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Telecom SudParisIngénieur 1AMGT 3001

NOTIONS ESSENTIELLES DU COURS

GESTION FINANCIÈRE ET MARKETING

ENSEIGNANT : DIDIER BARDIN

« Le marketing est une sorte de sociologie vénale, d’ethnologie de bazar dont le but est de savoir de quoi vous n’avez pas besoin et que l’on

pourrait quand même vous vendre. »

Philippe MEYER

Document rédigé par Guillaume COULANGE, Telecom [email protected]

Janvier 2013

mailto:[email protected]

Gestion financière et Marketing Préambule

PRÉAMBULE

Ce document suit le plan du cours de Didier BARDIN. Il ne constitue pas un polycopié officiel de

cours de l'école Telecom SudParis. Il a pour vocation de regrouper les notions essentielles abordées

en cours sans aucune prétention d’exhaustivité. Il ne reflète en aucun cas les convictions de

l'auteur du document. Ce document résulte de la prise de notes en amphithéâtre. Il peut donc

comporter des erreurs ou des fautes de frappe ou d'orthographe. La responsabilité de l'auteur ne

pourrait être engagée en cas d'erreur. Vous pouvez lui adresser vos remarques et signaler

d'éventuelles erreurs par mail. Les corrigés des exercices proposés en fin de document sont

donnés à titre indicatif. La diffusion de ce document sans autorisation préalable n'est pas permise.

L'auteur tient à remercier ceux qui l'ont soutenu dans la rédaction de ce document.

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Gestion financière et Marketing Sommaire

Préambule...........................................................................................................................................2

Déroulement du Module....................................................................................................................7

Bibliographie.......................................................................................................................................8

Séance 1 : Approche Économique De L'Entreprise.........................................................................9

I. L'ENTREPRISE...........................................................................................................................9II. CIRCUIT ECONOMIQUE.......................................................................................................10III. CRITERES SIMPLES DE SEGMENTATION DES ENTREPRISES....................................12

3.1. Activité de l'entreprise........................................................................................................123.2. Critères de taille.................................................................................................................13

3.2.a. Effectif........................................................................................................................133.2.b. Chiffre d'Affaire.........................................................................................................143.2.c. Bénéfices....................................................................................................................153.2.d. Pertes..........................................................................................................................163.2.e. Principe capitaliste......................................................................................................16

3.3. Critères juridiques..............................................................................................................163.3.a. Secteur privé...............................................................................................................163.3.b. Secteur coopératif.......................................................................................................173.3.c. Secteur public.............................................................................................................18

3.4. Propriété du capital............................................................................................................183.4.a. Entreprise familiale.....................................................................................................183.4.b. Entreprise technocratique...........................................................................................183.4.c. Entreprise étatique......................................................................................................183.4.d. Entreprise étrangère....................................................................................................183.4.e. Filiale..........................................................................................................................18

Séance 2 : Analyse Systémique De l'Entreprise.............................................................................19

I. FONCTIONS : NECESSITES LOGIQUES..............................................................................191.1. Le critère prioritaire...........................................................................................................191.2. Fonction et temps...............................................................................................................19

II. SERVICES : COMMODITES ADMINISTRATIVES.............................................................20III. STRUCTURE DE L'ENTREPRISE........................................................................................20

3.1. Structure de fait (ou en étoile)............................................................................................213.2. Structure fonctionnelle.......................................................................................................213.3. Structure divisionnelle.......................................................................................................213.4. Structure matricielle...........................................................................................................223.5. Structure par projet (récente).............................................................................................223.6. Structure en réseau (récente)..............................................................................................22

3.6.a. Avec orchestrateur......................................................................................................223.6.b. Avec aiguilleur............................................................................................................223.6.c. Avec maillage..............................................................................................................22

IV. ORGANIGRAMME – STRUCTURE.....................................................................................234.1. Pouvoir hiérarchique..........................................................................................................23

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4.2. Pouvoir mérité (ou justifié)................................................................................................234.3. Pouvoir déstructuré............................................................................................................24

V. ORIGINE DE L'AUTORITE....................................................................................................24VI. SOCIOGRAMME...................................................................................................................24VII. CULTURE D'ENTREPRISE.................................................................................................24

Séance 3 : La Logique Comptable Et Financière..........................................................................25

I. INTRODUCTION......................................................................................................................25II. POURQUOI UN SYSTEME COMPTABLE ?........................................................................26III. LES LACUNES ET INCONVENIENTS DU SYSTEME COMPTABLE............................27IV. COMPTABILITE FRANCAISE ACTUELLE........................................................................27

4.1. Principes fondamentaux.....................................................................................................274.2. Système de comptabilité français => liasse fiscale............................................................28

4.2.a. La comptabilité générale............................................................................................284.2.b. D'autres systèmes comptables non obligatoires.........................................................28

V. LE BILAN.................................................................................................................................29VI. LE COMPTE DE RESULTAT................................................................................................33VII. ANALYSE FINANCIERE.....................................................................................................35

7.1. Les soldes intermédiaires de gestion..................................................................................357.2. Ratios.................................................................................................................................35

7.2.a. Les ratios financiers....................................................................................................367.2.b. Les ratios de gestion...................................................................................................367.2.c. Les ratios de résultat ou de rentabilité........................................................................37

7.3. Fonds de roulement et besoins en fond de roulement........................................................37

Séance 4 : Investissement Et Choix d'Investissement...................................................................39

I. INTRODUCTION......................................................................................................................39II. CALCUL DE L'INVESTISSEMENT.......................................................................................40

2.1. Investissement et Rentabilité..............................................................................................402.2. Frais de fonctionnement.....................................................................................................402.3. Durée de vie de l'investissement........................................................................................402.4. Valeur résiduelle de l'investissement..................................................................................402.5. Exercice..............................................................................................................................40

2.5.a. Avenir certain..............................................................................................................402.5.b. Avenir incertain..........................................................................................................43

Séance 5 : La Logique Marketing...................................................................................................44

I. INDRODUCTION.....................................................................................................................441.1. État d'esprit.........................................................................................................................44

1.1.a. Les consommateurs....................................................................................................441.1.b. Notion de besoin.............................................................................................................441.2. Logique Marketing.............................................................................................................45

1.2.a. Notion de marché........................................................................................................451.2.b. Finalité........................................................................................................................47

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II. LE PRODUIT............................................................................................................................482.1. Grandes tendances..............................................................................................................482.2. Zone de recherche – Équilibrage........................................................................................482.3. Courbe de vie d'un produit.................................................................................................492.4. Innovation..........................................................................................................................51

III. PRIX........................................................................................................................................52IV. PUBLICITE – COMMUNICATION.......................................................................................53

4.1. Rôle et stratégies................................................................................................................534.2. Plan d'une campagne publicitaire.......................................................................................54

4.2.a. Recueil d'informations................................................................................................544.2.b Objectifs......................................................................................................................544.2.c. Réalisation publicitaire...............................................................................................544.2.d. Media planning...........................................................................................................554.2.e. Contrôle et vérification...............................................................................................55

4.3. Trois zones de recherche....................................................................................................55V. LA DISTRIBUTION.................................................................................................................55

5.1. Franchisage........................................................................................................................565.2. Merchandisage...................................................................................................................56

Séance 6 : La Logique Sociale - Sociétale.......................................................................................58

I. ORIGINES.................................................................................................................................581.1. Augmentation spectaculaire des responsabilités sociales de l'entreprise...........................581.2. Changement de paradigme.................................................................................................58

II. OUTILS.....................................................................................................................................592.1. Les besoins.........................................................................................................................592.2. Historique...........................................................................................................................60

Séance 7 : Management Décisionnel...............................................................................................61

I. INTRODUCTION......................................................................................................................611.1. Rôle informationnel...........................................................................................................611.2. Rôle de coordination..........................................................................................................611.3. Rôle de contrôle de gestion................................................................................................62

Séance 8 : Stratégie...........................................................................................................................64

I. MODELE THEORIQUE............................................................................................................64II. TYPOLOGIE DES STRATEGIES...........................................................................................66

2.1. Stratégie induite VS Stratégie construite...........................................................................662.2. Les stratégies intensives.....................................................................................................662.3. Les stratégies intégratives..................................................................................................67

2.3.a. Possibilité 1 : stratégie intégrative en amont..............................................................672.3.b. Possibilité 2 : stratégie intégrative en aval. ...............................................................672.3.c. Possibilité 3 : stratégie intégrative horizontale ..........................................................67

2.4. Stratégie par diversification...............................................................................................682.4.a. Stratégie par diversification concentrique..................................................................68

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2.4.b. Stratégie par diversification horizontale.....................................................................682.4.c. Stratégie par diversification conglomérale.................................................................68

2.5. Les stratégie de Porter........................................................................................................682.5.a. Stratégie de low-cost..................................................................................................682.5.b. Stratégie de différenciation.........................................................................................682.5.c. Stratégie de recentrage................................................................................................68

2.6. Les stratégies Corporate.....................................................................................................68

Séance 9 : Le management de la créativité....................................................................................70

I. QUOI ?.......................................................................................................................................701.1. Définition...........................................................................................................................701.2. Créativité collective...........................................................................................................70

1.2.a. Mécanismes................................................................................................................701.2.b. Principes.....................................................................................................................71

II. POURQUOI ?...........................................................................................................................712.1. Changement.......................................................................................................................712.2. Prise en compte de la complexité du monde......................................................................712.3. Période exceptionnelle sans équivalent..............................................................................71

III. COMMENT INTRODUIRE UN MANAGMENT DE LA CREATIVITE ?..........................723.1. Créativité état d'esprit.........................................................................................................723.2. Créativité – Innovation.......................................................................................................723.3. Créativité – Processus........................................................................................................723.4. Management de la créativité..............................................................................................72

Conclusion.........................................................................................................................................73

TD 1 ENONCE – COMPTABILITE GENERALE.......................................................................74

TD 1 CORRIGE.................................................................................................................................75

TD2 ENONCE – CHOIX D'INVESTISSEMENT........................................................................80

TD 2 CORRIGE ................................................................................................................................82

TD 3 ENONCE – COÛTS PARTIELS ET DIRECT COSTING.................................................87

TD 3 CORRIGE................................................................................................................................89

TD 4 – ENONCE : Cas Montabert ................................................................................................92

TD 4 – CORRIGE..............................................................................................................................93

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Gestion financière et Marketing Déroulement du module

DÉROULEMENT DU MODULE

I. Approche économique de l'entreprise (économiste)

II. Approche systémique de l'entreprise (sociologue)

III. Gestion financière

IV. Investissements et choix d'investissement

TD1 Comptabilité

TD2 Problèmes d'investissement

TD3 Comptabilité analytique – Fonctionnement de la Bourse

VI. Logique Marketing

VII. Produit – Service – Prix

VIII. Communication - Distribution

TD4 Marketing

IX. Gestion sociale – Rôle de la Direction Générale

X. Stratégie

XI. Conclusion – Management de la créativité

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Gestion financière et Marketing Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

Gestion

Gestion, Edition Vuibert, Barenger, Helfer, Orsonie, Peretti

Finance

Finance d'Entreprises, Edition Dalloz, Pierre Vernimen

L'essentiel de la Finance à l'usage des Managers, Edition d'organisation, Pierre Cabane

Marketing

Marketing Management, Edition Publi Union, Kotler, Dubois.

Gestion sociale

Gestion des ressources humaines, Edition Vuibert, Perreti

Stratégie

Management, Stratégie et Organisation, Edition Vuibert, Hefer, Kalicka

Management de la Créativité dans l'Entreprise, Edition Economica, Didier Bardin

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Gestion financière et Marketing Approche économique de l'entreprise

SÉANCE 1 : APPROCHE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE

I. L'ENTREPRISE

1699 : pour la première fois, le terme entreprise apparaît dans un document officiel pour parler d'une entreprise de boulange. A l'époque, il s'agissait de manufactures par opposition aux entreprises commerciales/économiques. La notion d'entreprise s'est amplifiée au cours du XIXe siècle. Ce terme phagocyte tous les secteurs d'activité d'un pays et en France, on compte plus de 4 millions d'entités qui peuvent s'appeler ''entreprises''.

On dispose de cinq critères pour réduire le terme :

• Autonomie de décision : pouvoir de choisir sa stratégie (ex Renault : siège social, fabriquant, distribution, centre de recherche, …=> plus d'un millier de structures mais le critère d'autonomie est dévolu au siège social. Il existe une seule entreprise Renault, les autres structures du groupe sont des établissements).En France, on a donc plus de 4 millions d'établissements mais plus que 3,4 millions d'entreprises.

• Mise en commun d'éléments humains, techniques ou financiers mais il y a des auto-entrepreneurs et des entreprises de fait. Possibilité de créer une entreprise sans apport financier.

• But : l'entreprise a toujours une finalité : produire un bien, rendre un service

• Mobile : porte le but. En capitalisme, le mobile, c'est le profit. D'autres mobiles sont possibles : rendre un service à la communauté, mobile personnel. Le mobile ''profit'' a tendance à perdre l'importance

• Temps : l'entreprise lorsqu'elle est créée ne doit pas avoir de limite de vie à court terme. Volonté de perdurer (par opposition à l'exemple des magnétoscopes japonais, trou législatif)

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II. CIRCUIT ECONOMIQUE

Les agents économiques (à l'intérieur du cercle) sont soumis à des perturbations extérieures.

Agents économiques en France :

1. entreprises

2. ménages essentiellement consommateurs mais aussi producteurs

3. système financier : banques & crédits

4. administrations publiques : offrir des services non marchands à l'ensemble économique (ex : Sécurité Sociale)

5. administrations privées : offrir un service à certains agents particuliers (ex : associations)

6. assurances : des biens et du matériel + assurance vie

7. le reste du monde : si installé en France depuis moins d'un an

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Environnements perturbateurs :

1. environnement économique

2. environnement juridique (a tendance à devenir un des environnement majeurs venant perturber) (cf. exemple de l'entreprise de faïence à Limoges qui veut exporter aux USA)

3. environnement politique

4. environnement social (chômage, pauvreté, …)

5. environnement culturel : de plus en plus important. Prendre du recul avec la mondialisation et ne pas faire preuve d'impérialisme culturel (cf. pub pour Aspirine des USA en Afrique)

6. environnement financier

7. environnement écologique

Conclusion

Attention aux blocages juridiques ! Les environnements ''gadgets'' sont devenus des environnements majeurs. Tenir compte de l'extrême diversité des environnements implique des logiques différentes et complexes.

Équation fondamentale d'équilibre d'un système économique

Y : Production C : consommation I : Investissement

Exp : Exportation Imp : Importation

C'est à partir de cette équation que les gouvernements gèrent leur pays. Il faut surveiller la logique et la cohérence de cette équation.

En introduisant la Valeur Ajoutée, VA, comme la différence entre la production et la consommation intermédiaire, soit

Il vient l'équation modifiée :

avec CF la consommation finale.

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+ Imp = C + I + ExpY

IVA = Y - C

FVA + Imp = C + I + Exp


Notion de PIB

PIB français actuel ~ 2 550 milliards $Chine : 6 000 milliards $ et USA 15 000 milliards $PIB/habitant:34 000$/habitant en France (soit le 25° rang mondial)

Cette représentation simplificatrice a des inconvénients dans la mesure où :

• Elle est non neutre : accorde du pouvoir aux assurances.

• Le système économique ne peut fonctionner que s'il y a des échanges entre les agents. On ne mesure pas ce qui circule à l'intérieur des agrégats.

• On valorise les échanges sur des critères quantitatifs mais pas qualitatifs (qualité du contrat de travail par exemple). Sont mises au même niveau une entreprise fabriquant des armes et une entreprise œuvrant pour la collectivité.

On ne prend pas en compte les échanges non monétaires (ex : parents qui s'occupent de leurs enfants sans faire travailler un tiers, ou bénévolat)

Il faudrait introduire la notion de Bonheur Économique Brut ?

III. CRITERES SIMPLES DE SEGMENTATION DES ENTREPRISES

Il s'agit maintenant de s'intéresser à l'agrégat des entreprises et de trouver des répartitions , mais attention, en économie, il faut toujours envisager les autres agents économiques.

3.1. Activité de l'entrepriseSegmentation des entreprises en trois secteurs d'activité :

→ primaire : pêche, agriculture, cueillette

→ secondaire : industrie

→ tertiaire : service

Répartition des entreprises en fonction de l'activité, en France, du point de vue de l'effectif

I II III

1980 8% 35% 57%

2010 3% 22% 75%

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PIB = VA∑


En France, on a assisté à une tertiarisation brutale et directe avec peu de passage dans le secondaire (contrairement aux Etats-Unis et à l'Allemagne). Actuellement, émergence d'un secteur quaternaire IV → hautes technologies.

Attention à faire la différence entre secteur et branche. Par exemple, l'entreprise Peugeot a pour secteur principal : l'automobile mais Peugeot appartient à d'autres branches : cycle, par exemple.

L'INSEE s'appuie sur une segmentation en 16 secteurs d'activité et 72 branches d'activité.

Mais ceci demeure encore imprécis. Ce sont toujours des agrégats. Les plus pourvoyeurs d'emplois sont :

• santé, éducation, culture et loisirs 20%

• services aux entreprises 17%

• commerces 14%

3.2. Critères de taille

3.2.a. EffectifIl doit être publié dans les comptes de l'entreprise. Il faut relativiser la taille de l'entreprise

avec le secteur d'activité!

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1. AgricultureI. 2. IAA(Industrie AgroAlimentaire)

3. Energie

4. Industrie d'équipement (aéronautique,naval)5. Industrie automobile

II. 6. Industrie intermédiaire (sidérurgie, chimie)7. Industrie d

e consommation (textile)

8. Construction9. Commerces10. Transports(routiers,TGV,Ariane)11. Activités financières

III. 12. Activités immobilières13. Services aux entreprises (LaPoste)14. Services

aux particuliers (hôtels,restaurants)15. Santé, éducation, culture et loisirs16. Administration


Répartition des entreprises en nombre et en création de richesses en France

Effectif RépartitionRépartition en terme

de création de richesses

Petites Entreprises < 20 95% 35%

Grandes Entreprises > 500 0,01% 35%

Moyennes entreprises 20 < effectif < 500 5% 30%

En terme de création de richesses, la répartition est sensiblement équilibrée.

Entreprise ayant le plus grand effectif en France

1. Carrefour 475 000 salariés

2. Sodexo 380 000 salariés

3. La Poste 310 000 salariés

Entreprise ayant le plus grand effectif dans le monde

1. Wal Mart 2 150 000 salariés

2. China National Petroleum (CNP) 1 675 000 salariés

3. State Grid (Chine) 1 600 000 salariés

4. Sinopec (Chine) 680 000 salariés

6. US Postal 620 000 salariés

8. Carrefour 475 000 salariés

3.2.b. Chiffre d'Affaire

On constate que PSA Peugeot/Citroën est le seul groupe industriel présent dans le top, ce qui révèle l'évolution vers les secteurs des banques et de l'énergie.

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Entreprise ayant le plus gros chiffre d'affaire en France

1. Total 187 milliards $

2. AXA 164 milliards $

3. BNP 130 milliards $

4. GDF Suez

5. Crédit Agricole

6. EDF

7. PSA PEUGEOT/CITROËN

8. Société Générale < 100 milliards $

Entreprise ayant le plus gros chiffre d'affaire dans le monde

1. Wal Mart 420 milliards $

2. Royal Dutch Shell 380 milliards $

3. Exxon

4. BP

5. Sinopec (Chine)

6. CNP (Chine)

7. State Grid (Chine)

8. Toyata

9. Japan Post

10. Chevron

→ émergence spectaculaire des sociétés asiatiques.

