomheder, der reelt har over fem procent medarbejdere med national baggrund uden for Danmark, og den etniske forskellighed er således kvantitativt begrænset. I mine interview med ledere fra nogle af disse virksomheder er det gang på gang blevet fortalt mig, at netop mangfoldighedsprogrammerne ikke var

159

kommet op at køre endnu. Det havde dog ikke afholdt selv samme ledere fra at holde oplæg om deres initiativer på konferencer og seminarer rundt omkring i landet uden at give udtryk for, at disse initiativer endnu ikke var implementeret. Formålet med positive udtalelser om mangfoldighedsinitiativer er således ikke udelukkende at hjælpe andre virksomheder til en bedre forståelse af problemstillingerne, men også at promovere virksomheden som åben og fremsynet over for virksomhedens interessenter. Jeg har ikke kunnet finde konkrete eksempler på, at kunder eller samarbejdspartnere i Danmark har vendt sig imod en virksomhed, som ikke har levet op til egne mangfoldighedsmålsætninger. Det kommer sig muligvis også af, at disse virksomheder trods alt gør en del mere end hovedparten af danske virksomheder. Men andre virksomheder, som har søgt et positivt image inden for økologi og naturprodukter har oplevet, at et inkonsistent image har givet bagslag. Man kan eksempelvis nævne virksomheden Body Shop, som mistede markedsandele på grund af afsløringen af en diskrepans mellem udtrykte idealer og den reelle praksis, og også Nike har haft lignende problemer (Martin 2002). Man kan i den forbindelse også nævne statsminister Anders Fogh Rasmussens kritik af Jyske Bank og TDC i februar 2004. Blandt andet præsenterede TDC formelt værdigrundlaget ’Vi tager ansvar’, hvori der står, ’at vi påtager os et kulturelt, socialt og samfundsmæssigt ansvar’. Statsministeren mente ikke, at en sådan udtalelse harmonerede med den udnyttelse af skattehuller, som de to virksomheder havde foretaget.24 Der er efterhånden også udviklet forbrugerhjemmesider, hvor virksomheders etiske engagement bliver bedømt. På baggrund af udtalelser i interviews har jeg fundet frem til mindst to mulige komplikationer i arbejdet for et mangfoldigt image.

• Inkonsistens mellem ideal og praksis skaber frustration hos medarbejderne • Opretholdelse af image som tingsliggørelse af minoriteters gruppetilhørsforhold

Inkonsistens mellem ideal og praksis skaber frustration hos medarbejderne Det er mange gange set, at virksomhedsledere har udtalt sig til medier og medarbejdere om mangfoldighedsledelse og internationalisering eller formuleret positive retningslinier og virksomhedspolitikker, uden at der har været reel handling bag ved ordene. Ifølge nogle af informanterne kan sådanne blandede budskaber føre til forvirring og frustration både blandt de ansatte medarbejdere af anden nationalitet, som kan mærke, at der er en barriere i ansættelse og avancement for folk, der ikke har så stærkt fodfæste i dansk sprog og kultur, men også blandt de danske medarbejdere, som havde håbet på en mere internationaliseret og flerkulturel hverdag. Det bliver ofte nævnt

24 Kristeligt Dagblad 21.02 2004

160

af informanterne, at en organisation skal være parat til at modtage etnisk mangfoldighed, før den udgiver sig for at være en mangfoldig virksomhed.

When I came to the company although they said it was an international company and I could do everything in English, the reality was completely different. They would say don’t worry we are even owned by an American company. But actually everything was in Danish. And there was no understanding of other cultures or at least no understanding of how other cultures work. I can give you an example. I was in a meeting and we were some English, some Canadians, and Swedes, and Danes, and within half and hour the Danes where speaking Danish and the Swedes were speaking Swedish. And after some time I said – I am leaving! And finally people started speaking English. After that I actually found out that no one had actually understood each other before. The people from Århus didn’t understand what the Swedes were saying and we didn’t understand much of the Danish at all (Medarbejder, Nordamerika).

Som i dette eksempel kan der ofte opstå problemer, når ledelsen giver udtryk for, at virksomheden fungerer som engelsksproget organisation, og at man let kan klare sig uden dansk. Ledelsens udtalelser kan være udtryk for ønsket om et organisatorisk image som åbensindet, tolerant eller internationalt orienteret. Men mange udlændinge nævner, at det reelt ofte kan være vanskeligt at klare sig uden dansk, selv om virksomheden formelt er en international virksomhed med engelsk som koncernsprog.

When I came here I was so disappointed. We always heard talk about the Nordic countries and the expectations were very high. Like this company I thought it was more international when I first came here. I asked them before – do I have to speak Danish and they said no no we are an international company and we speak English. But still a lot of mails were in Danish. The organisation has improved. But sometimes people speak Danish also in meetings. And all the company courses are in Danish. They cannot say that it is an international company and that English is the company language. It is just a Danish company with a lot of foreigners. I think they are afraid of losing their Danish identity (Medarbejder, Sydeuropa). You get blocked if you don’t speak Danish. You can miss a whole lot of things and it is not just personal stuff. You miss out on business relations too and if something is going on, if nobody directly tells you, you are not going to know. I would say - yes you can work here without knowing any Danish. You can do your job. But all the learning and what is going on around you, you would miss (Medarbejder, Nordeuropa).

Der kan således være en tendens til, at ledelsen udtaler sig i lidt mere positive vendinger om tolerance over for andre kulturer, end man kan leve op til i praksis. Sådanne udtalelser kan være udtryk for de idealer, der ønskes fremmet i virksomheden eller være del i en strategi, hvor mangfoldighedsledelse anvendes til at promovere virksomheden over for medarbejdere og eksterne interessenter – eksempelvis i rekrutteringsøjemed. Opretholdelse af image som tingsliggørelse af minoriteters gruppetilhørsforhold Medarbejdere med anden national baggrund end dansk kan føle sig mindreværdige, hvis de tror, at de er ansat som positiv særbehandling på grund af deres etnicitet frem for

161

deres kvalifikationer. Det kan være demotiverende at skulle se sig selv som del i et projekt af positiv særbehandling.

Jeg er ikke blevet ansat, fordi jeg var fra Asien. Det har min chef sagt, og det ville jeg også have det dårligt med. Det kan godt være, at man vil ansætte folk, så det afspejler samfundet, med fem procent fra andre kulturer. Men jeg ved, at min chef ikke gør noget specielt for at ansætte udlændinge (Medarbejder, Sydøstasien).

Positiv særbehandling var ikke en problemstilling, jeg mødte så ofte, da jeg koncentrerede mig om vidensintensive virksomheder med højtuddannede medarbejdere, som ofte var ansat på grund af deres specialiserede kvalifikationer. Men medarbejdere med flygtninge eller indvandrerbaggrund kan til tider gøre sig sådanne tanker. Generelt har det indtil nu været forholdsvis let for danske virksomheder at opnå et positivt image som etnisk mangfoldig virksomhed. Kun en meget begrænset procentdel af medarbejderne behøver at have anden national baggrund, før man kan tiltrække sig en positiv opmærksomhed. Det behøver således ikke at være ret stor overensstemmelse mellem formulerede idealer og praksis i organisationen. Om en sådan strategi så reelt har en positiv indflydelse på virksomhedens indtjening, kan være meget vanskeligt at afgøre. Det kan således være vanskeligt at sige noget entydigt om, hvorvidt de ressourcer, der anvendes i promovering af et mangfoldigt image, giver et reelt afkast på bundlinien. 3. Socialt arbejdsmiljø Det er blevet diskuteret frem og tilbage, om etnisk mangfoldighed i organisationer kan føre til et bedre arbejdsmiljø eller ej. Nogle studier viser, at organisatorisk mangfoldighed fører til mindre fravær, større tilfredshed og mindre personaleomsætning (Jackson, May et al. 1995; Millikin & Martins 1996), mens andre studier viser, at mangfoldige organisationer i højere grad præges af isolation, mobning og stress (Wagner & Pfeffer 1984; Wharton & Baron 1987; O'Reilly, Caldwell et al. 1989; Jackson, Brett et al. 1991; Tsui, Egan et al. 1992; Wharton 1992). Drago og Wooden (1992) argumenterer også for, at minoriteter anvender fravær som en form for uorganiseret modstand mod majoritetens assimilisationsbestræbelser (se også Scott 1987; 1990). Det er dog ikke sikkert, at disse sammenhænge kan relateres udelukkende til tilstedeværelsen af mangfoldighed eller mangfoldighedsledelse. Mange faktorer kan spille ind. Eksempelvis kan mangfoldighedsledelse bare være udtryk for en generelt mere medarbejdervenlig organisationsform, som fører til større arbejdstilfredshed. Alligevel har den positive retorik om trivsel og forbedring af arbejdsmiljø vundet indpas i diskursen om mangfoldighedsledelse i Danmark.

162

Selv om det kan være vanskeligt at afgøre, hvorvidt mangfoldigheden har en positiv indflydelse på det sociale arbejdsmiljø eller ej, så er der en del af de adspurgte informanter, som nævner netop det sociale arbejdsmiljø som et element, der påvirkes af den etniske mangfoldighed. Fordele ved et etnisk mangfoldigt arbejdsmiljø Der er mange af de adspurgte ledere som nævner, at det kan gavne en virksomhed, at medarbejderne har en spændende og udfordrende hverdag i organisationen. Det skulle kunne give energi og en glæde ved det daglige arbejde og derved føre til nogle forretningsmæssige fordele. I hvert fald hvis man tror på, at stimulerede og tilfredse medarbejdere er mere produktive, som det ofte er blevet nævnt inden for den del af mangfoldighedslitteraturen, som taler for social ansvarlighed. Tilstedeværelsen af forskellige nationaliteter skulle ifølge informanterne kunne give et bredere erfaringsgrundlag og betyde, at individer kan supplere hinanden med interessante og anderledes synspunkter og ideer i den sociale interaktion. Det gode arbejdsmiljø kan også betyde, at de ansatte lærer hinanden bedre at kende og derved bedre kan anvende hinandens styrker og svagheder konstruktivt. Der var ikke nogen af de adspurgte ledere og medarbejdere i de etnisk mangfoldige danske organisationer, der som nævnt i litteraturen fremhævede mindre fravær eller personaleomsætning som positive elementer ved mangfoldigheden. Derimod blev det ofte nævnt, at det sociale miljø var blevet mere spændende at være i. En anden effekt af mangfoldigheden var, at interaktionen blev mere fokuseret mod arbejdsopgaverne, fordi der var mindre socialisering og uformel kommunikation. Jeg kan beskrive to positive årsager til, at en virksomhed arbejdsmiljømæssigt kan profitere af etnisk mangfoldighed, som er blevet nævnt af informanterne.

• Et etnisk mangfoldigt socialt arbejdsmiljø skaber en interessant og stimulerende

arbejdsplads • Et etnisk mangfoldigt socialt arbejdsmiljø kan professionalisere omgangstonen

Et etnisk mangfoldigt socialt miljø skaber en interessant og stimulerende arbejdsplads Inddragelse af forskellige nationale traditioner til personalefester og lignende kan være et positivt og frisk pust udefra. Elementer fra kulturelle begivenheder i forskellige lande kan indføres i sammenkomster både i forhold til medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere alt efter situationen. Desuden kan de forskellige landes kulinariske traditioner og kogekunst give fornyelse til kantinen eller en firmaskovtur. Små ting, som kan øge glæden ved at tilbringe sin dag på arbejdspladsen.

De er enormt gode til at lave mad til fester. De er populære. De gør at vi har det sjovt her. Når vi har fester, så sætter de os i gang med at lave deres mad og blande mærkelige krydderier. De

163

er populære, fordi de hygger om os. Og de tynger ikke - de yder rimeligt (Mellemleder, Danmark).

People who are coming here from other countries are coming with very interesting things to the lab; candies and special things from their countries and some of it hangs around in the corridor. And to the parties there is always some kind of national dance or songs (Leder, Østeuropa).

Tilstedeværelsen af forskellige nationaliteter kan give en god forståelse for forskellige levemåder og verdenssyn.

Jeg synes, det at have en flerkulturel medarbejder giver en fin indsigt i andre kulturer. Jeg har lært utrolig meget af hende om hendes kultur. Det er hele vejen rundt om mad, befolkning, land, der får man sådan et nuanceret billede af ting. Jeg synes, at det virkelig har været en force at have hende, fordi de ældre vietnamesere er ikke gode til dansk. Hun laver arrangementer, hvor der kommer styrtende med mennesker (Leder, Danmark).

Der kan ifølge informanterne også være en generel glæde ved at omgås mennesker af forskellig national baggrund. Det er på den måde, at etnisk mangfoldige virksomheder kan have en positiv virkning på tiltrækningen af kvalificerede folk. Man tilfredsstiller folks ’medfødte’ nysgerrighed og behov for at lære nyt.

Det bedste for mig personligt ved at have forskellige nationaliteter her er, at jeg vedligeholder det, som jeg lærte de tre år efter gymnasiet, hvor jeg var ude og rejse. Jeg bliver et bedre menneske. Det tilfredsstiller en lyst til at møde forskellige kulturer - til at rejse. Det giver meget som menneske (Mellemleder, Danmark). På det personlige plan så får man et andet syn på vores samfund når man taler med folk fra andre kulturer. Man møder nogle forskellige synsvinkler, som man kan diskutere (Medarbejder, Danmark).

Nogle personalechefer argumenterer for nogle direkte forretningsmæssige fordele ved det etnisk mangfoldige sociale arbejdsmiljø.

Vi tager det som noget positivt at have udlændinge. Jeg mener, at det bringer vækst til firmaet. Det gør det mere spændende, fordi vi kan lære af andre kulturer. Så bliver man indført i en ny kultur. Så synes jeg også, de udlændinge vi har, de er gode til at blande sig for eksempel ved julearrangementer. Det handler jo i virkeligheden mest om at få en god kollega, så er der ikke den store forskel på om det er en iraner eller hvad det er (Personalechef, Danmark).

Der er også nogle medarbejdere, som synes, at det sociale arbejdsmiljø er forbedret ved den etniske mangfoldighed, men som har vanskeligt ved at se de forretningsmæssige aspekter ved det.

Kulturel mangfoldighed giver måske nok en større forståelse for andre kulturer, men det er ikke nogen fordel på det faglige område. Det er på det personlige område, at det er et bidrag. Rent menneskeligt (Medarbejder, Asien).

164

Fordelen ved forskellige kulturer er ikke på det faglige, men på det menneskelige plan. Man får mere forståelse for andre med en anden synsvinkel. Jeg tror, at det er positivt med forskel medmindre personen opfører sig tåbeligt (Mellemleder, Danmark).

Der er således mange, som ser de nye medarbejdere med anden national baggrund som et frisk pust, men de er som regel også forholdsvis få i antal. Et etnisk mangfoldigt socialt arbejdsmiljø kan professionalisere omgangstonen Det bliver nævnt af informanterne, at mange medarbejdere med baggrund uden for Danmark kommer med en mere åben holdning til andre medarbejdere. Der er eksempelvis ikke på samme måde regionale fordomme og/eller politiske tilhørsforhold, som kan influere på samarbejdet. Desuden er mange af udlændingene mere midlertidige på arbejdspladsen og er, ifølge de interviewede, ikke så interesserede i at engagere sig i intriger og magtkampe. Udlændingene er heller ikke underlagt den samme opfattelse af krav om lighed og egalitet i beslutningsprocesserne.

Jeg synes kun, at det er en fordel at have med udlændinge at gøre. På nogle punkter er det nemmere end med danskere. Der er ikke så mange barrierer, man skal igennem. For eksempel sådan noget som janteloven. Der er det lettere med udlændinge. Der er ikke så mange overvejelser, man skal gøre sig (Mellemleder, Danmark).

Danskerne er en lille gruppe, hvor man måske ikke skal stikke for meget ud fra det normale. Det ligger meget i underbevidstheden og i kommunikationen. Man vil ikke være uden for flokken. Med udlændinge er der ingen problemer. Der er det nemmere (Mellemleder, Danmark).

Informanterne fortæller, at den regionale omgangstone og jargon ofte forsvinder til fordel for en mere internationaliseret og renset kommunikationsform. Der ligger ikke så mange sociale spil og intriger i interaktionen. Derved bliver kommunikationen mere direkte og fokuseret på arbejdsopgaven.

Vi kan mærke, at omgangstonen er blevet en anden. Sådan noget som sarkasme. Jeg ved ikke, om det er fordi vi er i Sønderjylland, at vi har sådan en fri omgangstone, men omgangstonen er ikke så grov længere (Leder, Danmark).

Man undgår alt for meget indforstået snak. Mange udlændinge finder det vanskeligt at tilpasse sig de danske arbejdsformer, fordi der er mange indforståede begreber og arbejdsmåder, som blot forventes, men ikke direkte kommunikeres i ledelsessituationer. Når sproget ændres, bliver det mere direkte og eksplicit.

Man kan sige, at i Nordjylland er der meget indforstået snak. Kommunikationen går meget indforstået. Men på engelsk forsvinder det. Der kan man ikke holde det indforstået på samme måde. Det, at vi er begyndt at tale engelsk, har betydet, at vi taler mere eksplicit om tingene. Det har faktisk været en styrke for dem, som kommer fra København eller Fyn. De kan bedre

165

være med nu. Man mister meget af kommunikationen, når den holdes indforstået (Leder, Danmark).

Et problem ved den indforståede tale kan være, at den ikke forstås på samme måde af alle – specielt ikke i etnisk mangfoldige miljøer. Det er mindre problematisk i mere homogene miljøer, hvor alle kender til jargonen.

Jeg vil sige, at hvis vi alle har det samme billede af det implicitte, så er det altså nemmere. Men ellers er det en ulempe, fordi man bruger mere tid, fordi alle ikke forstår (Mellemleder, Danmark).

De to nævnte forretningsmæssige fordele ved et socialt miljø kan forekomme modstridende. Det første punkt, jeg har beskrevet, giver udtryk for at samarbejdet og integrationen er blevet styrket gennem folks forskellighed. Det andet punkt giver derimod udtryk for, at den etniske mangfoldighed har ført til en differentiering, som betyder, at medarbejderne fokuserer mere på arbejdet og mindre på den forstyrrende sociale dimension ved det organisatoriske liv. De to synspunkter er udtryk for to forskellige måder at vurdere forholdet mellem arbejdsopgaven og den sociale integration. Arbejdsgiverne vil muligvis fokusere mere på opgaveløsning, mens medarbejderne vil fokusere mere på jobtilfredshed. Komplikationer ved et etnisk mangfoldigt arbejdsmiljø Det sociale arbejdsmiljø i en etnisk mangfoldig organisation kan ifølge de interviewede ledere og medarbejdere ofte føre til konflikter mellem individer og grupper. Normer, værdier og handlemåder kan være radikalt forskellige, og det kan medføre, at interessekonflikter, rivalisering og andre stridigheder kan udvikle sig til meget vanskelige situationer. Sådanne konflikter kan også let forekomme på rent danske arbejdspladser, hvor en gruppe mennesker søger at hævde sig selv ved at afgrænse sig fra andre individer. Det beskrives dog, at der er en tendens til, at de individer, som er mest anderledes, udsættes mere for mobning og eksklusion, og dermed kan medarbejdere med anden national baggrund være mere sårbare end indfødte danskere. Sådanne sociale konflikter kan have en negativ indflydelse på medarbejdernes trivsel. Derudover kan det ofte ske, at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed fører til en mere formaliseret kommunikationsform, hvor al ’small-talk’ forsvinder. Det kan have konkurrencemæssige fordele, at virksomheden bliver mere formaliseret og fokuseret på opgaven, men det kan også have en negativ indflydelse på vidensdelingen og forbedrer som regel ikke den ansattes trivsel. Ud fra informanternes svar har jeg kunnet opstille to punkter for mangfoldighedens komplikationer på grund af det sociale arbejdsmiljø.

• Et etnisk mangfoldigt socialt miljø kan føre til konflikter • Et etnisk mangfoldigt socialt miljø kan hæmme den uformelle kommunikation

166

Et etnisk mangfoldigt socialt miljø kan føre til konflikter Ud fra interviewmaterialet kan man se, at sociale konflikter ofte opstår i de uformelle socialiserings- og integrationsbestræbelser, som bliver anvendt over for nye medlemmer. På nogle arbejdspladser ses det som meget væsentligt, at individet indgår i gruppen - socialt såvel som fagligt. Her kan det til tider være vanskeligt for medarbejdere med anden national baggrund at tilpasse sig. Små ting som at bruge en ’upassende’ parfume eller gå i noget anderledes tøj kan udløse konflikter, der med tiden kan udvikle sig destruktivt i forhold til organisatoriske målsætninger. Problemer i socialiseringsprocessen kan føre til eksklusion og diskriminering af folk, der ikke tilpasser sig eller lader sig integrere. Enkelte gange forekommer der også en direkte diskriminering.

Jeg var engang i et firma, og til ansættelsessamtalen spurgte jeg, om der var nogen, som havde problemer med at arbejde sammen med andre racer. Og der fik jeg at vide at nej, nej det var der ikke overhovedet. Men så da jeg begyndte, så var der én, som flere gange spurgte mig om nogle lidt mærkelige ting. For eksempel så tog han engang en gulerod og spurgte mig om det var første gang jeg havde set en gulerod eller broccoli. Han sagde også – du taler godt engelsk, hvordan kan det være. Jeg vidste ikke, at I havde skoler i Afrika. Så fortalte jeg ham, at jeg havde gået i skole både i Afrika, i England og i Canada. En dag så spurgte han også, om jeg havde prøvet at bo i et hus før, og jeg fortalte ham, at min far havde været major i hæren og at vi boede i et hus på to etager og at han kørte os i skole hver morgen. I begyndelsen så troede jeg at han bare var meget ignorant omkring Afrika, og havde bare lyst til at sige at vi boede i en lille græshytte og at der gik vilde dyr udenfor hele natten og larmede, så vi ikke kunne sove. Men efterhånden kom jeg til at tænke mere og mere over, om han mente noget med det. Han kunne godt tale engelsk, men han kunne ikke skrive det særligt godt. Så kom han med et dokument, som han gerne ville have mig til at rette, og selv om jeg ikke arbejdede for ham, så sagde jeg, at det kunne jeg nok få tid til, og det var virkelig dårligt engelsk, og 36 sider. Da jeg så havde lavet det for ham, så kom han ind igen og ville have mig til at uddybe nogle paragraffer og sådan noget. Det gjorde jeg så, men så kom han ind en tredje gang på mit kontor, og der var to andre piger derinde samtidig. Så sagde han, at han ville have mig til at omskrive det endnu en gang til et så simpelt engelsk, at selv den dummeste abe i Afrika kunne forstå det. Der var min grænse nået, og da sagde jeg til ham, at det ville jeg ikke høre, og at han skulle gå ud af mit kontor, og at han aldrig skulle tale til mig igen. Så gik jeg til min boss, og han gik så til sin boss, hvor jeg fortalte, hvad der var sket. Og så endte det med, at manden blev fyret. Det havde jeg det ret dårligt med, fordi jeg ikke ville være årsagen til det. Jeg ville ikke ødelægge hans liv, men det viste sig, at han havde lavet en masse andre ting, og det var bare det sidste, som de skulle bruge til at fyre ham (Medarbejder, Afrika).

Nogle steder vil der blive stillet store krav til sprogkundskaber og handlemåder, mens der andre steder vil være mere fleksibilitet med hensyn til den individuelle adfærd. I de fleste danske virksomheder er der et ønske om en høj grad af integration, hvor de udenlandske medarbejdere tilpasser sig til og adopterer en dansk form for arbejdspraksis. Derfor forsøger man ofte at opbryde gruppedannelse blandt medarbejdere med anden national baggrund, fordi det ses som ødelæggende for socialisering – integration eller assimilering.

167

Vi har haft et problem med, at hvis der er for mange af samme nationalitet, så slæber de for meget af deres egen kultur med sig. Det gør, at det efterhånden ikke længere vil være en dansk arbejdsplads. Det vil vi gerne holde fast på. Individer må være forskellige, men det danske teamwork og kulturarven skal være der. Individet må være der, men kernen skal være dansk. Jeg tror på, at det er årsagen til, at vi er i stand til at gøre de ting på området, som vi er i stand til (Leder, Danmark).

Det er også almindeligt, at udlændingene udtaler sig om en uretfærdighed i integrationsprojektet, idet det sjældent kræver, at danskerne tilpasser sig det internationale eller mangfoldige miljø.

I sense that they are used to have a lot of nationalities in the house. But I do not sense that they are doing anything different from the Danish way. I think they are aware of it. They are really thinking about it. I sense that they train us to be Danish. The Danish language is needed to be fully integrated. The Danes would like us to use the Danish way (Medarbejder, Centraleuropa).

En meget integreret gruppestruktur og etnocentrisme kan ifølge informanterne gøre det vanskeligt for medarbejdere med anden national baggrund af komme i dialog med de danske medarbejdere medmindre de indvilliger i at ændre adfærd.

Jeg kan fortælle en historie om en polsk pige, som var ansat her, og hun mødte ofte op i pels om vinteren, og det var der mange, der talte om. Sådan noget med, at hun troede at hun var bedre end os andre. Men det var bare sådan, man klæder sig i Polen. Det var der ikke noget mærkeligt i. Men det kunne de danske kvinder ikke lide. Det er kun, når man skal i operaen man tager sådan en pels på. Det endte faktisk med, at hun blev mobbet til at forlade stedet. Jeg kan også fortælle om en mindre konflikt, der finder sted nu, hvor vi har en iransk kvinde ansat, og hun er egentlig meget social. Men de andre kvinder klager over, at hun har en meget kraftig parfume på. Danske kvinder tager ikke deres bedste parfume på, når de skal på arbejde. Det irriterede de andre kvinder, at hun havde den parfume på. Især en af dem. Men så var der også det, at hende, som var mest irriteret over parfumen, hun spillede altid sådan noget Jørgen Hjorting musik, dansktop, i radioen, og det var den iranske pige irriteret over (Leder, Centraleuropa).

I nogle tilfælde kan der ifølge de adspurgte udvikle sig onde cirkler, hvor forskellige grupper og individer oplever en stigende antipati mod hinanden. Et etnisk mangfoldigt miljø kan således føre til situationer, som skader arbejdsmiljøet for medarbejdere både med national baggrund inden for og uden for Danmark. Sådanne situationer kan, ud over forøgelse af fravær og jobutilfredshed, også virke hæmmende på produktivitet og vidensdeling. Et etnisk mangfoldigt socialt miljø kan hæmme den uformelle kommunikation Selv om fraværet af indforstået snak kan ses som en fordel for løsningen af opgaverne, så kan det være et problem i forhold til det sociale arbejdsmiljø. Hvis tilstedeværelsen af small-talk forsvinder, kan virksomheden miste sin tiltrækning på nogle af medarbejderne.

168

Der er danskere, som har forladt virksomheden, fordi de siger at det ikke er den samme arbejdsplads længere. Der er ikke samme indforståethed. Der er blevet rokket ved kulturen. Nogle siger, at det er udlændingene. De har alle sammen søgt tilbage til nogle små virksomheder. Det er måske, fordi det er mere indforstået i små virksomheder. Det er måske sådan noget med vittighederne og måden at kommunikere på. Hvis jeg eksempelvis ikke hilser på nogen en mandag morgen, så betyder det, at man skal lade mig være de første to timer. Det forstår vores udlændinge ikke (Leder, Danmark).

Tilstedeværelsen af small-talk og snak på gangene kan ifølge informanterne være væsentligt for trivslen i virksomheden, og der er en risiko for, at den mere uformelle del af kommunikationen forsvinder på grund af sproglige og kulturelle barrierer. Det kan være et problem både for danskerne, som har været vant til en anden form for kommunikation i virksomheden, men især også for udlændinge, som ikke har et så stort socialt netværk uden for virksomheden og derfor har mere behov for social kontakt.

Det mest negative ved mangfoldighed er sproget. Vi mangler det der small-talk. Meget af dét uformelle er jo affødt af en god organisationskultur, som er meget værdifuld for os (Personalechef, Danmark). Der var en fra Ukraine, og han talte dårligt engelsk og intet dansk, og det gik ikke særligt godt. Det var et eksempel på, at man godt kunne gøre lige præcis det job, man var sat til, men i det lange løb går det ikke. Jeg gik tit hen til ham for at tale, fordi jeg også er udlænding og ved, hvordan det kan være, men det var meget svært, når man ikke kunne kommunikere. Der var en masse smil, men man vidste aldrig om han forstod, hvad man sagde. Det endte med, at han tog tilbage (Medarbejder, Nordamerika).

Ud fra de udtalelser som informanterne kommer med kan man identificere to modsatrettede tendenser. På den ene side er der det sociale miljø, som kan gå hen og føre til ekskludering og diskrimination. Det kan se ud til at ske oftere i mere integrerede arbejdsmiljøer, hvor der er en høj grad af socialisering - oftest de steder, hvor der tales meget dansk, og hvor der er flere indvandrere og flygtninge. På den anden side kan den uformelle kommunikation forsvinde helt ud af organisationen på grund af den etniske mangfoldighed og den sproglige differentiering. Det sker oftere i delvist engelsktalende miljøer med mange udenlandske eksperter. Det vil ud fra mit materiale være vanskeligt at argumentere for, at det sociale miljø, der udvikles på etnisk mangfoldige arbejdspladser, reelt skulle have en fordelagtig konkurrencemæssig indflydelse. Det ser ud til, at der ofte er større chance for det modsatte. Og mens det gode sociale arbejdsmiljø i bedste fald kan føre til mindre personaleomsætning og mindre fravær – og det kan også ske i homogene organisationer, så kan et dårligt arbejdsmiljø - ud over større personaleomsætning og højere fravær - også føre til lavere daglig produktivitet og vidensdeling, hvilket kan have negativ indflydelse på resultaterne på bundlinien.

169

4. Konstruktiv rivalisering I ledelseslitteraturen står der ikke meget om strategisk anvendelse af konkurrenceforhold mellem forskellige etniske grupperinger. En sådan strategi anses ofte hverken som etisk korrekt eller i overensstemmelse med principper for individualisering af mangfoldigheden – og således i konflikt med både ønsket om social ansvarlighed og nogle af de mere liberale synspunkter. Alligevel er det en strategi, der til tider nævnes af de interviewede ledere og medarbejdere, og som derfor må inddrages i kortlægningen af argumenter for forretningsmæssig anvendelse af mangfoldigheden. Debatten omkring ’etnisk rivalisering’ og konkurrence går ind i diskussionen om, hvorvidt harmoni er positivt eller skadeligt for en organisation. Når etnisk rivalisering anvendes strategisk, er det formålet, at gruppeidentifikationer fungerer konstruktivt som konkurrenceparameter i en stræben efter at opnå anerkendelse og ressourcer. Willem C. J. Koot (1997) hævder, at etnisk rivaliseren kan producere forretningsmæssigt anvendelig energi og dynamik. Det er den samme konstruktive energi, som meget af mangfoldighedslitteraturen taler om, men her udfoldet til fulde – dog uden mulighed for opnåelse af de videnssynergier, der udvikles gennem gensidig dialog. Koot argumenterer for, at etnicitet er et stærkt organiserende princip, som kan gå på tværs af sociale stratifikationer, niveauer, funktioner og aldre og alligevel producere en stærk form for solidaritet. Her kan man tænke på nationalismen, eventuelt med en fodboldlandskamp som eksempel (se Anderson 1990). Koot giver et eksempel på, hvordan to produktionsafdelinger i Østrig, med ansatte af hver sin forskellige etniske oprindelse, udviklede en konstruktiv konkurrence, der i sidste ende førte til øget produktivitet og organisatorisk tilknytning. En sådan situation kan også forekomme inden for multinationale koncerner. Her ser man ofte konkurrenceforhold mellem moder- og datterselskaber og mellem forskellige nationale datterselskaber (se Lauring 2001b). Interne konkurrenceforhold mellem forskellige afdelinger såsom salgsafdelingen og marketingafdelingen er forholdsvist almindelige og støttes måske indirekte af virksomhedsledelsen gennem fælles belønningssystemer, idrætskonkurrencer og andre sociale arrangementer med det formål at skabe gruppeidentifikation. Her kommer gruppeidentifikationerne også frem, men de er som regel baseret på tilhørsforholdet til de forskellige forretningsenheder, team eller funktioner frem for nationale eller etniske forskelligheder. På den måde prøver man som regel at undgå at inddrage de primære mangfoldighedsdimensioner i den interne konkurrence. Det gør man fordi opstillingen af forretningsmæssigt motiverede gruppeidentifikationer baseret på kulturelle, nationale og etniske tilhørsforhold generelt bliver anset for at være uetisk.

170

Koot taler således imod Cox (1994) og Adlers (1997) synspunkter vedrørende konstruktivt samarbejde på tværs af kulturelle barrierer, idet han mener, at harmoni er til for de dominerende, som vil opretholde status quo (se også Litvin 2002). Gennem ’etnisk konkurrence’ kan man ifølge Koot bryde med de patroniserende, idealistiske og til tider antiproduktive holdninger, som ligger i mange former for mangfoldighedsledelse. Etnisk konkurrence og rivalisering kan på den måde udløse en del energi i positiv - eller negativ - retning, og Koot mener ikke, at organisering og ledelse af etnisk rivalisering er mere urealistisk end at satse på kulturel synergi. Sådanne udtalelser skal muligvis ses som en provokation i forhold til tankegangen om de muligheder, der ligger i en afbalanceret og harmonisk multikulturel gruppe. Det er dog muligt at finde enkelte virksomheder i Danmark, som arbejder mere eller mindre bevidst med etnisk rivalisering i strategisk perspektiv. Fordele ved etnisk rivalisering I Danmark har jeg hovedsageligt fundet udsagn om intern rivalisering i akademiske miljøer, hvor introduktionen af medarbejdere med anden nationalitet og andre arbejdsrutiner har tilført ny produktivitet til de mindre produktive danske forskningsmiljøer. Det har typisk til at begynde med ikke været nogen bevidst strategi, men da det har udviklet sig på en profitabel måde, har der ikke været noget ønske fra ledelsens side om at bremse udviklingen.

Der er en flok udenlandske ph.d.-studerende. De giver virkelig noget til Danmark, men de presser også de danske studerende til at arbejde mere. De arbejder til langt ud på aftenen og er der også om søndagen for at komme frem. De skal ikke hjem og passe børn klokken fire hver dag. Det giver virkelig noget til forskningen, vi ellers ikke kunne få gjort (Mellemleder, Danmark).

I feel some competition, everybody is working very hard here and everybody would like to stay after their research. I think it is good. Otherwise we would be lazy and there wouldn’t be any advance in the research. But maybe some are afraid to lose their job…..and then will not tell about their results (Medarbejder, Østasien).

Det bliver nævnt, at nogle af de udenlandske medarbejdere kan være meget effektive og arbejde mange timer på deres opgaver. I et forskningsmiljø kunne man se, at de udenlandske medarbejdere i gennemsnit producerede dobbelt så mange publikationer som de danske medarbejdere, selv om danskerne også havde sat produktionen i vejret. Det førte til yderligere stipendier og legater, som ofte gik til at ansætte flere udenlandske forskere. Ledelsen var således positivt indstillet over for den etniske rivalisering (se Wathne 2004).

Det er forbløffende, at der er forskere, der syntes at konkurrence er et problem, og det afslører et manglende kendskab til den videnskabelige verden, for den videnskabelige verden er i

171

højeste grad en konkurrerende verden. Du skal lave dine forsøg bedre end alle andre, du skal publicere bedre og flere papers end alle andre, du skal være helt fremme i front. Naturligvis er der konkurrence, det er der også blandt danskerne indbyrdes. Det er der blandt alle. Videnskabsfolkene er jo nogle meget egoistiske og selvcentrerede personer, de vil bare frem for alt i verden ikke, og det er med rundsave på albuerne. Jeg har sikkert også haft rundsave på albuerne i mine unge dage. Den ledende professor har vist nok publiceret flere artikler end jeg har og hun har bedre citationsindeks, end jeg har. Men altså, det er alles kamp mod alle (Leder, Danmark).

That’s interesting that the students mention the competition. Yes competition is hard because the founds are limited and in this faculty we have many applying for the PhD stipends and it all is a matter of publications. If for example a young person have made some, two or three publications as a first author, then there is a chance. So in this regard the competition is very hard. And only the post-docs with five or six papers as first author have a chance in applying to the private foundations. So the young students have to show that they are good enough to get at PhD stipendium. They need to be capable of producing papers and this lab is very successful in this. And this, I think, is because of competition (Leder, Østeuropa).

Jeg fandt også eksempler på såkaldt etnisk konkurrence i et callcenter, hvor efterspørgslen på bestemte opgaver steg, efterhånden som nye medarbejdere med andre nationaliteter kom ind i organisationen. Det gav danskerne en fornyet motivation til at arbejde med deres sprogkundskaber.

Indtil 2000 der havde vi lidt svenske og tyske og lidt engelske opgaver, og der var det så nogle danskere, som fik de opgaver, og klarede sig eftersom de talte det sprog, men det var ikke noget, der var særligt eftertragtet. Men så efter at vi fik nogle Italienere og nogle hollændere, og der kræver vi, at de skal kunne tale engelsk, så vi kan snakke med dem, så er der blevet lidt mere konkurrence om at få de engelske opgaver. Det er sådan et positivt spil (Leder, Danmark).

En produktiv konkurrencesituation kan ifølge informanterne opstå ved introduktionen af medarbejdere med en anden national baggrund. Men det bliver også en kamp om position og løn på arbejdspladsen, som kan føre konflikter med sig, hvilke en del udtalelser viste. Komplikationer ved etnisk rivalisering Der kan opstå væsentlige komplikationer, hvis en virksomhed decideret satser på etnisk rivalisering som internt konkurrencefremmende princip. Ved at fremme gruppeidentifikationer og intern konkurrence er kimen lagt for store konflikter, der hurtigt kan virke ødelæggende for organisationens produktivitet. En sådan konkurrence vil have kraftig indflydelse på vidensdelingen mellem grupperne, som ofte vil søge at afskære hinanden fra ny viden og ideer, der kan fremme produktiviteten. I en konkret organisation havde etnisk rivalisering ifølge informanterne udviklet en konflikt, som opdelte personalet i to grupper – danskerne og ’den røde hær’, som udlændingene blev kaldt, fordi hovedparten var fra tidligere Sovjetrepublikker. Nogle af

172

de danske medarbejdere havde ytret, at konkurrencen var ’unfair’, da de fleste af de danske medarbejdere havde ’et liv’ derhjemme med familie og børn, hvorimod de ’ikke-danske’ medarbejdere ikke havde noget ’liv’ og praktisk talt boede på deres kontorer (Wathne 2004).

Der har været en åben konflikt mellem laboratorielederen og en anden af vip´erne, som du måske har hørt om. Det er en lektor, som officielt har klaget til den ledende professor over at der var for mange udlændinge på laboratorierne. Og så går rygtet, at hun så er blevet skældt ud af laboratorielederen og institutlederens, jeg kan ikke sætte navn på, for det er kun et rygte, men hun skulle være blevet skældt ud for at være racist. Der har kørt en konflikt mellem den ledende professor og lektoren, og her er så udlændinge et element (leder, Danmark).

Koot (1997) kommer ind på, at etnisk rivalisering som strategi kun er tilrådelig inden for helt specifikke organisatoriske settings, hvor gruppesammenhold og ’team spirit’ er mere væsentligt end dialog på tværs af grupperne. Det er også væsentligt, at grupperne rent ressourcemæssigt er lige stærke, eller at minoritetsgruppen er stærkere end majoriteten. Man skal således behandle etnisk rivalisering med stor forsigtighed, fordi det kan lede til positive og negative resultater alt efter situation og ledelse. Strategien vil let kunne føre til de ulige magtrelationer, som fortalere for social ansvarlighed i mangfoldighedsledelse advarer imod. Desuden kan kulturel rivalisering føre til stigmatisering og fastlåsning af gruppens medlemmer og vanskeliggøre jobrotation og nyansættelse (Thomas & Ely 1996). På kort sigt kan det godt se ud som om, at etnisk rivalisering er en form for mangfoldighedsstrategi, som kan føre til konkurrencefordele. Men dynamikken i etnicitet og nationalisme er så stærk, at det hurtigt kan gå den forkerte vej og føre til suboptimering. De forskellige grupper kan begynde at identificere sig selv som modsætning til den anden part og dermed udelukke muligheden for konstruktiv dialog og vidensdeling. Desuden kan også andre underliggende konflikter, eksempelvis mellem moder og datterselskaber, ’etnicificeres’, således at konflikten i konkurrencen om anerkendelse og ressourcer bliver tillagt nationale og etniske kategorier. Etnisk rivalisering er dog en faktor, som ofte vil være til stede i en mere eller mindre uudtalt form - og ofte utilsigtet. Det betyder, at man ikke blot kan afskrive etnisk rivalisering som et uvæsentligt perspektiv inden for mangfoldighedsledelse, men at man må søge at forstå den dynamik, som er forbundet med social kategorisering og etnicitet i mangfoldige organisationer. 5. Markedsintelligens Opnåelse af bredere markedskendskab er et af de perspektiver, som ofte bliver trukket frem til fordel for forretningsargumentet i mangfoldighedsledelse. Ledelse af menneskelig forskellighed som markedsdrevet incitament passer godt overens med de mere liberale og konkurrenceorienterede synspunkter inden for mangfoldighedsledelse

173

(se Cox & Blake 1991; Thomas & Ely 1996). Dette argument mødte jeg da også ofte i mine interviews med danske virksomhedsledere. Det er blevet argumenteret, at internationaliseringen og den globale konkurrence stiller nye krav til virksomhedernes evne til at tilpasse såvel deres produkter som deres markedsføring til forskellige lokale og globale præferencer. Ved hjælp af medarbejdere, som har forskellige lokale kompetencer, kan der således opnås en konkurrencemæssig fordel ved, at denne viden anvendes (Leung, Steven et al. 2000). I en undersøgelse fra 1996 fandt man frem til, at 44 procent af lederne i 34 amerikanske multinationale virksomheder fandt, at mulighederne for adgang til nye mangfoldige markeder og kunder var den største motivation for at implementere mangfoldighedsinitiativer (Business Week 1996). Her er det i USA særligt de etniske minoriteters øgede købekraft man er ude efter (Copeland 1988). Direktør for Center for the New American Workforce, Joanie Miller, argumenterer for, at kraften i den kulturelle viden og de individuelle kontakter, som er indlejret i mangfoldigheden, er stærkt undervurderet i kampen for markedsandele i det mere og mere segmenterede marked (Wilson 1995). I Danmark er situationen på mange måder anderledes end på det amerikanske detailmarked. Alligevel har nogle supermarkedskæder og biblioteker eksempelvis været hurtige til at ansætte medarbejdere, som afspejler deres kundegrundlag (se eksempelvis Lauring & Nissen 2003; Nissen & Lauring 2003). Inddragelse af den etniske mangfoldighed til forbedring af markedskendskabet er blevet kritiseret for at fastholde og reificere de etniske forskelligheder, som den gør brug af. Dermed relaterer denne strategi sig ofte til differentiering eller segmentering frem for integration eller assimilisation. De virksomheder, som hovedsagligt motiveres af ønsket om bredere markedsintelligens er ofte interesseret i selve forskelligheden og har ikke ønsker om, at medarbejderne skal ligne hinanden for meget, idet forskelligheden er anvendelig i forretningsøjemed. Når forskellighederne direkte anvendes i den daglige virksomhedsdrift, er der som regel også en større accept af medarbejdernes forskelligheder med hensyn til adfærd og sprog og derfor ikke de samme tiltag til socialisering og assimilation. Det vil her være mere tydeligt, at forskellighed er ønskværdigt eller nødvendigt for eksempelvis salg og markedsføring af produkterne. Jeg vil her fokusere på detailsituationen, hvor jeg under afsnittet om internationalisering vil komme mere ind på ’business to business’ relationerne.

174

Fordele ved etnisk mangfoldigt markedskendskab De interviewede ledere og medarbejdere nævner, at etnisk mangfoldighed i organisationen kan give bedre markedskendskab og bredere forståelse for forskelligheden i kundebehov, fordi medarbejderne kan anvende deres etniske eller lokale viden til samlet at give et mere nuanceret billede af kunder og forbrugere. Det beskrives også, hvordan sprogkundskaber og lokalkendskab til områder uden for Danmark kan medføre væsentlige fordele for organisationer med interesse i markeder uden for Danmark. Inden for Danmarks grænser kan der også være eksempler på, at salg til herboende grupper med anden national eller etnisk baggrund kræver en anden viden hos marketingfolk og sælgerne. Derudover kan markedskendskabet være af stor værdi for produktudvikling med henblik på at møde behov blandt mennesker med anden kulturel baggrund. Ud fra de ting, ledere og medarbejdere nævner i baggrundsinterview, kan jeg opstille to motiver for ansættelse af en etnisk mangfoldig gruppe medarbejdere med henblik på markedsintelligens.

• Ved etnisk mangfoldighed kan man opnå et bredere og mere internationalt markedskendskab

• Ved etnisk mangfoldighed kan man have bedre muligheder for at afspejle kundegrupper

Ved etnisk mangfoldighed kan man opnå et bredere og mere internationalt markedskendskab Når man taler om bredt markedskendskab, er der oftest tale om, at en række personer har en viden om forskellige lokale forhold. Disse forhold kan være opnået gennem opvækst i eller kontakt til det pågældende marked.

Når man kommer udefra, så har man bedre muligheder for at finde andre løsninger; eksempelvis med margarine, så vil danskerne lave det så godt som muligt, og sælge så meget som muligt, men russerne de vil have det så billigt som muligt. Der kan en udlænding bedre forstå, hvordan andre tænker. Jeg ved ikke, om det er kulturelt eller erfaringsmæssigt i sådan en teknisk virksomhed som her. Men det er positivt (Medarbejder, Østeuropa). Når man rejser rundt og møder andre kulturer, så får man set deres behov og forstår, hvad de vil have. Man ser, at der er forskellige behov, så man får et mere nuanceret syn på tingene. Det kan være sådan noget med hvad de spiser, som giver ideer, vi kan bruge til vores ingredienser (Mellemleder, Danmark).

Det kan også være, at der ikke så meget er tale om markedskendskab, men viden om andre specifikke regionale forhold, som er nødvendige i forretningsstrategien som del af markedsintelligensen.

Udlændinge, de rejser jo ofte lidt mere. Hende her er fra asien, men hun har arbejdet i Afrika, og vi arbejder meget med malaria, så det er en stor fordel. Der har vi fået noget, vi virkelig har haft brug for (Mellemleder, Danmark).

175

Grunden til, at vi har en mangfoldighedsstrategi her er, at vi må følge de epidemier og trusler, som opstår rundt omkring i verden. Lige for tiden er bioterroren en trussel, vi må tages os af. At ligge inde med vacciner mod kopper og sådan noget, som sikkert aldrig bliver brugt er jo ikke noget, man tjener penge på, og derfor må vi have nogle forskellige folk, så vi hurtigt kan finde ud af hvad vi skal gøre. Vi ved, at Saddam har kopper og polio, så vi kan ikke tillade os ikke at være parate, selv om de sygdomme er så godt som udryddet (Topleder, Danmark).

Det nævnes, at individer der har arbejdet i forskellige dele af verden, har forskellige erfaringer med forskellige lokale forhold. På den måde kan bredden i markedskendskab relateres direkte til graden af mangfoldighed i organisationen. Den daglige mangfoldighed i organisationen kan ifølge informanterne betyde, at medarbejdere ikke tager danske tanker og handlemåder så meget for givet i markedsføringen. Ved etnisk mangfoldighed kan man have bedre muligheder for at afspejle kundegrupper I forhold til at afspejle kundegruppen var det hovedsageligt de sproglige kvalifikationer, som virksomhederne lagde vægt på (se eksempelvis Jonasson & Lauring 2005).

Det bedste ved at have flerkulturelle på arbejdspladsen er, når der for eksempel kommer nogle kunder, der ikke er så gode til dansk. Jeg har sort hår, så når de kigger på mig, så kommer de med det samme hen til mig. De spørger - Hallo kan du hjælpe os, taler du arabisk? - Taler du mit sprog? Så bliver de glade, når jeg taler deres sprog. Jeg taler seks sprog. Mange indvandrere, når de kommer her på arbejdspladsen, så kan de ikke forstå dansk, og de bliver måske misforstået, når de prøver at spørge om noget - og så bliver de sårede, men så ved de, at jeg er her og kan hjælpe dem. Det går fra mund til mund, at der er en flerkulturel sælger (Medarbejder, Mellemøsten).

Der, hvor vi fokuserer på salgsområderne, har vi ansat folk, der kan sproget der. Vi har nogle svenskere og en polak. Hvis vi fik flere eksportmarkeder, så ville vi måske også ansætte nogle flere. Vi har en dansker på østen, fordi han har arbejdet for Novo i mange år med det område, så han kender kulturen der (Mellemleder, Danmark).

Jeg vil sige, det er tilfældigt, at vi har tokulturelle i huset, men jeg vil også sige, at vi har oplevet nogle fordele. Vi har en iransk ’bruger’ boende her, hvor vi har haft nogle sproglige barrierer. Det er svært at kommunikere, og der er det jo godt, vi har en iransk sygehjælper, og en tyrkisk assistent. De formår at kommunikere med hende, og det er jo guld værd. Så på den led har vi oplevet behovet for og fordele ved at ansætte tokulturelle. Det giver flere muligheder (Mellemleder, Danmark).

Det kan dog også være en fordel med medarbejdere, der har en god forståelse for adfærdsmønstre hos specifikke kundesegmenter.

Vi har en gut, som ekspederer i vores elektronikafdeling. Han er tyrker. Han er fabelagtig til at takle de her indvandrere, som der kommer mange af, når vi har tilbud på mobiltelefoner. I det hele taget er han god til at spotte kunder, som ikke har helt rent mel i posen, eller hvis der er nogle kunder, som skal tages på en anden måde. Der bruger vi helt konkret hans kulturelle baggrund (Leder, Danmark).

176

Man kan også opnå en vis legitimitet gennem et etnisk tilhørsforhold i relationen til en bestemt kundegruppe.

Jeg har en anden måde at takle lånerne på, end de andre har. Jeg har det sådan, at jeg ved, at de ikke kan sige imod mig, fordi jeg er selv fremmed. Og jeg ved, at de viser mere respekt for mig, end de gør for mine andre kolleger. Og de ting som de bruger mod dem, tør de ikke bruge mod mig. Jeg er jo ligeså fremmed som dem (Medarbejder, Mellemøsten).

Men selv om der i litteraturen er mange eksempler på, at det kan være en fordel, at medarbejderne i en organisation afspejler kundegruppen, så er der også undersøgelser, der viser, at folk generelt er ligeglade med, hvem de bliver betjent af (Kochan, Bezrukova et al. 2002). Der kan dog være situationer, hvor det kan være en stor fordel med internationale sprogkundskaber i dansk kontekst. Komplikationer ved etnisk mangfoldigt markedskendskab Mangfoldig markedsintelligens opfattes ikke som havende direkte negative sider, men det kan medføre komplikationer i form af forvirring eller fejlfokusering. Det kan eksempelvis ske, at ansatte i virksomheder, der satser på det globale marked, kan have problemer, idet medarbejdere fra de enkelte lande fokuserer uforholdsvis meget på de erfaringer, de har fra deres eget hjemland. Virksomheden skal således formå at balancere mellem det globale overblik og mangfoldigheden af forskellige former for lokal viden. En anden problemstilling er, at de folk, man kan få fat i, måske har en lokal viden fra områder, som ikke er så relevante for salget af virksomhedens produkter. Man kan eksempelvis have let ved at rekruttere folk fra Mellemøsten, men vanskeligheder ved at tiltrække og rekruttere medarbejdere fra USA eller Japan, hvor hovedmarkedet måske ligger. En tredje problemstilling kan være, at folk, som har nogle bestemte regionale eller internationale kvalifikationer, ikke samtidig kan håndtere situationen i Danmark lige så godt.

• Den etniske mangfoldighed kan give et markedskendskab, som er skævt i

forhold til virksomhedens vigtige markeder • Den etniske mangfoldighed kan føre til problemer med kontakten til det

hjemlige marked Markedskendskabet kan ligge skævt i forhold til det, som er væsentligt for virksomheden Et problem med hensyn til markedsintelligens er, at mange medarbejdere med anden nationalitet end dansk kommer fra områder såsom Mellemøsten og Østeuropa, hvor befolkningen ifølge informanterne har ret begrænsede midler til at købe danske varer. Derfor er deres kendskab til de forskellige regionale markeder ikke af stor værdi for virksomhederne. Generelt er situationen således, at de mest interessante markeder ligger

177

i lande, hvor det er vanskeligt at rekruttere medarbejdere til Danmark, mens det er forholdsvis let at tiltrække folk fra de mindre betydningsfulde markeder.

Indvandrere og flygtninge de kommer hovedsageligt fra andre lande, end der hvor vi har vores fokus. Der er meget lidt vi kan bruge en fra Afghanistan eller fra Somalia til. Måske kunne vi bruge nogle fra Irak, hvis de havde den rette uddannelse. Irak kunne godt gå hen og blive et nyt marked. Hvis vi havde en veluddannet iraker, som var flygtning, så kunne vi måske godt bruge ham i vores regionale kontor (Mellemleder, Danmark).

Der er en meget simpel årsag til, at vi ikke har indvandrere og flygtninge, og det er at de ikke har farmaceutiske virksomheder i de lande. Og de erfaringer de har med marketing er ikke dem vi har så meget brug for. De har ikke erfaringer med de markeder, som vi gerne vil lære af. Inden for marketing er det ikke Tyrkiet, man gerne vil lære marketing af. Der vil vi meget hellere have folk fra Japan eller USA (Leder, Sydeuropa).

Informanterne fortæller, at selv om udbuddet af etnisk mangfoldighed kan være stort, så er det ikke altid de kompetencer og kvalifikationer, en virksomhed søger efter, der er til stede. Den etniske mangfoldighed kan føre til problemer med kontakten til det hjemlige marked Et problem kan være, at selv om medarbejderne med national baggrund uden for Danmark kan trække på en bedre forståelse og kommunikation til grupper af kunder fra udlandet eller med baggrund uden for Danmark, så sker ansættelsen af dem ofte på bekostning af forståelse og kommunikation til danske kunder.

Der er det sproglige. Det er ikke alle sammen, der kan det. Det sproglige er alfa og omega her på biblioteket. Men de kan så hjælpe, når det er arabiske kvinder og arabiske mænd, der har problemer med sproget. Det er igen det, at deres eget modersmål er en force, men dansk, hvis man ikke også er god til det, så giver det altså nogle problemer (Medarbejder, Danmark). Det kan godt give vanskeligheder, når der er en telefon, der skal tages. Det kan være et problem med hensyn til kundebetjening. Især når det er hende fra Asien, som skal tage telefonen - det gør hun ikke. Det synes jeg er et problem. Men det skal vi altså være lidt bedre til. Vi har en del kundeservice (Mellemleder, Danmark).

Der kan også være andre barrierer end de sproglige. Alene et fremmed klingende navn kan være nok til, at visse kundegrupper trækker sig tilbage.

Jeg skulle vænne mig til, at folk var forbavsede i starten, især i telefonen. Jeg fandt ud af, at det kun var mit navn, der var noget i vejen med. Uh sagde de, det er forkert nummer. Jeg nåede ikke at sige, ’det er det ikke’… der er en forventning om, at det er Johanne eller Susanne i telefonen, men så er det en hel anden (Medarbejder, Asien). De overhørte, at jeg havde sagt, at det var fra daghøjskolen, men hørte kun mit navn, og så troede de, at det var forkert nummer. Så fandt jeg ud af at hvis jeg holder op med at sige mit

178

navn og i stedet sagde, at det er fra Daghøjskolen, og ikke sagde, hvad jeg hed, så gik det. Så begynder de at snakke og spørge om en hel masse ting (Medarbejder, Mellemøsten).

Det kan også være, at det lokale markedskendskab fører til strategier, som virksomheden ikke kan tage på sig med sin danske baggrund.

Vi havde en canadier til at lave noget marketing for os, men det blev simpelthen for meget af det gode. I vores øjne var det fyldt med pral og flommefede udtryk. Det kan godt være, at det er sådan man siger tingene i Nordamerika, men det syntes vi ikke, man kunne. Det skulle jo også virke i England og andre steder. Vi blev nødt til at skære drastisk ned på tillægsordene og også på gradbøjningerne (Leder, Danmark).

Selv om arbejdet i det sidste tilfælde afspejlede kundegruppen, så skal der som regel være en vis balance mellem virksomhedens danske traditioner og de nye impulser. Markedsintelligens gennem etnisk mangfoldighed er et område, hvor der kan være gode muligheder for at øge virksomhedens konkurrenceevne, indtjening og vækst. Selve markedskendskabet kræver ikke alt for komplicerede strategier for mangfoldighedsledelse, fordi dette område er forholdsvist selvdrevet. Hvis der er efterspørgsel på en bestemt viden om et marked, og en medarbejder besidder den viden, så kræver det kun, at man har kendskab til den givne medarbejders viden og udnytter dette. Men det kan dog også vise sig vanskeligt i nogle tilfælde. 6. International forståelse På grund af den stigende globalisering inden for handel og forretningsdrift bliver det ofte antaget, at etnisk mangfoldige organisationer kan føre til konkurrencemæssige fordele i arbejdet på tværs af nationale grænser (O’Flynn, Ricciotti et al. 2001). Netop globaliseringens indflydelse ser man også ofte nævnt af danske ledere og konsulenter i beskrivelsen af behovet for mangfoldighedsledelse (se eksempelvis Brandi & Hildebrandt 2003). Der bliver teoretisk argumenteret for, at folk, som kulturelt minder om hinanden har en større tiltrækning mod hinanden og bedre kan kommunikere på grund af deres ligheder (Hogg & Abrams 1988; Hogg & McGarty 1990). Idet mangfoldige organisationer har flere kulturelt forskellige medlemmer, skulle de have bedre muligheder for at finde organisationsmedlemmer i andre organisationer, som kan kommunikere med nogle af deres medarbejdere (Lau, Nicholas et al. 2001). Det bliver også beskrevet, at organisationer, som har ansat ledere med forskellig national baggrund, har en større tendens til at se muligheder i internationalisering end organisationer med en relativ homogen ledelsesgruppe. Mangfoldige organisationer

179

skulle være bedre til at udnytte, at forretningsmulighederne ikke stopper ved de nationale grænser (Davidson 1980; Erramilli 1991). I relation til udstationering bliver det også argumenteret, at man i mangfoldige organisationer skulle have lettere ved at udvælge personale, som vil kunne tilpasse sig forholdene i lokale datterselskaber, idet man har flere forskellige medarbejdere at vælge imellem (se Tung 1981). Der kan både være tale om medarbejdere med en kulturel eller etnisk baggrund, som minder om den i det lokale datterselskab, men det kan også være folk, som igennem daglig kontakt med mange forskellige nationaliteter er blevet mere åbne og mindre etnocentriske i deres tilgang til forretningsspørgsmål. Sprogkundskaber kan også være en stor fordel. Det kan sætte medarbejderne i stand til at læse relevant litteratur og forretningsjournaler fra de lokale områder. Det kan desuden give adgang til lokale sociale netværk og sætte medarbejderen i stand til at forstå fremmede forhandlingsformer (Stanley & Ingram 1990). Ud over at mangfoldige organisationer har en bredere medarbejderskare, der kan matche forskellige kulturelle interaktionsformer, kan mangfoldigheden også internationalisere den generelle tankegang i organisationen. Der bliver således argumenteret for, at mere heterogene organisationer føler sig mindre begrænsede i mødet med internationale problemstillinger (Fujimoto & Hartel 2000; Lau, Nicholas et al. 2001). Det hævdes også, at mangfoldige organisationer er bedre til at tage beslutninger i internationale forretningsmiljøer (Lane & Beamish 1990). I det hele taget hævdes det, at de tværkulturelle evner, som kommer fra en mangfoldig organisation, vil gøre ledelsesgruppen bedre i stand til at forstå de problemstillinger, de møder i en internationaliseringsproces. Eksempelvis i forhold til valg af samarbejdspartnere og beliggenhed. Disse argumenter har mange danske organisationer taget til sig. Fordele ved international forståelse Etnisk mangfoldighed skulle ifølge de interviewede kunne føre til bedre udvikling af internationale kompetencer inden for organisationen. Ved dagligt at være i kontakt med folk, der har en anden national baggrund fortæller de interviewede at de vænner sig til ikke at tage danske arbejdsprocedurer for givet. Det kan derved udvikle personale og organisation, således at disse lever op til det globale marked. Her kan det nævnes, at den daglige kontakt med det engelske sprog giver de ansatte en langt større sikkerhed i kommunikationen med kunder og eksterne samarbejdspartnere. En anden fordel som nævnes er, at man ved at have personale til at cirkulere mellem moder- og datterselskaber opnår en større gensidig respekt og forståelse i kommunikationen, således at der opbygges en bredere organisatorisk kontinuitet og sammenhæng. Gennem interview med medarbejdere og ledere i danske organisationer, kan man opstille tre

180

punkter, hvor etnisk mangfoldighed kan hjælpe virksomheder til forretningsmæssige fordele.

• Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem sproglig udvikling

• Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem bedre kontakt til udenlandske samarbejdspartnere

• Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem udvikling af større tværkulturel tolerance og forståelse

Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem sproglig udvikling Det aspekt ved internationalisering gennem etnisk mangfoldighed, som omtales mest af de adspurgte, er udviklingen af bedre internationale sprogkundskaber. For de organisationer, som har en del kontakt til udlandet og som eventuelt har engelsk som koncernsprog, giver det en væsentlig sproglig læring at arbejde til daglig med forskellige nationaliteter inden for organisationen. At kunne begå sig på forskellige sprog skaber en bedre kommunikation og forståelse for kunder og samarbejdspartnere i andre lande og kulturer.

Man får mere hår på brystet, og man vænner sig til at skrive på engelsk. Men man skal jo også tænke på, at med de folk vi har, der har mange taget meget af deres uddannelse på engelsk eller været i engelsktalende lande over længere tid (Leder, Danmark). Vi er bedre klædt på til at møde udenlandske samarbejdspartnere. Både kunder og leverandører. For eksempel tyskerne de er ofte flove over, at de taler så dårligt engelsk. Det generer dem stadig, når de ikke kan komme til at tale tysk. Hvis man taler godt engelsk, så står man stærkere over for en udenlandsk kunde. Men det er også det, at vi har lært internt i huset, at man ikke bare kan tage ting for givet. Vi er vant til en mere professionel dialog. Fordi vi allerede har det inde i huset (Leder, Danmark). Bare det at man er åben for at en franskmand ikke tænker på samme måde som man selv gør. Men det er også det at man får en ro i det at tale engelsk. Men også en åbenhed for sproget. Det kan vi især se i forhold til vores franske samarbejdspartnere. Der gør de alt, hvad de kan for at undgå at skulle holde et oplæg eller sådan noget. Det er ikke fordi de ikke kan, men de er bare ikke vant til det. Der hjælper det, at man er mange nationaliteter sammen (Mellemleder, Danmark).

En af de situationer, hvor sprogpåvirkningen er mest tydelig i hverdagen, er til møderne. Hvis medarbejdere med dårlige eller slet ingen danskkundskaber skal kunne følge med i møderne, så er det nødvendigt, at man taler engelsk. Det bliver nævnt, at der kan være noget modstand mod det i begyndelsen, men at de fleste efterhånden vænner sig til det. Det er dog ikke altid, der er de samme nuancer i dialogen, som når der tales dansk.

