è GJØR DET PERSONLIG Når ledere tenker store tanker, glemmer dede viktige samtalene med de ansatte,viser forskning. Videre viser det seg at nårledere kommuniserer med de ansatte ansikttil ansikt, er det ni ganger så sannsynlig atde vil støtte et tiltak enn om de får informa-sjonen skriftlig, forteller kommunikasjonsdi-rektør Anders Lindgren i Steria AS. Han harhatt ansvar for intern- og eksternkommuni-kasjon i forbindelse med fem store omstil-lingsprosjekter i norske bedrifter.

- Altfor mange fusjoner, omstillingerog andre endringer slår feil fordi ledelsenikke snakker med dem på gulvet, hevderLindgren.

Ni av ti selskaper bruker skriftlig kom-munikasjon når arbeidstakere skal informeresom viktige endringer. Dette kommer frem i enstudie som det amerikanske konsulentselska-pet Larkin Communication Consulting hargjort. Samtidig viser det seg at syv av tiansatte foretrekker å få slik informasjon isamtale med sin nærmeste overordnede.

- Ledere bør kommunisere viktige saker

ansikt til ansikt med de ansatte. Slik oppfat-tes informasjonen mest effektivt, og folkføler at deres bidrag til prosessen faktiskbetyr noe. Også når det er snakk om dårligenyheter er det viktig med direkte kommuni-kasjon. Slik unngår man misforståelser ogryktespredning som kan bidra til å ødeleggehele prosessen.

UNNGÅ MISFORSTÅELSERSteria har lange tradisjoner for kommunika-sjon, og selskapet prøver å kommunisere alleviktige beslutninger muntlig til sine 430ansatte i Norge, forteller Lindgren.

- En til to ganger i måneden er det sattav en times møte mellom ansatte og topp-sjefen. Administrerende direktør legger frameventuelle nyheter, og hensikten er å infor-mere og motivere. I tillegg møtes avdelings-lederne og toppledelsen jevnlig i lederforum,nettopp for å unngå misforståelser, forankrebeslutninger og synkronisere informasjon,forteller han.Språk, tekst og tilbakemel-dinger er viktig. Ved å sørge for et omtenk-somt, saklig og høflig tonefall som treffer

din målgruppe unngår du at brukeropple-velsen blir upersonlig, tørr eller kjedelig.

DE FARLIGE RYKTENEEn tredjedel av endringsprosesser somender i fiasko, gjør ifølge undersøkelsendette på grunn av dårlig kommunikasjonmellom toppledelsen og de ansatte. Nårledere tenker store tanker, glemmer de denviktige småpraten med de ansatte, viser enny rapport.

- Betydningen av åpen og ærligkommunikasjon kan ikke overvurderes.I en stor virksomhet sprer rykter seg somild i tørt gress. En ansatt som får hørerykter om store endringer i virksomheten,forteller det videre til omtrent 30 kollegeri løpet av en ukes tid, og disse fortellerdet videre igjen. Og for hver samtalevokser dramatikken i nyheten. Hvis denne

è

Forskning viser at når ledere kommuniserer med de ansatte ansikt til ansikt, er det niganger så sannsynlig at de vil støtte et tiltak enn om de får informasjonen skriftlig – ogder ligger nøkkelen til god internkommunikasjon.

Tema: Endringsledelseè www.steria.no/guide

Nøkkelen til god internkommunikasjon_

– Ta hånd om innsiden, så vil inn-siden ta hånd om utsiden.

jungeltelegrafen får fritt spillerom, kan detplutselig være for sent å komme medfakta og sannheten, påpeker Lindgren.

STØRRE TILLITUndersøkelsen hevder videre at mellomsje-fene nyter langt større tillit enn topple-delsen. Når for eksempel en avdelingslederinformerer om en forestående endring tilde ansatte, er det fire ganger større sann-synlighet for at budskapet oppfattes posi-tivt, enn hvis det er administrerende direk-tør som holder en preken.

- Toppledelsen gjør lurt i å spille pålag med sine mellomledere, og gjøre dissetil de fremste ambassadørene for den pro-sessen som virksomheten skal gjennom.Det er gjennomgående trekk i bedriftsstu-dier fra både USA, Storbritannia og Canadaat toppledelsen nyter liten tillit blant denjevne ansatte. Derimot er tilliten til nær-meste overordnede stor, sier Lindgren.