3.2.c. Bénéfices

Entreprises réalisant plus de 30 milliards de bénéfices

1. Nestlé 34 milliards $

2. Gasprom (Russie) 32 milliards $

3. Exxon 30 milliards $

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3.2.d. Pertes

Entreprises ayant subi des pertes supérieures à 15 milliards $ :

✗ 2 entreprises immobilières aux USA

✗ 1 entreprise d'électricité au Japon

✗ Bank of US

3.2.e. Principe capitaliste

Pour se protéger, il faut grossir.

On a deux moyens principaux de croissance :

✔ bloquer une partie des bénéfices pour investir → mode de croissance répandu mais non spectaculaire

✔ fusionner, absorber d'autres entreprises → spectaculaire (cf. GDF Suez)

On a trois modes de fusion et d'absorption :

➢ fusion horizontale : L'objectif est de devenir le seul fournisseur d'un territoire donné

➢ fusion verticale : être maître de l'ensemble de son circuit économique (de l'approvisionnement à la distribution)

➢ fusion conglomérale (se diversifier)

3.3. Critères juridiques

3.3.a. Secteur privéUne entreprise individuelle possède 2 inconvénients majeurs. Elle est créée spontanément :

✗ il n'y a aucune limite au risque financier pris

✗ limitation de l'apport financier (on ne peut pas faire appel à des capitaux extérieurs)

Pour pallier l'inconvénient de ne pas pouvoir faire appel à des capitaux extérieurs, il existe les entreprises sociétaires, divisées en deux catégories :

✔ sociétés de capitaux (majoritaires en France, elles permettent de remédier aux deux inconvénients)

✔ sociétés de personnes (on n'élimine pas le risque financier, cela permet de contrôler de grandes entreprises avec très peu de capitaux)

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Parmi les sociétés de capitaux (limitant ainsi les risques financiers pris par les créateurs), on distingue alors trois groupes :

✔ SARL (Société Anonyme à Responsabilité Limitée) (majoritaires en France et en Allemagne) :

il faut 2 personnes au moins (personne physique et/ou morale)

il n'est pas nécessaire d'apporter d'argent : 1€. Pas de capital minimal

la personne qui dirige est le gérant (il peut être minoritaire)

les associés détiennent en fonction de leur apport des parts de l'entreprise

✔ EURL (Entreprise Uni-personnelle à Responsabilité Limitée)

idem, sauf qu'une seule personne suffit pour la création. C'est la structure qui succède au statut d'auto-entrepreneur

✔ SA (Société Anonyme). Structure plus complexe :

il faut au moins 7 personnes (physiques ou morales)

capital minimal de ~37 000€

les personnes qui amènent de l'argent sont les actionnaires. C'est le seul statut juridique autorisé à être coté en Bourse.On a alors 2 types de Direction :

➔ PDG dirige concrètement la SA. L’Assemblée Générale des Actionnaires désigne un Conseil d'Administration (3 à 12 personnes) qui nomme un PDG, qui peut ensuite nommer un ou plusieurs Directeurs Généraux.

➔ Conseil de Surveillance nommé par l'Assemblée Générale des Actionnaires (AGA) qui nomme un Directoire soumis au vote de l'AGA.

3.3.b. Secteur coopératif

C. Fourier et M. Owen

Le fonctionnement est basé sur l'individu et non sur l'apport financier. 1 individu = 1 voix.

→ agriculture (les plus grosses entreprises agricoles françaises sont des coopératives)

→ distribution (par exemple COOP)

→ industriel

→ banques et assurances (par exemple : les mutuelles du Mans)

Il s'agit de la structure correspondant le mieux à la situation actuelle : faire primer la qualité sur la quantité.

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3.3.c. Secteur publicTrès ancien en France (sous Colbert). Il s'est développé sous la IIIe République.

1936 : Front populaire et nationalisation de l'Armement

1945 : autre courant de nationalisation (EDF, GDF, Renault)

Entre 1945 et 1981, pas de nationalisation mais augmentation du champ du secteur public.

1981-1985 : nouvelles nationalisations.

A partir de 1985, dénationalisation et diminution des moyens financiers du secteur public.

3.4. Propriété du capital

3.4.a. Entreprise familiale Ceux qui apportent de l'argent sont ceux qui dirigent.

3.4.b. Entreprise technocratiqueGrande entreprise avec séparation entre ceux qui apportent de l'argent et ceux qui dirigent.

3.4.c. Entreprise étatiqueLes capitaux sont apportés et contrôlés par l'Etat (en Chine et au Maghreb).

3.4.d. Entreprise étrangèreContrôlée par des capitaux étrangers au pays d'origine.

3.4.e. FilialeFiliale : il faut que l'entreprise possède plus de 50% de l'entreprise en question.

Prise de participation : ~15/20% du capital. On peut contrôler l'entreprise si les titres sont

dispersés.

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Gestion financière et Marketing Analyse systémique de l'entreprise

SÉANCE 2 : ANALYSE SYSTÈMIQUE DE L'ENTREPRISE

Quelles sont les forces et les contre-forces dans l'entreprise ? Comment peut-elle perdurer ? Vision de l'intérieur.

On adopte la démarche du créateur d'entreprise.

I. FONCTIONS : NECESSITES LOGIQUES 1.1. Le critère prioritaire

Prenons l'exemple d'une société de sidérurgie et d'une autre société travaillant dans les jeux vidéos. La fonction de production d'acier est prioritaire pour la première alors que la fonction de production n'est pas prioritaire pour la seconde, il s'agit de sélectionner les meilleurs jeux vidéos.

1.2. Fonction et tempsLa fonction doit être assurée en permanence ou de manière intermittente. Par exemple, du

point vue technologique, on ne peut pas arrêter les hauts fourneaux, il faut produire a minima.

En 1950, la fonction Recherche était prioritaire aux Etats-Unis, ce qui explique la suprématie des Etats-Unis.

En Europe, il y a actuellement 4 fonctions prioritaires ET permanentes :

➢ Direction

➢ Production

➢ Distribution

➢ Logistique

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II. SERVICES : COMMODITES ADMINISTRATIVES

Quels sont les services à créer pour prendre en ligne de compte les fonctions prioritaires ? Par exemple dans l'automobile, la fonction de productions s'appuie sur 20 à 40 services de production :

✔ service personnel de production

✔ service producteur

✔ service design

✔ service ergonomie

✔ service achat

✔ service approvisionnement

III. STRUCTURE DE L'ENTREPRISEC'est une question à traiter dès le départ pour avoir le squelette adéquat. Google avait pris la

précaution d'avoir une structure qui puisse grandir avec l'entreprise.

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Direction

Distribution

Production

Logistique

Clients

Fournisseurs

Extérieur


3.1. Structure de fait (ou en étoile) Les services sont créés en fonction de la croissance. On a une multitude de services et de rayons, ce qui peut très rapidement devenir ingérable pour le centre (cf. chute des start-ups dans années 2000)

3.2. Structure fonctionnelleOrganiser l'entreprise par grandes fonctions :

DIRECTION

Direction logistique Direction distribution Direction production

Cette structure peut évoluer dans le temps et est assez économe. Les inconvénients sont les suivants :

✗ ne peut fonctionner qu'avec une économie stable

✗ nécessite l'arbitrage du positionnement des fonctions

✗ structure peu motivante (desséchante du point de vue humain)

3.3. Structure divisionnelleLa logique d'aujourd'hui ne sera pas celle demain (type de clientèle, zone géographique,

technologie utilisée, services rendus, …). Il est facile de rajouter/supprimer une branche et cette structure est très motivante.

Les inconvénients sont :

✗ redondance (pas d'économie)

✗ risque de trop d'autonomie (éclatement)

✗ difficile de trouver à la création le critère le plus important

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Informatique

Financier

Export


3.4. Structure matricielleIl y a au moins deux critères qui semblent pertinents (par exemple la géographie et la

clientèle)

EU Afrique Asie Amérique

Particuliers

Entreprises

Autres

3.5. Structure par projet (récente)Fonctionner en individualisant chaque projet proposé à l'entreprise et en calibrant au

mieux.

– Kourou 01 /2012 → 07/2015

– Ariane 21(Munich) 10/2012 → 12/2014

Pour être plus performant, on fonctionne par projet. N projets => N mini-structures calibrées.

Inconvénient :

✗ fonctionne dans les secteurs porteurs mais attention au retournement de conjoncture. En fin de projet, il peut ne plus y avoir de nouveau projet => réduction des performances pour finir en même temps que l'arrivée d'un nouveau contrat.

3.6. Structure en réseau (récente)On mise sur l'agilité : avoir des mini-structures qui peuvent s'adapter à toutes les

conjonctures.

A → B → C → D → E → F

3.6.a. Avec orchestrateurA gère le cheminement (cf. organisation des hôpitaux de Paris).

3.6.b. Avec aiguilleurRôle de conseil. Oriente le client vers la bonne entreprise du réseau.

3.6.c. Avec maillageChaque structure est capable de prendre en charge le client.

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Zone Clientèle


IV. ORGANIGRAMME – STRUCTUREIl s'agit de la représentation théorique du pouvoir dans l'entreprise. Obligatoire dans toute

entreprise.

4.1. Pouvoir hiérarchiqueStrates hiérarchiques

Pouvoir majoritaire mais en déclin

Avantages :

✔ très simple à mettre en place

✔ évite les redondances : postes clairement définis

✔ les décisions sont très bien répercutées de manière descendante

Inconvénients :

✗ les remontées sont parasitées. Multitude de supérieurs hiérarchiques

✗ pas de passerelle entre les personnes du même niveau

✗ il faut que le système soit accepté par tous. Certains souligneront que le directeur ne peut pas tout savoir sur tous les domaines

4.2. Pouvoir mérité (ou justifié)Le pouvoir est spécialisé.

DIRECTION

Direction Logistique Direction Production Direction Distribution

Très peu de strates hiérarchiques. Autant de supérieur que de services créés dans la structure. Il faut que les gens se connaissent. Problèmes psychologiques chez les salariés.

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4.3. Pouvoir déstructuréA tendance à se développer. On se demande si les règles de conduite sont toujours utiles

puisque le pouvoir => abus de pouvoir => dysfonctionnements et mécontentements. Il s'agit de donner le moins de valeur possible au pouvoir.

V. ORIGINE DE L'AUTORITEQui détient de droit l'autorité dans la structure?

C'est une source de conflits. Il faut clarifier les choses le plus tôt possible pour éviter toute sorte de paralysie. Origines de l'autorité :

• Système féodal : l'autorité est dévolue à quelqu'un, uniquement par le fait que c'est le supérieur et qu'il détient du pouvoir. Il peut en user et en abuser comme bon lui semble, il n'a pas à se justifier. Il ne doit pas justifier de critères rationnels pour son choix de répartition du pouvoir. Système le plus fréquent dans les entreprises familiales.

• Système autocratique (ou technocratique) : pouvoir ''mérité''. On veut pouvoir rationaliser le choix d'attribution du pouvoir en se basant sur des critères pertinents : niveau d'étude, expérience, … L'avantage est qu'il est explicable facilement. Critique : le niveau d'étude n'atteste pas de qualité managériale. Deuxième critique : anhile fortement le mérite personnel de ceux qui n'ont pas eu la chance pour diverses raisons de poursuivre leurs études. De par leur mérite et leurs compétences, ils ont pu accéder à des postes bien placés mais se voient barrés les plus hauts postes. Origine de l'autorité très desséchante et qui pose des problèmes pour la croissance.

• Pouvoir accepté (vs les deux précédents) : on délègue du pouvoir aux personnes qui sont supposées être les plus compétentes pour gérer ce service, après consultation des candidats.

Les trois systèmes cohabitent. Il y a de plus en plus d'entreprises de taille relativement importante qui fonctionnent selon le troisième système d'autorité. Attention, une fois que le choix a été fait sur l'origine de l'autorité, il est très difficile de revenir en arrière ! Attention aux faillites dues au manque de confiance entre les employés. Le climat délétère émane de problèmes d'autorité. Les gens ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur.

VI. SOCIOGRAMMEReprésentation réelle du pouvoir, à ne pas confondre avec l'organigramme qui en est la

représentation théorique. Si l'entreprise fonctionne correctement, il n'y a pas besoin d'avoir un sociogramme (qui en général est réalisé dans le secret). Sociogramme => problème de cohabitation.

VII. CULTURE D'ENTREPRISEL'entreprise doit véhiculer dès le départ des mythes, des héros, pour que l'entreprise soit

attrayante à la fois pour ceux qui y sont et les futurs collaborateurs potentiels.

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Gestion financière et Marketing La logique comptable et financière

SÉANCE 3 : LA LOGIQUE COMPTABLE ET FINANCIÈRE

Quels sont les divers champs de force qui peuvent exister à l'intérieur de cette cellule qu'est l'entreprise ?

Ces forces se matérialisent à travers diverses logiques : financière, marketing, sociale, cohérence de l'ensemble.

I. INTRODUCTIONLes logiques comptables et financières sont très anciennes (cf. hommes préhistoriques). Le système de

comptabilité pour l'entreprise s'est développé sensiblement en Italie au XIVe siècle sous l'effet de deux catégories de demandeurs :

• les armateurs génois

• les commerçants florentins

Les armateurs génois constataient qu'ils frétaient des bateaux de plus en plus chers et ils voulaient mesurer les risques pris pour déterminer le juste prix. Les commerçants florentins ont constaté qu'ils étaient obligés d'embellir leurs échoppes, d'avoir des stocks plus larges et plus diversifiés. Ils voulaient connaître qu'elle pouvait être la valorisation de leur patrimoine. Est-ce rentable de dépenser autant pour valoriser son commerce? Il s'agit de deux demandes différentes.

Les penseurs ont voulu réunir les deux demandes au sein d'un même système comptable : le système comptable en partie double. Il a été libre pendant très longtemps. On pouvait le suivre ou non. A la révolution industrielle, au XIXe siècle, on a l'amorce d'un système véritablement comptable. Il faut trois principes de bases :

• les entreprises doivent valoriser leur comptabilité selon la même unité monétaire.

• Il faut que la durée de vie des documents comptables soit identique dans un même pays. A peu près partout, à l'époque, c'était l'année. Il fallait établir une comptabilité, une fois par an.

• Caractère obligatoire.

A partir du XXe, cette obligation s'est institutionnalisée dans tout le monde occidental. En 1949, après la WWII, en France, les pouvoirs publics ont été plus drastiques. Il faut organiser le système. Les entreprises doivent présenter leur comptabilité de la même manière. On instaure le plan comptable. 1949 : premier plan comptable instauré en France. Choc culturel pour les entreprises surtout les petites entreprises. Certaines entreprises fournissaient des informations fausses, ne permettant pas ainsi une imposition équitable entre les entreprises. Il fallait trouver des critères véridiques d'imposition des entreprises.

En 1959 : institution du deuxième plan comptable. Simplification de la comptabilité. Simplification qui a fonctionné jusqu'en 1982/83.

1982/83 : apparition de CEE. Il fallait un système commun à la CEE et se rapprocher de la comptabilité allemande notamment. Il y a eu les changements technologiques : il fallait permettre à la comptabilité de fonctionner rapidement avec l'outil informatique.

2006/07 : quatrième réforme de la comptabilité. Cohérence avec la comptabilité américaine.

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La comptabilité a tendance à paraître comme quelque chose de scientifique et cohérent. Il s'agit d'un système dans lequel il ne peut pas y avoir d'échappatoire. C'est une erreur ! Le système comptable s'appuie sur des systèmes logiques mais c'est du bricolage et n'est en aucun cas scientifique. On aurait pu concevoir d'autres systèmes de comptabilité.

II. POURQUOI UN SYSTEME COMPTABLE ? Il a été créé pour répondre à des demandes. Aujourd'hui, il répond à des demandes des

pouvoirs publics mais il y a d'autres demandes. Répondre à des utilisateurs potentiels et à des utilisations.

UTILISATEURS UTILISATIONS

- Les comptables et les financiers. C'est leur outil de travail.

- informations sur la rentabilité, sur la croissance, sur le potentiel de l'entreprise, etc.

- Les salariés

- émergence de formation comptable chez les salariés, les quinze dernières années. Les salariés souhaitent comprendre. Est-ce que leur travail est en péril dans l'entreprise ? Prendre le plus tôt possible les dispositions pour éviter de perdre leur emploi => pérennité de l'entreprise.- croissance des salaires- travail et évolution de leur travail.

- Direction générale - déterminer sa stratégie pour les temps à venir.

- Clients de l'entreprise - avoir des informations sur la qualité des produits, le temps de livraison.

- Les fournisseurs - y a-t-il un risque d'impayé?

- Les banquiers - solvabilité de l'entreprise- montant maximal de prêt possible

- Les assurances - déterminer les risques (et les primes en conséquences)

- L’État - déterminer le montant de l'impôt sur les sociétés.

- Économistes, analystes - comparer les entreprises entre elles (croissance, travail, investissement, ...)

- Les actionnaires - valeur des dividendes.

Tous les enjeux du système comptable sont regroupés dans le tableau : le système comptable doit fournir des informations à tous les utilisateurs, qui sont diversifiés. La comptabilité doit fournir des informations très précises (impôts) ou alors des informations indicatives (stratégie).

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La coloration de la comptabilité française est liée aux pouvoirs publics. Aux USA, ce n'est pas le gouvernement fédéral qui a imposé le système comptable, ce sont les actionnaires à la Bourse de New-York. Il a une coloration fortement financière. Il a été élaboré par des financiers qui voulaient valoriser leurs actions. Aux Pays-Bas, ce sont des professeurs d'économie. Chaque système dépend un peu de ceux qui le conçoivent, il y reste une coloration (fiscaliste en France).

III. LES LACUNES ET INCONVENIENTS DU SYSTEME COMPTABLE.Il y a des colorations diverses entre les pays.

La comptabilité est un terme qui prête à polémique. Compter, c'est détenir du pouvoir, avoir de l'importance. Celui qui compte doit rendre des comptes. Il faut faire preuve d'autorité.

A chaque fois dans la comptabilité, il faut faire des choix. Ce n'est pas un système scientifique naturel. C'est un bricolage à élaborer à partir de certaines problématiques.

Par exemple, il faut évaluer le stock de matières premières. On a acheté une tonne de matières premières X, payée 100€ le 01/01/2011. On a racheté une autre tonne, payée 110€, le 01/07/2011. On a racheté une troisième tonne payée 120€, le 01/01/2012. Le 01/07/2012, un client commande pour fabriquer un produit lambda, qui va consommer une tonne du produit premier X, livraison du produit le 01/01/2013. Question simplissime : à quel prix fixer la tonne de matière première que je vais utiliser ? Première possibilité : méthode FIFO, First In First Out. On utilise la matière la plus ancienne => 100€). Deuxième possibilité : méthode arithmétique, on détermine le coût moyen du stock de trois tonnes => 110€. Troisième méthode : LIFO Last In Fist Out : il faut être le plus proche possible de la réalité. 120€. Quatrième méthode : il faut être le plus proche de la réalité, pas celle d'il y a 6 mois. Demander au fournisseurs de X, le prix. Méthode du coût de remplacement : 130€. Cinquième méthode : la réalité n'est pas de s'intéresser au 01/07/2012. Il faut s'intéresser au moment où on va livrer le client 01/01/2013. Coût d'anticipation. 140€.

Cinq réponses possibles pour une seule question, ce qui peut changer la valeur du compte. => pertinence du système comptable.

Comment avoir un degré de précision avec autant de flou dans la comptabilité ?

IV. COMPTABILITE FRANCAISE ACTUELLE.4.1. Principes fondamentaux

Le système français actuel est fortement fiscaliste. Il fonctionne selon un certain nombre de principes de base :

• principe de prudence : dans la comptabilité, on ne doit inscrire un produit positif que lorsqu'on est sûr qu'il va se réaliser alors qu'on inscrit une charge même s'il n'est pas certain que la charge va se réaliser. Cela n'existe pas dans le système anglo-saxon

• principe de continuité des exercices : on établit une comptabilité non comme si l'entreprise devait cesser son activité mais comme si l'entreprise devait continuer son activité.