181

Vi er også begyndt at tale engelsk til nogle møder, og det er gået fint. Der er ikke nogen, der har syntes at det var et problem, men der er nogle, der har bedt om at få et engelsk kursus, som vi tilbyder (Mellemleder, Danmark). Det hjalp at man var vant til at holde møder på engelsk, og også sådan noget med at man kunne tage dokumenter med sig, hvis man skulle noget i udlandet. Det skabte sådan nogle kunstige situationer før, som kunne gøre, at man ikke fik en kontrakt i hus. Jeg vil ikke sige, at der var modstand mod engelsk, bare sådan noget med, at man ikke lige fik gjort tingene. Det var mere sådan noget med – vi kan ikke skrive på engelsk. Nej jeg vil sige, at der var en sund skepsis. Hvis man så forklarede hvorfor, så gik det ud af landevejen (Leder, Danmark).

Selv om det at holde møder og tale engelsk i hverdagen kan være vanskeligt, så er det dog ikke et umuligt mål. Der er dog meget forskel på, hvor konsistente de forskellige virksomheder er i deres internationale bestræbelser også inden for sprogbrugen. Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem bedre kontakt til udenlandske samarbejdspartnere Ved at have forskellige ansatte med forskellige udenlandske netværk, kulturforståelse og sprogkundskaber kan der udvikles en bedre dialog og kontakt til de udenlandske samarbejdspartnere.

Jeg har kolleger i Moskva, vi har kommunikeret med over lang tid, og de kender først og fremmest markedet, så nogle gange, hvis jeg kommer med nogle løsninger, så griner de meget af det, fordi det ikke kan implementeres. Men hvis det var danskere, som sagde det, så ville de ikke grine, selv om de kom med en løsning, som ikke kunne implementeres (Medarbejder, Østeuropa).

Denne kontakt til kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere og sociale netværk uden for landets grænser kan have stor betydning for virksomhedsmuligheder på det internationale marked. Etnisk mangfoldighed kan føre til internationalisering af virksomheder gennem udvikling af større tværkulturel tolerance og forståelse Gennem den daglige interaktion med folk, der har en anden national baggrund, udvikles efterhånden en større tolerance for det anderledes. Desuden udvikles en mere globaliseret tilgang til forskellige problemstillinger, idet de mere etnocentriske holdninger og synspunkter gradvist opløses.

Det er det med, at vores ‘mind set’ er blevet mere internationalt. Tolerancen over for andre kulturer bliver automatisk større. Jeg tror, at der er væsentligt færre mennesker her i huset, som har en negativ holdning til fremmede nu (Mellemleder, Danmark). Det mest positive er, at vi bliver udfordret kulturelt alle sammen, og at det er godt for firmaet, at vi ikke alle sammen er århusianske ’Rasmus-Modsatter’, fordi kunderne er fra andre kulturer. Så er det ikke så fremmed for os (Topleder, Danmark).

182

Det beskrives, hvorledes tolerancen over for mangfoldighed bliver større gennem interaktionen med forskellige nationaliteter. Eliminering af etnocentriske barrierer kan være til stor fordel for virksomheden i internationaliseringsbestræbelserne, da det ifølge informanterne gør kommunikationen og beslutningsgangen friere. Internationalisering og åbenhed kan også komme til at fungere som en selvforstærkende mekanisme, på den måde at det tiltrækker flere kvalificerede folk, som er åbne for impulser udefra. Selv om det ikke er alle former for internationalisering som er lige eftertragtede.

De siger, at de gerne ville herud fordi de har hørt, at det er sådan et internationalt miljø. At der er mennesker med anden herkomst. Når man snakker om mennesker med anden baggrund end dansker så tænker folk ofte på tyrkere og arabere og sådan noget, men det har vi slet ikke noget af her. Det er franskmænd, hollændere, italienere og nogle finner (Topleder, Danmark). Hvis jeg skulle vælge en anden virksomhed, så kunne jeg godt føle mig tiltrukket af jobannoncer, hvor der står noget med internationalt miljø. Altså med kontakt til andre lande. Nu tænker jeg ikke på at arbejde i en pærevælling af kinesere og arabere, men mere på kontakten til andre lande. Jeg kan godt lide at arbejde med folk med andre holdninger (Medarbejder, Asien).

I de sidste to udtalelser kan man se, at der trækkes en grænse mellem et internationalt miljø og et miljø, som er præget af indvandrere og flygtninge. Det virker åbenbart ikke nær så tiltrækkende på mange medarbejdere at arbejde i en indvandrerpræget virksomhed, selv om de fortæller, at de godt kan lide at arbejde med folk, der har andre holdninger end dem selv.

Komplikationer ved internationalisering Tilstedeværelsen af forskellige nationaliteter i en organisation kan ifølge informanterne medføre misforståelser og fejlkommunikation i større eller mindre grad. Sådanne misforståelser er som regel ikke et problem i sig selv, hvis de bliver håndteret med fleksibilitet, åbenhed og forståelse. Men i visse situationer kan etniske og sproglige misforståelser føre både til konflikter og til fejlbeslutninger.

• Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til hæmmet kommunikation på grund af mangelfulde sprogkundskaber

• Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til konflikter på grund af eksklusion af individer eller grupper

• Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til ledelsesmæssige komplikationer

183

Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til hæmmet kommunikation på grund af mangelfulde sprogkundskaber De sproglige problemer er en meget væsentlig udfordring for mangfoldighedsledelse i Danmark, som ikke er nævnt så meget i litteraturen, der ofte tager udgangspunkt i erfaringer fra engelsksprogede lande. Derfor er dette problem også blevet behandlet langt mere overfladisk i ledelseslitteraturen, end den praktiske situation i mange lande burde kræve (Kochan, Bezrukova et al. 2002). Problemerne handler ofte om, at udlændingene ikke taler godt nok dansk eller engelsk, men det kan modsat også være, at danskerne ikke kan eller vil tale engelsk i tilstrækkeligt omfang.

Jeg synes ikke, det er rimeligt at vi skal til at tale engelsk her. For det første, fordi jeg ikke er god til engelsk (griner). Men hvis jeg skulle ned til dem i deres lande, så ville jeg også lære sproget, ellers kunne jeg lige så godt pakke sammen. Jeg synes kun at det er rimeligt over for os, at de skal tale dansk. Både på grund af det daglige og på grund af kundebetjeningen (Mellemleder, Danmark).

En anden ting kan være, at kommunikationen på et tillært sprog bliver fattigere og mere unuanceret, og sprogbarrierer kan dermed være med til at hæmme kreativiteten.

Som en global virksomhed er det meget naturligt for os at møde andre kulturer. I en mødesituation kan det dog være lettere bare med danskere. Møderne bliver lidt mere formelle, når de foregår på engelsk end på dansk. Der er lidt mindre pingpong over bordet. Lidt mindre uformel snak. Det er lidt negativt, for det kan ellers være godt med det uformelle, fordi det styrker gruppen socialt (Personalechef, Danmark). Jeg synes, at det er en fordel, når man kan tale dansk. Et møde på engelsk bliver mere stift, mere formelt. Det er svært for de fleste at udtrykke sig på samme måde som på dansk. Sådan noget som småjokes udebliver. Det gør, at der ikke bliver smilet så meget, og det tror jeg kan være vigtigt (Leder, Danmark). I don’t think my knowledge is used properly because I don’t know the small talk. Before I was fighting it but now I just do my work. I am missing the talk to colleagues (Medarbejder, Sydeuropa).

Kravene til sproglig tilpasning kan være et stort problem i danske virksomheder. Nogle steder forsøger man at holde en del af kommunikationen på engelsk, men de fleste steder er det nødvendigt at kunne noget dansk for at få det fulde udbytte af arbejdssituationen. Uden dansk kan man kun lige varetage den opgave, som man er blevet sat til, men går glip af ’alt det uden om’.

Der var lidt problemer, da vi havde en russer, som ikke kunne dansk overhovedet. Han kunne ikke engang sige goddag. Jeg synes, at det er vigtigt at sige goddag. Særligt når man har været her et helt år. Så viser man at man er interesseret i at kommunikere med andre. Jeg er ret sikker på at det var sproget som gjorde, at det ikke gik. Der var ingen daglig samtale (Medarbejder, Nordeuropa).

184

De kan godt klare sig med engelsk rent jobmæssigt, men jeg vil alligevel sige, at hvis de ikke taler dansk, så går de glip af alt det sociale. Al den small-talk, som foregår hen over frokostbordet. Og det gør, at det holder dem ude. Der er heller ikke nogen, som ikke kan dansk af dem, vi har nu. Det er også sådan at kollegerne måske godt vil tale engelsk lidt i starten, men det gider de ikke blive ved med, og så bliver de nødt til at tale dansk. På den måde er det et godt sted at lære sproget (Personalechef, Danmark).

Det nævnes af informanterne, at den lidt tillukkede danske omgangsform nogle gange gør det vanskeligt for de nye medarbejdere at komme i dialog med kollegerne. Det kan betyde, at det tager endnu længere tid for dem at forstå de ofte implicitte procedurer og rutiner, der arbejdes efter.

At first it was very difficult. I didn’t know anyone. And to communicate was difficult. People were nice, but if you asked them something they would just answer thing exactly. They didn’t understand that I tried to start a conversation (Medarbejder, Sydeuropa).

Der kan også opstå konflikter både under møder og i den daglige kommunikation, hvis medarbejdere taler på deres modersmål og på den måde holder andre udenfor. Nogle grupper og individer finder en sådan praksis meget uhøflig. Især folk fra engelsksprogede lande i internationale virksomheder. De er ifølge danske medarbejdere ikke selv vant til at skulle føre kommunikationen på et mindre komfortabelt sprog og har svært ved at sætte sig ind i andre nationaliteters behov for at tale deres eget modersmål. En anden indlysende konsekvens af den sproglige mangfoldighed er ifølge informanterne, at misforståelser opstår.

I have a manager who is both French and English and his manager is Danish. And sometimes I have noticed that they have not really understood each other in a decision. Like one time I wanted something and I told my manager and he said - that is fine by me but you have to argue it with my Danish manager because he doesn’t think so. And then I went up to the Danish manager and I started arguing. But he just told me – you don’t have to argue. I fully agree. Then I could see that they had not understood each other entirely. They had perceived things differently. It is not so much a matter of language but more of culture. The way people say things. Like if the Danish boss is screaming. The foreigners think he is very angry but he is not. He is just angry with his pen that is not working (Medarbejder, Nordamerika).

Det sker, at vi misforstår hinanden, og det er rigtigt ærgerligt. Og det er nok, fordi der er nogle af udlændingene der er meget dårlige til engelsk og så misforstår man hinanden. For eksempel var der i starten nogle misforståelser mellem milli og mikro mellem mig og en kollega, og det er jo selvfølgelig ret væsentligt. Det er mest sådan nogle praktiske ting, men også hele den der høflighedsting med, hvornår man lige siger hvad, og hvad som opfattes anderledes. Sådan for eksempel, at der er en, der kommer og siger - kan du ikke gøre den der centrifuge rent efter dig, og det er måske ikke, fordi det bliver sagt på en forkert måde, men det bliver bare misforstået på et fremmedsprog og når det skal gå lidt hurtigt (Medarbejder, Danmark).

Det behøver dog ikke at være sproglige misforståelser. Den vante praksis kan også variere mellem de forskellig nationaliteter, og det kan også skabe problemer.

185

Det er til tider meget frustrerende, når vi misforstår hinanden. De russiske forskere har mange gange en anden måde at udføre forsøgene på. For eksempel når prøverne fra en række reagensglas skal flyttes over i en anden række glas, da har jeg altid begyndt fra venstre mod højre, men min russiske kollega tager altid fra højre mod venstre. Det betød at hendes notater ikke var i overensstemmelse med resultatet fra prøverne. Det frustrerer mig virkelig, at jeg misforstår hende sådan (Medarbejder, Danmark).

Når de ansatte ikke behersker arbejdssproget tilstrækkeligt eller anvender det på forskellige måder, vil der kunne opstå arbejdsmæssige, men især også mere socialt rettede misforståelser, hvor folk kan føle sig stødt. Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til konflikter på grund af eksklusion af individer eller grupper Ud fra udtalelser fra informanterne kan man høre, at kulturelle og sproglige forskelligheder, anses som problematiske, i det omfang de fører til gruppedannelse. Udviklingen af sådanne fastlåste grupper baseres i høj grad på bestemte observerbare træk såsom race, kultur, omgangsform og ikke mindst sprog.

If you don’t know the language you get put in a box. Some of my colleagues are put in a box. If I say no to learn to speak Danish the effect would be that I would be isolated. Some can understand but not talk Danish back. But without understanding they will be left out. Put in a special box. Danes are quite proud of their society. In the sense that they are not so interested in people as special. What happens mostly is that people would get together and talk Danish, if you do not, then you will not be invited. You will not be put in the active discussion. It is the social things that are the problem. It is very hard to become part of it. This society is not used to intruders (Medarbejder, Centraleuropa). To be foreign it marks you negatively. Again because it makes you fall a little bit out of the team. Some individuals are left out of the communication channels. Maybe it is because we don’t have that many foreigners in the organisation. It is also up to the leading part. You could also blame me, because I am also responsible. But I am not fully integrated myself. And you have to do it the Danish way if you want to change things. You have to be integrated to get the allowance to change. In that way I am still coming from the outside. You have to build it up slowly (Medarbejder, Nordeuropa).

Der kan skabes etniske enklaver, der ikke kommunikerer ret meget med hinanden. Det bremser i høj grad vidensdelingen på tværs af de kulturelle barrierer.

Der er en sprogbarriere, specielt dem [ikke-danskere], der lige er kommet – de er dårlige til engelsk. Der er et problem i at der her hvor der er en stor gruppe dansktalende og en stor gruppe russisktalende, så snakker de meget russisk internt. Så der bliver talt meget russisk og der bliver snakket meget dansk. Når jeg snakker med en dansker, så snakker jeg dansk og det samme gælder for russerne, så der er en del kommunikation, som ikke er tilgængeligt for den anden halvdel. Det kan være at der er en samtale i gang, som kunne være interessant for mig, men så foregår den på russisk. Det kan godt være et problem nogle gange (Medarbejder, Danmark).

186

Derved kan internationaliseringen også føre nogle destruktive gruppeprocesser med sig, hvis ikke der fra ledelsens side bliver gjort nok for at dæmme op for dem. Selv om man gør meget for at splitte udlændingene op, så bliver der ikke altid gjort så meget for at få danskerne til også at omstille sig til de multikulturelle forhold.

Like at lunch if you sit there alone then the Danes will speak Danish. They don’t sit together with the foreigners. The small talk is just in Danish. And sometimes the small talk gives a lot of information. It gives you an idea of what is really happening. It is something I really miss, to be able to really feel part of the conversation. If I don’t start the conversation in English then it is always in Danish. I miss being part of the group (Medarbejder, Sydeuropa).

Internationalisering af sproget i sig selv kan føre til store konflikter, fordi sproget er det centrale redskab for kommunikation i en organisation. Man kan let føle, at ens kompetencer ikke kommer til fuldt udtryk, hvis man ikke behersker kommunikationsformen. Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan føre til ledelsesmæssige komplikationer Der kan være en del forskel på, hvilken ledelsespraksis medarbejdere er vant til når de har forskellige nationale baggrunde. Nogle steder skal lederen agere alvidende og autoritativ, mens han andre steder forventes at gå mere i dialog med medarbejderne. Mange af de danske ledere fortæller, at de i arbejdet med forskellige etniske grupperinger har måttet ændre ledelsesstil og til tider tilpasse den mere til situationen og de person de arbejder med. På den måde bliver det set som en større og mere kompleks opgave at være leder for flere forskellige nationaliteter.

Det kan nogle gange være nødvendigt til en vis grad at adoptere den ledelsesstil de kommer fra. Det kan man jo så heller ikke hundrede procent - altså spille rollen. Men man lærer, at hvis de kommer fra mere autoritære ledelsesformer, så hjælper det ikke at spørge for meget om deres mening. Det tager gerne to år inden det rigtigt trænger ind, hvordan vi gør tingene her. Vi gør jo så det, at vi snakker en del med dem om deres forventninger til ledelsesstilen. Der må jeg sige, at vi har de bedste erfaringer med nyuddannede. Helt friske fra læreanstalten (Topleder, Danmark). For mig som person betyder det, at jeg har fået et mere spændende job. Jeg udvikler og lærer om nye sider af mig selv. Sider som jeg ikke vidste jeg havde. Jeg har været nødt til at påtage mig roller og tale til folk på måder som jeg aldrig før har villet gøre (Mellemleder, Danmark). Det er en ulempe, at mange af de ting som man ellers burde kunne tage som en selvfølge, dem skal man tage helt ned på børnehaveniveau. For eksempel sådan noget med hvordan man taler til en sekretær. Det irriterer mig, at de ikke taler ordentligt til sekretæren. Nogle af de erfarne udlændinge kan også være direkte modbydelige over for nye danske medarbejdere. Jeg kan fortælle om en dag, hvor vi havde en leverandør på besøg. Så midt i mødet med ham, så stopper udlændingen op og siger til de unge danskere – jeg skal nok spørge om det, der skal

187

spørges om. Jeres små spørgsmål vil jeg altid kunne svare på bagefter (Mellemleder, Danmark).

Det bliver ofte beskrevet af informanterne, at Danmark har fladere organisationsstrukturer end de fleste andre steder og at der samtidig er mange implicitte forventninger til medarbejderne og mindre direkte lederskab.

When I came here I had to ask every single time I had to do something. And I really got in trouble with budgeting because you need to have this and this invoice - well nobody told me. I had so many questions and you can only ask so many questions before people begin to think you are an idiot (Medarbejder, Vesteuropa). In Bulgaria after you have got the initial tour you are not supposed to ask so many questions. That is different. Here there was no tour. You have to find out about a lot of things for your selves. Like the access cards and the canteen cards and all that (Medarbejder, Østeuropa). The Danes are accommodating in the way you can always ask anything in English and people don’t get offended. But in another way people are not very accommodating. There is not a lot of help. You are expected to know how system works even though you may not (Leder, Nordamerika). Kommunikationen skal være meget mere klar end hvis vi bare var danskere. Vi udstikker ordrer mere tydeligt og firkantet end hvis det kun var danskere vi havde med at gøre. Det skal være meget præcise ord man vælger. Det kan godt være at danskerne de synes, at man skærer tingene lidt for meget ud i pap, men sådan er det nu engang. Det har de også vænnet sig til (Mellemleder, Danmark).

På grund af kulturforskellighederne nævnes det ofte, at det kan være lettere for udlændinge at arbejde i mere hierarkiske organisationer med mere eksplicitte retningslinier. Det er også vanskeligt for ansatte med national baggrund uden for Danmark at falde ind i en praksis, hvor ledere og medarbejdere accepterer muligheder for at gå uden om den direkte overordnede i et givet spørgsmål. Det er også mere acceptabelt at referere til flere chefer for danskerne.

I Danmark er vi et af de mest demokratiske steder i hele verden. Det betyder, at når vi er lidt mindre demokratiske, så gør det det ikke vanskeligere for de der kommer udefra. Det gør det nemmere at falde ind i systemet. Danskere vil også godt acceptere hierarki, så længere beslutningerne der kommer fra oven er fornuftige, og det er de jo når det går godt (Personalechef, Danmark). Vi har fundet ud af, at vi har flere uskrevne regler end vi lige var opmærksomme på, også her i afdelingen. Vi har en stab af forrygende laboranter, hvor jeg som leder aldrig har haft behov for at sige, hvem der skal tage hvilke vagter og hvem der skal på overarbejde. Det har de altid løst imellem sig. Og der viste det sig, at det var vigtigt, at få kommunikeret, at det var vigtigt at melde sig i tide, så man så at sige havde noget på bankbogen. Eller så ender der med at de andre gruppen på et tidspunkt kommer og siger nu tager du de næste ti vagter. Der skal man lige tænke over det så hvis man ikke skal noget en aften så kan man lige tage vagten, så man kan få fri hvis man skal noget i weekenden. Vi har nogle forventninger om de etniske er

188

selvstændigt tænkende og handlende - at man tænker sig om. Men nogle af de spilleregler skulle man måske nok have nævnt tidligere (Leder for laborantafdeling).

En del udlændinge giver udtryk for at man kan savne den mere autoritære ledelsesstil, med henvisning til at hvad de kalder den ’danske organisationsform’ let kan blive meget bureaukratisk, forstået som mere diskussions og konsensuspræget. De er ikke vant til at beslutninger hviler så meget på dialog og konsensus.

Problemet med de bløde sider er, at de ikke kan forstå, at der ikke er sytten led i ledelsen som de skal gå igennem, men at vi godt kan tale med hinanden direkte om projekterne. Hvis man eksempelvis tager et SIM kort, så består det af tre niveauer, og så gav jeg en dansker det øverste niveau og en russer de to nederste. Så spurgte russeren så – men hvem bestemmer så… ja for han var vant til, at det var til, at det var den, som havde det øverste niveau som bestemte. Så måtte jeg fortælle ham, at der ikke var nogen som bestemte, men at vi satte os og snakkede om tingene. De kan ikke forstå når der ikke er en klar linie over hvem der bestemmer over hvem. Men det er bare det at industrien er i så hurtig udvikling, at der ikke er nogen enkeltperson, som kan have hele overblikket. Men hvis ikke de kan få det hele, så vil de have et meget smalt område, så de ved præcis, hvad de har ansvaret for (Mellemleder, Danmark). There is not so much reporting to a manager. It is more flat here. That can be negative as well. Sometimes I miss the authority. Someone that can stand up and resolve the problem. Or the guidance. That you can go to one person if you have a conflict. Not ten people. Sometimes the Danish way can have the effect that it is delaying the work (Medarbejder, Centraleuropa). They always tell me that Danes are so good at working in teams. I don’t think it is true. They are so afraid of conflict. And everybody really just thinks of his own job. I was really disappointed when I started to work in the group. They think they all have to agree. Like meeting on the smoking policy. They cannot have people to disagree. And of course the meting was in Danish even though it was a meeting where people had to participate. It is not like…I would like to see a vote sometimes. But everybody has to agree. It is really not a good approach just to avoid conflict. We instead have to solve it. Maybe they know it but maybe they get too afraid of it (Medarbejder, Sydeuropa).

De danske ledere giver udtryk for at de skal være opmærksomme på den måde mange udlændinge er vant til at blive ledt på. Derfor bliver der argumenteret for at man som leder ofte skal være mere præcis og stringent når man kommunikerer et budskab.

Man må som leder tage det hele forfra med kurser om helt basale ting, som mine børn ville vide. Sådan noget med hvordan skal man tale til hinanden. Hvordan skal man gøre, hvis man skal give en opgave videre, som jeg ikke selv kender alle detaljerne til? Det kan russerne slet ikke forstå, at de kan gøre. Der bliver de meget usikre, og der ved jeg at med nogle af russerne der bliver man nødt til at sige, at sådan skal det være, ellers hvis de selv skulle vælge så ville de gå tilbage til at styre det hele selv. Men det kan man ikke med så komplekse opgaver. Der må man gå ind og sige – jeg vil have det sådan. Sådan er det bare! (Mellemleder, Danmark).

Det kan også være et problem når nogle af medarbejderne, med baggrund i en mere autoritativ ledelsespraksis end den danske, får ledelsesansvar. Det kan være meget vanskeligt for danskerne at indordne sig under sådanne forhold.

189

Vi har en russisk medarbejder, som er ekstremt fagligt dygtig, men så påtager han sig meget den russiske leders rolle. Han vil have al viden selv. Han vil vide alle detaljer om projektet, men så holder han også den viden for sig selv. Han laver hele designet selv og så går han ud og siger til de andre medarbejdere - du skal ikke tænke bare kode og så går han videre til den næste medarbejder og siger - du skal ikke tænke bare kode. Det går altså bare ikke over for danske medarbejdere (Mellemleder, Danmark).

Mange udlændinge forventer også en større grad af kontrol i forhold til de pågående opgaver, og der skal fra ledelsens side gøres mere for at motivere medarbejdere og sætte dem i gang med opgaver.

Hvis man spørger en rumæner om de er ved at være færdige med deres arbejde, så vil de se det som en anerkendelse, mens en dansker vil synes at det er lidt for meget overvågning (Mellemleder, Danmark). Den største udfordring vil jeg sige, det er det med tyskerne, men det er også kulturelt. De er ikke så selvdrevne. De laver ikke så meget deres egne rammer som vi er vant til. De går i stå, hvis ikke vi hele tiden hjælper dem i gang. Det er både de tyske og de spanske (Topleder, Danmark).

Den etniske mangfoldighed betyder således at ledere og medarbejdere må tilpasse sig nye og anderledes former for ledelse og kommunikation, hvilket kan være krævende på andre måder end ledelsessituationen i mere homogene organisationer. Internationalisering gennem udvidet netværk, sprogkundskab, kulturforståelse og opløsning af etnocentriske synspunkter kan være en stor fordel for virksomheder, der ønsker internationalisering eller allerede er tilknyttet en global koncern. Det kan nærmest være en tvungen nødvendighed. Men der kan også følge en del konflikter med internationaliseringen. Det kan betyde, at der ikke er mange virksomheder som internationaliseres sprogligt og kulturelt, hvis ikke der er en direkte forretningsmæssig motivation til at gøre det. Generelt er der en god chance for at etnisk mangfoldighed kan have en positiv effekt på en virksomheds mulighed for international vækst og udbytte. Det kræver dog et målrettet arbejde særligt på den sproglige og kommunikative front. 7. Videnssynergier Opnåelsen af videnssynergier fra mangfoldige miljøer, har været et af det mest nævnte forretningsrettede argumenter for etnisk mangfoldighed både i Danmark og i USA (Cox & Blake 1991; Thomas & Ely 1996; Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003; Mlekov & Widell 2003). Derfor er det også opnåelse af videnssynergier gennem mangfoldighed, som er det overordnede fokusområde for denne afhandling. Videnssynergier beskrives ofte som udvikling og forbedring af kreativitet, innovation, læring og problemløsning gennem krydsfertilisering af vidensressourcer (se eksempelvis Thomas and Ely 1996). Udvikling af markedsintelligens og

190

internationalisering kan således godt indeholde elementer af videnssynergi, men behøver ikke at gøre det. Sammartino og Nicholas (2001) argumenterer for, at virksomheder er blevet stadig mere opmærksomme på vigtigheden af viden som kilde til konkurrencemæssige fordele. De skriver, at virksomheder kan vinde eller miste markedsandele, opnå succes eller fallit i forhold til deres evner til at være innovative omkring nye produkter, servicer, forretningsrelationer og levering. Denne udvikling har betydet, at mange virksomheder har forsøgt at anlægge strategier og strukturer, som kan øge deres lærings- og vidensledelsesevner - eksempelvis gennem forskellige former for vidensledelsesinitiativer og databaser. Her er det blevet foreslået, at ledelsen af etnisk mangfoldighed kan indgå strategisk i sådanne nye strukturer, og skulle kunne generere mere innovative produkter og servicer, fordi der bliver flere forskellige perspektiver på opgaverne (Eisenberger, Fasolo et al. 1990; Tenkasi & Boland 1996; Becker 2001). Der er mange forskere, som har argumenteret for en positiv sammenhæng mellem heterogenitet og innovation, selv om de empiriske belæg er begrænsede (Triandis, Hall et al. 1965; Nystrom 1979; Kanter 1983; Cox, Lobel et al. 1991). Gennem tværkulturel læring hævdes det, at indlejrede forestillinger og praksisformer ofte bliver udfordret af nye ideer og informationer. Det kan betyde, at overbevisninger, holdninger og standpunkter må revurderes (Adler 1997). Derved skulle dialog og interaktion mellem individer og grupper, der har forskellig national baggrund kunne føre til udviklingen af nye synsvinkler og perspektiver. På den måde hævdes det, at etnisk mangfoldighed kan være med til at nedbryde etnocentrisme og hvad der ofte kaldes ’gruppetænkning’, idet bestemte tænkemåder skulle bliver udfordret på en måde så der bliver sat spørgsmål ved dem. Gruppetænkning beskrives af disse teoretikere som tendensen til at følge gruppens indlejrede praksisformer uden at stille spørgsmålstegn ved dem (Janis 1982; King & Anderson 1990; Adler 1997). Udviklingen af videnssynergier kan således opfattes som en proces, hvor forskellige mennesker udfordrer hinanden på en måde, som traditionelt ikke har været opfattet som produktiv og lærerig, men som i dag i højere grad anses for at kunne skabe forretningsmæssige fordele for organisationen (Distefano & Maznevski 2000). Her må man dog anerkende, at tværkulturelle læringsprocesser også kan skabe spændinger. Individer kan føle, at deres traditionelle tænkemåde er truet og modsætte sig ny viden. Der er trods alt en komfortabel sikkerhed i gruppetænkning. Der med kan mangfoldige miljøer føre både til en fordelagtig anvendelse af vidensressourcerne, men også til spændinger og konflikter. Argumenterne for opnåelse af videnssynergier har tydeligvis haft en afsmittende virkning på diskursen om mangfoldighedsledelse i Danske virksomheder.

191

Fordele ved mangfoldig viden Informanterne nævner at etnisk mangfoldighed på arbejdspladsen kan give en større bredde i vidensdelingen. Det skulle give mulighed for læring og synergi i udnyttelsen af vidensmæssige ressourcer. Ved at udnytte en vidensmæssig mangfoldighed skulle virksomheden kunne opnå et bredere grundlag for beslutningstagen, en højere grad af samlet kreativitet og bedre forandringsevner. De interviewede har beskrevet nogle af de situationer, hvor tværkulturelle videnssynergier har kunnet føre til forretningsmæssige fordele, såsom kreativitet, innovation, læring og bedre problemløsning. Dette perspektiv er så overordnet, at jeg kun har kunnet beskrive én form fra konstruktiv anvendelse af mangfoldigheden, ud fra hvad informanterne gav udtryk for. Etnisk mangfoldig kan give muligheder for at udnytte forskelligheden mellem medarbejderes forskellige kompetencer og kvalifikationer Mange af informanterne hævder, at der er større chance for at finde konstruktive forskelligheder i arbejdsmåder ved at have flere forskellige nationaliteter og medarbejdere med forskellig kulturel baggrund i organisationen.

Det bedste er at jeg som leder får en bredere redskabskasse. Der er mere at bruge gruppen til. En større kompleksitet. Der er ingen tvivl om, at vi smitter af på hinanden. Vi bruger hinandens gode ting. Nogle ting kan man bruge andre ting smider man væk. Man vokser som person. Så jeg synes, at der er synergi både på det personlige plan og på det tekniske. Men på det tekniske kan det lige så godt være to danskere, som har forskellig kunnen. Men der er større sandsynlighed for det når det er forskellige nationaliteter. Mangfoldighed er en god ting. Både for den enkelte person, men også som gruppe. Hvis man skal tage et eksempel, så lukker vi et projekt ned tre måneder før det kommer på markedet, fordi vi skal igennem nogle fejlrettelser. Det er der nogle, der er gode til og andre, der er dårlige til. Men samtidig starter man to nye projekter op. Det er mange ting at skulle rumme på en gang. Så er det virkelig forskellige personlige ting, som skal hives frem. Så kan en person gøre noget og andre gøre det de bedst kan. Man har alle forskellige kompetencer og arbejdsønsker (Mellemleder, Danmark). Russerne eller østeuropæere er bedre til nogle ting end danskere. Der kan vi bruge hinanden. Hvor danskere er bedre til strukturer og design, der er russere bedre til detaljerne og implementeringen. Sådan noget som fejlretning i kodningen der er de meget hurtigere end de danske medarbejdere. Jeg ved ikke om det er deres uddannelse eller deres kultur. Men de bliver i hvert fald uddannet decideret i at programmere. Hvor en dansk ingeniør hovedsageligt er uddannet til at udvikle. Det er ikke så meget detaljen (Leder, Danmark).

På den mådebeskrives det, at etnisk mangfoldighed også kan anvendes strategisk i sammensætningen af team i anvendelsen af forskelligheden i forhold til styrker og svagheder.

Hvert land har sine egne kulturelle fordele. Vi har folk fra Tyrkiet, Iran og Kina, og man kan for eksempel se at folk fra Kina de er utrolig åbne og direkte. De siger tingene lige ud. Hos dem er der ingen politiske filtre. Det kan være en stor fordel til et møde, hvor en siger noget som flertallet måske er uenige i, men som bare ikke siger noget. Der kan man være sikker på, at hvis der er en kineser, så bliver det sagt højt (Mellemleder, Australien).

192

One thing I have come to learn is that there is a reason for stereotypes or generalizations as I prefer to say because it is less negative. If you have some different nationalities and you sit around the table, people will often fall into their cultural generalities. That is the problem, but that is also where synergy lies. A German would take an organizing role and the Japanese would be more analytical. The Danes would tell us the truth we didn’t like to know. The guy from US would probably talk too much but would also be the spokesperson for the group. There are often some different inherent roles. I would not say that you should manage from the different cultural stereotypes. But in general you can benefit form the cultural diversity (Mellemleder, Nordamerika).

Forskelligheden i national baggrund giver også bedre muligheder for forskellige teoretiske og praktiske indgangsvinkler, og spillet mellem disse indgangsvinkler kan ifølge informanterne være med til at skabe en konstruktiv kreativitet.

De faglige forskelle i baggrunden er helt sikkert en fordel. Af andre sider er det også en fordel når man kommer fra en anden kultur. På den måde man laver arbejdet. For eksempel ved kaffepauser, så kan man sidde og snakke og få en idé om andre ting. Det er lige som en skål salat med forskellige ting i. Det giver en god helhed med flere muligheder (Medarbejder, Mellemøsten). Jeg er ikke så glad for at tale om kulturel synergi, for så er vi over i noget med at de er bedre end os. Det er derfor vi har valgt at tale om kulturelle kompetencer, hvor vi siger at alle kan have dem. Her inde ved siden af har vi en som har en kulturel kompetence, idet at hun har boet i Italien i fire år. På trods af det, at hun er pæredansk. Hun bliver så brugt når vi har med vores italienske datterselskab at gøre. Men det fungerer nu kun på mikroplan, så længe vi ikke har vores system oppe og køre, hvor vi har fået beskrevet og dokumenteret kompetencerne (Personalechef, Danmark).

Hvis man sammenligner de nyuddannede vil en rumæner typisk være mere teoretisk velfunderet og danskerne vil være mere praktisk uddannede. Fordelen ved at hav udlændinge er at der er forskellige folk, også hvis en del er social arv. Selvfølgelig så er der også andre personlighedsting (Personalechef, Danmark).

De adspurgte fortæller, at den internationale atmosfære skaber innovation og kreativitet, ved forskellige perspektiver på tingene. Der fokuseres på forskellige aspekter ved en problemstilling.

I think that an international environment is the best you can get. You get all the innovation and creativity. The most positive is a different perspective - diversity. Sharing of knowledge and learning from each other. Diversity - that is the word (Medarbejder, Nordamerika). Jeg mener, at der er en kulturel synergi. Især der hvor vi skaber billeder før vi koder. Hvor man ligesom går ind og trykprøver ideen. For eksempel om der bruges for meget batteri og sådan noget. Der er der et vigtigt interface. Der er ingen, en eller to personer, som kan overskue det hele, men måske tre eller fire. Man skal have folk med forskellige fokus. Der ser vores udlændinge typisk nogle ting som en typisk dansker ikke altid ville fokusere på (Mellemleder, Danmark).

193

Ved at have flere forskellige erfaringer samlet kan ifølge informanterne man bedre drage fordele og ulemper frem i lyset og få diskuteret de forskellige aspekter igennem.

Med hensyn til kreativitet, så kan man rent teknisk gøre ting mere eller mindre smart. Sætter man folk sammen i mangfoldige grupper, så kan man se på hvad de har oplevet af resultater (Personalechef, Danmark). Når vi sidder og diskuterer, så kan det godt være, at jeg kan komme med en anden idé fordi min baggrund er anderledes, men jeg er ny her så jeg vil ikke gå i detaljer. Men for eksempel så arbejdede vi engang med et stof, der var opløseligt i nogle kemikalier, men så ville det ikke rigtigt fungere, og så skiftede jeg et kemikalie så det blev bedre. Der siger de ikke nej (Medarbejder, Mellemøsten).

Der bliver nævnt en række eksempler på at forskelligheden hos de ansatte kan føre til forskellige synsvinkler og perspektiver i problemløsninger. Eksemplerne er dog forholdsvis ukonkrete, og det finansielle udbytte vil være vanskelig at bekræfte eller afkræfte. Desuden er der flere som nævner, at forskelligheden mellem danskere kan være lige så anvendelig, og at den fører færre konflikter med sig. Komplikationer ved mangfoldig viden Det næves af nogle informanter, at tværkulturel læring og innovation kan være vanskeligt at opnå gennem mangfoldighed. Desuden medfører tilstedeværelsen af vidensmæssig mangfoldig ofte spændinger og konflikter. Sådanne konflikter kan opfattes som konstruktive og accepteres som en del af læringsprocessen, men ofte kan de ifølge de adspurgte også virke hæmmende på kommunikationen. Små individuelle og gruppebaserede konflikter kan eksempelvis være med til at bremse eller hæmme vidensdelingen på tværs af de kulturelle barrierer. En anden ting er, at mens mange taler positivt om den synergieffekt, der kan være i mangfoldig viden, så er der ikke mange konkrete eksempler på, at denne synergi virkelig fungerer til gavn for konkurrenceevnen. Desuden kunne man også let forestille sig videnssynergier, som opstod i mere homogene miljøer. Man kan således registrere, at den positiv retorik omkring videnssynergier nok har haft indflydelse på diskursen om mangfoldighedsledes i Danmark, men at informanterne har vanskelig ved at relatere den til konkrete situationer i deres hverdag. Der kan ud fra det empiriske materiale nævne to komplikationer ved tilstedeværelsen af vidensmæssig mangfoldighed.

• Videnssynergi kan hæmmes af individuelle og gruppebaserede konflikter eller mangelfuld kommunikation

• Videnssynergi kan blive et tomt begreb uden indhold

194

Videnssynergi kan hæmmes af individuelle og gruppebaserede konflikter eller mangelfuld kommunikation Det er allerede blevet beskrevet, hvordan der i tværkulturelle miljøer kan opstå gruppeprocesser, som ekskluderer individer eller grupper fra at deltage i vidensdelingen. Ud fra interviewene kan man høre, at socialiseringen i nationale grupperinger mange gange vendes indad og at medarbejderne derved afsondrer sig fra fremmede og anderledes individer. Denne proces forstærkes af, at tværkulturel læring som regel er konfliktfyldt, idet den ofte stiller spørgsmålstegn ved holdninger og forestillinger, som man havde taget for givet. For at undgå den usikkerhed og flertydighed, der kommer af tværkulturel læring, er der mange individer, som søger sammen i grupper af individer, der minder om hinanden med hensyn til normer, vider og praksisformer. En anden ukonstruktiv effekt ved det etnisk mangfoldige miljø kan være at kommunikationen generelt hæmmes på grund af de kulturelle barrierer som knytter sig til de vidensmæssige formationer. Flere ledere og medarbejdere nævner, at kommunikationen er blevet fattigere i det mangfoldige miljø. Den uformelle kommunikation forsvinder, og netop den kan være meget væsentlig, hvis der skal foregå en sparring, der kan føre til de ønskede videnssynergier. Videnssynergi kan blive et tomt begreb uden indhold Den retorik som har udviklet sig omkring videnssynergier har haft et uforholdsmæssigt stort omfang i ledelseslitteraturen og organisationers strategierklæringer (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). Effekten af den retorik kan man let høre når man taler med ledere og medarbejdere i etnisk mangfoldige virksomheder. Begreber og udtryk fra ledelsesretorikken inddrages ofte, men det er sjældent er at der er konkrete situationer bag udtalelserne.

Vores målsætning er, at vi skal være effektive og leve op til forventningerne. Forskellighed skal være et plusord. Vil skal have en synergieffekt, sådan at man krydsfertiliserer hinanden (Personalechef, Danmark).

Det mest positive er, at vores virksomhed har nogle værdier, og en af dem er at vi skal være innovative, og der tror jeg at udlændingene, de har måske set noget i deres hjemland der gør at de kan tilføre noget innovation. En anden værdi som vi har er, at vi skal have dialog, og der må man sige, at vi er nysgerrige. Det er spændende med andre kulturer. Jeg kan ikke finde noget negativt, for så ville de heller ikke være ansat (Personalechef, Danmark). Synergien er, at vi kan bidrage med noget alle sammen. Med forskellige ting (Personalechef, Danmark).

Når der blev spurgt direkte ind til anvendelsen af mangfoldighed i videnssynergier var der nogle som var undvigende og som fortalte, at det foregik mere i andre afdelinger end i deres egen. Andre fortalte, at de når de tænkte over det ikke præcis kunne huske,

195

hvornår de rent faktisk havde oplevet synergier, men at det fungerede uden problemer i det daglige. Dermed bliver tilstedeværelsen af kulturel synergi forholdsvis ukonkret.

I think I experience synergy every day. Not only talking to people but also talking to suppliers. It can be things we didn’t see that leads to new ideas. I fully agree with the cultural synergy. But it is difficult to say what it is. It is just something I definitely feel (Leder, Nordamerika).

Mange ønsker videnssynergi, men er ikke særligt specifikke omkring, hvad de mener med det, eller hvad synergien skal anvendes til, og det kan være vanskeligt for informanterne at komme på konkrete bud på hvad synergi kan være.

Like in a negotiation with a Danish company. North Americans will do more to get the deal done. The Danes would move more slowly. A long process…no I don’t know. There is synergy but it is hard to put into words. It is something like we find a combined route that will get us further (Medarbejder, Nordamerika).

Jeg tror ikke man kan måle det direkte. Det er mere de bløde ting. Ligesom når du er rejst ud, så lærer du nogle ting. Man er blevet beriget. Ens værdier er blevet holdt op mod andre ting. Man er beriget, men det er svært at måle. Om det så på et tidspunkt bliver målbart. Det må vi afvente (Mellemleder, Centraleuropa).

Der er også en del af informanterne, som kommer ind på at synergien i forskellighed er positiv, men at man lige så godt kunne bruge forskellige danskere til formålet. Sådanne udtalelser kan man relatere til den kritik af mangfoldighedsledelse, der gik på at effekten var overgeneraliseret, men underkonkretiseret (Williams & O'Reilly 1998).

Jeg vil ikke påstå, at jeg har set kulturel synergi. Mangfoldighed beriger – ja! Men jeg ved ikke om vi ikke også kunne løse de samme problemer med udelukkende danskere. Det der er fordelen er, at vi er blevet mere professionelle i kommunikationen og mere eksplicitte. Mangfoldigheden giver nok mere præcision end kreativitet. Der er det lige så godt med det danske. Det er meget fint, hvis man i en cirkel kan være kreativ, men man skal også kunne kommunikere det. Lige nu mener vi ikke, at vi har kræfter til mere internationalisering. Efterhånden er arbejdsmarkedet også sådan, at vi godt kan finde danskere. Der er også nogle af udlændingene som man opfatter mere som danske efterhånden (Leder, Danmark).

Der er således nogle informanter som fortæller, at mangfoldigheden fører mere til præcision end til kreativitet. Samtidig nævnes det, at det ikke er alle former for mangfoldighed, som genererer kreativitet i alle tilfælde. I et eksempel blev det fortalt, at tilstedeværelsen af østeuropæiske medarbejdere tilførte hele organisationen mere præcision. Det kan man muligvis kalde synergi, men det fører ikke til kreativitet eller innovation. En del informanter fortæller også, at der godt nok er noget synergi og at den kulturelle mangfoldighed er positiv, men at problemstillingen stadigvæk er af lille betydning for virksomheden både administrativt og økonomisk.

196

Jeg tror den kulturelle mangfoldighed bidrager. Men det er nok mere som en lille brik (Medarbejder, Danmark). Jeg tror at de kommer til at bidrage lige så meget som alle andre, og jeg tror at alle her yder det optimale, så det tror jeg ikke betyder noget. Og så er det stadig en lille gruppe (Personalechef, Danmark).

En del medarbejdere opfattede også ledelsens interesse for mangfoldige vidensmæssige ressourcer som værende forholdsvis begrænset.

Man bliver ikke belønnet for at vide noget om andre kulturer - vi træder på tynd is. Jeg ved ikke om man ville kunne bygge sin karriere på det område. Man bliver ikke belønnet for at forstå andre kulturer (Medarbejder, Østeuropa).

Det er sigende, at man ofte finder etnisk mangfoldighed i de brancher, hvor der er mere anvendelse for præcision end for kreativitet og videnssynergi.

Nu skal det også siges, at det kun er de tekniske stillinger, der bliver besat med udlændinge, og der har deres baggrund ikke så meget at sige. Det er ikke sådan at vi ansætter økonomer eller administrativt personale, som er udlændinge. De kan fungere som teknikere, fordi der kan de begynde med mere simple opgaver (Personalechef, Danmark).

Videnssynergier kan ifølge informanterne være en måde at skabe forretningsmæssige værdier til en virksomhed gennem etnisk mangfoldighed. Her argumenteres det, at mennesker der er forskellige har forskellige synsvinkler at bidrage med i arbejdsprocessen. Reelt er det dog meget få virksomheder, som har muligheder eller behov for eller anvender den form for tværkulturel videnssynergi. Det som er blevet kaldt mangfoldighedens virkelige værdi, og som er et af de mest omtalte blandt forretningsmæssige argumenter, er nok den anvendelse af mangfoldigheden man ser færrest eksempler på. Ifølge informanterne kan videnssynergier føre til forretningsmæssige fordele, men som situationen er i Danmark, er det nok kun i meget få etnisk mangfoldige miljøer, at dette vil kunne registreres positivt i forhold til en virksomheds konkurrenceevne. Når begrebet videnssynergi er blevet så populært i retorikken omkring etnisk mangfoldighed og mangfoldighedsledelse, så kan det være, fordi begrebet har været anvendt af ledelsen i argumentationen for rekruttering af især indvandrere og flygtninge. Gennem argumenter for opnåelse af videnssynergier har ledere eksempelvis i offentlige organisationer søgt at introducere et mere acceptabelt forretningsmæssigt argument for tiltag til integration af indvandrere og flygtninge (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). På den måde anvendes et forretningsargument i forhold til et motiv for mangfoldigheden, som fra ledelsens side reel er skabt i ønsket om at udvise social ansvarlighed.

197

Mangfoldigheden af argumenter, motiver og strategier Den etniske mangfoldighed er en realitet på det danske arbejdsmarked, som har haft stor indflydelse på talen om anvendelse af forskellighed. Forskningsmæssigt er der dog stadigvæk et stort arbejde i at forstå den menneskelige mangfoldigheds betydning for ledelse og organisering i danske virksomheder - en problemstilling som ofte har været behandlet ud fra en antagelse om tilstedeværelsen af homogene medarbejdergrupper på arbejdsmarkedet. Det er først og fremmest væsentligt at finde ud af, hvorledes etnisk mangfoldighed og den organisatoriske kontekst influerer hinanden. For at undersøge det det kan man begynde med at analysere de begreber og argumenter, som er blevet anvendt inden for ledelse af mangfoldige virksomheder. Ved at analysere de måder forretningsargumentet har været fremført i en række danske organisationer har jeg ønsket at forme et mere klart billede af de strategier og mangfoldighedssyn, som ligger under overfladen af den ofte forsimplede positive retorik på området. Samtidig har jeg villet vise, hvorledes de funktionalistiske ledelsesteoriers positive budskaber har fæstnet sig i diskursen om etnisk mangfoldighed blandt ledere og medarbejdere i danske organisationer. Materialet fra baggrundsinterviewene har først og fremmest vist, hvor differentieret forretningsargumentet i virksomhederne er. Selv om dette argument ofte har været fremført som værende ét enkelt overordnet motiv, har det vist sig, at det kan underopdeles i en lang række ret forskellige argumenter, som er knyttet til forskellige syn på mangfoldigheden som menneskelig ressource og til forskellige motiver og strategier for anvendelsen af denne ressource. Man må således anvende et differentieret perspektiv i analysen af argumenter, motiver og strategier for forretningsmæssig anvendelse af etnisk mangfoldighed i danske organisationer. Kun gennem en tilgang, hvor der tages hensyn til bredden i argumenter, motiver og strategier kan en dybere forståelse for problemstillingen opnås. Inden for argumenterne har det vist sig, at der er en form for niveauforskel, hvor enkelte argumenter går på forholdsvis konkrete og simple motiver for anvendelsen af mangfoldighed, mens andre er langt mere abstrakte. Man kan se, at ledelsen i organisationerne har et forholdsvist uklart syn på anvendelsesmulighederne for etnisk mangfoldighed. Forskellige motiver og strategier som kan virke gensidigt udelukkende bliver ofte nævnt i samme kontekst. Eksempelvis bliver ønsket om anvendelse af differentierede videnstraditioner fremført samtidig med beskrivelser af strategier, som kun kan karakteriseres som assimilationsrettede. Desuden er flere af de opstillede forretningsargumenter tvivlsomme. Ofte bliver argumenter for social ansvarlighed misforstået som argumenter for forretningsførelse, uden at virksomhedslederne synes at være bevidste om denne inkonsistens. På andre tidspunkter bliver der fremført

198

argumenter, som har meget lidt eller ingen baggrund i videnskabelige undersøgelser. Endnu andre gange bliver der argumenteret for motiver med mangfoldigheden, som den givne virksomhed i sin nuværende situation ikke vil kunne drage fordel af. Til sidst kan man nævne forretningsargumenter for mangfoldighedsledelse, som organisationen reelt ikke har mulighed for at opnå, med de ressourcer den har forhånden. På den måde kan det se ud til, at mange virksomhedsledere ikke har en klar strategi for konstruktiv anvendelse af den etniske mangfoldighed. Dette kan hænge sammen med den distance, der er mellem diskursen om mangfoldighedsledelse, og den praksis man kan observere i danske organisationer. For at tydeliggøre forholdet mellem den organisatoriske praksis og etnisk mangfoldighed, kan det være nødvendigt at bevæge sig dybere ned i kompleksiteten i engagementet omkring mangfoldighed og tværkulturelle problemstillinger. Frem for alt er det nødvendigt at inddrage den organisatoriske kontekst i forståelsen af de problematikker, der ligger bag ved den retorik, som er udviklet i feltet. Forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse er således i praksis ikke så lige til, som man ofte har antaget det. Ifølge udtalelser fra virksomhedsledere og ansatte er udbyttet af mangfoldigheden lige så mangfoldigt og flertydigt som selve begrebet. Materialet fra baggrundsinterviewene kan ikke give en dybere indsigt i forholdet mellem forretningsargumentet for anvendelsen af mangfoldige menneskelige ressourcer og den organisatoriske praksis, der ligger bag ved. Men de opstillede syv perspektiver på forretningsargumentet, og det større overblik over diskursen om mangfoldigheden, som er fremkommet i analysen af baggrundsmaterialet, vil kunne anvendes i analysen af de to organisatoriske feltarbejder, der bliver beskrevet i Del IV af afhandlingen. Det mere dybdegående materiale vil omvendt kunne belyse de fremkomne problemstillinger og diskursive perspektiver i forhold til en konkret organisatorisk kontekst på et mere multidimensionelt plan. Derfor er det nødvendigt at anvende de resultater og de spørgsmål, som er genereret igennem dette materiale til at analysere situationer, hvor relationen mellem etnisk mangfoldighed og forretningsmæssige fordele indgår som et væsentligt tema i den organisatoriske praksis.

199

Del IV. Anvendelsen af mangfoldig viden De kommende fire kapitler har til formål at analysere skabelsen og opretholdelsen af de værdier, strategier og handlingsmønstre, som to danske virksomheder lagde for dagen i deres arbejde med etnisk mangfoldighed. En sådan analyse kan være en stor hjælp til opnåelse af en empirisk baseret forståelse af de muligheder og barrierer, der kan være for anvendelsen af mangfoldige vidensmæssige ressourcer i danske virksomheder. Som det er blevet vist i de foregående kapitler, argumenteres der teoretisk i litteraturen om mangfoldighedsledelse og vidensledelse for, at der kan opnås forretningsmæssige fordele ved at trække på de ressourcer, som opstår i interaktionen mellem mennesker. Men der er foretaget meget få empiriske undersøgelser for at forstå, hvordan denne interaktion tager sig ud i praksis. Derfor har denne afhandling anlagt en praxeologisk teoretisk tilgang til forståelsen af vidensdeling og interaktion, som er anvendelig i analysen af de multidimensionelle informationer, som et etnografisk feltarbejde kan give om interaktion og vidensdeling. Gennem den praxeologiske tilgang inddrages både individuelle, gruppemæssige og organisatoriske formelle og uformelle idealer og praksisformer i den samlede forståelse af beskrevne sociale felter. Derved bliver der i høj grad fokuseret på det dynamiske forhold mellem sociale strukturer og individuelle handlinger i forhold til anvendelsen af mangfoldig viden i organisatorisk kontekst. I de kommende kapitler vil der være to tilgangsvinkler til at forstå den organisatoriske socialitet. De første to kapitler vil gå fra beskrivelsen af formelle organisatoriske strukturer til forståelsen af social praksis, mens de næste to kapitler vil gå fra beskrivelsen af den lokale praksis til forståelsen af de overordnede handlingsmønstre og sociale strukturer, som udvikles. Det strukturelle niveau Kapitel 6 og kapitel 7 belyser arbejdet med etnisk mangfoldighed ud fra en strukturel tilgangsvinkel og diskuterer, hvorledes formelle og uformelle strukturer kan fungere som rammer for individuelle og gruppemæssige handlinger i forhold til mangfoldigheden. Ved at undersøge og diskutere formelle retningslinier, værdier og strategier beskrives et fundament for de beslutninger, som tages i forhold til anvendelsen af mangfoldighedens ressourcer. Der fokuseres således på etableringen, forhandlingen og anvendelsen af overordnede strukturer til samordning af handlinger i organisationen. Man kan argumentere for, at forhandlinger om idealer i forhold til udførelsen af den daglige praksis skaber de organisatoriske strukturer, som samtidig begrænser og motiverer de handlingsformer, som tillades i den organisatoriske kontekst.

200

Derved er organisatorisk struktur og daglig praksis forbundet i en dynamisk og dialektisk social proces (Barth 1966; 1989). Det betyder, at størrelser som værdier, retningslinier og strategier ikke skal forstås som etableret på en udelukkende ’rationel objektiv logik’, men i høj grad er objekt for sociale forhandlinger med en række modsatrettede interesser impliceret (Bourdieu 1990). Derved ligger der positionerede elementer i de formelle retningslinier, og særligt når man har med personalemæssig mangfoldighed at gøre, fordi man her ofte har en tydelig værdimæssig differentiering. Den praxeologiske forståelse af det strukturelle niveau kan således etablere en ramme for analyse af forholdet mellem idealer og praksis i anvendelsen af mangfoldig viden. Derved står denne opfattelse af organisatorisk praksis i modsætning til den lineære og kausale logik, man eksempelvis finder inden for mange teorier om mangfoldighedsledelse og vidensledelse (se Røvik 1998). Her hævdes de beskrevne ledelsestiltag at være en rationel reaktion på mere eller mindre entydige krav fra omgivelserne, som gennem optimal anvendelse af menneskelige ressourcer fører direkte til maksimerende beslutninger og handlinger, der igen vil føre til opnåelse af øget profit for organisationen (Czarniawska-Joerges 1990). En sådan kausal logik ligger ofte fjernt fra den praksis, man kan observere i mange organisationer, fordi de sociale relationer, som udgør organisationens struktur, også indeholder flertydige, modstridende, konkurrerende eller destruktive elementer. Når den sociale dynamik og dialektik, der ligger i forholdet mellem strukturelle formationer og individuelle handlinger, alligevel bliver ignoreret inden for ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse, så kan det kun lade sig gøre, hvis man opfatter eksempelvis forskellighed og viden som neutrale og statiske menneskelige ressourcer (Alvesson 2001; Alvesson & Kärreman 2001). Derved bliver udvekslingen af dem ikke opfattet som en del af den sociale proces, som også er med til at generere de organisatoriske strukturer og den organisatoriske handling. Den antropologiske praxeologiske tilgang bryder med denne kausallogik og inddrager forholdet mellem struktur og praksis i forståelsen af den menneskelige interaktion, som mangfoldighedsledelse og vidensledelse baserer deres forretningsargument på. Derved opstår både muligheder og barrierer for anvendelsen af mangfoldig viden som del af et socialt rum, hvor individer aktivt engagerer sig i de sociale strukturer, som de også er med til at skabe og opretholde gennem deres daglige interaktion (se også Bourdieu 1995). Interaktionsniveauet Kapitel 8 og kapitel 9 vil begynde et andet sted og beskrive, hvordan den daglige interaktion i organisationerne er med til at skabe og opretholde de formelle og uformelle handlingsmønstre i arbejdet med den etniske mangfoldighed. Her er det væsentligt at se, hvorledes sociale strukturer formes som resultat af symbolske og ’økonomiske’ transaktioner mellem individer. I den praxeologiske tilgang opfattes individet som

201

kontinuerligt engageret i projekter, hvor det forsøger at opnå ressourcer, anerkendelse, eller mening. Når individer kategoriserer og definerer disse projekter og engagerer sig i at opnå dem sammen, så interagerer de med hinanden og med omgivelserne og tilpasser deres relationer med hinanden og omgivelserne i deres projekter. Man kan sige, at individer kontinuerligt skaber, opretholder og distribuerer kollektive handlinger og transaktionsformer som basis for den daglige interaktion. Gennem denne interaktion genereres samordnede mønstre for handling, som over tid kan få karakter af mere eller mindre stabile strukturer. Sociale strukturer kan således siges at være resultatet af en vedvarende proces af forhandling og interaktion mellem mennesker (Barth 1966; 1971). Det vil sige, at de sociale strukturer, som eksempelvis afgør forståelsen af mangfoldig viden som ressource, ikke er en rationelt genereret stabil størrelse uafhængig af social interaktion. Med andre ord er strukturer for handling ikke noget, som er opstået af sig selv, men skabes og opretholdes ved, at de kontinuerligt anvendes strategisk af individer og grupper. Det er således denne anvendelse af sociale strukturer som legitimerende, selvopfyldende profetier, der tilsyneladende kan gøre dem stabile på den måde, de bliver beskrevet i funktionalistisk ledelsesteori. Det er dog væsentligt at være opmærksom på strukturernes ophav i handlinger, som kan ændres over tid, hvis omstændighederne ændres, eller hvis individer eller grupper ser fordele ved at etablere og opretholde nye kategorier for passende handling (Bourdieu 1995). Det betyder, at sociale strukturer bør opfattes som i kontinuerlig forandring gennem de transaktioner, som også er med til at opretholde dem. En sådan tilgang til forholdet mellem individuelle handlinger og sociale strukturer søger ikke efter kausale forklaringer, men efter underliggende processer, som forbinder de to størrelser. Det kan være vanskeligt at forudse eller styre resultatet af sådanne processer og et ønske om at fremme specifikke målsætninger gennem en bestemt adfærd kan således føre til, at resultatet bliver et helt andet end det forventede, fordi handlinger kan være forbundne gennem et komplekst og uigennemskueligt netværk af sociale strukturer (se Geertz 1973a). Der kan således ikke siges at være en entydig lineær forbindelse mellem idealer og strategier for handlinger og produktet af handlingerne. Dermed bliver det væsentligt ikke at adskille de sociale strukturer fra den interaktion, som er med til at skabe og opretholde dem. I stedet må man inddrage og analysere interrelationen mellem dem. I den praxeologiske tilgang bliver målet således ikke at identificere en universelt objektiv eller optimal struktur for menneskelig handling, men at beskrive og kortlægge de processer, som genererer og organiserer de sociale former, der kan observeres i organisatorisk kontekst. Derved kan praksisteorien give en række multidimensionelle eller ’thick description’ 25 forklaringer på de ledelsesmæssige implikationer, som man kan møde i arbejdet med etnisk mangfoldighed. Det analytiske arbejde kan således ligge til grund for refleksion omkring mulige forbedringer af den praktiserede ledelse af mangfoldige organisationer.

25 Se Geertz (1973).

202

Det empiriske materiale, som ligger til grund for de næste fire kapitler, er hentet fra en feltundersøgelse i Novo Nordisk International Marketing nord for København og MD Foods’ datterselskab Danya Foods i Saudi-Arabien. De to virksomheder var på tidspunktet for feltarbejdet meget forskellige i forhold til deres visioner og strategier omkring anvendelsen af de menneskelige ressourcer i mangfoldighed. Fælles for dem var dog, at de begge var præget af et etnisk mangfoldigt arbejdsmiljø, og at de begge potentielt kunne opnå væsentlige forretningsmæssige fordele af etnisk og kulturelt mangfoldige vidensmæssige ressourcer. Samtidig kunne man hævde, at begge virksomheder var succesfulde forretningsenheder - på hver deres måde. I Novo Nordisk International Marketing havde man udviklet et yderst professionelt og produktivt miljø bestående af højt kvalificerede medarbejdere fra hele verden, og deres arbejde kom til udtryk i markedsføringskampagner i verdensklasse. Danya Foods var MD Foods’ bedst indtjenende datterselskab med et årligt stigende salg af danske produkter og en stigende lokal produktion. Til trods for den høje grad af etnisk mangfoldighed i de to virksomheder, så kom mangfoldighedens konstruktive ressourcer ikke til udtryk på den måde, det er blevet beskrevet i den funktionalistiske ledelseslitteratur (se kapitel 3). I stedet kunne en række barrierer for anvendelsen af mangfoldighed observeres i det daglige arbejde – barrierer, som litteraturen sjældent tager op. De næste fire kapitler skal ikke forstås som en komparation mellem to virksomheder i kvantitativ forstand, men som en kvalitativ etnografisk beskrivelse af de måder, hvorpå to forskellige virksomheder arbejder med etnisk mangfoldighed på en række forskellige områder. Denne form for sammenligning kan være et vigtigt analytisk redskab, fordi man med flere forskellige studieenheder kan opnå at få belyst og diskuteret problemstillinger ud fra mere end en kontekst. Gennem denne beskrivelse og analyse vil afhandlingen kunne bidrage til en mere dybdegående forståelse af de ledelsesmæssige implikationer ved arbejdet i etnisk mangfoldige organisationer.

203

Kapitel 6. Etnisk mangfoldighed og forretningsetik Dette kapitel inddrager begreber som værdier og etik som eksempler på hvordan interrelationen mellem formelle idealer og uformelle idealer i praksis (samordnede handlinger) kan udvikle sig i forhold til arbejdet med etnisk mangfoldighed. Samtidig giver beskrivelsen af de to virksomheders værdisæt en ramme, som senere kan anvendes til at forstå udviklingen af strategier og daglig praksis i organisationerne. Værdibaseret ledelse og virksomhedsetik er begreber, som har været hyppigt omtalt i ledelseslitteraturen de seneste år (se eksempelvis Thyssen 2003; 2004). Det er blevet hævdet, at der har været en stigende forventning fra offentlighedens side om, at virksomheder påtager sig et større socialt ansvar for det omkringliggende samfund. Det har betydet, at virksomheder i højere grad er begyndt at synliggøre de ikke-traditionelle finansielle faktorer såsom arbejdsmiljø, viden og kompetence, etik og socialt ansvar som led i forretningsdriften. Her er eksempelvis programmer for mangfoldighedsledelse blevet populært materiale for virksomhedernes værdiformuleringer (Kjeldgård 2002). Ud over at afspejle socialt ansvar bliver det også nævnt, at sådanne værdier ikke kun er - eller bør være - til af filantropiske årsager. Det bliver på den måde argumenteret, at værdier omkring inklusion af menneskelig mangfoldighed kan forbedre virksomhedens konkurrenceevner – på kort sigt ved at forbedre det interne og eksterne image og på langt sigt ved at skabe trygge rammer for alle former for medarbejdere (Brandi & Hildebrandt 2003; Lemmergaard 2004). Ud fra en antropologisk praksisteoretisk synsvinkel kan værdier konstitueres i de sociale strukturer, der motiverer til handling og særlige adfærdsmønstre. Værdier og idealer udvikles over tid gennem sociale transaktioner og arbejdsdeling i dagligdagen, og kommer samtidig til udtryk gennem individets handlinger. Det er igennem denne afhandling - i kapitlerne om det videnskabsteoretiske fundament og forståelsen af vidensbegrebet - blevet argumenteret, at sociale strukturer produceres og reproduceres kontinuerligt gennem forhandlinger og interaktion mellem organisationens medlemmer (se Barth 1966; Bourdieu 1990). Disse transaktioner må dog ikke opfattes, som om de foregår i et lukket forum, men trækker derimod på diskursive strømninger i omgivelserne (se Foucault 1980a). Således kan værdier formuleres både internt i organisationen og eksternt i omgivelserne. Samtidig kan der være både formelle og mere uformelle værdier, som guider den organisatoriske adfærd (se Geertz 1973b). Derfor kan der udvikle sig modstridende værdimæssige retningslinier imellem forskellige formelle og uformelle strukturer på grund af indflydelsen fra forskellige interessenter med forskellige målsætninger (se Holy & Stuchlik 1983). Det kan

204

eksempelvis være i form af krav om opretholdelse af henholdsvis socialt ansvar og konkurrencedygtighed på samme tid. I forståelsen af værdier for organisatorisk adfærd er der to problemstillinger, man skal være opmærksom på i analysen af forholdet mellem sociale strukturer og individuelle handlinger. For det første kan der være en diskrepans mellem formulerede idealer, værdier og den daglige organisatoriske praksis (Geertz 1973a; Holy & Stuchlik 1983; Donaldson 1996). Et sådant modsætningsforhold kan være bevidst i ønsket om en bestemt selvrepræsentation eller ubevidst, hvis hensigter ikke kan realiseres. Denne diskrepans kan ofte føres tilbage til beslutninger i organisationens ledelse. For det andet kan der være en diskrepans mellem forskellige formulerede modstridende værdier. Det kan komme til udtryk i flertydige eller inkonsistente organisatoriske handlinger. Et sådant modsætningsforhold kan være resultat af konkurrerende koncepter, trends eller ’opskrifter’ for organisatorisk handling. Denne diskrepans kan ofte føres tilbage til den funktionalistiske litteraturs præsentation af problemstillingen (Røvik 1998). I begge tilfælde kan man sige at den værdimæssige diskrepans eller inkonsistens er et resultat af dialektik mellem menneskelig interaktion, repræsentation og institutionaliserede retningslinier. På den måde må man også inddrage den sociale dynamik i forhold til formulering og anvendelse af overordnede organisatoriske strukturer. En sådan tilgangsvinkel står i modsætning til den funktionalistiske analyse af forholdet mellem organisatoriske retningslinier og handling i praksis, der som regel beskrives som en lineær og rationel kausalrelation. Eksempelvis antages der i funktionalistiske teorier ofte et lineært forhold mellem organisatoriske retningslinier og design og den lokale praksis der udspiller sig i virksomhederne (se eksempelvis Galbraith 1977; Obel 1981; Galbraith & Kazanjian 1986). Et sådant syn på organisatorisk handling kan kun opretholdes ved at ignorere de sociale aspekter i organisatorisk praksis og i stedet fokusere på opretholdelse og legitimering af organisatoriske retningslinier (se Meyer & Rowan 1977). I det kommende vil jeg analysere og beskrive formel politik og socialt engagement i to virksomheder. Det vil jeg gøre for at vise, hvorledes forholdet mellem retningslinier og praksis for mangfoldighed kan udvikle sig. Novo Nordisk og etisk forretningsdrift Novo Nordisk var på feltarbejdstidspunktet en af de koncerner, som gennem tiden havde forsøgt at opretholde et image som etisk virksomhed. Derfor gav virksomheden udtryk for, at der blev arbejdet med at finde en balance mellem størrelser som medmenneskelighed og konkurrencedygtighed, det korte og det lange sigt, egeninteresse og hensynet til det kollektive og mellem arbejdet og familielivet (Charteret 2004). Dermed blev overordnede retningslinier defineret ud fra hensynet til

205

både social ansvarlighed og konkurrencemuligheder. Desuden blev det argumenteret, at de to størrelser komplimenterede hinanden i overensstemmelse med forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Forholdet mellem social ansvarlighed og markedsøkonomi gik blandt andet igen i hvad Novo Nordisk beskrev som den tredobbelte bundlinie, der indbefattede økonomisk, social og miljømæssig bæredygtighed. De etiske elementer i virksomhedens vision blev ofte relateret tilbage til forretningsmotiver, idet den tredobbelte bundlinie også havde til formål at medvirke til tiltrækning og rekruttering af de bedste folk (Årsskrift 2002). Det etiske engagement blev af ledere i Novo Nordisk også anset som medvirkende til motivering af medarbejderne ud over det sædvanlige.

Jeg tror, at mange af vores medarbejdere de oprigtigt tror på, at verden ville være et lidt dårligere sted, hvis ikke det var for Novo Nordisk. Folk har en eller anden udefineret stolthed som jeg tror får dem til at smide de ekstra to eller tre timer. Særligt fordi de synes, at det er spændende opgaver de har. Det er ikke, fordi de er pisket til at yde den performance. Folk arbejder meget, fordi de også er blevet hyret på grund af de særlige værdier de har, at de vil gøre en forskel. Det skal ikke bare være et job (Topleder, Danmark).

Ud over at være anvendelig i forhold til udnyttelsen af de menneskelige ressourcer ansås et etisk engagement også som betydningsfuld for markedsføring af produkterne.

I don’t think it is a problem to work with both profit and being responsible. We are dedicated to help people, but when we do that so they also buy more of our products. So in that way it is both good for them and good for us (Medarbejder, Nordamerika).

På den måde kunne det etiske engagement være anvendeligt i forhold til en række forretningsmæssige motiver – rekruttering, fastholdelse og motivering af medarbejdere, samt markedsføring af virksomheden. Dermed skulle virksomhedsetikken tilfredsstille såvel interne som eksterne interessenter. Det havde dog ikke altid været let at finde balancen mellem et etisk engagement og skabelsen af profit. I forhold til eksterne interessenter betød det, at virksomheden på grund af en debat om forholdet mellem etik og profit i medierne var blevet kaldt ’Afskyelig, samvittighedsløs, grådig og kynisk’, og det blev foreslået, at der skulle opstilles brækspande foran virksomhedens prangende bygninger26. Man kunne således i Novo Nordisks politik omkring etisk engagement observere et dilemma mellem et krav om socialt ansvar og et krav om at udnytte forretningsmæssige muligheder. Selv om virksomheden forsøgte at kombinere de to sider af virksomhedens politik, var det en vanskelig balancegang.

26 Carsten Jensen, Politiken d. 25.02 2001 og Ibis pressemeddelelse d. 27.03 2001

206

Socialt ansvar og lige muligheder Et af de væsentligste fokusområder for det sociale ansvar i koncernen var opgøret med diskriminatoriske strukturer og introduktionen af strategier for ’lige muligheder’ for samtlige medarbejdere (Årsskrift 2002). Implementeringen af lige muligheder blev officielt relateret til rekruttering, ansættelse, forfremmelse og afskedigelse. Her gav virksomheden udtryk for, at man ønskede at undgå inklusion, eksklusion eller præferencer på basis af køn, seksuel orientering, alder, handicap, ægteskabelig status, religiøs overbevisning, politisk orientering, farve, race, etnisk eller national baggrund – og i nogle datterselskaber blev selv krigsveteraner inddraget som minoritet (EO Toolbox; Bæredygtighedsrapport 2002). Det var således ikke kun primære, synlige karakteristika, som udgjorde vurderingsgrundlaget for mangfoldigheden. Også mere sekundære og usynlige elementer ved mangfoldigheden blev inddraget. Her blev der ikke kun tænkt på direkte eller indirekte diskrimination, men også på mere uformelle barrierer, som kunne ligge i de organisatoriske strukturer og arbejdspraksiser.

Race, ethnicity or nationality discrimination can occur through direct actions, such as excluding members of a minority ethnic group from consideration for management positions, to indirect actions, such as an assumption that members of a majority ethnic group would be uncomfortable being supervised by a member of a minority group. Racial, ethnic or national origin discrimination also can include harassment, such as permitting workers to make derogatory comments about members of a racial or ethnic group; posting pictures in the workplace that present negative or stereotypical characterizations of a particular group (EO Toolbox27).

I forhold til det interne arbejde med social ansvarlighed skulle ’lige muligheder’ ifølge Novo Nordisk ikke kun ses på baggrund af et ønske om at tage ansvar for den sociale velfærd i virksomheden; det blev samtidigt betragtet som et forretningsmæssigt potentiale. På den måde blev ideer omkring lige muligheder og mangfoldighedsledelse forbundet til strategier for tiltrækning og fastholdelse af dygtige medarbejdere på samme måde som det etiske engagement mere generelt. Her blev der især tænkt på etableringen af en mere internationaliseret medarbejderskare, som kunne være med til at accelerere den generelle internationalisering af Novo Nordisk i forretningsmæssigt øjemed (Årsskrift 2002). Derved fik den sociale ansvarlighed et mere retningsbestemt formål og blev del af en mere overordnet social udveksling mellem giver og modtager af den ydelse, som fulgte med det sociale ansvar (se Mauss 1997).

Socialt ansvar er mere end en dyd – det er helt nødvendigt for at kunne drive virksomhed. Det er en investering i vores fremtid (Bæredygtighedsrapport 2002). Vi må være parate til at udnytte en stadig mere mangfoldig arbejdsstyrke. Vi skal kunne rekruttere de allerbedste og give dem lige muligheder for at udvikle sig og bruge deres evner. Det giver en mere åben og fleksibel organisation, som er i stand til at udvide sig til nye

27 EO Toolbox er personaleledelsesredskaber til anvendelse i forhold til ’lige muligheder’ (Equal Opportunities) og mangfoldighedsledelse i Novo Nordisk på internationalt plan.

207

markeder og opretholde vækst. Vi må begynde med at se mangfoldighed som en mulighed og ikke et problem (Bæredygtighedsrapport 2002). Our employees come from many countries and many cultures, speaking many languages, with many different professional backgrounds. Only when we treat all of our employees with respect can we take advantage of the unique and diverse talents that they bring. And only when we treat our employees with dignity can we attract and keep the very best talent (Diversity 2004).

Ud fra disse citater kan man se, at der blev lagt vægt på, at man skulle rekruttere de ’allerbedste’ medarbejdere ved at være åben for ansættelse af medarbejdere fra alle grupperinger i samfundet. Derved skulle opgøret med diskriminerende strukturer for rekruttering og ansættelse ses som en forretningsmæssig fordel. Et problem kunne dog være, at de ’allerbedste’ ud fra ledelsens kriterier ikke i så høj grad fandtes blandt grupper af svagere minoriteter. Det sociale ansvar og promovering af en politik for lige mulighed kunne således anvendes forretningsmæssigt på to fronter. På den ene side kunne strategien anvendes i rekruttering og fastholdelse af ønskede medarbejderprofiler og på den anden side kunne politikken anvendes i markedsføringen af virksomheden. Det etiske engagement skulle således tilfredsstille såvel interne medarbejdere som eksterne interessenter. Samtidig blev opgøret med diskriminerende strukturer opfattet som fremmende for innovation og kreativitet, idet forskellige synspunkter og indgangsvinkler i beslutningsgangen skulle kunne føre til udvikling af nye problemløsninger. Dermed var det hensigten også at styrke den interne produktivitet og kreativitet i organisationen gennem forretningsmæssig anvendelse af social ansvarlighed.

Det er nødvendigt at have mennesker med forskellig baggrund og forskellige perspektiver, hvis vi skal skabe og vedligeholde evnen til innovation (Bæredygtighedsrapport 2002). We take diversity very seriously… It is from the free exchange of ideas among those of many viewpoints that much of our strength derives. That's why we work every day to foster an environment of openness and respect, which allows each and every employee to contribute to the fullest and grow within the organization (Diversity 2004).

1. People with diverse backgrounds and perspectives help to create and maintain the innovative capacity that is essential to the continuing success of our business.

2. Novo Nordisk needs to recruit the very best people available worldwide from an increasingly diverse work force and to provide them with equal opportunities to develop and apply their skills.

3. We are responding to growing demands from employees, investors and other stakeholders (EO Toolbox).

Novo Nordisk karakteriserede således sig selv som en etisk engageret virksomhed både i forhold til omgivelserne og internt blandt medarbejderne. Samtidig blev der lagt vægt på, at dette engagement også kunne anvendes forretningsmæssigt i forhold til

208

udvælgelse af medarbejdere og i forhold til at imødekomme krav fra eksterne interessenter. Generelt kunne man identificeres to hovedmotiver med engagementet i mangfoldighedsledelse. For det første blev der lagt vægt på den eksterne rekruttering. For det andet fokuserede man på at få det daglige interne samarbejde til at fungere hensigtsmæssigt. Begge disse motiver var relaterede til diskurser om både social ansvarlighed og forretningsmæssige muligheder gennem mangfoldighedsledelse. Et tredje motiv var at skabe et image af virksomheden som socialt ansvarlig. Dette motiv var i høj grad en forretningsstrategi, der anvendte den formelle sociale ansvarlighed i promoveringen af virksomheden. Figur 3. Forretningsmuligheder og social ansvarlighed i Novo Nordisk Mangfoldighedsdiskurs/ Mangfoldighedsmotiver

A) Forretningsmuligheder B) Social ansvarlighed

1) Rekruttering

Individuelle kompetencer Adgang til arbejdsmarkedet

2) Anvendelse af mangfoldige menneskelige ressourcer

Vidensmæssige synergier Ikke-diskrimination

På den måde baserede virksomheden sig i høj grad på forretningsargumentet fra den liberale litteratur om mangfoldighedsledelse, som taler om en direkte overensstemmelse mellem socialt ansvar og konkurrencefordele. Men ved at tillægge den forretningsmæssige del af mangfoldigheden stor betydning var der en fare for, at den omtalte sociale ansvarlighed over for svagere grupper på arbejdsmarkedet kunne lide overlast. Dette dilemma kunne også observeres inden for afdelingen for international marketing, hvor feltundersøgelsen blev udført. Rekruttering i International Marketing Novo Nordisk International Marketing beskæftigede på feltarbejdstidspunktet omkring 175 medarbejdere, hvoraf cirka 40 blev betegnede som udlændinge28 – fra 19 forskellige lande. Dermed var International Marketing den mest etnisk og kulturelt mangfoldige afdeling i koncernen. Her var der desuden et reelt behov for den viden, der kunne opnås gennem mangfoldigheden – eksempelvis til international produktlancering, prisfastsættelse, salgs- og markedsanalyse og tilrettelæggelse af kongresser.

28 Betegnelsen ’udlændinge’ vil blive anvendt om medarbejdere med national baggrund uden for Danmark, da det var denne ’native-term’, som hovedsageligt blev anvendt af informanterne som grundlag for kategoriseringen.

209

Ud over et socialt engagement var der således kraftige forretningsmæssige motiver for at rekruttere og fastholde en etnisk mangfoldighed i afdelingen.

Når vi lærer at forstå forskelligheder bedre, så betyder det at vi bliver stærkere, fordi verden jo netop er opbygget af forskelligheder. Jeg tror på, at det at vi har forskelligheder gør os stærkere. Så er der jo det med, at forskellighederne skal administreres. På kort sigt kan det godt gøre os svagere, at vi er mangfoldige, men på langt sigt gør det os stærkere (Topleder, Danmark).

I International Marketing var det hovedsageligt nationalitet, man beskæftigede sig med i forhold til ledelse af mangfoldigheden, og der var en målsætning om at nå op på 30 procent medarbejdere med baggrund i udlandet. Det var dog vanskeligt præcist at fastsætte procentdelen af udlændinge i et team, både på grund af den kontinuerlige udskiftning blandt medarbejderne og på grund af kompleksiteten i definitionen af ’udlændinge’. Vanskelighederne opstod, idet nogle udlændinge var født i udlandet, men vokset op i Danmark, mens andre var dansk gift og havde boet i landet i mange år. Der var desuden også ’indfødte’ danskere, som havde taget deres uddannelse og dele af deres erhvervskarriere i udlandet, og som eventuelt også var gift med udlændinge. Derved kunne man se, hvorledes flertydigheden i mangfoldighedsbegrebet gjorde det vanskeligt præcist at vurdere, ’graden’ og ’sammensætningen’ af mangfoldighed i afdelingen (se Bertone & Leahy 2000). De danskere, som var ansat i organisationen, blev ofte betegnet som anderledes end dem, man normalt kunne finde ’på gaden’. De havde gennemgående gode mundtlige og skriftlige engelske sprogkundskaber, og de var ikke ubekendte med, at mennesker tænkte på forskellige måder i forskellige lande. I forhold til disse danskere med internationale kompetencer havde Novo Nordisk International Marketing gode tiltrækningsmuligheder, og mange af de danske medarbejdere blev tiltrukket direkte af det internationale miljø. Generelt var det dog vanskeligt at tiltrække den ønskede etniske mangfoldighed. For det første på grund af de meget høje krav, man stillede til disse medarbejderes kvalifikationer. For det andet fordi det var meget dyrt at rekruttere fra USA, England og Japan, hvor hovedmarkederne lå. For det tredje fordi hovedkontorets placering i Danmark betød, at Novo Nordisk International Marketing gik glip af mange dygtige folk, som hellere ville arbejde under et bedre klima, i en større by og med mere favorable sproglige og skattemæssige betingelser. Det eneste, som blev nævnt som en fordel ved Danmark, var sikkerheden i landet.

De ser Danmark som et provinshul. Vi ville virkelig have problemer, hvis vi var Arla Foods og vi lå i Århus. Det gør det lidt bedre, at vi ligger i hovedstaden, men der er stadig mange, som ser det som meget tæt på verdens ende. Det kan være virkelig svært at trække gode folk fra

210

London eller Bruxelles. Man kan så betale dem tre gange så meget, men det er begrænset, hvor mange gange man kan gøre det (Teamleder, Danmark).

På grund af Novo Nordisks vækst de sidste ti år var det således vanskeligt at holde procentdelen af medarbejdere med national baggrund uden for Danmark oppe. Som det var nu, kunne man kun tilbyde en tre- til femårig kontrakt på favorable skattemæssige vilkår. Det betød, at mange af de udlændinge, som ikke var på korttidskontrakter, havde en eller anden form for personlig interesse eller tilknytning til Danmark. Som det blev sagt: ‘It is more the Danish girls or men that attract people than the company’ (Inf.). En af de ting, Novo Nordisk International Marketing gjorde for alligevel at tiltrække medarbejdere fra udlandet, var at gøre jobbene så lærerige og interessante som muligt. Der var eksempelvis sammensat et uddannelsestilbud til læger, der kom til afdelingen, hvor de blev tilbudt at blive cirkuleret og arbejde forskellige steder i organisationen. På den måde fik de et øget kendskab til både marketing og til medicin i organisationen. Desuden kunne de deltage i et datterselskabsprojekt, som gav dem yderligere international erfaring. Disse uddannelsesprogrammer, som resulterede i et attraktivt CV, var blevet etableret direkte, fordi det var problematisk med tiltrækningen af den kvalificerede etniske mangfoldighed til Danmark. Ud over nationalitet var der et ønske om også at have en form for mangfoldighed inden for den uddannelsesmæssige baggrund hos medarbejderne. Især fordi virksomheden opererede i krydsfeltet mellem medicin og marketing. Det var også en årsag til, at man havde valgt at ansætte mange udlændinge, idet der på den måde kunne opnås en større uddannelsesmæssig differentiering end den, man kunne opnå gennem kandidater fra danske universiteter og handelshøjskoler.

Det, vi plejer at sige, er, at det er svært at få danskere med mere end én faglig baggrund, hvor mange udlændinge har arbejdet i flere forskellige fag eller flere forskellige industrier. I Danmark er det mere firkantet. Her kan man starte som økonom og dø som økonom (Teamleder, Australien). Danskerne er for ens – udlændinge giver større chance for forskellighed. Hvis Novo Nordisk skulle nøjes med de fire universiteter vi har i Danmark, så ville det rimeligt meget være den samme information, folk havde fået. De samme lærebøger og de samme forelæsere, det ville betyde, at vores kreativitet den ikke ville gå nær så langt. Der ville slet ikke være den samme bredde (Teamleder, Danmark). Man kan kunne godt forestille sig, at hvis vi fik en fisker fra Esbjerg til at komme, så ville det give lige så meget mangfoldighed, men han har ikke den uddannelse, som er nødvendig. Jeg vil sige, at der måske kun er tusinde mennesker i Danmark, som har de kvalifikationer, der skal til, og som matcher den profil, vi vil have. Det betyder, at vi bliver nødt til at gå til udlandet for at få den bredde, som vi gerne vil have (Teamleder, Danmark).

211

Derved blev uddannelse og faglighed vurderet som et meget væsentligt kriterium, som der ofte blev rekrutteret efter frem for forskellighed - en fokusering på kompetencer frem for gruppeidentifikation. På trods af teoretiske argumenter om opnåelse af en balance mellem social ansvarlighed og forretning gennem mangfoldighedsledelse var mange af lederne opmærksomme på en mulig modsætning i politikken om rekruttering af de bedste kandidater og et samtidigt fokus på mangfoldighed. Ifølge ansættelsesprocedurerne skulle man på den ene side fokusere på, hvilke værdier og hvilke arbejdsmæssige eller faglige kvalifikationer der eventuelt manglede i et team. Men på den anden side skulle man samtidig vurdere, om der var en god kønsmæssig, etnisk og sproglig balance. Som det blev sagt: ’Vi skal ikke være kloner’ (Informant). Flere af lederne i International Marketing gav udtryk for, at de var opmærksomme på dilemmaet, men at de alligevel havde fastholdt generelt at vælge den bedste kandidat – til tider på bekostning af mangfoldigheden. På den måde blev der i høj grad fokuseret på de faglige kompetencer, kandidaten besad, og man lod det faglige udbud og efterspørgsel afgøre rekrutteringskriterierne. Opstillingen af kvoter i rekrutteringen for opretholdelsen af mangfoldigheden var derfor noget, man så på med skepsis i International Marketing. Her blev det nævnt, at man skulle lade markedsmekanismerne virke, således at kandidaten med de bedste individuelle kompetencer fik jobbet frem for at forfordele bestemte grupper og dermed kategorisere dem som værende svage på arbejdsmarkedet (se Ross & Schneider 1992; Wright, Ferris et al. 1995). Dette var i overensstemmelse med den del af koncernpolitikken, som præciserede, at man skulle rekruttere de ’allerbedste’. At dette skulle gøre gennem kriterier for social ansvarlighed og lige muligheder, var dog ikke altid let at opnå i praksis.

Jeg kan ikke så godt lide at have kvoter for forskellige grupper. Idet du siger, at vi skal have så og så mange kvindelige chefer, så siger du samtidig, at de er anderledes. Det er ulighed. Der synes jeg at man i stedet skal behandle alle ligeligt ud fra de faglige og kulturelle bidrag, de giver (Teamleder, Danmark). Det er det med, om man skal ansætte den bedste kandidat, eller man skal begynde at ansætte anderledes folk, fordi det er politisk korrekt. Men med forskellighed kan man jo også tænke sig andet end hudfarve. For mig ville det være meget grænseoverskridende at ansætte en SID'er fra Hvidovre. For mig er det ikke grænseoverskridende at ansætte en mørk fra Georgia i USA. Det, jeg fokuserer på, når jeg skal finde den rette person, det er ikke hudfarven eller nationaliteten eller sproget. Jeg fokuserer ikke så meget på de ting, men på de kvalifikationer og kompetencer, jeg har brug for for at få arbejdet udført bedst muligt (Teamleder, Danmark).

Afvisningen af kvotering som rekrutteringsredskab betød ikke nødvendigvis, at udlændingene havde vanskeligere ved at opnå en stilling end danskerne – snarere tværtimod. I overensstemmelse med forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse

212

besad mange af udlændingene nogle kompetencer, som gjorde dem specielt kvalificerede til jobbet. Men det betød, at det var udlændinge med helt specifikke kvalifikationer, som blev ansat – og ud fra overvejende forretningsmæssige motiver. Der blev således ikke lagt nær så stor vægt på det sociale ansvar i rekrutteringen, som koncernen gav udtryk for i den formelle politik. Dermed kunne der på trods af ønsket om at undgå indirekte diskrimination identificeres nogle adgangsmæssige barrierer i de høje krav til faglighed, erhvervserfaring og sprogkundskaber, som krævedes i afdelingen. Disse strenge krav betød reelt, at nogle nationale og etniske grupperinger, som ofte er blevet betegnet som svagere på arbejdsmarkedet, havde vanskeligt ved at opnå ansættelse i International Marketing på trods at det kraftige fokus på mulighederne i etnisk mangfoldighed. Således var der ikke altid en overensstemmelse mellem ønsket om social ansvarlighed og ønsket om forretningsfordele gennem mangfoldigheden, som det blev nævnt både i virksomhedens formelle politik og i litteraturen om mangfoldighedsledelse (se eksempelvis Thomas 1990; 1991). Det var med andre ord ikke altid socialt ansvarligt at ansætte de ’allerbedste’. Flere af de ansatte bemærkede, at der var meget få medarbejdere, som virkelig stod ud fra gruppen. Eksempelvis var der næsten ingen ansatte, der var mørke i huden eller som havde en turban på. Med undtagelse af en lille gruppe kinesere kom udlændingene generelt set fra OECD landene, og det blev også nævnt, at man anså den arbejdsmæssigt mest fordelagtige personelsammensætning for at være et ’sammensurium af vestlige baggrunde’ (inf.). Det havde også fået nogle af lederne til at spekulere på, om der blev rekrutteret lidt for mange medarbejdere, som var udtryk for ønsket om et få et ’spejlbillede på os selv’ (inf.). ’We claim that we are open but anyway there are some countries and some colors we are not entirely open towards’ (inf.). Lederne i afdelingen var således ikke uopmærksomme på problematikken, men det kraftige fokus på professionalisme i organisationen betød alligevel, at man lod markedsmekanismerne afgøre rekrutteringskriterierne (se også Lasch 1996).

Danskere tænker rimeligt ens, og vi plejer at sige, at hvis vi har to, der tænker ens, så behøver vi kun den ene. Men jeg er så også kritisk i den forstand, at vi ikke bare skal have udlændinge for at have udlændinge. De skal kunne yde det, de skal, og så bekymrer jeg mig ellers ikke, om hvor de kommer fra. Men faktum er jo, at vi har meget få, som ser anderledes ud end os selv. Det er nok, fordi at det er grundlæggende, at en produktchef skal have en relevant universitetsuddannelse og en professionel erfaring fra en international virksomhed. Vi har ikke behov for nogen, som kender til afrikansk marketing, men hvis de både har den grundlæggende uddannelse og erfaring, så er det helt fint. Men vi sætter barren ret højt (Teamleder, Danmark).

De høje krav til uddannelse og international erhvervserfaring betød, at man ikke kunne finde medarbejdere fra de områder, hvor Danmark har modtaget hovedparten af

213

indvandrere og flygtninge fra i organisationen. Dette fravær blev forklaret ud fra forskellige punkter. Et væsentligt argument var, at indvandrere og flygtninge typisk ikke kom fra de lande, der var centrale for salget af Novo Nordisks produkter.

Vores produkt er ikke så udbredt i Mellemøsten, og vi vil jo gerne have folk, som har en praktisk erfaring med produktet. Man kan helt sikkert få dygtige læger fra Mellemøsten, og man skulle nok overveje det noget mere, når man starter nogle helt nye produkter op fra scratch. Der tror jeg faktisk, at man kunne gøre en forskel, men kvalifikationerne skal selvfølgelig være i orden. Vi tager jo ikke folk ind, som er usikre og så ser om vi kan bruge dem. Vi tager kun de sikre (Medarbejder, Danmark).

På den måde blev indvandrere og flygtninge anset for ikke at have de rette kvalifikationer og erfaringer til at blive rekrutteret, idet kun de dygtigste medarbejdere i Danmark generelt havde muligheder i Novo Nordisk International Marketing. Denne argumentation strider imod de liberale argumenter for mangfoldighedsledelse, som hævdede, at det ikke havde stor betydning, hvilke individuelle kompetencer, der var til stede, men at det var mangfoldigheden i sig selv, der skabte basis for øget produktivitet, innovation og kreativitet (se eksempelvis Distefano & Maznevski 2000). Så selv om der både fra regeringens side og blandt ledelseskonsulenter er blevet argumenteret for at flygtning og indvandrere kan tilføre virksomheder forretningsmæssige fordele i form af innovation og kreativitet, så syntes Novo Nordisk International Marketing ikke at tage disse argumenter til sig (se Hedetoft 2002; 2003; Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003).

Her I virksomheden har vi ikke nogen flygtninge, fordi vi ikke kunne finde nogle med den rette baggrund. Hvis man tager indvandrere, så har vi heller ikke nogen af dem. Grunden er for det første, at de ikke har et tilstrækkeligt uddannelsesniveau. Med anden generation er det anderledes, men de har endnu ikke den erfaring, der skal til. Vi ansætter slet ikke nyuddannede, så de skal have nogle års erfaring først. Så kan det være at vi begynder at tage dem ind. I princippet mener jeg ikke, der er noget i vejen med at ansætte de folk, men der har ikke været nogen. Vi er ikke racister. Det mener jeg ikke, for vi er så vant til udlændinge. Det kan selvfølgelig godt være, at der er en ubevidst bias med dem, der ligner en selv. Det kan godt være (Teamleder, Danmark). Vi har ikke noget imod flygtninge, hvis de havde de evner som skal til – altså at de var uddannet læger og de havde publiceret, og de har deres uddannelse fra flere forskellige lande. Men det er ikke, fordi vi ikke vil have dem (Topleder, Danmark).

Ud over de faglige kvalifikationer blev også sprogkundskaber nævnt som en kvalifikation, som var meget væsentlig for at medarbejdere kunne fungere på arbejdspladsen. Også denne barriere bremsede ansættelsen af indvandrere og flygtninge.

Det er en skam, at vi ikke har så mange flygtninge og indvandrere, men det er ofte, fordi de ikke har de sproglige ’skills’, der gør, at de er gode nok til at komme ind. Der er også det, at hvis de er læger, så er de ofte uddannet i kun ét land, og de har ikke en international opvækst og så videre, fordi dem, som er uddannet på Harvard, de søger ikke til Danmark. De søger til England eller til USA. Så den pool, der er tilbage, den kan jo også være udmærket, men der må

214

vi nok sige, at de bliver nødt til at gå ind og blive danske læger først, og så kan det være de kan få noget engelsk sprog med også (Topleder, Danmark).

Man kunne se, at selv om der ikke direkte eksisterede formelt diskriminerende strukturer i Novo Nordisk, så var kravene til medarbejderne så høje i International Marketing, at det på nogle områder gik ud over de lige muligheder i rekrutteringsprocessen (se også Calhoun 2002). På det område havde man valgt at anvende et individualiseret syn på mangfoldigheden, hvor man hovedsagligt gik efter bestemte ønskede individuelle kompetencer og lod hensynet til repræsentationen af specifikke svagere grupper på arbejdsmarkedet stå i baggrunden (se Thomas 1990). Man kunne således sige, at virksomheden havde en meget klar idé om, hvilke profiler man ønskede sig i afdelingen og nogle veletablerede strategier for rekruttering. Og selv om denne fremgangsmåde ikke nødvendigvis frasorterede folk med international tilknytning, så kunne den alligevel godt få en negativ indflydelse på tilstedeværelsen af forskellighed i International Marketing, da den opnåede professionelle sammensætning af marketingfolk forblev en forholdsvis homogen sammensætning af højtuddannede, ambitiøse og internationalt orienterede individer. Samtidig var der generelt et forsøgt fra koncernledelsens side på at opretholde en ’virksomhedskultur’, der var stærkt integreret omkring specifikke værdier og medarbejderprofiler.

When you enter Novo they look for the Novo person, and you must be in a certain area on five different tables. But if they are looking for diversity, they should not try so hard to find the Novo person (Medarbejder, Vesteuropa).

Det betød også, at man ikke gik så langt ved siden af de profiler, man på forhånd havde forestillet sig i rekrutteringen. Det blev også hævdet, at mange af de såkaldte ’udlændinge’ i virkeligheden var mere danske end noget andet, og at organisationen fungerede meget mere som en dansk virksomhed, end mange af medarbejderne forestillede sig. Derved blev det klart, at der herskede helt specifikke kriterier for hvilken menneskelig forskellighed, der var ønskeværdig.

I love working with different nationalities I have been working all over the world and that was the reason I came here. But here the Danish way is totally dominant. Like in a Friday breakfast meeting you go down the stairs and everyone is Danish or at least married to a Dane. I feel I am really the only true foreigner around. Novo Nordisk claim they ‘invest in the best’ but I think they only do it if they can get them locally. If you really want a cultural diversity then you shouldn’t only hire Danified foreigners (Medarbejder, Vesteuropa)

Rekrutteringskriterierne var således rettet mod nogle helt specifikke medarbejderprofiler og nogle helt specifikke kompetencer. Dermed var der ikke tale om menneskelig forskellighed ud fra mange forskellige dimensioner, men ud over køn hovedsageligt i forhold til, nationalitet, hvor forskellige OECD-lande var dominerede og uddannelse,

215

hvor en akademisk uddannelse inden for medicin eller markedsføring var påkrævet. Selv om det formelt var beskrevet, at menneskelig mangfoldighed skulle føre til innovation og kreativitet, så var det kun nogle former for forskellighed, der blev anset som relevante i rekrutteringsprocessen. Dermed kunne der identificeres en diskrepans mellem ønsket om at udvise social ansvarlighed og ansættelse af de allerbedste. En ikke-diskriminatorisk arbejdsplads At fjerne diskriminatoriske strukturer var et væsentligt element i ønsket om social ansvarlighed i Novo Nordisk både i rekrutteringen, men også i det interne arbejde. På grund af tilstedeværelsen af de mange forskellige nationaliteter i international marketing blev der ofte givet udtryk for, at diskrimination og fordomme ikke eksisterede. De ansatte var alle højtuddannede og erfarne ressourcepersoner, så det blev antaget, at de kunne tage vare på sig selv, uden at man behøvede at introducere formaliserede procedurer for lige muligheder i netop International Marketing. Det blev nævnt, at de ansatte var ekstremt tolerante, og at racisme i International Marketing ville være latterligt. Desuden blev det nævnt, at medarbejderne i afdelingen ikke havde fordomme, fordi de havde været meget i udlandet, og at den daglige interaktion med andre nationaliteter ’dræbte’ (inf.) al diskrimination. Den udbredte opfattelse af, at fordomme ikke eksisterede i marketingafdelingen, gjorde, at problemstillinger omkring diskrimination og lige muligheder blev negligeret i den daglige debat i afdelingen. Det blev således anset for unødvendigt at diskutere social ansvarlighed i International Marketing, selv om det var et helt centralt element i koncernens officielle politik.

I once asked if we could hear about equal opportunity in one of the meetings. But the majority of people were not interested. I think the top corporate managers really have the heart in the right place, but I really can’t go and tell them that some of their lower managers suck (Medarbejder, Vesteuropa). Some days ago I was interviewed by a journalist about Equal Opportunities. I had never heard about it before. It is just politics they don’t say anything about equal opportunity. We had a climate survey and one of the questions was – has you manager discussed equal opportunities with you the last three months? I have been here for six years and not once have one of my managers told me even that equal opportunity exists. They don’t know exactly what they mean by equal opportunity. They think that now they have hired a dark girl then it is equal opportunity, but it is not so (Medarbejder, Asien).

I det daglige arbejde virkede det ikke umiddelbart, som om bestemte grupperinger eller individer blev diskrimineret i forhold til andre. De nationalt og uddannelsesmæssigt forskellige med arbejdere, som var rekrutteret til afdelingen, syntes at passe så godt ind i forretningsstrategien og i det daglige samarbejde, at sociale eller kulturelle barrierer sjældent udviklede sig. Derved kunne det se ud til, at den praktiserede

216

mangfoldighedsledelse i international marketing støttede det liberale forretningsargument om, at social ansvarlighed ville blive unødvendig, når først mangfoldighedens fordele kom til anvendelse. Her må man dog holde sig for øje, at den rekrutterede mangfoldighed på mange måder ikke var ret mangfoldig. Selv om der var mange forskellige nationaliteter i afdelingen, var der stor lighed i forhold til international erfaring og faglig baggrund. Det eneste punkt, hvor en form for diskrimination blev nævnt var i forhold til intern forfremmelse, hvor nogle individer til tider kunne føle sig forbigåede på grund af nationalitet eller køn. Eksempelvis blev det nævnt, at kvinder ofte kom lidt bag i køen på grund af barsel. Nogle udlændinge nævnte også, at man skulle kunne tale dansk for at komme op i organisationen, mens nogle danskere nævnte, at det var en fordel med en international baggrund, hvis man skulle have en ledende stilling.

Vi har en stående joke, hvor vi siger, at for at blive chef skal man være mand mellem femogtredive og fyrre, man skal komme fra et konsulentfirma, man skal være mørkhåret og have en fransk baggrund og selvfølgelig tale dansk. Det er kun en joke, men det er ikke helt forkert, hvis man ser på det (Medarbejder, Danmark).

I forhold til forfremmelse var en solid uddannelsesmæssig base nødvendig, og en MBA eller Ph.d.-grad blev set som en fordel. Samtidig krævedes en faglig erfaring inden for det relevante område, og det var også meget velanset, hvis en del af personens uddannelse og karriere var foregået i udlandet. Det betød, at det var en stor fordel at have en eller anden form for international tilknytning i opvækst eller familieforhold. Men selv om danske sprogkundskaber ikke var et krav - og der var mange, som ikke talte dansk - så var det en stor fordel med gode danskkundskaber, hvis man skulle forfremmes. Derved kom individer med en bestemt profil til at stå stærkere både i rekrutteringen, men også i forhold til internt avancement ud fra en argumentation omkring konkurrencedygtighed frem for social ansvarlighed, bæredygtighed og lige muligheder. Der er ingen tvivl om, at der var mange muligheder i International Marketing for udenlandske medarbejdere. Mange af de ledende stillinger var besat af ansatte, der havde baggrund uden for Danmark - særligt af dem som samtidig havde en stærk tilknytning til Danmark gennem opvækst eller familie, og som talte dansk. Men ønsket om konkurrencedygtighed gennem rekruttering af specifikke profiler kom på nogle punkter til at overtrumfe de beskrevne værdier om social ansvarlighed i International Marketing, også selv om der var intentioner om, at de to begreber skulle kunne gå hånd i hånd. Det betød samtidig, at den velformulerede strategi om rekrutteringen af bestemte profiler med specifikke kompetencer, kvalifikationer og ikke mindst værdier i sidste ende kom til at hæmme opnåelsen af mangfoldighed - den etniske og kulturelle såvel som den værdimæssige. På den måde kan man sige, at Novo Nordisk International

217

Marketing til trods for formuleringen om lige muligheder og åbenhed alligevel endte med en forholdsvis homogen medarbejderskare fra en række OECD-lande. De formulerede værdier om social ansvarlighed støttede således ikke ret godt op om de ledelsesprincipper, som blev anvendt i dagligdagen, men blev alligevel i høj grad anvendt til at promovere virksomhedens sociale engagement internt såvel som eksternt. Dermed repræsenterede det værdimæssige engagement i Novo Nordisk International Marketing en diskrepans mellem to modsatrettede ledelsestrends, som den liberale litteratur om mangfoldighedsledelse havde hævdet kunne supplere hinanden (Thomas 1990). I dette tilfælde blev resultatet dog, at den socialt ansvarlige del af mangfoldighedsledelse kom til at fremstå hovedsageligt som en del af koncernens image, mens det forretningsmæssige argument fik reel betydning for ansættelsen og forfremmelse af bestemte profiler med en international karriere. Det viser, at man for det første ikke kan tage det for givet, at der opstår et lineært og kausalt forhold mellem formulerede strategier og den reelle praksis og for det andet, at sammensætningen af forskellige værdier og strategier, som i teorien kan se ud til at skabe synergi, ofte fører til et andet resultat end det forventede. Man kan således opstille en række væsentlige modsætningsforhold og inkonsistenser inden for den praktiserede mangfoldighedsledelse i Novo Nordisk International Marketing. Forholdet mellem opstillede idealer og praktiserede strategier er således ikke så direkte, som man ofte kan få opfattelse af, når man læser den funktionalistiske litteratur (se Ross & Schneider 1992; Thomas & Ely 1996). Det er derimod nødvendigt at tage hensyn til de lokale mere uformelle forhandlinger om mål og strategier, som udspiller sig mellem individer med forskellige sociale og kulturelle dispositioner. Her må man erkende, at sociale og kulturelle aspekter ved ledelse ofte er flertydige, komplekse og dynamiske, selv om de ofte beskrives som uforanderlige objektive størrelser i funktionalistisk ledelseslitteraturen (se eksempelvis Hofstede 1991; Schein 1992). Et værdisæt mellem landbrug og internationalisering i MD Foods MD Foods koncernen var en kompleks organisation influeret af forskellige traditioner. På den ene side var virksomheden et dansk, landbrugsbaseret andelsselskab, og på den anden side en international koncern. Koncernen var opstået på andelsbasis som Mejeriselskabet Danmark i 1970 og blev senere, i 1988, omdøbt til ”MD Foods”. I 1993 kom tilnavnet ”Danmarks internationale mejeri”, som skulle afspejle det voksende internationale engagement. Kombinationen af et stort og sikkert hjemmemarked og en god indtjening i udlandet gjorde, at MD Foods på feltarbejdstidspunktet var en af de største virksomheder i Danmark. MD Foods var desuden blevet det toneangivende mejeri i Nordeuropa og blandt verdens ti største mejerier 29.

29 Mandag Morgen nr. 8, 1996 & nr. 3, 1997; Andelsbladet nr. 7, 1998 og nr. 16/17 1991

218

Baggrunden i den danske andelsbevægelse og i landbruget havde haft stor betydning for udviklingen af MD Foods’ formelle og uformelle retningslinier og værdier. Virksomheden var ejet af de omkring 8.000 landmænd, som var andelshavere i koncernen, og selv topledelsen havde dybe rødder i dansk landbrug. På grund af den historiske tilknytning til dansk landbrug var MD Foods i høj grad organiseret ud fra en række værdier, som man fandt i landbruget med selvstændighed for mejerier, afdelinger og divisioner og en indlejret sparsommelighed (se Bager 1992; Bager & Sørensen 1996). Virksomhedens størrelse betød dog efterhånden, at ikke alle produkter kunne sælges på det danske marked, og der var derfor behov for også at anlægge en international strategi i udviklingen af forretningsområdet (Kristensen 1986). Denne kombination af det nationale og internationale skabte et dilemma imellem den landbrugsinspirerede autonomi for de enkelte afdelinger og en internationalisering, som krævede en vis grad af harmonisering i overordnede strategier og retningslinier. Ønsket om at fremstå som en mere homogen og helhedspræget spiller på det internationale marked betød, at MD Foods fandt det nødvendigt at udvikle et overordnet sæt koncernværdier og en generel ledelsesfilosofi, som kunne samle hele organisationen under nogle overordnede retningslinier. Samtidig blev det nævnt, at koncernen havde behov for et ’imagemæssigt serviceeftersyn’ (Årsberetning 1997/98). Det blev beskrevet, at når ’forbrugere efterspørger bedre kendskab til både produkter og til virksomheden bag, er der et behov for at gøre afsenderen mere tydelig. Der er samtidig et voksende ønske om at kende virksomhedens idégrundlag, baggrund, etik m.v.’ (Årsberetning 1997/98). Derfor havde ledelsen i moderselskabet lavet en værdiliste, som de kaldte ’Respekt for mælken’ og som, med brochurens ord, dannede fundamentet for ’vores 11 grundlæggende MD-værdier’. Opstillingen af disse værdier blev dog opfattet som problematisk mange steder i organisationen. Et af problemerne syntes at være, at ’Respekt for mælken’ var skabt af et eksternt konsulentfirma uden skelen til, hvorvidt de 11 opstillede værdier passede til de mange forskellige, mangfoldige og internationale sammenhænge, den skulle indgå i – på den måde var der stor risiko for, at værdierne kom til at stå i modsætning til værdier og praksis i de forskellige lokale enheder. Eksempelvis blev projektet i datterselskaberne hovedsageligt kritiseret for at være vanskeligt at anvende uden for den specielle danske kontekst med næsten monopol på salg af mejerivarer og en tæt tilknytning til landbruget. Det kom sig af, at materialet i hovedsagen var baseret på værdier og sprogbrug fra ’dansk landbrugsidyl’ (inf.). Det fik en informant til at udtale, at i stedet for at styrke MD koncernens internationale profil, så hev de formulerede koncernværdier virksomheden ’tilbage til femte kartoffelrække’ (inf.).

219

’Respekt for mælken’ passer jo som en cykel i et akvarium. Det er også et problem i Danmark. Denne her faldt jo heller ikke i god jord der. Det var igen - man fik nogle konsulenter til at skrive værdisættene for virksomheden, og det kan man ikke. Det skal være noget, man selv går og pusler med over lang tid. Der er alt for meget fyld i den, og der er alt for mange ting, der kun har relevans på hjemmemarkedet. En simpel ting er, at den blev udsendt på dansk, og jeg skal stadigvæk på uendeligt mange områder minde folk om, at jeg også skal have det på engelsk, hvis det er koncernpolitik (Topleder, England).

Ideen om homogenisering og internationalisering af koncernen gennem et overordnet sæt værdier kom til at stå i et vanskeligt dilemma. Man ønskede på den ene side nogle koncernværdier, som kunne samle divisioner, datterselskaber, afdelinger og landmænd under én fane, men på den anden side kunne man ikke bare bryde med idealet om afdelingernes interne autonomi uden at møde voldsom lokal kritik. Det betød, at koncernværdierne i høj grad fik en overfladisk karakter, som mest kom til at fremstå som en imagemæssig kampagne. Dermed blev en eventuel diskrepans mellem generelle og lokale værdisæt og praksisformer ignoreret, så længe det ikke skabte større konflikter (Lauring 2001a; 2004b). Medansvar og købmandskab i Saudi-Arabien De overordnede koncernværdier i MD Foods lagde i høj grad vægt på social ansvarlighed og at man i virksomheden skulle tage ’medansvar for det omgivende samfund’ og ’støtte demokratiske processer’ i og omkring virksomheden. Det blev beskrevet, at kulturen i MD Foods havde tre hjørnesten: ’ansvarlighed, engagement og udvikling’. Dermed blev der lagt op til, at koncernen ønskede at fremstå som en virksomhed, der ikke kun lagde vægt på at maksimere indtjeningen. Det kan man også se på nogle af de seneste formelle formuleringer om koncernens etiske engagement.

Vor vision er at være det mejeriselskab, der på globalt plan er bedst til værdiskabelse… Ved at bruge ordet ”værdiskabelse” i stedet for ”resultater” lægges der vægt på at tænke mere langsigtet end til ”her og nu resultater” i kr. og øre (Vision 2005).

Til dette engagement er der fornyeligt også blevet tilføjet yderligere en paragraf om varetagelsen af socialt ansvar i forhold til menneskelig mangfoldighed.

[It is corporate politic:]To create a workplace that reflects the nature and diversity of society; treat employees equally and value their contribution to our business regardless of ethnic origin, sex, age, religion, marital status or sexual orientation (Koncernpolitik 2005).30

Datterselskabet Danya Foods i Saudi-Arabien var den mest etnisk mangfoldige enhed i MD Foods koncernen med medarbejdere fra tolv forskellige lande ud over de knap 20 danske udstationerede mænd. Alligevel fulgte det saudiske datterselskab sjældent koncernens retningslinier eller ledelsesidealer for ansvarlighed og støtte til

30 Denne udtalelse om mangfoldighedsledelse er dog formuleret efter afslutningen af feltarbejdet

220

demokratiske processer, når interaktionen bevægede sig uden for den lille gruppe af danske ledere. For det første var situationen i Saudi-Arabien meget anderledes end den, man fandt i Danmark, hvor de internationale værdier var formuleret, og for det andet var situationen i Danya præget af de mange eksternt rekrutterede udstationerede danskere, som intet kendte til de eventuelle koncernværdier, der skulle ligge til grund for arbejdet i datterselskabet. Især en del af salgslederne, som var meget toneangivende i virksomheden, kom fra Dansk Supermarked, hvor værdierne, ifølge dem selv, på væsentlige punkter adskilte sig fra MD Foods’ koncernværdier. Fra Dansk Supermarked var salgsfolkene vant til en meget kontant og målrettet resultatorientering, som de mente adskilte sig fra praksis i MD Foods. Datterselskabets ledelsesform adskilte sig således fra moderselskabets idealer og praksis og man fik frie hænder til lokalt at organisere virksomheden efter forgodtbefindende.

MD forstår nu, at det er hernede, man ved, hvad der forgår, og at vi kender kulturen hernede. Det er i høj grad os der bestemmer. Der er lagt mange beslutninger decentralt ud til datterselskaberne (Leder, Danmark) Jeg synes vi får nogle rimeligt brede rammer, fordi Danya har rimelig stor succes. Så oplever vi en periode, hvor vi får stort set alt, hvad vi beder om. Det kan vi så glæde os over som medarbejdere. Der bliver gjort meget for Danya fra MD Foods’ side (Leder, Danmark). Vi har nok oplevet et langt stykke hen ad vejen, at vi var rimeligt styrende over for hovedkontoret, men det hænger også sammen med, når du kigger på Saudi-Arabien, så er Saudi-Arabien generelt set hovedmarkedet. Det er drivkraften, og når der så ligger et succesfuldt datterselskab, så bliver det styrende for, hvad der sker (Leder, Danmark).

Blandt de internt rekrutterede danskere var der i modsætning til ansatte fra Dansk Supermarked enighed med koncernledelsen om, at et sæt overordnede værdier var nødvendigt for, at datterselskaberne ikke rent etisk skulle kompromittere virksomhedens generelle image. Der var således opbakning til formuleringen af grundlæggende værdier. Men ingen af de adspurgte i Danya kunne beskrive de generelle retningslinier eller forklare, hvad MD Foods egentlig stod for rent værdimæssigt. De fleste interne medarbejdere kunne huske, at de havde modtaget værdilisten ’Respekt for mælken’, men havde som oftest antaget, at det ikke var af betydning for dem. Det blev også beskrevet, at nyhedsbreve og andet materiale ikke fortalte meget om værdier, men mest koncentrerede sig om nye produkter og lukning af mejerier.

Værdierne skal være noget, der gennemsyrer virksomheden ikke bare i ord. Men også i handling. Der er man nok ikke rigtig den der internationale virksomhed, som man gerne vil være. Det er vigtigt, at have ’corporate spirit’ eller hvad du kalder det, og at folk forstår den corporate spirit i alle egne af verden. Sådan at MD er ét firma. Og have konsekvente holdninger til, hvad det er vi laver, og især om hvad vi ikke laver (Leder, Danmark).

221

Det kan jo ikke hjælpe noget, at vi render rundt og leger med gensplejsede et eller andet i Brasilien, hvis man i ’corporate’ har en holdning om, at det rør man ikke ved. Sådan nogle ting. Der er det vigtigt, at man har en fælles holdning til, hvad man gør, og hvad man ikke gør. Ellers så kan man pludselig blive kompromitteret. Og der kunne også godt være nogle ting i MD, hvor man siger, jamen der er nogle ting, der er vigtige for os som firma, og det er så vigtigt, at alle i hele firmaet de følger de her ting. Ikke kun i Danmark, når man nu er international (Leder, Danmark).

Rent imagemæssigt var der ikke det store incitament til opretholdelse af etiske værdier frem for ubegrænset udnyttelse af mulige forretningsfordele. Blandt danske medier eller forbrugere ville det være meget vanskeligt at skaffe sig viden om eller kontrollere Danyas etiske engagement, da der ikke var fri indrejse i Saudi-Arabien31. Med hensyn til de saudiske myndigheder og forbrugere, så var der ikke præcedens for at blande forretning og etik. Derudover gjorde koncernledelsen intet for at undersøge, hvorvidt de udarbejdede værdier eller ledelsesidealer blev overholdt. Alle i datterselskabet opfattede derimod Danya som en salgsorganisation, der blev vurderet i forhold til, hvor meget smøreost den kunne sælge. Det betød, at etiske værdier ofte blev tilsidesat til fordel for indtjeningsmuligheder i datterselskabet. Det var derfor det, som bedst kunne svare sig karrieremæssigt for de udstationerede, fordi de blev vurderet nærmest udelukkende på opnåelse af gode salgstal og markedsandele. Belønningskriterierne i datterselskabet medførte således, at MD Foods koncernens formelle retningsliner om respekt for medarbejderne og demokrati ikke prægede hverdagen.

Rent etisk kan man ikke sådan ligefrem påstå, at vi følger alle koncernværdierne, det kan være omkring arbejdsmiljø, det kan være omkring ydre miljø. Med hensyn til de ansatte, så vil der nok også være nogle, der ville påstå, hvis man sad i Danmark, at vi udnyttede nogle folk. Jeg vil nu ikke være tilhænger af den holdning. De får lavere løn her - ja. Men vi følger meget af den kultur, der er i landet. Det mener jeg godt man kan forsvare. Der er nogle områder, hvor man følger de lokale forhold. Men så er der nogle andre områder, hvor man må have en holdning til det (Leder, Danmark).

Man kan illustrere MD Foods’ saudiske datterselskabs respekt for mangfoldighed, samfund og demokrati ved et blik på en avisoverskrift om virksomheden: ”Moralen står i smør”.32 Artiklen beskrev Danya Foods’ indblanding i udvisningen af den dansk-jødiske udlandsredaktør på Politiken Anders Jerichow fra Saudi-Arabien, hvor han var udsendt i forbindelse med en fodboldturnering. Det var udlandsredaktørens hensigt at skrive en artikel om modsætningerne i det saudiske styres officielle moral og kropskulturen i landet. Derfor havde direktøren fra Danya gjort arrangørerne opmærksomme på, at den pågældende danske journalist vist ikke reelt var sportsjournalist - og muligvis endda jøde. Danya Foods’ direktør var simpelthen bange

31 I 2005 er der dog skrevet en rapport af SwedWatch som kritiserer Danya Foods for at forbyde faforeninger og diskriminere gæstearbejdere og behandle dem som andenrangsmedarbejdere. Virksomheden anklages eksempelvis for at inddrage gæstearbejdernes pas og for at tillade mere overarbejde end lokale regler foreskriver (Nordbrand 2005). 32 Nathalie Pade, Weekendavisen d. 20.01 1995

222

for, hvad en eventuel kontroversiel artikel om moral og kropskultur ville betyde for salget af danske produkter i landet. Som forsvar for sin handling udtalte direktøren på Danya Foods til avisen: ”Vi er bare købmænd”. De koncernværdier og ledelsesidealer, som MD Foods havde konstrueret som modsvar til et krav fra det danske samfund om stillingtagen til etiske spørgsmål, fik altså ikke megen betydning i Saudi-Arabien. Det gjorde de ikke, fordi datterselskabet hovedsageligt blev bedømt på sine salgstal. Koncernens krav til sit datterselskab betød således, at de udstationerede ikke fik incitament til at formidle de formulerede koncernværdier, som havde med respekt for medarbejdere, samfund og demokrati at gøre. Afgrænset ansvarlighed Da datterselskabet i Saudi-Arabien var koncernens bedst indtjenende, fik den lokale ledelse stort set frie hænder til at rekruttere og udvikle sine medarbejdere efter de ledelsesprincipper, som den anså for at være de bedste. Det betød, at datterselskabets ledelse havde valgt deres egen strategi, som i langt højere grad var formuleret ud fra de evalueringskriterier, som de udstationeredes præstation blev målt på – indtjening. Derfor gik man efter at holde salgsresultaterne oppe og udgifterne nede. Det kunne man eksempelvis gøre ved at rekruttere mangfoldig, men billig arbejdskraft fra forskellige tredjeverdenslande. Rekrutteringen til virksomheden foregik hovedsageligt igennem agenturer i Indien, Pakistan, Egypten og Filippinerne. Desuden rekrutteredes den fremmede arbejdskraft til tider ved massejobsamtaler, hvor en enkelt eller to af de danske salgsledere eksempelvis kunne interviewe 400 ansøgere i Indien eller Egypten på én dag. Ofte blev de nyrekrutterede skuffede over forholdene på virksomheden, fordi de af agenter i hjemlandet var blevet lovet ’guld og grønne skove’, hvilket de ikke fik i den saudiske ørken. Den fremmede arbejdskraft kom udelukkende til Saudi-Arabien af økonomiske årsager, da arbejdsforhold og levevilkår generelt blev anset værende dårlige. Derfor var der i Danya et helt andet syn på arbejdskraft end det, der var fremherskende hos MD Foods i Danmark. Arbejdskraften i Saudi-Arabien blev anset som midlertidig og let udskiftelig, og var derfor ikke en ressource, man gjorde meget for at værne om. Rekruttering og fastholdelse af den bedste arbejdskraft var således forholdsvis uafhængig af socialt ansvar og medarbejderbevidsthed, som man kender det i Danmark (Lauring 2001a; 2004b). I stedet gjorde man meget for at holde udgifterne nede, således at indtjeningen til det danske moderselskab og landmændene kunne blive så stor som mulig. Den høje grad af etnisk mangfoldighed i Danya Foods kom sig således hverken af et ønske om at demonstrere en social ansvarlighed eller om at udnytte mangfoldigheden forretningsmæssigt. Den etniske mangfoldighed var opstået direkte som resultat af et ønske om at ansætte den billigst mulige arbejdskraft i datterselskabet.

223

Da det var vanskeligt at se et forretningsmæssigt formål med opretholdelsen af etiske principper i den daglige drift af datterselskabet, gjorde man ikke meget for at skabe et trivsel og godt arbejdsmiljø. Og saudiarabisk lov tillod virksomheden at udnytte arbejdskraften mest muligt under de laveste omkostninger. Arbejdsugen var på seks dage, men for arbejdere i mejeriproduktionen var der ofte tale om en syvdages arbejdsuge, fordi de næsten altid frivilligt tog den ekstra arbejdsdag for at tjene mere. På samme måde tog produktionsfolkene næsten altid alt det overarbejde, de kunne komme til, således at de mange gange var oppe på en 15 timers arbejdsdag. De lange arbejdsdage bekymrede dem ikke, da det afholdt dem fra at tænke for meget på dem, som de savnede i deres hjemland.

I think that I want to work even for seven days, because when we have a break we think only of our families. For example when I am meeting you and talking I am so happy for right now I am not thinking of my family (Medarbejder, Indien) Vi holder fri om fredagen, når vi kan, men det er nu ikke så tit. De får ikke helligdagstillæg, men de får løn for de ekstra timer. De får ekstra løn, når de arbejder over ni timer. Der får de deres løn plus halvtreds procent. Når de arbejder i femten timer bestiller vi mad udefra, så kan vi ikke forlange de skal stå og lave mad derhjemme (Leder, Danmark).

Lønnen for en produktionsarbejder lå fra seks til ti kroner i timen. Selv om arbejderne protesterede over rationalet, retfærdiggjorde danskerne den lave løn med historier om, at lønnen var fem til seks gange højere, end hvad arbejderne ville få i deres hjemland.

Jeg ved det ikke, måske er det der med, at de tjener så meget mere her bare noget, vi går og fortæller hinanden for at få god samvittighed over, at vi har en god løn og vores familie her og det hele (Leder, Danmark).

Danskerne forsøgte således at behandle med arbejdere fra tredjelande på en måde, der ud fra en saudisk målestok var rimelig, men det var tydeligt, at der i forhold til arbejdsvilkår blev opholdt en skarp grænse mellem denne gruppe af medarbejdere og danskerne. Derved blev der i forhold til ansvarlighed og etik skabt og opretholdt en skarp grænse mellem forskellige kategorier af medarbejdere baseret på nationalitet (Barth 1971; Jenkins 1997b). Den kraftige udnyttelse af den billige fremmede arbejdskraft i opnåelsen af et overskud blev ofte legitimeret med, at sådan var loven i Saudi-Arabien, og det måtte man følge, hvis man skulle være konkurrencedygtig. Desuden bekendtgjorde MD Foods koncernmanual, at datterselskaber skulle vise respekt for lokale love og skikke. Der var dog en del eksempler på, at den danske ledelse i Danya Foods valgte at følge forskellige værdier, etik og lovgivning, alt efter om det stemte overens med deres hovedformål for tilstedeværelsen i Saudi-Arabien – at øge virksomhedens indtjening.

224

Et eksempel på en situation, hvor Danya Foods ikke forsøgte at følge den lokale lovgivning, kunne man finde i spørgsmålet om religion på arbejdspladsen. I stil med en dansk praksis gjorde Danyas ledelse alt for at nedtone religiøse udtryk og udtalelser på arbejdspladsen, men ifølge saudisk lov var dette ikke helt legitimt. Det var eksempelvis ulovligt at nægte muslimer adgang til bederummet, når der blev kaldt til bøn. Sauderne blev ofte væk i lang tid og lagde derved stort pres på de andre nationaliteter, som så måtte varetage muslimernes opgaver samtidig med deres egne. Det var dog lettere at sætte ind med restriktioner for de muslimske medarbejdere, der kom fra eksempelvis Egypten, Indien eller Pakistan. Religionsproblematikken kom til fuldt udtryk i spørgsmålet om pilgrimsrejsen, Haij, til Mekka. For flere af de muslimske indere og pakistanere var arbejdet i Saudi-Arabien motiveret af muligheden for at få en billig billet til Haij. Dette var den danske ledelse opmærksom på og tillod derfor kun få af de muslimske fremmedarbejdere at deltage i Haij, og kun efter at de havde arbejdet i længere tid på virksomheden, selv om det faktisk var direkte imod landets lov at tilbageholde muslimer fra Haij. Derfor stod der også i virksomhedsmanualen, at lederen skulle finde på en eller anden undskyldning for at afholde arbejderen fra at komme af sted.

1. Each Manager decides himself who is allowed to go for Haij. Please consider that all departments must be operational during the period. 2. It is a must that the person has been employed for at least 2 years. Please note that this argument should not be used as an official excuse when somebody is rejected (Virksomhedsmanual). Med Haij, så vil vi ikke have, at der er nogle sælgere, der bare kommer herover for at få billetten betalt og så bare siger op bagefter, derfor skal de være her i mindst 3 eller 4 år først, men det må vi ikke sige til dem. Vi bliver nødt til at sige, at der ikke er plads eller sådan noget. For ellers så går de bare til arbejdsmyndighederne (Leder, Danmark). When Haij is over nothing can hold me in this company (Medarbejder, Indien).

Ved at anvende den saudiske lovgivnings syn på udnyttelse af arbejdskraft kunne danskerne øge virksomhedens indtjening, men når det kom til religiøse spørgsmål, fastholdt man et standpunkt, som stod i modsætning til lovgivning og etik i landet.33 På den måde benyttede danskerne sig af forskellige legitimerende principper til at øge deres egne individuelle og gruppemæssige muligheder. Alt i alt betød de lave omkostninger og den høje produktivitet, man opnåede i datterselskabet, at danskerne fik produceret et større overskud som tilfredsstillede de uformelle forretningsstrategier fra moderselskabets side. Dermed fik danskerne som gruppe større chance for en god repatriering.

33 Danskerne brød også den saudiske lov i fritiden i compounden. Her var der nemlig både salg af importeret alkohol, institutionaliseret destillering og cirkulation af pornografisk materiale.