• principe d'indépendance des exercices : chaque année, l'entreprise doit présenter une comptabilité. On ne modifie pas la comptabilité des années passées. Même si cela ne correspond à la réalité, les années doivent être séparées. Si des opérations se chevauchent, il faut les regrouper sur une seule année. Il faut scinder les opérations. Une opération commençant en novembre et se finissant en février. Il faut choisir une des deux années.

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• Principe d'homogénéité des méthodes utilisées : cf. chiffrage du stock. Les pouvoirs publics ne rentrent pas dans le détail de la méthode utilisée. Si on valorise un stock selon une méthode, il faut valoriser tous les autres stocks avec la même méthode.

• Coût historique : il est demandé de valoriser des charges selon leur coût historique. Si on a acheté des bureaux, il y a 15 ans. La valeur des bureaux apparaît aujourd'hui avec la valeur d'il y a 15 ans (on ne peut pas réévaluer). Il se référer au paiement d'origine. Différence avec la comptabilité anglo-saxon.

• Principe de fidélité : premier et deuxième plan : sincérité et régularité (le fisc devait montrer la preuve de non sincérité). Dans le troisième plan, on a remplacé avec le principe de fidélité : représentation de la situation fidèle de l'entreprise. C'est le renversement complet de la charge de la preuve. Si le fisc déclare que les comptes ne sont pas fidèles, c'est à l'entreprise de produire les preuves de sa sincérité : épée de Damoclès. Qu'est-ce qui est le plus fidèle dans le cas de l'exemple du stock? Cela n'a aucun sens, fidèle par rapport à quoi? Un Ministre de l’Économie pourrait faire rentrer de l'argent en taxant toutes les entreprises de non-fidélité !

4.2. Système de comptabilité français => liasse fiscale.La liasse fiscale est constituée par trois documents physiques distincts :

• le bilan : s'intéresse à la valeur patrimoniale de la comptabilité (cf. commerçants florentins)

• le compte de résultat : mesurer les flux et les risques (cf. armateurs)

• les annexes : documents informationnels qui visent à exprimer comment on a respecté les principes fondamentaux de la comptabilité (quelle est la méthode retenue pour évaluer le stock).

Il s'agit d'un document obligatoire que toutes les entreprises doivent produire une fois par an. La durée de vie est d'un an dans presque tous les pays. On n'est pas obligé de commencer les comptes au 01/01 d'une année N (cf. grande distribution => période de Noël ne permet pas de fermer le commerce pour évaluer le stock).

4.2.a. La comptabilité généraleC'est la seule qui est obligatoire, elle s'appuie essentiellement sur le passé et elle est

ouverte à tout le monde dans l'entreprise et à l'extérieur, elle n'est jamais prévisionnelle.

4.2.b. D'autres systèmes comptables non obligatoiresComptabilité analytique : orientée sur le présent. Le but est d'essayer de comprendre

quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise à l'heure actuelle. Elle intéresse essentiellement le chef d'entreprise : essayer de voir s'il peut améliorer la réalité d'aujourd'hui.

Comptabilité budgétaire : elle est tournée vers le proche futur de l'entreprise. Elle n'est aussi tournée vers l'extérieur que la comptabilité générale.

La seule comptabilité obligatoire est la comptabilité générale. La comptabilité est de plus en plus utilisée par des interlocuteurs différents. C'est une preuve en justice, c'est un document qui s'archive (10 ans minimum). Permet de suivre l'évolution de ce qui s'est passé dans l'entreprise.

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A chaque opération, le bilan et le compte de résultat sont modifiés. Les documents bougent de manière simultanée. Il s'agit des deux prochains paragraphes.

V. LE BILANDeux manières de caractériser le bilan d'une entreprise. Deux visions de l'actif et du passif.

BILAN

ACTIF PASSIF

1. Tout ce que l'entreprise possède 1. Tout ce que l'entreprise doit à court, moyen et long terme

RESULTAT D'ACTIVITE

2. Utilisation faite des fonds. 2. Origine des fonds manipulés par l'entreprise

Le bilan est toujours équilibré. Ce n'est pas à ce niveau qu'il y a création de richesses. Par exemple : une SARL avec capital de 1 000€. Un client passe une commande pour un jeu vidéo de 15 000€. On a acheté

un ordinateur payé 1 500€, on a emprunté, à une banque, 4 000€, on a emprunté 2 000€ à des amis, achat de fournitures à payer 1 500€.

Avec la première définition, en cas de faillite, l'entreprise devra bloquer 1 000€, c'est dans ce qu'elle doit. Avec la seconde

définition, c'est l'origine de fonds.

Avec la première définition, on a :

BILAN

ACTIF PASSIF

* Client : 15 000€* Ordinateur : 1 500€

* Capital social : 1 000€* Emprunt bancaire : 4 000€* Emprunt auprès d'amis : 2 000€* Dettes fournisseur (fournitures) : 1 500€

16 500,00 € 8 500,00 €

Il manque 8 000€Résultat bénéficiaire : 8 000 €

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On m'offre 1 000€ pour mon anniversaire. Je les mets dans la caisse :

BILAN

ACTIF PASSIF

* Client : 15 000€* Ordinateur : 1 500€ * CAISSE : + 1 000€

* Capital social : 1 000€* Emprunt bancaire : 4 000€* Emprunt auprès d'amis : 2 000€* Dettes fournisseur (fournitures) : 1 500€

17 500,00 € 8 500,00 €

Résultat bénéficiaire : 9 000 €

Il y a des opérations qui modifient soit le passif, soit l'actif. D'autres opérations peuvent modifier les deux.

On ne peut pas rester sur cette approche qui reste trop vague. Si chaque entreprise présente en ordre dispersé, c'est difficile à lire. Les pouvoirs publics ont imposé un ordre du bilan. Le critère principal de segmentation retenu pour le bilan est le facteur temps. En haut de l'actif et en haut du passif, ce qui est à moyen et à long terme. Ce qui est à court terme est en bas. Le deuxième critère est la nature du poste.

C'est la photographie à un moment donné de la situation financière d'une entreprise. On voit toute l'échelle de temps : du court au très long terme.

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BILAN

ACTIF PASSIF

Actifs immobilisés : Capitaux propres (argent bloqué à long terme) (capital social, tout en haut)

1. Immobilisation incorporelle : biens qui ont une valeur qui n'a pas de prix de marché. Exemples : le brevet, valeur d'un fond de commerce (prix au m² mesurable mais la valeur du fond de commerce (travaux, aménagement,...). Il va prendre de la valeur, mais il n'y a pas de prix de marché, on ne peut pas constater cette augmentation.

2. Immobilisation corporelle : liée à la valeur d'achat. Facture des ordinateurs, de la voiture. Il y a un prix. On met cette valeur. C'est le prix d'acquisition.

3. Immobilisation financière : (en bas des immobilisations) : durée de vie moins longue que les 2 précédentes. Lorsque l'entreprise achète des actions, elle doit spécifier si elle le fait à des fins spéculatives, auquel cas, c'est un actif circulant ou parce qu'elles veut garder les actions dans le porte-feuille (pour faire une fusion par exemple)

1. Capital social (dette ultime) : dès que l'entreprise est enregistrée, on l'utilise. Il n'est pas bloqué. On liquidera l'entreprise en vérifiant si cette somme existe. S'il ne reste pas assez d'argent, on demandera aux actionnaires et aux associés de fournir la somme nécessaire pour avoir la garantie. S'il reste de l'argent, on rétrocède les sommes restantes.

2. Les réserves : argent bloqué pour augmenter la puissance de feu. Être plus compétitif dans l'avenir. Il faut qu'il y ait eu des résultats bénéficiaires. La loi oblige à bloquer au moins 1/20 du résultat bénéficiaire => Réserves Obligatoires , qui ont l'avantage pour les contractants de l'entreprise d'augmenter la garantie de l'entreprise. Réserves statutaires : éviter le choix draconien des réserves facultatives. Réserves Facultatives : chaque année, en fonction des résultats, on en bloque une partie ou pas.

3. Résultat d'activité : zone tampon :c'est l'élément qui boucle le bilan et le compte de résultat.

+ bénéficiaire

- déficitaire

A la limite entre les capitaux propres et les dettes.

Calculé après impôts sur les sociétés.

Actifs circulants : client, caisse, Dettes : Emprunts bancaires (durée connue)Emprunts auprès d'amis.

1. Valeurs d'exploitation (cad le stock). Ce n'est pas pour le garder. Par exemple du lait, c'est périssable ou le stock outil en sidérurgie

2. Créances clients : l'argent que doivent les clients. Ils n'ont pas payé l'intégralité de ce qu'ils devaient. On a accordé des délais.

3. Disponibilités : liquidité, argent disponible dans l'entreprise, argent dans la caisse, le compte bancaire, placements à cours terme à la Bourse, achat d'or.

1. Vis à vis des Banques : long terme et court terme

2. Vis à vis des fournisseurs : on n'a pas payé l'intégralité des factures.C'est l'inverse des créances clients.

3. Autres dettes : * dettes fiscales IS (Impôts sur les Sociétés)* dettes sociales : on paie le salaire nette déduit des charges. Il faut payer les charges salariales auprès de la Sécurité Sociale, de l'URSSAF* les dividendes versés aux actionnaires et aux associés.

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Dans chaque bloc, on respecte cette organisation temporelle.

On s'aperçoit que la structure du bilan est plus complexe. On peut avoir des subventions par exemple dans les PED. Attention à la différence les subventions d'exploitation (passer une cap d'exploitation difficile : du mal à payer les salaires) ou subventions d'équipement et faire la différence entre prêt et don. Les subventions ont lieu si l'Etat considère que la faillite de l'entreprise est dommageable pour la région. Les banques ont reçu de l'argent prélevé sur les deniers publics. La ligne subvention a explosé chez les banques américaines.

Dexia avait reçu 6 milliards d'euros mais cela n'a pas été suffisant.

La segmentation suivante est imposée par les pouvoirs publics :

BILAN

ACTIFS Année n Année n-1 PASSIF Année n Année n-1Valeur d'achat (historicité d'achat

Amortissement et Provision

Valeur nette(par différence des colonnes précédentes)

Valeur nette. Résultat avant répartition du bénéfice

Résultat après répartition du bénéfice

Résultat avant répartition du bénéfice

Résultat après répartition du bénéfice

Attention au contrôle fiscal.

1 000 0

Problèmes de l'amortissement et de provision. Notion fondamentale de la comptabilité, qui est vérifiée de manière systématique lors des contrôles fiscaux.

Les deux termes désignent une perte de valeur du bien. Il y existe une très grande différence. L'amortissement désigne une perte de valeur sure et certaine, liée la plupart du temps à l'usure du temps (par exemple : achat d'une voiture). Les pouvoirs publics contrôlent la manière dont une entreprise amortit un bien. Plusieurs possibilités d'amortissement :

• Amortissement linéaire : amortissement de la même valeur année après année. Les pouvoirs publics déclarent qu'une voiture dure 5 ans. On amortit de 20% par an. Pour un ordinateur à 4 000€, année n : 1 000€ d'amortissement => valeur nette 3 000€. Année n+1 : 2 000€. Et à l'année n+3 : 0€. Le fisc ne les prend plus en compte mais on peut continuer à les garder ! Donc une entreprise peut avoir 0 comme immobilisation corporelle. Les biens ont été amortis et n'ont plus de valeur fiscal . C'est une arme puissante et une stratégie du chef d'entreprise. On peut amortir moins que la norme pou rendre l'actif supérieur au passif pour faire apparaître un bénéfice fictif (afin de vendre plus cher, l'entreprise).

• Amortissement dégressif : les pouvoirs publics fixent toujours une durée de vie mais aussi les taux de dégressivité (50%, la première année, 30%, la deuxième, 20% la troisième).

• Amortissement progressif : c'est l'inverse du dégressif : 20% puis 30% puis 50%.

• Amortissement calculé : le fisc trouve un système d'amortissement proche de la réalité. Le but n'est pas de matraquer les entreprises mais d'être proche de la

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moyenne et vérifier que les entreprises respectent cette logique. Par exemple, dans l'industrie navale, un méthanier s'amortit sur 16 ans et les taux ont été élaborés par des ingénieurs. Puisqu'on a un rapport fiable, certifié par les spécialistes, on applique l'amortissement variable

Cependant, il y a une marge de manœuvre. On ne peut pas rentrer dans la spécificité de toutes les entreprises. Si l'ordinateur est l'outil quotidien pour une entreprise informatique, on peut les amortir plus rapidement mais on ne peut pas changer de méthode.

L'amortissement : perte de valeur sûre et certaine.

VI. LE COMPTE DE RESULTATDans la réalité, les deux documents bilan et compte de résultat varient de manière

simultanée.

Le compte de résultat analyse les flux. Tout ce qui est au dessus d'un an n'intéresse plus le compte de résultat. Il s'agit de faire la somme de tous les flux sur l'année. Et cette information sera oubliée car stockée dans le bilan. Il se limite à l'année : aucune valeur historique. Nul besoin de mettre des compteurs. On repart avec les compteurs remis à zéro.

La classification ne se fait pas avec le facteur temps, car la durée de vie est d'un an maximum. On prend une autre segmentation. Différence sur la présentation. Le tableau présente la situation en France.

Il peut se présenter sous la forme d'une balance :

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COMPTE DE RESULTATS01/01 – 31/12

CHARGES PRODUITS

Année n Année n-1 Année n Année n-1

I. Exploitation- achat de marchandises (Δ stock=stockInitial – stockFinal) positif ou négatif selon la politique de l'entreprise- achat de matières premières, de produits finis- autres charges externes : gaz, électricité, cabinet comptable, loyer, publicité- charges internes * impôts et taxes (montant de tous les impôts et taxes que l'entreprise se doit de payer régulièrement) : taxes foncières, professionnels, d'apprentissage, TVA, … * frais de personnel (salaire et charges sociales)- dotations aux amortissements et aux provisions (seul poste qui ne correspond pas réellement à une sortie d'argent). Y faire figurer la perte de valeur réelle correspondant à l'année

I. Exploitation- Ventes- Productions vendues (biens/services)- Productions non vendues / en cours de fabrication

II. Financières- taux d'intérêt des prêts

II. Produits financiers- plus-value due aux taux de change

III. Exceptionnelles III. ExceptionnelsN'ont rien avoir avec l'entreprise. Par exemple, vente d'un terrain, dans le cas d'une entreprise informatique

Résultat d'activité avant Impôt sur les Sociétés (33% en France)

+

-

Résultat d'activité après Impôt sur les sociétés.+

-

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L'IS est de 33% en cas de bénéfices. Il est moindre si le résultat d'activité est déficitaire.

On vérifie que les sommes qui permettent d'équilibrer le compte de résultat sont les mêmes sommes qui permettent d'équilibrer le bilan. Pas de déséquilibre possible.

VII. ANALYSE FINANCIEREL'intérêt de l'analyse financière consiste à partir de ces outils communs aux entreprises du

monde entier est d'améliorer l'information sur l'entreprise.

Faire un toilettage du bilan s'il vient d'autres pays (opérations de leasing à prendre en compte, …).

7.1. Les soldes intermédiaires de gestionC'est un filtre que l'on met uniquement sur le compte de résultat. Ces éclairages judicieux

donnent des informations plus précises. Par exemple, on veut déterminer le montant du Chiffre d'Affaire de l'entreprise.

CA = Ventes + Productions Vendues* La notion de production est :

Prod. = Prod. Vendue + Prod. non vendue + Prod. immobilisée

(Production immobilisées = en cours de production)

* La marge commerciale ne se produit que pour une entreprise qui a une activité commerciale :

MC = Ventes – Achats marchandises ± Δ (stock)

* Notion de Valeur Ajoutée :

VA = CA + autres Prod. - Σ (Achats) ± Δ (stock) + autres charges externes

Si VA < 0, l'entreprise court à la faillite.

* L'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) :

EBE = VA + Subvention d'exploitation – (Impôts et Taxes + Frais de personnel)

Qui profite de la richesse créée ? L'entreprise ? Oui si la VA et l'EBE sont sensiblement égaux mais attention, cela risque de mécontenter les salariés (qui voudront augmentation) et le fisc qui lancera des contrôles fiscaux.

7.2. RatiosRapprocher deux valeurs par quotient.

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7.2.a. Les ratios financiersOn s'intéresse uniquement au bilan. On raisonne en pourcentage. On compare avec la moyenne des entreprises du même secteur d'activité.

Segmentation en trois points :

• Les ratios de structure financière : regard pertinent sur la façon dont l'entreprise est structurée. On raisonne en pourcentage. On compare avec la moyenne des entreprises du même secteur d'activité.

BILAN

• 60,00% • 40,00%

• 40,00% • 60,00%

• Les ratios de solvabilité financière : très suivi par les banques.capitaux propres

actifs immobilisés

• Les ratios d'autonomie financière : intéressent ceux qui possèdent l'entreprise

capitaux propresmontant total des dettes

> 1 => autonome

< 1 => risque de perte de contrôle de l'entreprise

7.2.b. Les ratios de gestionIls s'appuient à la fois sur le bilan et le compte de résultat :

• ratio de rotation des stocks : plus le stock tourne vite, plus on est performant.

Stock moyen matières premièresAchat de marchandises

∗365

avec le stock moyen :

Stock moyen=Stock Initial+Stock Final2

On obtient un nombre de jours. Par exemple 60, cela signifie que le stock est renouvelé tous les 60 jours.

• rotation des créances clients :

valeur nette des créances clientsCA

∗365

Si on a 90, cela signifie qu'on accorde un délai de paiement en moyenne de 90 jours.

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• rotation des dettes fournisseurs :

dettes fournisseursachats auprès deces mêmes fournisseurs

∗365

Les fournisseurs ont un délai moyen de paiement.

Il faut alors comparer la rotation des créances clients et la rotation des dettes fournisseurs.

7.2.c. Les ratios de résultat ou de rentabilité

• Ratio de résultat d'activité :

résultat d ' activité avant ou après ISCA

Attention, ce n'est pas la rentabilité de l'entreprise.

• Ratio de rentabilité économique :

EBEMontant total de l ' actif

On obtient un résultat qui signifie la rentabilité économique réelle de l'entreprise.

• Ratio de rentabilité financière :

EBE−Charges financièresMontant total des capitaux propres

Cette rentabilité est à comparer à d'autres entreprises.

7.3. Fonds de roulement et besoins en fond de roulementOn réfléchit sur l'équilibre de financement de l'entreprise. Équilibre de financement :

financer le court terme par des capitaux destinés au court terme, financer le long terme avec des capitaux à long terme.

L'entreprise peut être en danger en cas de mauvais équilibrage (problématique des agences de notation : maintient-on le triple A?)

FRPropre = Capitaux propres - Actifs immobilisés

FRPermanent = FRPropre + Dettes bancaires à long terme

Le besoin en fond de roulement. L'entreprise considère que pour fonctionner, elle a besoin de trois éléments de base :

• clients

• fournisseurs

• stock

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Besoin en fond de roulement = Valeurs exploitation + Créances – Dettes Fournisseurs

Une entreprise à grand besoin en fond de roulement est une entreprise qui présente plus de risques.

Marge brute d'autofinancement (MBA) = Résultat d'activité après IS + Dotation aux amortissements et Provisions ± cession d'actifs

A ne pas confondre avec l'autofinancement :

Autofinancement = MBA – dividendes de l'entreprise

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Gestion financière et Marketing Investissement et choix d'investissement

SÉANCE 4 : INVESTISSEMENT ET CHOIX D'INVESTISSEMENT

I. INTRODUCTION

L'économie divise l'investissement en deux catégories :

• l'investissement en capital fixe

• l'investissement en capital circulant

Quelle est la finalité de l'investissement ?

Investissement de remplacement : un matériel défaillant (on remplace par une machine si possible identique ce qui est de plus en plus difficile dans notre économie).

Investissement d'expansion : pour avoir une plus grande puissance de feu : mieux se développer.

Investissement de productivité : produire mieux ! On joue sur deux facteurs : consommer moins de matières premières ; consommer moins de temps de main d’œuvre.

Investissements sociaux : améliorer les conditions de travail dans l'entreprise, qualité de travail, motivation des salariés, …

Investissements stratégiques : investir pour mieux se positionner à moyen et long terme (campagne qui joue sur l'image de marque de la société (et pas les produits)) => mémorisation du nom de l'entreprise.

Investissement d'innovation : se positionner en tant qu'entreprise à la pointe de son secteur d'activité. Se distinguer de ses concurrents.

Investissements obligatoires : en général imposés par l'Etat. Mesures pour protéger les salariés, isoler les installations, respecter les nouvelles normes.

Il n'y a aucune règle d'investissement.

S'intéresser à l'origine de l'investissement :

✗ Constater une augmentation de la consommation.

✗ Changements importants dans le coût de la main d’œuvre et des matières premières (par exemple, augmentation du cours de l'or => fabriquer un nouveau produit avec un matériau qui ne soit pas de l'or et qui puisse satisfaire les clients).

✗ Arrivée d'argent.

✗ Imposé par un tiers : État ou profession qui se modernise.

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II. CALCUL DE L'INVESTISSEMENT2.1. Investissement et Rentabilité Taux de Rentabilité

Temps

Représenter les différents investissements. Il ne faut pas regarder uniquement la rentabilité mais aussi la finalité de l'investissement.

Pertinence du choix en fonction des objectifs, de la perception du marché. En général, les investissements ne sont pas indépendants les uns des autres.

L'investissement optimal n'existe pas.

2.2. Frais de fonctionnementAttention aux frais de fonctionnement. Est-ce que la nouvelle machine achetée demande

beaucoup de main d’œuvre ?

2.3. Durée de vie de l'investissementOutre le prix d'acquisition, et les frais, il faut envisager la durée d'investissement. La durée

d'investissement est à comparer avec la durée de vie du bien (il serait incohérent de garder une voiture 3ans, alors que le crédit est sur 10 ans).

2.4. Valeur résiduelle de l'investissementAchat d'une machine, après x d'année d'utilisation, a-t-elle encore un prix de marché ?

Investissement dans une œuvre d'art.

2.5. Exercice

2.5.a. Avenir certain• Nous sommes une entreprise de jeu électronique qui doit investir 1 000 000€ dans du

matériel. Amortissement linéaire sur 5 ans.

• Les responsables prévoient un coût opérationnel (~frais de fonctionnement) :

Année 1 2 3 4 5

Cout opérationnel € 250 000 250 000 400 000 150 000 150 000

Année 1 2 3 4 5

Chiffre d'affaire € 400 000 900 000 1 500 000 700 000 250 000

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• Délai moyen de paiement : 90 jours

Calculer la valeur de l'investissement sur 5 ans

Logique de trésorerie :

1 2 3 4 5 6

Entrées de fonds €* ¾ CA

300 000 675 000

100 000

1 125 000

225 000

525 000

375 000

182 500

175 000 62 500

Sous totaux 300 000 775 000 1 350 000 900 000 357 5000 62 500

Sorties de fonds €

1 000 000250 000 250 000 400 000 150 000 150 000

Attention, en France, il y a un impact fiscal : Impôt sur les Sociétés ΔIS

Logique fiscale :

Envisager des comptes de résultats prévisionnels.

1 2 3 4 5

Produits CA 400 000 900 000 1 500 000 700 000 250 000

Charges*Coût opérationnel* Dotations aux amortissements

- 250 000

- 200 000

- 250 000

- 200 000

- 400 000

- 200 000

- 150 000

- 200 000

- 150 000

- 200 000

* Δ Résultat d'activité - 50 000 +450 000 + 900 000 + 350 000 - 100 000

* ΔIS (50%) - 25 000 + 225 000 + 450 000 + 175 000 - 50 000On va considérer que ΔIS est calculé à partir de 50 % du résultat d'activité. On compte les

chiffres en négatif : les chefs d'entreprise rachètent des sociétés déficitaires pour minorer le montant de leur imposition.

On obtient l'impact fiscal de la nouvelle activité.

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On revient à la logique de trésorerie :

1 2 3 4 5 6

Entrées de fonds €* ¾ CA

300 000 675 000

100 000

1 125 000

225 000

525 000

375 000

182 500

175 000 62 500

Sous totaux 300 000 775 000 1 350 000 900 000 357 5000 62 500

Sorties de fonds €ΔIS

1 000 000250 000 250 000

- 25 000400 000225 000

150 000450 000

150 000175 000

- 50 000

Sous totaux 1 250 000 225 000 625 000 600 000 325 000 - 50 000

Flux de liquidités (entrées – sorties)

- 950 000 + 550 000 + 725 000 +300 000 +32 500 +112 500

SOMME + 775 000€

Il faut faire attention à l'impact fiscal. On choisit l'investissement qui a la valeur absolue la plus importante, mais attention aux durées de vie qui peuvent différer. On peut tronquer et prendre la même durée de vie mais ce n'est pas très rigoureux non plus, il y aura aussi un impact sur les années à venir.

A partir de quel moment je rembourse mon investissement de départ ? Ici, c'est au milieu de l'année 3 .

Il y a deux autres méthodes. Ici, on raisonnait dans le futur en pensant que les valeurs monétaires sont fixes. Deux autres méthodes :

• VAN Valeur Actuelle Nette de l'investissement

VAN =−I 0+∑ F t

(1+i)t

F flux liquidités

i taux d'actualisation

Quelle valeur prendre pour choisir i ?

• TRI Taux de Rentabilité Interne

I 0=∑ F t

(1+r )t

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r taux de rentabilité (déterminé par interpolation en se reportant à des tables financières).

La méthode la VAN privilégie les investissements à moyen et long terme et la méthode TRI privilégie le court terme.

2.5.b. Avenir incertain

Deux sortes d'incertitudes :

• l'avenir incertain probabilisable

• l'avenir incertain non probabilisable. Correspond à quelque chose de réel et de tangible. On fonctionne avec plusieurs scénarios.

Scénario

Investissement

Scénario favorable Scénario moyen Scénario Défavorable

I1 100 0000

30 00020 000

5 00025 000

I2 70 00030 000

50 0000

10 00020 000

I3 60 00040 000

50 0000

30 0000

Utiliser les méthodes issues de la théorie des jeux. En particulier, la méthode du minimum de regrets. Il faut faire un calcul intermédiaire.Si on choisit I1, aucun regret ; si on choisit I2, regret de 30 000, I3, regret de 40 000, pour le scénario favorable. Faire idem pour le scénario moyen et pour le scénario défavorable. Ce qui importe, c'est de vouloir minorer les regrets => Choix de l'investissement numéro 1

Mais il faut considérer d'autres points : l'impact psychologique sur les salariés face à

l'acquisition d'une nouvelle machine. Il faut aussi penser à investir dans les employés et les

satisfaire. Ne jamais oublier l'impact social et humain, qui n'est jamais évalué.

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Gestion financière et Marketing La logique marketing

SÉANCE 5 : LA LOGIQUE MARKETING

I. INDRODUCTION1.1. État d'esprit

C'est une logique récente aux USA depuis 1950, plus récente que la logique comptable (cf. marchands florentins). Il y a pléthore de produits et la problématique n'est plus de vendre mais de faire en sorte que le consommateur achète notre produit et non celui du concurrent.

Il faut étudier quels sont :

• les consommateurs

• les besoins

1.1.a. Les consommateurs

Trois points essentiels à retenir :

• le consommateur n'est pas forcément l'acheteur

• le consommateur n'est pas forcément l'utilisateur

• certains détails sont facilement oubliés par les ingénieurs : par exemple, celui qui achète un service ou produit achète en général plus qu'un service ou une fonctionnalité (il souhaite se démarquer, cf. exemple des tracteurs).

Exemple 1 : une société de vêtements féminins décide de se tourner vers un marché plus jeune. Les sondages auprès des jeunes filles montrent qu'il y a une demande. La marque lance donc une nouvel gamme. Échec ! Les acheteurs sont les parents et non pas les jeunes filles !

Exemple 2 : domaine high-tech. Un consortium franco-allemand a décidé de construire une nouvelle machine hyper sophistiquée. Des entreprises ont financé le projet. Sont crées 3 prototypes. Après 6 mois, il n'y a eu aucun retour. Les ouvriers ont refusé d'utiliser et d'installer ces machines trop compliquées. Il y avait un problème de formation : manuel d'utilisation de 1 800 pages en anglais. Le consommateur n'est pas forcément l'utilisateur. Il aurait fallu faire une présentation plus simple avec des vidéos.Exemple 3 : vente tracteurs à des agriculteurs. Présentation d'un nouveau modèle : très bien accueilli sur les salons. Machines très

performantes, mais les ventes ont été très limitées. Les tracteurs étaient de couleur grise, ce qui ne se voit pas dans un champ avec le brouillard. Il fallait des couleurs vives. L'agriculteur n'achète pas uniquement un tracteur, il souhaite le montrer. Les ingénieurs avaient oublié ce détail, alors que ces machines étaient particulièrement efficaces.

1.1.b. Notion de besoinLa qualité du produit n'est pas primordiale, c'est le besoin qui prime. Des produits très mal

conçus se vendent très bien.

Maslow1 a établi 5 types de besoins :

• besoins physiologiques (manger, se loger, …)

• besoins de sécurité (ne pas risquer d'être agressé, avoir un sentiment de quiétude)

1 Abraham Maslow, 1908 - 1970, psychologue américain, a établi la pyramide des besoins.

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• besoin d'appartenance (chaque individu a besoin d'appartenir à une famille, d'avoir une tribu, un clan)

• besoin de réalisation de soi (ne pas être un pion équivalent à un autre pion)

• besoin d'estime de soi (aller vers des besoins qui ne sont pas du domaine de l'égo, faire preuve d'empathie)

C'est une pyramide, au sommet de laquelle il y a l'estime de soi. Ce voyage dans les besoins ne correspond absolument pas à la réalité. Certaines personnes ont besoin d'estime de soi pour se réaliser alors qu'elles n'ont pas de sécurité.

1.2. Logique MarketingC'est une méthode de plus en plus scientifique de détection et conquête rentable des

marchés de l'entreprise.

1.2.a. Notion de marchéUne chaîne commerciale banale :

Vente juridique (= vente commerciale) Vente marketing

La vente juridique s'effectue au moment où le fournisseur vend au client ou au diffuseur. La vente marketing s'effectue lorsque le produit atteint son dernier destinataire. Le marketing demande de s'intéresser à l'ensemble de la chaîne. Le consommateur final doit être considéré comme la priorité.

On peut segmenter le marché2 du point de vue économique :

1. Marché actuel de l'entreprise

2. Marché actuel de la concurrence

3. Marché actuel de la profession = Marchés 1 + 2

4. Marché des non-consommateurs relatifs : personnes qui n'achètent pas le service, mais il n'y a aucune raison pour qu'elles ne l'achètent pas

5. Marché réel de la profession = Marchés 3 + 4

6. Marché des non-consommateurs absolus : personnes ayant une raison valable pour

2 Au sens économique le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande ; au sens commercial large, le marché comprend tout l’environnement d’un produit ou d’une entreprise : fournisseurs, clients, banques, Etat, réglementations, technologie ; au sens commercial étroit, le marché est l’ensemble des consommateurs d’un produit sur un territoire géographique délimité et sur un laps de temps précis. (Centre de ressources pour l'enseignement professionnel en économie-gestion)

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→ → → →

ClientFournisseur Société Grossiste Détaillant Consommateur final

Diffuseur


ne pas acheter le produit

7. Marché théorique de la profession = Marchés 5 + 6

8. Marché potentiel de l'entreprise = Marchés 2 + 4

Deux stratégies possibles à adopter :

✔ soit on prend des parts de marché aux concurrents

✔ soit on vise le marché 4 auquel on agrandit notre part de marché, mais on agrandit aussi le marché global.

On agit sur un marché déjà existant :

• marché porteur : entretenir la demande

• marché en déclin : redynamiser

• marché à régulariser (visites des musées se font essentiellement le week-end)

• politique de démarketing si le marché est trop importante

• politique de contre-marketing : annihiler un marché néfaste.

Il y a trois catégories de marché pour segmenter :

• marché environnant (produits proches)

• marché support (produits liés à notre service)

• marché générique (qui se rapproche d'un type de besoin). Par exemple, pour une entreprise vendant des stylos : * marché environnant : crayons, ordinateurs * marché support : papier, tableau * marché générique : marché de l'écriture. Va-t-on vers des civilisations où l'écriture est encore importante ?

Un aspect essentiel : la détection du marché. Technique la plus répandue : les questionnaires avec deux catégories :

• Étude qualitative : questionnaire court, avec des questions ouvertes. Entre 50 et 200 personnes interrogées. L'objectif est de pouvoir déterminer les critères de segmentation pertinents pour le marché.

• Étude quantitative : approcher la réalité de la taille du marché. Prévoir des questions ''filtres'' au début pour ne pas perdre de temps avec les personnes ne correspondant pas à la cible. Questions fermées et traitement possible par l'informatique. Porte en général sur l'analyse des marchés 2 et 4 (marché potentiel)

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et leur taille

Il faut introduire des fiches signalétiques qui s'appuient sur des critères socio-démographiques classiques : sexe, profession, zone géographique, âge, … Mais ces filtres ne permettent pas toujours de bien segmenter. B. Cathelat3 a tenté d'expliquer pourquoi des personnes opposés se retrouvaient dans l'achat d'un même produit. En interrogeant les Français avec de nombreuses questions, il est arrivé au schéma suivant (basé sur l'étude de valeurs) :

Subjectivité

Décalage

Aventure

Mouvement Ordre

Recentrage

Objectivité

Il existe aussi les panels qui consistent à réunir de manière régulière un groupe d'une dizaine de personnes pour suivre l'évolution des avis des consommateurs.

La conquête du marché se fait bien sûr par la publicité.

1.2.b. Finalité

Consommateurs Gestion

Besoins marketing

Optimisation des

Entreprise variables marketing

Distribution

Publicité Prix Produit

3 Bernard Cathelat, Docteur (3° cycle) en Psychologie Sociale, il fut un des co-fondateurs du CCA (Socio-Styles de Vie) et co-développeur des études de Prospectives et Socio Styles de Vie : détection et suivi des tendances dans le corps social, et typologie des modes de vie et de pensée, dont il a publié la méthode originale du Socio-Styles Système.

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On affecte un pourcentage sur le revenu final pour chaque aspect (impact de la pub, du prix, …)

II. LE PRODUIT2.1. Grandes tendances

Tenir compte du consommateur et du besoin : notions complexes car liées à l'être humain. Ne sont pas réductibles à des composants quantitatifs. La notion de produit n'avait quasiment pas évolué. Évolution actuelle spectaculaire ( que ce soit un bien matériel, un service). Le produit a tendance à s'éloigner de plus en plus de son idée centrale, ce qui implique que le produit devient de plus en plus complexe. Création de bouquet de produits (Le produit est vendu avec d'autres produits). Offres difficilement comparables. Deuxième évolution : le produit existe de plus en plus pour répondre à un service. Le produit devient l'accessoire du service. Le produit va véhiculer plus d'informations qu'auparavant. Échange d'informations entre produit via Internet. Produits ''connectés'' entre eux. L'objet va fournir des informations au constructeur. Un objet revêt une symbolique.

2.2. Zone de recherche – ÉquilibrageQuels sont les meilleurs mariages de produit ? Considérer le produit seul ET aussi

placement du produit dans la gamme.

Équilibrage d'une gamme. Est-ce qu'il est bon d'avoir très longue gamme (nombre de modèles différents). Est-il préférable d'approfondir la gamme ou d'élargir la gamme ?

Équilibrage de la marque. Est-ce qu'un fabriquant d'un produit doit mettre en avant sa marque ? Est-il possible de fabriquer des produits sans mettre en avant la marque ? (Par exemple chez Carrefour, des produits sans marque). On peut aussi vendre sous la marque du distributeur.

EQUILIBRAGE

> Produit > Seul

> Placement

> Gamme

> Marque

> une marque

> distributeur

> marque différente selon la qualité/selon le marché.

Faut-il des marques différentes selon le marché : HDG4, MDG ou BDG ? Faut-il choisir des

4 HDG : Haut De Gamme ; MDG ; Milieu De Gamme ; BDG : Bas De Gamme

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marques différentes pour ne pas pénaliser le HDG ?

Effet de Cannibalisation5 entre l'image de marque des produits. Doit-on utiliser plusieurs marques ou une marque globale ?

2.3. Courbe de vie d'un produit

Ventes

t

P : Point mort En rouge : pertes En vert : profits

Un produit passe par quatre phases :

I. Phase de lancement

II. Phase de développement (accélération brutale)

III. Phase de maturité (décélération à un niveau élevé)

IV. Phase de déclin

Les phases correspondent à différents consommateurs :

1. Innovateurs ( au max 2% de la population)

2. Innovateurs prudents ( 13 à 15 % de la population) (ils attendent d'avoir des informations des innovateurs).

3. En début de phase III : la majorité précoce (1/3 des consommateurs potentiels). Personnes qui se mettent à acheter le produit la première fois lorsqu'il est déjà populaire auprès d'un marché important de consommateurs.

4. En fin de phase III : la majorité tardive (1/3 des consommateurs).

5. Les retardataires en phase IV (15 à 16% des consommateurs).

Les entreprises veulent minimiser le risque et veulent atteindre le point mort au plus tard

5 Lorsqu'une entreprise commercialise plusieurs produits sur un même marché, il existe un risque que les ventes d'une de ses références empiètent sur celles d'une autre référence de ses références. Ce phénomène est appelé cannibalisation. Il résulte généralement d'une erreur stratégique du Producteur dont l'objectif de concurrencer un autre Producteur se retourne contre un de ses propres produits

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I II III IV

P


au début de la phase de développement.Exemple de produit qui ne connaissent pas de déclin : le sucre, les produits alimentaires.

Courbe de vie avec deux phases : Lancement et Déclin : les gadgets et les produits de mode

Essayer d'envisager la charge de travail des 4 pôles au cours de la phase (+ beaucoup de travail, 0 pas d'activité).

Au lancement, c'est une période hyper-stressante pour l'entreprise. Phase de développement, c'est l'euphorie dans l'entreprise : le devenir de l'entreprise est sécurisé. Phase de maturité : tout le monde est surchargé par le travail.

Attention : En phase de développement, il y a du temps libre. Après s'être félicité, il faut tout de suite réfléchir sur le type de nouveau produit à lancer dans le proche avenir. Après, il sera trop tard !

Cf. tableau

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Quantité

de Travail

COURBE DE VIE

Lancement Développement Maturité Déclin

Produit + + +

0+ + 0 (pas

d'investissement en déclin)

+ (petites modifications du

produit)+ + +

+

(gagner encore un peu d'argent)

Prix

+ 0+ + +

(Le produit est décliné sous

plusieurs versions)

0

+ ++ +

(si réelle innovation)

Communication/

Publicité

+ + + + 0

+ +

(si réelle innovation)

+ + +

(essayer de contacter les innovateurs)

+ +

(pour se démarquer des

concurrents)

+

Distribution +

+ +

(quels sont les réseaux à toucher?)

+ + +

(être innovant dans la

distribution et non plus dans le

produit)

+

+ +

(politique de désengagement)

2.4. Innovation 6 Innovation de rupture : innovation qui rentre dans l'histoire contrairement à l'innovation

incrémentale (légère modification).