225

MD Foods havde således opstillet nogle forholdsvis brede og upræcist definerede retningslinier for varetagelse af socialt ansvar, som mest havde funktion i imagemæssig sammenhæng, og i Saudi-Arabien havde de nærmest ingen betydning, fordi de ikke kunne forbedre indtjeningen. Derved kan man sige, at der eksisterede en diskrepans mellem koncernens formelle værdisæt og den praksis, som udspillede sig i datterselskabet. Dette modsætningsforhold mellem ideal og praksis kan tilbageføres til flere forskellige forhold. For det første tænkte koncernledelsen, i formuleringen af værdierne, mere på en ekstern repræsentation af virksomheden end på værdier til støtte for medarbejderne i det daglige arbejde. For det andet var værdier, til trods for den hævdede internationale karakter, formuleret uden hensyntagen til de lokale forhold i datterselskaberne. For det tredje foretog koncernledelsen sig intet for at sikre sig, at de forskellige afdelinger levede op til de formulerede værdier. Og for det fjerde blev datterselskaberne udelukkende vurderet på deres salgstal, hvilket ikke levnede incitament for engagement i social ansvarlighed. Det betød også, at der ikke blev gjort en dyd ud af den værdimæssige, religiøse og etniske mangfoldighed, som man rent faktisk havde i Danya Foods, på trods af ønsket om at forbedre koncernens image. Man anvendte slet ikke muligheden for at inddrage datterselskabets mangfoldighed i skabelsen af et positivt image. I stedet valgte man at begrænse den information om datterselskabets virke, som kom ud til offentligheden. Der var således en lang række årsager til den udbredte diskrepans mellem formelle værdier om social ansvarlighed og et uformelt ideal om opnåelse af forretningsfordele – blandt andet gennem ansættelse af billig, men etnisk mangfoldig arbejdskraft. Udviklingen af en sådan kontant, salgsorienteret praksis var på den ene side resultat af organisatoriske strukturer, som gav individer og grupper karrieremæssige og økonomiske fordele, hvis indtjeningen blev øget, men hvor intet blev foretaget, hvis formelle idealer om social ansvarlighed blev kompromitteret. Det betød, at overordnede organisatoriske strukturer motiverede til en individuel adfærd, som maksimerede virksomhedens profit, hvilket gruppen af danskere tog til sig som ideal for den lokale praksis. Værdier til gavn og værdier til pynt I dette kapitel er det blevet undersøgt, hvilke værdier der ligger bag virksomhedernes arbejde med etnisk mangfoldighed. Her kan man se et dilemma mellem mere eller mindre eksplicit formulerede værdier om virksomhedens sociale ansvar og en praksis, som i højere grad er baseret på udnyttelse af forretningsmuligheder. Ud fra de empiriske eksempler kan det argumenteres, at der ikke altid er et entydigt forhold mellem formelle og uformelle idealer og værdier og at forretningsmæssige motiver med mangfoldigheden kan komme til at dominere over arbejdet med social ansvarlighed. Man kan ofte se, at virksomheder i deres arbejde med mangfoldighed og social ansvarlighed optager ideologiske strømninger fra det omgivende samfund (se Meyer &

226

Rowan 1977). En sådan adoptering af ideologier, værdier eller ledelsesprincipper er som regel motiveret af et ønske om at afspejle et ønskværdigt etisk fundament for organisatorisk handling over for interne og eksterne interessenter. Samtidig kan anerkendelsen af bestemte værdier og etiske retningslinier give organisationen et image, som letter interaktionen med væsentlige interessenter, og som kan tiltrække og fastholde personale. Disse fordele opnås, fordi organisationens værdier og etiske retningslinier kommer til at stemme overens med anerkendte samfundsinstitutioners retningslinier for god handling, hvilket demonstrerer, at organisationen handler ud fra kollektivt værdsatte målsætninger på en passende måde (Meyer & Rowan 1977; DiMaggio & Powell 1983; Berger & Luckmann 2000). Ved at fremhæve socialt ansvarlige idealer tilbydes de interne og eksterne interessenter også en formel præsentation af værdier og holdninger, som til tider kan beskytte organisationen fra at få stillet spørgsmål vedrørende dens reelle håndtering af etiske problemstillinger. På den måde er det ikke altid, at formelle retningslinier anvendes ’til gavn’ i koordineringen af interne aktiviteter, men i højere grad anvendes ’til pynt’ i den symbolske imagemæssige interaktion med omverdenen (Røvik 1998). I Novo Nordisk blev det formuleret, at der skulle være et bæredygtigt forhold mellem socialt ansvar og forretningsdrift. Ved at lægge vægt på en etisk ansvarlig adfærd ønskede virksomheden at opnå et positivt image internt såvel som eksternt. Samtidig var det hensigten, at social ansvarlighed skulle give organisationen nogle personalemæssige fordele i form af bedre muligheder for rekruttering og fastholdelse af de mest kvalificerede medarbejdere. Det kraftige fokus på erhvervelsen af kvalificerede medarbejdere betød i International Marketing, at det sociale ansvar i rekrutteringen af en etnisk mangfoldig medarbejderskare måtte vige for mere direkte anvendelige kompetencer. Dermed blev afdelingen mere homogen, end man kunne have forestillet sig i forhold til idealet om inklusion af etnisk mangfoldighed. Der var således en diskrepans mellem et værdisæt, som talte for åbenhed og inklusion og en rekruttering, der var så specialiseret, at den begrænsede mangfoldigheden på nogle væsentlige områder. Man kan på den måde sige, at det var forholdsvis let for Novo Nordisk International Marketing at udtale sig positivt omkring mangfoldighed og social ansvarlighed, når deres basiskrav var så høje, at kun meget få individer på det internationale arbejdsmarked havde mulighed for at søge ind i organisationen. I Danya Foods var der et dilemma mellem vægtning af traditionelle værdier fra dansk landbrug og et ønske om internationalisering i mødet med det stadigt mere globaliserede marked. Traditionelt havde de landbrugsorienterede værdier omkring autonomi for det enkelte led, sparsommelighed og fokus på indtjening været dominerende. Der var dog en voksende anerkendelse af, at koncernens størrelse og internationale aktiviteter

227

krævede et sæt overordnede retningslinier og værdier i koordinering af aktiviteterne. Samtidig skulle et generelt gældende værdisæt være med til at forbedre koncernens image. Danya Foods var et af de økonomisk mest velfungerende datterselskaber, hvilket betød, at koncernledelsen lod den lokale ledelse styre enheden, som det passede den. Da der ikke var adgang for offentligheden, var ønsket om et positivt image heller ikke af den store betydning. Det kom til at betyde, at overordnede koncernværdier og etik fik en meget begrænset rolle i ledelsen af datterselskabet. Således henviste den danske ledelse i Danya strategisk til værdier og retningslinier fra henholdsvis Danmark og Saudi-Arabien alt efter, hvad der gav de bedste muligheder for udnyttelse af arbejdskraften og forøgelse af indtjeningen. Samtidig undlod MD Foods at udnytte det imagemæssige potentiale, der lå i det etnisk mangfoldige datterselskab. Datterselskabets mangfoldighed med hensyn til personale sammensætning var nemlig ikke opstået med henblik på social ansvarlighed, men derimod på grund af ønsket om billig arbejdskraft. Uopmærksomheden på denne mulighed kunne skyldes, at der i praksis blev fokuseret kraftigt på håndfaste og målbare resultater. Værdimæssigt var der tale om to meget forskellige virksomhedsenheder. Hvor Novo Nordisk International Marketing var meget bevidst om værdien af etisk ansvarlighed i image-sammenhæng, var man i Danya Foods lige så bevidst om værdien i ikke at arbejde ud fra en etik, som kunne begrænse indtjeningen. Novo Nordisk International Marketing tilbød lige muligheder til alle ansatte, men rekrutterede efter så høje krav til kvalifikationer, at kun meget få individer, der repræsenterede svagere grupperinger på arbejdsmarkedet reelt blev ansat. Her kan man se, at socialt ansvar kan vise sig forskellige steder i mangfoldighedsledelsesprocessen. I Danya var det i højere grad i forhold til de daglige arbejdsforhold, at den sociale ansvarlighed var begrænset til en bestemt medarbejdergruppe – danskerne. Her rekrutterede man i høj grad blandt svage minoriteter på det internationale arbejdsmarked, men kun fordi disse medarbejdere var billige som arbejdskraft. Generelt kan man sige, at begge virksomheder kom til at lægge langt mere vægt på de forretningsmæssige aspekter ved den daglige praksis, end deres formelt formulerede politik gav udtryk for. Det betød, at der i begge tilfælde opstod en diskrepans mellem udtalelser om social ansvarlighed og en konkurrenceorienteret praksis. Derved kan man sige, at det udtrykte ideologiske udgangspunkt i de to virksomheder havde en begrænset forankring i den daglige praksis. Men hvor Novo Nordisk anvendte den imagemæssige ressource, som forholdet mellem mangfoldighed og social ansvarlighed udgjorde strategisk - som ’pynt’ -, fik MD Foods ikke noget ud af mangfoldigheden i forhold til forbedring af image. Den forholdsvis overfladiske adoptering af elementer fra eksterne ideologiske strømninger, som man kunne observere i de to virksomheder, kan således føre til interne modsætninger og inkonsistens imellem forskellige elementer i virksomhedens formelle

228

strukturer og idealer og mere uformelle normer og målsætninger. Sådanne modsætningsforhold kan gøre det vanskeligt for medarbejderne at manøvrere i forhold til formelle og uformelle idealer og retningslinier. Det betyder, at mange medarbejdere og ledere vil vælge kortsigtede løsninger, som afføder mere umiddelbare belønningskriterier, frem for at engagere sig i mere langsigtede og udviklende aktiviteter. På den måde kan inkonsistensen mellem formelle og uformelle værdimæssige idealer medføre en række handlinger fra de implicerede individer og grupperinger, som retter sig mod kortsigtet tilegnelse af anerkendelse og ressourcer og mod maksimering af individuelle muligheder frem for, kollektive bestræbelser mod overordnede organisatoriske målsætninger (se Barth 1966; Bourdieu 1995). Det betyder, at en organisations værdimæssige og etiske engagement kan få en stor betydning for, hvorledes virksomheden rent strategisk kan udnytte mangfoldighedens ressourcer, hvilket vil blive taget op i næste kapitel (Lauring 2005b). Når hovedparten af litteraturen om mangfoldighedsledelse forsømmer at nævne den sociale dynamik og dialektik, der udvikles gennem en diskrepans mellem forskellige formelle og uformelle idealer i komplekse organisationer, kan det tillægges en opfattelse af ledelsessituationen som entydig og gennemgående rationelt forankret. Der kan dog ofte opstå modsætningsforhold mellem individuelle, gruppemæssige og organisatoriske værdier, idealer og strategier, som kan gøre retningslinier om inklusion af mangfoldighed flertydige og uigennemskuelige. Denne sociale dynamik er væsentlig at inddrage i forståelsen af den strategiske forretningsmæssige anvendelse af mangfoldighed.

229

Billeder, Planche 1: Kingdom Compound og Danya Foods

Billede 1a. Gaten til Kingdom Compound. De fleste compounder var registreret som militære områder, således at hverken civilt eller religiøst politi havde adgang. Det gjorde, at de ofte havde egne destillerier. Enkelte compounder havde under Golfkrigen fået smuglet nogle svin ind, som de avlede på inden for murene.

Billede 1b. Kingdom Compound lå langt uden for Riyadh by, så der var intet andet end ørken og ufærdige byggeprojekter omkring murene. Desuden holdt mange beduiner til på den anden side af motorvejen. Man forlod derfor aldrig compounden til fods.

Billede 1c. Gaten til Danya Foods Ltd. Gaten blev passet af otte til ti saudere, fordi man var tvunget til at have dem på arbejdspladsen på grund af ’saudiceringen’. Men de var dårlig arbejdskraft og ville ikke tage imod ordrer fra nogen. Så de fik typisk jobs, hvor de kunne holde sig for sig selv.

230

Kapitel 7. Strategier for udnyttelse af vidensmæssig mangfoldighed Dette kapitel beskæftiger sig med de strategier, som virksomheder formulerer for anvendelsen af de vidensmæssige ressourcer, der skulle ligge i etnisk mangfoldighed. Et væsentligt formål med dette kapitel er således at knytte opfattelsen af mangfoldig viden som ressource til overordnede organisatoriske forestillinger om dens strategiske anvendelse. Samtidig vil jeg beskrive, hvordan strategier for opnåelse af et ideal kan møde en række strukturelle barrierer, som gør beslutningsgrundlaget flertydigt. I det foregående kapitel blev det vist, at der ikke kan antages et entydigt forhold mellem formelt formulerede idealer som værdier for ledelsen af mangfoldighed og mere lokalt formulerede idealer. En sådan diskrepans mellem formelle og uformelle idealer viser, at strukturer for menneskelig handlinger er socialt forhandlede og vanskelige at kontrollere fuldt ud, fordi de knytter sig til en række forskellige individuelle og gruppemæssige holdninger og interesser. Dette gør sig også gældende i det strategiske arbejde med anvendelsen af mangfoldigheden i forretningsmæssigt perspektiv. I meget af den nyere danske litteratur om mangfoldighed og viden i ledelsesmæssigt perspektiv bliver det beskrevet, hvordan viden bør opfattes som vor tids mest væsentlige strategiske ressource (Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003). Den vidensmæssige forskellighed som etnisk mangfoldige organisationer har, skulle således kunne øge denne centrale menneskelige ressource - ikke mindst i en stadig mere globaliseret og multikulturel verden (Kjeldgård 2002). Det betyder, ifølge disse ledelsesskribenter, at etnisk mangfoldighed, tværkulturel kommunikation og vidensdeling i stadig højere grad bør inddrages i det strategiske arbejde i erhvervsorganisationer. Det er her blevet hævdet, at organisationen gennem strategisk anvendelse af mangfoldig viden kan opnå en bedre forståelse for interessenternes egen mangfoldighed og derved forbedre service og kommunikation. Samtidig kan mangfoldigheden føre til, at flere perspektiver kommer til udtryk i beslutningsgangen og skabe grundlag for innovation og kreativitet. Desuden skulle den vidensmæssige mangfoldighed kunne medføre, at kommunikationen forbedres, og forretningsmulighederne forøges, hvilket i sidste ende også kan betyde, at produktiviteten forøges (Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003; Mlekov & Widell 2003; Lemmergaard 2004). Teorier for mangfoldighedsledelse giver således en lang række opskrifter på, hvordan forskelligheden i vidensmæssige ressourcer kan anvendes strategisk i opnåelsen af forretningsfordele. Jeg vil dog argumentere for, at der ikke altid er et entydigt forhold

231

mellem organisatorisk strategi og den konkrete anvendelse af vidensmæssige ressourcer. Man må acceptere, at strategier er socialt situerede. Der er således flere faktorer, der gør det vanskeligt at forudsige resultaterne af organisatoriske strategier - særligt når mangfoldighed og viden er inkluderet (se kapitel 3 & 4). Det er der flere sammenhængende årsager til: For det første er der flere forskellige domæner for strategisk handling. På den ene side er der formelle organisatoriske strategier og idealer, som har til formål at samordne de forskellige organisatoriske handlinger mod formelt formulerede målsætninger, og på den anden side er der også de uformelle individuelle, gruppemæssige eller organisatoriske strategier, som skal føre til opnåelsen af anerkendelse og ressourcer for de implicerede aktører (Holy & Stuchlik 1983; Bourdieu 1990; 1995; Røvik 1998). For det andet er der forskellige domæner for anvendelsen af viden. På den eneste side kan viden – i form af teknisk kundskab og information - opfattes som en ressource, der kan anvendes til at opnå organisatoriske målsætninger og idealer (Nonaka & Takeuchi 1995; Davenport & Prusak 1998), og på den anden side har viden også implicitte socialt forankrede dimensioner, som er med til at strukturere handlinger - og dermed strategier (Bourdieu 1977; Barth 1989; Wittgenstein 1989; Barth 1993; 2002). Når man betragter viden som social struktur, kan videnstraditioner i sig selv være med til at hæmme anvendelsen af de vidensmæssige ressourcer, der anses som en strategisk fordel. Eksempelvis kan den forskellighed, som skal anvendes gennem mangfoldighedsledelse være grænsedannende og skabe barrierer mellem individer og grupperinger. Ud fra denne tankegang vil jeg argumentere for, at i forståelsen af en organisations formelle regler og retningslinier, er det nødvendigt ikke alene at undersøge de formelle dimensioner ved idealer, værdier, strategier og målsætninger, men også at afbillede det mønster, som opstår, idet disse strukturer aktiveres og praktiseres af mennesker, som har mange forskelligartede og sammenfaldende såvel som modstridende interesser. Man må acceptere, at et tilsyneladende ensartet formelt strategisk ideal kan medføre en lang række forskellige praksisformer, der igen kan lede til forskellige resultater. Som Barth skriver: ‘I am in no way arguing that formal organization is irrelevant to what is happening – only that formal organization is not what is happening’ (Barth 1993: 157). Jeg vil derfor gennem en analyse af forståelsen af viden og kompetence som anvendelige ressourcer beskrive strukturelle barrierer, som kan påvirke resultatet af organisatoriske strategier og målsætninger i en - fra en formel organisatorisk synsvinkel - uforudsigelig retning. Fra national til global viden i International Marketing Novo Nordisk var en af de virksomheder, som i stigende grad var begyndt at fokusere på skabelse og ledelse af viden i forhold til de overordnede organisatoriske

232

målsætninger. Samtidig så ledelsen også den vidensmæssige differentiering som det væsentligste argument for opretholdelsen af etnisk mangfoldighed – et argument, som kan siges at være forretningsmæssigt frem for etisk funderet (se kapitel 6). Den strategiske anvendelse af etnisk mangfoldighed i Novo Nordisk International Marketing var i høj grad fokuseret på den specielle viden, de udenlandske medarbejdere kunne tilføre organisationen. Der kunne ud fra de ansattes udtalelser identificeres tre former for nationalt og internationalt tilknyttede perspektiver i Novo Nordisk International Marketing, som hver især påvirkede forretningsdriften på hver sin måde: 1) et globalt perspektiv, 2) et internationalt eller ’multi-lokalt’ perspektiv og 3) et lokalt nationalt perspektiv. Det globale perspektiv skulle forstås som viden, der var struktureret uafhængigt af nationale eller lokale begrænsninger, men fremstod som et generelt og åbent perspektiv, der kunne anlægges på alle problemstillinger på globalt plan. Denne form for viden skulle føre til innovation og kreativitet. Det perspektiv, jeg har valgt at kalde multi-lokalt, bestod af en række forskellige nationale perspektiver. Der var altså tale om en sammensætning af forskellige perspektiver og forskellige nationale forhold. Denne form for viden skulle anvendes i forhold til markedsintelligens og international forståelse. Det nationale perspektiv kunne helt generelt ses som den viden, der var nødvendig for at kunne agere i en given national kontekst. Både i forhold til institutioner og systemer, men også i forhold til medarbejderne i dagligdagen (se Goffman 1992; Mead 2001). Den nationalt forankrede videnstradition (se Barth 1993) skulle således få den daglige kommunikation og interaktion med omgivelserne til at fungere gnidningsfrit. De tre former for perspektiv havde alle deres styrker og svagheder, som kunne anvendes strategisk i beslutningsprocessen. Det globale perspektiv Det mest ambitiøse mål med tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed i Novo Nordisk International Marketing var at opnå en videnssynergi i form af et globaliseret perspektiv på markedsføringen af virksomhedens produkter. På den måde skulle internationaliseringen af marketingafdelingen også forstås som en bevægelse mod en medarbejderskare med et generelt bredere og mere åbent og globalt syn på de overordnede problemstillinger. Et væsentligt punkt i opnåelsen af et globaliseret perspektiv i afdelingen var forsøget på at undgå, at de ansatte tog beslutninger, som i for høj grad var påvirket af deres

233

hjemland. Ved at rekruttere folk med internationale erfaringer og lade dem arbejde på tværs af kulturelle barrierer ønskede ledelsen at undgå etnocentriske holdninger og synspunkter og vise, at forskelligheden i perspektiver på arbejdet blev værdsat (se Jenkins 1997b). Det var derfor vigtigt, at de ansatte ikke så deres egen hjemegn som ’verdens navle’ (inf.), og tog vante arbejdsmåder ’for givet’, fordi det så kunne begrænse de muligheder, der lå i tværkulturel interaktion og kommunikation (se Bourdieu 1995). Eksempelvis var det væsentligt, at de ansatte ikke i for høj grad tænkte på produkterne ud fra deres eget lokale ståsted. Naturligvis skulle mange ting justeres og tilpasses det lokale marked, men Novo Nordisks strategi var først og fremmest at arbejde med globale produkter, og det globale perspektiv var meget væsentligt at få frem i organisationen.

Det er min holdning, at det ikke er så vigtigt, at de kommer fra udlandet, men at de på en eller anden måde forstår, at det land, de kommer fra, ikke er verdens centrum. Det kan for eksempel også være, at deres forældre kommer fra udlandet eller sådan noget. De skal vide, at der er forskelle mellem forskellige lande. De skal kunne sætte sig ind i og finde ud af, hvordan systemet fungerer i andre lande. Det kan være meget vigtigt for, at man ordentligt kan beskrive et produkt (Medarbejder, Danmark).

Opnåelsen af det globale perspektiv handlede således i høj grad om at fremme organisationens tværkulturelle innovation og læring og om opgøret med, hvad man kunne kalde ’etnocentriske barrierer’ (se Jenkins 1997b). Ved at fjerne de potentielle kulturelle barrierer var det formålet, at afdelingen skulle opnå et højt kreativitetsniveau, fordi mennesker fra forskellige kulturer fik rum og mulighed for dialog og gensidig berigelse og ikke følte sig hæmmede eller bundet af eksisterende sociale strukturer (se Thomas & Ely 1996).

Vi fungerer som en international organisation i Novo Nordisk, og derfor kan det ikke hjælpe, at folk i USA siger, at vi skal lave produkter, som passer lige til dem. Vi må lave produkter, som kan sælges i hele verden, og så må de tage det ud, som de kan sælge. Vi må kunne oversætte viden til de forskellige steder og de ting, folk laver (Topleder, Danmark). The company mind would be very limited if everyone was from one country. Even though different cultures make a lot of problems it is worth it because you gain a global vision. I think if we were only Danes we would be very low on creativity (Medarbejder, Østasien).

Den generelle internationalisering af virksomheden betød, ifølge informanterne, at der opstod en global tankegang, som gjorde, at man kunne overkomme problemer, selv om man eksempelvis ikke havde så meget konkret lokal viden om et givet marked.

Vi har ikke så mange ansatte fra USA, selv om det er et vigtigt marked, men fordi vi har mange udlændinge, så ved vi, at vi ikke bare skal gøre, som man plejer at gøre i Danmark (Teamleder, Sydeuropa).

234

Det væsentligste element ved den vidensmæssige mangfoldighed var dens ønskede indflydelse på virksomhedens indlejrede nationale selvforståelse. Tilstedeværelsen af udlændinge i dagligdagen havde til formål at modarbejde det snæversyn og den såkaldte ’gruppetænkning’, som kan ligge i en mere homogen medarbejderstab (se Janis 1982; Adler 1997). Da et globalt syn på markedsføringen var meget væsentligt i organisationen, betød det også, at man gjorde meget for at undgå etnocentriske holdninger og synspunkter. Særligt var man opmærksomme på at undgå for meget dansk prægning i beslutningsgangen. ’Hvis vi kun havde dansk tankegang, så ville vi aldrig få succes. Det er en nødvendighed med den internationale indflydelse’(Inf.). Ledelsen var opmærksom på, at der var en latent tendens til at betragte danske arbejdsformer som overlegne i forhold til dem, man fandt i andre lande. Ved at omgås højt kompetente udlændinge i den daglige interaktion var det formålet, at danske medarbejdere opnåede en større accept af, at det danske ikke nødvendigvis repræsenterede det bedste i verden ’Det mest positive er, at man bliver udfordret på sine holdninger og tanker, og man ikke bliver lullet i søvn af i de danske tanker og holdninger’ (inf.). Dermed var det hensigten, at en lang række fordomme blev nedbrudt i den daglige interaktion og kommunikation. Ved at arbejde i Novo Nordisk International Marketing fandt danskerne eksempelvis ud af, at ’danske læger ikke altid er toppen af ’the best’ (inf.).

Det er så ekstremt vigtigt med en forståelse for det internationale, at man bliver nødt til at hive udlændinge ind. Fordi opfattelsen af Novo Nordisk er en helt anden uden for landet. Her i Danmark er Novo Nordisk et topfirma, men der er en helt anden opfattelse af det ude i verden, og det er godt at blive mindet om (Medarbejder, Danmark).

Der var således et behov for at skabe og opretholde en generelt globaliseret tankegang i organisationen, og det blev gjort ved at opretholde en nationalt differentieret medarbejdergruppe. Gennem den daglige interaktion var det formålet, at medarbejderne skulle udvikle et perspektiv, hvor den lokale nationale tilknytning trådte i baggrunden, og videnssynergien fik frit spil (se Cox & Blake 1991; Becker 2001). Derfor var det globaliserede perspektiv vanskeligt at opretholde, og både de multi-lokale og de nationale vidensformationer kunne til tider hæmme kreativiteten i den åbne og fordomsfrie dialog. Multi-lokal orientering Det multi-lokale perspektiv adskilte sig fra det globale perspektiv ved at være fokuseret på, at medarbejderne fik mere specifik viden om den lokale kontekst forskellige steder i verden. Dette perspektiv var således ikke resultat af en form for synergi, men opstod mere basalt gennem sammensætningen af forskellige menneskers faktuelle viden. Der kunne eksempelvis være tale om markedskendskab fra folks lokale hjemegn eller viden fra steder, de havde opholdt sig i længere tid. En sådan viden kunne indbefatte lokale

235

lovmæssige, kulturelle eller samfundsmæssige forhold, som havde betydning for markedsføring af produktet (Thomas & Ely 1996). Det kunne også være en økonomisk viden om prisudvikling og købekraft i området. Et kendskab til opfattelser af sundhed og livsstil kunne også være væsentligt for markedsføringen af virksomhedens produkter. Eksempelvis blev der lagt stor vægt på mulighederne for vægttab ved anvendelse af nogle af produkterne i USA, mens dette ikke blev anset som relevant i Japan. På den måde var det multi-lokale perspektiv en meget direkte anvendelse af den mangfoldige viden som ressource. Ud over en konkret viden om markedet skulle den internationale viden også kunne føre til opnåelsen af et større og bredere netværk, man kunne trække på på tværs af nationale grænser (se Adler 1997).

Hvis folk har siddet i et firma i et andet land, kan de sige, at dér gjorde vi sådan og sådan, eller en, der har arbejdet et andet sted ved, at der er et sted i England, hvor man fik denne her pris. Det gør sådan set, at man får tre, fire eller tidoblet sit netværk på en måde, som man aldrig selv ville kunne opbygge det (Teamleder, Danmark).

De ansattes forskellige baggrunde betød også, at der var en bredere vidde af forskellige erfaringer at trække på i beslutningsprocesser. Som det blev nævnt: ’Én kan måske sige - i Canada, der gjorde vi sådan og sådan, og det fungerede godt, så skulle vi ikke begynde der, så kan vi altid ændre lidt på det, hvis det ikke fungerer helt på samme måde her (inf.).

Chancerne for, når man vil køre et nyt koncept, at der så er en, der har kørt det før, er større, når man har mangfoldighed i organisationen. Og chancerne for, at folk har kørt konceptet på forskellige måder er endnu større. Ved at gå en runde i huset kan man hurtigt samle en viden om mindst ti måder at køre projektet på. Det betyder også, at vi ikke laver så mange fejl. Vi lancerer ikke produkter med et navn, der betyder pik på indisk. Jeg kan bare sige, at jeg har arbejdet i en virksomhed i Australien, hvor vi var en ret homogen gruppe, og jeg har også arbejdet i et team i Danmark, hvor der ikke var andre udlændinge, og jeg vil sige, at mit synspunkt er, at kreativitetsniveauet her er ti gange højere end noget andet sted, jeg har været. Det, som kan virke konventionelt for en dansker, kan måske virke helt skørt for en kineser. Bare sådan noget med at lægge ost på et stykke rugbrød (Teamleder, Australien).

Mangfoldigheden tilførte således også organisationen en differentiering i sprogkundskaber. Hvis et produktnavn eksempelvis skulle testes i forhold til betydning og udtale på forskellige sprog, så havde man et godt udsnit af sproglige repræsentanter fra de væsentligste markeder til stede i organisationen. Ud over kendskabet til det internationale marked kunne ansættelsen af udlændinge også hjælpe med til at forbedre relationerne til internationale samarbejdspartnere og interessenter. Eksempelvis kunne indstationerede fra datterselskaberne give medarbejderne på hovedkontoret en bedre forståelse for arbejdet med produkterne uden

236

for Danmark, hvor man var tættere på markedet (se Barlett & Ghoshal 1989). Samtidig kunne medarbejderne fra datterselskaberne lære noget om, hvordan tingene fungerede på hovedkontoret og måske opnå en bedre forståelse for den danske kontekst og den mere overordnede tilgang på hovedkontoret. På den måde kunne tilstedeværelsen af internationale medarbejdere på en lang række punkter resultere i et bedre markedskendskab og en bedre international forståelse, end hvad man kunne håbe på ved kun at have danskere ansat. ’Vi har brug for udlændingene for at forstå den viden, som vores datterselskaber vil have’(inf.). Det multi-lokale perspektiv kunne således give marketingafdelingen en forretningsmæssig relevant viden og lette kommunikationen til interne og eksterne interessenter og netværk. Det multi-nationale perspektiv kunne dog hæmmes af en generel globalisering, som gjorde, at de ansatte lignede hinanden mere og mere. Et større problem var dog, at dette perspektiv blev bremset af den nationalt forankrede ’videnstradition’, som kom fra virksomhedens placering i Danmark (se Barth 1993). Dette blev særligt tydeligt, når man bevægede sig uden for marketingafdelingen.

Many of the people have been here for many years and their vision has not been changed. But the world around them has changed a lot - like prices in China. People think that because China is a developing country prices are very low. But on many things prices are high in China. There are many possibilities in working with China, but some Danish people don’t recognize that. You need different perspectives. And you can’t take the whole company on a trip to Asia but then you need to bring the Asians to you (Medarbejder, Østasien).

En dansk forankring af afdelingen Novo Nordisk var på feltarbejdstidspunktet en danskejet virksomhed beliggende i Danmark, men med datterselskaber i en lang række lande og et marked, som for 98 procents vedkommende lå uden for Danmarks grænser. Det betød, at man på den ene side var en dansk virksomhed og på den anden side en aktør på det globale marked. Fordi det var en dansk virksomhed, var meget af den øverste ledelse dansk eller i det mindste permanent bosat i Danmark. Det kunne give organisationen en positiv kontinuitet i tråd med de ’videnstraditioner’, virksomheden havde udviklet gennem årene, som ikke så let kunne opnås ved ansættelse af udenlandske ledere (se Barth 1993). Det betød eksempelvis også, at virksomheden kunne fastholde fokuset på danske værdier og etik i forretningsdriften. Så selv om Novo Nordisks marked hovedsageligt lå i udlandet, foregik væsentlige aktiviteter som udvikling, produktion og koncernledelse i Danmark. Samtidig var langt størsteparten af de ansatte i koncernen danskere. Det gjorde en viden om den danske kontekst anvendelig og ønskværdi i koncernen, selv om den i det daglige arbejde havde mindre betydning i International Marketing.

237

Indflydelsen af den danske forankring af virksomheden kunne mærkes som en ekstern barriere for manøvrering inden for globale og multi-lokale perspektiver på forretningsdriften. Nogle af de udenlandske medarbejdere nævnte eksempelvis, at det føltes, som om man levede i en international ’boble’ (inf.), og at ansatte i den resterende koncern reagerede helt anderledes og nervøst, når de blev konfronteret med udenlandske og engelsksprogede medarbejdere. En specielt mærkbar barriere, som udlændingene mødte, var det skriftlige materiale på dansk, som de jævnligt fik tilsendt. Dette materiale kunne være problematisk både for de medarbejdere, som ikke kunne forstå det, men også for de ansatte omkring dem, som blev nødt til at oversætte det for dem. En anden situation, hvor udlændingene følte sig hæmmede, var i mødesituationer uden for International Marketing. Der kunne det ofte være vanskeligt at få deltagerne til at tale engelsk, selv hvis medarbejdere fra marketing åbenlyst havde eksempelvis kinesiske teammedlemmer med, som ikke forstod et ord dansk. Hvis et møde rent faktisk foregik på engelsk, kunne man som udlænding også føle sig lidt flov over at tvinge alle andre til at tale sammen på et tillært sprog. Nogle af de udlændinge, som havde fået en overordnet position, kunne også mærke, at de ikke havde helt den samme gennemslagskraft, fordi de ikke kunne udtrykke sig på dansk i interaktionen med ledere uden for International Marketing. På den måde kunne det være vanskeligere at fremstå som en kompetent leder, når man ikke var dansk eller havde fast tilknytning til landet. Man kunne med andre ord ikke så let manøvrere i det sociale felt (Bourdieu 1990). Det betød, at mange af udlændingene oplevede Novo Nordisk som en alt for nationalt orienteret virksomhed, og det var ikke ualmindeligt med udtalelser som ’This is surely not an international company’ (Inf.). eller ’The problem is trusting Danish people more than everybody else’ (Inf.). Den manglende respekt for ’ikke-danske ting’ (inf.) fik således skylden for at hæmme kreativiteten i koncernen, hvilket også gjorde arbejdet vanskeligere for udlændingene i International Marketing.

There is an underlying assumption that people should be a little like Danish people. So if they feel you are doing things differently they are less tolerant (Medarbejder, Nordamerika). Novo Nordisk prides themselves to be an international corporation, but when 97 percent of the senior managers are Danes it is not an international company. I respect and encourage the maintenance of a Danish identity, but if we want to be an international company we need to let the international people play their role (Teamleder, Sydamerika).

Selv om de tre perspektiver havde hver deres nødvendige indflydelse på beslutningsgangen i virksomheden, så var der en latent fare for, at det nationale perspektiv på grund af virksomhedens placering i Danmark og overtallet af danske ansatte skulle hæmme den investering, som International Marketing havde foretaget i en etnisk mangfoldig medarbejderskare. Særligt det globale perspektiv var skrøbeligt og

238

vanskeligt at opretholde over længere tid uden at falde tilbage til multi-lokale eller nationale perspektiver i beslutningsprocesserne. Derved var der et dilemma mellem det globale og det lokale i medarbejdernes orientering. Man kunne ikke opretholde en global tankegang uden at gøre op med lokalt og nationalt strukturerede holdninger og synspunkter. Samtidig lå den mangfoldighed, som udgjorde det globale perspektiv også i sammensætningen og forskelligheden af holdninger og synspunkter, som havde oprindelse i de forskellige medarbejderes nationalitet. Der lå således et uløseligt ledelsesmæssigt dilemma i den strategiske anvendelse af mangfoldig viden i Novo Nordisk International Marketing. Dette dilemma kan føres tilbage til den implicitte karakter, viden har, både som menneskelig ressource, men også som struktur for sociale handlinger (Wittgenstein 1989; Barth 2002). Man kan således sige, at den strukturelle betydning af viden modarbejder et entydigt strategisk arbejde, når idealet er et ønske om at anvende forskelligheden. Derfor kan man ikke forvente, at klare strategier for handling kan efterfølges, når retningslinierne formuleres ud fra anvendelsen af en så flertydig og uhåndgribelig ressource som vidensmæssig mangfoldighed. Arbejdet med mangfoldig viden implicerer således en ledelsesmæssig manøvrering inden for modsætningsfulde og modstridende strategier og praksisformer. Derfor kan dette arbejde ikke beskrives ud fra et simplificeret, lineært og kausalt rationale, som man ofte ser i den funktionalistiske beskrivelse af strategier til anvendelse af mangfoldighedens ressourcer. Udviklingen af internationale ledelsesmæssige og organisatoriske kompetencer i MD Foods MD Foods koncernen havde formuleret en strategi om internationalisering af koncernen og havde samtidig præciseret, at et væsentligt element i internationaliseringsbestræbelserne foregik i mødet mellem danske medarbejdere og medarbejdere af anden nationalitet. På den måde fik den etniske mangfoldighed en central rolle i den strategi, som skulle føre koncernen ind i fremtiden. Selv om en bevægelse hen imod en større grad af internationalisering gjorde op med nogle af de værdier, som var udviklet i tilknytningen til dansk landbrug og andelsbevægelsen, blev strategien anset som nødvendig både i forhold til forretningsdriften og i forhold til virksomhedens image som moderne og nytænkende.

”Langsigtet ønsker MD Foods i Danmark og i udlandet at fremstå som en international virksomhed[...] Den internationale virksomhedskultur skal medvirke til, at MD Foods indadtil og udadtil fremstår som en personalemæssig attraktiv og professionel virksomhed. MD Foods’ virksomhedskultur og samarbejdsmiljø skal samtidig respektere den enkelte lokale virksomheds særlige samarbejdskultur” (Personalehåndbog).

Graden af etnisk mangfoldighed i det danske hovedkontor var ret begrænset, og det betød, at mødet mellem danske og udenlandske medarbejdere hovedsageligt kunne

239

foregå i datterselskaberne. Det blev dog ikke anset som værende problematisk, da der også var formuleret en strategi om, at kommende ledelseskræfter skulle uddannes og udvikles gennem ophold i udenlandske afdelinger. Ved at udsende medarbejdere til datterselskaberne kunne de udstationerede på samme tid lære fra sig - og selv opnå internationale erfaringer og kompetencer i mødet med fremmede kulturer, der kunne udvikle både deres ledelsesmæssige og internationale kompetencer, samtidig med at organisatoriske kommunikationsnetværk og den internationale forståelse på tværs af nationale barrierer kunne forbedres (se eksempelvis Edström & Galbraith 1977a; 1977b; Ghoshal 1990; Lauring 2001b; 2001a; 2004b). Dette skulle foregå ved, at de udstationerede medarbejdere først skulle modtage og formidle viden og ekspertise på tværs af de kulturelle barrierer og senere fungere som brobyggere mellem forskellige nationale grænser (se også Hedlund 1986; Brewster 1995). Dermed var der formuleret en strategi om at anvende de etnisk mangfoldige ressourcer i koncernen til, gennem tværkulturel kommunikation, at opnå de internationale kompetencer, som var nødvendige for ledelseskandidatens egen såvel som koncernens generelle udvikling til kompetent aktør på det globale marked.

”I forbindelse med MD Foods’ langsigtede målsætning om at udvikle en international virksomhedskultur er der behov for, at medarbejdere fra MD Foods’ virksomheder i Danmark og i udlandet udvikler en international kompetence gennem ophold i udlandet af kortere og længere varighed”[...] [Det udstationerede personale udvikler hovedsageligt deres evner ved at][...] ”lære mennesker at kende, der har andre kulturelle værdinormer og en levevis, der afviger fra deres danske hverdag”.

Den etniske mangfoldighed, som fandtes i datterselskaberne, kunne derved ruste kommende ledere til de udfordringer, koncernen ville møde på langt sigt. Derfor blev udstationering og tværkulturel kommunikation opfattet som en langsigtet strategi, der var helt essentiel for koncernens overlevelse på fremtidens globaliserede marked. Det betød også, at der måtte sættes et system i værk, som kunne koordinere de internationaliserede ressourcer, som man opnåede gennem den tværkulturelle kommunikation i internationale datterselskaber. Man måtte sørge for, at disse ressourcer ikke gik tabt, men at de derimod blev anvendt på centrale steder i koncernen, hvor internationaliseringen havde størst betydning for virksomhedens overlevelsesmuligheder. For at dette kunne opfyldes, var det ifølge personalehåndbogen koncernens ansvar:

” - At vedligeholde kontakten med udstationerede medarbejdere med henblik på at bevare og fastholde disse medarbejdere i MD Foods globalt. - At sikre, at disse medarbejdere ved hjemstationering placeres i stillinger, hvor MD Foods og medarbejdere får det optimale udbytte af den faglige og internationale kompetence, medarbejderen har erhvervet i udlandet”.

MD Foods havde således en strategi for internationalisering af koncernen gennem medarbejdernes møde med etnisk mangfoldighed og tværkulturel kommunikation i

240

datterselskaberne, og da netop det saudiarabiske datterselskab havde medarbejdere fra 13 forskellige lande, var det den generelle opfattelse blandt topledelsen, at man her ville kunne udvikle særligt anvendelige internationale kompetencer. Her viste der sig dog en modsætning mellem den langsigtede strategi om internationalisering gennem tværkulturel kommunikation og en mere kortsigtet målsætning om opnåelse af gode salgsresultater. Målbare resultater i Saudi-Arabien De udstationerede i Danya Foods følte, at de udelukkende blev evalueret i forhold til salgstal, når deres præstation skulle vurderes. Der var ikke nogen i hovedkontoret, som undersøgte, hvorvidt de havde udviklet internationale kompetencer. Derimod kunne direkte målbare resultater være afgørende for deres videre engagement efter hjemkomsten. Hvis datterselskabets ledelse kunne sige god for en kandidat og samtidig præsentere nogle overordnet pæne finansielle resultater, blev det antaget, at den hjemkomne havde udviklet sig efter planen. Værdier og strategier kom således lokalt til at knytte sig meget nært til salget. Som det blev sagt: ’De idealer, der er i virksomheden, det er noget med at sælge nogle varer’ (inf.).

Vi er her for at få solgt noget mælk - groft sagt. Det er landmændenes mælk, vi skal have herned og sikre en højere indtjening for. Vi skal være gode købmænd (Leder, Danmark). Resultater er det vigtigste. Målbare resultater. Det er selvfølgelig mest salget. Det er også markedsandele, hvis man er marketingmand. Man er meget resultatorienteret, og det er meget de kvantitative ting. Det er meget omkring ’targets’ og omkostninger. Det er målbare mål, som man egentlig bliver vurderet på. Det betyder, at man er lidt egoistisk og har lidt mere motorsave på albuerne. Det fremmer egoismen, og folk de bliver nogle konkurrencemennesker. Det er ikke det at være flink, der giver points. Det er de her hårde parametre, man bliver målt på (Leder, Danmark).

På grund af det kraftige fokus på salg og målbare resultater blev alt, hvad der kunne hæmme denne forholdsvis kortsigtede målsætning anset som barrierer, der hurtigst muligt skulle ryddes af vejen. Også selv om det var en del af mere langsigtede strategier fra hovedkontorets side.

Når man er i et datterselskab så producerer man ikke så meget, så man bliver mest bedømt på det man sælger og så er det virkeligt frustrerende, når man kan se at man kan sælge meget mere ost end man kan få fra Danmark på grund af deres prioriteter. Det er fordi, det ligesom er salget man bliver bedømt på. Hvis du så ikke får nok, så bliver du sådan set hæmmet i din succes (Leder, Danmark).

De udstationerede var meget opmærksomme på, at de kortsigtede målbare resultater kunne forbedre deres individuelle muligheder efter hjemkomsten. Det betød, at der udviklede sig en stærkt konkurrencepræget omgangstone og ledelsesstil, som kunne virke meget kontant og direkte på de nyankomne. Det blev ofte beskrevet, at man skulle

241

være hård for at komme igennem en udstationeringsperiode. Kommunikation og dialog blev set som unødvendigt bureaukrati, mens hurtige beslutninger og handlekraft blev opfattet som idealet, selv om det ikke fremmede koncernstrategien for internationalisering gennem interaktionen med den etniske mangfoldighed.

Man må ikke være usikker. Det virker lidt groft. Men den ledelsesfacon man bruger hernede, den er lidt ligesom med børn. Altså, det kan ikke hjælpe noget, at lade for mange ender stå åbne, fordi det kan man ikke håndtere. Det skal være rimeligt klare beskeder og en rimelig klar opfølgning på tingene. Ellers går det i skudder-mudder. Man skal være rimeligt klar i spyttet, når man har sådan et job. Det værste man sådan set kan gøre for sig selv, det er at være usikker fra starten. Hvis man først knækker nakken sådan et sted. Det er sgu hårdt (Leder, Danmark).

Både mellem danskerne og i forhold til de udenlandske ansatte var tonen meget kontant og direkte, og der blev ikke levnet mange muligheder for diskussion og dialog. Det blev nævnt, at folk, som var for følsomme eller humanistiske, ikke holdt ret længe i datterselskabet.

Jeg er da også selv én af dem der sidder og siger, hold da kæft mand, men det bliver du hurtigt et produkt af hernede, også fordi vores måde at agere over for hinanden, det er sgu med hurtige bemærkninger - nu skal jeg sgu lige (Leder, Danmark).

Den store opmærksomhed på hurtige målbare resultater kunne man også observere, idet samtlige salgsledere i datterselskabet var rekrutteret direkte fra Dansk Supermarked, fordi de blev anset som værende dygtige sælgere og hårde forhandlere, som ville investere meget af egen og andres energi for at leve op til målsætningerne for salget. Det betød også, at de ofte pressede deres underordnede til at yde det maksimalt menneskeligt mulige under meget vanskelige forhold. Dette hårde pres på de ansatte uden meget belønning skabte mistillid mellem de udstationerede og ansatte fra andre lande. Selv de internt rekrutterede udstationerede, som også var udvalgt efter kontant resultatorienteret profil, anså de folkene fra Dansk Supermarked for til tider at være for hårde i deres behandling af andre mennesker.

Der er nogle personer fra Dansk Supermarked herude. Man kan godt mærke, at de kom fra en anden baggrund. De er nok lidt mere opgaveorienterede end MD folk. Altså, vi tænkte nok lidt mere på folkene. Dem fra Dansk Supermarked ville for eksempel tvinge folkene til at arbejde røven ud af bukserne, hvis der skulle præsteres noget til en deadline, mens jeg nok ville tænke lidt mere humanistisk. Jeg ville nok tænke lidt frem og sige, hvis der også skal gøres noget i næste uge, så må vi nok hellere lige give dem et pusterum i ny og næ (Leder, Danmark).

Når de ansatte arbejdede så hårdt på at opnå nogle synlige resultater, var det på grund af mulighederne for at opnå en god position hjemme i Danmark.

Alle ved, når de kommer herned, at det her er chancen for at komme hjem og få en større stilling inden for det samme firma. Så dem, der kommer herned, de er helt bevidste om, at der

242

skal laves nogle resultater. Jeg har en meget stærk tro på mig selv. Jeg skal nok få det til at køre. Og det er klart, at den tanke har andre mennesker selvfølgelig også. Folk vil jo gerne være med i noget, der er succesfuldt. Man skal så bare passe lidt på, at det ikke kommer til at kvæle alt andet, at det skal gå godt for en selv (Leder, Danmark).

Alle er enormt bange for, at der skal gå noget galt her det sidste halve år, inden man tager hjem. Det skal være så pænt på overfladen hernede, så ingen derhjemme kan se, om der skulle være nogen problemer. ’Bare vi laver penge’ - det er den jeg får i hovedet hver gang. Alt handler om hensyn til det ene og det andet og i virkeligheden handler det mest om, at alle skal se pæne ud til når de skal have os hjem (Leder, Danmark).

Den hårde og kontante tone, som var blevet praksis i datterselskabet, var med til at hæmme interaktion og vidensdeling mellem de forskellige nationaliteter – på trods af den høje grad af mangfoldighed. Det blev ikke anset som væsentligt for datterselskabets lokale strategi at inddrage andre nationaliteter i beslutningsprocesserne eller indgå i dialog med dem, fordi diskussioner skulle tages hurtigt og kontant uden for meget bureaukrati og for mange drøftelser. Det væsentligste spørgsmål var, om der blev produceret et overskud, og det fik betydning for de mere langsigtede målsætninger om udviklingen gennem mødet med den etniske mangfoldighed i datterselskaberne. Men selv om datterselskabet ikke levede op til moderselskabets formulerede koncernstrategier for udviklingen gennem mødet med den etniske mangfoldighed, så det ud til, at Danyas lokale strategi omkring repatriering fungerede efter hensigten. Saudi-mafiaen og repatriering til Oversøisk Division Trods den begrænsede udvikling af tværkulturelle kompetencer havde udstationerede fra Saudi-Arabien stor succes, når de skulle hjemstationeres til Danmark i forhold til udstationerede fra andre datterselskaber. De, der havde arbejdet for Danya, var alle blevet repatrieret til moderselskabet efter de tre års udstationering og kun én havde forladt organisationen efter hjemkomsten.34 Oftest blev de udstationerede fra Danya overført til Oversøisk Division, hvor flertallet af de øverste ledere selv var ’Saudi-veteraner’ (inf.), og hvor man mente at kunne anvende deres opnåede internationale kompetencer. Disse tidligere Danya-folk havde selv skabt deres karriere gennem udstationeringsopholdet, og var derfor positive over for de kompetencer og den viden, som man udviklede under opholdet i Saudi-Arabien. Gennem denne selvforstærkende proces kunne man se, hvorledes den kortsigtede og kontante ledelsespraksis, der var skabt i Danya Foods, havde fået en generel indflydelse på omgangstone og praksis i Oversøisk Division; således var ledelsesformen blevet stadig mere resultatorienteret og mindre bureaukratisk.

34 I modsætning til Danya Foods var eksempelvis kun én udstationeret blevet succesfuldt repatrieret fra det engelske datterselskab i løbet af ti år.

243

Alle dem der sidder og er chefer i Oversøisk Division nu, de har alle sammen været dernede i Danya før i tiden. Det kan man også høre, når de bare siger, at når vi kunne klare forholdene, så kan I også. Man kan godt mærke, at de har nogle bestemte holdninger (Leder, Danmark). Folk, der kommer fra Saudi, bliver meget mandschauvinistiske og racistiske, det har de i hvert fald været, dem jeg har mødt. Det må ikke være sjovt at sidde som kvinde der i Oversøisk Division (Medarbejder, ansat i England).

Ikke overraskende fandt man, i andre datterselskaber, en vis jalousi over, hvad der syntes at være en forfordeling af medarbejdere fra Saudi-Arabien. De udstationerede fra andre afdelinger i MD Foods anså det for uretfærdigt og uforståeligt, at ’klanen’(inf.) dernede i Saudi-Arabien, havde så meget lettere ved at blive repatrieret. På samme måde fandt de det uforståeligt, at koncernledelsen tillod den såkaldte ’Saudi-mafia’ (inf.) i Oversøisk Division frit at hverve den næste generation til topposterne, uden at det blev vurderet, hvorvidt deres kompetencer og viden kunne hjælpe koncernen i dens langsigtede strategi for internationalisering.

Der er i MD det, vi kalder Saudi-mafiaen. Jeg mener, at det er anderledes med folk, der har været i Saudi. Der har altid været meget prestige i at have været i Saudi, måske fordi det var meget hårdt eller sådan noget. Jeg ved det ikke. Folk, der er kommet hjem fra Saudi har altid fået meget gode stillinger, når de kom tilbage til Danmark. Jeg mener ikke, det er tilfældet med England for eksempel. Hvad det skyldes, det ved jeg ikke, men der er en eller anden mafia. Det er ikke negativt, men der er en eller anden gruppe af folk, som er meget opsat på, at når du har været i Saudi, så skal jeg nok give dig et godt job. Det findes ikke her, fordi der ikke er mange folk, der har været i England, som er flyttet tilbage. Der er masser af folk på topstillinger i Danmark, som har været i Saudi - det hjælper. Det synes jeg er lidt synd, fordi de ting, vi lærer her - det mener jeg ikke, at der er mange folk, der lærer andre steder (Leder, ansat i England).

Mange af de udstationerede fra andre datterselskaber stillede sig således uforstående over for anvendeligheden af de vidensmæssige ressourcer og ledelseskompetencer som blev udviklet i Saudi-Arabien. Især sat i forhold til deres egne ubenyttede kompetencer, som lå mere i tråd med den formulerede strategi om udvikling gennem mødet med fremmede kulturer og markeder.

Jeg forstår ikke, at folk fra Saudi, de altid har så let ved at komme tilbage i gode stillinger. Det ser vi hver gang, men der er nærmest ingen herfra, der er blevet taget tilbage. Hvad lærer de derovre? Det kan jeg slet ikke forstå. Rent fagligt kan der ikke være ret meget at lære i forhold til her, hvor vi har en helt anden konkurrencesituation, end man har i Danmark. Vi bliver hele tiden presset til at være foran med det hele, og der kommer også folk både fra Danmark og andre steder for at se, hvordan vi har gjort. Det eneste, de lærer i Saudi, er at være hårde. Det er kun personligt de lærer noget, men så spørger man sig selv om, hvorfor MD ønsker sådan nogle profiler ind i koncernen. For mig er de meget kortsigtede, og det tror jeg ikke er godt for virksomheden (Leder, tidligere ansat i Brasilien). Jeg mener ikke, der er ret mange ting... Når du har solgt Puck smøreost eller Lurpak i Saudi - det er altså ikke det samme som at sælge ost i England eller Danmark. Der er meget mere du kan trække fra England eller Danmark og så bruge det i Tyskland eller Italien. Der er mange

244

flere ting du kan trække sammen i Europa, end der er i Saudi. Det er sgu da en helt anden verden. Men selvfølgelig har de noget erfaring med i bagagen. De har nok også noget ledelseserfaring. Det er ikke helt skidt. Der er lige en ny mand som er kommet fra Saudi, som skal være chef for hele Europa Divisionen. Det vil sige et stort job, hvor han skal arbejde med Tyskland og Frankrig, og det vil sige, at han ikke har en skid styr på, hvad han skal lave. Det kan ske, at han bliver god, men fra dag ét kan han ikke trække noget som helst fra Saudi. Han kan ikke trække noget som helst. Med undtagelse af ledelseserfaring som han nok har meget af. Men ellers, hvad fanden ved han om engelske og franske ting? Intet! (Leder, Sydeuropa).35

Hvor markedssituationen og arbejdsmarkedet direkte pressede de udstationerede i andre datterselskaber til at sætte sig ind i nye forbrugsmønstre og medarbejderforhold gennem kommunikation og vidensdeling med lokalt ansatte, blev dette ikke anset som en nødvendighed i Saudi-Arabien. Der blev der fokuseret på salgsstrategier under, hvad der blev beskrevet som forholdsvis simple markedsforhold, uden at man konfererede med andre nationaliteter. Det betød, at de udstationerede, som kom hjem fra Danya Foods, kun i meget begrænset omfang havde engageret sig i vidensdeling og interaktion med lokalt ansatte. Det var altså ikke kun et spørgsmål om, hvilke tværkulturelle ressourcer der var blevet udviklet i datterselskaberne gennem mødet med den etniske mangfoldighed, men også hvorvidt man egentlig fik ressourcerne hjem igen, og om de ressourcer, man fik hjem, var de rette i forhold til strategien om udviklingen af internationale vidensmæssige ressourcer. De udstationerede i blandt andet England havde således svært ved at se, hvordan MD Foods med sine bestræbelser på at udvikle en såkaldt ’international virksomhedskultur’ kunne finde anvendelse for nogle af de profiler, som blev rekrutteret til Danya og udviklet der. Endnu mere frustrerende var det, at disse profiler netop syntes at blive foretrukket frem for dem selv i Danmark. Situationen i Danya Foods viser en væsentlig diskrepans mellem koncernledelsens langsigtede strategier om internationalisering gennem tværkulturel vidensdeling og datterselskabets mere kortsigtede strategi for forbedring af salgstallene. Modsætningen mellem disse to strategier kunne i høj grad føres tilbage til hovedkontorets evaluering af de udstationerede primært i forhold til direkte målbare finansielle resultater. Idet de udstationerede kunne se, at salgsresultater blev belønnet frem for udvikling af interkulturelle kompetencer, førte det til skabelse og opretholdelse af en daglig arbejdsform, som var meget kontant og resultatorienteret frem for samarbejdsorienteret og kommunikativ. På den måde fik koncernledelsens strukturelle procedurer for evaluering af det udstationerede personale stor indflydelse på den individuelle praksis i datterselskabet. Denne praksis var baseret på en strategi, som direkte modarbejdede hovedkontorets egne overordnede idealer. Diskrepansen mellem de forskellige strategier for datterselskabets virke kunne til dels føres tilbage til en strukturel modsætning mellem to diskurser i opfattelsen af koncernens identitet. På den ene side ville man være en internationalt respekteret moderne virksomhed og på den anden side fastholdt man

35 Den pågældende direktør havde jobbet i under et år, før han fandt nye udfordringer uden for MD Foods

245

tilknytningen til landbruget og ønsket om at øge landmændenes indtjening bedst muligt. Som man kunne se, harmonerede disse to tilgangsvinkler ikke altid, og det kom til at betyde, at den landsigtede strategi for internationalisering og anvendelsen af mangfoldighed i udviklingen af tværkulturelle kompetencer blev et ideal som ikke blev opfyldt i praksis. Årsagen til det var hovedsageligt en strukturel barriere i form af evalueringskriterier der fokuserede på direkte målbare resultater. Strategiske udfordringer i mangfoldighedens kompleksitet Dette kapitel har beskæftiget sig med formulerede strategier for anvendelsen af etnisk mangfoldighed i de to virksomhedsafdelinger. Her er det blevet beskrevet, hvilke ideer og idealer der lå til grund for formuleringer omkring anvendelsen af tværkulturel interaktion og international viden som ressource. Ud fra de empiriske eksempler kan det argumenteres, at der kan opstå strukturelle barrierer for anvendelsen af mangfoldig-hedens vidensmæssige ressourcer, og at der er en risiko for, at det udviklingsmæssige potentiale kan blive overskygget til fordel for mere kortsigtede lokale strategier. I Novo Nordisk International Marketing blev det præciseret, at den etniske mangfoldighed kunne anvendes til at nedtone etnocentriske holdninger og synspunkter i det daglige arbejde og på den måde skabe åbenhed og rummelighed for mangfoldigheden som grundlag for innovation og kreativitet. Det blev også nævnt, at der i organisationen var et behov for international eller multi-lokal viden omkring markedsforhold og en forståelse af internationale samarbejdspartnere. Samtidig betød virksomhedens forankring i danske praksis, at kendskabet til danske forhold og arbejdsmåder var anvendeligt i organisationen. På den måde var de tre perspektiver alle relevante i det daglige arbejde, men der var en tendens til, at de gensidigt kunne begrænse hinandens udfoldelsesmuligheder. Det globale perspektiv var det skrøbeligste, som krævede fuld åbenhed og frigørelse fra national tilknytning. Dette var vanskeligt at opnå fuldt ud, mens det multi-lokale perspektiv var lettere at opretholde. Det nationale danske perspektiv var dominerende, og hvis etnocentriske holdninger og synspunkter udviklet ud fra et dansk perspektiv fik for meget indflydelse, var der risiko for, at de andre perspektiver blev undermineret. Derved kom ledelsen af de strategiske vidensmæssige fordele, som mangfoldigheden kunne tilbyde, i høj grad til at handle om at opnå en konstruktiv balance mellem de forskellige vidensmæssige perspektiver. MD Foods koncernen havde udviklet en strategi for internationalisering af koncernen gennem tværkulturel interaktion i datterselskaberne. Ideen var at lade dygtige yngre ledere udstationere, således at de kunne opnå en række internationale kompetencer, viden og ledelseserfaringer, som senere kunne spredes til den resterende koncern, når de udstationerede kom tilbage til hovedkontoret. Det saudiarabiske datterselskab så umiddelbart ud til at være et oplagt sted at udvikle tværkulturelle kompetencer. For det

246

første var datterselskabet placeret et sted, hvor situationen var meget forskellig fra den danske, og for det andet udgjorde medarbejderskaren fra tretten forskellige lande en meget etnisk mangfoldig sammensætning. For det tredje var Danya Foods et succesfuldt datterselskab med fortsat voksende salgstal. Dette kom dog til at have en negativ effekt på strategien for internationalisering gennem mangfoldighed. Selv om koncernledelsen havde lanceret en internationaliseringsstrategi, betød den gamle traditionelle landbrugsorienterede praksis omkring autonomi for det enkelte led, at datterselskabets ledelse uforstyrret kunne udvikle de ledelsesprincipper, de mente var mest gavnlige i situationen. Da datterselskabets præstation næsten udelukkende blev målt på salgstal, og da de udstationeredes hovedformål med opholdet var karrieremæssigt avancement, betød det, at man fra ledelsens side i høj grad fokuserede på kortsigtede løsninger i forretningsdriften frem for udvikling. Denne strategi fra de udstationeredes side viste sig også at lykkes, idet hovedparten af dem avancerede til topposter inden for koncernen i modsætning til udstationerede fra andre datterselskaber, som ifølge dem selv havde udviklet sig langt mere i international retning. Man kan sige, at der i begge virksomhedsafdelinger var formuleret nogle eksplicitte strategier for, hvordan mangfoldigheden kunne anvendes i forretningsmæssig forstand. Det var dog langt mere kompliceret at efterleve strategierne, end det var at formulere dem. Det viste sig nemlig, at problemstillinger omkring mangfoldighed, tværkulturel kommunikation, viden og kompetencer var mere flertydige og uforudsigelige, end den funktionalistiske ledelseslitteratur gav udtryk for (se kapitel 4). Det betød, at man ikke kunne tage det for givet, at etnisk mangfoldighed udviklede vidensmæssige synergier, eller at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed i sig selv førte til udviklingen af tværkulturelle kompetencer. Derimod opstod der i praksis en række strukturelle barrierer for anvendelsen af etnisk mangfoldighed i den organisatoriske praksis (se Bourdieu 1995; Jenkins 1997b). På den måde kan man ikke umiddelbart gå ud fra, at formelle retningslinier fører til de ønskede resultater. Det kan man ikke, fordi formelle strukturer som værdibeskrivelser og strategiske målsætninger udspilles i et socialt rum. Det betyder, at der ligger interesser, magtrelationer og ønsker om opnåelse af anerkendelse og ressourcer i både de individuelle og gruppemæssige formelle strukturer og i de uformelle modtræk og forhandlinger (Bourdieu 1977). Derfor må man i analysen af anvendelsen af vidensmæssige ressourcer i mangfoldige organisationer og inddrage de strategier, der aktualiseres i den praktiserede interaktion og vidensdeling mellem individer og grupper. Det vil næste kapitel beskæftige sig yderligere med.

247

Billeder, Planche 2: Danskergruppen og Compounden.

Billede 3a En græs-fodboldbane var compoundens store stolthed. Her blev der udkæmpet mange bitre kampe, indtil varmen tvang folkene ind i den afkølede gymnastiksal.

Billede 3b Swimmingpoolen var mødested for danskergruppen hver fredag eftermiddag. Der kunne man slappe lidt af på sin eneste fridag inden en ny seksdages arbejdsuge.

Billede 3c Det blev mørkt kort tid efter, at mændene kom hjem til compounden, så alle sportsaktiviteter foregik ved kunstigt lys. Der blev gjort utroligt meget for at adsprede beboerne i compounden. Eksempelvis havde amatørteater kronede dage. Her er danskerne midt i en tennisturnering. Der var kamp til det yderste, for Prins Wallid, der ejede compounden, havde sat en Porsche og to Cruises til Caribien på spil.

Billede 3d. Til firmafesterne var der altid mange spil og konkurrencer efter maden. Her er salgsteamet blevet klædt i rødt og spiller mod marketing og produktionen, som har blå skjorter på. Salgsteamet vandt også denne gang.