Entre les deux, innovation de changement de produit, de finalité de produit.

6 Une partie de ce paragraphe est issue du site osmoz2009

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Différents phases pour l'innovation :

✔ Brainstorming : certaines catégories de l'entreprise se réunissent hors du cadre strictement professionnel pour réfléchir sur le lancement d’un nouveau produit. Maître mot : Aucune critique, on veut le maximum d’idées.

✔ Élaboration du concept : abandon des idées non réalisables, non-conformes… et pour les autres, on crée des concepts.

✔ Lancement d’études de faisabilité technique, économique et commerciale : possibilité pour l’entreprise de réaliser le concept ? Et étude de marché pour évaluer le potentiel du concept

✔ Étude des concepts restants : si aucun concept on retourne au brainstorming. Pour les concepts restants on met en place une modélisation, un prototype.

✔ Panels : On test l’équilibrage produit, le niveau de prix, la publicité,

✔ Filtre de la direction générale : si accord, alors production en série

Attention : le facteur temps est à prendre à compte dans la phase d'innovation. Pour les constructeurs automobiles, le temps d'élaboration d'un nouveau produit n'est plus que de trois ans (entre le début de la conception et le début de la production).

III. PRIX

Il s'agit de la variable la plus sensible du Marketing. Une modification de prix (à la baisse ou à la hausse) implique réaction dans l'entreprise et hors entreprise. Il peut y avoir un contrôle non officiel des prix (cf. augmentation du prix du gaz ''contrôlée'' par l’État).

Éléments entre en ligne de compte pour la détermination d'un prix :

• les coûts de fabrication (il est interdit de vendre à perte un produit : dumping)

• les objectifs de l'entreprise (quelle est la finalité ? Produit de développement, de blocage, d'attaque, …)

• la concurrence (si existante)

• la demande (étude d'élasticité prix)Élasticité de la demande par rapport au prix

Di : demande initiale

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DiDiElasticitéPi

Pi

∆

=∆


Pi : prix initial

Effet Veblen7 sur les produits de luxe (augmenter les prix dans le luxe attire le client).

Il faut ne pas donner l'impression d'acheter (effet Carte Bancaire). Faire passer l'achat par un outil sympathique (par exemple avec le téléphone mobile). L'achat doit être ludique.

Est-ce que l'on est obligé de vendre ? Plutôt que d'acheter, on peut proposer de louer pour une durée qui est au choix du client. La façon dont on paie. Vaut-il mieux prépayer avant l'utilisation du service (à crédit) ou alors fait-on payer après utilisation ?

L'important n'est-il pas de vendre la possibilité d'avoir accès à un service. C'est une problématique de droit d'accès à une prestation. On crée des segmentations de happy few (les privilégiés qui ont accès au service).

IV. PUBLICITE – COMMUNICATION4.1. Rôle et stratégies

Technique très ancienne. La publicité communique mais ne détient pas le monopole de la communication. Le produit également communique. Les principales sources informationnelles sont le produit et la publicité. S'il y a incohérence entre les informations qui partent du produit et de la publicité, le consommateur est perdu et aura tendance à aller acheter chez le concurrent.

PRODUIT PUB

ACHAT PERCEPTION AUTRES :Leader* PERCEPTION PERCEPTION

VISION INDIRECTE**

EXPERIENCE SENTITIVE BUZZ IMPRESSION

SUBJETIVISTE

* Prescripteur ou leader d'opinion : personnes qui ont un avis qui pèsent plus lourd pour nous que le commun des mortels. Avis spécialisé sur le service ou le produit en question.

** par d'autres

Utiliser les circuits informationnels (produit et pub) pour dynamiser les ventes.

Un laboratoire avait proposé un produit pour lutter contre l’eczéma chez les adolescents. Succès dans les pays anglo-saxons. Le laboratoire décide de pénétrer le marché latin et décide de commencer par la France. Un certain nombre de Français l'achètent et sont satisfaits. Quelques mois après le lancement, dans un magazine pour médecins, un médecin regrette que le laboratoire n'ait

7 Thorstein Veblen, économiste et sociologue américain, 1857-1929.

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pas envoyé un échantillon à tous les médecins comme cela est d'usage en France. A partir de là, il y a eu une rumeur à propos de ce laboratoire. A cause du buzz négatif, le laboratoire a dû reprendre tous les produits. Après un an, il a changé le packaging et a envoyé un échantillon gratuit et le produit s'est alors très bien vendu. Conclusion : un dysfonctionnement venant des leaders d'opinions (l'ordre des médecins peut avoir un impact négatif).

Il existe deux types de stratégies : push et pull

• PUSH : on amène le produit au consommateur (ex : placer le produit au mieux sur le lieu de vente)

• PULL : on invite le consommateur vers le produit (ex : relations humaines invitation à venir tester le produit)

La publicité suit le modèle AIDA :

• A : attention : Attirer l'attention

• I : intérêt : Inscrire l'attention dans la durée

• D : désir : Transformer l'intérêt en désir.

• A : achat

4.2. Plan d'une campagne publicitaire

4.2.a. Recueil d'informationsInterne :

• forces et faiblesses (du produit ET l'entreprise8)

• autres campagnes publicitaires en cours

Externe :

• concurrents

• autres campagnes lancées par les concurrents

4.2.b ObjectifsObjectifs marketing : ils portent sur l'aspect quantitatif (prix, objectif, distribution) :

combien de parts de marché veut-on conquérir ?

Objectifs publicitaires : ils sont qualitatifs (il peut s'agir de faire mémoriser un nom de marque) et peuvent être variés.

4.2.c. Réalisation publicitaireAxe publicitaire : il doit être unique et se rejoint avec l'objectif publicitaire.

Conception d'évocation : enrobe l'axe publicitaire et le rend crédible auprès du plus grand nombre

Réalisation du terme : choix des éléments techniques

8 Il faut considérer à la fois le produit et l'entreprise, son image de marque

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4.2.d. Media planning L'affichage : location d'espace, choix du type d'affichage (traditionnel ou numérique,

interactif ou non).

La presse : achat d'espace (dépend du positionnement de la page, du taux de diffusion).

La radio : dépend de l'heure de la diffusion.

La télévision : on achète du temps. Il faut réserver les campagnes publicitaires un an à l'avance. Comment savoir si on ne va pas surpayer l'achat de temps9.

Internet : louer de l'espace sur les pages, nombres de clics

4.2.e. Contrôle et vérificationEst-ce que ça vaut le prix ? Vérifier l'incidence de la campagne sur notre produit et le

produit concurrent.

4.3. Trois zones de recherche• Importance de la communication par rapport au produit . Le produit communique de

lui-même, est-ce que cela permet de limiter le budget de la communication ?

• Fréquence de la publicité. Faut-il se concentrer sur une campagne publicitaire massive ou sur plusieurs campagnes qui vont perdurer tout au long de l'année ?

• Personnaliser la publicité et la rendre interactive. Passer de la publicité à vocation collective à une publicité qui soit spécialisée.

V. LA DISTRIBUTIONC'est comment placer au mieux un produit par rapport aux consommateurs. Le choix du

réseau de distribution se fait en fonction du rôle de la distribution.

1. Rôle de placement du produit.

2. Stockage dans le magasin des produits.

3. Le financement, le magasin peut fournir du crédit.

4. Rôle d'approvisionnement.

5. Rôle d'informations.

6. Fournir des prestations d'accompagnement (SAV, assurances, garanties)

Choix de la longueur du réseau. Lé réseau le plus court : le fabricant loue un espace en zone urbaine pour vendre directement sa production. Le réseau long : avec grossistes, détaillants, …

Canal homogène ou hétérogène de distribution. (doit-on vendre un dentifrice en pharmacie ou également en grande surface?).

9 Apparition du métier de broker : qui achètent à l'avance du temps aux chaînes de TV et lance des enchères auprès des entreprises.

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Choix du statut juridique, trois principaux choix :

• commerce indépendant.

• commerce associé (entreprises commerciales qui s'associent pour bénéficier de conditions tarifaires plus avantageuses (en particulier pour l'acheminement)).

• commerce intégré (grandes surfaces).

Techniques de distribution :

• avec ou sans magasin (vente sur le marché, porte à porte, distributeurs automatiques, avec magasin (avec ou sans vendeur)).

• distribution personnalisée (Internet (amazon)) ou impersonnelle (vente à distance, distributeur automatique) : l'informatique va toucher le secteur de la distribution et il y a mémorisation des données.

La notion de magasin disparaît totalement. Il n'y a plus de délimitation. Produits diversifiés mis en valeur.

5.1. FranchisageLe franchisage10 peut être défini comme un accord commercial permettant d'associer la

réputation (image de marque), l'innovation, le savoir-faire et les compétences techniques de l'innovateur (franchiseur) à l'énergie, au travail et à l'investissement d'un tiers (le franchisé) en vue de fournir et de vendre des produits et des services.

Son principe est : on a une idée, qui au début était liée à la distribution (ex : magasins Lethu), qui a été testée, qui fonctionne bien, elle va donc probablement être copiée (cela peut être un service, une marque). Pour éviter une concurrence, il faut très vite étendre ce concept mais le budget manque. On va donc vendre son concept dans une « bible du franchisage » que l’utilisateur devra respecter scrupuleusement et payer ainsi des « royalties » à son créateur. Cette technique est présente dans beaucoup de cultures.

Le fait pour une entreprise de concéder à des entreprises indépendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services.11

5.2. Merchandisage 12 Le merchandising s'est développé consécutivement à l'essor de la vente en libre-service,

c'est-à-dire cette forme de commerce où aucun employé - sauf exception dans certains rayons, ou chez certains distributeurs spécialisés - n'est affecté à la vente des produits. D'où la nécessité pour chaque produit d'être exposé et de se « vendre lui-même, sans l'assistance d'aucun vendeur » (on appelle ces produits des vendeurs muets).

Selon l'Institut Français du Merchandising (IFM), le merchandising est un ensemble

10 Définition : http://www.wipo.int/sme/fr/documents/franchising.htm#define11 Définition : http://www.presse-francophone.org/apfa/defi/f/franchis.htm12 Définition Wikipédia

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d'études et de techniques d'applications, mises en œuvre séparément ou conjointement par les

distributeurs et les producteurs, en vue d'accroître la rentabilité du point de vente et l'écoulement

des produits, par une adaptation permanente de l'assortiment aux besoins du marché et par la

présentation appropriée des marchandises.

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Gestion financière et Marketing La logique sociale - sociétale

SÉANCE 6 : LA LOGIQUE SOCIALE - SOCIÉTALE

I. ORIGINES1.1. Augmentation spectaculaire des responsabilités sociales de

l'entrepriseElle est a peu près similaire de l'évolution des zones d'actions de la variable produit.

Sécuriser le travail à l'embauche, il y a des responsabilités sociales.Par exemple, en Bretagne, il y a eu des pluies diluviennes. Toutes les usines automobiles ont été inondées sauf Citroën. Le

directeur a envoyé ses employés aider à remettre les autres usines en état. Cela a permis de sauver l'économie de la région (et a donc soutenu la vente de voiture).

Certes, il y a une responsabilité auprès des employés et des clients mais il y a des responsabilités de plus en plus éloignées, vis à vis de la région, de l’État, de la planète (pollution, appauvrissement des ressources, …).

On n'a plus une logique sociale, mais une logique sociétale.

Le rapport sociétal devient le document le plus important et mis en avant par les grands groupes y compris par des entreprises très rétrogrades sur ces aspects là (cf. Wall Mart). Et c'est normal, le CA de Wall Mart est plus important que le revenu des 127 pays les plus petits.

1.2. Changement de paradigmePendant longtemps, on avait tendance à représenter sur un même axe, la rentabilité

économique et la rentabilité sociale avec des pôles inversés :

- +

+ -

Rentabilité sociale Rentabilité économique

Ce type de schéma a tendance à être remplacé par le schéma suivant avec deux axes

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distincts :

+

IV I

- +

ECONOMIQUE

III II

- SOCIAL

Dans la zone I, il faut s'éloigner de la zone médiane qui est dangereux où on peut tomber dans d'autres secteurs. Il faut se doter d'outils précis pour savoir si on est en train d'améliorer sa rentabilité sociale. Comment évaluer la situation sociale ?

Pour les entreprises de la zone II, zone instable, il faut agir. Essayer de passer dans la zone I. Si on ne fait rien, on va se retrouver dans la zone III : zone mortifère pour les entreprises (faillites). Dans un premier temps, la zone II paraît confortable.

Les entreprises de zone IV sont en avance en terme de rentabilité sociale. Le réflexe premier est de se dire que si on est en retard du point de vue de la rentabilité économique, c'est à cause du social alors on licencie, on réduit les avantages. Mais au lieu de passer à la partie I, on passe à la partie III du tableau ! Danger.

II. OUTILS2.1. Les besoins

Le seuls outil obligatoire dans l'entreprise est l'outil comptable. Il contient des informations à caractère social : le montant des salaires, …

Il manque un volume non négligeable d'informations à caractère social.

Les informations sociales et sociétales doivent être quantifiables, précises et avoir de la signification. Elles doivent pouvoir être soumises à une gestion (introduire des soldes intermédiaires et des ratios sociaux ...)

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2.2. Historique1975 : Rapport Sudreau, sur la réforme de l'entreprise.

Toutes les entreprises de plus de 750 salariés devaient à partir de 1982 produire un bilan social. Dans les années 1990, cela a été élargi aux entreprises de plus de 300 salariés. Mais un nombre non négligeable d'entreprises de moins de 300 employés établissent spontanément un bilan social.

Il y a 7 chapitres dans le bilan social :

1. L'emploi : importance relative du travail féminin par rapport au travail masculin, l'importance de la population cadre, VS ouvriers qualifiés, emplois de bureau, nombres de stagiaires.

2. Les rémunérations : indiquer l'échelle des rémunérations (moyenne des 5% les plus payés par rapport à la moyenne des 5% qui sont les moins payés, répartition des salaires selon les sexes, selon l'âge).

3. Conditions d'Hygiène et de Sécurité (CHS) : nombre d'accidents du travail, de maladies professionnelles, …

4. Conditions de travail : horaire, pénibilité, …

5. Actions de formations : par tranche d'âge, par sexe, par finalité, …

6. Relations professionnelles : existence de syndicats professionnels dans l'entreprise, l'entreprise a-t-elle été poursuivie en justice ? Combien de procès en cours ?

7. Autres conditions sociales : chapitre plus ouvert où l'entreprise peut montrer ce qu'elle a fait à caractère social.

Les informations sont parfois non fiables. Le bilan social est parfois rempli de manière non conforme. Il doit être signé trois fois : les instances de direction, les représentants du personnel, les syndicats. Assez souvent, un des trois refusent de signer.

A l'initiative des jeunes chefs d'entreprise, il y a un bilan sociétal qui concerne

l'environnement, l'humanitaire. Cela n'est pas piloté par les pouvoirs publics, ce sont plutôt les

organismes internationaux qui favorisent ces pratiques.

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Gestion financière et Marketing Management décisionnel

SÉANCE 7 : MANAGEMENT DÉCISIONNEL

On se focalisera sur certains rôles qui sont en train d'évoluer.

I. INTRODUCTIONLa qualité première d’un bon esprit décisionnel est l’ouverture d’esprit. Cela concerne

toutes les cultures. 1er exemple dans la culture américaine : Vannevar Busch était le directeur de l’OSR (équivalent du CNRS), un poste très prestigieux. 1942/1943 c’est la guerre, les avions partant en missions subissent fortement les attaques ennemies. Des études sont faites mais elles sont discordantes. Busch est donc envoyé pour tirer ses propres conclusions. Il visite une première base et affirme qu’il n’a pas besoin d’en voir d’autres pour tirer des conclusions, cela serait une perte de temps. Il a conclu, dans son rapport, que le problème n’est pas de consolider les avions qui sont rentrés de mission car ceux-ci sont probablement fiables. Il a remarqué que les impacts étaient toujours au même endroit sur ces avions et qu’il fallait donc consolider tous les endroits où il n’y avait jamais d’impact car c’est ici qu’avaient dû être touchés tous les avions n’étant pas revenus. Busch n’étaient pas un spécialiste mais il a néanmoins réussi à mettre le doigt sur le problème. Il faut donc savoir prendre de la hauteur sur un problème. 2ème exemple dans la culture japonaise (inventé) : Le bon général Ying et le mauvais général Yang. A l’époque de Bas Meiji, c’est la guerre et Yang arrive à enfermer Ying. Il ne le tue pas tout de suite par sadisme et l’emmène à Shanghai pour être présenté à ses soldats et feint d’être devenu clément ce qui réjouit ces derniers. Il leur propose de sauver Ying en mettant dans un sac une boule noire et une boule blanche, la première condamnant Ying et la deuxième le sauvant. Mais Ying voit que Yang met deux boules noires dans le sac. Quelle est sa réaction ? Comportement à l’occidentale : il se rebelle, tente de tuer Yang mais échoue. Deuxième comportement : Ying invoque une divinité quelconque afin de changer les couleurs des boules. Troisième comportement de l’asiatique éclairé : il réfléchit, il est nécessaire de prendre du recul par rapport à la situation. Il accepte de jouer au jeu, mais il demande d’avoir une main libérée. Il pioche une boule et la jette immédiatement dans l’eau sans que personne n’ait eu le temps de voir sa couleur et propose de regarder la couleur de la boule qui est restée dans le sac pour déterminer la couleur de celle qu’il avait piochée.

1.1. Rôle informationnelMême si les décisionnaires ont un emploi du temps chargé, ils doivent continuer à

s'informer dans un monde qui change en permanence. Il est nécessaire d'avoir une vision planétaire et ne pas uniquement se focaliser sur les signaux forts et accorder de l'attention aux signaux faibles, que l'on perçoit grâce à l'ouverture d'esprit.

Ne pas passer à côté des signaux faibles qui sont les prémisses d'une évolution.

1.2. Rôle de coordinationUne entreprise est constamment la confrontation de logiques différentes (financière,

sociale, informatique, juridique). Ces logiques s'opposent les unes avec les autres. Toutes les logiques ont leur utilité.

La logique financière propose de standardiser les conditions de paiement des clients (deux ou trois conditions). La logique marketing va s'opposer à cette politique trop restrictive.

Opposition entre la logique marketing et la logique de production sur le nombre de séries à lancer par exemple.

Lorsque le conflit provient d'un des départements, le conflit est simple à traiter mais en général c'est une opposition de logique différente.

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La Direction Générale peut essayer de réduire l'apparition des conflits de logique. La confrontation est normale et nécessaire mais le dérapage n'est pas acceptable.

Il faut fixer des règles de coordination de logique :

• temps (production, marketing) VS rapidité (finance, juridique)

• dépendance (financière, informatique) VS autonomie (production, juridique)

• souplesse (marketing) VS rigidité (production)

1.3. Rôle de contrôle de gestion

Une entreprise part toujours avec des objectifs matérialisés au travers de budget qui entre dans l'entreprise qui crée produits & services. A comparer aux objectifs.

Il y a trois niveaux de contrôle :

• 1er contrôle : vérifier que tout ce qui a été prévu dans le budget va bien dans l'entreprise (pas de corruption, …).

• 2e contrôle : à la sortie, vérifier à quel coût on a fabriqué les produits et services.

• 3e rôle du contrôle de gestion : mesurer les écarts entre les objectifs et la réalisation des produits et des services.

Le contrôle de gestion prend en compte toutes les logiques. Problématique : qui doit faire ce contrôle ? Qui peut avoir une vision transverse ?

C'est la Direction Générale qui a une vision assez générale mais ce travail prend beaucoup de temps. Cela est valable dans les petites structures mais ce n'est pas possible dans les moyennes et grandes entreprises. Les start-ups ne faisaient pas de contrôle de gestion et ont explosé en vol à cause de cette carence.

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Objectifs

BudgetProduction

Service

Entreprise


Deuxième possibilité : puisque contrôler implique mesurer, on va confier ce contrôle à un département qui a l'habitude d'évaluer : le département financier. On ne crée pas un nouveau département de contrôle de gestion. Attention, la logique financière va aborder toutes les confrontations de logique, au travers uniquement de logique financière.

Dernière solution : faire appel à des sociétés d’audit extérieures, qui a priori font intervenir des individus provenant de logiques diversifiées. De pus cela permet d’avoir un point de vue extérieure à l’entreprise, qui a du recul.

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Gestion financière et Marketing Stratégie

SÉANCE 8 : STRATÉGIE

I. MODELE THEORIQUEEnvironnement Entreprises Décideurs

Diagnostic

1. Contraintes : * juridiques* économiques* financières* écologiques* culturellesLe nombre d'environnements qui viennent perturber est croissant. Analyser les contraintes résultant de la stratégie envisagée.2. Études de marché : Il s'agit de la logique Marketing. Quels sont les clients ? Quels sont leurs besoins ? Qui consomme ? Quand ?3. Analyse des concurrents : Logique Marketing, Logique Financière, Logique Technique. Étudier les concurrents, ce n'est pas seulement considérer les produits et les services mais aussi regarder leur système informationnel, leur manière de fonctionner, quelle technologie...4. Opportunités économiques : Key factors

1. Quasi contraintes : Elles sont encore modifiables : ne pas les oublier (aller voir le banquier à l'avance pour reconsidérer l'échelonnement des paiements). Cela concerne en général le financier, le juridique, …2. Missions et Ressources de l'entreprise : * Périodiquement (2/3 ans), faire un survol sur la mission de l'entreprise. La mission reste-elle identique malgré les modifications de contraintes ? S'auto-critiquer, s'interroger, être curieux : ouverture d'esprit.* Ressources : tous les éléments qui semblent importants ('et ne pas considérer uniquement le positif). Ressources financières, humaines, techniques, technologiques.

1. Objectifs : * Si l'entreprise n'a pas défini clairement des objectifs, on ne peut envisager une stratégie.* Vérifier que les objectifs soient le plus possible quantifiés (pas de qualificatif!). Vouloir être #1 sur le marché ne signifie rien. => Je veux avoir tel niveau de ventes* Vérifier le caractère réalisable des objectifs (des objectifs trop hauts démotivent totalement!)* Hiérarchiser les objectifs, surtout s'il y a plusieurs objectifs. * Vérifier que tous les champs d'action de l'entreprise sont pris en compte. Il faut que toutes les logiques soient représentées.* Veiller à la cohérence des objectifs.2. Caractère égotiste 13 et idiosyncrasie 14 : * caractéristiques psychologiques, des acteurs.

1. Rapprocher les études de marchés et les missions & ressources de l'entreprise, pour voir les forces et les faiblesses qui apparaissent.2. Comparer les études des concurrents avec ces forces et faiblesses relatives pour trouver les compétences distinctives relatives de l'entreprise (positives ou négatives)

Détermination de la stratégie

optimale

1. Rapprocher les opportunités économiques avec les compétences économiques distinctives.S'il y a du positif, on parle d'opportunité stratégique (plus précise que l'opportunité économique). On met en valeur les compétences distinctive positives sans mettre en valeur les compétences distinctives négatives.2. Comparer une deuxième fois et de manière plus précise avec la concurrence .S'il y a cohérence entre les opportunités stratégiques et le niveau de la concurrence, on a déterminé l'existence d'un créneau stratégique.3. Les créneaux stratégiques sont à comparer avec les objectifs et les caractères égotiques de la Direction Générale. S'il y a possibilité d'une compatibilité, il y a existence d'un vecteur Objectif Stratégie : la stratégie est optimale et viable pour l'entreprise.

Mise en œuvre de la stratégie

1. Budget Stratégique* 1 budget pour la logique financière* 1 budget pour la logique marketing* 1 budget pour la logique sociale

2. Plan Stratégique* 1 plan pour la logique financière* 1 plan pour la logique marketing* 1 plan pour la logique sociale

Les budgets et les plans sont intégrés aux divers services de l'entreprise.

13 Egostite : disposition à cultiver son ego d'une manière excessive, à parler de sa personne à tout propos 14 Idiosyncrasie : Rréaction, tempérament, manière d'être de chaque individu.

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Les trois phases : diagnostic, détermination de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie sont classiques (dans le cas d'un médecin, il faut faire le bon diagnostic puis suivre si le traitement est suivi et se déroule bien)

Environnement : les autres acteurs, les perturbations des environnements, …

La phase de diagnostic peut être longue dans le temps et ce ne sont pas uniquement les décideurs qui font ces études. Toutes les logiques doivent fonctionner et fournir des informations.

La phase Détermination de la stratégie peut se faire en une réunion avant d'être présentée aux décideurs. S'ils donnent leur aval, on entre dans la troisième partie.

Prenons l'exemple de l'entreprise ALPHA (dans la communication). La communication est mondiale et tous les prix sont tirés à la baisse. L'entreprise ALPHA fondée, il y a 40 ans, par M. ALPHAPERE. Il pense qu'il serait bon de changer de stratégie afin de pouvoir surmonter cette évolution qui semble inéluctable de prégnance de la concurrence. Que faire ?

• 1Ière possibilité : M. ALPHAPERE est un intuitif autodidacte. Il se lève avec une idée le matin.

• 2e possibilité : M. ALPHAPERE a suivi des études. Tester l'idée de fabriquer un film long-métrage.

➢ Objectif économique : au moins 1 000 000 de spectateurs en France

➢ Objectif social : éviter le licenciement de 20 employés

➢ Objectif technologique : budget = 0.

➢ Objectif marketing : faire une percée sur le marché anglais.

Quelle est la mission de l'entreprise? Avant, l'objectif de l'entreprise était de faire communiquer d'autres entreprises. Pour créer des films, il s'agit de se tourner vers le grand public. Ou alors, faire des films d'entreprise. Mais même en fabriquant des films grand public, on continue à communiquer (des sentiments).

➢ Ressources absolues : il peut avoir un budget de 20 000 000 €

➢ Ressources humaines : la jeunesse du personnel (moyen d'âge plus jeune que pour les concurrents. Moyenne de 33ans). Imagination humaine des employés.

➢ Ressources techniques : il a acheté récemment des caméras 3D, banc titre très performant.

Pour les quasi contraintes, il a souscrit un emprunt. Il doit rembourser 25% en 2012. Est-ce possible ou doit-il renégocier ? Quels sont les engagement juridiques ? Conexte économique des films ? Importance des recettes cinémas par rapport aux recettes vidéos ?

➢ Éléments faiblesses : Inexpérience et manque de relations

➢ Étude de la concurrence => 3 opportunités économiques :

• Opportunité pour réaliser une comédie à la française (keyfactor : comédien comique)

• Opportunité pour une comédie musicale (key factor il faut 2 ans)

• Opportunité économique pour un dessin animé (key factor pour enfant ou dans le monde)

➢ Comparer les forces et faiblesses aux concurrents (inexpérience et manque de relations => distinction négatif). Budget de 20 000 000 €. Les concurrents ont la même moyenne d'âge, ce n'est pas distinctif. En revanche, tous les concurrents n'ont pas investi dans des caméras 3D, c'est une compétence distinctives positives.

➢ Détermination de la stratégie :

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• Opportunité 1 : Cela mettrait plutôt en valeur mes compétences distinctives négatives

• Opportunité 2 : il faut des compétences très développées, et un budget trop important.

• Opportunité 3 : dessin animé :

• Pour enfant aux USA

• Pour adulte aux USA

➢ Il y a deux opportunités stratégiques : les deux dessins animés.

• Opportunité 1 : On compare aux concurrents : il y a des compagnies au budget considérable et déjà sur le territoire américain : l'opportunité stratégique ne devient pas un créneau stratégique

• Opportunité 2 : concurrence plus faible. Créneau stratégique.

➢ Le créneau peut-il devenir une stratégie optimale ? Comparer aux objectifs.

II. TYPOLOGIE DES STRATEGIES2.1. Stratégie induite VS Stratégie construite

La stratégie induite part de l'existence d'opportunités économiques alors que la stratégie construite part de l'existence des forces et faiblesses de l'entreprise et on va construire autour des forces, une stratégie que l'on espère être porteuse d'avenir.

Du fait de la crise, il y a de plus en plus de stratégies construites dans les pays développés.

2.2. Les stratégies intensivesElles se focalisent sur le modèle d'ANSOFF

MARCHEPRODUIT ACTUEL NOUVEAU

ACTUEL

* Stratégies de pénétration de marché (stratégie les plus suivies)

* Stratégies d'extension de marché (moins nombreuses mais qui sont relativement fréquentes)

NOUVEAU * Stratégies de développement de produits

* Stratégies de diversification15

Ces trois stratégies intensives sont les plus fréquentes et présentes dans toutes les cultures. On pourrait substituer la notion de métier à la notion de produit. Quelle est la variable pertinente ? Savoir-faire ou produit ?

Premier exemple : une entreprise qui garde le même produit et change de métier sans forcément s'en apercevoir. La société de transport aérien anglaise, fondée par Sir Laker, qui transportait des passagers (vols low-cost dans les années 60). Le taux de croissance était vertigineux. L'inconvénient d'utiliser cette compagnie était que l'heure de décollage n'était pas toujours respectée (car Sir Laker refusait de payer les taxes aéroportuaires).

Sir Laker a choisi de proposer des courts et moyens courriers (alors qu'à la création, il ne proposait que des long-couriers). Sur le

15 Ce n'est plus une stratégie intensive

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même principe, le prix était 50% moins cher que les autres. Cela n'a pas marché. 50% de réduction sur un billet court-courrier, ce n'est pas très spectaculaire. Il y avait des concurrents (bateaux). Avoir un retard sur un court-courrier sur un Paris-Londres, c'est inadmissible et ingérable pour les usagers. L'avantage n'est pas pertinent. Sir Laker, a reconnu plus tard avoir fait une erreur stratégie. Il changeait de métier. Les critères de pertinence sur le court courrier n'est pas le même sur le long courrier.Exemple 2 : entreprise Deco (fabrication de panneaux urbains pour les municipalités). Les entreprises ont de plus en plus besoin de

communiquer avec les usagers (cf. décentralisation). Cela a très bien fonctionné. Quelques années plus tard, Deco a proposé la sanisette . Dans l'esprit de Deco, ce n'était pas de la diversification. Ce sont

exactement les mêmes décideurs à contacter. Deco avait déjà un carnet d'adresse.

2.3. Les stratégies intégrativesDeux entreprises A et B s'approvisionnent auprès d'un fournisseur principal. Les deux

entreprises livrent leur production à un grossiste principal qui livre d'autres vendeurs.

2.3.a. Possibilité 1 : stratégie intégrative en amont L'entreprise A peut décider d'absorber le fournisseur. On pose un gros problème au

concurrent principal. B va-t-il continuer à s'approvisionner auprès d'un fournisseur contrôlé par la concurrence ? B va devoir chercher un nouveau fournisseur (ce qui lui prend du temps et de l'énergie). A a une longueur d'avance sur B.

2.3.b. Possibilité 2 : stratégie intégrative en aval. L'entreprise A rachète le grossiste. C'est le même principe. Le principal concurrent va devoir trouver un nouveau grossiste.

Par ces deux méthodes spectaculaires, on oblige le concurrent à nous suivre.

2.3.c. Possibilité 3 : stratégie intégrative horizontale Acheter le concurrent. En général, cela se fait dans l'objectif de tendre à une situation de

monopole.

Il faut noter que les stratégies intégratives sont négligeables devant les stratégies intensives mais sont nettement plus spectaculaires. Le résultat n'est pas toujours là. Mélanger deux entreprises n'est pas forcément positif. Il est aussi possible que le concurrent trouve un nouveau fournisseur nettement plus intéressant !

En général, les seules institutions qui s'enrichissent avec cette méthode sont les banques.

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FOURNISSEUR

A

B

GROSSISTE


2.4. Stratégie par diversificationIl y a trois grandes stratégies par diversification.

2.4.a. Stratégie par diversification concentriqueIl y a dans le produit des éléments de repère avec les activités précédents. Il y a un point

d'accointance. Une entreprise de textile qui décide de faire des sièges automobiles en textile ou alors fabrication de bâche en textile.

2.4.b. Stratégie par diversification horizontaleIl se peut qu'il y a des éléments à garder par rapport au marché (BIC qui est passé des stylos

jetables au parfum jetable).

2.4.c. Stratégie par diversification congloméraleOn attaque un nouveau marché, sans aucune référence au marché précédent et du produit

précédent.

Les stratégies par diversification comme les stratégies intensives concernent toutes les tailles d'entreprise et toutes les cultures. Elles sont nettement moins fréquentes que les stratégies intensives mais sont présentes en période de crise.

2.5. Les stratégie de Porter

2.5.a. Stratégie de low-costRéduire les prix en faisant des économies dans les dépenses.

2.5.b. Stratégie de différenciationLes entreprises se focalisent sur un élément que les autres ne font pas.

2.5.c. Stratégie de recentrageLes entreprises en situation de crise reviennent sur leur fondamentaux, ce qu'elles savent le

mieux faire.

2.6. Les stratégies CorporateOn se place au niveau du siège social et on essaie de relativiser l'importance de chaque

activité par rapport à l'ensemble de l'organisation.

La première société a s'y être intéressée est le Boston Consulting Group. On représente l'importance relative des parts de marché et le taux de croissance des activités.

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Taux de croissance

20 I I IV

10

5 II III V

2

60 20 10 0 Part de marché

On place toutes les activités sur le graphe avec des cercles dont l'aire correspond à l'importance de l'activité (chiffre d'affaire correspondant). Puis on scinde les activités selon des axes de segmentation de pertinence de manière à isoler quatre cas de figure :

• I : Produit star

• II et III : produit vache à lait

• IV : produit dilemme

• V : produit poids mort

Dans ce modèle de segmentation :

✔ toutes les activités sont présentent

✔ réflexion globalisante sur l'équilibre de la société :

➢ on a des activités dans toutes les catégories.

➢ les deux plus grosses activités ont des forts taux de croissance.

➢ L'entreprise est-elle en situation d'équilibre de financement. Dans le cas ci-dessus, NON ! Les activités qui ont un fort de taux de croissance sont connues des concurrents, tout le monde va essayer de prendre des parts de marchés. Il va falloir dépenser beaucoup d'argent pour se maintenir. Les produits vaches à lait et les produits poids morts n'intéressent pas les concurrents. Pour passer le IV en produit star, il faut beaucoup d'argent mais il n'y a pas assez de produits vaches à lait pour assurer le financement.

Une mesure préventive serait d'abandonner le I et de mettre tous les efforts sur le produit IV pour le passer en I. Mais abandonner le produit I va choquer les employés mais c'est cohérent.

Cette démarche Corporate concerne les grandes entreprises et provoquent souvent des réactions (cf. grèves chez Renault lors de l'abandon d'un modèle qui se vendait bien en Belgique).

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Gestion financière et Marketing Le management de la créativité

SÉANCE 9 : LE MANAGEMENT DE LA CRÉATIVITÉ

Nouvelle tâche importante : exprimer une créativité collective. C'est une démarche stratégique dont les conséquences se répercutent sur tout le fonctionnement de l'entreprise.

I. QUOI ? 1.1. Définition

Le management, c'est organiser. Ici, il faut organiser au mieux l'entreprise pour pouvoir générer des idées nouvelles qui soient pertinentes pour l'organisation. Créativité collective.

Capacité : dans ce management, dans cette démarche collective, il n'y a jamais de succès complet. On vise à atteindre cet objectif sans pouvoir l'atteindre. L'important, c'est la démarche qui pousse vers cet objectif.

Produire quelque chose : ce processus montre que même si on est dans le domaine de l'idée, on ne reste pas dans le domaine de l'abstrait et de la théorie. Il faut mettre en application les idées, ce n'est pas que du rêve. Quelque chose, c'est le résultat et ce n'est pas toujours une innovation. Le résultat, c'est peut-être d'aboutir à un nouveau concept, un nouveau logo, une nouvelle méthodologie.

Nouveauté : ce n'est pas forcément une création (pas besoin de faire du spectaculaire). On peut importer des produits, des concepts existants dans d'autres cultures, d'autres pays. Exemple du paysan japonais, considéré comme l'un des meilleurs inventeurs des dix dernières années. Ses récoltes de riz diminuaient. Il était passionné par la peinture et les estampes japonaises. Il a remarqué que sur ces estampes, il y avait toujours des canards dans les rizières. Il a eu l'idée d'introduire des canards (alors que les spécialistes s'y opposaient). Les canards ont eu un effet bénéfique. Ils ont permis de façon biologique d'assurer une très forte rentabilité. Il n'a rien inventé, mais seulement remis au goût du jour une ancienne méthode.

Critère de pertinence : ce n'est pas forcément quantifiable. Cela apporte du sens. Un nouveau

processus de circulation de l'information dans l'entreprise n'est pas monnayable. Cela dépasse la notion de rentabilité.

1.2. Créativité collectiveLa créativité collective a des principes et de mécanismes de fonctionnement propres.

1.2.a. MécanismesPrincipe de perception : ne pas systématiquement envisager une problématique au travers

d'une seule perception. Changer de perception pour mieux comprendre le problème à traiter.

Notion de changement. Deux sortes de changement :

• le premier est que le produit change la réalité du marché

• le second est qu'il change les règles du marché

Le questionnement : la créativité n'est pas naturelle. Le cerveau nous amène à aller vers la survie et non pas la créativité. Forcer le cerveau à trouver des idées. La certitude est anti-créative.

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La dialogique16 : le principe est de rapprocher deux logiques différentes, afin d'avoir de nouvelles idées.

1.2.b. PrincipesL'ouverture : ouvrir des espaces d'investigation. Il n'y en a pas que deux :

le présent

le possible

l'impossible17 (''Tout le monde pensait que c'était impossible, jusqu'au jour où il l'a fait et il a réussi'')

l'inconscient

L'ouverture sur le temps : ne pas rétrécir l'échelle de temps. Ne pas se limiter au présent et au futur immédiat. Le rythme est aussi important : alternance de phases entre la divergence et la convergence.

Notion d'effort : ce n'est pas une démarche naturelle.

En même temps que l'on crée, on détruit aussi. On ne peut garder ce qui existait avant.

Notion de paradoxe : entre idées, entre ce que l'on veut créer et ce qui sera détruit. Il n'y a pas de solution au paradoxe.

II. POURQUOI ? Trois raisons principales à l'intérêt grandissant pour le management de la créativité.

2.1. ChangementLongtemps, le changement a été considéré comme un phénomène transitoire. La norme,

c'était la stabilité. Ce paradigme est aujourd'hui révolu. Le changement est omniprésent. La stabilité est l'exception.

Le changement concerne maintenant tous les secteurs d'activité. Il concerne maintenant les banques, les assurances, la sidérurgie.

Il est de plus en plus rapide. Le temps de création d'une voiture est passée de 7 ans à 2 ans.

2.2. Prise en compte de la complexité du mondeOn pensait pouvoir vaincre la complexité avec la science. C'est faux, en même temps que la

science apporte des solutions, elle crée de nouveaux problèmes. Il y a autant d'électronique dans une voiture actuelle que dans un avion Airbus, construit il y a 30 ans.

2.3. Période exceptionnelle sans équivalentOn est au début de la révolution numérique. Elle s'est faite pour le moment de

l'informatique.

En même temps que nous sommes dans la révolution numérique, il y a une ouverture totale des marchés, grâce à Internet.

16 E. Maurin17 M. Twain

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En même temps que cela se produit, on a l'introduction de trois géants : la Chine, l'Inde, le Brésil. Ce qui implique un changement de la gouvernance mondiale.