248

Kapitel 8. Lokale forudsætninger for interaktion og vidensdeling De kommende to kapitler beskæftiger sig med det interaktionistiske niveau. Det vil sige, at de handlinger og forhandlinger organisationernes medlemmer engagerer sig i, vil blive analyseret med henblik på at finde ud af, hvordan de værdier og strategier for ledelse af mangfoldighed, som er blevet beskrevet i kapitel 6 og 7 skabes og opretholdes gennem den daglige interaktion i virksomheden, og hvordan de udtrykkes i praksis. I de foregående kapitler er det blevet vist, at der kan være en diskrepans i mellem formelle og uformelle værdier for mangfoldighedsledelse, og at resultatet af formulerede strategier for anvendelse af vidensmæssige ressourcer ved menneskelig forskellighed kan afvige fra idealet. De ressourcer som potentielt ligger i mangfoldigheden, er således ikke direkte kontrollerbare ud fra lineære skemaer og modeller, som antager kausale relationer mellem mangfoldighed, viden og profit. Årsagen til det er, at både ressourcerne og strukturerne for deres anvendelse er konstituerede gennem social interaktion, hvilket giver relationen mellem handling og det strukturelle produkt en dynamisk og dialektisk karakter. Det gør det vanskeligt at forudsige den forretningsmæssige anvendelighed uden at inddrage konteksten for de sociale forhandlinger (se Barth 1966; Wittgenstein 1989; Bourdieu 1990). I den ledelsesmæssige anvendelse af mangfoldig viden som ressource er det ofte blevet argumenteret, at de forskellige individer må integreres i organisationen, men uden at deres særpræg bliver opslugt eller afstødt igennem assimilering eller segregering - en såkaldt pluralistisk integration (se Thomas & Ely 1996; Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Medarbejdere skal således i deres samarbejde have lov til at bevare deres traditioner, kultur og identitet, selv om dette kan hæmme den umiddelbare konsensus og harmoni i organisationen. På den måde anbefales det, at mangfoldigheden bevares på trods af de vanskeligheder, som kan opstå (Brandi & Hildebrandt 2003; Lemmergaard 2004). Jeg vil i dette kapitel argumentere for, at der i den daglige interaktion i mangfoldige organisationer kan opstå en række væsentlige barrierer for den vidensdeling, som er nødvendig for aktualiseringen af viden som organisatorisk ressource. Her vil jeg hovedsageligt lægge vægt på to aspekter ved den menneskelige mangfoldighed. For det første kan forskelligheden med hensyn til praksisformer og videnstraditioner gøre det vanskeligere for individer og grupper at samordne og koordinere deres interaktion og samarbejde i opnåelsen af de kollektive organisatoriske målsætninger (se Bourdieu 1990; Barth 1993). For det andet kan den sociale kategorisering mellem forskellige individer og grupper danne grænser, der hæmmer kommunikation, interaktion og

249

vidensdeling mellem de konstituerede enklaver (Barth 1971; 1994; Jenkins 1996a; 1997a). For at analysere vidensdeling på det interaktionistiske niveau rettes søgelyset mod den socialitet, som eksempelvis influerer de kommunikative processer i en organisation (Bourdieu 1990; Barth 1994). Her vil jeg gennem en beskrivelse af den daglige interaktion, som udspillede sig mellem medarbejderne i de etnisk mangfoldige miljøer, analysere den sociale dynamik med henblik på at kortlægge muligheder og barrierer for anvendelsen af vidensmæssige ressourcer i den daglige interaktion. Produktivitet og socialitet i Novo Nordisk International Marketing Observation af den fysiske ramme i Novo Nordisk International Marketing gav en god forståelse for mangfoldighedens betydning for arbejdet i organisationen. Novo Nordisk var en moderne og nytænkende virksomhed, som i høj grad forsøgte at fremme innovation og kreativitet gennem virksomhedens fysiske indretning og gennem den daglige arbejdspraksis. Derfor havde man også i International Marketing, for omkring halvandet år siden, omstruktureret interiøret til et åbent kontorlandskab i overensstemmelse med tidens ledelsesmæssige retningslinier for fremmelse af den interne vidensdeling (se Nonaka & Konno 1998). Der var således tre etager med åbne kontorer og plads til omkring halvtreds personer på hver etage. Hver person havde en ’work station’ med en dock-in til den bærbare computer og et hæve-sænkebord, som kunne stilles til den enkelte person. Derved kunne et team let omstruktureres og personale cirkuleres – og blev det ofte – med det formål at dele viden. Til hvert af de tre kontormiljøer hørte to ’stillekontorer’ i glas, hvor man kunne gå ind for at tale med kolleger uden at forstyrre omgivelserne. Der kunne man også tale i telefon uden at forstyrre. På den måde sad marketingassistenter (sekretærer), produktchefer, teamledere og VP’ere36 i samme lokale. Kun den øverste Senior VP havde sit eget kontor. Der sad to VP’ere i hvert af de åbne kontorer og under dem en række team, som man havde forsøgt at organisere således, at der var både danskere og udlændinge i hvert team – for at fremme mangfoldigheden og den strategisk vigtige kommunikation og vidensdeling mellem nationaliteterne. Det var sjældent, at der befandt sig ret mange medarbejdere i kontorerne. Som regel var kun 20 til 30 procent af kontorpladserne optaget ad gangen, fordi de ansatte arbejdede hjemme eller var ude af huset til møder, konferencer, præsentationer eller andre eksterne arrangementer i Danmark eller i udlandet.

36 Der var seks ’Vice Presidents’ i organisationen, som altid blev betegnet som VP’ere. De havde fra 20 til 60 medarbejdere under sig organiseret i forskellige teams.

250

Forsøget på at opstille rammerne for personalemæssig fleksibilitet og uhindret kommunikation og vidensdeling gav samtidig kontormiljøet et formelt og upersonligt præg. Det var i det hele taget en arbejdsplads uden alle de opslag og tilbud, man i mange andre virksomheder ser på opslagstavler og døre. Der var heller ikke plads til at have dokumenter og bøger på kontoret. Medarbejderne gjorde deres arbejdspladser lidt mere personlige ved at opstille familiebilleder og andre personlige effekter på skrivebordene. En del informanter nævnte, at man havde opnået en række kommunikative fordele ved at arbejde i åbne kontorer frem for de lukkede kontorer, man tidligere havde haft. Eksempelvis var kommunikationen mellem overordnede og underordnede mindre ’højtidelig’ (inf.), og medarbejderne kunne lettere bare gå forbi deres ledere, hvis de havde et mindre problem. Desuden blev det også nævnt, at de åbne kontorer gav en form for gratis teambuilding, fordi man havde mere daglig kontakt til hinanden. Derudover fortalte medarbejderne, at det var blevet lettere at integrere udlændingene i teamet, når man sad i et åbent kontor, fordi det tvang danskerne til i højere grad at tale engelsk sammen i dagligdagen. Således mente informanterne, at de åbne kontorer medvirkede til at opretholde engelsk som arbejdssproget i afdelingen. Det var i særlig grad lederne, som var begejstrede for det åbne kontorarrangement. Det gav dem et større overblik over medarbejderne, og de kunne lettere se, om de ansatte trivedes i deres arbejde – særligt var de opmærksomme på udlændingene, som til tider havde problemer med tilpasningen til den nye situation. Det blev nævnt, at det var lettere for lederne at hjælpe udlændingene med at falde til, hvis de kunne se problemerne, inden det gik for vidt. Enkelte gener ved det åbne kontor blev også nævnt - hovedsageligt af de underordnede medarbejdere - både danskere og udlændinge. Nogle af dem kunne eksempelvis godt føle sig lidt overvågede, når deres overordnede i flere niveauer sad inden for synsvidde (se Foucault 1980a; 1980b; 1994). Det førte til en del udtalelser som: ’Jeg synes ikke selv, at det er noget problem, men jeg ved, at der er nogle, der kan synes, at det er et problem, når chefen sidder og ser folk over skulderen’ (inf.). Man kunne da også tydeligt observere, at kommunikationen mellem medarbejderne blev mere formel og arbejdstempoet mere hektisk, når cheferne var i lokalet. Særligt når nogle af VP’erne var til stede. De dage, hvor en af VP’erne arbejdede i kontoret, var der næsten helt stille, og den eneste lyd, man hørte, var de hurtige fingre på tastaturerne rundt omkring i kontoret. I forhold til produktiviteten var det største problem med de åbne kontorer de mange forstyrrelser i løbet af dagen. Nogle hævdede, at deres arbejdsindsats var gået ned med

251

op til en tredjedel. De klagede over, at de ikke havde mulighed for at ’bure sig inde’ (inf.), når de skulle planlægge et større strategisk arbejde. Det kunne eksempelvis være vanskeligt at afvise folk, selv om man havde travlt eller skulle koncentrere sig, når man sad så åbent. Man kunne se, at medarbejderne satte ørepropper i for at kunne koncentrere sig. Derfor var informanterne også enige om, at det krævede en del disciplin at arbejde sammen i åbne kontormiljøer. For ikke at forstyrre måtte man gå ind i et stillekontor, hvis man skulle have en samtale med en kollega, og blot det at tage telefonen forstyrrede i en vis grad. Kontorindretningen gjorde det således nødvendigt at undgå for meget ’ævle-bævle’ (inf.) i krogene, hvis man skulle kunne arbejde koncentreret. På den måde dæmpedes den daglige kommunikation, og man holdt sig til det mest nødvendige i den direkte interaktion.

Der er endnu mere fokus på det professionelle her i de åbne kontormiljøer. Folk, de sidder ikke og skvadrer. Og der er næsten ingen privat snak i telefonerne. Folk andre steder, de kan måske godt gå ind og lukke døren og så ringe til deres faster, men det tror jeg, at der er meget lidt af her. Det er simpelthen, fordi det er synligt (Medarbejder, Danmark).

This open plan office has resulted in…the humour is definitely gone. I think it is because people are afraid to make a noise. When we had the offices you could go in and make a joke. It is not entirely gone but it is certainly limited (Medarbejder, Nordamerika).

Nødvendigheden af at forstyrre sine omgivelser så lidt som muligt betød også, at den interne kommunikation i høj grad blev udført gennem e-mails, fordi det var lydløst og ikke generede de omkringsiddende kolleger. Det blev nævnt, at to personer kunne finde på at e-maile til hinanden, selv om de sad ved siden af hinanden i samme team. Som det blev sagt: ’Because of the open offices we get a lot of e-mails. Even if you sit next to someone you would send them an e-mail. I even do it myself (inf.). Det oplevede jeg eksempelvis også selv, da jeg skulle lave en aftale med en af de ansatte om et interview. Jeg sendte til at begynde med en e-mail til vedkommende for at præsentere projektet og få en aftale i stand, og da jeg ikke havde adgang til det interne skemaprogram, måtte jeg maile lidt frem og tilbage med vedkommende. Efter at jeg tre gange havde foreslået et tidspunkt, som ikke kunne lade sig gøre, kunne jeg høre en kvinde rejse sig op omkring 10 meter bag ved mig og sige mit navn. Det blev simpelthen for besværligt at finde frem til et tidspunkt over e-mailen. Jeg gik hen og så hendes skema, hvorefter vi sammen fik plottet mig ind på et passende tidspunkt. Man kunne på den måde sige, at meget af den daglige kommunikation blev overført til det elektroniske forum. Det var langt mere almindeligt at sende sjove e-mails til hinanden, end det var at fortælle vittigheder under arbejdet eller i pauserne. Det kraftige fokus på e-mail betød også, at folks e-mail-initialer fik stor betydning for identifikation mellem medarbejderne, og de blev hyppigt anvendt i omtalen af forskellige medarbejdere. Det oplevede jeg eksempelvis en dag, da jeg sad og indskrev et

252

interview, og en yngre mand pludselig trådte hen til mig og højt og tydeligt sagde: DSM. Jeg kiggede lidt på ham og svarede – ’hvad?’. Hvorefter han gentog de tre bogstaver DSM. På det tidspunkt rejste en af medarbejderne sig op et stykke fra mig. Jeg havde umiddelbart ikke forstået situationen, men det viste sig, at han ville have fat i personen med e-mail-initialerne DSM. Som en af informanterne sagde ‘Nobody has a name here only initials’ (inf.). De fleste af medarbejderne så ud til at have vænnet sig til denne kommunikationsform, selv om nogle af udlændingene udtalte, at de godt kunne føle det lidt stødende at blive kontaktet på sådanne måder - ’Sometimes I feel not insulted but uneasy. It is a different style from what I am used to’ (inf.). Således var særligt udlændingene opmærksomme på de konsekvenser, det åbne kontor havde for kommunikationsformen. Der var langt mindre af den uformelle face-to-face kommunikation, som de var vant til havde stor betydning for udvikling af relationer og kommunikationsnetværk på deres tidligere arbejdspladser i udlandet. Hvis man så ud over de åbne kontormiljøer i International Marketing, kunne man se en meget formel og professionaliseret arbejdspraksis på stedet. Når man kom ind i et af de tre store rum, så kunne man se, at de medarbejdere, der var til stede, sad og arbejdede hektisk med deres computere. Der var ikke meget snak og ikke mange, som hilste på hinanden. Man fik det indtryk, at tiden skulle bruges så effektivt som muligt, når man var på kontoret. Når jeg talte med de ansatte, fortalte de mig ofte om, hvor mange timer de arbejdede om ugen - gerne over 50 - og om, hvordan de tændte for computeren, når de kom hjem og havde lagt børnene i seng. Det syntes således at være god tone at fortælle om, hvor meget og hvor koncentreret man arbejdede, og at man ellers ville kede sig. Det kraftige fokus på aktivitet og produktivitet kunne også ses gennem den daglige interaktion mellem medarbejderne i afdelingen. Eksempelvis kom der ofte små hints og andre spørgefuldheder, hvis nogle registrerede et mindre fald i aktivitetsniveauet. Der var eksempelvis en af lederne fra et af de andre kontormiljøer, som straks udtalte ’nå, her er nok stille her i dag. Holder I ferie?’ (inf.), da han kom ned til os for at tale med en af medarbejderne. Jeg mærkede også selv, at der blev fokuseret en del på, hvornår folk mødte om morgenen på trods af den fleksible arbejdstid. Eksempelvis kom jeg en dag først ti minutter over ni, hvor de ansatte normalt mødte, fordi jeg først havde et interview klokken ti. Det blev straks bemærket med kommentaren – ’I tager det nok roligt i Århus’ (inf.). På den måde blev man hele tiden gjort opmærksom på sit eget aktivitetsniveau, også selv om ledelsen formelt vurderede udførelsen af opgaverne frem for den arbejdstid, der blev anvendt derpå. På grund af de åbne kontormiljøer kunne man let føle, at man hele tiden blev vurderet på sin indsats af de omkringsiddende, hvilket øgede fokuset på produktivitet og

253

effektivitet og gjorde det vanskeligere at legitimere direkte uformel kommunikation. Derved havde den fysiske indretning, sammen med andre faktorer i interaktionen mellem de ansatte, en stor indflydelse på mulighederne for vidensdeling medarbejderne imellem. Det fysiske miljø i International Marketing gav således en ramme for interaktion, som nok fremmede nogle former for arbejdsmæssig kommunikation, lettede overblikket over teamet og gjorde integrationen af udlændingene i arbejdsgangen lettere, men som samtidig skabte nogle barrierer for mere uformel interaktion i dagligdagen. Særligt udlændingene lagde mærke til, hvor begrænset den uformelle kommunikation og socialisering var i det åbne kontormiljø. Dette kunne man også observere, når man iagttog interaktionen mellem medarbejderne. Interaktion og kommunikation i det daglige arbejde Anvendelsen af det engelske sprog i arbejdssammenhæng var en væsentlig forudsætning for, at udlændingene kunne integreres i teamet og fungere på lige fod med danskerne. Uden en konsistent anvendelse af et fælles sprog var der stor fare for, at ikke-danske medarbejdere ville blive hæmmet i udførelsen af deres daglige opgaver i afdelingen. Det betød også, at koncernsproget engelsk rent faktisk blev anvendt i alle arbejdsopgaver, medmindre der kun var danskere til stede, og selv dér blev der ofte talt engelsk. Når danske medarbejdere talte sammen, kunne man høre, at mange engelske udtryk var blevet så meget en del af arbejdssproget, at de blev anvendt, også når der blev talt dansk. En del danske informanter gav udtryk for, at de efterhånden havde fået problemer med at udtrykke sig på dansk i professionel sammenhæng, fordi de var blevet så vant til at anvende de engelske termer og begreber. Desuden blev alt skriftligt materiale formuleret på engelsk i International Marketing, da man så bedre kunne cirkulere og genbruge det i organisationen. Mange af danskerne så positivt på den daglige træning af deres engelskkundskaber. ’Det er fuldstændigt important, at folk taler engelsk. Jeg taler altid engelsk til mine medarbejdere, også selv om de er danskere’ (inf.). Novo Nordisk tilbød danskundervisning, men udlændingene blev som regel frarådet at bruge tid på at lære dansk, hvis de kun var ansat på en korttidskontrakt. Det ville ikke være realistisk, at en udlænding på en treårskontrakt skulle kunne lære at tale bedre dansk end danskerne talte engelsk, så ofte anbefalede ledelsen, at de ikke tog danskundervisning, men brugte deres energi på arbejdet i stedet for: ’I have not been taking any Danish lessons. In fact my boss said to me - don’t bother learning it‘(inf.). I Novo Nordisk blev der fra formelt hold lagt vægt på samarbejde på tværs af team og kulturelle og sproglige barrierer. Blandt andet forsøgte man at begrænse dannelsen af nationale grupperinger i arbejdet. På den måde søgte man at holde team og grupper

254

blandede, således at der ikke opstod alt for fastgroede kategoriseringer, og mangfoldigheden kunne udfolde sig. Anvendelsen af engelsk som dagligt sprog havde også til formål at nedbryde de sproglige grupperinger, man ofte kan opleve i multietniske organisationer, og lade teamet være den basale gruppe, som medarbejderne identificerede sig med. Ved at lade engelsk være det daglige arbejdssprog og skabe samarbejde på tværs af kulturelle barrierer kunne man opnå en interaktion og kommunikation, som ikke var organiseret ud fra begrænsninger i nationale og lingvistiske tilhørsforhold. Denne politik havde da også medført, at de fleste informanter fortalte, at man ikke kunne se nogen nationale grupperinger i arbejdssammenhæng. Derimod var der dog nogle nationaliteter og sproglige grupperinger, der havde nogle fælles netværk, som blev anvendt i sociale sammenhænge - både i og uden for arbejdstiden. Nogle udlændinge beskrev et behov for at have et netværk af folk ud over teamet at diskutere arbejdsmæssige problemstillinger med. Og her kunne man se, at fælles sprog og nationalitet indvirkede positivt på valget af sparringspartnere (se Adler 1997). Det blev nævnt, at østasiaterne grupperede sig lidt sammen, også fordi de tilbragte så mange timer på arbejdspladsen. De fransktalende havde også en form for socialt netværk og snakkede lidt i kantinen eller sendte et par sjove e-mails til hinanden. Men som en af dem sagde: ’Det er bare et lille netværk, og det er ikke særligt stærkt, og det er slet ikke en gruppe’ (inf.). Dermed spillede sproget alligevel en stor rolle som barriere i udviklingen af sociale netværk og grupper, men hovedsagligt uden for løsningen af de daglige opgaver i teamet. En årsag til, at sproget til tider blev nævnt som en barriere i interaktionen var, at det ofte kunne være vanskeligt for udlændingene at få social kontakt til danskerne.

Når man ansætter folk fra udlandet, så kan det hele godt virke meget åbent. Når de så kommer herop og arbejder, så ser de, at danskere groft sagt kommer klokken otte og går hjem til deres børn klokken 16. Og så tænker udlændingene nok lidt - hvad skal jeg så bruge min tid på her? Så oplever de, hvad der nok også er rigtigt, at det er et lidt koldt sted det her land. Det kan godt føre til, at folk fra Canada og Nordamerika de grupperer sig lidt sammen, og japanerne grupperer sig lidt (Topleder, Danmark).

Så selv om sproget ikke betød så meget direkte i arbejdssammenhæng, var det alligevel en væsentlig faktor i udviklingen af sociale kontakter, som også kunne anvendes i arbejdssammenhæng. Det sproglige havde således også stor betydning for mulighederne for at deltage i det sociale miljø. De fleste danskere mente ikke, at der var sproglige problemer, og at man næsten altid slog over i engelsk, når der var udlændinge i nærheden, således at udlændingene kunne høre, at det, de talte om, ikke var ’noget

255

interessant for dem’ (inf.). Alligevel var der en del udlændinge, som følte sig sprogligt diskrimineret, særligt i kantinen.

There are very few people that would understand and appreciate that you are not able to speak Danish. And when they speak Danish it is very impolite. It happens quite often to me and there are only a few people here I know that would actually switch to English when you are there. And that has nothing to do with affiliate experience or position (Medarbejder, Østeuropa).

På trods af bevidstheden om eksklusionen af de udenlandske medarbejdere var der mange danskere, som talte på dansk i kantinen og i andre uformelle sammenhænge, fordi det var mere komfortabelt at tale sammen på modersmålet.

Det er sjovere, når man taler dansk, fordi man pjatter lidt mere på sit modersmål, også selv om jeg har arbejdet i engelsktalende miljøer i mange år. Hvis man skal tale et fremmed sprog, så bliver det aldrig helt så nuanceret (Teamleder, Danmark).

At danskerne ofte talte dansk, når de ikke direkte talte om arbejde, betød, at mange udlændinge blev afskåret fra at have en ikke-faglig dialog eller indgå i den uformelle kommunikation. Jeg lagde selv mærke til, at vi ofte talte dansk ved frokostbordet, hvilket førte til, at mange udlændinge valgte at sætte sig et andet sted, frem for enten at skulle tvinge resten af bordet til at tale engelsk, eller selv ikke at kunne forstå, hvad der blev talt om.

I would say that all the formal information and talk is in English. There is no problem there. But all the other information is many times in Danish and that can be a problem because in the canteen people are not only speaking about other things. They are also speaking about work and sometimes I feel that I lack information because I don’t speak Danish (Medarbejder, Sydeuropa).

Det blev således nævnt, at det ikke var nødvendigt at tale dansk, men at man kunne få en følelse af at mangle nødvendig information, som hovedsageligt blev overført gennem uformelle netværk. Samtidig gjorde det det sjovere at være på arbejdspladsen, hvis man talte dansk, fordi man så kunne indgå i sociale sammenhænge.

For at kunne fungere som et helt menneske er det også nødvendigt, at det rent sproglige fungerer. Hvis man skal være del af et team, så skal man også kunne deltage i lidt small-talk og tage del i det sociale her. Folk taler meget engelsk her, men som udlænding kan man nok engang imellem føle sig fanget ved et bord, hvor samtalen er sådan lidt brudvist på engelsk (Topleder, Danmark). When people complain, it is usually about not understanding the corridor conversations. When we have these open offices there are advantages and disadvantages. And for the foreigners they sometimes get the disadvantage of being disturbed by people speaking and not the advantage of being part of the conversation (Medarbejder, Nordamerika).

256

Man kunne således sige, at mens det engelske sprog førte til mindre uformel interaktion og small-talk i arbejdssammenhængen, så betød manglende danskkundskaber, at man yderligere blev ekskluderet fra den sparsomme uformelle interaktion og informationsstrøm, som eksempelvis foregik i kantinen. Man må således erkende, at den formelle og uformelle interaktion i praksis ikke helt kunne adskilles. Det betød, at sociale kompetencer eller praktisk sans for engagement i det sociale liv også havde indflydelse på den mere opgaverelaterede praksis (se Bourdieu 1990). Det var dog ikke kun sprogforskelle som havde betydning for det sociale liv i organisationen. Der var også stor forskel på, hvordan danskere og udlændinge så forholdet mellem produktivitet og socialitet – og på forholdet mellem arbejdstid og fritid. Her var det tydeligt, at danskerne brugte mindre tid på at tale med kollegerne i løbet af arbejdsdagen, end udlændingene gjorde. Det blev nævnt, at danskerne gik hen til deres computer om morgenen og sad der til frokost, og så gik de tilbage til computeren igen. Mens ’udlændinge som regel er mere sociale på deres arbejdsplads. De kommunikerer mere både professionelt og privat’ (inf.). I løbet af arbejdsdagen var der kun få danskere, som småsnakkede med hinanden eller førte private telefonsamtaler. På den måde fik man det indtryk, at tiden skulle bruges så effektivt som muligt, når de var på kontoret, så der kunne blive tid til også at have et familieliv ved siden af arbejdet og dermed skabe et holdbart og bæredygtigt forhold mellem arbejdet og fritiden.

I do see that we are a very professional department. We simply do not have the time to small talk. I think for the company that is good. It is about finding that balance. Of course we do talk socially and we do some ’hygge’ but it is limited. If we did less than now it would be a problem (Teamleder, Sydamerika). Jeg tror simpelthen ikke at folk har tid til small-talk. Det er ikke, fordi de ikke gerne vil, men hvor jeg kan tage mig selv, så alt det der med lige at høre kollegerne, hvordan det går med familien og alt sådan noget, og det skal jo også gøres, det ordner jeg på vej til og fra arbejde i bilen, fordi jeg simpelthen ikke har tid, når jeg er på arbejdet (VP, Danmark).

Derved adskilte arbejdstiden i afdelingen sig meget fra det, mange udlændinge var vant til i internationale marketingorganisationer andre steder i verden, og arbejdsgangen blev ofte set som ’lidt for slap’ (inf.) forstået ud fra tidsforbruget på arbejdspladsen. Denne arbejdsform var noget af en omvæltning for mange nye medarbejdere: ’The whole business atmosphere is not very aggressive. Here private life comes first, and sometimes I think that is not so good’ (inf.).

For de penge, jeg giver for at have en udlænding, kunne jeg få to danskere. Det kunne jeg faktisk, men så må man også sige, at nogle af de udlændinge vi har, de så også arbejder for to (Teamleder, Danmark).

257

Det var tydeligt, at hovedparten af udlændingene var utroligt flittige og dedikerede til arbejdet, som de brugte hovedparten af døgnets timer på, mens de var i Danmark. Nogle af danskerne, som selv havde arbejdet i udlandet, fandt også, at mange danskere var for få timer på arbejdspladsen, til at man rigtig kunne få samarbejdet og kommunikationen til at køre.

Mange af de udlændinge, vi får, og især hvis de ikke har familien med, de er jo kommet bare for at arbejde, få en karriere og selvfølgelig tjene nogle penge. Det betyder, at de kan sætte en højere standard for god performance. Men det skal ikke forstås på den måde, at vi gerne vil have danskerne til at sidde ti timer hver dag, men det betyder måske, at når de så er her, så arbejder de mere effektivt, fordi de skal nå at handle ind, inden butikkerne lukker og hente børnene. Men det at have udlændinge, det hæver barren lidt. Jeg tror, at det er vigtigt, at der ikke kun er rent danske afdelinger eller rent udlændinge i en afdeling. Hvor den danske kultur med, at man ikke har så mange kaffepauser og så meget snak også har indflydelse på udlændingene. På den måde får vi det bedste, og begge parter vinder lidt ved, at man ikke går til ekstremer hverken på den ene eller den anden måde. Så vi skal have nogle blandede team, selv om det også kan være hårdt med kvinder, der får børn. Men selv om jeg godt ved, at det kan lyde lidt ’phoney’, så vil vi gerne have hele mennesker. Vi tror på, at det er vigtigt (VP, Danmark)

Udlændingene arbejdede mange timer, men ville gerne socialisere i løbet af arbejdsdagen, mens danskerne arbejdede forholdsvis få timer på arbejdspladsen, men meget koncentreret. Ved at kombinere indflydelsen fra de udlændinge, som arbejdede mange timer og de danskere som arbejdede meget koncentreret, kunne afdelingen opnå en konkurrencesituation mellem medarbejderne, som gav en ekstra høj produktivitet (se Koot 1997). Dette var en måde, hvorpå mangfoldigheden kunne anvendes som ressource, selv om det opgaveorienterede fokus til en vis grad hæmmede kommunikationen.

The only problem is that everywhere you go there are too many things to do. You are bound to your computer and all the activities. It is always deliver, deliver, and deliver. There is not much time to communicate. Where I come from it is a little more mañana culture. We still have to perform but a little more relaxed (Medarbejder, Østeuropa). Jeg mener ikke, at vi opdyrker det professionelle så meget. Det er også, fordi de folk, som er her, de er stræbsomme. Ellers ville de ikke være her. Alle, der kommer ind, er ambitiøse, og folk er meget opmærksomme på deres tidsforbrug, måske for meget engang imellem. Det er et professionelt miljø. Alle her har noget, de gerne vil. Og jeg tror ikke, der er ret mange, som bare sidder her 37 timer. De fleste vil mere (Teamleder, Danmark).

Det var ofte nødvendigt, at danske teamledere fortalte udenlandske medarbejdere, at de ikke behøvede at være så mange timer på arbejdet. Det blev dog tilføjet, at man så bare kunne fortsætte arbejdet hjemme om aftenen. Som det blev udtrykt – ’Der har jeg prøvet at forklare udlændingene, at her i Danmark handler det ikke om, hvor meget vi

258

er på arbejdet, men hvor meget vi når. De fleste af os kobler os jo også op, når vi kommer hjem til familien og arbejder hjemme’ (inf.). På den måde var det på den ene side en arbejdsplads, hvor man arbejdede hårdt og koncentreret, men også en arbejdsplads, hvor man ikke tilbragte så mange timer i selve afdelingen. Meget af arbejdet foregik som eksterne aktiviteter eller i hjemmet. Det betød, at der blev mindre tid til det daglige samarbejde og socialisering. Derved var der en tydelig forskel på opfattelsen af arbejdstid blandt danskere og udlændinge – også i forholdet mellem arbejdet og fritiden, som danskerne holdt meget adskilt. Det forhold, at arbejde og fritid var så adskilte størrelser, var uvant for mange udlændinge. Mange udlændinge var eksempelvis vant til at bruge en del af deres fritid på arbejdssammenhænge såsom frokoster med forretningsforbindelser og lignende. Ydermere var der også langt mindre socialt samvær på arbejdspladsen, end man var vant til fra udlandet. Som det blev sagt – ‘The Danes never do anything. After work they all have to go home to their families. Like in England people go to a pub but that never happens here’ (inf.). Tidspresset betød også, at der ikke var den samme tid til socialisering, som mange af udlændingene var vant til. Desuden var det ikke så almindeligt for danskerne at inddrage kollegerne i deres fritid og invitere dem i byen eller hjem til middag. Det kom som en overraskelse for mange af udlændingene. ‘If you wait for your Danish colleagues to invite you. It will not happen’ (inf.).

In my home country a Dane would be much more invited out to drinks and dinners. To tell you sincerely I was invited only by my boss and my Russian colleague - no one else. No other people in the house. I myself have always been open to people and invited new people. I see it as a good opportunity to get friendly with people. Come closer to each other. In Denmark everything is very much formal. People are very much homebound and very much individual (Medarbejder, Østeuropa). People don’t talk so much to each other here. In China we always went to meet each other - all the colleagues. We would go to a restaurant because it is not so expensive to go to a restaurant. And sometimes we would meet with the families. There I was friend with my colleagues. Here it is more separate. I don’t think I have friends here - it is colleagues (Medarbejder, Østasien). We don’t meet after work here. I am not sure about the reason for it. When I came here I expected it to be the way it was back home. But it doesn’t happen at all here, and if it does then it is much more formal. The only occasions you do it is when it is very planned and organized (Medarbejder, Sydeuropa).

Danskerne var klar over problematikken, men det var vanskeligt at løse problemet, uden at det gik ud over familielivet hjemme. Så selv om man arbejdede i en international og mangfoldig organisation, var der trods alt grænser for, hvor langt danskerne ville

259

strække sig for at inkludere mangfoldigheden og tilpasse sig de arbejdsformer, man anvendte andre steder i verden.

En stor udfordring for os er, at når vi får en kineser eller en amerikaner, så har de nogle store forventninger til at få et socialt netværk her på arbejdspladsen, men det kan godt være lidt svært at tage den forpligtelse på sig, når man arbejder så mange timer, som vi gør - at tage kolleger med hjem. Eller hvis man skal i zoologisk have og lige skal forklare familien, at vi også lige skal have et par kolleger med også (Teamleder, Danmark). Socialt er vi nok ikke gode nok i Danmark til at tage folk ind. I USA så var det sådan, at folk var utrolig gode til at sige – vi skal derhen i weekenden, kunne du ikke tænke dig at komme med. Her kan det nok være svært at få gang i et socialt liv. Det er nok på grund af vores baggrund. Vi ser hinanden meget hjemme og vi ses mest med familie og venner gennem mange år. Vi er ikke så udadfarende, og det kræver nok noget mere at tage folk med hjem end bare at gå ud. Vi går jo ikke så meget på restaurant i Danmark. Hvis man kommer her som single, så kan det nok være svært at få et socialt liv (Medarbejder, Danmark).

De danske ledere fortalte, at der blev gjort en del for, at udlændingene ikke skulle føle, at det var for ’koldt’ (inf.) i organisationen. Eksempelvis blev der arrangeret luciaoptog og lignende. Men selv om der var mange sociale initiativer og gode rammer for udførelsen, så var det vanskeligt at fastholde det sociale engagement på grund af det kraftige fokus på arbejdet. På den måde fik de gode rammer ikke meget indhold. Det var sjældent, at man så de ansatte gå hen og tage en kop kaffe eller et glas cola og så lige få en snak. Og flere sociale tiltag var gået i sig selv efter den første prøve. Nogle af mændene fik eksempelvis sat en fodboldkamp i stand som en gentagen begivenhed til tirsdag formiddag og talte om det i lang tid. Det blev også en god kamp med mange deltagere, men ugen efter, da man skulle fortsætte, var det kun selve arrangøren og antropologen, som havde taget sportstøjet med. De andre havde travlt med deres arbejde. Det samme skete med andre arrangementer, der blev indført hovedsageligt på initiativ af nogle af udlændingene. På den måde blev mange initiativer manet i jorden af den implicitte forestilling om fastholdelse af det professionelle fokus frem for social interaktion.

Vi prøvede for eksempel at indføre en ’last thirstday’ hvor vi tog et fadølsanlæg med noget lys fadøl med den sidste torsdag i måneden. Det var et forsøg på at indføre noget pubkultur. Men det faldt til jorden. Folk mødte ikke rigtigt op, og det er nok, fordi vi alligevel er danske og gør tingene på en dansk måde. Man prøver jo at adoptere det bedste fra alle kulturer her, men vi er alligevel flest danskere, så det bliver nok alligevel meget den danske arbejdskultur, som skal trække (Teamleder, Danmark).

Man kan godt sige, at vi ikke har så meget pjat her. Selvfølgelig flyver der også lidt af de sædvanlige vittigheder rundt på mailene. Men det er en seriøs virksomhed, og sådan noget med at spise lagkage til fødselsdage, det er ikke noget, der sker tit. Man tager sjældent en halv time, som ikke er arbejde (Teamleder, Danmark).

260

Det var særligt på det sociale område, at medarbejderne holdt sig tilbage. Der var en stemning, hvor man ikke brugte tiden på ’pjat’ (inf.), og hvis udlændingene i begyndelsen forsøgte at konversere høfligt eller lave lidt sjov, så holdt de hurtigt op med det, fordi ’bolden aldrig blev spillet tilbage’ (inf.). Idealet om produktivitet og effektivitet kom således til at spærre for de sociale initiativer, der var nødvendige, hvis man skulle opnå en form for integration på tværs af de kulturelle forskelligheder. Men mangfoldighed og forskellighed var i sig selv også en barriere, som var vanskelig at nedbryde, og som fik indflydelse på kommunikationsformen.

There is not a lot of joking here. In the beginning I was joking a lot but I noticed that nobody was playing back. Then I stopped. But I find that when I do joke a little bit, as long as it is appropriate, people appreciate it (Medarbejder, Vesteuropa). I must admit that I don’t think this is a very fun working place. It is quite serious. In the beginning I was telling many jokes. But now I tell fewer jokes only to people with the same sense of humor. Danes joke much less at work than what I am used to. They are much more serious (Medarbejder, Sydeuropa).

Forholdet mellem det sociale liv og arbejdslivet blev også påvirket af, at mange af medarbejderne var forholdsvis kort tid i et team eller en afdeling, hvorefter de blev omorganiseret, avancerede eller forlod organisationen for at afprøve nye muligheder i Danmark eller udlandet. Det blev nævnt, at marketing var et meget dynamisk område, hvor alt bevægede sig hurtigt. Kombinationen af udlændinge med korttidskontrakter og danske medarbejdere med et højt ambitionsniveau betød også, at der kunne observeres en stor personaleomsætning i afdelingen. Dermed var gennemtrækket af danskerne næsten lige så højt som hos udlændingene. Eksempelvis kunne man, der hvor jeg sad, opregne seks forskellige teamledere, som havde været ansat i løbet af det sidste to og et halvt år. Det gav en begrænset kontinuitet i organisationen og svækkede tilknytningen mellem medlemmerne. Dette blev dog ikke set som noget større problem, da man hovedsageligt var interesseret i mangfoldighedens vidensmæssige ressourcer og ikke havde noget ønske om en høj grad af integration mellem medarbejderne. Adskillelsen af det produktionsmæssige fra det sociale viste sig så alligevel at føre til nogle uforudsete problemstillinger i forhold til anvendelsen af mangfoldig viden. Manglen på kommunikation På grund af midlertidigheden i afdelingen og en arbejdspraksis, hvor man i høj grad adskilte arbejdstid og fritid følte mange udlændinge, at det var utrolig vanskeligt at tale med danskerne om andet end det, som var direkte arbejdsrelateret.

Jeg kan godt savne ved Danmark, at hvis man deler erfaringer og ens liv med danskere, så er det ofte, at de ikke giver noget tilbage. Jeg mener, at det er vigtigt at vide sådan nogle ting, fordi det er mennesker, man har med at gøre, og det er lettere at arbejde med folk, hvis man

261

ved, hvordan de tænker, men der er desværre mange, som er meget lukkede (Medarbejder, Sydamerika).

Denne begrænsede kommunikation var noget, som mange af udlændingene havde vanskeligt ved at vænne sig til. Særligt fordi deres sociale netværk i det hele taget var begrænset i det nye land, og de havde ofte regnet med at få et bedre socialt netværk på arbejdet på samme måde, som de havde haft det i deres hjemland.

People don’t want to socialize. Maybe it is just the nature of the Danes. That actually shocked me. In fact in the beginning I would come and sit down with people I didn’t know – on purpose - just to get to know someone. But it is very hard to socialize with people here in Denmark, so after a while I stopped because I could see how uncomfortable people felt about it. So I would go sit with my own team, or I would only sit next to someone I already knew (Medarbejder, Nordamerika).

Derved kunne man observere, at et forsøg på at skabe sociale relationer på tværs af teamstrukturen mødte barrierer, idet hovedparten af de danske medarbejdere ikke ville bruge energi på at socialisere, uden at det havde direkte arbejdsmæssig betydning. Således kunne den manglende åbenhed over for medarbejdere, man ikke kendte i forvejen, siges at være en direkte begrænsning for vidensdelingen og udnyttelsen af ’mangfoldighedens’ ressourcer. Men det var dog ikke kun danskerne, som fulgte denne praksis. Efterhånden tilpassede udlændingene sig til interaktionsformen i virksomheden. På den måde fortalte mange udlændinge, at de efter et stykke tid havde vænnet sig til den danske praksis med at adskille arbejdslivet fra det sociale liv. Når de først havde fået en social omgangskreds uden for arbejdet, mistede også de meget af interessen for at skabe sociale relationer på arbejdspladsen, som de ellers havde gjort i deres hjemland.

Many Canadians tell me that Danes are very cold people and very hard to come close to. I know Danish culture and I don’t think Danes are cold but you have to understand that they will not take you to a restaurant and tell you that you are his friend. Danes instead would invite you home to their house with all the ‘hygge’. And it takes time to have them consider you as a friend. But so many people tell me that Danes are cold. But they are actually not - just different (Medarbejder, Nordamerika).

Man kan sige, at de mest velintegrerede af udlændingene var dem, som holdt op med at interagere så meget med deres kolleger, da denne praksis var i overensstemmelse med den dominerende danske arbejdsform i organisationen. Det blev der givet udtryk for gennem udtalelser som denne: ’I have decided that I will do like people are doing here and I have realized that people do not communicate so much’ (Inf.).

At home I would have done much more socializing. I would have been invited out to dinner parties or just to have a drink. Just to meet people. But I realized here that there were no one asking me to go for a drink. I had one dinner with my boss the first week I came here, but there wasn’t more socializing. In the beginning it bothered me a lot that I was never invited to an outing or to a drink. Here it is just not the culture to do that. But of course I also realized that in

262

marketing they get new people the whole time and people just can’t bother every time. I even started to avoid some of the new people myself (Medarbejder, Nordamerika).

De ansatte udlændinge i organisationen lærte således efterhånden, at de skulle begrænse deres sociale interaktion med hinanden på arbejdspladsen, fordi de på den måde kunne leve op til kravene om koncentreret produktivitet i løbet af arbejdsdagen. På den måde fik en dominerende dansk arbejdspraksis trods alt en gennemgående indflydelse på mangfoldighedens udfoldelsesmuligheder. I det hele taget betød det at have flere forskellige nationaliteter samlet i organisationen et højere fokus på det professionelle. Der blev på grund af mangfoldigheden i praksisformer ikke inddraget så mange sociale emner i den daglige kommunikation (se Bourdieu 1990). Det betød også, at der var færre konflikter, hvor der i en mere homogen organisation ofte ville være mere fokus på de sociale aspekter og dermed mere at skændes om. Der var ikke nær så meget ’fnidder-fnadder’ (inf.). Det blev nævnt, at det muligvis var på grund af det engelske sprog, at ’så får man ikke sagt så mange bemærkninger, som man ikke burde komme med’ (inf.). Samtidig var det også klart, at de ansatte ikke havde så meget at tale om socialt, fordi de kulturelle forskelligheder begrænsede den fælles referenceramme (se Torbiörn 1982). Derved kom det konfliktløse mangfoldige miljø til at hænge tæt sammen med det ’socialitetsløse’ eller det kommunikationsløse mangfoldige miljø.

At have forskellige kulturer holder dig også meget til bolden. Der er ikke noget med, at man skal tale om, hvad folk har set i tv, ligesom man skal, hvis man er en flok danskere. Så de personlige diskussioner går heller ikke så dybt - også på grund af sproget (Teamleder, Danmark).

Man er nødt til at fokusere på det professionelle. Man tænker ikke på, hvor folk de kommer fra, men kun på, om de yder det bedste uanset, hvordan de indbyrdes er. Man fokuserer ikke så meget på folks mind-set, men mere på resultatet. Om folk passer sammen socialt er underordnet. Der har danskere nok et større klaviatur at spille på, når man kun er sammen med andre danskere (Teamleder, Danmark).

På den måde var der strategisk etableret en række faktorer i arbejdsmiljøet, som havde til hensigt at opbløde de barrierer, der kunne være for den tværkulturelle kommunikation og vidensdeling. Arbejdssproget var engelsk, og der blev gjort meget for at opretholde den etniske mangfoldighed i team og afdelinger. Samtidig var der meget få kulturelle eller sociale konflikter i organisationen. Både på grund af det kraftige fokus på produktivitet i arbejdstiden, men også fordi der var en skarp adskillelse mellem arbejdsmæssig og social interaktion. Den store personaleomsætning var også med til at fragmentere socialiteten i organisationen yderligere, således at der ikke opstod grupperinger, som engagerede sig i interne symbolske kampe om anerkendelse og ressourcer (se Bourdieu 1990; 1995). Således etablerede den daglige

263

praksis og konteksten i organisationen en række uformelle strukturer for kommunikation og interaktion, som begrænsede betydningen af menneskelig mangfoldighed – på godt og ondt. Man kan sige, at mangfoldigheden forstået som mødet mellem forskellige praksisformer var med til at udvikle nogle handlingsmønstre, som medførte en forholdsvis formaliseret interaktion. Den menneskelige forskellighed blev således en barriere for den tværkulturelle kommunikation, som skulle skabe den pluralistiske integration, der skulle kunne få de vidensmæssige ressourcer i anvendelse (se Thomas & Ely 1996). Kommunikative enklaver i Danya Foods MD Foods’ datterselskab i Saudi-Arabien var i høj grad en multietnisk virksomhed med 13 forskellige nationaliteter repræsenteret i forskellige større eller mindre grupper. Men det var samtidig en virksomhed, hvor der ikke foregik ret meget kommunikation og vidensdeling på tværs af de nationale skel. Dette havde i høj grad noget at gøre med den specielle organisationsform, danskerne som dominerende gruppe opretholdt i datterselskabet. Noget af det helt specielle ved situationen i Saudi-Arabien var, at arbejdet og fritiden var meget tæt knyttet til hinanden, fordi alle 15 danske familier fra Danya med undtagelse af direktøren boede i samme compound. Det betød, at når man gik en tur om aftenen, kunne man næsten ikke undgå at møde sine kolleger. Nogle af gruppens medlemmer fandt stor tryghed ved dette arrangement, mens andre følte, at deres intimitetssfære blev krænket.

Jeg ser et eller andet anstrengt forhold til, at man føler, at det er nødvendigt at være sammen som gruppe. Det er egentlig lidt anstrengende, fordi der er nogle uformelle spilleregler, der ligesom er sat i compounden, der hedder, når man er hernede, så er man i samme båd, og bla bla. Alle de der floskler der, men hernede har man ikke ligesom fravalgsmuligheder. Der er nogle bekendt- skråstreg-venskaber, som man bliver påtvunget hernede. Det kan jeg mærke i compounden, at det er lidt anstrengende. Det er meget en bølgedal, fordi folk de balancerer mellem at give udtryk for, hvad de mener, og så være så diplomatiske, at… de fleste er intelligente nok til at vide, vi skal også fungere i morgen, så der er grænser for hvor meget man kan… det er sådan en kunstig oppustet høflighed (Leder, Danmark).

Således var der en hårfin balance mellem det private liv og det professionelle liv, hvor arbejdet ofte blev taget med hjem sammen med kollegerne, som boede dør om dør. Problemet med den professionelle sfæres indflydelse på fritiden blev forstærket af, at manden brugte meget af sin tid på arbejdspladsen og blandt andet havde en seksdages arbejdsuge. Den tid, familien havde sammen, kom ofte til at foregå i et ’socialt rum’ centreret om arbejdsrelationer og værdier og normer fra den professionelle sfære. Derved blev position og hierarki flyttet til også at være gældende i en mere uformel sfære.

264

Jeg har en gang holdt nytårsaften sammen med nogle af dem, og jeg gør det aldrig igen. Alle konerne de sad i et hjørne med børnene, og så sad mændene i en gruppe udenfor og snakkede om arbejde. Det var til at græde over (Hustru).

Det var dog ikke kun sådan, at arbejdsrelationer gav genklang i fritiden. De ansatte i Danya anvendte også fritiden strategisk til at skabe gode relationer eller alliancer med ’betydningsfulde andre’ fra virksomheden (se Mauss 1985; Mead 2001). Der blev lavet mange aftaler mellem kollegerne til middagsselskaberne og på squashbanen i compounden.

Jeg lobbyer meget, det gør jeg. Jeg bruger helt klart min fritid på at skabe gode relationer til mine kolleger for at opnå bedre forståelse på mit arbejde også. Jeg gør det selvfølgelig også, fordi jeg har det godt sammen med dem - helt sikkert. Men jeg er klar over dimensionen i det. Jeg ved, at hvis du ikke også er sammen med folk også i din fritid, så kan det betyde, at du får sværere ved at få ting igennem (Leder, Danmark).

Man kunne således se, at relationer fra arbejdet var tæt indvævet i fritiden og omvendt, hvilket skabte en situation, som var noget anderledes end den, man som regel finder i en dansk virksomhed. Det betød også, at den sociale organisering, man udviklede i fritiden, fik indflydelse på interaktionsformer på arbejdspladsen og omvendt. Eksempelvis medførte det, at hustruerne til de udstationerede mænd fik en ikke uvæsentlig rolle at spille i den sociale organisering. Vi er alle i samme båd For at forholdet mellem arbejdet og fritiden kunne fungere gnidningsfrit, var det vigtigt for Danyafamilierne at socialisere nyankomne familier ind i danskergruppen, således at ingen stod udenfor. ”Vi er alle i samme båd” (inf.), var et udtryk, som ofte kom frem i den sammenhæng. Mændene indlemmede de nye gennem en lidt drenget ’male bonding’ på fodboldbanen eller i sportshallerne, blandt andet ved at drille den nyankomne, hvis han gjorde noget, som var forskelligt fra resten af gruppen - eksempelvis at strække ud efter en fodboldkamp. Kvinderne anvendte en initiering (se Turner 1969), som de kaldte Coffee Mornings, der var et morgenmøde, man afholdt for den nyankomne kvinde, hvor alle de andre kvinder introducerede sig selv. Til Coffee Mornings fik den nyankomne tildelt en slags mentor blandt kvinderne, hvis mand, så vidt muligt, var fra den samme afdeling som den nyankomne hustrus mand. Derved påtog mange af hustruerne sig også bevidst de magtrelationer, som lå i den professionelle sfære, således at de kom til at indgå som en del af virksomhedens hverdag. På den måde respekterede og opretholdt kvinderne også mændenes sociale organisering i form af indbyrdes alliancer og relationer i virksomheden.

265

De Danyafamilier, der kommer, der føler du et ansvar for, at de skal fungere ikke også. Det gør jeg i hvert fald. Når der kommer en ny Danyapige, så føler jeg, at jeg skal hjælpe hende til at have det godt. I sidste ende er der nok en loyalitet over for virksomheden (hustru). Det ligger lidt i luften, alt efter hvilken afdeling du er ansat i. Altså da Hanne og Jens kom herned, så fordi Jens var ansat i produktionen, så følte jeg meget et ansvar for at skulle have Hanne med ind i flokken. Hvis det er en fra marketing, der kommer herned, så er det meget marketingfolkene, der føler et ansvar for, at de kommer med ind. Sådan synes jeg meget det er. Men ellers så tænker vi jo aldrig på det. I det daglige så er vi jo bare Danya flokken (Hustru).

Kvinderne indviede hurtigt og åbent hinanden i nogle af de mere eksplicitte regler, som de anvendte i compounden. Eksempelvis skulle man låse sin dør, hvis man ikke ville have besøg. At børnene sov, var også en legitim undskyldning, som altid blev accepteret.

Der er nogle roller og nogle normer, når man kommer herned, og dem får man på en eller anden måde smidt i hovedet. Der er regler for, hvor meget du skal betale for en fødselsdagsgave inden for danskergruppen, og der er regler for, hvilke nogle boller man bager til en fødselsdag (Hustru).

Disse regler måtte kvinderne nøje efterleve, hvis de ville undgå konflikter. Brud på reglerne kunne for eksempel betyde eksklusion fra fællesarrangementer (se Scott 1990).

Der er nogle outsidere, og så er der nogle folk, der ikke kan klare, at folk er anderledes. Og janteloven den er meget dansk, og den ser du også hernede. Hvis du begynder at være lidt anderledes, så skal du ikke tro, at du er noget, og så begynder folk at snakke. Jeg mærkede det lidt, for da jeg begyndte at arbejde på skolen, der var det utroligt hårdt for mig. Så begyndte man at glemme min eksistens, selv om der var fødselsdagsfester klokken fire når jeg var kommet hjem, så blev jeg ikke inviteret, så - hov - vi glemte. Selv om jeg havde stået ved bussen om morgenen og sagt - nåår tillykke med dig. Man blev sådan ignoreret (Hustru).

Så selv om ’alle vidste, at den ekskluderede vidste, at alle vidste’, at en mangel på invitation ikke var nogen forglemmelse, så måtte det ikke ’italesættes’, fordi det derved kunne sætte gruppens samhørighed og solidaritet på spil (se Hannerz 1992). En anden måde at holde gruppen samlet på var fortællinger om, hvor galt det kunne gå ude i det saudiske samfund, hvis ikke man holdt sammen. Desuden blev der fortalt skrækhistorier om dengang danskergruppen var delt i to. Det var en ’forfærdelig tid’ (inf.), hvor nogle få kvinder var i stand til at så splid mellem danskerne. Man var bange for, at der ville komme nye individer til gruppen med sådanne motiver (se Trice & Beyer 1993).

Jeg er glad for, at der ikke er alt det aftaleri og rygter og sådan noget, og det ved man jo, at et sted, hvor der er mange kvinder, der kan det godt være sådan. Jeg har også hørt, at det har været sådan hernede blandt danskerne. Hvor de danske piger de næsten var delt op i to grupper. De så ikke hinanden, og deres børn måtte ikke lege sammen og sådan noget. Det er vel noget med misundelse. Jeg kunne da forestille mig, at der var nogen, der var misundelige over, at ens mand havde en højere stilling, og måske havde råd til at købe noget mere (Hustru).

266

Her var der altså nogle kvinder, som satte personlige interesser over fællesskabet og på den måde fik opdelt danskergruppen efter en anden målestok end ”vi er alle i samme båd”-princippet. Et andet skræmmebillede, som blev brugt af de mest sociale hustruer, var hollændergruppen. Hollænderne blev anset for at være en larmende flok, der under råb og skrig krævede deres territorium i compounden. Danskerne fortolkede dette spektakel som interne konflikter og manglende konsensus om et pænt image udadtil. Hollænderne var der sikkert ikke for hinanden, når det ’virkelig brændte på’ (inf.). Mange af gruppens medlemmer arbejdede hårdt på at opretholde en intern homogenitet og konsensus, men til trods for dette arbejde, viste der sig hele tiden nye sprækker af disharmoni (se Barrett 1991), som skulle lappes sammen. ’Vi er alle i samme båd’-sammenholdet var i virkeligheden ret skrøbeligt og uden nogen særlig varig form for solidaritet. Der var således ingen af danskerne, der havde planer om at vedligeholde relationerne til de andre efter hjemkomsten, på trods af at de havde boet sammen i compounden i flere år. Derved kunne danskergruppen betegnes både som en meget eksklusiv og meget midlertidig gruppe (se Cohen 1977). Man kunne så undre sig over, hvad det var, der var så vigtigt at holde sammen om. Her var der overordnet tre hovedmotiver. For det første kunne et sammenhold skabe tryghed i forhold til alt det fremmede og uforudsigelige uden for compounden. For det andet kunne et sammenhold, dels sikre bedre samarbejdsevner på arbejdet, hvor man skulle kunne fungere som gruppe i det daglige og dels sikre en solidaritet i arbejdet omkring hjemstationering. For det tredje kunne den kraftige socialisering til dels sikre, at individuelle bestræbelser på at opnå anerkendelse og ressourcer ikke kom til at skade gruppen som helhed. Disse motiver var ikke ’italesatte’, men ’alle vidste, at alle vidste’, at danskergruppen var uundværlig i det lange løb (se Hannerz 1992). Det var således i højere grad gruppens egne målsætninger end formelle koncernretningslinier om internationalisering gennem tværkulturel vidensdeling, som dannede basis for socialiseringsstrategierne blandt danskerne. Individuelle strategier i praksis Direktørerne i Danya havde gennem tiden gjort det til en tradition at bo i en anden compound således, at der ikke blev for meget sladder og splid mellem deres familie og de andre danske familier - særligt mellem hustruerne. Dette var nødvendigt, fordi der blandt hustruerne var en stor interesse for de sociale transaktioner, der udspillede sig inden for Danya og mellem Danya og MD Foods i Danmark. Interessen kom sig af, at anerkendelse og forfremmelse havde direkte betydning for familiens hverdag, med hensyn til hvilken indkomst familien havde at råde over, hvilken størrelse bil den fik at køre i, hvilke ferierejser den kom med på, hvem den skulle dele compound med osv. Desuden havde hustruerne ikke deres eget arbejde at bekymre sig om og levede derfor, ifølge dem selv, til dels gennem deres mænd.

267

Et område, hvor kvinderne strategisk kunne træde ind i den professionelle sfære, var gennem middagsselskaberne. Det var et felt, hvor man kunne skaffe sig vigtige relationer, som på langt sigt kunne forbedre ikke kun mandens, men hele familiens position både inden for danskergruppen - og også i et fremtidigt job i Danmark. Der var en uskreven regel om, at man i løbet af den tid, man boede i compounden, skulle have inviteret alle andre familier på middag mindst én gang. Dem, man så kunne lide, og som man ville skabe ekstra gode relationer til, kunne man invitere ud flere gange. Når mændene var alene i compounden, fordi hustruerne var på ferie i Danmark, blev de inviteret ud næsten hver aften, så de ikke behøvede at lave mad. Kvinderne blev ikke så ofte inviteret ud, når de var alene i compounden. Både fordi de havde børn med, og fordi de ikke kunne give de samme ’impulser’ (inf.), som det blev kaldt, fra livet uden for murene, som mændene kunne. Det underlige var, at når de nu var så ivrige efter at få impulser udefra, hvordan kunne det så være, at antropologen kun blev inviteret ud til én familie uden at være påhæng til kontaktpersonen? Det var altså ikke lige meget, hvilke impulser man fik, og det var bedst, hvis de kunne anvendes i arbejdssammenhæng. De udstationerede og deres hustruer var således hovedsageligt interesserede i at skabe relationer til andre ansatte i moderselskabet. Når der eksempelvis var besøg fra Oversøisk Division i Danmark var der, som hustruerne sagde, ”næsten slåskamp om at få inviteret dem med hjem” (inf.). Ved disse middagssammenkomster kunne man se, at hustruerne også gjorde deres for, at det karrieremæssigt skulle gå godt for deres mand. Når alt kom til alt, så var familiens sociale velfærd også afhængig af, hvordan manden blev repatrieret. Så selv om man for alt i verden skulle holde på formerne og være en samlet solidarisk danskergruppe, så arbejdede både mand og hustru i stærk konkurrence med de andre familier på at sikre sig, at deres karrieremæssige drømme om fremtiden gik i opfyldelse. Her handlede det igen om at få skabt relationer til andre ansatte i koncernen. Der var således ikke nær så stor interesse for kontakt til andre nationaliteter, som der var for kontakten til danskere fra hovedkontoret i Danmark. Det kunne man undre sig over, idet koncernens strategi for internationalisering beskrev, hvorledes danskerne skulle udvikle deres tværkulturelle kompetencer gennem interaktionen med andre nationaliteter. Ønsket om succesfuld repatriering var således i høj grad styrende for danskernes adfærd. Den interne interaktion i danskergruppen afspejlede et væsentligt dilemma for de udstationerede. Hvis man arbejdede for meget for gruppen risikerede man at blive forbigået, når de individuelle resultater blev vurderet, men hvis man modsat ikke plejede sine grupperelationer, risikerede man at blive stemplet som outsider, hvilket betød, at når der skulle repatrieres til gode jobs, så kunne man ikke være sikker på, om man så stadigvæk var i samme båd. ”Vi er alle i samme båd”-princippet trådte altså kun

268

i kraft i interaktionen med eksterne individer og grupper såsom fremmede nationaliteter eller de ansvarlige for hjemstationeringen. I disse tilfælde skulle der ikke fremvises nogen svage sider i gruppen. Generelt set var det den samme problematik om individet over for gruppen, som gjorde sig gældende i både compounden og på arbejdspladsen. Forsøget på at skabe individuelle resultater og position blev kun accepteret, så længe man holdt det inden for gruppens regler og retningslinier. Lige så snart man konkurrerede ved hjælp af eksterne midler, eksempelvis hvis en kvinde fik arbejde på skolen, eller en mand blev ven med nogen fra ambassaden, så gik janteloven i funktion (se Scott 1990; Trice & Beyer 1993). Gruppen skabte og opretholdt således nogle sociale strukturer for passende adfærd gennem en kraftig socialisering. Disse strukturer kom til at fungere som en intern grænsedragning, som afpassede gruppemedlemmernes adfærd i forhold til hinanden, således at den interne konkurrence blev forbeholdt den interaktionssfære, hvor gruppen som helhed ikke kunne skades (se Barth 1971; 1994; Jenkins 1996a; 1997b). Det kraftige socialiseringsarbejde, der foregik intern i danskergruppen med ønsket om at fremstå som en homogen gruppe, kunne ikke undgå at få betydning for relationerne til individer uden for fællesskabet. Etnisk hierarki Nationalitet og hierarki var de overordnede organiserende principper i datterselskabet. Denne nationale opdeling kunne man eksempelvis se udtrykt i den måde, hvorpå Danya indkvarterede sine medarbejdere. Danskerne boede i Kingdom Compound. Direktøren boede dog for sig, og den irske manager boede i en tredje compound. Den fremmede arbejdskraft boede i nogle arbejdsvillaer, skarpt opdelt i etniske grupper. Boligforholdene varierede således, at nogle mellemledere havde egen bolig, hvor de også havde deres familier, mens andre mellemledere havde, hvad der svarede til et kollegieværelse. Produktionsarbejdere og kontorfunktionærer boede tre til fire personer per værelse. Det var dog ikke kun boligforhold, som var organiseret på basis af nationalitet. I fritiden gik de forskellige nationaliteter hver for sig sammen og dyrkede hver deres sportsgren, således at egypterne spillede fodbold, mens filippinerne spillede basketball og inderne spillede volleyball og cricket.

Indians they will stay together. Europeans in their own way. Normally all countries they will stay together so they don’t feel any difference or any inconvenience. Where I am staying we are all Indians so we are together. But we have very good relations with other nationalities. Very good in all respects, so different culture that is no problem. They can have their own culture and their own systems. Even in the company we just say hello or hi. Even the food is different. We never taste their food especially Filipinos or Egyptians I don’t like their food. Maybe they don’t like my food also. But we don’t have a problem. We just say hello hi that is enough. But we still have a good relation (Medarbejder, Indien).

269

Den fulde sammenhæng mellem nationalitet og hierarki kunne man se på deres interne organisationsdiagram. Man skulle være europæer for at være manager og egypter for at være mellemleder eller supervisor. Saudierne følte selv, at de var øverst i det etniske hierarki, men de havde ingen kundskaber, så man måtte, på grund af saudiceringen,37 placere dem i funktioner, hvor de kunne passe sig selv, som for eksempel dørvogtere chauffører eller i andre job, hvor de ikke behøvede at tage imod ordrer fra andre nationaliteter. Filippinerne var oftest teknisk uddannede og holdt sig for sig selv i etnisk rene afdelinger som eksempelvis teknikere i mejeriet eller mekanikere. Inderne var lavest af alle og stod ofte for det beskidte, monotone arbejde. Denne orden mellem de nationale grupperinger blev fulgt af alle grupperne, overordnede såvel som underordnede.

Hvis en inder skal være chef for en saudier. Det kan næsten ikke lade sig gøre. Det samme, hvis det er en egypter, der skal være under en inder, det er også i mange tilfælde svært. Der er en eller anden uformel klassedeling, der ligesom ranglister folk afhængig af, hvor de kommer fra. Det er generelt for Saudi-Arabien (Leder, Danmark).

Den etniske opdeling var umiddelbart meget vanskelig at ændre, og den betød, at nogle grupper havde det vanskeligt blot på grund af deres nationale baggrund. Indiske salgsfolk blev eksempelvis diskrimineret af deres egyptiske supervisorer blandt andet ved at få tildelt de produkter, der var sværest at sælge, så de derfor havde vanskeligere ved at indkassere deres bonus end de egyptiske sælgere.

The Egyptian salesmen get all the good products, all the Puck products that are easy to sell. But the Indian salesmen are better workers because they are afraid of being fired. The Egyptians cannot be fired because they have Egyptian supervisors (Medarbejder, Indien). The supervisors are all Egyptians and they don’t like Indian people because of their dark skin. That is also the attitude of the Danish people (Medarbejder, Indien).

37 Fra den saudiske regerings side var der krav om en forøgelse af saudiske medarbejdere med fem procent om året.

270

Figur 4 Det etniske hierarki i Danya Foods

Hierarkiet fungerede således ikke udelukkende som organisationsform, men førte også til diskrimination og favorisering i forhold til bestemte nationale grupper. Nogle af de ikke-europæiske medarbejdere fortalte mig eksempelvis, at der var en slags ’apartheid’ i virksomheden. Det var dog ikke kun mellem danskerne og de andre nationaliteter, at der eksisterede ekskluderende adfærd. Hver nationalitet fungerede på samme måde som danskergruppen med en stærk intern socialisering og skarp ekstern grænsedragning. Det afspejlede sig også, hvis der skulle rekrutteres, gives lønforhøjelser eller andre goder.

If I take the production staff. Some of them are very efficient people but the chances are going to some other people. But the senior supervisor, when they are supposed to recommend someone, they will recommend from their own interest according to their culture. And the managers they are always very, very busy. They have no time to look at these kinds of things. If the target is OK then the manager don’t care about anything. So he is quite happy. Above all, he doesn’t have time to care about this. He has a lot of jobs to be done. The recruitment is normally to the cultural taste of the supervisor. They are not looking at the qualifications and the efficiency independently. They are looking only at the culture and their taste (Medarbejder, Filippinerne).