Ces trois points sont nouveaux. On ne peut pas s'appuyer sur le passé18. La résultante fait que l'on a un changement dans les structures et les mentalités dans les entreprises. Termes à la mode : le réseau, la convivialité, …

III. COMMENT INTRODUIRE UN MANAGMENT DE LA CREATIVITE ? 90% des entreprises considèrent que la créativité n'est pas de leur domaine.

4 possibilités pour le management de la créativité.

3.1. Créativité état d'espritLa créativité devient le terme le plus valorisé après l'innovation. Ces entreprises vont

simplement inviter des spécialistes mais c'est insuffisant. Les employés ne verront pas comment agir et seront désespérés.

3.2. Créativité – InnovationOn va populariser la créativité collective pour mieux innover. La créativité n'est plus un

management, mais un outil.

3.3. Créativité – ProcessusEnvisager les phases. Avoir plus d'idées créatives. Faire des actions de la formations.

3.4. Management de la créativitéA ne pas confondre avec le management de l'innovation. On va considérer l'incertitude

pour voir la différence entre les deux. ''Avoir de la chance, c'est savoir se placer sur la trajectoire du hasard''. Alors que l'innovation correspond à exploiter au mieux, les opportunités se présentent à un moment donné.

Il faut organiser un système créatif. L'idée ne suit pas un circuit linéaire.

Système volontaire dans l'entreprise. Ce volontariat ne concerne pas uniquement le département Recherche & Développement.

Système ouvert à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise (fournisseurs, clients, grand public, experts, …).

Système de fonctionnement en permanence. Exemple de Google : 20% de temps libre pour les employés pour créer ce qu'ils veulent suivant une démarche spontanée, sans aucun contrôle. Il faut simplement faire un rapport oral régulier. Aujourd'hui, plus de 50% des innovations de Google proviennent de ce temps libre.

Le management de la créativité, c'est le management de l'avenir de l'entreprise. C'est le seul qui permet de viser plus loin que court terme : ouverture du temps, de l'espace, des sens, …

18 NDLR ''Le Passé est une lanterne qui éclaire l'Avenir''

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Gestion financière et Marketing Conclusion

CONCLUSION

Synthétiser les grandes évolutions que l'on peut percevoir sur l'entreprise et le travail.

Concernant l'entreprise : premièrement et partout dans le monde, on va vers des entreprises de plus en plus poreuses et de moins en moins délimitées. Que ce soit au travers des contrats ou au travers des rôles. C'est comme pour l'Union Européenne, les frontières s'estompent. Deuxièmement, la durée de vie des entreprises a tendance à se réduire de manière vertigineuse. L'espérance de vie d'une entreprise est aujourd'hui inférieure à celle d'un être humain. Troisième caractéristique, sur le fonctionnement de l'entreprise, il faut savoir que l'on est à l'âge de pierre, avec la révolution du numérique. Tous les principes de bases sont obsolètes et à reformuler. On ne connaît pas de méthodologie pertinente pour contrôler les entreprises produisant de l'information.

Concernant le travail : première évolution importante : c'est d'agir comme si l'on était schizophrène : mener en parallèle plusieurs activités. Des activités seront monnayables, tandis que d'autres n'apporteront que de la considération. Prévoir des changements d'activité. Deuxièmement, il faut exceller dans ces activités, car la concurrence est mondiale. Troisièmement, il faut choisir une activité qui nous plaise. Enfin, il faut oser.

« Viser la Lune, car si vous échouez, vous serez au moins parmi les étoiles. »

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Gestion financière et Marketing TD 1 - Énoncé

TD 1 ENONCE – COMPTABILITE GENERALE

A partir des données suivantes, établir le bilan et le compte de résultats, déterminer les principaux soldes intermédiaires de gestion, calculer le fond de roulement de la société et son besoin en fond de roulement, enfin porter un jugement sur sa rentabilité économique et financière.

Données d'inventaire :

STOCK INITIAL MATIERES PREMIERES 20 FRAIS DE PUBLICITE 30 IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (VALEUR NETTE) 30 INTERETS SUR EMPRUNT BANCAIRE 15 PRODUCTION VENDUE 300 DETTES FOURNISSEURS 50 MICRO-ODINATEURS (VALEUR D'ACQUISITION) 100

Il est précisé que les micro-ordinateurs ont été achetés le 01/01 de cette année et qu'ils s'amortissent linéairement sur cinq ans.

SALAIRES VERSES 60 CHARGES SOCIALES : 50% DES SALAIRES

STOCK FINAL DE MATIERES PREMIERES 40

Il est précisé que l'entreprise est soumise à l'impôt sur les sociétés qui est calculé de la façon suivante : IS = 50% du solde (Total des produits – Total des charges)

PLUS-VALUE EXCEPTIONNELLE SUR VENTE D'IMMEUBLE 20 DETTE VIS-A-VIS DES BANQUES 30 ACHATS MATIERES PREMIERES 150 CREANCES CLIENTS 60 GAINS DE CHARGE SUR ACTIVITE COURANTE 20 FRAIS EDF 15 CAPITAL SOCIAL 90 IMPOTS ET TAXES 20 DISPONIBILITES 30 SUBVENTION D'EXPLOITATION RECUE 25 RESERVES LEGALES 10 RESERVES STATUTAIRES 20 FRAIS DIVERS (PTT, LOYER, ...) 5

Enfin, il est précisé que les résultats, s'ils sont bénéficiaires, devront être répartis de la façon suivante : 1/10 en réserves légales, 4/10 en réserves statutaires et 5/10 en dividendes

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Gestion financière et Marketing TD 1 - Corrigé

TD 1 CORRIGE – COMPTABILITE GENERALE

IL FAUT COMMENCER PAR LE COMPTE DE RESULTATS AVANT LE BILAN.

Le bilan est une image du patrimoine de l'entreprise : ce qu'elle possède en ressources (passif) et la manière dont elles sont employées (actifs)

Ressources (Passif) :

• Ressources propres :

• Capital

• Résultat = SOMME(Produits) – SOMME(Charges). Si >0, il s'agit d'un bénéfice :

• une partie est distribuée : Dividendes (pour les actionnaires)

• une partie reste et alimente les capitaux propres => Réserves

• Réserves

• Appartenant à autrui => Dettes

Emplois (Actif) :

• Immobilisation

• Stock

• Banque

• Actions

• …

Il faut Actifs = Passifs

Le compte de résultat : Charges (Dépenses) et Produits (CA, ventes)

Charges – Produits = Résultats

Actifs : achats à Long et Moyen termes

Immobilisations : actifs à plus d'un an.

Charges : dépenses courantes

IL FAUT COMMENCER PAR LE COMPTE DE RESULTATS AVANT LE BILAN

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Compte de Résultats BilanCharges Produits Actifs Passifs

Charges d'exploitation

Produits d'exploitation

Immobilisations (Valeur nette)

I. Capitaux Propres (CP)

* Frais de publicité 30 * Production vendue

300 * Immobilisation incorporelle

30 * Capital social 90

* Δstock Matières Premières

- 20 * Subventions d'exploitation reçue

25 * Immobilisations corporelles (Micro-Ordinateurs)

80 * Réserves légales 10

* Salaire 60 * Réserves statutaires

20

* Charges sociales 30 * Résultat 20

* Charges d'Amortissements

20

* Achats Matières Premières

150

* Frais EDF 15

* Impôts et Taxes 20

* Frais divers (PTT, loyers, ...)

5

Charges financières Produits financiers Actif circulant II. Dettes

* Intérêts sur emprunt

15 * Gain de change 20 * Stock final de matières premières

40 * Dettes fournisseurs (à court-terme)

50

* Impôts sur le bénéfices

20 * Créances clients (ventes faites à crédit)

60 * Dettes bancaires (à long terme)

30

* Disponibilités 30 * Dettes fiscales 20

Produits exceptionnels

Plus value exceptionnelle sur vente d'immeuble

20

TOTAL ACTIF 240 TOTAL PASSIF 240

Valeur Brute=Valeur d ' acquisition

Valeur Nette=Valeur Brute−∑ Amortissements Pratiqués

Amortissements : charges non décaissées = calculées. Cela permet aux entreprises de mettre de l'argent de coté pour renouveler leurs immobilisations. Cela permet de réduire l'impôt

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payé. Par exemple, voiture amortissable sur 5 ans.

Ici, pour les ordinateurs l'amortissement est de 100/5 = 20. (Valeur Brut/Durée d'Utilisation = Amortissement Constant)

• Variation du stock de Matières Premières :

Δstock Matières Premières = SI – SF

Δproduits finis = SF – SI

• Disponibilités :

➢ Caisse

➢ Compte en banque

• CALCUL DU RESULTAT : RESULTAT =∑ PRODUITS−∑CHARGESRESULTAT =365−325RESULTAT =40

Résultat positif = > Calculer les impôts sur le bénéfices !!!!!

Impôts sur le bénéfice = 20

Bénéfice net d'impôts : 20

Répartition des résultats :

• 1/10 : Réserves légales : + 2

• 4/10 : Réserves statutaires : + 8

• 5/10 : Dividendes (la part des actionnaires) : + 10

BILAN APRES AFFETATION DU BENEFICES

PASSIF

Capitaux propres après répartition du résultat

Capital social 90

Réserves légales 12

Réserves statutaires 28

Dettes

Dettes Fournisseurs 50

Dettes Bancaires 30

Dettes Fiscales 20

Dettes Actionnaires 10

TOTAL 240

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LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Valeur ajoutée = Production vendue- Consommations intermédiaires (Charges externes)

EBE = Valeur Ajoutée + Subventions- Impôts- Salaires

Résultat d'Exploitation = EBE- Amortissement

Fond de roulement propre = Capitaux Propres (après application du résultat)- Immobilisations

Fond de roulement permanent = Fonds de Roulements Propres+ Dettes à Long Terme

Besoin en fond de roulement = Stockd'Exploitation + Clients

- fournisseurs

BFR = SOMME(Actifs Circulants) – SOMME(Dettes à Court-terme)

TRESORIE NETTE = Fonds de Roulements permanents- Besoins en Fonds de Roulements

___________________________________________________Charges externes = Toutes les charges SAUF Impôts, Salaires et Amortissements)

VA = 300 – (150 -30 -20 +15+5) = 120- (Frais de pub + Variations de stock + Achat Matières Premières + Frais EDF + Frais Divers)

EBE = 120 +25 -20 -60 -30 = 35

Résultat = 35 – 20 = 15

Fonds de Roulements = 130 – 110 = 20

Fonds de roulement permanent = 20 + 30 = 50

Besoins en FDRE = 60 + 40 – 50 = 50

Besoins en FR = AC – DC = 40 + 60 – (50 + 20 + 10)=20

TRESORIE NETTE = 50 – 20 = 30 => Disponibilités

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III. ANALYSE DE LA RENTABILITE

1. Délai de Rotation des Stocks

(SI+SF)/(2*Achats) * 360 = 72 jours

2. Délai de Rotation des Créances Clients

Créances Clients/CA * 360 = 60/300 * 360 = 72 jours. Chiffre d'affaire <=> Production vendue

3. Délai de Rotations des dettes fournisseurs

Achats/Dettes * 360 = 120 jours

Bon équilibre puisque délai de Rotations des dettes fournisseurs >>> celui des dettes Clients.

On encaisse les clients avant de payer les fournisseurs.

IV RENTABILITE ECONOMIQUE

BN/Actif = 20/240 = 8,33% A comparer avec d'autres entreprises du même secteur.A priori c'est correct.

V RENTABILITE FINANCIERE• Autonomie financière CP/CPermanents 130/160= 81%• Rentabilité des CP = BN/CP = 20/130 = 15%• Rentabilité du CA = BN /CA = 20/300 = 6,6 %• Capacité d'Auto-Financement = BN + Amortissements + Dépréciation

20 +20 + 0 = 40

On ne peut rien dire, il faut la comparer. L'analyse n'a de sens que si on compare avec la même entreprise sur 10 ans ; soit si on la compare à d'autres entreprises du même secteur. A priori, on a des rentabilités positives, etc. ; en l'absence de perspectives dynamiques, et de mise en situation on ne peut pas conclure.

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TD2 ENONCE – CHOIX D'INVESTISSEMENT

L'entreprise ALPHA doit effectuer un investissement d'expansion sous peine de voir son marcher se réduire sensiblement, ce qui lui coûterait un manque à gagner annuel évaluer à 600 000€. L'investissement d'expansion qui lui est proposé peut se décomposer de la façon suivante :

ANNEE

TYPE D'INVESTISSEMENT0 1 2

Investissement en recherche (amortissement linéaire sur 5 ans)

1 000 000

Investissement en équipement (amortissement dégressif sur 4 ans)40%, 25%, 20% , 15%

1 600 000

Investissement complémentaire (amortissement linaire sur 4 ans)

600 000 300 000 100 000

Une étude commerciale montre que, grâce à cet investissement d'expansion, l'entreprise ALPHA devrait pouvoir vendre :

L'année 1 : 3 millions de produits finis à 5€

L'année 2 : 5 millions de produits finis à 5,50€

L'année 3 : 8 millions de produits finis à 6€

Les coûts opérationnels prévus sont les suivants :

L'année 1 : coûts variables : 11M€ ; coûts fixes 3M€

L'année 2 : coûts variables : 21 M€ ; coûts fixes : 4M€

L'année 3 : coûts variables : 40 M€ ; coûts fixes : 6M€

Enfin, il est précisé que l'entreprise accorde en moyenne un crédit de 120 jours à ses clients.

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1. Calculez le cash-flow généré par cet investissement sans actualisation.

2. Calculez les cash-flows et le résultat de ce même investissement avec un taux d'actualisation de 10%. On appliquera ici aux flux de trésorerie les coefficients suivant : 1 pour l'année 0 ; 0;9 pour l'année 1 ; 0,81 pour l'année 2 ; 0,73 pour l'année 3 ; 0,66 pour l'année 4.

3. L'entreprise ALPHA voudrait améliorer les conditions financières liées à cet investissement. Pour ce faire, deux possibilités lui sont offertes :

a) Négocier un échelonnement du coût d'investissement en recherche (0,25 M€ pour les année 0, 1, 2, 3) et du coût d'investissement en équipement (0,4 M€ pour les années 0, 1, 2, 3).

b) Ramener le crédit client de 120 à 60 jours.

Quelle est la solution la plus avantageuse pour l'entreprise ? Commentaires.

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TD 2 CORRIGE – CHOIX D'INVESTISSEMENT

Investissement d'expansion pour faire plus. Investissement sous contraintes. Attention, si elle ne fait rien, l'entreprise aura un manque à gagner de 600 000€ par année d'activité. Cela modifie l'approche de l'investissement. Un investissement négatif qui sera inférieur à 600 000€ serait positif pour l'entreprise. L'investissement doit être bénéficiaire.

On investit non pas pour faire un résultat positif mais pour minorer les conséquences d'une non-action.

Année 0 pour signifier qu'on a acquis les investissements les derniers jours précédant l'année 1.

3 types d'investissements : recherche (amortissement linéaire sur 5 ans) ; équipement (dégressif sur 4 ans) ; investissement complémentaire (linéaire sur 4 ans). 2 interprétations de l'investissement complémentaire :

• 3 investissements séparés : 600 000 avant année 1, 300 000 pendant année 1,

100 000 pendant année 2.

• 2 inconvénients majeurs :

• Faute de Français (pas de s à investissement)

• A quel moment de l'année ? Il faut une date précise pour faire démarrer l'amortissement.

• 1 seul investissement complémentaire d'un montant total de 1 000 000€ pour lequel on a obtenu un délai de paiement. On lève le doute. Si l'entreprise a obtenu un délai de paiement, il est logique qu'elle ait un taux d'intérêts (absents ici).

On considère qu'il s'agit du seul investissement complémentaire de 1 000 000€.

L'amortissement lié au bien démarre dès le moment où on devient propriétaire et qu'on utilise le matériel. L'usure du temps s'effectue sur l'utilisation du bien.

On a des prévisions jusqu'à l'année 3 et pas d'année 4. Peut-être les produits fabriqués seront remplacés par une nouveauté technologique au cours de l'année 4.

Les coûts opérationnels. Ici on prend en compte la totalité. Ils doivent prendre en compte tous les frais liés à l'investissement (matières premières, loyers, personnel, …)

L'entreprise accorde un délai de paiement moyen de 120 jours. Délai important. Sur une année, 2/3 des factures seront réellement réglés et 1/3 sera réglé l'année suivante.

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1°) Somme de tous les flux de liquidités sécrétés par l'investissement année après année.

LOGIQUE DE TRESORIE (~FINANCIERE)

ENTREES D'ARGENT

Pour les entrées d'argent, il faut faire attention au délai de paiement.

SORTIES D'ARGENT

On aurait pu avoir des charges financières en lien avec le délai de paiement. En revanche, il faut tenir compte de la fiscalité. Taux à 50%. Pour calculer l'impact fiscal. Il

faut changer de logique : la logique fiscale qui est la logique comptable.

LOGIQUE FISCALE/COMPTABLE – COMPTES DE RESULTAT PREVISIONNELS

CA ce qui a été facturé (sans tenir compte des délais de paiement).Dotations aux amortissements : perte de valeur des biens achetés due à l'usure du temps.Si le résultat est déficitaire, on fait des économies de dépenses d'impôts. Cela baisse

l'impact fiscal (en cas d'autres activités qui elles seraient bénéficiaires). Les entreprises faisant beaucoup de bénéfices rachètent les entreprises qui font beaucoup de pertes pour baisser leur imposition. C'est très bénéfique à court-terme.

----------------

On abandonne la logique fiscale et on revient à la logique de trésorerie. Attention au décalage pour l'impôt.

Le dernier flux de liquidité se produit en année 6. Donc la durée de vie totale de l'investissement est de 6 ans, alors que la durée de vie d'exploitation est de 3 ans. Attention : Durée de vie de l'investissement est 2 fois supérieure à la durée de vie de l'exploitation.

La somme des CASH FLOW est 950k€ sur 6 ans.Si on n'agit pas on perd 600 k€ par an.Si on raisonne à court-terme, il ne faut pas investir. Mais à long terme, l'investissement est

préférable.

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LOGIQUE DE TRESORIE (Valeur en k€)

ENTREE D'ARGENT 0 1 2 3 4 5

--- --- ------ --- ---

Total Entrées --- ---

SORTIES D'ARGENT

--- --- --- --- ------ --- --- --- ---

600 300 100 --- --- ---Coût opérationnels --- --- ---ΔIS (50%) --- --- -45 825 615 -345Total Sorties 615 -345CASH FLOW 345SOMME CASH FLOW 950

LOGIQUE FISCALE/COMPTABLE – COMPTES DE RESULTAT PREVISIONNELS0 1 2 3 4 5

PRODUITS

CA

CHARGES

Coûts opérationnelsDotations aux amortissements

200 200 200 200 200640 400 320 240 0250 250 250 250 0

ΔRESULTAT ACTIVITE SOMME(Produits-Charges) -90 -690 -200ΔIS (50%) -45 825 615 -345 -100

2/3 CA de l'année n 10 000 18 333 32 0001/3 de l'année n - 1 5 000 9 167 16 000

10 000 23 333 41 167 16 000

Inv. Recherche 1 000Inv. Equipement 1 600Inv. Complémentaire

14 000 25 000 46 000

3 200 14 300 25 055 46 825-3 200 -4 300 -1 722 -5 658 15 385

15 000 27 500 48 000

14 000 25 000 46 000

Inv. RechercheInv. EquipementInv. Complémentaire

1 650 1 230


2°) A la question précédente, on n'a pas tenu compte de l'impact monétaire.

On a une somme de CASH FLOW qui vaut – 2470.

Si on investit pas et en tenant compte de l'actualisation (cf les 600 000€ par an). On aurait – 2460 k€.

Il faut considérer l'impact psychologique.

3°a) Attention : cette question n'a de sens que si on fonctionne avec actualisation. Il faut prendre en compte la notion de temps et la perte de valeur de la monnaie dans le temps.

3b) les Charges ne bougent pas

Il est préférable de choisir l'impact commercial qui consiste à diviser par deux les délais de paiement. Le résultat sera plus intéressant.

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1(1 )ni+

ACTUALISATION

LOGIQUE FINANCIERE K€

ENTREE D'ARGENT 0 1 2 3 4 5 6

00

Total 0

SORTIES D'ARGENT

0 0 0 00 0 0 0

600 300 100 0 0Coût opérationnels 0 0ΔIS (50%) ------ ------- -45 825 615 -345 -100Total Sorties 615 -345 -100CASH FLOW 345 100ACTUALISATION *0,9 *,81 *0,73 *0,65

345 100CASH FLOW ACTUALISE


PRODUITS

CA

CHARGES


200 200 200 200 200640 400 320 240 0250 250 250 250 0


2/3 CA de l'année n 10 000 18 333 32 0001/3 de l'année n + 1 5 000 9 167 16 000

10 000 23 333 41 167 16 000


14 000 25 000 46 000

3 200 14 300 25 055 46 825-3 200 -4 300 -1 722 -5 658 15 385

-3 200 -3 870 -1 395 -4 130 10 000 -2 150-2 470

15 000 27 500 48 000

14 000 25 000 46 000


1 650 1 230


A un moment ou autre, il faut changer de logique dans cet exercice. En France, l'impact fiscal est non négligeable.

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Solution 3A K€


00

Total 0

SORTIES D'ARGENT

250 250 250 250 0400 400 400 400 0600 300 100 0 0

Coût opérationnels 0 0ΔIS (50%) ------- -45 825 615 -345 -100Total Sorties 615 -345 -100CASH FLOW 345 100SOMME CASH FLOW 950


PRODUITS

CA

CHARGES


200 200 200 200 200640 400 320 240 0250 250 250 250 0


LOGIQUE FINANCIERE K€


00

Total 0

SORTIES D'ARGENT

0 0 0 00 0 0 0

600 300 100 0 0Coût opérationnels 0 0ΔIS (50%) ------ ------- -45 825 615 -345 -100Total Sorties 615 -345 -100CASH FLOW 445 345 100SOMME CASH FLOW 950


10 000 23 333 41 167 16 000


14 000 25 000 46 000

1 250 14 950 25 775 47 475-3 200 -4 300 -2 442 -6 308 15 385

15 000 27 500 48 000

14 000 25 000 46 000


1 650 1 230


12 500 25 500 44 500 8 000


14 000 25 000 46 000

3 200 14 300 25 055 46 825-3 200 -4 300 -2 325 15 385


TD 3 ENONCE – COÛTS PARTIELS ET DIRECT COSTING

La société ''CALCULEM'' fabrique des petites calculatrices de poches vendues 50€ l'unité. Le chiffre d'affaires de la Société a été cette année de 2 500 000€.

Le Directeur Général, M. Romain, se préoccupe beaucoup de l'évolution de son chiffre d'affaires. Il charge le service Marketing d'effectuer une étude de marché. Monsieur Romain cherche à évaluer l'impact d'un changement de prix sur le niveau des ventes. Après avoir envisagé toutes les opportunités qui s'offrent à la Société, le service Marketing lui a fourni les résultats suivants :

Prix de ventes Estimations des ventes

60654540

35 00030 00062 00075 000

Le marché de la calculatrice de poche étant un marché de grande consommation et très concurrentiel, Monsieur Romain n'est pas surpris d'observer une grande sensibilité de la demande par rapport au prix. Une grande partie des consommateurs est persuadée que la technologie est identique chez tous les fabricants et qu'une machine bon marché est aussi performante qu'une autre.

Avant de prendre une décision, Monsieur Romain souhaiterait connaître les conséquences financières d'un changement de prix. Il demande à Monsieur Rolland, son chef-comptable, pour quel prix de vente le bénéfice serait maximum. Monsieur Rolland, ayant analysé les différents postes du Compte de Résultats, constate que :

• certaines charges sont indépendantes de l'activé de la société (Services extérieurs19, dotations aux amortissements)/

• les achats sont entièrement proportionnels au nombre de calculatrices fabriquées

• certaines charges comportent une partie fixe et une partie variable :

➢ Autres services extérieurs20 : 2/3 fixe, 1/3 variable

➢ Frais de personnel : 90% fixe, 10% variable

➢ Impôts et taxes : 20% fixe, 80% variable

19 Charges locatives, études et recherche20 Publicité, transports et déplacement, frais PTT

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1. Calculer le point mort de l'entreprise.

2. Quelle a été, selon vous, la conclusion de M. Rolland ?

3. On propose à M. Romain une machine d'occasion (entièrement amortie par l'utilisateur précédent) qui permettrait d'automatiser une partie de la production. Un calcul rapide a montré que l'économie réalisée sur les coûts variables serait de 20%. Sachant que cette machine vaut 100K€, Monsieur Romain doit-il l'acheter et dans ces conditions, à quel prix devrait-il vendre ses calculatrices ?

4. Monsieur Romain estime qu'en faisant un effort sur la distribution, il pourrait augmenter son chiffre d'affaire tout en conservant un prix relativement élevé : 50 ; 60 ou 65€. Avec une commission de 5% sur le chiffre d'affaires pour les représentants, on prévoit une augmentation du chiffre d'affaires de 20%

Cette solution est-elle préférable à la précédente, et pourquoi ?

COMPTE DE RESULTATS EN K€

CHARGES PRODUITS

ACHATS 470 VENTES 2500

ΔSTOCKS (Stock initial – Stock Final) 0

AUTRES CHARGES EXTERNES 630

IMPOTS ET TAXES 300

FRAIS DE PERSONNEL 900

DOTATION AUX AMORTISSEMENTS 100

BENEFICE AVANT IS 100

2 500 2 500

Autres charges externes = services extérieurs (30) + autres services extérieurs (600)

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TD 3 CORRIGE – COUTS PARTIELS ET DIRECT COSTING

La comptabilité analytique est destinée à l'usage interne de l'entreprise. Elle porte sur le présent et s'intéresse au compte de résultats et non au bilan de l'entreprise : notions de charges et de produits.

COMPTE DE RESULTAT

CHARGES PRODUITS

Frais Fixes

Frais Variables

La comptabilité analytique présente le compte de résultat d'une autre manière. Elle introduit un filtre supplémentaire. Les charges à payer ne sont pas de même nature. Certaines sont liées à l'activité de production, alors que d'autres ne le sont que partiellement ou pas du tout. L'achat de matières premières est lié à l'activité de production (achat proportionnel à l'activité = Charge Variable). Les autres charges : les loyers qui sont indépendants de la quantité produite. Les dépenses de loyer sont des frais fixes. Mais attention, si l'activité augmente trop, on aura besoin de plus de matériel et de plus d'employés => augmenter la surface.

La comptabilité analytique nécessite de reprendre toutes les charges et d'essayer d'évaluer leur dépendance à l'activité de production. On propose des clés de répartition (travail long et fastidieux impliquant d'avoir du recul par rapport à l'activité de l'entreprise). Faire deux colonnes dans les charges : frais fixes VS frais variables. Il faut réduire les frais fixes dans un climat d'incertitudes.

La logique est financière et à court-terme.

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1°) Recherche du point mort. Moment à partir duquel l'entreprise commence à faire des bénéfices : Bénéfices = 0CF : Coûts Fixes (Totales ou Unitaires)CV : Coûts Variables

Bénef = CA – ChargesBénef. = n*Prix de ventes – (CFT + CVU)

n = (CFT)/(PVU-CVU)

CFT = 30 + 100 +400 +810 +60 = 1 400 k€CVT = 470 + 200 +90 +240 = 1 000 k€ pour n=50000

d'où CVU = 1 000 000 / 50 000 = 20€

n = 1 400 / (50 - 20) = 46 667

A partir de la 46 667 ième unité, l'entreprise commence à engranger des bénéfices. Ce sont les unités vendues après la 46 667 qui sont à l'origine des 100 k€ de bénéfices.

2°)

3°) Achat d'une machine d'occasion entièrement amortie. On réduit alors les coût variables de 20% mais on augmente les frais fixes de 100.

Il devra vendre ses calculatrices à 40€ pour faire un maximum de bénéfices.

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PRODUITS CHARGESPrix de Ventes Unitaires Ventes n CA Ventes n Marge sur coût variable unitaire RESULTAT

40 20 10045 20 15050 20 10060 20 700 065 20 600 -50

Cvu Cvt Cft

75 000 3 000 75 000 1 500 1 500 1 40062 000 2 790 62 000 1 240 1 550 1 40050 000 2 500 50 000 1 000 1 500 1 40035 000 2 100 35 000 1 400 1 40030 000 1 950 30 000 1 350 1 400

PRODUITS CHARGESPrix de Ventes Unitaires Ventes n CA Ventes n Marge sur coût variable unitaire RESULTAT

40 16 30045 16 992 29850 16 800 20060 16 560 4065 16 480 -30

Cvu Cvt Cft

75 000 3 000 75 000 1 200 1 800 1 50062 000 2 790 62 000 1 798 1 50050 000 2 500 50 000 1 700 1 50035 000 2 100 35 000 1 540 1 50030 000 1 950 30 000 1 470 1 500


4°) Les prix de ventes vont être augmentés de 20%. On fait du variable sur du variable. Les coûts variables unitaires vont varier selon le chiffre d'affaire.

Il est a priori préférable d'acheter la machine. Quel choix entre la machine ou la choix financier ? Même si la machine semble plus intéressante, il faut prendre en compte l'aspect humain. Et l'impact psychologique découlant de l'achat d'une machine obsolète.

En revanche, investir dans la force de vente, cela a un meilleur impact (possibilité d'augmentation de salaires).

Si la machine avait été totalement nouvelle, cela aurait eu un impact psychologique positif.

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PRODUITS CHARGESPrix de Ventes Unitaires Ventes n CA Cvu Ventes n Cvt Marge sur coût variable unitaire Cft RESULTAT

40 22,00 22045 22,25 29350 22,50 25060 23,00 966 15465 23,25 837 103

90 000 3 600 90 000 1 980 1 620 1 40074 400 3 348 74 400 1 655 1 693 1 40060 000 3 000 60 000 1 350 1 650 1 40042 000 2 520 42 000 1 554 1 40036 000 2 340 36 000 1 503 1 400


TD 4 – ÉNONCÉ

Trouver les problématiques relatives au cas Montabert n°1 (énoncé disponible sur Internet).

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TD 4 CORRIGÉ : CAS MONTABERT

Il suffit de marcher dans les rues françaises pour se rendre compte de l'échec du marteau-piqueur électrique (donc silencieux).

On va s'intéresser avant le marketing à la philosophie de l'entreprise.

I. ORGANISATION DE L'ENTREPRISE1.1. Entreprise en déséquilibre : Prédominance d'une seule logique

On a l'impression d'un équilibre entre l'aspect commercial/marketing et l'aspect scientifique lorsqu'on regarde l'organigramme mais cela est factice.

L'hydroville a été lancé uniquement à travers la logique scientifique. M. Montabert est un ingénieur. Il considérait que le bruit était une nuisance. La démarche est tout à fait louable. Pourquoi n'a-t-elle pas fonctionné?

Il n'y pas eu de dialogue entre les deux logiques. Seulement la logique technique et scientifique, c'est à la base un échec. Si on ne fait reposer une entreprise que sur une logique, c'est être en profond déséquilibre et être en position instable.

La différence entre carrières brillantes et carrières stagnantes se fait sur l'ouverture d'esprit.

II. MARKETING2.1. Aucune étude du consommateur

Acheteur VS utilisateur.

Il n'y a eu aucune étude des besoins de l'acheteur et de l'utilisateur. Le produit était excellent du point de vue scientifique mais il n'y a pas eu d'étude sur les demandes des utilisateurs. Le bruit est-il plus dérangeant que les vibrations ? Trop de présupposés ont été faits.

Lancer un nouveau produit, c'est prendre un risque. Le taux d'échec par rapport aux nouveaux produits lancés est de 75%. Un des moyens de minimiser les risques est de se rapprocher de la notion de consommateur et d'acheteur. Cet échec est dû à la prédominance de la logique scientifique.

2.2. Aucune étude de marchéAucune étude marché. Aucun objectif en matière de vente n'avait été établi. On part à

l'aventure. On ne balise pas la piste d'envol par des indicateurs.

2.3. Vision franco-françaiseOn précise que 35% du chiffre d'affaires se fait à l'étranger mais tout le lancement est

centré sur la France.

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Google avait eu une vision planétaire ! Les marchés peuvent être disséminés de par le monde.

Regarder quels sont les différents besoins des différentes nations.

III. PRODUIT3.1. Un bon produit ne va pas forcément se vendre

Casser le mythe qu'un bon produit va forcément se vendre. De nombreux mauvais produits se vendent dans le monde. Fabriquer un bon produit est une partie du travail.

Le bon produit doit correspondre aux besoins des consommateurs. Est-ce que le produit correspond à un besoin ?

3.2. Mauvaise évaluation des composantes de l'équilibrage produitLes utilisateurs veulent cumuler les avantages. Montabert a considéré que le bruit était un

équilibrage négatif et qu'il fallait l'éliminer. Il pensait que le bruit ne servait à personne.

Le bruit a un effet positif, non pas pour l'utilisateur, mais pour le responsable d'équipe. Le bruit sert d'indicateur pour savoir si les équipes sont au travail ou pas.

Il aurait fallu prévoir un système qui informe les supérieurs si les équipes sont vraiment au travail ou pas.

3.3. Mauvais équilibrage du produit : silence VS compatibilité Qu'apporte l'hydroville ? Le silence, mais il n'est pas plus performant que les produits

traditionnels de la marque. L'élément qui change est que cet appareil n'est pas compatible avec les autres produits de la marque Montabert et des marques concurrentes. Non compatibilité.

EntreprisesDécisions PME Grandes entreprises Administration

Responsable achat* Prix* Robustesse du produit

* Rapport Qualité/Prix* Bruit (dans certains cas)

* Rapport Qualité/Prix* Bruit (rôle un peu plus important)

3.4. Changement de positionnementMettre l'aspect silence en première ligne, change la cible de l'entreprise : les grandes

entreprises et les administration. Entreprises qu'il ne connaît pas.

La non compatibilité implique de gérer deux parcs de matériel :

• un parc traditionnel compatible avec tous les matériels.

• un parc de matériel silencieux, non compatible avec les autres matériels.

On court-circuite le marché traditionnel des PME mais du fait de la non-compatibilité, cela devrait coûter cher aux grandes entreprises et aux administrations alors que ces deux entités sont orientées vers le rapport qualité/prix. Il n'y a aucun argumentaire.

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Il aurait fallu attendre de trouver un équipement silencieux compatible avec les autres équipements. Il n'y a aucun espoir de réussir une stratégie marketing.

Attention, lancer un nouveau produit implique souvent de changer de savoir-faire (parfois sans s'en rendre compte). La notion de maîtrise d'un savoir-faire dépasse la notion de produit et de service.

IV. LE PRIX4.1. Mauvais équilibrage des prix

Lancer à un prix plus bas serait suicidaire. Proposer au même prix que le produit traditionnel choque le consommateur qui trouve normal de payer plus cher pour un produit révolutionnaire.

Attention au prix d'ancrage du produit. Le prix doit refléter la qualité du produit.

Montabert le propose à 20% plus cher que le produit traditionnel donc il y a un bon équilibrage du prix. Mais du fait de la non-compatibilité, au cas où les machines tombent en panne, il faut prévoir d'acheter des machines supplémentaires par rapport à l'achat initialement prévu. En revanche, puisque les équipements traditionnels sont compatibles avec le reste, il y a nul besoin d'acheter des machines supplémentaires.

L'augmentation de l'investissement est de 20% par machine auxquel s'ajoute le coût des machines supplémentaires, soit une hausse de l'ordre de 45% par machine pour obtenir le silence !

4.2. Très mauvaise administration du prixLa seule formule proposée est d'acheter le produit. L'entreprise aurait pu proposé le leasing

(louer les machines et éventuellement, on peut en devenir propriétaire après une certaine durée). Ou alors proposer des machines à la location (donc pas d'équipement supplémentaire en cas de panne).

Ces formules auraient pu permettre de booster le produit auprès de toute sorte de client.

V. DISTRIBUTION5.1. Réseau de distribution non spécialisé

Les distributeurs vendent aussi les marques des concurrents. Pour vendre des produits indifférenciés, cela peut s'envisager mais le produit de Montabert est révolutionnaire. Cela implique pour la force de vente, de trouver un nouveau argumentaire spécifique à Montabert, ce qui engendre des efforts de communication, sans que cela soit intéressant pour les distributeurs (aucune valorisation prévue pour l'effort potentiel nécessaire pour faire parler de l'hydroville silencieux).

Un produit se distingue de tous les autres doit être distribué par un réseau spécialisé. La vente au travers d'un réseau non spécialisé est non crédible.

5.2. Une distribution non cibléeIl existe 12 ou 13 distributeurs pour la France mais ils ne sont pas spécialisés par type de

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clientèle mais uniquement par zone géographique. Mais quel est le critère de pertinence pour la vente d'un marteau-piqueur ?

Segmenter par taille ou typologie de clientèle (cf. tableau).

5.3. Segmentation géographique aberranteDistribution sur tout le territoire national. Il faut savoir où se trouvent les clients :

seulement deux distributeurs pour la région parisienne ! Près de 50% des entreprises du bâtiment et de l'administration se trouvent à Paris. Concentrer l'impact de la distribution là où se trouvent les clients.

Pas suffisamment de représentants pour le réseau à l'étranger. Les problèmes de bruit ne sont pas des problèmes franco-français.

VI. COMMUNICATION6.1. Pas de communication pour le lancement du nouveau produit

La Direction Générale considère que le produit est tellement révolutionnaire que le produit parle de lui-même. L'innovation est telle qu'il ne sert à rien de dépenser de l'argent : c'est totalement suicidaire.

Même les innovations radicales et de rupture impliquent de communiquer. Toutes les grandes inventions doivent s'ancrer dans les esprits! Quelque chose de très nouveau suit un processus lent qui doit être fortement redondant pour s'inscrire dans le cerveau.

6.2. Gaspillage des budgets de communicationQuasiment pas de publicité mais à partir de l'année suivante, il y a un petit budget de

communication mais ces actions partent dans tous les sens (dans la grande presse, la presse spécialisée, distribution de tracts). Quand le budget est limité, le saupoudrer dans plusieurs canaux de communication est inutile. Il faut consacrer l'intégralité du petit budget à un seul canal de communication.

6.3. Objectifs de communication incohérentsMontabert voulait que le silence soit rendu obligatoire par la loi pour se retrouver en

situation de monopôle. Il fallait convaincre l'Assemblée Nationale. Comment imaginer que des députés vont voter une loi qui amène une petite entreprise en situation de monopole ?

Si on réduit le bruit, les entreprises automobiles vont devoir changer ! Tout le monde va s'ériger contre Montabert.

Montabert aurait dû créer un lobbying avec de grandes sociétés pour pouvoir essayer d'influer. Montabert agissant seul, c'est utopique.

6.4. Pauvreté de la communicationCf. l'exemple de graphisme de la communication paru dans la presse spécialisée. Non

concordance entre l'innovation technique et la pauvreté du graphisme. Il faut que le design de communication soit à la hauteur de l'innovation.

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L'innovation ne prime pas sur le design. Les premiers appareils Apple se distinguait par le design alors qu'ils étaient en-deçà des appareils des autres concurrents.

Le design joue un rôle de plus en plus important non seulement pour les produits mais aussi pour les services. Réfléchir en matière de design des services informatiques.

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