Der var eksempelvis en historie om, hvordan en egyptisk mellemleder havde benyttet sig af en periode, hvor den danske leder var på ferie i Danmark. Egypteren skulle flytte

GM

Dansker- gruppen

Egyptiske mellemledere

Filippinske teknikere

Indiske produktionsarbejdere

Saudiarabiske medarbejdere

271

og havde beordret en række af inderne fra vedligeholdelsen til at arbejde for ham om natten med at male og sætte hylder op uden at betale dem noget for det eller give dem noget at spise eller drikke. Han havde bare sagt – I skal gøre det her, fordi jeg er ’production manager’. Det var kommet frem, fordi den danske leder, da han kom tilbage, kunne se, at nogle af arbejderne så meget trætte ud og havde spurgt til det. I dette tilfælde blev den egyptiske mellemleder sat i rette af den danske leder, men ofte klagede inderne over, at danskerne kun lyttede til mellemlederne, når der eventuelt skulle gives en bøde uden at høre arbejderne om deres mening om sagen. På den måde var der en gensidig kategorisering, som indbefattede etnocentrisme og diskrimination nationaliteterne imellem. Danskerne betegnede ofte de ansatte som ’aber’ (inf.). Egypterne anså inderne for at være en lavere race, og inderne opfattede egypterne som ukultiverede bøller. Alle opfattede saudierne som både dumme og dovne, mens der var lidt mere blandede opfattelser af filippinerne – selv om deres mad generelt blev beskrevet som ’noget, man slet ikke kunne forstå, at mennesker kunne spise’ (inf.). En egypter fortale mig i den forbindelse, at filippinere ikke var ret kloge, men at de var hundrede gange klogere end indere. Derved var der en gensidig og udbredt etnocentrisme mellem de forskellige nationaliteter, og nyankomne danskere udviklede også hurtigt et sådant syn gennem den interne socialisering, de blev udsat for i danskergruppen.

Som jeg siger - indere de er dumme. Eller de gør sig måske dumme, fordi de ikke stoler på sig selv. Men egypterne de er kræft æde mig dumme. Fordi de er dumme. Og lede. Det er nogle rigtige herskere. Egypterne er nogle ubehagelige, dumme svin. Intet mindre. Problemet for både indere og egyptere er, at der er ingen af dem, der vil indrømme, at de har begået en fejl. Så en af mine store glæder hernede det er faktisk at fortælle dem, når det er de har begået en fejl - og få dem til at indrømme det (Leder, Danmark). Selv om de er sorte - det kan man lige så godt bruge, det ord…schwarz. Selv om de er schwarze, så har de jo også humor. Så jeg kører da meget på humoren, fordi tørre tæsk, det skal de jo have en gang imellem (Leder, Danmark).

Danskerne fortalte også, at det etniske hierarki gjorde det forholdsvis let at være leder, fordi man ikke skulle konferere eller diskutere med medarbejderne, men bare fortælle dem, hvad de skulle gøre. Eksempelvis fik jeg at vide, at det var bedst at tale med de andre nationaliteter i bydeform, fordi de ikke forstod lange sætninger. Der var dog en del af de ikke-danske medarbejdere, eksempelvis indere og pakistanere, som talte betydeligt bedre engelsk end danskerne.

På nogle områder er det nemmere at arbejde med indere, filippinere og egyptere og på nogle måder sværere. Hernede kan du også stille krav – bare på et andet niveau. Det, der er problemet, er kommunikationen. Det er ret svært at kommunikerer hernede over de kulturelle barrierer. Så det er meget sådan stakato-agtig kommunikation. Det er meget - sådan her vil jeg have det. Og så gør de sådan, indtil jeg vil have noget andet. Så det kræver en helt anden form

272

for ledelse hernede. Mere lidt ligesom man opdrager børn - uden at det skal være nedladende (Leder, Danmark).

På den måde blev ledelsen meget præget af envejskommunikation, idet danskerne ikke anså det for muligt at motivere de underordnede medarbejdere til at tage initiativer.

Det var vanskeligt at vænne sig til, at for en stor del af medarbejdernes vedkommende har man ikke samarbejde i den forstand. De skal bare forsørge en familie på Filippinerne eller i Indien. Og det gør jo, at deres tilgangsvinkel til virksomheden bliver en helt anden. De har ingen loyalitet. Det gør, at det bliver meget mere envejskommunikation (Leder, Danmark).

Man kunne således se, at hele beslutningsgrundlaget lå hos danskergruppen, og denne gruppe blev samtidig tillagt hele æren for al den succes, som virksomheden oplevede, mens omgivelserne og den udenlandske arbejdskraft ofte blev tillagt skylden for de problemer og fejltagelser, der til tider gjorde, at virksomheden mistede penge.

De 15 danskere er altafgørende for virksomheden. Min holdning er, at hvis alle danskerne rykkede ud i dag. Så ville virksomheden lukke om to uger. Vi er alle en del af det samme firma på 15 mand (Leder, Danmark). På mange måder er det jo en lille virksomhed, fordi der sidder 15 europæere, som er danskere, og det er jo i virkeligheden dem det hele foregår omkring. Det er en lille virksomhed rent beslutningsmæssigt. Hvis man er nogle stykker sammen, så kan bare sige, at så gør vi sgu sådan - ’end of discussion’. Så gør vi sådan, og så er resten bare at udføre det. Sådan er det ikke derhjemme, der skal alle være med i en beslutning (Leder, Danmark).

Det blev også beskrevet, at systemet med etnisk hierarki og envejskommunikation ikke var noget, danskerne havde valgt, men blot den organisationsform, man anvendte i Saudi-Arabien og desuden det, som arbejderne var vant til hjemmefra.

Er du bossen, jamen så er det dig, der bestemmer, og så ser de på dig, som om du har mere eller mindre fuld magt. Det er et mere gammeldags forhold, hvis du vil se på det med danske øjne. Det er ikke noget, man har valgt, men de nationaliteter, der kommer ind. De kommer fra en verden, hvor tingene stadigvæk fungerer på den måde. De er ikke vant til åbne og uformelle strukturer i virksomheden. De er vant til, at er der en boss, så er det ham, der er bossen, og du er underlegen (Leder, Danmark). Det er klart, at der er nogle ting, vi ikke bruger tid på, som vi måske ville bruge tid på i Danmark, så det vil sige, at du vil stort set ikke opleve dem være kritiske over for ledelsen. De vil ikke udfordre dig, og de vil ikke være utilfredse med deres arbejdsforhold. Eller utilfredse med deres kontorstol, eller utilfredse med længden af deres frokostpauser (Topleder, Danmark).

Den danske ledelse beskrev også, hvorledes det var lettere at arbejde med de fremmede nationaliteter, fordi deres prioriteringer var meget tydelige. Ifølge danskerne var udlændingene kun motiverede af de penge, de kunne tjene i virksomheden og ikke noget andet. Alt i alt undgik danskerne mange af de konflikter og

273

kommunikationsproblemer, som man ofte ser i multikulturelle organisationer (se Adler 1997). Det gjorde de ved for det første at fastholde de etniske enklaver og grænser og for det andet ved at opretholde en fuldstændig magt hos danskergruppen. Selv om danskerne gav udtryk for, at de underordnede medarbejdere hverken havde behov for at blive inddraget i beslutningsgangen eller kunne være kritiske over for ledelsen, så var det et andet billede, man fik, når man talte med eksempelvis de indiske eller egyptiske medarbejdere. Mange af informanterne gav udtryk for, at miljøet i Danya Foods var langt mere hierarkisk og opdelt, end de var vant til fra deres hjemland. Hierarki og envejskommunikation var således også en ledelsespraksis, som havde udviklet sig lokalt i Danya og ikke kun noget, medarbejderne var vant til hjemmefra. På den måde var de danske udstationerede aktive i opretholdelsen af det etniske hierarki, man kunne observere i organisationen.

I think there is a big difference between the managers in India and the managers in Saudi-Arabia. It is not to offend the managers here. But we had managers more as coworkers like our own colleagues. Here, a manager is a manager. There, it was just a name because it was a group working. But here we have break-ups. Because the managers have their own national group and subordinates have their own group. I find a lot of difference (Medarbejder, Indien).

Der var ingen tvivl om, at ingen af hverken danskerne eller andre nationaliteter ville arbejde i Saudi-Arabien uden en god kompensation, men det betød ikke nødvendigvis, at medarbejdere – såvel danske som andre nationaliteter – ikke også kunne være mere engagerede i virksomhedens drift og de resultater, som skabtes. Eksempelvis følte mange af medarbejderne, at deres evner slet ikke blev udnyttet tilstrækkeligt. Desuden blev der sjældent vist nogen form for værdsættelse af medarbejdernes evner eller indsats. På den måde var der mange af ikke-danskerne, som gerne ville indgå i et større samarbejde på tværs af nationaliteterne, men som ikke fik mulighederne. Det viser, at de nationale grupperinger og kategorier ikke var primordiale eller naturlige, som mange af danskerne antog, og at et tværkulturelt samarbejde ikke nødvendigvis var umuligt eller imod de traditioner, udlændingene var vant til (se Jenkins 1997b).

Here, the Danish managers they never involve unnecessary in your job. But they need the job done in the right way. The only way I can say that they are happy is because of no complaints about my service level or something like that. That tells me that they are satisfied (Medarbejder, Filippinerne). There are so many people here in Danya Foods who are less educated. And so many people who are very well educated. Danya is not looking after the people who know and not know. If they put the ‘knows’ people in a position where they can use it, it will be the most satisfying part of the employing. Most of the skills are not used. If they utilized them we could be a better company (Mellemleder, Egypten).

274

I have not learned anything here. In fact I have lost my knowledge and my motivation. My skills are not used here. The most surprising is that everything I do go completely unnoticed by the management. Nobody shows any interest. My skills are not even used one percent (Mellemleder, Egypten).

Det blev beskrevet af mange af arbejderne, at det føltes demotiverende, at der næsten ingen muligheder var for forfremmelse. Man var bundet til det niveau, man var blevet rekrutteret til, uanset hvordan man varetog opgaven. Som en indisk medarbejder overrasket svarede på mit spørgsmål om, hvilke muligheder han havde for avancement: ’Promotion… I think that is only for Egyptians’ (inf.). Mange af informanterne beskrev også de danske ledere som fuldstændigt uinteresserede i, hvad der foregik uden for deres egne kontorer på første sal. På den måde var der meget lidt kontakt mellem danskerne og de andre nationaliteter.

We have very much a situation where the Danes are divorced from the rest like feudal landlords. There is an inherent distrust between the staff and the management. We could work better and harder than what we do to let people become or feel part of the company (Leder, Storbritannien).

If you want to work in this company you have to be like those monkeys that cover their mouth and eyes and ears. We have to be their monkeys (Mellemleder, Egypten).

På grund af danskernes aktive strukturering af den nationale opdeling i virksomheden var der meget lidt information, som gik fra danskergruppen og ud til de andre nationaliteter. Derfor eksisterede der en række uformelle kommunikationskanaler, hvor ikke-danske medarbejdere delte information om virksomheden med deres landsmænd. Som eksempel på den begrænsede kommunikation mellem den danske ledelsesgruppe og de resterende medarbejdere fik jeg en dag at vide af en af de filippinske medarbejdere, at der snart kom ’store gæster’ (inf.), så vi måtte nok hellere tage pænt tøj på de næste par dage. Det kunne han se, fordi gulvtæpperne lige var blevet renset, og det gjorde de, hver gang der kom ’store gæster’. Jeg havde godt bemærket, at gulvtæpperne var blevet renset dagen i forvejen, men vidste ikke, at det betød ’store gæster’. Men ved frokosten sammen med de andre danskere fik jeg bekræftet, at der skulle være bestyrelsesmøde et par dage efter. En sådan begivenhed blev aldrig slået op eller meddelt på andre måder end denne mundtlige meddelelse ved frokostbordet, men det var også nok til, at hele compounden vidste det i løbet af få timer. Det blev aldrig officielt meddelt til de ikke-danske medarbejdere, men de vidste det, fordi de havde set gulvtæpperne blive renset. Der var således intet officielt informationssystem i virksomheden. Men meddelelser gik hurtigt fra mund til mund. Selv ved større sager eller hændelser var der ingen officiel informering, og medarbejderne uden for den danske ledelsesgruppe måtte forlige sig med rygter.

275

There was a salesman who got in a car crash and was smashed to pieces. The management did not say anything of it. There was no notes with – we are sorry or that it was a tragic incident or nothing. They just don’t care. The Danish managers are cut-throat businessmen. They only think of themselves and money (Medarbejder, Indien).

Danskerne, der var klar over, at information blev spredt uformelt, forsøgte ligefrem at forhindre ikke-danske medarbejdere i at opnå formel viden om forretningsgangen. Eksempelvis ville man undgå, at kontormedarbejderne læste indkommende fax, mens de ventede på udskriften - som dog oftest var på dansk. Danskerne talte også bevidst på dansk sammen, når der var andre nationaliteter til stede, således at de undgik at lække information, selv om den information, de søgte at beskytte, ofte virkede harmløs at dele med medarbejdere - eksempelvis et planlagt bestyrelsesmøde. Ud fra disse eksempler kan man se, at den manglende interaktion, kommunikation og vidensdeling ikke kun skyldtes nationalt forankrede kulturelle forskelligheder. Klassificering, opdeling og adskillelse af de forskellige nationale grupperinger var en del af den sociale kategorisering, som foregik inden for virksomheden. Her var danskerne som den suverænt mest magtfulde gruppe helt dominerende, og det var i høj grad ud fra deres strategier og målsætninger, at relationerne mellem individer og grupper blev organiseret. Internt var danskergruppens organisering karakteriseret af en kraftig socialisering, således at et homogent sæt af regler, normer og værdier kunne opretholdes. Dette var nødvendigt for på den ene side at holde gruppen samlet om at nå en fælles målsætning om, at alle skulle repatrieres tilfredsstillende og på den anden side for at skabe tryghed i forhold til den opfattede usikkerhed i det fremmedartede miljø. Der var således generelt et følt behov for at begrænse enkeltpersoners strategier for individuel maksimering og samtidig skabe et ’forestillet fællesskab’, hvor idealet var, at alle var i ’samme båd’ (se Anderson 1990). Det interne grænsedragningsarbejde fik stor betydning for eksterne relationer, da påvirkninger udefra kunne true gruppens skrøbelige homogenitet og solidaritet. Derfor var danskerne også aktive i opretholdelsen af en hierarkisk diskriminerende organisationsform, som var almindelig i Saudi-Arabien, men ikke af den grund nødvendig eller naturlig. Ved som bevidst strategi at lade de forskellige nationale grupperinger afgrænse fra hinanden undgik danskerne nogle af de konflikter, som kan opstå gennem kommunikation og interaktion på tværs af kulturelle og sociale barrierer. Det betød, at man kunne fokusere mere på produktivitet, markedsandele og ikke mindst salgsresultater. Derved opnåede man de ønskede målsætninger ved - gennem adskillelse og hierarki - at dæmpe betydningen af etnisk mangfoldighed i organisationen, i stedet for gennem udviklingen af en form for pluralistisk integration (se Thomas & Ely 1996; Jacobs, Lûtzen et al. 2001). Det betød dog også, at man begrænsede den tværkulturelle kommunikation og ikke kunne anvende de potentielle vidensmæssige ressourcer, som lå i den menneskelige forskellighed.

276

Socialitet og tværkulturel kommunikation Dette kapitel har beskæftiget sig med den lokale praksis i forhold til den tværkulturelle interaktion og kommunikation, der vidensmæssigt skulle kunne berige medarbejdere på tværs af nationalitet. Det har således været beskrevet, hvordan medlemmerne socialt var organiserede i forhold til hinanden i de to organisationer, og hvorledes lokale uformelle individuelle og gruppemæssige strategier udviklede sig i forhold til situationen. Igennem disse beskrivelser har man kunnet se, hvorledes strukturer for interaktion gradvist blev formet i den organisatoriske kontekst, og hvorledes muligheder og barrierer for vidensdelingen blev dannet i det mangfoldige miljø. Ud fra de empiriske eksempler kan det argumenteres, at etnisk mangfoldighed kan føre til barrierer for interaktion og kommunikation, og at læringspotentialet ved kulturmødet kan svækkes i bestræbelserne på at maksimere produktiviteten. I Novo Nordisk International Marketing udgjorde de åbne kontorlandskaber den fysiske ramme for interaktionen mellem medarbejderne. Dette arrangement havde nogle ledelsesmæssige fordele i form af bedre overblik, men indretningen førte også til en fragmentering af den sociale og mere uformelle interaktion. Tilstedeværelsen af en midlertidighed og den sproglig interaktion på et tillært sprog på tværs af kulturelle barrierer havde også en negativ indflydelse på den mere uformelle del af interaktionen. Yderligere medførte den kraftige fokusering på arbejdsopgaverne frem for social integration, at de mere uformelle aspekter ved det organisatoriske liv havde svære kår. Til gengæld var der ingen direkte diskrimination eller kulturelle konflikter. Alligevel kunne der observeres nogle væsentlige kommunikative barrierer, der skyldtes, at de ansatte ikke kendte hinanden ret godt og havde for travlt til at engagere sig i interaktionen ud over de direkte arbejdsrelaterede opgaver. Til trods for arbejdet for at opnå en pluralistisk integration og undgå kulturelle konflikter var den menneskelige forskellighed alligevel medvirkende til at hæmme den tværkulturelle kommunikation. I Danya Foods betød danskernes usikkerhed over for de fremmedartede omgivelser samt et gensidigt samarbejde om at få alle i gruppen hjem til en god stilling i hovedkontoret, at der var udviklet en kraftig socialisering og integration af gruppens medlemmer. Idealet om, at alle inden for danskergruppen var ’i samme båd’ havde samtidig til formål at begrænse individuelle strategier for anerkendelse og ressourcer, der kunne true gruppens solidaritet. Indadtil blev der etableret og opretholdt en række regler og normer for korrekt adfærd i danskergruppen, således at en stærk integration kunne opretholdes omkring de udstationerede - som et tæt kommunikationsnetværk inden for praksisfællesskabet. Derved fungerede den interne kommunikation hurtigt og uden større konflikter. Men samtidig førte den stærke interne grænsedragning også til etablering af en ekstern grænseopretholdelse og en ekskluderende adfærd, der kategoriserede de andre nationale grupperinger som værende så kulturelt forskellige fra

277

danskerne, at de ikke kunne inddrages i virksomhedens beslutningsgang. Selv om de danske ledere var bevidste om formelle strategier for internationalisering gennem tværkulturel interaktion, valgte man alligevel at opretholde de adskilte nationale enklaver og et etnisk hierarki. De sociale barrierer for tværkulturel kommunikation, var således en bevidst del af ønsket om at undgå kulturelle konflikter. Det betød, at den tværkulturelle kommunikation og dialog var nærmest ikke eksisterende. Derved kom lokale strategier for at undgå nationale konflikter også i dette tilfælde til at hæmme kommunikation på tværs af kulturelle grænser. I begge virksomheder kunne man se, at kulturelle konflikter i organisationen blev undgået til trods for den høje grad af etnisk mangfoldighed. Man kunne også se, at de udenlandske medarbejdere integrerede sig i den dominerende arbejdspraksis, som i begge tilfælde i høj grad blev defineret af danske medarbejdere og ledere. Til gengæld førte organiseringen af medarbejderne til, at der blev skabt og opretholdt nogle uformelle sociale strukturer, som på den ene eller anden måde hæmmede anvendelsen af mangfoldighedens vidensmæssige ressourcer. I Novo Nordisk var socialiseringen så fragmenteret, at det betød, at de individuelle medarbejdere havde så få fælles berøringsflader, at de mistede følingen med hinandens kompetencer. Man kan sige, at feltet var så fokuseret på løsning af opgaven, at et socialt og uformelt kendskab til hinanden ikke kunne anvendes i forhandlingerne om anerkendelse og ressourcer (se Bourdieu 1990). Det kom også til at betyde, at de mest velintegrerede udlændinge var dem, som påtog sig den lokale arbejdspraksis ved at begrænse den uformelle kommunikation. I Danya Foods var det modsatte tilfældet. Der var socialiseringen så stærk, at det var vanskeligt at opretholde selv den mindste individuelle variation fra gruppen. Her var der helt eksplicitte regler for opnåelse af anerkendelse og ressourcer – eksempelvis gennem den sociale interaktion i compounden. I forhold til andre nationale grupperinger blev der af danskerne opretholdt en skarp grænseopretholdelse legitimeret ud fra den lokale saudiske arbejdspraksis. Her kan man sige, at de mest velintegrerede udlændinge var dem, som accepterede deres plads i hierarkiet. På den måde udviklede der sig i de to virksomhedsafdelinger lokale idealer, værdier og strategier, der adskilte sig fra de formelle idealer og værdier om udvikling gennem kulturmødet. I stedet kom de mere praksisrelaterede målsætninger om produktivitet til at spille en stor rolle for den sociale organisering og den tværkulturelle kommunikation i de to virksomhedsafdelinger. Man kan argumentere for, at den tværkulturelle kommunikation kan være helt grundlæggende for, at en konstruktiv anvendelse af de ressourcer, der udvikles i mødet mellem forskellige vidensmæssige perspektiver, kommer til udtryk. Uden kommunikation på tværs af de kulturelle barrierer begrænses læringspotentialet til

278

gensidig intern bekræftelse – ’alle ved, at alle ved’ (Hannerz 1992). Men tværkulturel kommunikation er også potentiale for skabelse af individuelle eller gruppemæssige konflikter på grund af fordomme, misforståelser og modsætninger i adfærdsmønstre. Sådanne konflikter undgår man til dels i en professionalisering af miljøet, som man så det i Novo Nordisk. Eksempelvis ved at holde interne sociale forhandlinger om anerkendelser og ressourcer uden for arbejdssfæren. Det er dog ofte i disse sociale forhandlinger, at mange af mangfoldighedens potentielle ressourcer kommer til anvendelse. Det er her, at de forskellige synspunkter kommer til udtryk, og det er igennem de sociale forhandlinger, at individer positionerer sig i det store fælles netværk af viden og kompetencer. En tæt integreret socialitet, som man kunne observere inden for danskergruppen i Danya Foods, sikrer hurtige kommunikationsveje og overblik over de menneskelige ressourcer. Men med integreret socialitet opstår der også magtkampe og personlige intriger og en indspisthed, som kan hæmme åbenheden for anderledes tænkende og dermed den tværkulturelle dialog. I interaktion på tværs af kulturelle grænser ligger således både kimen til konflikt og til nytænkning, og disse to størrelser profiterer fra hinanden og kan ikke fuldt ud adskilles. Både tværkulturel kommunikation og en integreret socialitet kan være årsager til konflikt, men for at kunne udnytte mangfoldigheden bedst muligt kan man ud fra eksemplerne i dette kapitel argumentere for, at det kan være en fordel, at der er en balance mellem disse forudsætninger for vidensdeling i organisationen.

279

Billeder, Planche 3: Kontorer i Novo Nordisk

Billede 3a. Et af de tre åbne kontorlandskaber i International Marketing. Det var ca. 40 meter langt og 15 meter bredt med plads til omkring 40 mennesker. Lokalet var dog oftest halvtomt på grund af hjemmearbejde eller eksterne aktiviteter.

Billede 3b. Kontorlandskaberne gav god mulighed for samtale, selv om de fleste medarbejdere arbejdede på deres egne personlige projekter og sad koncentreret indtil frokost og derefter igen, indtil de gik hjem forholdsvis tidligt – for at arbejde videre om aftenen.

Billede 3c. Der var to glaskontorer tilknyttet de åbne kontorlandskaber. Her kunne man gå ind, hvis man ikke ville forstyrres. Man kunne også tale i telefon, eller diskutere med en kollega uden at forstyrre de omkringsiddende.

Billede 3d. Det åbne kontorlandskab var udformet således, at man hurtigt kunne flytte rundt på medarbejderne. Der var hæve-sænkeskriveborde og dock-in stationer til computeren. Til gengæld var miljøet ensformigt, og man så meget få billeder eller andre personlige effekter.

280

Kapitel 9. Mangfoldig vidensdeling i praksis Dette kapitel beskæftiger sig med udformningen af den vidensdeling, som etableres gennem interaktion og kommunikation mellem medarbejderne. Strukturer for vidensdeling kan således ses som et resultatet af den måde, medarbejderne socialt organiserer sig i forhold til hinanden, idet de derigennem skaber og opretholder de kommunikative processer. I det foregående er det blevet argumenteret, at et lineært forhold mellem formel struktur og uformel praksis for mangfoldighedsledelse ikke ukritisk kan antages. Det er også blevet argumenteret, at resultatet af strategier for anvendelsen af menneskelig forskellighed som ressource kan være vanskeligt at forudsige på grund af interrelationen mellem udøvede sociale strukturer og de ressourcer, der ønskes bragt i anvendelse. Dermed eksisterer der strukturelle barrierer, der som resultat af modsætninger mellem formelle, uformelle, individuelle og gruppemæssige idealer, værdier og strategier, sætter rammerne for den lokale interaktion, der udspiller sig mellem de enkelte forskellige individer i organisationerne. Det er desuden blevet argumenteret, at der med etnisk mangfoldighed kan skabes barrierer for den tværkulturelle interaktion - på den ene side i form af adfærdsmæssig og kommunikationsmæssig forskellighed og på den anden side i form af social og kulturel grænseopretholdelse. Ud fra denne strukturering af de sociale processer tegner sig to polariserede mønstre - etnisk mangfoldighed kan på den ene side medføre en fragmenteret socialisering, hvor den uformelle interaktion hæmmes (ingen ved, hvem der ved hvad), og på den anden side føre til integrerede nationale enklaver og grupperinger (alle ved, at alle ved), hvor kommunikationen indadtil i praksisfællesskabet fungerer hurtigt og velintegreret, men ikke bevæger sig på tværs af grænser for praksis (Brown & Duguid 1991; Hannerz 1992; Lauring 2004e; Lauring & Jonasson 2004; Lauring & Ross 2004). I den funktionalistiske litteratur om mangfoldighedsledelse er det som nævnt blevet hævdet, at adgangen til en større pulje af menneskelige ressourcer kan give adgang til et større spektrum af kulturspecifik viden, perspektiver og færdigheder. Dermed skulle etnisk mangfoldighed kunne føre til, at der opstår alternative og innovative løsningsmodeller i forhold til forretningsdriften, idet flere perspektiver og tænkemåder kommer frem i beslutningssituationen (Cox & Blake 1991; Distefano & Maznevski 2000). Mangfoldigheden i medarbejdernes etniske baggrund, kompetencer, erfaringer og talenter skulle således kunne medføre, at mere hensigtsmæssige løsningsmodeller findes - enten fordi den bedste løsning på et problem med større sandsynlighed vil være repræsenteret i en gruppe sammensat ud fra mangfoldighedsprincippet, eller fordi mangfoldigheden kan føre til både dialog og til en mere omfattende søgen og

281

problembehandling (Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003; Lemmergaard 2004). I dette kapitel vil jeg argumentere for, at tværkulturel kommunikation og vidensdeling er en uundgåelig forudsætning for, at de såkaldte synergier kan udvikle sig i menneskeligt mangfoldige miljøer, og at denne innovative vidensdeling på tværs af kulturelle grænser ikke kan antages at eksistere, blot fordi forskellige etniske grupperinger er til stede i organisationen. Som beskrevet tidligere i afhandlingen kan viden opfattes som mulighedsbetingelse for handling samtidig med, at den skabes igennem handling og gensidig interaktion. Den strukturelle karakter ved viden er dermed også med til at afgøre, hvem der deler viden med hvem. På den måde kan sociale strukturer fungere som et mere eller mindre selvopretholdende system, der inkluderer og ekskluderer individer eller grupper i forhold til deres rolle i det sociale felt (se Barth 1971; Bourdieu 1990; 1995; Jenkins 1996a). I forhold til mangfoldighed som ressource skaber det et dilemma, idet kommunikation på tværs af forskelligheder kan være konstruktiv i forhold til de organisatoriske målsætninger, samtidig med at forskelligheden generelt kan hæmme kommunikation og deling af viden. Jeg vil derfor gennem en analyse af interaktionen i de to organisationer beskrive, hvordan vidensdeling i mangfoldige organisationer kan svækkes gennem begrænsende såvel som afgrænsende sociale processer. Koordinering af vidensdeling i International Marketing Flere informanter i International Marketing gav udtryk for, at der var problemer med anvendelse og ledelse af viden. Særligt udlændingene fortalte, at det var meget sjældent, at deres specifikke lokale viden blev anvendt i dagligdagen, og at dette til dels skyldtes den manglende interne kommunikation. Mange af de danske ledere fortalte også, at de selv var for dovne til at opsøge udlændinge i afdelingen med en specifik viden, hvis de havde et spørgsmål. Ofte blev disse spørgsmål afklaret gennem kontakt til datterselskaberne eller gennem danskere, man vidste kendte til området. Som det blev nævnt: ’Hvis jeg vil vide noget om forhold i USA, så kan jeg bare spørge en af amerikanerne... Men det gør jeg ikke ret meget. Jeg skriver som regel til en, jeg kender derovre’ (inf.). Det eneste tilfælde, hvor jeg observerede anvendelse af specifik lokal viden i løbet af min tid i afdelingen, var, da en kineser blev spurgt om, hvor stor tidsforskellen var til Kina. Så selv om det i strategisk øjemed blev nævnt, at det var en enorm fordel, at man blot kunne gå en tur i organisationen for at få viden fra alverdens lande, så var det i praksis ret sjældent, at en sådan informationsindsamling fandt sted.

282

Det kan være, hvis folk de skal vide noget om Frankrig, så kommer de måske ikke til mig og spørger om det. Det gør folk typisk ikke, men det synes jeg ikke er noget problem, fordi måske handler det mere om et fagligt problem end et kulturelt problem. Sådan er det mange gange. (Teamleder, Sydeuropa). I think they use my background very much, all my training and my experiences. They can use that a lot. But I think it is more my education and experience at work than my Spanish background they use (Medarbejder, Sydeuropa).

Der var samtidig nogle udlændinge, som oplevede, hvordan det godt kunne være lidt vanskeligt at formidle deres lokale viden til nogle af de danske medarbejdere. Det kunne til tider være svært at få kolleger til at acceptere, at verden omkring dem ændrede sig på en måde, som de ikke kendte til i Danmark. Eksempelvis kunne lokale markedsforhold se radikalt anderledes ud, end den opfattelse, man havde i Danmark, hvis man ikke selv havde oplevet situationen.

A lot of Danish people have worked for very long in Novo Nordisk. 10 or 20 years is the average. And some have worked 30 years. They have a lot of knowledge of their own area and it can be very hard to convince them differently especially if you are a foreigner. To tell them your ideas (Medarbejder, Østasien)

Ud over manglen på anvendelse af lokal viden var der en del, som udtalte sig om, at kommunikationen mellem team generelt fungerede dårligt. Flere informanter nævnte, at der blev lavet en del dobbeltarbejde, fordi koordineringen af aktiviteter ikke fungerede tilfredsstillende. De ansatte kom til at lave den samme præsentation i to forskellige team til samme konference, eller også blev materiale arkiveret og gemt af vejen, hvorefter et andet team udarbejdede det samme materiale en gang til. Det var således ikke kun vidensdelingen på tværs af nationalitet, som var begrænset, men vidensdeling generelt. Som det blev sagt: ‘The wheel is reinvented on a regular basis here’ (inf.).

Sometimes all the departments are using the same agency at the same time and the agency doesn’t really have the time to do a good job. The same about congresses. When we do a congress one year after another we should have somewhere to keep the material. Otherwise different departments make the same material (Medarbejder, Nordamerika).

Der var en del medarbejdere, der beskrev det hurtige arbejdstempo som hovedårsag til, at man ikke fik anvendt den tilstedeværende viden effektivt. Det blev nævnt, at man ikke havde tid til at fordybe sig, fordi der blev fokuseret meget direkte på produktet og arbejdsopgaven.

Man taler jo meget om, at vi skal dele så meget viden som muligt. Hvor, når man så hører folk, om de har set det og det, så siger de altid, at det har de ikke nået. Det er vel noget med, at der skal en holdningsændring til. Fordi den viden, som folk bare selv sidder med, den har jo ikke meget værdi for firmaet. Hvis ikke man deler sin viden, har den ingen værdi for virksomheden (Teamleder, Nordeuropa).

283

Jeg tror, at når folk ikke altid får den viden, der er lagt ud til dem, så er det, fordi de ikke har tid til det. Folk søger kun den viden, som lige netop er relevant for dem, og så glemmer de alt andet (Teamleder, Danmark).

Den mangelfulde vidensdeling og tidspresset fik særligt de danske medarbejdere til at argumentere for, at man ville kunne hente fordele i forhold til vidensdeling ved at etablere bedre systemer såsom elektroniske databaser. Gennem disse systemer skulle man kunne anvende de forskellige folks specifikke kompetencer og kvalifikationer mere effektivt.

Vi er ekstremt dårlige til at opstille systemer, som gør, at viden spredes lettere. Vi skal blive bedre til at binde den viden, der er her, i systemer. Vi har tit det problem, at det er svært at blive oplært, fordi den person man skal overtage jobbet fra, er flyttet, og har taget al viden med sig. Eller endnu bedre vi skulle have vidensdatabaser, således at hvis man står over for et problem, så kan man se, hvem man skal kontakte. Hvis jeg eksempelvis ville vide noget om tilskudsordningen i Australien, kunne jeg skrive det, og så ville jeg få navnene på to personer i organisationen, som jeg kunne spørge. Som det er nu, så ville jeg enten være doven og lade være med at finde ud af det eller sandsynligvis ende med at skrive til vores datterselskab i Australien. Det ville så tage meget længere tid, fordi man så skulle e-maile frem og tilbage over nogle uger. Også med tidsforskellen (Teamleder, Danmark).

Fra udlændingenes side blev det dog påpeget, at manglen på koordination og vidensdeling kunne skyldes det danske system med hektisk arbejde i løbet af de få timer, man befandt sig på arbejdspladsen.

Maybe you work more intensive and less hours in Denmark. But sometimes the same work is repeated because there is too little communication. Sometimes I use three hours working on something that one of my colleagues has already done before (Medarbejder, Sydeuropa).

På den måde kunne den mangelfulde vidensdeling skyldes, at samarbejdet med kollegerne blev nedprioriteret til fordel for hjemmearbejde og tid med familie.

I have learned that people here often go home at four to their family. That means there is not so much networking. In Italy the communication was much better and there was much more knowledge sharing. Here it is different. Family is number one and work is number two. In Italy it is the opposite (Medarbejder, Sydeuropa).

Det var således problematisk med den begrænsede daglige kommunikation og interaktion, fordi den førte til mindre vidensdeling i forhold til, hvad man var vant til fra andre steder.

I think there are some barriers for knowledge sharing because the managers don’t push people to share knowledge. Maybe it is also cultural…maybe in Denmark people keep things more to themselves. Like their private life. They keep that very much to themselves. It is the same with their work knowledge (Medarbejder, Østeuropa).

284

There is much less communication here than what I expected. There is very little communication between teams, and even worse communication with Novo Nordisk outside Marketing. That means that there is not a lot of knowledge flow (Medarbejder, Sydeuropa).

Det blev også nævnt, at man på grund af tidspresset og den kraftige fokusering på opgaverne ikke tog sig tid til at lære hinandens kvalifikationer og kompetencer at kende, således at disse kunne anvendes i forhold til teamets styrker og svagheder. En del udlændinge havde vanskeligt ved at forstå, hvorfor der ikke blev brugt mere tid på at opbygge relationer inden for afdelingen i det daglige arbejde, således at man havde et bedre kendskab til hinandens kompetencer og kvalifikationer.

I think we have a good communication in our department, but across teams it is very bad. People are too busy. They need to spend time together to build up relations. They never do that. And then there are all the reorganizations. When you think you know the people then they are reorganized (Medarbejder, Østasien).

Folk havde generelt kun en overfladisk personlig viden om hinanden, og selv om det blev nævnt, at de åbne kontorer fungerede som gratis daglig teambuilding, så kunne denne form for teambuilding ikke siges at være ret effektiv. Eksempelvis oplevede jeg, at et af teammedlemmerne i et team blev overrasket over at opdage, at et andet teammedlem havde en uddannelse som cand.merc. fra samme uddannelsesinstitution som ham selv. På det tidspunkt havde de arbejdet sammen i halvandet år. Mange af udlændingene havde lignende oplevelser.

Generally the Danes are more private about their personal life. I worked next to a guy for three years. I always thought he was single but then after one and a half year it turns out that he has a wife and a one-year-old baby. He never told me that he got to be father. That must have been a great experience, but he never told me (Medarbejder, Nordamerika).

Hvis der var noget, vi kunne gøre bedre, så skulle det være, at vi skulle have et bedre kendskab til folks baggrund. Det er vigtigt, at folk i en organisation ved, hvilke kompetencer vi har til rådighed. Det er vi ikke specielt gode til i Novo Nordisk. Vi er ikke særligt gode til at trække erfaringerne ud af folk. Mange gange, så når folk ankommer, så siger man nu er det den første dag, så er deres anciennitet lig nul. Men folk har jo masser erfaringer med sig allerede (Teamleder, Danmark).

Flere af udlændingene gav udtryk for, at vidensdelingen var henlagt til at skulle foregå under meget formelle forhold - eksempelvis gennem møder. Der havde de tidligere fra andre steder oplevet, at man brugte mere tid på at ringe til hinanden eller bare tale sammen indbyrdes.

I am used to meetings where we decide things, and the discussions are outside the meetings. When we go for lunch or in offices or around. Here we sit and discuss, and discuss and discuss (Medarbejder, Østeuropa).

285

Mens en del af danskerne nævnte, at man burde gøre mere ud af at skabe formelle systemer for vidensdeling, argumenterede udlændingene for, at de ansatte mest af alt havde behov for uformelt at kommunikere med hinanden og derigennem opnå et bedre kendskab til gruppens forskellige kompetencer. Man kunne sige, at Novo Nordisk International Marketing havde opnået et konfliktløst professionelt internationalt miljø, men dette miljø var på mange måder opnået på bekostning af organisationens socialitet og uformelle vidensdeling. Det påvirkede medarbejdernes overblik over de organisatoriske ressourcer i negativ grad og hæmmede således den reelle vidensdeling og dermed mulighederne for anvendelse af de kulturelt mangfoldige ressourcer. Derved kunne man se, at socialiseringen og den ønskede vidensdeling i høj grad hang sammen. Man kan således argumentere for, at begrænset vidensdeling finder sted, når det sociale netværk er så fragmenteret og løst koblet, at medarbejderne mister motivationen til den uformelle kommunikation. Det bliver ofte beskrevet, at medlemmerne i et team skal have et godt kendskab til hinandens forskellige personligheder og kompetencer, for at samarbejdet og ressourceudvekslingen kan fungere optimalt (se Belbin 2002). Mangfoldigheden kan med andre ord ikke udnyttes som vidensmæssig ressource, hvis man ikke har en viden om individuelle kompetencer – og den viden kan bedst opnås gennem en daglig interaktion, også selv om det så kan indebære flere konflikter. Vidensdeling og onde cirkler i Danya Foods For at forstå mulighederne for tværkulturel interaktion og vidensdeling i Danya Foods er det væsentligt at have for øje, at grupper af udstationerede som regel er præget af en midlertidig karakter (Cohen 1977). Medlemmer kommer og går, og det er begrænset, hvor meget det enkelte medlem eller gruppen som helhed vil investere i konteksten, medmindre de kan se personlige fordele ved det. Eksempelvis er det sjældent, at udstationerede anstrenger sig for at lære værtslandets sprog eller skikke, selv om sådanne tilegnelser kan føre til umiddelbare fordele inden for ledelse, forhandling, salg og markedsføring. Det er også sjældent, at de udstationerede indgår i længerevarende eller forpligtende relationer til lokalt ansatte, selv om dette kan være med til at opretholde holdbare sociale netværk på tværs af nationale skel. Midlertidigheden betyder, at de udstationerede mange gange ser en fordel i at danne nogle afgrænsede enklaver, hvor de mest omgås hinanden. Sådan var det også i Danya Foods’ tilfælde, og det betød, at vidensdeling i datterselskabet kunne beskrives meget forskelligt, alt efter om man talte om intern eller ekstern gruppemæssig vidensdeling.

286

Intern vidensdeling Som det er blevet beskrevet, gjorde danskergruppen i Saudi-Arabien meget for at opretholde en integreret gruppestruktur indadtil. En sådan struktur gav mulighed for og krævede, at gruppens medlemmer afgrænsede deres interaktion og vidensdeling til individer inden for danskergruppen. Det kunne man eksempelvis se under det frokostritual, som udspillede sig ved særlige lejligheder, eller når der var besøgende i Danya. En frokost foregik således, at man sendte nogle af de indiske medarbejdere i byen efter mad fra en af de mange fastfoodkæder. Proceduren var, at når først rygtet gik, at maden var kommet, så begyndte managerne at bevæge sig ind i konferencelokalet. Der blev så sat nogle store poser med burgere eller pizzaer midt på det store konferencebord. Stedets ’coffeeboy’ kom med sodavand, og man gik i gang med at spise. Man hyggede sig, og der var en venskabelig, ’jokende’ stemning i mødelokalet, hvor der især blev talt om dansk fodbold og kvinder. Der blev joket meget med den saudiske ’kultur’ og de fremmede ansatte og fortalt beretninger om, hvordan salgsfolkene altid vandt konkurrencerne til firmafesterne. Nogle gange var den irske manager til stede ved frokostbordet, men han var helt udelukket fra den sociale interaktion. For det første forstod han ikke sproget, men ville heller ikke kunne være med til at diskutere de interne og indforståede danske historier og jokes. Derfor opfattede han seancerne med fastfood og danskersnak som ”a show of bad manners” (inf.). Blandt andet blev ikke-danskere ofte ignoreret, hvis der var besøgende fra Danmark, hvilket gjorde situationen så pinlig for dem, at de mange gange holdt sig helt væk. Men selv for danskerne var situationen anderledes uformel, end hvad man var vant til fra virksomheder af tilsvarende størrelse i Danmark.

Ved et bestyrelsesmøde, så tænker jeg på bonede gulve. Jeg oplever ikke nogen bonede gulve hernede. Hvis jeg havde oplevet det derhjemme, at jeg lige var kommet til at åbne døren ind til bestyrelsesmødet, og de havde siddet og spist pizza med fingrene, så havde jeg tænkt, at det er der ikke andre end mig, der har set, det der (Leder, Danmark).

Frokostritualet demonstrerede ”vi er alle i samme båd”-princippet. Man udlignede midlertidigt niveaumæssige og funktionsbaserede skel, men opretholdt det nationale. Bestyrelsesmedlemmer fra MD Foods’ topledelse spiste pizza sammen med marketingassistenter og vedligeholdschefer, men man skulle være fra Danmark, for at princippet rigtigt trådte i kraft. Danyas ledelse fokuserede på målbare, kortsigtede resultater, hvilket gjorde det vanskeligt for anderledes tænkende at introducere problemstillinger omkring forskellighed i kulturelle værdier og normer. Når miljøet i Danya skulle beskrives, blev der talt meget i militærmetaforer, om værnepligt, sergentfacon og kæft, trit og retning. Der blev også talt meget om at sparke, banke og råbe ad ’aberne’ (inf.). Ikke-målbare

287

problematikker blev kort affejet med: ’Ikke alt det der snik-snak’ (Inf.). Eksempelvis kunne omfattende præsentationer af marketingstrategier midtvejs blive afbrudt med kommentaren – ’nu er der pizza’ (Inf.), hvorefter salgsfolkene forlod lokalet, og seancen var ovre. En sådan praksis gjorde det vanskeligt for de udstationerede bare at introducere langsigtede ideer om tværkulturel forståelse og vidensdeling internt i gruppen. Tolerance, indlevelse og forståelse over for synspunkter, som ikke kunne tilskrives en dansk mandeverden blev modarbejdet af dominerende individer i danskergruppen. På den måde blev de individer i ledelsen, som i højere grad var disponeret for samarbejde og forståelse på tværs af de kulturelle grænser, hurtigt afskåret fra dette af ’højtråbende salgsfolk’. Det medførte, at mulighederne for vidensdeling på tværs af nationale grænser blev stærkt begrænsede. Til gengæld lærte de udstationerede at tage selvstændige beslutninger og udviklede, hvad topledelsen positivt kaldte en ’sund skepsis’ (inf.) overfor fremmede nationaliteter. De enkelte danske managers, som forsøgte at etablere fortrolighedsforhold og reciprocitet mellem dem selv og deres underordnede, blev på den måde modarbejdet af den dominerende omgangsform, og var ikke særligt ansete i Danyas ledelse. En af danskerne havde eksempelvis forhandlet sig til gode forhold for sine medarbejdere og udviklet dem i selvstændig retning. Til gengæld havde han meget lidt med de andre danskere at gøre i sin fritid og var kritisk over for den ledelsespraksis, der blev anvendt. Han betegnede selv sine repatrieringsmuligheder inden for MD Foods som yderst ringe, og var i gang med at søge arbejde eksternt. Danskergruppen opnåede også et meget tæt sammenhold og en integreret socialitet, som lettede den interne kommunikationsgang og vidensdeling i praksisfællesskabet (se Wenger 1999; Brown & Duguid 2001). Derudover øgede det tætte gruppesammenhold beslutningshastigheden. Den ekskluderende adfærd blandt danskergruppens medlemmer betød således, at vidensdeling nok fungerede tilfredsstillende inden for gruppen, men også at dialogen måtte forstumme, når det gjaldt eksterne relationer. En sådan adfærd kan på mange måde karakteriseres som etnocentrisme (se Roosens 1989; Yinger 1989; Jenkins 1997b). Denne form for social organisering kendetegnes ved, at individer ser deres egen gruppe som overlegen og dens værdier som universelt gældende, og at de samtidig opfatter grupper og individer uden for gruppens interne grænser som underlegne og beskylder de eksterne for egen-gruppens problemer. Bestemte, anderledes adfærdsmønstre bliver på den måde konsekvent kategoriseret som negative frem for, at der forsøges opnået en forståelse og dialog på tværs af de kulturelle barrierer (Gudykunst & Kim 1997). Derved bliver den interne evaluering og vurdering af de eksterne grupperinger og klassifikationen af dem meget væsentlig for udviklingen af gruppens grænsedragning og kommunikative adfærd (Brislin 1981; 1990). Dette var i særlig høj grad tilfældet i forholdet mellem de forskellige nationaliteter i Danya Foods.

288

Eksterne relationer Den stærke fokusering på identifikation indadtil i gruppen betød, at danskerne i høj grad distancerede sig fra andre nationaliteter. I særdeleshed kunne danskerne være hårde mod den fremmede arbejdskraft. Man havde for eksempel et system med dagbøder, som gjorde, at de danske ledere kunne fratage arbejdere eller sælgere en eller flere dages løn, hvis de handlede mod reglementet, eller hvis de ikke ydede tilstrækkeligt.

Min forgænger, han behandlede folkene værre, end man kan forestille sig, han gav med den ene hånd og tog med den anden. Han gav dem bonus, men tog mere i bøder. Det største arbejde, da jeg kom herned, var at overbevise folk om, at jeg mente det jeg sagde og få et smil frem en gang imellem. Hver gang jeg gav en bonus, var de mistænksomme. Hvornår tager han den tilbage igen? Mange danskere, de sidder bare med skråremmen på (Leder, Danmark).

Danskerne kunne i den forbindelse også til tider nægte mellemledere at få deres familie til landet som pressionsmiddel eller straf. Det kunne de, selv om sammenføringen reelt var uden omkostninger for virksomheden. Som en af mellemlederne kommenterede: ‘That is something that creates the hatred in your heart’ (inf.). Det var heller ikke alle danskerne, der umiddelbart kunne forlige sig med disse metoder.

To uger efter jeg var ankommet, fik jeg at vide, at jeg skulle forsinke en familiesammenføring, fordi en egypter havde lidt mindre rod i sine regnskaber. Jeg synes, det var lidt mærkeligt, sådan som trediveårig bachelor, at skulle stå og sige til en mand, der står der med tårer i øjnene, at han altså ikke kan få sin familie herop lige nu (Leder, Danmark).

Forholdet til den fremmede arbejdskraft var alt i alt karakteriseret ved hård afstraffelse i enkeltsager for at statuere eksempler legitimeret med henvisning til normer og love i den saudiske retspleje.

Vi stjæler ikke deres penge. Vi betaler lønningerne til tiden, og hvis vi har en arbejdssag med nogle folk, så har vi det kun, fordi de har været kriminelle i forhold til virksomheden. Altså hvis der er nogen, der stjæler fra virksomheden, så slår vi fantastisk hårdt ned på dem (Topleder, Danmark).

Under de hårde arbejdsmæssige forhold kunne det godt ske, at nogle af gæstearbejderne prøvede at afkorte perioden i Saudi-Arabien ved økonomisk kriminalitet. Det kunne eksempelvis være sælgere eller chauffører, som forsøgte at snyde med kilometerpengene. Det hyppigst forekomne var dog, at sælgerne løb med ugens fortjeneste.

Jeg har forsøgt at være meget fleksibel, men jeg synes, at jeg allerede efter to måneder har en begrundet mistro til nogle af mine medarbejdere. Også derfor kan det ikke hjælpe noget, at man er for blød om hjertet. Så kan man kalde det en racistisk indstilling, men hvad er racisme? Er jeg bare racist, hvis jeg har mistro til en sort. Det er nok nogle begreber, hvor jeg er blevet lidt mere fleksibel over for mig selv, end jeg var, inden jeg tog herned (Leder, Danmark).

289

Forskellige forsøg på berigelseskriminalitet betød, at der var en stor mistillid til de ansatte i datterselskabet. For eksempel blev en indisk designer altid beordret ud af lokalet, når der skulle laves promotions med præmier, og lodsedlerne skulle blandes. Sproglige misforståelser kunne også føre til farlige historier om kriminalitet blandt de fremmede ansatte. Eksempelvis var der en sælger, som havde fået et hjerteanfald, hvor en af medarbejderne forklarede, at han over længere tid ”had been taking some drugs”, og selv om der faktisk var tale om hjertemedicin, misforstod den danske leder det, så han antog, at sælgeren havde været på narkotika. Der var også en hændelse, hvor nogle af arbejderne som sædvanlig var blevet sendt til Burger King for at købe frokost til lederne. To af danskerne opdagede, at dem, der var blevet sendt af sted, senere sad og spiste burgere fra Burger King ude i deres egen kantine. De gik straks til den administrerende direktør og fortalte, at nogle af arbejderne havde stjålet noget af deres mad. Det viste sig dog, at arbejderne havde købt burgerne for deres egne penge, selv om det tog dem lang tid at overbevise danskerne om, at de talte sandt. På grund af denne mistillid havde salgslederne købt et ’meget dyrt’ (inf.) elektronisk radioovervågningssystem, således at de kunne overvåge sælgerne på deres ruter og se, hvor længe de var i butikkerne. Som en af danskerne sagde: ’Så vi kan se, om de bare slapper af’ (inf.). Ud fra samme rationale var der nogle danskere, som mente, at man burde sætte videokameraer op i produktionen, fordi arbejderne måske sad og sov.

Der har været snak om, man skal have videokameraer oppe i produktionen. Jeg har tænkt på om man skulle lave det om til Auschwitz Foods i stedet for Danya Foods. Der er nogen i denne virksomhed, der overhovedet ikke burde have med mennesker at gøre, og som forhåbentligt ikke får det, når de kommer hjem (Leder, Danmark).

Det blev også foreslået at sætte videokameraer op i arbejdernes hjem, således at man kunne overvåge, om beboerne eventuelt havde pornografiske film, tog stoffer eller drak alkohol. Disse forslag mødte dog kritik hos andre af danskerne, som mente, at forholdet mellem nationaliteterne var ved at udvikle sig på kant med det etisk forsvarlige. Et andet eksempel var, at der var blevet sat skilte op i arbejdernes boliger, som fastslog, at beboerne ikke måtte have fremmede på besøg. Dette medførte dog også en voldsom diskussion inden for danskergruppen.

Så finder jeg sgu ud af, at de har sat nogle skilte op ude i villaen, med at de ikke må have gæster. Så sender jeg en mand ud for at rive dem ned. Det kan sgu da ikke passe, at man skal bo der i ti år og så ikke må have gæster; der er en af mine folk, der har en bror i nabovillaen, må han så aldrig sidde og snakke med sin bror. Jeg ved så godt, at de ikke skal larme og sådan, men de må da for helvede gerne sidde og snakke med deres venner. Det er sgu ikke noget fængsel, det er en villa. Men så siger villabestyreren - hvorfor tager du dem ned, jeg har fået tilladelse af ’finance manageren’. Jeg mener bare, at hvis man ikke længere kan behandle folk

290

som andet end aber, så er det ved at være på tide, man ikke har med mennesker at gøre længere (Leder, Danmark).

Udviklingen af disse hårdhændede metoder kan være vanskelig at forlige med de formelle strategier om internationalisering gennem mødet med andre kulturer. Og der var heller ikke enighed i danskergruppen om, hvor langt man kunne gå i eksklusionen og diskriminationen af andre nationaliteter. Der udviklede sig en form for paranoiafølelse hos mange af de udstationerede, som gjorde, at de til tider behandlede ansatte fra tredjelande meget mistroisk og nedladende (se Brewster 1995; Richards 1996). Denne behandling var med til at få gæstearbejderne til at isolere sig og kun gøre, hvad der blev sagt til dem uden nogen form for initiativ (se Wolf 1973; Scott 1987). Det fik mange af de udstationerede og andre mellemledere til at behandle dem endnu dårligere og skabte mange fjendtlige relationer (se Nicholson 1984; Gullick 1989; Richards 1996).

I starten tog jeg fat i nogle på lageret og sagde, hvad synes du, vi skal gøre, når vi skal sortere dem her. Og så kiggede han bare sådan underligt på mig og sagde ”With all due respect sire it is up to you”. Altså, det forstår jeg ikke, det du spørger mig om, for jeg er jo ansat til at gøre det du siger. Uagtet at jeg ikke havde været der mere end fjorten dage og ikke anede en skid om, hvad jeg skulle gøre (Leder, Danmark).

Antipatierne var gengældte. Mange af de indiske og egyptiske arbejdere havde udviklet en klar uvilje mod de danske ledere, som de anså som undertrykkende og udnyttende.

I don’t like any of the managers. If you ask the assistants they will tell you they can’t stand the managers. People don’t like to be in this company but you just try to shut everything out and think of your own problems. You just can’t take anymore. If managers were like this in India people would run them over with their cars and just bang them up. Because in India we know humanity. We know how to treat people (Medarbejder, Indien).

Den generelle etnocentrisme i gruppen af danske ledere betød, at individer af anden nationalitet end dansk blev behandlet med mistro og ekskluderet fra al indflydelse på forretningsdriften. På grund af den gensidige antipati blev de danske udstationeredes fordomme til tider opfyldt, men den ekskluderende holdning over for andre nationaliteter forværrede kun situationen – som en selvopfyldende profeti (se Weick 1979; 1993). Således blev dialog og vidensdeling nærmest umuliggjort på grund af magtrelationen mellem de ansatte fra tredjelande og de udstationerede (se Scott 1987; 1990). Dette foregik som en ond cirkel, hvor mistænksomheden drev de udstationerede væk fra den tværkulturelle interaktion og længere ind bag den tætte grænse om det danske praksisfællesskab (se Richards 1996). Selv marketingafdelingen afstod fra interaktion med ikke-danskere og havde derfor meget begrænset viden om de arabiske kunders og forbrugeres behov. I stedet arbejdede

291

marketinggruppen bevidst ud fra et ’trial and error’ (inf.) princip, hvor de efterhånden skød sig ind på, hvad der fungerede, og hvad der ikke fungerede.

Det, man lærer, det er, at hvis man gør sådan her, så får du den reaktion fra araberen, men du lærer ikke, hvad der sker, når araberen gør sådan her til araberen. Vi antager så, at det er det samme, men vi ved jo ikke så meget om, hvad araberne laver sammen. Vi har nogle forestillinger. Vi har set dem på gaden og på film og sådan. Vi er jo ikke integreret i samfundet. Det er vi slet ikke (Leder, Danmark). Folkene hernede de tænker ikke så abstrakt. Man bliver nødt til at stikke produkterne op i hovedet på folk og sige ’køb’. De forstår ikke ligesom i Danmark, at grøn farve betyder Tuborg. Det er underligt, at man arbejder med nogle folk, som man ikke forstår. Vi har en fornemmelse, men der er ikke rigtigt nogen, der ved, hvordan de differentierer mellem produkterne, hvorfor de tager det ene produkt i stedet for andre produkter. Man har den fornemmelse, at en saudier han ikke kan være dygtig. Man kan ikke forstille sig, at de er dygtige, fordi den generelle opfattelse det er, at de er dovne, og de kan ikke læse (Leder, Danmark).

Denne fremgangsmåde blandt de danske marketingfolk havde blandt andet resulteret i et milliontab, da man fik lavet en reklamefilm, som viste billeder af en dreng og en pige, der holdt hinanden i hånden. Filmen faldt ikke i den saudiske forbrugers smag og måtte hurtigt trækkes tilbage. Fejlen blev dog tillagt en egyptisk mellemleder, som havde set filmen igennem uden at gøre indsigelser. De danske ledere fortalte, at det var en bevidst strategi, at man holdt ledelsesgruppen helt dansk, fordi man så kunne opnå en hurtig beslutningshastighed, da alle kendte hinanden godt, og man kunne fortsætte drøftelserne i compounden efter arbejdstid. På den måde var danskergruppen arena for en intensiv intern kommunikation, vidensdeling og socialisering ud fra en dansk praksis. Men danskergruppen var også meget afgrænsende i kontakten med eksterne individer eller grupper. Man opnåede derfor ikke den internationale vidensdeling, som forudsatte en tværkulturel kommunikation og dialog. Den form for vidensdeling, der foregik i den særlige organisationsform, som man kunne observere, kan man kalde et ekstremt eksempel på afgrænset vidensdeling. Generelt kan man sige, at tværkulturel vidensdeling afgrænses, når gruppedannelse struktureret ud fra bestemte praksisformer og vidensformationer udvikler barrierer for kommunikativ adfærd, som ikke slipper viden ind eller ud. Det kan ske på grund af manglende gensidig forståelse på tværs af de kulturelle barrierer. Hvis arbejdsformer og rutiner er forskellige, kan det eksempelvis være vanskeligere for individer at arbejde sammen og koordinere deres indsats. Ofte vil det desuden kræve en grad af tillid at være i stand til at overføre og modtage kompleks viden. Desuden er det som regel forbundet med et større ressourceforbrug og specielle internationale kompetencer at etablere og vedligeholde tværkulturelle relationer i forhold til den direkte interne kommunikation i en mere homogen gruppe (se Granovetter 1973). En anden grund, til at man afskærer sig fra at modtage viden, kan være, fordi man ikke forstår den. Så kan man til tider gøre

292

en ’dyd ud af nødvendigheden’ og sige til sig selv, at man alligevel ikke har brug for den – som man så blandt marketingfolkene i Danya Foods (se Bourdieu 1995). Endelig kan det være, at man ikke sympatiserer med eller forstår en gruppe mennesker og derfor afskærer sig fra kommunikation med gruppen og dermed fra den bestemte viden, som medlemmer af gruppen besidder. I Danya Foods’ tilfælde kunne man se, at de danske ledere afgrænsede sig fra kontakten med andre former for viden på alle de nævnte måder. Begrænset og afgrænset viden I dette kapitel er det blevet beskrevet, hvordan den sociale interaktion i etnisk mangfoldige organisationer kan have indflydelse på mulighederne for vidensdeling. Her er der blevet beskrevet to modsatrettede påvirkninger, som sociale barrierer kan have på vidensdeling i mangfoldige organisationer – en begrænsende og en afgrænsende (Lauring & Ross 2004; Lauring 2005a). Begge sociale barrierer indebærer, at vidensdeling mellem medarbejdere af forskellig nationalitet hæmmes, således at anvendelsesmuligheden for etnisk mangfoldighed som strategisk ressource mindskes. Det er tidligere blevet beskrevet, hvorledes variationer i praksis og viden i de etnisk mangfoldige organisationer betød, at det var vanskeligt entydigt at formulere og efterleve værdier og idealer om en balance mellem social ansvarlighed og forretningsmæssig anvendelse af mangfoldigheden. Samtidig kunne man se, at også det formelle strategiske arbejde førte til andre resultater end de ønskede. Diskrepansen mellem formulerede retningslinier og den lokale praksis kunne tillægges de komplekse interaktions- og kommunikationsformer, som udspillede sig i de mangfoldige organisationer. Denne dynamiske og uforudsigelige socialitet, der blev opretholdt i interrelationen mellem formelle og uformelle, organisatoriske, lokale, gruppemæssige og individuelle strategier for opnåelse af forskellige målsætninger betød, at de idealer der blev præsenteret udadtil, ikke altid blev opretholdt i praksis. Det betød også, at der var skabt retningslinier og idealer, som modarbejdede hinanden, uden at dette var bevidst eller ’italesat’ i virksomhederne. På den måde kunne ønsket om forretningsresultater eksempelvis underminere idealet om social ansvarlighed, og ønsket om nedtoning af kulturelle konflikter kunne eksempelvis hæmme den tværkulturelle kommunikation. I Novo Nordisk International Marketing kunne man som beskrevet se en åbenhed over for forskelligheden og opretholdelsen af en tilsyneladende uhindret tværkulturel kommunikation. Der eksisterede ikke nationale grupperinger, og individer kommunikerede frit med hinanden på engelsk i forhold til de daglige opgaver. Til gengæld havde udviklingen af dette mangfoldige miljø den medfølgende virkning, at

293

vidensdeling generelt blev hæmmet på grund af den fragmenterede socialisering, som til dels var opstået på grund af de mange kulturelle forskelligheder mellem medarbejderne. I Danya Foods foregik der derimod en kraftig og velintegreret socialisering i danskergruppen, som gjorde, at viden bevægede sig hurtigt og uproblematisk mellem de forskellige udstationerede. Problemet var her, at interaktion og vidensdeling kun indbefattede danskergruppen som national enklave. Det betød, at der ikke foregik nogen tværkulturel kommunikation af betydning, og at vidensdelingen således blev afgrænset til at foregå inden for de nationale grupperinger. Teoretisk er det blevet beskrevet, hvorledes viden knytter sig til sociale formationer og derfor ikke kan behandles som en neutral ressource (Wittgenstein 1989). Gennem en social habitus indlejres forskellige dispositioner til at handle og tænke i verden ud fra bestemte vidensmæssige formationer (Bourdieu 1990). Samtidig er det blevet argumenteret, at selve vidensdelingsprocessen forstærker det sociale aspekt ved ledelse og anvendelse af viden i organisationer (Cabrere & Cabrere 2002). Det er blevet beskrevet, hvordan viden først bliver interessant, når den kan distribueres og diskuteres mellem organisationens medlemmer, men dermed indtræder også interesseforskelligheder, magtkampe og andre sociale transaktioner (Kalling & Styhre 2003). Når delingen af viden foregår på tværs af kulturelle barrierer, bliver de sociale aspekter endnu mere betydende, fordi man her kan forvente en endnu større differentiering af praksisformer og videnstraditioner (Barth 1989; 2002). På den måde er menneskelig forskellighed med til at danne kommunikationsmæssige barrierer (når medarbejderne er for forskellige til at forstå hinanden) og grænser (når medarbejderne opfatter hinanden som for forskellige). Dermed kan man med filosofiske og antropologiske teoretikere argumentere for, at sociale aspekter har stor indflydelse på anvendelsen af vidensmæssige ressourcer i etnisk mangfoldige organisationer. Også de empiriske resultater i denne afhandling støtter op omkring disse argumenter. Alligevel har der inden for ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse været en meget begrænset interesse for de sociale barrierer, som kan komme i vejen for de forretningsmæssige fordele, som fremlægges (se eksempelvis Nonaka & Takeuchi 1995; Thomas & Ely 1996; Davenport & Prusak 1998). Inden for vidensledelse beskrives delingen af viden som en uproblematisk bevægelse af en neutral ressource, mens man inden for mangfoldighedsledelse fokuserer på forskelligheden i individuelle kompetencer og ignorerer den tendens til social kategorisering, som ligger dybt forankret i menneskelig adfærd (se Jenkins 1997a). Når disse to ledelsesretninger smelter sammen i beskrivelsen af forretningsmæssig anvendelse af kulturelle videnssynergier uden at gøre rede for de vanskeligheder, som ligger i opnåelsen af et sådant resultat, kan det beskrives som en

294

overdrevet positiv fremstilling. Ved at skildre ledelse af mangfoldig viden på denne uproblematiske vis tages fokuset væk fra de væsentlige ledelsesmæssige implikationer, der knytter sig til forståelsen af menneskelig socialitet og interaktion. I den forbindelse kan det tilføjes, at dette materiale har vist, hvorledes formuleringen af formelle værdier ikke nødvendigvis fører til social ansvarlighed, og hvorledes opstillingen af strategiske målsætninger ikke nødvendigvis fører til anvendelsen af mangfoldighed i praksis. På samme måde som organiseringen af medarbejderne ud fra funktionalistiske forskrifter for vidensdeling ikke nødvendigvis fungerer optimalt i etnisk mangfoldige miljøer. For at forstå, hvorfor vidensdeling kan blive begrænset eller afgrænset i mangfoldige organisationer, må man anlægge en dybere forståelse for menneskelig interaktion, og man må anerkende, at ledelse af vidensmæssig mangfoldighed i høj grad handler om at kontrollere og koordinere social interaktion (Alvesson & Kärreman 2001; Lauring 2003; 2004e; Lauring & Jonasson 2004; Lauring & Ross 2004). Ledelsesretninger, som afskærer de sociale aspekter fra indflydelse i deres forståelse af forretningsmæssige fordele, er ud fra denne afhandlings argumentation mangelfulde og unuancerede i forhold til det organisatoriske liv, som det udspiller sig i praksis i etnisk mangfoldige organisationer.

295

Billeder, Planche: 4 Arbejderne i Danya Foods

Billede 4a. Arbejdernes boliger befandt sig i et specielt område uden for industrikvarteret. Husene lå afgrænset fra hinanden, således at niveauer og nationaliteter ikke blev blandet. Arbejderne var udsat for gentagen chikane fra det religiøse politi ’Mutawaen’, som lavede razziaer for at lede efter alkohol eller pornografi.

Billede 4b. Arbejderne blev fragtet frem og tilbage i gamle amerikanske skolebusser. Der findes ingen offentlig transport i Saudi-Arabien.

Billede 4c. Papæsker til produkter blev samlet manuelt. Arbejderne ønskede ikke rotation. Derfor samlede mange af arbejderne papæsker 6 til 7 dage om ugen, 9 til 15 dagligt, i gennemsnitligt 6 år.

Billede 4d. Danya Foods var aftager for mange af de maskiner, som var blevet forældede i Danmark på grund af manglende automatisering. I Saudi-Arabien var lønnen 6 til 10 kroner i timen, for fremmed arbejdskraft, så der kunne maskinerne stadigvæk køre nogle år. Det største problem var saudiceringen, som tvang alle virksomheder til at ansætte en stigende procentdel saudiere i virksomheden. Derfor automatiserede man for at nedsætte arbejdsstyrken og dermed slippe for saudierne.

296

Konklusion Denne afhandling har i hovedtræk beskæftiget sig med forholdet mellem menneskelig mangfoldighed og opnåelse af forretningsmæssige fordele i form af vidensmæssige synergier. Ud fra etnografiske studier af den vidensdeling og interaktion, der udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer, når afhandlingen frem til en række konklusioner omkring mangfoldighedsledelse og de resultater, som kan opnås gennem denne form for ledelse – konklusioner, som i flere henseender står i modsætning til funktionalistiske argumenter. I en dominerende del af den ledelseslitteratur, der arbejder liberalt med begrebet mangfoldighed,38 hævdes det:

• For det første, at ledelse af menneskelige forskelligheder kan føre til økonomisk vinding for de virksomheder, der inkluderer mangfoldighed i deres rekrutterings- og ledelsesstrategi. Fordelene opnås ifølge denne litteratur hovedsagelig i form af vidensmæssige fordele ved kombinationen af forskellige former for viden, som skulle kunne skabe innovation og kreativitet i virksomhedsdriften.

• For det andet, at opnåelse af forretningsmæssige fordele vil gøre hensynet til

social ansvarlighed i den daglige ledelse unødvendigt, da mangfoldigheden i sig selv vil være så god en forretning, at virksomhederne selv vil indlede de nødvendige initiativer for inklusion af svagere minoriteter på arbejdsmarkedet.

I denne afhandling er det ud fra etnografiske undersøgelser baseret på interview og deltagerobservation blevet argumenteret:

• For det første, at forretningsmæssige fordele og social ansvarlighed ved ledelsen af mangfoldighed ikke nødvendigvis harmonerer med hinanden, fordi behovet for potentielle forretningsrelevante vidensmæssige ressourcer er så specifikt, at svagere minoriteter på arbejdsmarkedet sjældent vil være efterspurgte ud fra dette rationale.

• For det andet, at ledelsen af mangfoldig viden er et langt mere kompliceret og

flertydigt projekt, end det ofte fremstilles. Dette betyder at en langt større grad af præcision og begrebsafklaring omkring forståelsen af de menneskelige ressourcer såvel som undersøgelser af den organisatoriske og sociale kontekst er påkrævet, før man kan udtale sig om potentielle fordele og ulemper.

38 Se kapitel 3

297

• For det tredje, at forholdet mellem mangfoldighed, viden og finansielle

resultater er uforudsigeligt, flertydigt og meget vanskeligt at vurdere. Det betyder, at virksomhederne må opstille klare, afgrænsede målsætninger med den menneskelige mangfoldighed ud fra de behov og de menneskelige ressourcer, der er til stede i organisationen.

Disse konklusioner på karakteren af forbindelsen mellem mangfoldighed, viden og forretningsmæssige fordele skal ifølge denne undersøgelse ses på baggrund af eksistensen af sociale aspekter ved mangfoldighed og viden som menneskelige ressourcer. I den forbindelse kan en teoretisk diskussion af begreberne være til hjælp i afklaringen af de ledelsesmæssige spørgsmål. Mangfoldighedsledelse og vidensledelse De seneste år har ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse vundet stor popularitet i offentlige og private organisationer i Danmark. Disse former for ledelse er generelt udviklet på grund af den stigende kompleksitet, virksomhedsledere oplever i løsningen af de daglige opgaver. På den måde har mangfoldighedsledelse og vidensledelse til formål at hjælpe organisationerne til at skabe overblik og overskud i, hvad der ofte beskrives som en mere og mere uoverskuelig verden. Uoverskueligheden skal som oftest forstås som et mere globaliseret forretningsmiljø, hvor nationale traditioner efterhånden har mindre betydning for erhvervslivets beslutninger end tidligere. Både i denne afhandling og i størsteparten af litteraturen om mangfoldighedsledelse fokuseres der hovedsageligt på forskelligheden i kulturel tilknytning og etnicitet frem for andre mangfoldighedsdimensioner såsom alder, køn eller fysiske evner. Interessen for mangfoldighedsledelse i Danmark er da også primært opstået som følge af den øgede immigration til landet og internationaliseringen af markedet. Desuden kan man også argumentere for, at interessen for menneskelig forskellighed og kulturel differentiering i ledelsesopgaven er vokset på grund af overgangen til en mere vidensbaseret produktionsform. Derfor er der blevet arbejdet på at udvikle ledelsesredskaber, som kan varetage et konstruktivt ledelsesmæssigt arbejde med menneskelig mangfoldighed. Til at begynde med fokuserede argumenter for mangfoldighedsledelse hovedsageligt på det sociale ansvar, virksomheder kunne påtage sig ved at rekruttere blandt svagere minoriteter til gavn for samfundet som et hele; men de seneste år er argumenter for direkte opnåelse af forretningsmæssige fordele gennem forskellighed blevet mere og mere udbredt i debatten (Wrench 2002). Det har således været hævdet, at man gennem ledelse af mangfoldighed kan opnå bedre adgang til nye rekrutteringskilder, bedre kundekendskab og videnssynergier i form af innovation og kreativitet i forhold til problemløsning (Cox & Blake 1991). Fortalere for

298

forretningsargumentet har desuden argumenteret for, at der har været en overdrevet fokusering på socialt ansvar og problemer som følge af strukturel diskrimination. Det hævdes, at de konkurrencemæssige fordele, virksomheder kan opnå gennem ledelse af mangfoldighed, vil betyde, at hensynet til social ansvarlighed vil blive mindre nødvendigt i fremtiden. Markedsmekanismerne vil betyde, at virksomheder vil rekruttere mangfoldigt alene for at opnå forretningsmæssige fordele (Thomas 1990). I ønsket om at skabe konkurrencemæssige fordele gennem ledelse af mangfoldighed er det hovedsageligt de forskellige vidensmæssige ressourcer, man fokuserer på. Det er derfor, som beskrevet i kapitel 3, mit argument, at man også må inddrage ledelsen af viden i forståelsen af forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Ud fra litteraturen kan man se, at begrebet vidensledelse har sat fokus på distribution og anvendelse af viden som intellektuel ressource i organisationer. Formålet har for forfatterne hovedsageligt været at øge delingen af viden mellem organisationens medlemmer og dermed gøre den mere tilgængelig i forretningsdriften. Det hævdes i den funktionalistiske litteratur, at viden kan anvendes og cirkuleres effektivt, hvis teknikker som kodificering og konvertering anvendes til at gøre informationen mere håndterbar og konkret. Der fokuseres således i høj grad på de processer, som kan konvertere tavs viden til eksplicit viden og omvendt (Nonaka & Takeuchi 1995). Gennem denne proces hævdes det, at organisationen kan opnå adgang til gemte menneskelige ressourcer, som kan anvendes i forhold til innovation og kreativitet på lige fod med argumentet for mangfoldighedsledelse. Ud fra en opfattelse af medarbejderne som værende i besiddelse af forskellige ubenyttede ressourcer hævdes det, at når mangfoldighedsledelse kombineres med vidensledelse vil det betyde, at tilstedeværelsen af forskellige perspektiver tilfører organisationen innovation og kreativitet, hvis den ledes korrekt (Thomas & Ely 1996). Her nævnes det, at der skal etableres en åbenhed og tillid mellem de individuelle medlemmer af gruppen, men at de enkelte medlemmers personlige kvalifikationer og kompetencer er mindre væsentlige, idet synergier i høj grad opstår på basis af mangfoldigheden frem for af individuelle evner eller viden. Jo mere forskellige gruppens medlemmer er, jo mere innovativt og kreativt vil resultatet blive (Distefano & Maznevski 2000).39 Ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse har ført til anvendelig nytænkning inden for forståelsen af menneskelige ressourcer. Eksempelvis er der skabt mere fokus på organisationsmedlemmernes forskellighed og på de mere implicitte aspekter ved organisatorisk adfærd.

39 Se kapitel 3 og 4

299

I denne afhandling anerkendes det, at der kan forekomme organisatoriske fordele ved målrettet ledelse af etnisk mangfoldighed. Det anerkendes også, at viden kan udgøre en essentiel ressource for organisatorisk udvikling og forbedring. Ydermere anerkendes det, at etnisk mangfoldige vidensmæssige ressourcer kan tilføre organisationen forretningsmæssige fordele i forhold til markedsintelligens, international forståelse og opnåelse af videnssynergier i ønsket om at undgå etnocentriske synspunkter og perspektiver på arbejdsprocesserne. Som beskrevet i kapitel 3 og 4 lover funktionalistiske teorier for mangfoldighedsledelse og vidensledelse dog som regel langt mere, end de kan holde. Når de hævder en direkte forbindelse mellem mangfoldighed, viden og opnåelse af konkurrencemæssige fordele, så forudsættes det, at ledelsessituationen kan behandles som entydig og stabil. På den måde bliver begreber som viden, vidensdeling, mangfoldighed, kultur, socialitet og etnicitet ofte behandlet som faste, uforanderlige størrelser, der kan indsættes i generelle modeller for forretningsmæssig korrekt handling. Men disse begreber knytter sig til socialt konstituerede kategorier og er dermed dynamisk forbundet til de diskurser og vidensformationer, som opretholder dem.40 Ud over teoretiske svagheder kan de funktionalistiske ledelsesteorier også kritiseres for at være formuleret ud fra ’intuitivt’ logiske argumenter, som er opstået på skrivebordet frem for i felten. Med andre ord er disse ledelsesretninger sjældent i direkte kontakt med det felt, de beskriver. Det kan man eksempelvis se ud fra en grundlæggende antagelse om, at al mangfoldighed og al viden er positivt for alle virksomheder i alle situationer. Dette er dog ud fra denne afhandlings argumentation ikke tilfældet i praksis. Til trods for de forholdsvis åbenlyse teoretiske og empiriske svagheder i ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse er disse blevet positivt modtaget af praktikere og konsulenter i Danmark (se Jacobs, Lûtzen et al. 2001; Brandi & Hildebrandt 2003). Eksempelvis anvendes argumenter om opnåelse af vidensmæssige synergier i mange organisationer, som arbejder på at integrere indvandrere og flygtninge (Kamp & Hagedorn-Rasmussen 2003). Dermed drives interessen for mangfoldighedsledelse i Danmark i høj grad af et liberalt økonomisk rationale, som handler om at få anvendt forhåndenværende ubenyttede ressourcer. Mange af disse organisationer arbejder dog med simple operationelle opgaver, som mere fordrer præcision end kreativitet. Det betyder, at argumenterne for mangfoldighedsledelse i disse tilfælde bliver til tom retorik, som er let for medarbejderne at gennemskue. Forbindelsen mellem rekruttering af indvandrere og flygtninge og opnåelse af vidensmæssige synergier kan således i mine øjne se ud til at være mere baseret på

40 Se kapitel 1 og 4

300

intuitivt logiske teoretiske modeller frem for empiriske observationer af en given praksis. I overensstemmelse med dette argument kan det nævnes, at der i den undersøgelse, som lå forud for arbejdet med denne afhandling, kun i ganske få tilfælde kunne findes indvandrere eller flygtninge i danske vidensintensive organisationer. Man kan også generelt sige, at det i høj grad er udenlandske ansatte inden for de eksakte videnskaber såsom læger, ingeniører eller programmører, som efterspørges i danske organisationer. Mangfoldighedsledelsens lovede fordele skal således hovedsageligt forbindes med en mindre gruppe af udenlandske eksperter frem for de ofte lavere uddannede indvandrere og flygtninge. Man kan således ikke sige, at markedsmekanismerne har ført til, at mangfoldigheden af sig selv inddrages i organisationer med behov for innovation og kreativitet. Der er tydeligvis både teoretiske og empiriske problemer i forhold til argumenter om opnåelse af profit gennem anvendelse af funktionalistiske modeller for ledelse af mangfoldighed og viden som menneskelige ressourcer. I denne afhandling er det blevet argumenteret, at diskrepansen mellem funktionalistiske ledelsesteoriers argumenter og empiriske observationer kan være resultat af en forsimplet, statisk og lineær tilgangsvinkel til begreber som mangfoldighed og viden. I stedet har jeg talt for en højere grad af inddragelse af den sociale dynamik og interaktion i forståelsen af ledelsessituationen. En opgave, der kan varetages gennem en antropologisk tilgang. En antropologisk forståelse af mangfoldighed og viden Mens forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse og vidensledelse i høj grad er præget af en funktionalistisk og objektivistisk tilgang til begreber som etnisk mangfoldighed og viden - ofte præget af nyklassisistiske synspunkter i opfattelsen af økonomi og arbejdskraft - så har denne afhandling anlagt en hermeneutisk og praxeologisk antropologisk tilgang. Den antropologiske tilgang adskiller sig fra den funktionalistiske tilgang, idet den anvender en kvalitativ cirkulær metodik og analysemetode. Desuden er den antropologiske tilgang analyserende og beskrivende frem for normativ. Det betyder dog ikke, at den antropologiske tilgang er uanvendelig i forhold til forbedringer af organisatorisk praksis. Gennem analyse og beskrivelse af væsentlige problematikker i organisationer kan den antropologiske metode med deltagerobservation og interview give praktikere væsentlige nye og anderledes informationer, som kan få dem til at ændre adfærd eller holdning i forhold til vigtige forretningsmæssige processer.41 Det kan med andre ord være mindst lige så effektivt at opnå en tilbundsgående forståelse af centrale problemstillinger og reagere derefter, som

41 Se Indledning og kapitel 2 - selv om der er et stort læringspotentiale i forståelsen af de sociale processer, som influerer ledelsessituationen, kan det dog opfattes som en svaghed ved den etnografiske tilgang, at de fremkomne resultater knytter sig til en specifik kontekst og kun i begrænset omfang kan generaliseres.

301

det kan være ureflekteret at efterfølge funktionalistiske modeller trin for trin – særligt når der er tale om en kompleks organisatorisk kontekst. Hovedproblemet med teorier for mangfoldighedsledelse og vidensledelse er ifølge denne afhandlings argumentation, at de undervurderer betydningen af den sociale flertydighed, dynamik og dialektik, som udspiller sig i moderne organisationer. Det er problematisk, idet de hævder at arbejde med ressourcer, som er opstået gennem interaktionen mellem mennesker – ressourcer, der altså er udviklet eller konstrueret socialt. I studiet af menneskelige handlinger i organisationer må man som forsker anerkende, at begreber som viden og mangfoldighed er socialt konstituerede koncepter og dermed ikke bør behandles som objektive fakta. Det betyder eksempelvis, at hvem der er ’de forskellige’, og hvad der er relevant viden kontinuerligt er til forhandling mellem organisationens medlemmer. Sådanne sociale transaktioner kan tage sig ud som socialisering, inklusion, eksklusion, skabelse og opretholdelse af sociale og kulturelle kategorier og grænser. Det kan i høj grad observeres i organisationer, som engagerer sig i vidensdeling og interaktion på tværs af etniske og kulturelle barrierer. Der er således et behov for en reformulering af begreber som mangfoldighed og viden i organisatorisk kontekst ud fra antropologiske begreber, som kan tilføre feltet en ny forståelse af den praksis, der udspiller sig omkring vidensdeling og interaktion i komplekse miljøer. Dette er en diskussion, som kommende forskningsprojekter vil kunne udvikle yderligere. Jeg har gennem den teoretiske diskussion i afhandlingen vist, at man i studiet af menneskelig interaktion og vidensdeling med stor fordel kan inddrage interrelationen mellem individuelle handlinger og overordnede strukturer for at opnå en nuanceret forståelse for de sociale processer, som sætter rammen for ledelse og social organisering i en kompleks organisatorisk kontekst. Med Bourdieus (1990) praksisbegreb er det blevet beskrevet, hvorledes sociale strukturer er med til at forme og guide de enkelte handlinger, som så igen opretholder og manipulerer de strukturer, der handles efter. På den måde skabes et dynamisk syn på konstruktionen af kategorier som viden og mangfoldighed, hvor individet engagerer sig i skabelsen og opretholdelsen af vidensformationer og opfattelsen af forskellighed, samtidig med at engagementet allerede er baseret på deltagelsen i disse strukturer for handling. I forhold til opfattelsen af forskellighed og mangfoldighed betyder det, at man ikke endegyldigt kan fastslå, hvad der er forskelligt, og hvad der ikke er det. Ifølge Jenkins (1997a) og Barth (1971) opstiller mennesker gennem deres interaktion sociale kategorier for, hvem der er ’os’, og hvem der er ’dem’. Således opretholdes grænser mellem individer og grupper ud fra en gensidig kategorisering, samtidig med at der foregår en intern socialisering, som præger individet i forhold til gruppen, således at

302

forskellige praksisformer koordineres og formes i overensstemmelse med hinanden. Mangfoldighed kan altså ikke siges at være et objektivt faktum, men hviler på en kategorisering af os og dem. Dermed bliver mangfoldighedsbegrebet i sig selv yderst flertydigt og mangfoldigt. Derfor kan man ikke umiddelbart hævde, at mangfoldighed enten er positivt eller negativt for organisatorisk succes, fordi den i sig selv er resultatet af de sociale processer, som er udviklet gennem individernes interaktion i konteksten.42 Det samme kan i høj grad siges om viden som begreb. Ved at trække på Wittgensteins senere arbejde inden for den analytiske filosofi argumenteres det, at viden er relateret til og strukturerende i forhold til den praksis, individet engagerer sig i. Det, individet ved om verden, struktureres af forståelsen af, hvad der er værd at vide i forhold til den praksis, det indgår i. På den måde er vidensmæssige perspektiver og diskursive formationer med til at forme verdenssyn, holdninger, værdier og sandheder for det individ, som praktiserer under disse forudsætninger. Viden kan således ikke udelukkende forstås som et objektivt grundlag for handling, fordi den er skabt og opretholdt igennem interaktionen mellem mennesker og dermed konstitueret ud fra sociale mål og midler. En afgrænset vidensformation kan derfor have en konstruktiv betydning i organiseringen af praksisformer i forhold til en bestemt kontekst, men kan være mindre anvendelig i forhold til en anden, og kan til tider afholde individer fra at ændre handlemåder i overensstemmelse med forandringer i omgivelserne. Viden bevæger sig, på grund af forbindelsen til sociale strukturer, ikke altid så frit, som det ofte hævdes i funktionalistiske teorier. Dette er særligt væsentligt i etnisk mangfoldige organisationer, hvor kulturelle og sociale barrierer kan hæmme vidensdelingen på grund af opstilling af grænser for interaktion og kommunikation. Selv de mest konkrete informationer bliver knyttet til sociale strukturer for handling, idet de skal deles og anvendes for at blive aktualiserede i organisationen. Det betyder også, at man ikke kan klassificere viden som entydigt positiv eller negativ, fordi den i sig selv er grundlag for de kriterier, hvormed den skal vurderes.43 Dermed bliver både opfattelsen af viden og af mangfoldighed en del af den sociale praksis, som er med til at strukturere handlinger, men som også samtidigt etablerer, opretholder og manipulerer de strukturer, der handles efter. I forståelsen af mangfoldighed og viden må man derfor inddrage den sociale dynamik, som udvikles gennem menneskelig interaktion og symbolsk forhandling. Der er således ikke tale om uforanderlige entydige begreber, som kan behandles som funktionelle ressourcer, men om dynamiske strukturer for social praksis.

42 Se kapitel 3 og 4 43 Se kapitel 4

303

Det betyder, at et begreb som vidensmangfoldighed bliver et meget flertydigt begreb at arbejde med, fordi det knytter sig til en række opretholdte sociale kategoriseringer og handlingsmønstre. I forskellige sociale og kulturelle praksisformer skabes og opretholdes forskellige videnstraditioner. Samtidig betyder interaktionsmønstre, at der kan skabes kategorisering og grænsedannelse mellem forskellige grupper. Vidensmæssig mangfoldighed kan siges at opstå, når der etableres en interaktion og kommunikation, som går på tværs af forskellige praksisformer og kulturelle grænser. Det er igennem sådanne processer, det er blevet hævdet, at nye perspektiver, innovation, kreativitet og synergi kan opstå. Der er dog tale om vanskeligt forudsigelige og kontrollerbare sociale processer, som skal forstås i forhold til den kontekst, de udspiller sig i, og de strukturer, som skabes, er kun midlertidige produkter af interaktionen. Når begreber som mangfoldighed, viden eller vidensdeling til tider kan virke som faste udgangspunkter for konstruktionen af funktionalistiske modeller, er det fordi de udviklede kategorier reificeres i retorikken. Ved at blive ’anråbt’ tilstrækkeligt ofte kan de sociale konstruktioner få en tingslig karakter (Herzfeld 1993; Taussig 1993). Men går man kategorier og begreber nøjere igennem, viser det sig dog ofte, at de dækker over en ikke-italesat flertydighed eller inkonsistens. Her kan man eksempelvis tænke over, hvad begreber som ’dansker’ eller ’indvandrer’ præcis dækker over. Man kan ikke sige noget entydigt om, hvad det indebærer at være hverken dansker eller indvandrer. Det er som beskrevet i indledningen op til fortolkning og forhandling. Forståelsen af de sociale aspekter ved de ledelsesmæssige begreber er den første forudsætning for at arbejde med vidensmæssig mangfoldighed i organisatorisk kontekst. Man kan således beskrive ledelsen af vidensmæssig mangfoldighed som et flertydigt fænomen præget af en lang række modsatrettede videnskabelige, politiske og forretningsmæssige argumenter. Mangfoldighedsledelse indeholder således mange forskellige motiver, strategier og målsætninger, som til tider kan siges at arbejde sammen, men som i andre situationer kan være indbyrdes modstridende. Det betyder dog ikke, at ledelsesmæssige redskaber ikke vil kunne influere, organisere, styre og koordinere dele af de processer, som udvikles gennem interaktionen og vidensdelingen mellem forskellige nationaliteter. Men det teoretiske og empiriske materiale, som ligger til grundlag for denne afhandling, viser, at det kræver opmærksomhed på de sociale dimensioner, der ligger i den organisatoriske kontekst. De generaliserede kausale modeller for optimal ledelse af mangfoldige vidensmæssige ressourcer kan oftest kritiseres for at undervurdere den sociale konteksts betydning. Grundlæggende er de funktionalistiske modeller for simplificerede, statiske og lineære i forhold til den sociale dynamik, som udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer. Det betyder, at hvis man i ledelsen af menneskelig mangfoldighed eller viden antager, at der er tale om

304

simple og neutrale ressourcer, der er uafhængige af konteksten, vil det kun i få tilfælde føre til reelle konkurrencemæssige fordele for organisationen. Denne afhandlings kritik af funktionalistiske modeller for mangfoldighedsledelse og vidensledelse er dog ikke baseret alene på en teoretisk diskussion. I forståelsen af en konstruktiv anvendelse af mangfoldige vidensmæssige ressourcer er der først og fremmest trukket på empiriske undersøgelser af problemstillingen. Forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse i Danmark Argumentet for forretningsfordele ved mangfoldighedsledelse er ofte blevet fremført forholdsvist unuanceret, eksempelvis i udtalelser som ’Etnisk forskellighed skaber omsætning’.44 Der kan uden tvivl være forretningsmæssige fordele ved strategisk anvendelse af organisatorisk mangfoldighed, men der kan også være væsentlige ledelsesmæssige implikationer, der må arbejdes med ved tilstedeværelsen af etnisk forskellighed. I den forbindelse har jeg i denne afhandling forsøgt at nuancere forretningsargumentet gennem empiriske iagttagelser. Forbindelsen mellem social interaktion og organisatorisk kontekst diskuteres ikke nærmere her, fordi der er tale om en analyse af de direkte udtalelser ledere og medarbejdere kommer med i forhold til mangfoldighedsledelse. Denne del af analysen er således blevet holdt på det diskursive niveau. Ud fra interview med ledere og medarbejdere i 14 af de mest etnisk mangfoldige vidensintensive organisationer i Danmark er der fremkommet mindst syv separate, men også delvist overlappende, argumenter for inklusion af etnisk mangfoldighed. Samtidig er der blevet nævnt en række komplikationer i forbindelse med fordelene. Gennem en analyse af dialogen med danske og udenlandske medarbejdere og ledere i etnisk mangfoldige organisationer har jeg ønsket at opstille et mere klart billede af de nuancer, som ligger i de beskrevne argumenter, motiver og strategier i forhold til arbejdet med forskellighed som menneskelig ressource og organisatorisk faktor. På den måde kan man analysere den ofte udokumenterede positive retorik, der har været fremført til fordel for mangfoldighedsledelse. De syv perspektiver indbefatter argumenter om organisatoriske forbedringer gennem mangfoldighedsledelse i forbindelse med 1) adgang til arbejdskraft, 2) image, 3) socialt arbejdsmiljø, 4) konstruktiv rivalisering, 5) markedsintelligens, 6) international forståelse og 7) opnåelse af videnssynergi. Hvis disse perspektiver på mangfoldighed som ressource beskrives hvert for sig, kan man se, at de indbefatter forskellige motiver, strategier og opfattelser af begrebet mangfoldighed.45

44 Eksemplet er hentet fra forsiden af ’Lederne’ November 2004 45 Se kapitel 5

305

1. Arbejdskraft Fremtidens mangel på arbejdskraft er et meget anvendt argument for at ansætte etnisk og kulturelt forskellige medarbejdere. Det bliver argumenteret, at mangfoldighedsledelse her kan udvide rekrutteringsgrundlaget. I interview beskriver danske ledere, hvorledes de har valgt at rekruttere mangfoldigt, fordi der på nuværende tidspunkt eller i fremtiden ikke findes tilstrækkeligt mange danskere med de rette kvalifikationer – og til rette lønniveau. Samtidig bliver det hævdet, at erfaringer i virksomhederne viser, at den etnisk mangfoldige arbejdskraft ofte er mere stabil og motiveret end den indfødte danske arbejdskraft. Det bliver dog nævnt, at tiltrækning, rekruttering og integration af medarbejdere med forskellig nationalitet og etnicitet generelt er forbundet med flere omkostninger og vanskeligheder, end når der er tale om en homogen gruppe af indfødte danskere. Både tiltrækning, ansættelsesprocedurer, introduktion og praktisk arbejde i forbindelse med ansættelsen kompliceres, når der arbejdes med medarbejdere af forskellig etnisk og national oprindelse. Man kan således sige, at rekruttering og integration af medarbejdere med national baggrund uden for Danmark kan tilføre organisationen nogle forretningsmæssige fordele i forhold til adgangen til kvalificerede medarbejdere. Men rekruttering af mangfoldige medarbejdere repræsenterer også en række komplikationer, som kan betyde ressourcestab for virksomheden i forhold til rekruttering af mere homogen arbejdskraft. Så selv om der på nuværende tidspunkt kan være perioder med mangel på arbejdskraft inden for bestemte faggrupper, så kan man endnu ikke entydigt sige, at den mangfoldige rekruttering har en positiv effekt på danske virksomheders konkurrenceevne og vækstmuligheder. 2. Image Mange virksomheder ønsker at blive opfattet som åbensindede, internationale eller socialt ansvarlige, og her kan en positiv mangfoldighedspolitik være en reel strategi, idet den kan medføre omtale og interesse hos medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og i erhvervsmedierne og dermed tilføre virksomheden en velvilje blandt dens interessenter. Det er således blevet nævnt, at virksomheden kommer til at fremstå som en seriøs forretningspartner med omtanke og sunde værdier. Samtidig nævnes det, at et mangfoldigt image kan tilfredsstille overordnede autoriteters - såsom statens, kommunens, moderselskabets eller aktionærernes - ønske om socialt ansvar. Det bliver dog også nævnt af medarbejderne, at inkonsistens mellem ledelsens ønske om et positivt image og en praksis, som ikke lever op til idealet, kan skabe intern frustration. Det kan i det hele taget være vanskeligt at afgøre, hvor stor betydning et socialt ansvarligt image har for finansielle resultater, og om fordelene overstiger udgifterne ved at opnå dette image. Der kan således ikke konkluderes noget entydigt om forretningsfordele ved et mangfoldigt image.

306

3. Socialt arbejdsmiljø Ledere og medarbejdere nævner, at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed og inklusion af forskellighed kan skabe energi og glæde i det daglige arbejde. Det hævdes derved at kunne tilføre organisationen nogle forretningsmæssige fordele, fordi stimulerede og tilfredse medarbejdere anses som mere produktive. Desuden fortæller ledere og medarbejdere, hvordan omgangstonen ofte bliver mere professionel på grund af mangfoldigheden. Det betyder mindre politik og intriger i dagligdagen. Det bliver dog også nævnt, at mangfoldigheden kan føre konflikter med sig og at den uformelle kommunikation kan hæmmes i mangfoldige organisationer. Ud fra afhandlingens datamateriale kan det være vanskeligt at argumentere for, at det sociale miljø der udvikles på etnisk mangfoldige arbejdspladser reelt skulle have en fordelagtig konkurrencemæssig indflydelse. Det ser nærmere ud til at der ofte er større chance for det modsatte, fordi der lettere opstår konflikter og kommunikationsvanskeligheder. 4. Konstruktiv rivalisering Enkelte virksomhedsledere nævner, at der er opstået en konstruktiv intern konkurrencesituation mellem indfødte danskere og de nye etniske minoriteter på arbejdspladsen. Det beskrives, hvordan danskerne kan føle sig mere truede i deres arbejde og derfor tilskyndes til at være mere produktive. På den måde kan etnicitet ifølge nogle af de adspurgte ledere anvendes som konkurrencefremmende middel. Det bliver dog også nævnt, at konkurrence mellem etniske minoriteter kan føre til konflikt og segregering.46 Dermed hæmmes den gensidige dialog, som ofte er væsentlig i vidensintensive organisationer. På kort sigt kan det se ud, som om etnisk rivalisering er en form for mangfoldighedsstrategi, der kan føre til reelle konkurrencefordele. Men dynamikken i etnicitet må siges at være så kraftig, at det hurtigt kan gå den forkerte vej og føre til suboptimering og kulturelle konflikter, som kan være destruktive for arbejdsmiljø, samarbejde og vidensdeling. 5. Markedsintelligens Det er ofte blevet hævdet, at etnisk mangfoldighed i organisationen kan give bedre markedskendskab og bredere forståelse for forskelligheden i kundebehov, fordi medarbejderne kan anvende deres specielle viden til samlet at give et mere nuanceret billede af kunder og forbrugere. Det argumenteres, at sprogkundskaber og lokalkendskab til områder uden for Danmark kan medføre væsentlige fordele for internationale virksomheder. Derudover kan markedskendskabet være af stor værdi for produktudvikling med henblik på at møde behov blandt folk med anden kulturel eller etnisk baggrund. Det bliver dog også nævnt, at den etniske mangfoldighed, som umiddelbart er tilgængelig i Danmark, ofte er uinteressant i forhold til viden om de vigtige markeder. Samtidig nævnes det, at selv om mangfoldigheden kan medføre bedre

46 Se kapitel 5

307

kendskab til udenlandske markeder og kunder, så betyder mangfoldigheden mange gange, at forståelsen og dialogen med det hjemlige marked hæmmes. Opnåelse af markedskendskab gennem etnisk mangfoldighed ser ud til at være et område, hvor der kan være gode muligheder for at forbedre en organisations konkurrenceevne. Men rekrutteringen skal så være målrettet mod specifikke markeder, hvilket betyder, at kun bestemte former for nationale eller etniske tilhørsforhold kan anvendes forretningsmæssigt. 6. International forståelse Der argumenteres generelt for, at etnisk mangfoldighed kan føre til udvikling af internationale kompetencer internt i organisationen. Ved dagligt at være i kontakt med folk med anden national eller etnisk baggrund vænner medarbejderne sig til ikke at tage danske normer og tænkemåder for givet. Det kan udvikle både personale og organisation, således at disse lever op til internationale krav. Her kan det nævnes, at den daglige kontakt eksempelvis med det engelske sprog giver de ansatte en langt større sikkerhed i kommunikationen med kunder og eksterne samarbejdspartnere. Det nævnes dog også, at den etniske mangfoldighed kan hæmme den interne kommunikation og vidensdeling på grund af mangelfulde sprogkundskaber og kommunikationsvanskeligheder. Samtidig fordrer mangfoldigheden ofte en anderledes ledelsesstil, der kan være vanskelig at udvikle for ledere, som ellers har arbejdet i mere homogene organisationer. Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan ifølge de adspurgte være fordelagtigt for virksomheder, der ønsker internationalisering eller allerede er tilknyttet en global koncern, selv om der også kan følge kulturelle og kommunikationsmæssige konflikter med. Man kan konkludere, at der generelt er en god chance for, at etnisk mangfoldighed kan have en positiv effekt på en virksomheds mulighed for international forretningsdrift. Men selv om alle former for etnisk mangfoldighed kan fremme en generel internationalisering af dagligdagen, så fordrer udvidelsen af internationale kontakter, at der fokuseres mod bestemte nationaliteter. 7. Videnssynergier Opnåelsen af videnssynergier i mangfoldige miljøer har været et af de hyppigst nævnte forretningsrettede argumenter for inklusion af etnisk forskellighed, og det er da også her, afhandlingens tematiske fokus har været. Videnssynergier beskrives ofte som udvikling og forbedring af kreativitet, innovation, læring og problemløsning gennem krydsfertilisering af vidensressourcer. Ledere og medarbejdere i undersøgelsen hævder, at der gennem mangfoldigheden kan opnås en større bredde i vidensdelingen. Det giver mulighed for læring og synergi i udnyttelsen af vidensmæssige ressourcer. Ved at udnytte den vidensmæssige mangfoldighed kan virksomheden ifølge adspurgte ledere og medarbejdere opnå et bredere grundlag for beslutningstagning, en højere grad af samlet kreativitet og bedre forandringsevner. Men de adspurgte ledere og medarbejdere

308

har ofte vanskeligt ved at nævne konkrete eksempler på vidensmæssige synergier i mødet mellem de forskellige medarbejdere. Det mest håndfaste resultat synes at være nedtoning af indlejrede etnocentriske holdninger og synspunkter, med de fordele og ulemper det kan have. Det kan således være vanskeligt at sige noget konkret om det forretningsmæssige ræsonnement i dette argument. I forhold til opnåelse af videnssynergier skulle alle former for mangfoldighed i teorien kunne tilføre organisationen den nødvendige perspektivmæssige forskellighed. Man kan se, at der er stor forskel på motiver og strategier for anvendelsen af mangfoldighed som ressource i de syv forskellige perspektiver. Man kan eksempelvis observere en form for niveauforskel, hvor nogle argumenter er opstillet på et mere konkret plan i forhold til adgang til arbejdskraft, mens andre er mere abstrakte i deres målsætning om anvendelsen af mangfoldige vidensmæssige ressourcer og synergier. Samtidig indeholder hvert af de syv perspektiver også en række komplikationer i arbejdet med mangfoldigheden, som kan hæmme produktivitet, effektivitet eller kreativitet i organisationen. Det kan derfor være vanskeligt ud fra disse udsagn at sige noget entydigt om, hvorvidt etnisk mangfoldighed kan tilføre konkurrencemæssige fordele til organisationer. Samtidig kan man nævne, at arbejdet med etnisk mangfoldighed som strategisk ressource ofte tager sig forholdsvis tilfældigt og ustruktureret ud. Forskellige typer idealer, argumenter og strategier blandes og kan til tider være kombineret med en helt anden praksis end den, som præsenteres formelt. Der er sjældent en klar idé om, hvordan mangfoldigheden forretningsmæssigt skal anvendes, og hvilke effekter der ønskes. En af grundene til, at mange virksomheder har arbejdet så flygtigt og overfladisk med anvendelsen af den etniske mangfoldighed, kan være, at de funktionalistiske teorier giver nogle ’simple’ generaliserede retningslinier, som sjældent fungerer optimalt i praksis. Det er derfor nødvendigt at forstå mere om, hvorfor og hvordan den nødvendige vidensdeling, interaktion og kommunikation foregår i specifikke etnisk mangfoldige organisationer. Her kan et etnografisk feltarbejde give nogle indikationer for, hvor problemerne i arbejdet med mangfoldighed kan opstå og hvorfor. På dette grundlag kan der udvikles retningslinier for at imødekomme problemer og fremme det konstruktive arbejde med etnisk mangfoldighed i en organisatorisk kontekst. Samtidig kan de forskellige fremkomne perspektiver være med til at rette søgelyset mod centrale problemstillinger inden for etnisk mangfoldige organisationer. Implikationer i ledelsen af mangfoldighed Gennem etnografisk feltarbejde baseret på deltagerobservation og interview og en antropologisk analyse af den organisatoriske praksis i to danske virksomheder har jeg forsøgt at beskrive det komplicerede arbejde med ledelse af etnisk mangfoldighed.

309

Dermed har jeg kunnet beskrive forretningsmæssige muligheder og ledelsesmæssige implikationer ud fra en konkret kontekst frem for at basere mine argumenter på et udelukkende abstrakt grundlag. Ud fra dette arbejde kan der fremlægges en række væsentlige dilemmaer, som med fordel kan overvejes i ledelsessituationer, hvor etnisk mangfoldighed gør sig gældende. Jeg vil argumentere for, at opmærksomhed på og forståelse af sådanne dilemmaer er nødvendigt for at kunne arbejde målrettet med mangfoldighed som forretningsmæssig ressource. Ideal og praksis Det formelt formulerede materiale fra de undersøgte virksomheder viste, hvordan formelle idealer og værdier omkring mangfoldighedsledelse og social ansvarlighed ofte er hentet fra en eksternt udviklet diskurs uden at være tilpasset den lokale praksis i ret høj grad. Det kan betyde, at formulerede officielle værdier og retningslinier for arbejdet med mangfoldighed og social ansvarlighed får begrænset betydning for udformningen af lokale handlinger i organisationen. Når det viser sig, at der ikke kan udledes umiddelbart positive finansielle resultater af social ansvarlighed, risikerer det formelle ønske om at leve op til denne målsætning at blive negligeret i bestræbelsen for at opnå direkte forretningsmæssige målsætninger. Dermed opnår ledelsen ikke den harmoni mellem social ansvarlighed og forretningsdrift gennem mangfoldighedsledelse, som beskrives i den funktionalistiske ledelseslitteratur. I en hård konkurrencesituation, hvor nogle formelle idealer må prioriteres højere end andre, bliver de officielle retningslinier, som ikke umiddelbart fører til øget indtjening ofte nedtonet i praksis. Det sociale ansvar kan dog have en imagemæssig betydning, der ofte beskrives som værende en direkte forretningsmæssig fordel. Et sådant image kan opretholdes, uden at idealerne får større indflydelse på det sociale ansvar i praksis. Jeg vil foreslå, at ledelsen i danske virksomheder i højere grad bør vurdere og differentiere organisationens mangfoldighedstiltag ud fra reelle målsætninger og anvendelsesmuligheder i forhold til konteksten. Det vil med andre ord sige, at man må arbejde mere stringent med henholdsvis social ansvarlighed og forretningsstrategi. Det kan så vise sig, at disse strategier for mangfoldighedsledelse til tider kan være overlappende, og at der kan være økonomiske fordele gennem praktisering af socialt ansvar og omvendt. Men det betyder ikke, at hverken den konkurrencemæssige situation eller minoriteternes vilkår forbedres ved, at ledelsen i officielle målsætninger sammenblander de forskellige formelle idealer og strategier - medmindre virksomheden er interesseret i at sløre reelle tiltag for interne og eksterne interessenter.47 Ud over en diskrepans mellem formelle idealer og lokal praksis kan der også være stor forskel på de forskellige implicerede aktørers opfattelse og engagement i forhold til et formuleret ideal.

47 Se kapitel 6

310

Kollektive og individuelle målsætninger Mange bestræbelser i forbindelse med mangfoldighedsledelse må ses som langsigtede målsætninger, idet de positive sociale og økonomiske resultater kan tage lang tid at opnå. Her må man samtidig erkende, at der kan være forskel på organisatoriske, gruppemæssige og individuelle målsætninger. Dette kan være særligt tydeligt, hvis der i organisationen opleves et misforhold mellem formelle og uformelle idealer - eksempelvis mellem formelle idealer om social ansvarlighed og uformelle idealer, som betyder, at der udelukkende fokuseres på forretningsdriften. En sådan inkonsistens mellem formelle og uformelle idealer kan betyde, at individer og grupper i højere grad vil arbejde mod kortsigtede idealer og målsætninger, som umiddelbart kan fremme personlige bestræbelser frem for at engagere sig i aktiviteter, der kan karakteriseres som fremmende for de overordnede organisatoriske målsætninger – eksempelvis omkring inklusion og udvikling af anderledes tænkende individer. De mere egennyttige og personligt maksimerende strategier kan især opstå, hvis individer og grupper bliver usikre på betydningen af formulerede målsætningers reelle betydning. I den situation vil de ofte holde sig til de simple, hurtige og sikre løsninger. Derved kan et misforhold mellem formelle og uformelle idealer i organisationen påbegynde en form for ’ond cirkel’ eller feedbackvirkning, hvor kortsigtede individuelle og gruppemæssige strategier modarbejder de formelle langsigtede organisatoriske målsætninger. Det kan have en negativ indflydelse på muligheden for at opnå både social ansvarlighed og finansielle resultater gennem anvendelse af principper for ledelse på tværs af kulturelle barrierer. Jeg vil derfor argumentere for det nødvendige i, at ledelsen arbejder for at fremme en overensstemmelse mellem formelle og uformelle idealer og praksisformer i forhold til ledelsen af mangfoldighed på organisatorisk, gruppemæssigt og individuelt niveau. Det betyder eksempelvis, at belønningssystemer ikke kun skal udvikles ud fra kortsigtede resultater, men også ud fra mere langsigtede målsætninger.48 Lighed og forskellighed Mange organisationer formulerer strategier for anvendelse af vidensmæssige forskelligheder, eksempelvis i forhold til opnåelse af markedsintelligens, international forståelse og videnssynergier i problemløsning. Sådanne strategier for anvendelse af mangfoldighed må tænkes ind i et generelt dilemma om forholdet mellem ressourcemæssige ligheder og forskelligheder - eksempelvis i forhold til global og lokal viden. Her kan det argumenteres, at der ligger en række indlejrede begrænsninger i opretholdelsen af den vidensmæssige mangfoldighed, som betyder, at den forretningsmæssige anvendelse i praksis er vanskeligere at aktualisere, end det ofte antages. Eksempelvis forudsætter et overordnet globalt differentieret perspektiv i medarbejdergruppen en løsrivning fra de indlejrede nationalt forankrede tænkemåder, der kan svække åbenheden for nytænkning på grund af kulturelle grænser og barrierer i

48 Se kapitel 6 og 7

311

den specifikke, lokalt udviklede strukturering. Men mangfoldigheden er samtidig baseret på en sammensætning af netop de lokale forskelligheder. Der vil således altid være et indlejret modsætningsforhold i kombinationen af det generelt mangfoldige og det lokalt forankrede. Her må man medtænke, at det, som er forskelligt og det, som er ens, i høj grad er objekt for forhandling mellem medlemmerne i en gruppe. Nogle forskelligheder fremhæves, mens andre nedtones, og på den måde skabes der kriterier for inklusion og eksklusion i en organisation. Med inklusionen fører en vis socialisering, hvis gruppen skal kunne opnå en tilstrækkelig grad af integration til at kunne samarbejde i dagligdagen. Med denne socialisering koordineres handlinger og tænkemåder, således at de bliver afstemt i forhold til hinanden. Det betyder, at den forskellighed, som skal anvendes i forretningsmæssig sammenhæng, nedtones i arbejdet. Jeg vil derfor argumentere for, at ledelsen i organisationer, som ønsker at anvende menneskelig mangfoldighed som ressource, må arbejde på at opnå en form for strategisk balance mellem lighed og forskellighed i rekruttering såvel som personaleudvikling. Forretningsmæssigt må målet være, at medarbejdergruppen besidder relevante forskellige vidensmæssige ressourcer kombineret med nødvendige sociale ligheder. Her bliver det så en ledelsesmæssig opgave at være særligt opmærksom på etableringen af rammer og strukturer for kommunikation og interaktion, der går på tværs af sociale og kulturelle grænser og barrierer.49 Kompetenceudvikling og produktivitet Det er ofte blevet hævdet, at der gennem ledelse af mangfoldigheden som langsigtet virksomhedsstrategi kan opnås en udvikling af individuelle medarbejderes kompetencer gennem mødet med andre individer, der opfattes som forskellige fra dem selv. Dette skulle være en fordel i fortolkning og forståelse af forretningsmæssigt relevante problemstillinger, da verden ses som præget af stor variation og uforudsigelighed. Udviklingen af tværkulturelle kompetencer som sprogkundskaber, åbenhed og tolerance for det nye eller kendskab til anderledes normer og værdier kan således hjælpe individet til at indgå i relationer med forskellige typer individer. Samtidig kan en anerkendelse af kompleksiteten og mangfoldigheden i omgivelserne hjælpe medarbejderen til ikke at tage sine lokalt forankrede handle- og tænkemåder for givet. Der er således et væsentligt læringspotentiale at hente i vidensdeling, interaktion og kommunikation på tværs af sociale og kulturelle grænser. Udviklingen af disse kompetencer foregår dog ikke uproblematisk gennem kulturmødet. Man kan på ingen måde tage det for givet, at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed udvikler de forskellige individer i en åben og internationaliseret retning. Kommunikationsproblemer og vanskeligheder ved at forstå en anderledes praksis kan betyde, at individet oplever en form for ’kulturchok’ eller stress, der medfører, at der skabes grupperinger. Gennem en ekstern grænsedragning søger individer at beskytte sig mod det fremmede. Disse

49 Se kapitel 7

312

kommunikationsvanskeligheder og stressreaktioner er dog en nødvendighed i kompetenceudviklingen. Hvis ikke individet oplever, at væsentlige opfattelser, forståelseshorisonter eller verdenssyn ændrer sig, er der ikke foregået nogen tværkulturel udvikling. Derfor skal denne form for stress ikke kun opfattes som uproduktiv, men kan også opfattes som del af en læringsproces. Det er først problematisk, når individer eller grupper i for høj grad afsondrer sig fra hinanden for at undgå at blive udsat for nye impulser. Kompetenceudvikling gennem mangfoldig interaktion er således en langsigtet strategi, som kan hæmme mere kortsigtede strategier ved, at den påvirker effektivitet, produktivitet, præcision, beslutningshastighed og daglig kommunikation i en negativ retning. Jeg vil argumentere for, at et kraftigt forretningsmæssigt fokus på produktivitet kan betyde, at individer fravælger den mangfoldige interaktion, der på langt sigt skulle kunne skabe væsentlige konkurrencemæssige fordele i form af udvikling af tværkulturelle ledelsesmæssige kompetencer, kommunikationsevner og udviklingen af vidensnetværk til forbedring af komplekse beslutningsprocesser. Det betyder, at ledelsen i organisationer, som ønsker at engagere sig i kompetenceudvikling gennem mangfoldighedsledelse, må formulere og efterleve nogle mere langsigtede målsætninger frem for at evaluere individer og grupper ud fra de umiddelbart målbare og kortsigtede produktivitetsorienterede resultater.50 Konflikt og harmoni I etnisk mangfoldige organisationer vil der ofte blive gjort en del for at undgå konflikter og misforståelser som følge af kulturelle forskelligheder. Sådanne konflikter kan ofte vise sig destruktive i forhold til samarbejde, interaktion og vidensdeling. Arbejdet for at mindske betydningen af konflikter kan foregå både som officielle retningslinier for adfærd, men ligger ofte også i mere uformelt udviklede interaktionsmønstre. I ønsket om at undgå konklifter kan man eksempelvis se en generel professionalisering af nogle organisationer, således at omgangstonen bliver mere formel og opgavefokuseret. Det kan hæmme de mere sociale aspekter ved interaktionen og dermed begrænse mulighederne for at anvende mangfoldigheden konstruktivt, fordi forskellighederne ikke kommer til fuldt udtryk i kommunikation og samarbejde. En anden måde at undgå konflikter på kan forekomme gennem adskillelse eller segregering af mulige konfliktpartnere. Ved formelt eller uformelt at danne etniske grupperinger i organisationen kan tværkulturelle komplikationer undgås, idet de forskellige nationaliteter ikke skal samarbejde. Det betyder dog også, at mulighederne for anvendelse af mangfoldigheden svækkes. Jeg vil argumentere for, at det er en væsentlig ledelsesmæssig opgave i mangfoldige organisationer at opnå en konstruktiv dialog og diskussion i organisationen, uden at den fører til konflikter, der kan eskalere i destruktive grupperelationer.51

50 Se kapitel 7 51 Se kapitel 8

313

Integration og fragmentering Det er denne afhandlings argument, at man i etnisk mangfoldige organisationer kan opleve en social dynamik, som henholdsvis kan trække mod gruppevis integration eller generel fragmentering. En gruppevis integreret socialitet kan ofte opstå på grundlag af sprogfællesskaber, kulturelle kategorier, professionelt betingede interessefællesskaber eller praksisformer, mens en generelt fragmenteret socialitet kan fastholdes i dynamiske organisatoriske miljøer, hvor de forskellige individers sociale interaktion begrænses til det direkte fokus på arbejdsopgaven. Disse to organisationsformer i etnisk mangfoldige miljøer har forskellige styrker og svagheder i forhold til anvendelsen af de ressourcer, som kan hentes i menneskelig mangfoldighed. Inden for integrerede grupperinger kan der internt være en hurtig kommunikations- og beslutningshastighed på grund af gruppens generelle opretholdelse af konsensus. Samtidig beskytter gruppens eksterne grænseopretholdelse medlemmer fra at opleve stress-situationen i interaktionen med fremmede individer. Derfor vil der sjældent være så meget interaktion med andre grupperinger. Det betyder, at de tværkulturelle aspekter ved interaktionen ofte udelukkes. Da interaktion og kommunikation på tværs af kulturelle og sociale grænser er forudsætninger for, at mangfoldigheden kan få en konstruktiv anvendelse, kan den gruppevise integration som organisationsform få en hæmmende karakter. I andre mangfoldige organisationer kan de enkelte individer opleve, at den sociale interaktion på arbejdspladsen er begrænset og fragmenteret, fordi medarbejdere anser hinanden for at være for forskellige til at engagere sig personligt i hinanden uden for det direkte fokus på det daglige arbejde. I sådanne miljøer er der ingen grænser, som kan bremse den tværkulturelle kommunikation. Her kan dialogen flyde frit mellem de forskellige individer. Derved er der i højere grad mulighed for, at det er arbejdsopgavens karakter, der afgør, hvem der går i dialog med hvem frem for kulturelle eller sociale relationer og alliancer. Et problem kan her være, at de enkelte medlemmer ved for lidt om hinandens specifikke kompetencer til at kunne engagere dem i samarbejdet. På den måde bliver det vanskeligt at koordinere individuelle styrker og svagheder eller at trække på specifikke vidensressourcer inden for organisationen. Jeg vil argumentere for, at det er en central ledelsesmæssig opgave i etnisk mangfoldige organisationer at skabe en balance mellem social integration og fragmentering, således at både forskelligheder og ligheder kommer til udtryk i organisationen. Gennem en sådan balance er det et ledelsesmæssigt mål at opnå både integreret socialitet og tværkulturel kommunikation mellem organisationens medlemmer.52 Begrænset og afgrænset vidensdeling Tværkulturel kommunikation og integreret socialitet er nødvendige elementer ved anvendelsen af etnisk mangfoldighed som vidensmæssige ressourcer. Det er disse

52 Se kapitel 8

314

elementer ved social interaktion, som tillader organisationens medlemmer at dele viden på tværs af kulturelle barrierer. Men som det er beskrevet, så flyder viden ikke frit og upåvirket af de sociale strukturer, som individer og grupper engagerer sig i gennem deres daglige interaktion. Det betyder, at vidensdeling kan hæmmes gennem den sociale dynamik og dialektik, som udspiller sig i den organisatoriske kontekst. Her kan man igen inddrage de to polariserede organisationsformer, der ofte kan iagttages i etnisk mangfoldige organisationer – gruppevis integreret eller generelt fragmenteret socialitet. Disse sociale organisationsformer kan føre til to måder, hvorpå vidensdelingen kan hæmmes - begrænset eller afgrænset vidensdeling. I meget opgaveorienterede, etnisk mangfoldige miljøer, hvor den daglige kommunikation hovedsageligt foregår på et tillært sprog, bliver dialogen mellem medarbejderne ofte renset for politiske diskussioner, social positionering, intriger eller andre former for socialisering eller samordning af praksis. Fraværet af denne form for dagligdags social interaktion kan højne medarbejdernes umiddelbare effektivitet, men begrænser vidensdeling og mulighederne for opnåelse af arbejdsdeling, synergier og samarbejde ud fra kendte styrker og svagheder. På den måde påvirker det medarbejdernes overblik over de organisatoriske ressourcer i negativ retning og kan gøre det vanskeligt at få koordineret de potentielle ressourcer, der kan ligge i dialog på tværs af forskelligheder. Man kan med andre ord sjældent udnytte mangfoldigheden som vidensmæssig ressource, hvis man ikke har en viden om individuelt forskellige kompetencer – og den viden opnås hovedsageligt gennem en daglig interaktion. En anden form for social organisering, som mit materiale viser, er afgrænsningen af kulturelle enklaver. En sådan social organisering af medarbejderne kan udvikles, hvis de enkelte individer føler en stressfaktor ved at interagere med folk af anden nationalitet. Denne integration af gruppen kan fastholde en hurtig kommunikation og beslutningshastighed, fordi gruppemedlemmerne opretholder en konsensus imellem sig. Men her forekommer ikke meget interaktion på tværs af kulturelle barrierer. Derfor kan man kalde den form for interaktion for afgrænset vidensdeling. Generelt kan man sige, at tværkulturel vidensdeling afgrænses, når national gruppedannelse udvikler barrierer for kommunikativ adfærd, som hæmmer muligheden for at slipper viden ind eller ud. Jeg vil argumentere for, at ledelsen bør arbejde for, at vidensdeling i etnisk mangfoldige organisationer er tilpasset de opgaver, som skal løses ud fra formulerede organisatoriske målsætninger og idealer. Her må man erkende, at potentielle vidensmæssigt mangfoldige ressourcer kun kan aktualiseres og anvendes gennem gensidig dialog og interaktion på tværs af kulturelle grænser og barrierer.53 Coda Denne afhandling har i høj grad været kritisk over for den funktionalistiske udlægning af mangfoldighedsledelse som redskab til direkte at forbinde menneskelig forskellighed

53 Se kapitel 9

315

og profit. I stedet har det hovedsageligt været argumenteret, at de sociale aspekter i de komplekse organisatoriske miljøer bør inddrages i forståelsen af de ledelsesmæssige implikationer på området. Afhandlingens analyse viser således, at ledelsesmæssig opmærksomhed på interaktion og kommunikation som social praksis er essentiel, hvis der skal opnås en reel forretningsmæssig anvendelse af vidensmæssigt mangfoldige ressourcer. Materialet beskriver samtidigt, hvorledes ledelsen i mangfoldige organisationer bør udvikle eksplicitte, og mere afgrænsede, realistiske strategier for anvendelsen af mangfoldigheden. Virksomheden skal med andre ord vide, hvad den vil med forskellighed, hvis den vil påberåbe sig et engagement i mangfoldighedsledelse - det være sig forretningsmæssigt eller socialt ansvarligt. Man kan generelt sige, at strategier for anvendelse af mangfoldige kulturelle og sociale menneskelige ressourcer ofte har været præget af løse, upræcise og inkonsistente formuleringer, retningslinier og målsætninger. Og selv om begreber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse er forholdsvis vanskelige at definere, betyder det ikke, at man kan tillade sig et sporadisk engagement, inkonsistente retningslinier og usammenhængende strategier. Snarere tværtimod. Man må som leder vurdere, hvilke ressourcer man har brug for at sætte i anvendelse i forhold til hvilke målsætninger - og med hvilke midler man vil gøre det. Samtidig er det helt nødvendigt, at man medtænker de sociale aspekter, som har indflydelse på ledelsen af vidensdeling, interaktion og kommunikation. Endelig må man erkende, at retorikken om mangfoldighedsledelse og vidensledelse ofte lover langt mere, end ledelsesretningerne kan holde. I langt de fleste tilfælde kan der kun opnås begrænsede finansielle fordele ved en specifik indsats for ledelse af mangfoldig viden. For de fleste virksomheder kan man ikke antage at der er store chancer for at opnå en direkte målbar bedre indtjening gennem ledelse af mangfoldighed eller viden. Det betyder dog ikke, at disse områder er uvæsentlige i den ledelsesmæssige debat. Den stigende kulturelle kompleksitet og vidensafhængighed i det danske erhvervsliv betyder, at et ledelsesmæssigt fokus på viden og mangfoldighed ikke kan ignoreres, fordi organisationer ikke længere udelukkende kan ledes ud fra produktivitetsorienterede redskaber, som er udviklet i antagelsen om, at medarbejderskaren er en ensartet gruppe mennesker. Det er mit håb med denne afhandlings begrebsafklaring og empiriske resultater at kunne medvirke til en mere nuanceret debat om anvendelse af mangfoldige vidensmæssige, menneskelige ressourcer – både i forhold til den konkrete varetagelse af ledelsesopgaver, men også i forhold til kommende forskning på området.

316

English Executive Summary The functionalist management literature arguing for employment of knowledge resources stemming from diversity has gained popularity with many Danish organizations. Subsequently claims of a positive interrelation between diversity and knowledge synergy have found their way to mission statements throughout the country. This PhD thesis has described the relation between human diversity and the achievement of knowledge synergies as competitive advantages. Through ethnographical studies of knowledge sharing and interaction taking place in ethnically diverse organizations, the thesis reaches a number of conclusions on diversity management and its results, opposing functionalist arguments. In the dominating functionalistic literature working from a liberal perspective on the concept ‘diversity management’, it is claimed:

• First, that management of human differences can lead to financial gains in the combination of different forms of knowledge creating innovation and creativity (Thomas & Ely 1996; Distefano & Maznevski 2000).

• Second, that achievement of business advantages will render the focus on social

responsibility unnecessary because diversity in itself will be such good investment, that companies on their own initiative will include weaker minorities on the labor market (Thomas 1990; Ross & Schneider 1992).

In this thesis, based on ethnographical fieldwork, it has been argued:

• First, that management of diverse knowledge is a far more ambiguous project than is often presented.

• Second, that the relation between diversity, knowledge and financial results is

difficult to estimate.

• Third, that business advantages and social responsibility when managing diversity do not necessarily form a harmonious balance.

It is my argument that the connection between diversity, knowledge, and business advantages should be viewed on the basis of important social aspects. Diversity and knowledge as human resources can potentially lead both to cooperation and conflict, but

317

are generally difficult to control and manage on basis of simplified functionalistic models. Diversity and Knowledge The conceived increasing cultural complexity and dependence on information in the OECD countries has led to a managerial focus on both diversity and knowledge. Within the diversity management literature, competitive advantages are seen to be created in combination of different human perspectives leading to innovation and creativity (Adler 1997; Distefano & Maznevski 2000). Within knowledge management, it is argued that conversions between different knowledge resources may lead to creativity and innovation (Nonaka & Takeuchi 1995). It can be argued that the practice of managing diversity or knowledge is related. Organizational diversity is only profitable with regard to knowledge resources and the management of knowledge is dependent on different individuals having different perspectives they can share. This is the functionalistic view on the link between diversity, knowledge and financial gains. Functionalist organizational theory of knowledge is usually based on a Platonian definition: ‘One can only know of eternal and unchanging objects. One can not know of the world’. Thereby knowledge becomes ‘justified true belief’. Knowledge of what is uncertain is false knowledge. Plato, however, meant this definition to regard only objects like math and astrology not the management of human interaction that should not be interpreted as objective or stable (Platon 1954). There are, however, alternative interpretations of the concepts. These perspectives include a socially constituted and relativistic understanding of human action and interaction (Barth 1966; Bourdieu 1990; Jenkins 1997b). Such an approach to knowledge can be found in the writings of Wittgenstein (1989). As he states ‘The Child does not learn about the existence of book, the existence of chairs etc. Instead it learns to pick up books, sit in chairs’. In this definition, knowledge is related to a certain social practice being a relative concept linked to context and situation (Wittgenstein 1989). By using this last perspective on knowledge, the social dimensions of organizational life and the managerial situation can be reintroduced in the understanding of organizational knowledge sharing and interaction necessary for human diversity or knowledge to be considered as resources. Knowledge contained and knowledge constrained The results of this thesis are based on an ethnographical fieldwork in two Danish ethnically diverse and international corporations. To gather and generate the data material, participant observations and interviews were applied as methodological tools (Spradley 1980). The two organisations, Danya Foods and Novo Nordisk International

318

Marketing, shared a common need for internationalisation and knowledge of non-Danish markets. They each had a very different approach to culturally diverse knowledge as a resource (Lauring 2001b; 2001a; 2003; Lauring & Ross 2004). Danya Foods is a Saudi-Arabian subsidiary of an international Danish corporation and was the most profitable subsidiary in the corporation. At the time of the study, Danya foods employed 500 third country nationals from 13 different countries. All employees were men mainly coming from India, Egypt and the Philippines. The company employed twenty Danish expatriate managers and approximately the same number of Saudi-Arabian nationals. The parent corporation had a formal policy of sending expatriates to subsidiaries, with the aim of increasing knowledge sharing across cultural boundaries. The cross-cultural interaction was intended to develop international skills such as language, market knowledge and cross-cultural knowledge. However, group dynamics within Danya Foods had a negative influence on knowledge sharing: the Danish employees developed a very tight and integrated group structure with intense internal socialisation allowing fast and extensive internal knowledge sharing but with little dialogue with other nationalities. Interaction with other nationality groups was conducted as one-way communication or orders given from one nationality to another. Over time, the Danish management fostered an ethnical hierarchy where managers tended to be Danish, supervisors tended to be Egyptian, and so on. Furthermore, strong internal group socialisation within the different groups created suspicion between nationalities and over time vicious circles of antagonism developed keeping the national groups even further apart. These organisational and group dynamics contained knowledge sharing and they negated the potential positive effects of having a multi-cultural workplace. Whereas the Corporation had formulated a need to develop the international understanding of its staff, the expatriate Danish managers failed to develop cross-cultural communication skills, tolerance, openness and flexibility. Instead they developed what they themselves termed as ‘sound scepticism’ but what could also be interpreted as ethnocentrism or even racism. Novo Nordisk International Marketing is a marketing department within a large international Danish corporation. 150 highly educated employees, 20 percent non-Danish nationalities, staffed the department. Among the foreign employees, there were employees from overseas subsidiaries, and foreign immigrants.

319

In Novo Nordisk, recruitment for ethnical diversity and internationalisation came from a need to gain both ‘multi-local’ – that is, a range of individual perspectives on different national markets - and global knowledge resources. Within the multi-local perspective, Novo Nordisk wanted local societal, legal and cultural knowledge of their market and links to their subsidiaries through the knowledge and contacts of the inpatriates. Novo Nordisk wanted to develop a true global perspective through facilitating knowledge synergies and achieving cross-cultural innovation, creativity and learning. Through cultural diversity, Novo Nordisk management tried to erase the inherent Danish ethnocentrism within the corporation and develop openness to multiple perspectives on daily tasks. In many ways, Novo Nordisk succeeded in creating a truly multicultural organisational environment, where few cultural and language barriers affected work processes. Also few social conflicts between different cultural groups could be observed and there was very little tendency for staff to congregate in groups of persons with the same cultural background. The gathering of many nationalities tended, however, to lead to a formal environment and, due to cultural and language differences, small talk vanished from the organisation. When social activities were initiated, they would often fail due to lack of support from the staff. As Novo Nordisk was staffed by predominantly young, very ambitious people and the culture supported an intensive focus on personal assignments this often left little time or interest for outside social activities. Overall, this company culture created little conflict but it also left individuals without knowledge of fellow workers personalities, competencies and qualifications. Furthermore, the project focus prevented many employees from having knowledge of other projects and company matters. Many activities were not sufficiently coordinated and, without sufficient knowledge of other projects, different teams would conduct the same task simultaneously. Thus, it proved difficult to utilise the potential knowledge synergies from diversity because of insufficient knowledge of strengths and weaknesses of other projects and team members. The management achieved a sustained balance in the multicultural environment and thereby avoided interpersonal or inter-group conflicts but it also lost much of the potential benefits from ethnically diverse knowledge resources. The sharing of knowledge was not confined to certain groups of employees, as in the case of Danya Foods, but the formal environment and limited interaction amongst staff generally constrained knowledge sharing and thereby reduced the potential level of organisational efficiency. The studies illustrate two different types of barriers in culturally diverse environments: the Danya Foods case illustrates the way in which knowledge can be contained while the Novo Nordisk case highlights the constrainment of knowledge sharing. These

320

examples highlight, on one hand, that knowledge resources are not being applied efficiently compared to company needs and, on the other hand, that while the management may in principle be positive to the idea that ethnical diversity and knowledge synergies constitute a superior strategy, actual benefits really depend on whether or not the management understands how to facilitate them. The two fieldworks thus show how social interaction can create barriers for cross-cultural knowledge sharing and also that organizations need to work hard and be focused on applying knowledge resources to corporate strategies. Knowledge synergies, in other words, cannot be taken for granted in ethnically diverse environments. This has great effect on the claim of a harmonious balance between social responsibility and business opportunities since the existence of knowledge synergies in diversity was supposed to make it profitable to hire minority group employees. This thesis has shown how social interaction in ethnically diverse organizations can influence possibilities of knowledge sharing and thereby also the development of innovation, creativity and knowledge synergies. Within the discipline of diversity management, the search for predictable business advantages has led authors to ignore the tendency to social categorization and boundary creation that is deeply embedded in human behavior (Jenkins 1997a). By describing the management of ethnic differences only with the achievement of competitive advantages in mind, the focus is taken off important managerial implications related to the understanding of human sociality and interaction. To a higher extent, authors on diversity management and knowledge synergy should focus on the social aspects of interaction and knowledge sharing across social and cultural boundaries. Managerial disciplines trying to cut off socially constituted aspects of diversity and knowledge are building their arguments on a simplified understanding of everyday working life in diverse organizations. Managerial implications applying diverse knowledge:

• Even though concepts such as diversity management and knowledge management are difficult to define, it shouldn’t lead to companies allowing themselves sporadic commitment, inconsistent guidelines and strategies.

• Management in diverse organizations should develop explicit but realistic

strategies for employment of diversity and knowledge as competitive resources.

• Managerial facilitation of interaction and communication as social practice should be central employing ethnically diverse knowledge resources.

321

Referencer

Abner, I. and B. Bjerke (1994). Företagsekonomiske metodlära. Lund, Studentlitteratur. Adams, G. B. and V. H. Ingersoll (1990). Painting over old works: The culture of organization in an

age of technical rationality. Organizational Symbolism. B. A. Turner. New York, Walter de Gruyter.

Adler, N. J. (1997). International dimensions of organisational behaviour. Cincinnati, South Western Publishing.

Adler, N. J., R. Doktor, et al. (1986). "From the Atlantic to the Pacific Cetury: Cross-Cultural Management Reviewed." Yearly review of management of the journal of management 12(2): 295-318.

Adler, P. A. and P. Adler (1994). Observational Techniques. Handbook of qualitative research. N. D. Y. Lincoln. London, Sage.

Agar, M. H. (1986). Speaking of Ethnography. Newbury Park, Sage. Alvesson, M. (1993). Cultural Perspectives on Organizations. London, Cambridge University Press. Alvesson, M. (2001). "Knowledge Work: Ambiguity, image and identity." Human Relations 54(7):

863-886. Alvesson, M. (2003). "Beyond Neopositivists, Romantics, and Localists: A reflexive approach to

interviews in organisational research." Academy of management review 28(1): 13-33. Alvesson, M. and Y. Billing (1997). Understanding Gender and Organization. London, Sage. Alvesson, M. and S. Deetz (2001). Doing Critical Management Research. London, Sage. Alvesson, M. and D. Kärreman (2001). "Odd couple: Making sense of the curious concept of

knowledge management." Journal of management studies 38(7): 995-1018. Alvesson, M. and H. Willmott (1996). Making sense of Management: An Introduction. London,

Sage. Anand, V., C. C. Manz, et al. (1998). "An organization memory approach to information

management." Academy of Management Review 23(4): 796-809. Ancona, D. and D. F. Caldwell (1992). "Demography and design: Predictors of new product team performance." Organization Science 3: 321-341. Anderson, B. (1990). Imagined communities : reflections on the origin and spread of nationalism.

London, Verso. Audi, R. (1998). Epistemology - A Contemporary Introduction to The Theory of Knowledge.

London, Routledge. Audretsch, D. and R. Thurik (2000). Diversity, Innovation and Entrepreneurship. Workplace

Diversity: A Research Perspective on Policy and Practice, Brussels, School of Public and Environmental Affairs, Indiana University.

Augier, M. and M. Tanning Vendelø (1999). "Networks, cognitions and management of tacit knowledge." Journal of Knowledge Management 3(4): 252.

Bager, T. (1992). Andelsorganisering : en analyse af danske andelsorganisationers udviklingsprocesser. Esbjerg, Sydjysk Universitetsforlag.

Bager, T. and O. J. Sørensen (1996). "Andelsformens muligheder i en internationaliseret økonomi belyst ved landbrugets andelsselskaber." Foreningen for studier i andelsbevægelse og kooperation 18(A- 521/27).

322

Balleby, M. (2000). Etnografisk opbrud: en undersøgelse af Kirsten Hastrups og George Marcus' syn på antropologiens metodologi med fokus på spørgsmålet om deltagerobservation. Institut for etnografi og social antropologi. Århus, Århus Universitet.

Barlett, C. A. and S. Ghoshal (1989). Managing Across Borders, The transnational solution. London, Hutchinson Business Books.

Barnard, C. (2001). The Functions of the Executive: The economy of incentives. Classics of Organization Theory. J. O. Shafritz, J. S. London, Harcourt.

Barnes, B. and D. Bloor (1993). Relativism, Rationalism and the Sociology of Knowledge. Rationality and relativism. M. H. a. S. Lukes. Oxford, Blackwell.

Barrett, M. (1991). The politics of truth, from marx to Foucault. Barth, F. (1966). Models of social organization. Glasgow, The university Press. Barth, F. (1971). Ethnic groups and Boundaries, The social organization of cultural difference.

Bergen, Universitetsforlaget. Barth, F. (1989). "The Analysis of Culture in Complex Societies." Ethnos 54(III-IV). Barth, F. (1993). Balinese worlds. Chicago, University of Chicago Press. Barth, F. (1994). Manifestasjon og prosess. Oslo, universitetsforlaget. Barth, F. (1995). "Other Knowledge and Other ways of Knowing." Journal of Anthropological

Research 51(1). Barth, F. (2002). "An anthropology of knowledge." Current anthropology. 43(1): 1-18. Baudrillard, J. (1985). Forførelse. Århus, Sjakalen. Baudrillard, J. (1987). America. København, Akademisk forlag. Bauman, Z. (1990). Modernity and Ambivalence in Global Culture. Nationalism, globalization and

modernity. M. Featherstone. London, Sage. Bauman, Z. (1999). Culture as praxis. Thousand Oaks, Sage. Baumard, P. (1999). Tacit knowledge in Organizations. London, SAGE. Becker, M. C. (2001). "Managing dispersed knowledge: Organisational problems, managerial

strategies, and their effectiveness." Journal of management studies 38(7): 1037. Belbin, R. M. (2002). Ledelsesgrupper : betingelser for succes eller fiasko. Birkerød, Børsens

Forum. Bendick, M., M. L. Egan, et al. (1998). The documentation and evaluation of anti-discrimination

training in the United States. Geneva, International Labour Office. Benedict, R. (1968). Kulturmønstre. København, Fremad. Berg, B. and T. Håpnes (2001). Desiring Diversity versus Equality: What is good practice to

combat discrimination of ethnic minorities in employment. Winning and loosing in the new economy. Conference of Work Employment and Society, Nottingham.

Berger, P. and T. Luckmann (2000). Den samfundsskabte virkelighed. En videnssociologisk afhandling. Viborg, Lindhardt og Ringhof.

Bernard, R. H. (1995). Research Methods in anthropology, Qualitative and Quantitative approaches. Bernstein, R. J. (1985). Beyond objectivism and relativism: Science, Hermeneutics, and praxis.

Oxford, Basil Blackwell. Bertone, S. and M. Leahy (2000). Business Benefits of Productive Diversity - Case Studies,

Productive Diversity Partnership - Department of Immigration and Multicultural Affairs. Bezrukova, K. and K. A. Jehn (2001). The Effects of Diversity Training Programs, The Wharton

School, University of Pennsylvania. Black, M. and D. Metzger (1964). Etnographic description and the study of law. The etnography of

law. L. nader, American Anthropologist. Blackler, F. (1995). "Knowledge, knowledge work and organizations: An overview and

interpretation." Organisation Studies 16( 6): 1021-1046.

323

Blackler, F., N. Crump, et al. (1998). Knowledge, organisations and competition. London, SAGE publications.

Bleicher, R. J. (1980). Contemporary hermeneutics: Her,eneutics as method, philosophy, and critique. London, Routledge.

Bloor, D. (1987). Wittgenstein. A Social theory of knowledge. Hong Kong, Macmillan Education. Bohn, R. (1994). "Measuring and managing technological knowledge." Sloan Management Review

Fall. Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets. New York, Oxford university press. Boland, R. J. and R. V. Tenkasi (1995). "Perspective making and perspective talking: In

communities of knowing." Organisation Science 6: 605-622. Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge, Cambridge University Press. Bourdieu, P. (1990). The logic of practice. New York, Polity press. Bourdieu, P. (1991). Language and symbolic power. Cambridge, Polity Press. Bourdieu, P. (1994). De tre former for teoretisk viden. Centrale tekster inden for sociologi og

kulturteori. M. M. Staf Callewaert, Morten Nørholm og Karin Petersen. København, Akademisk forlag.

Bourdieu, P. (1995). Distinktionen. En kritik af dømmekraften. Oslo, Det lille forlag. Bourdieu, P. (1997). Af praktiske grunde omkring teorien om menneskelig handlen. Gylling, Hans

Reitzels Forlag. Bourdieu, P. (2005). Viden om viden og refleksivitet : forelæsninger på Collège de France 2000-

2001. København, Hans Reitzel. Bouty, I. (2000). "Interpersonal and interaction influences on informal resource exchanges between

R&D researchers across organizational boundaries." Academy of Management Journal 43(1): 50-65.

Brandi, S. and S. Hildebrandt (2003). Mangfoldighedsledelse. Om mangfoldighed i virksomheds- og samfundsperspektiv. København, Børsen.

Brewster, C. (1995). The paradox of expatriate adjustment. Expatriate management, New ideas for international business. J. Selmer. London, Quorum Books.

Brislin, R. W. (1981). Cross Cultural Encounters. Face-to-face interaction. Boston, Allyn and Bacon.

Brislin, R. W. (1990). Applied cross-cultural psychology. London, SAGE. Brown, J. S. and P. Duguid (1991). "Organizational Learning and Communities-of-Practice."

Organizational Science 2(1): 40-57. Brown, J. S. and P. Duguid (1998). "Organizing knowledge." California Management review. Brown, J. S. and P. Duguid (2001). "Knowledge and Organization." Organisation Science 12(2):

198-213. Burell, G. and G. Morgan (2000). Sociological Paradigms and Organisational Analysis: elements of

the sociology of corporate life. Asgate, Aldershot. Burr, V. (1996). An introduction to social constructionism. New York, Routledge. Burton, C. (1992). Managing difference and diversity - The changing role of Human Resource

Management in the 90s. International Women's Day seminar series, Public Services Commission. Canberra, ,.

BW (1996). Diversity: Making the business case. Business Week. Cabrere, Á. and E. F. Cabrere (2002). "Knowledge-sharing dilemmas." Organisation Studies 23(5):

687-710. Calhoun, C. (1995). Critical social Theory. Oxford, Blackwell. Calhoun, C. (2002). "The Class Consciousness of Frequent Travelers: Toward a Critique of

Actually Existing Cosmopolitanism." The South Atlantic Quarterly 101(4).

324

Campion, M. A., G. J. Medsker, et al. (1993). "Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups." Personnel Psychology 46: 823–850.

Castels, M. (1997). The power of identity. Oxford, Blackwell Publishers inc. Cavanaugh, J. M. (1997). (In)corporating the Other? Managing the Politics of Workplace

Difference. Managing the Organizational Melting Pot: Dilemmas of Workplace Diversity. P. Prasad, Mills, A. J., Elmes, M. and Prasad, A. London, Sage Publications.

Choo, C. W. (1998). The Knowing organisation. Oxford, Oxford university Press. Christensen, P. H. (2001). Vidensledelse I perspektiv. Om udfordringer ved organisering og ledelse

af viden. Vedbæk, Samfundslitteratur. Christensen, P. H. (2002). Om vidensledelse - perspektiver til refleksion. Gylling,

Samfundslitteratur. Christensen, S. (1994). Fakticitetens ironi: facetter af kulturrelativismens idéhistorie. Århus, Aarhus

Universitetsforlag. Christoffersen, M. N. (1984). Brev, telefon, besøg. København, Socialforskningsinstituttet. Clifford, J. o. G. E. M. (1986). Writing Culture: The Poetics and Politics of Ethnography. Berkeley,

University of California Press. Cohen, E. (1977). Expatriate Communities. Guildford, International Sociological Association. Sage. Coleman, D. and E. Wadensjö (1999). Immigration to Denmark. Nykøbing, Aarhus University

Press. Comaroff, J. (1996). Ethnicity, Nationalism, and the Politics of Difference in an Age of Revolution.

The Politics of Difference. W. a. McAllister. Chicago, The University of Chicago Press. Cook, S. D. N. and J. S. Brown (1999). "Bridging epistemologies: The generative dance between

knowledge and organizational knowing." Organization science 10(4): 381-400. Cope, B. and M. Kalantzis (1999). Frameworks for cross-cultural interventions. Cultural

dimensions: Approaches to diversity training in Australia. A. Bastaja. Sydney, Human Rights and Equal Opportunity Commission.

Copeland, L. (1988). "Valuing workplace diversity: Ten reasons employers recognize the benefits of a mixed workforce." Personnel Administrator November: 38-40. Cox, T. (1994). Cultural Diversity in Organizations: Theory, research and practice. San Fransisco,

Berrett-Koehler. Cox, T., S. A. Lobel, et al. (1991). "Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and

competitive behaviour on a group task." Academy of Management Journal 34(4): 827-47. Cox, T. H. and S. Blake (1991). "Managing cultural diversity: Implications for organizational

competitiveness." The Executive 5(3): 45-58. Csonka, A. (1996). Når virksomheder rekrutterer. København, Socialforskningsinstiuttet. Cyert, R. M. and J. G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, Prentice-

Hall. Czarniawska-Joerges, B. (1990). Merchants of meaning: Management in the Swedish public sector.

Organizational Symbolism. B. A. Turner. New York, Walter de Gruyter. Davenport, T. H. and L. Prusak (1998). Working Knowledge. How organizations manage what they

know. Boston, Harward Business School Press. Davidson, W. (1980). "The location of foreign direct investment activity: country characteristics

and experience effects." Journal of International Business Studies 11: 9-22. de Certeau, M. (1984). Practices of Everyday Life. Berkeley, University of California Press. Deal, T. E. and A. A. Kennedy (1984). Virksomhedskultur : virksomhedslivets ceremonier og

ritualer. København, Schultz.

325

Deetz, S. (1996). "Describing Differences in Approaches to Organization science: Rethinking Burrell and Morgan and Their Legacy." Organizational Science 7(2 March-April): 191-207.

Descartes, R. (1994). Om metoden. København, Gyldendal. Descartes, R. (2002). Meditationer over den første filosofi. København, Samlerens Bogklub. Dewalt, K. M., B. R. Dewalt, et al. (1998). Participant observation. Handbook of methods in

cultural anthropology. H. R. Bernard. Walnut Creek, AltaMira. Dewey, J. (1929). The quest for certainty. A Study of the relation of knowledge and action. New

York, Minton, Balch & Company. Dewey, J. (1938). Logic: The theory of inquiry. New York, Henry Holt and Company. Dewey, J. (1960). The quest for certainty. A Study of the relation of knowledge and action. Gifford

Lectures 1929. New York, Capricorn Books. DiMaggio, P. J. and W. W. Powell (1983). "The iron cage revisited: Insitutional isomorphism and

collective rationality in organizational fields." American sociological review 48(April): 147-60.

Distefano, J. J. and M. L. Maznevski (2000). "Creating value with diverse teams in global management." Organizational Dynamics 29(1): 45-63.

Dixon, N. M. (2000). Common Knowledge. Cambridge, Harvard Business School Press. Donaldson, T. (1996). "Values in tension. Ethics away from home." Harward Business Review

74(5): 48-62. Drago, R. and M. Wooden (1992). "The determinants of labor absence: economic factors and

workgroup norms across countries." Industrial and Labour Relations Review 45(2): 764-778. Dreyfus, H. L. (1986). Mind over machine. Oxford, Basil Blackwell. Drucker, P. F. (1993). Post-Capitalist Society. New York, Harper Collins. DTI (1999). Med mangfoldighed som mål. En undersøgelse af muligheder og barrierer for etnisk ligestilling og integration af etniske minoriteter på statslige arbejdspladser. Tåstrup,

Danmarks Teknologiske Institut. Durkheim, E. (1997). The division of labour in society. Basingstoke, Macmillan. Edgren, L. D. (1990). The "commando" model: A Way to gather and interpret cultural data in the

Swedish public sector. Organizational Symbolism. B. A. Turner. Berlin, New York, Walter de Gruyter.

Edström, A. and J. Galbraith (1977a). "Alternative policies for international transfers of managers." Management International Review Special Issue 1994(1): 71-82.

Edström, A. and J. R. Galbraith (1977b). "Transfer of managers as a coordination and control strategy in multinational organizations." Administrative science quarterly 22: 248-63.

Einarsson, N. (1990). "From the native's point of view. Some comments on the anthropology of Iceland." Antropologiska Studier 46/47: 69-77.

Eisenberger, R., P. Fasolo, et al. (1990). "Perceived organizational support and employee diligence, commitment and innovation." Journal of Applied Psychology 75: 51-59. Emerson, R. M., R. Fretz, et al. (1995). Writing Ethnographic Fieldnotes. Chicago, University of

Chicago Press. Eriksen, T. H. (1999). "Antropologiens potensialer etter den Primitives død." Tidsskriftet

Antropologi 40: 27-35. Eriksen, T. H. (2002). Ethnicity and nationalism. London, Pluto Press. Erramilli, M. (1991). "The experience factor in foreign market entry behaviour of service firms."

Journal of International Buisness Studies 22(3): 479-501. Fayol, H. (1959). General and industrial management. London.

326

Fernandez, J. (1991). Managing a diverse workforce: Regaining the competitive edge. Lexington Books.

Fetterman, D. M. (1989). Ethnography: Step by Step. Newbury Park, Sage. Fiedler, F. E. (1966). "The Effect of Leadership and Cultural Heterogeneity on Group performance:

A test of the Contingency Model." Journal of Experimental Social Psychology 2: 237-264. Foldy, E. G. (2002). Managing' diversity - identity and power in organisations. Gender, Identity and

the culture of organisations. I. a. M. Aaltio, Albert. London, Routledge. Foldy, E. G. (2003). Managing’ diversity: Power and identity in organizations. Gender, Identity and

the Culture of Organizations. I. A.-M. A. Mills. London, Routledge. Fontana, A. and J. H. Frey (1994). Interviewing: The art of the science. Handbook of qualitative

research. N. D. Y. Lincoln. London, Sage. Foucault, M. (1972). The Archaeology of knowledge. London, Tavistock Publications Limited. Foucault, M. (1980a). Power/Knowledge: Selected Interviews and other writings 1972-77. C.

Gordon. New York, Pantheon books. Foucault, M. (1980b). Talens forfatning. København, Rhodos. Foucault, M. (1994). Overvågning og straf. Det moderne fængsels historie. Frederiksberg, Det lille

forlag. Fujimoto, Y. and C. E. Hartel (2000). "Openness to dissimilarity moderates the consequences of

diversity in well-managed groups." Asia Pacific Journal of Human Resources 38(3): 46-61. Gadamer, H.-G. (1989). Förnuftet i vetenskapens tidsålder. Uddevalla, Daidalos. Gadamer, H.-G. (1997). Sanning ock metod. Göteborg, Daidalos. Gadamer, H.-G. (2004). Sandhed og metode - grundtræk af en filosofisk hermeneutik. Viborg,

Systime Academic. Galbraith, J. R. (1977). Organization design. Reading, Addison-Wesley. Galbraith, J. R. and R. K. Kazanjian (1986). Strategy implementation : structure, systems, and

process. St. Paul, West Pub. Co. Garfinkel, H. (1967). Studies in Ethonomethodology. Engelwood Cliffs, Prentice-Hall. Garfinkel, H. (2002). Ethnomethodology's program : Working out Durkheim's aphorism. Lanham,

Rowman & Littlefield Publishers. Geertz, C. (1973a). The interpretation of cultures : selected essays. New York, Basic Books. Geertz, C. (1973b). Thick Description: Toward an Interpretive Theory of Culture', in Interpretation

of Cultures. New York, Basic Books. Geertz, C. (1979). From the Natives Point of View: On the Nature of Anthropological

understanding. Interpretive Social Science: A Reader. P. o. S. Rabinow, W. Berkeley, University of California Press.

Geertz, C. (1983). Local Knowledge - Further essays in interpretive anthropology. New York, Basic Books, Inc., Publichers.

Geertz, C. (1988). Works and lives: The anthropologist as author. Standford, Standford University Press.

Gergen, K. J. (1997). Virkelighed og relationer: tanker om sociale konstuktioner. København, Dansk psykologisk Forlag.

Gergen, M. (1995). The social construction of grievances: Constructive and constructionist approaches to a relational theory. Management and organization: Relational alternatives to individualism. H. P. D. K. J. G. Dian-Marie Hoskins. Aldershot, Ashgate.

Gherardi, S. (2000). "Practice-based theorizing on learning and knowing in organizations." Organization Science 7(2): 211-223.

Ghoshal, S. (1990). The innovative multinational: A differentiated network of organizational roles and management processes. UMI Dissertation information Service. Ann Arbor Michigan.

327

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge, Polity Press.

Gioia, D. A. and E. Pitre (1990). "Multiparadigm perspectives on theory building." Academy of management review 15(4): 584-602.

Goffman, E. (1992). Vårt rollespil i hverdagslivets dramatik. Oslo, Pax. Goodwin, D., C. Pope, et al. (2003). "Ethics and Etnography: An Experiential Account." Qualitative

Heath Research 13(4): 567-77. Granovetter, M. S. (1973). "The Strength of Weak Ties." American Journal of Sociology 78(6):

1360-80. Grint, K. (1997). Fuzzy Management: Contemporary ideas and practices at work. Oxford, Oxford

University Press. Gudykunst, W. B. and Y. Y. Kim (1997). Communicating with strangers: An approach to

intercultural communication. New York, McGraw-Hill. Gullick, C. (1989). Expatriate British executives and culture shock. Guzzo, R. A. and E. A. Salas (1995). Team Effectiveness and decision-making in organizations.

San Fransisco, Jossey-Bass. Habermas, J. (1972). Knowledge and Human Interests. London, Heinemann. Hacking, I. (2001). The social construction of what? Cambridge, Harvard University Press. Hagedorn-Rasmussen, P. (2003). Mangfoldighedsledelse og etik. Værdier, Etik og Socialt Ansvar i

Virksomheder: Brudflader og Konvergens, Institut for Samfundsvidenskab og erhvervsøkonomi. Roskilde Universitetscenter.

Hagedorn-Rasmussen, P. and A. Kamp (2003). Mangfoldighedsledelse : mellem vision og ledelse. København, Socialforskningsinstituttet.

Hall, P. (1995). Affirmative Action and Managing Diversity, Affirmative Action Agency. Canberra, Australian Government Publishing Service.

Hammersley, M. and P. Atkinson (1997). Ethnography, Principles in practice. London, Routledge. Hannerz, U. (1992). Cultural Complexity. New York, Columbia University Press. Hannerz, U. (1999). "Reflections on varieties of culturespeak." European Journal of Cultural

Studies: 393-407. Hansen, M. T. (1999). "The seach transfer problem: the role of weak ties in sharing knowledge

across organization subunits." Administrative Science Quarterly 44: 82-111. Hansen, M. T., N. Nohria, et al. (1999). "What is your strategy for managing knowledge." Harward

Business Review 77(2): 106(1). Haraway, D. J. (1991). Simians, Cyborgs, and women. The reinvention of nature. London, Free

association books. Hastrup, K. (1992). Det antropologiske projekt - om forbløffelse. København, Nordisk forlag. Hastrup, K. (1998). A Place Apart. An Anthropological Study of the Icelandic World. Oxford,

Clarendon Press. Hastrup, K. (2003). Introduktion. Ind i verden: en grundbog i antropologisk metode. K. Hastrup.

København, Hans Reitzel. Hatch, M. J. and M. Schultz (2000). Scaling the Tower of Babel: Relational Diferences Between

Identity, Iamge, and Culture in Organizations. The Expressive Organization. H. Schultz, and Larsen. London, Oxford university Press.

Hatch, M. J. and M. Schultz (2002). "The Dynamic of Organizational Identity." Human relations 55(8): 989-1019.

Hayes, J. and C. W. Allison (1998). "Cognitive style and the theory and practice of individuals and collective learning in organisations." Human relations 51(7): 847-871.

Hedetoft, U. (2002). Migration and migration research. Aalborg, AMID.

328

Hedetoft, U. (2003). The Global Turn - National encounters with the World. Aalborg, Aalborg University Press.

Hedlund, G. (1986). "The hypermodern MNC - A Heterarchy?" Human Resource Management 25(1): 9-35.

Hedlund, G. (1994). "A model of knowledge management and the N-form corporation." Strategic Management Journal 15: 73-90.

Hedtoft, U. (1990). Det nationale fremmedbillede som kulturelt tegn eller: om at sætte forskelle i verden. Stereotyper i Europa. B. G. o. U. H. Gunhild Agger. Århus, Aahus Universitetsforlag.

Heidegger, M. (2002). Til sagen for tænkningen. Århus, Philosophia. Henkoff, R. (1993). Winning the new career game. Fortune: 46-49. Hervik, P. (1999). Forskellighedens logik: Fremstillingen, forestillingen og forskningen. Den

generelle forskellighed. danske svar på den stigende multikulturalisme. P. Hervik. København, Hans Reitzels Forlag.

Herzfeld, M. (1993). The social production of indifference : exploring the symbolic roots of Western bureaucracy. Chicago, The University Press of Chicago.

Hildebrandt, S. (2002). "Vi begriber med vore begreber." Folkeskolen. Hirst, P. (1985). Is it rational to reject relativism? Reason and Morality. J. Overing. London,

Tavistock Publications. Hodder, I. (1994). The interpretation of documents and material culture. Handbook of qualitative

research. N. D. Y. Lincoln. London, Sage. Hoffman, L. and N. Maier (1961). "Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups." Journal of Abnormal and Social Psychology

62(401-407). Hofstede, G. (1991). Kulturer og organisation. København, Schultz. Hogg, M. A. and D. Abrams (1988). Social Identifications: A social psychology of intergroup

relations and group processes. London, Routledge. Hogg, M. A. and C. McGarty (1990). Social motivation, self-esteem and social identity. Social

Identity Theory: Constructive and Critical Advances. D. A. a. M. A. Hogg. London, Harvester Wheatsheaf.

Holloway, W. and T. Jefferson (2000). Doing qualitative research differently. London, Sage. Holy, L. and M. Stuchlik (1983). Actions, norms and representations : foundations of

anthropological inquiry. Cambridge, Cambridge University Press. Hooijberg, R. and N. DiTomaso (1996a). "Diversity and the demands of Leadership." Leadership

Quarterly 7(1): 1-9. Hooijberg, R. and N. DiTomaso (1996b). "Leadership in and of Demographically diverse

organisations." Leadership Quarterly 7(1): 1-9. Hume, D. (1999). Skepticism regarding the senses. The Theory of Knowledge. L. P. Pojman.

London, Wadsworth Publishing Company. Hutchins, E., . Cambridge, MA: MIT Press. (1995). Cognition in the Wild. Cambridge, MIT Press. Integrationsministeriet (2003). Årbog om udlændinge i Danmark 2003. København, Ministeriet for

flygtninge, indvandrer og integration. Irving, J. (1972). Victims of groupthink. Boston, Houghton Mifflin. Jackall, R. (1988). Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Oxford, OXford University

Press.

329

Jackson, S. E., J. F. Brett, et al. (1991). "Some Differences Make A Difference: Individual Dissimilarity and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment, Promotions, and Turnover." Journal of Applied Psychology 76: 675-689.

Jackson, S. E., K. E. May, et al. (1995). Understanding the dynamics of diversity in decision-making teams. Team Effectiveness in Decision Making in Organizations. E. S. R. Guzzo, and Associates. San Francisco, Jossey-Bass. Jacobs, B., D. C. Lûtzen, et al. (2001). Mangfoldighed som virksomhedsstrategi - På vej mod den

inkluderende organisation. København, Nordisk Forlag. Janesick, J. V. (1994). The Dance of Qualitative Reserch Design: Metaphor, Methodology, and

meaning. Handbook of qualitative research. N. K. D. Y. S. Lincoln. London, Sage. Janis, I. L. (1982). Groupthink. Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston,

Houghton Mifflin. Jehn, K. A. (1995). "A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict." Administrative Science Quarterly 40: 256-282. Jehn, K. A., M. Neale, et al. (1999). "Why differences make a difference: A field study of diversity,

conflict, and performance in workgroups." Administrative Science Quarterly 44: 741-763. Jenkins, R. (1996a). "Etnicity etcetera: Social anthropological point of view." Ethnic and racial

studies 19(4). Jenkins, R. (1996b). Social Identity. New York, Routledge. Jenkins, R. (1997a). Categorization and Power. England, Sage Publication. Jenkins, R. (1997b). Rethinking Ethnicity - Arguments and Explorations. London, Sage

Publications. Jensen, B. (1999). Thirty years of press debate on 'foreigners' in Denmark. Immigration to

Denmark. D. o. E. W. Coleman. Nykøbing, Aarhus University Press. Jonasson, C. and J. Lauring (2005). Mangfoldighed i omsorgssektoren. Human Resource

Management - Børsen Ledelseshåndbøger. S. H. T. Andersen. København, Børsens Forum A/S: Afs. 4.7.

Jones, D., J. Pringle, et al. (2000). "Managing diversity meets Aotearoa." New Zealand. Personnel Review 29(3): 364-380.

Jorgensen, D. L. (1989). Participant observation: A Methodology for Human Studies. London, Sage.

Kalling, T. and A. Styhre (2003). Knowledge Sharing in Organizations. København, Copenhagen Business School Press.

Kamp, A. and P. Hagedorn-Rasmussen (2002). Mangfoldighedsledelse. Et litteraturstudie om koncept, teori og praksis. København, Socialforskningsinstituttet.

Kamp, A. and P. Hagedorn-Rasmussen (2003). Diversity Management in a Danish context - towards a multicultural or segregated working life. Den beslaglagte tid og den splittede identitet - Tid arbejde og identitet i det moderne hverdagsliv. Dansk Sociologkongres, Aalborg Universitet. Kandola, R. and J. Fullerton (1998). Managing the Mosaic: Diversity in Action. London, Institute

of Personnel Development. Kant, I. (2000). Critique of the power of judgment. New York, Cambridge University Press. Kant, I. (2002). Kritik af den rene fornuft. Frederiksberg, Det lille Forlag. Kanter, R. M. (1983). The Change Masters. New York, Simon and Schuster. Kelly, E. and F. Dobbin (1998). "How Affirmative Action Became Diversity Management -

Employer Response to Antidiscrimination Law, 1961 to 1996." American Behavioral Scientist 41(7): 960-84.

Kersten, A. (2000). "Diversity management: dialogue, dialectics and diversion." Journal of Organizational Change Management 13(3).

330

King, N. and N. Anderson (1990). Innovation in working groups. Innovation and creativity at work. New York, Wiley.

Kirton, G. and A.-M. Greene (2000). The dynamics of managing diversity - a critical approach. Oxford, Butterworth Heinemann.

Kjeldgård, P. (2002). Mangfoldighedsledelse - fremtidens offentsive ledelsesstrategi. Børsens Ledelseshåndbøger - Strategi og Ledelse. T. Andersen. København, Børsens Forum.

Kjørup, S. (1996). Menneskevidenskanerne - problemer og traditioner i humanioras videnskabsteori. Roskilde, Roskilde universitetsforlag.

Knorr Cetina, K. (1999). Epistemic cultures : how the sciences make knowledge. Cambridge, Harvard University Press.

Kochan, T., K. Bezrukova, et al. (2002). The Effect of Diversity on Business Performance:, Diversity Research Network.

Konrad, A. (2002). North american models of diversity: Hyper-individualism and the business case. ANZAM/IFSAM, Gold Coast.

Koot, W. C. J. (1997). Strategic utilization of ethnicity in contemporary organizations. Cultural complexity in organizations. S. Sackmann. London, SAGE Publications.

Kramer, R. (1997). Managing diversity. Making the link: Affirmative action and industrial relations. E. M. P. Davis, V. Sydney, Macquarie University.

Kristensen, S. (1986). Kampen om mælken. København., Gad. Kuhn, T. S. (1973). Videnskabens revolutioner. København, Fremad. Kunda, G. (1992). Engineering Culture. Philadelphia, The University Press. Kvale, S. (1996). Interviews An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Thousand Oaks,

Sage. Lane, H. W. and P. W. Beamish (1990). "Cross-cultural cooperative behaviour in joint ventures in

LDCs." Management International Review 30(Special Issue): 87-102. Laroche, L. (2003). Managing cultural Diversity in technical professions. London, Butterworth

Heinemann. Lasch, C. (1996). Eliternes Oprør - og forræderiet mod demokratiet. Viborg, Forlaget Hovedland. Lash, S. and J. Urry (1996). Economies of signs and space. London, Sage. Lau, K., S. Nicholas, et al. (2001). The Business Case for Diversity Management, section 3: The

International Business Case for Diversity Management. Sidney, DIMIA. Lauring, J. (2001a). Kultur- og vidensudveksling i internationale koncerner - en antropologisk kritik af managementlitteratur om udstationering, Århus Universitet. Lauring, J. (2001b). "Vidensdeling og kulturudveksling i internationale koncerner - anvendelsen af

udstationerede." Børsens Ledelseshåndbøger. Strategi og ledelse. 6(Human Resource Management).

Lauring, J. (2003). "Mangfoldighedsledelse i internationale forretningsmiljøer - fem parametre for anvendelsen af kulturel mangfoldighed." Børsens Ledelseshåndbøger. Innovations- og forandringsledelse. 4/August: 1-24.

Lauring, J. (2004a). "Forretningsargumenter for mangfoldighedsledelse." Personalechefen 3(04): 28-29.

Lauring, J. (2004b). Internationalisering og organisationsudvikling gennem udstationering - et casestudie. Institut for Organisation og Ledelse. Århus, Handelshøjskolen i Århus.

Lauring, J. (2004c). "Mangfoldighed og videnssynergi - styrker og svagheder i dansk kontekst." Ledelse & Erhvervsøkonomi 3: 227-236.

Lauring, J. (2004d). Udstationering og videnledelse i internationale koncerner. Børsens Ledelseshåndbøger. P. N. Bukh. København, Børsens Forum A/S. 7.2. Knowledge Management.

331

Lauring, J. (2004e). "Vidensledelse og den sociale dimension i deling af viden." Børsens Ledelseshåndbøger. Knowledge Management. 3(3).

Lauring, J. (2005a). Ethnic diversity and knowledge synergies - rethinking the interrelations. 18th Scandinavian Academy of Management (NFF), Aarhus, Aarhus

Scool of Business. Lauring, J. (2005b). Social Responsibility and the Business Case for Diversity Management -

questioning the harmonious balance of two discourses. 18th Scandinavian Academy of Management (NFF), Aarhus, Aahus School of Business.

Lauring, J. and C. Jonasson (2004). Organisational Diversity and knowledge sharing. Ethnic Minorities, Integration and Marginalisation, SFI Copenhagen.

Lauring, J. and S. Nissen (2003). "Kulturel mangfoldighed i bibliotekssektoren." Bibliotekspressen 4: 126-7.

Lauring, J. and C. Ross (2004). "Cultural Diversity and Organisational Effiency." New Zealand Journal of Employment Relations 29(1): 89-103.

Lauring, J. and C. Waldstrøm (2005). Vidensledelse er også en social praksis. Børsens Ledelseshåndbøger - Human Resource Management. S. H. o. T. Andersen. 2.3: 10 sider.

Lave, J. (1993). The practice of learning. Understanding Practice - Perspectives on activity and context. S. Chaiklin and J. Lave. Canada, Cambridge University Press.

Lave, J. and E. Wenger (1991). Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. Cambridge, Cambridge University Press.

Law, J. (1994). Organizing Modernity. Oxford, Basil Blackwell. LeCompte, M. D., J. J. Schenshul, et al. (1999). Researcher Roles and Research Partnership. Walnut

creek, Altamira Press. LeCompte, M. D. and J. J. Schensul (1999). Designing and conducting ethnographic researce.

Walnut Creek, AltaMira Press. Lejeune, P. (1989). On Autobiography. Minneapolis, University of Minnesota Press. Lemmergaard, J. (2004). Tolerance for Ambiguity - The intersection between Ethical Climate,

Psychological Climate, and Ethnic Diversity. Odense, University of Southern Denmark. Leonard, D. and S. Sensiper (1998). "The role of tacit knowledge in group innovation." California

Management Review. Leung, K., K. Steven, et al. (2000). Justice in the Culturally Diverse Workplace: Problems of Over-

Emphasis and Under-Emphasis of Cultural Differences, Stanford University. Levi-Strauss, C. (1969). The Elementary Structures of Kinship. London, Eyre & Spottiswoode. Lévi-Strauss, C. (1995). Den vilde tanke. Haslev, Samlerens Bogklub. Liff, S. (1996). "Two Routes to managing diversity: individual difference s or social group

characteristics." Employee Relations 19(1): 11-26. Liff, S. and J. Wajcman (1996). "'Sameness' and 'Difference' revisited: Which Way Forward for

Equal Opportunity Initiatives?" Journal of Management Studies 33(1): 79-94. Linnehan, F. and A. Konrad (1999). "Diluting Diversity - implications for intergroup inequality in

organizations." Journal of management inquiry 8(4): 399 - 414. Litvin, D. R. (2002). The business case for diversity and the Iron Cage. Casting the Other: The

Production and maintenance of inequalities in work organizations. B. a. H. Czarniawka, Heather. London, Routledge.

Locke, J. (1997). Political essays. Cambridge, Cambridge University Press. Loden, M. and J. Rosener (1991). Workforce America! managing employee diversity as a vital

ressource. New York, Irwin Professional publisher. Long, N. (1992). Introduction. Sommerset.

332

Madison, G. B. (1988). The hermeneutics of postmodernity. Bloomington, Indiana University Press.

Magalháes, R. (1998). Organizational knowledge and learning. London, SAGE publications. Malinowski, B. (1922). Argonauts of the Western Pacific. London, Routledge. Malinowski, B. (1965). Coral Gardens And Their Magic. Bloomington, Indiana university Press. March, J. G. and H. A. Simon (1956). Organizations. New York, McGraw-Hill. Marcus, G. E. (1986). Afterword: Ethnographic Writing and Anthropological Careers. Writing

Culture: The Poetics and Politics of Ethnography. J. o. G. E. M. Clifford. Berkeley, University of California Press.

Marcus, G. E. (1995). Ethnography in/of the World System: The Emergence of Multi-Sited Ethnography. Ethnography through Thick and Thin,. G. Marcus. Princeton, Princeton University Press.

Marcus, G. E. (1998). Sticking with Ethnography through Thick and Thin. Ethnography through Thick and Thin. G. E. Marcus. Princeton, Princeton University Press.

Marcus, G. E. (1999). Critical Anthropology Now: Unexpected Contexts, Shifting Constituencies, Changing Agendas. Santa Fe, School of American Research Press.

Martin, E. (1994). Flexible Bodies: tracking Immunity in America from the days of Polio to the age of AIDS. Boston, Beacon Press.

Martin, E. (1997). Anthropology and the Cultural Study of Science: From citadels to String Figures. Anthropological Locations: Boundaries and Grounds of a Field Science. A. G. o. J. Ferguson. Berkeley, University of California Press.

Martin, J. (1992). Cultures in organizations. Three Perspectives. Oxford, Oxford University press. Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain. Thousand Oaks, Sage. Mauss, M. (1985). A category of the human mind: The notion of person; the notion of self. The

category of the person. S. C. a. S. L. M. Carrithers. New York, Cambridge University Press. Mauss, M. (1997). The gift : the form and reason for exchange in archaic societies. London,

Routledge. Maznevski, M. L. (1994). "Understanding our differences: Performance in decision making groups

with diverse members." Human Relations 47(5): 531-53. McGrath, J. (1984). Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs, Prentice-Hall. McLeod, P. L. and S. A. Lobe (1992). "The effects of ethnic diversity on idea generation in small groups." Academy of Management Executive Best papers proceedings: 227-31. Mead, G. H. (2001). Essays on social psychology. New Brunswick, Transaction Publishers. Mead, M. (1943). Coming of age in Samoa : A study of adolescene and sex in primitive societies.

Harmondsworth, New York, Penguin. Meyer, W. J. and B. Rowan (1977). "Institutionalized organizations: Formal structure as Myth and

ceremony." American Journal of sociology 83: 340-63. Miles, M. and M. Huberman (1994). Qualitative Data analysis. London, Sage. Millikin, F. J. and L. L. Martins (1996). "Searching for common threads: Understanding the

multiple effects of diversity in organizational groups." Academy of Management Review 21(2): 402-433.

Mlekov, K. and G. Widell (2003). Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen. Lund, Studentlitteratur.

Moore, G. E. (1999a). A Defence of Common Sence. The Theory of Knowledge. L. P. Pojman. London, Wadsworth Publishing Company.

Moore, G. E. (1999b). Proof of an External World. The Theory of Knowledge. L. P. Pojman. London, Wadsworth Publishing Company.

Moore, S. (1999c). "Understanding and managing diversity among groups at work: Key

333

issues for organizational training and development." Journal of European Industrial Training 23(4/5): 208-217.

Morrison, A. (1992). New Leaders. Guidelines On Leadership Diversity In America. San Francisco, Jossey Bass.

Moser, P. K., D. H. Mulder, et al. (1998). The Theory of Knowledge - a Thematic Introduction. Oxford, Oxford University Press.

Mørck, Y. (1998). Bindestregsdanskere: fortællinger om køn, generationer og etnicitet. København, Forlaget Sociologi.

Maaløe, E. (1996). Case-studier, af og om mennesker i organisationer, Akademisk Forlag. Neergaard, H. (2003). Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser. Frederiksberg,

Samfundslitteratur. Nemeth, C. J. (1986). "Differential Contributions of Majority and Minority Influence."

Psychological review 93: 23-32. Newell, S., H. Scarborough, et al. (2000). Intranets and knowledge management. Managing

Knowledge. H. Prichard, Chumer & Willmott. New York, St. Martin's Press. Nicholas, S. and A. Semmartino (2000). Corporate Awareness of Diversity in the Australian

Workplace: The Mind of the CEO, Australian Centre for International Business. Nicholson, N. (1984). "A theory of work role transitions." Administrative Science Quarterly 29:

172-191. Nissen, S. and J. Lauring (2003). "Kan mangfoldig viden bruges i Bilka." Personalebladet Januar. Nkomo, S. M. and T. Cox (1996). Diverse identities in organizations. Handbook of organization

studies. S. Clegg, Hardy, Cynthia and Nord, Walter. London, Sage. Nonaka, I. (1994). "A dynamic theory of organizational knowledge creation." organization science

5: 14-37. Nonaka, I. and N. Konno (1998). "The concept of Ba: Building a foundation for knowledge

creation." California Management review 40(3). Nonaka, I. and H. Takeuchi (1995). The knowledge creating company. New York, Oxford

University Press. Nordbrand, S. (2005). En vara balnd andra? En rapport om migrantarbetarnas situation och svenska

företag i Saudiarabien, SwedWatch. Nystrom, H. (1979). Creativity and Innovation. Chichester, Wiley. O’Flynn, A. Ricciotti, et al. (2001). The Business Case for Diversity Management, section 1: The

HRM Business Case for Diversity Management. Sidney, DIMIA. Obel, B. (1981). Issues of organizational design : a mathematical programming view of

organizations. Oxford, Pergamon. Oberg, K. (1960). "Cultural Shock: Adjustment to New Cultural Environments." Practical

Anthropology July-August. Olila, J. (1994). "Participant Observation where it's needed." Antropologische Verkenningen 13( 2). O'Reilly, C. A., D. F. Caldwell, et al. (1989). "Work group demography, social integration and turnover." Administrative Science Quarterly 34(21-37). O'Reilly, C. A. and S. Flatt (1989). Executive team demography: Organizational innovation and firm performance, University of California at Berkeley. Orlikowski, W., J. (2002). "Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distrbuted

Organizing." Organisation Science 13(3): 249-273. Otto, T. (1997a). "Informed Participation and Participating Informants." Canberra Anthropology

20(1/2): 96-108.

334

Otto, T. (1997b). Social Practice and the Ethnographic Circle. Rethinking the 'Ethnographer's Magic' in a late modern world. Tre tiltrædelsesforelæsninger på Moesgaard. T. O. Roesdahl. Århus, Det Humanistiske Fakultet, Aarhus Universitet.

Paulus, P. B. (2000). "Groups, teams, and creativity: The creative potential of idea generating groups." Applied Psychology: An internationl Review 49: 237-262.

Pedersen, L. H. (2004). "Indvandring og integration: Betydning for samfundsøkonomi og det offentlige budget." Djøf ONline 1: 1-13.

Pedersen, S. (1999). Migration to and from Denmark During the Period 1960-97. Immigration to Denmark. D. Coleman and E. Wadensjö. Århus, Århus University Press.

Peters, T. J. and R. H. Waterman (1984). Hvad gør de bedste bedre? : cases fra Amerikas mest succesrige virksomheder. København, Schultz.

Petersen, V. C. (1999). Thinking with our hands - the importance of tacit, non-algoritmic knowledge. Department og Organization and Management - Credo, Aarhus School of Business.

Petersen, V. C. (2004). Hinsides regler : selvorganisering og ledelse med ansvar. København, Børsen.

Platon (1954). Theaitetos: Platons Skrifter Bind VI. København, C. A. Reitzels Forlag. Platon (1999). The Ascent to Knowledge (from the republic). The Theory of Knowledge. L. P.

Pojman. New York, Wadsworth Publishing Company. Polanyi, M. (1997). The Tacit Dimension. Oxford, Butterworth-Heinemann. Pollock, J. L. (1986). Contemporery theories of knowledge. London, Hutchinson. Popper, K. (1965). Conjectures and refutations: the Growth of Scientific Knowledge. London. Popper, K. (1972). Objective knowledge: An Evolutionary Approach. Oxford. Postrel, S. (2002). "Islands of shared knowledge: Specialization and mutual understanding in

problem-solving teams." Organization Science 13(3): 303-320. Prasad, P., A. J. Mills, et al. (1997). Managing the Organizational Melting Pot. Dilemmas of

Workplace Diversity. Thousands Oaks, Sage Publications. Punch, M. (1994). Politics and ethics in qualitative research. Handbook of qualitative research. N.

K. D. Y. S. Lincoln. Thousand Oaks, Sage. Rabinow, P. and W. M. Sullivan (1987). The interpretive turn. Interpretive social science. R.

Sullivan. Berkley, University of California Press. Radcliffe- Brown, A. R. (2000). The Mothers Brother in South Africa. Anthropological Theory: An

Introductory History. R. J. R. L. W. McGee. London, Mountain View. Radcliffe-Brown, A. R. (1952). Structure and function in primitive society. Glencoe, The Free

Press. Radcliffe-Brown, A. R. (1958). Meaning and Scope of Social Anthropology', in Method in Social

Anthropology. The Major Writings on Method by the Founder of the Scientific Study of Social Anthropology. M. N. Srinivas. Chicago, University of Chicago Press.

Richard, O. C. and N. B. Johnson (1999). "Making the Connection Between Formal Human Resource Diversity Practices and Organizational Effectiveness: Beyond Management Fashion." Performance Improvement Quarterly 12: 77-96.

Richards, D. (1996). "Strangers in a strange land: Expatriate paranoia and the dynamics of exclusion." The international journal of Human resource management 7(2).

Ringkøbing, J. (2004). Overvindelse af kulturchok er blevet en god forretning. Politikken. København: side 5.

Roosens, E. E. (1989). Creating ethnicity. London, Sage. Ross, R. and R. Schneider (1992). From Equality to Diversity: a Business Case for Equal

Opportunities. London, Pitman.

335

Ryle, G. (1949). The Concept of Mind. London, Hutcheson. Røvik, K. A. (1998). Moderne organisasjoner. Trender i organisasjontenkningen ved tusenårsskiftet.

Bergen, Fagbokforlaget. Salamon, K. L. G. (2002). Beåndet ledelse : en antropologisk analyse af managementkonsulenters

nyåndelige diskurs og netværker. Frederiksberg, Samfundslitteratur. Salomon, M., F. and J. M. Schork (2003). "Turn Diversity to Your Advantage." Research -

Technology Management July - August: 37-44. Sammartino, A., S. Nicholas, et al. (2001). The Business Case for Diversity Management, section 2:

The Knowledge Firm. Sidney, DIMIA. Sanjek, R. (1990). Fieldnotes: The Makings of Anthropology. Uthaca, Cornell University Press. Sbarcea, K. (2001). "The mystery of knowledge management." New Zealand Management 48(19):

33-36. Schein, E. H. (1992). "Organizational culture and leadership." Schensul, J. J., M. D. LeCompte, et al. (1999). Enhanced Etnographic Methods. Walnut Creek,

AltaMira Press. Schultz, M. (1998). "Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellem virksomhedens kultur,

identitet og image." Ledelse & Erhversøkonomi(Børsen). Schwandt, T. A. (1994). Constructivist, Interpretivist Approaches to Human Inquiry. Handbook of

qualitative Research. N. K. D. Y. S. Lincoln. Schwartzman, H. B. (1993). Ethnography in organizations. London, SAGE Publications. Scott, J. C. (1987). Weapons of the Weak: Everyday Forms of Peasant Resistance. New Haven,

Yale University Press. Scott, J. C. (1990). Domination and the arts of resistance. Voice under domination. The art of

political disguise. J. C. Scott. London, Yale University Press. Selmer, B. (1998). Overvejelser om gyldighed og etnografisk metode. Afdeling for Etnografi og

Socialantropologi, Aarhus Universitet. Århus. Shaw, M. E. (1981). Group Dynamics: The psychology of small Group Behaviour. New York,

McGraw Hill. Shore, C. (2000). Building Europe - The Cultural Politics of European Integration. London,

Routledge. Simmel, G. (1950). The stranger. The sociology of George Simmel. K. Wolff. New York, Free

Press. Simon, H. A. (1973). "Applying Information Tecknology to Organization Design." Public

administrative Review 33: 268-278. Simons, T., L. H. Pelled, et al. (1999). "Making use of difference: Diversity, debate, and decision

compehensiveness in top management teams." Academy of Management Journal 42: 662-673.

Smith, D. (1998). "The business case for diversity." Monash Mt Eliza Business Review 1(3): 72-81. Spencer, J. W. (2003). "Firms' knowledge-sharing strategies in the global innovation system:

Empirical evidence from the flat panel display industry." Strategic Management Journal 24: 217-233.

Spradley, J. P. (1980). Participant observation. New York, Holt Rinehart and Winston. Stacey, R. D. (2001). Complex Responsive processes in organizations. Learning and knowledge

creation. London, Routledge. Stanley, J. and D. Ingram (1990). The Relationship Between International Trade and Linguistic

Competence. Canberra, Report to the Department of Employment: 138. Staycey, R. D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations. London, Routledge. Steiner, I. D. (1972). Group Process and Productivity. San

336

Diego, Academic Press. Stephenson, K. and D. Lewin (1996). "Managing workforce diversity: Macro and micro level HR implications of network analysis." International Journal of Manpower 17(4/5): 168-96. Stocking, G. W. (1983). The Ethnographer's Magic: Fieldwork in British Anthropology from Tylor

to Malinowski. Observers Observed: Essays on Ethnographic Fieldwork. G. W. Stocking. Madison, University of Wisconsin Press.

Suchman, L. A. (1987). Plans and Situated Actions: The Problem of Human-machine Communication. Cambridge, University og Cambridge Press.

Tambiah, S. J. (1990). Magic, Science, religion and the scope of rationality. London, Cambridge university press.

Taussig, M. (1993). Mimesis and alterity : a particular history of the senses. London, Routledge. Taylor, C. (1987). Interpretation and the science of man. Interpretive science: A second look. R. o.

Sullivan. Berkley, University of California Press. Taylor, F. (1947). Scientific Management. London, Harper & Row. Teece, D. J. (1998). "Capturing value from knowledge assers." California Management review

40(3): 55-76. Tenkasi, R., V. and R. J. Boland (1996). "Exploring knowledge diversity in knowledge intensive

firms: a new role for information systems." Journal of organisational change management 9(1): 79-91.

Terry, D. J. (2003). "Social identity and diversity in organisations." Asia Pacific Journal of Human Resources 41(1): 25-35.

Thomas, D. A. and R. J. Ely (1996). "Making difference matter: A new paradigm for managing diversity." Harvard Business Review sep-oct: 79-90.

Thomas, R. R. j. (1990). "From Affirmative Action to Affirming Diversity." Harvard Business Review 68(2): 107-117.

Thomas, R. R. J. (1991). Beyond Race and Gender: Unleashing the power of the Total Work Force by Managing Diversity. New York, AMACOM.

Thomas, R. R. J. (1995). Foreward. From affirmative action to affirmative diversity. Differences that work. M. Gentile. New York, Harvard Business School Press.

Thomas, R. R. j. (2001). "Questions and Answers for Managers." Leadership and management in Engineering October: 58-64.

Thomas, R. R. J. and M. I. Woodruff (1999). Building a House for Diversity. USA, AMACOM. Thunø, M. (1998). Chinese Migration to Denmark: catering and ethnicity. Department of Asian

Studies. Copenhagen, University of Copenhagen. Thyssen, O. (2003). Æstetisk ledelse : om organisationer og brugskunst. Viborg, Gyldendal. Thyssen, O. (2004). Værdiledelse : om organisationer og etik. København, Gyldendal. Torbiörn, I. (1982). Living Abroad: Personal adjustment and personal policy in the overseas setting.

Chichester, John Wiley & Sons Ltd. Triandis, N. C., E. R. Hall, et al. (1965). "Member homogeneity and Dyadic Creativity." Human

Relations 18(33-54). Trice, H. M. and J. M. Beyer (1993). The cultures of organisations. Englewood Cliffs, Prentice

Hall. Trompenaars, F. and C. Hampden-Turner (1998). Ledelse over landegrænser, sådan tackles

kulturforskelle. Greve, Børsens forlag. Tsoukas, H. (1996). "The firm as a distributed knowledge system: A constructionist approach."

Strategic Management Journal 17: 11-25. Tsoukas, H. and E. Vladimorou (2001). "What is knowledge management?" Journal of management

studies 38(7): 973-993.

337

Tsoukas, H. T. (1997). Forms of knowledge and forms of life in organized contexts. In the Realms of Organization: Essays for Robert Cooper. R. Chia. London, Routledge.

Tsui, A., T. Egan, et al. (1992). "Being different: Relational Demography and Organizational Attachment." Administrative Science Quarterly 37: 549-579.

Tung, R. L. (1981). "Selection and training of personnel for overseas assignments." Columbia journal of world business Spring.

Turner, V. (1969). The Ritual Process: Structure and Anti-Structure. Chicago, Aldine. van Gennep, A. (1999). Overgangsriter. Oslo, Pax. Van Maanen, J. (1988). Tales of the field. On writing Etnography. Chicago, University of Chicago

Press. Van Maanen, J. (1995). Representation in ethnography. Thousand Oaks, Sage. Venzin, M., G. V. krogh, et al. (1998). Future research into knowledge management. London,

SAGE publications. von Hippel, E. (1994). "Sticky information and the locus of problemsolving: Implications for

innovation." Management Science 40(4): 429-439. Von Krogh, G. (1998). "Care in knowledge creation." California management review. Von Krogh, G., K. Ichijo, et al. (2000). Enabling knowledge creation. Oxford, Oxford University

Press. Wadel, C. (1991). Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kvalitativt orientert samfunnsforskning.

Flekkefjord, Seek. Wagner, W. and J. Pfeffer (1984). "Organizational demography and turnover in top management

groups." Administrative Science Quarterly 29: 74-92. Wasko, M. M. and S. Faray (2000). "It is what one Does: why people participate and help others in

electronic communities of practice." Journal of Strategic Information Systems 9(1): 155-173.

Wathne, N. (2004). §29 Rapport. Århus, Afdeling for etnografi og socialantropologi, Århus Universitet.

Watson, W., K. Kumar, et al. (1993). "Cultural diversity's impact on interaction process and performance:

comparing homogeneous and diverse task groups." Academy of Management Journal 36: 560-602. Weber, M. (1973). The methodology of the social sciences. New York, The Free Press. Weber, M. (2001). Bureaucracy. Classics of Organization Theory. J. O. Shafritz, J. S. London,

Harcourt. Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing. London, Addison-Westley publishing

company. Weick, K. E. (1993). Sence making in organizations: Small structures with large consequences.

Social Psychology in organizations. K. Murnighan. Engelwood Cliffs, Prentice Hall. Wenger, E. (1999). Communities of practice. Learning, meaning, and identity. Cambridge,

Cambridge university Press. West, M. A. (2002). "Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity

and Innovation Implementation in Work Groups." Applied Psychology: An international Review 51(3): 355-424.

Wharton, A. and J. Baron (1987). "So happy together? The impact of gender segregation on men at work." American Sociological Review 52: 574-587.

Wharton, A. S. (1992). "The social construction of gender and race in organizations: a social identity and group mobilization perspective." Sociology of Organizations 10: 55-84.

Williams, K. and C. A. O'Reilly (1998). Demography and Diversity: A Review of 40 Years of Research. Research in Organizational Behavior. B. S. a. R. Sutton. Greenwich, JAI Press.

338

Wilson, M. (1995). "Diversity in the workplace. Chain Store Age." Executive June: 21-23. Winch, P. (1958). The Idea of Social Science and its Relation to Philosophy. London, Routledge &

Kegan Paul. Winch, P. (1964). "Understanding a Primitve Society." American Philosophical Quarterly 1(4):

307-324. Wise, L. R. and M. Tschirhart (2000). "Examining Empirical Evidence on Diversity Effects: How

Useful is Diversity Research for Public Sector Managers?" Public Administration Review 60(5).

Wittgenstein, L. (1971). Filosofiske undersøgelser. København, Munksgaard. Wittgenstein, L. (1989). Om vished. Århus, Philosophia. Wittgenstein, L. (1997). The blue and brown books - preliminary studies for the "philosophical

investigations. Oxford, Basil Blackwell. Wolcott, H. F. (1995). The art of doing fieldwork. Walnut Creek, AltaMira. Wolf, E. R. (1973). Bønder : en socialantropologisk oversigt over bondesamfundets udvikling, Hans

Reitzel. Woods, R. and M. Sciarini (1995). "Diversity programs in chain restaurants." Cornell Hotel and

Restaurant Quartely 36(3): 18-23. Wrence, J. (2001). Diversity Management - the new way of combating ethnic discrimination in

Europe? Ethnic minority workers and the European employment strategy, European trade Union Institute, Brussels.

Wrench, J. (2002). A Critical Analysis of Critiques of Diversity Management. Seventh International Metropolis Conference -Togetherness in Difference: Citizenship and Belonging, Oslo.

Wright, P., S. P. Ferris, et al. (1995). "Competitiveness through management of diversity: effects on stock price valuation." Academy of Management Journal 38(1): 272-287.

Wright, S. (1994). 'Culture' in anthropology and organisational studies. Anthropology of Organizations. S. Wright. London, Routledge.

Wright, S. (1995). Anthropology: Still the Uncomfortable Discipline? The Future of Anthropology: Its Relevance to the Contemporary World. A. S. o. C. N. S. Ahmed. London, The Athlone Press.

Wright, S. and C. Shore (1997). Antropology of policy. London, Routledge. Yinger, M. J. (1989). Intersecting Strands. Theories of race and ethnic relations. J. M. Rex, David.

Cambridge., Cambridge University Press.