MINDRE MISTILLIT- Bakgrunnen for mistilliten er først

og fremst at den vanlige medarbeider haret mer distansert forhold til toppledelsen.Forskning på området indikerer også attidligere dårlige erfaringer er en annenviktig årsak. De fleste medarbeidere i storeinternasjonale og norske virksomheter harvært gjennom nok av restruktureringer ogomstillinger med lovnader om at «nu skalalt bli så meget bedre». Og så har resulta-tet ofte blitt det motsatte, i alle fall for deansatte. Et godt råd er å gjøre mellomle-dere til den viktigste kommunikasjonskana-len overfor de ansatte, påpeker Lindgren.

MELLOMLEDERE MEST TROVERDIGEn undersøkelse som ble utført av NordiskKommunikasjon bekrefter det som LarkinCommunication Consulting har kommetfrem til: Heller ikke i skandinaviske bedrif-ter kommuniserer ledelsen godt nok medde ansatte. Seks av ti hevder at det ikke ersamsvar mellom hva ledelsen sier og hvaden gjør. Derimot vurderer de ansattemellomlederen som den viktigste kommu-nikasjonskanalen, og to av tre spurte sierat de er tilfreds med måten den nærmestesjefen kommuniserer på. 12 000 medarbei-dere i 24 skandinaviske selskaper var medi undersøkelsen.

TA EN HELSESJEKKHer er de elleve spørsmålene du børstille virksomheten din, om du vil utvikleen effektiv kommunikasjonsstrategi:

1. Har alle medarbeidere på alle nivåer iorganisasjonen forstått virksomhetens over-ordnede strategiske planer og målsetninger?

2. Diskuterer ledere på alle nivåer hvordanavdelingen og deres egen funksjon kanstøtte de overordnede planene?

3. Kan hver enkelt medarbeider beskrivehvorfor endringen er påkrevet og hvordanden vil påvirke deres rolle og funksjon?

4. Kan hver enkelt medarbeider beskrivesine mål, hvordan de blir målt og fulgtopp - og konsekvensen av ikke å bidrasom avtalt?

5. Har medarbeiderne de nødvendige verk-tøyene og systemene som gjør det mulig åbidra optimalt i endringsprosessen?

6. Er det etablert mekanismer som gjørdet enkelt for ledelsen å kommunisere vik-tig informasjon til alle medarbeidere?

7. I hvilken grad brukes samlinger, gruppe-møter og ansikt-til-ansiktkommunikasjonfor å spre informasjon?

8. Evalueres alle ledere og mellomledereangående deres evne til å kommuniseremed sine medarbeidere?

9. Har organisasjonen definert hvem somer de interne opinionsdannerne, og aktivtpåvirket dem for at de skal kommuniseremed sine kolleger?

10. Er det etablert mekanismer som gjørdet mulig for alle medarbeidere å kommemed tilbakemeldinger til virksomhetensledelse?

11. Har medarbeiderne noensinne blittspurt om hva slags type informasjon deønsker fra ledelsen, hvor ofte de ønskerden og i hvilken form?

FOKUS PÅ FAKTABegynn med å involvere avdelings- ogmellomledere tidlig i endringsprosessen.Lindgren foreslår at toppledelsen og enliten gruppe med avdelingsledere har

minimum to møter. I det første møtet for-klarer ledelsen med klare ord hensiktenmed endringen, hvilke beslutningersom er udiskutable og i hvilke områderman ønsker input og ideer til alternativeløsninger. Ledelsen går deretter tilbake itenkeboksen og prøver å inkorporere såmange av ideene fra avdelingslederne sommulig i et nytt, revidert strategidokument.

På det andre møtet rapportererledelsen om de nye anbefalingene somer tatt inn i dokumentet. Deretter fåravdelingslederne tid til å snakke med oginformere sine medarbeidere, og svare påspørsmål. To uker senere lanseresendringsprosjektet til samtlige medarbei-dere av toppledelsen. Og husk viktighetenav å fokusere på fakta og redusere brukenav slogans og pep-talk.

© 2010 Steria AS. Versjon: 2010-02-05

Anders LindgrenkommunikasjonsdirektørE-post: al@steria.no / Tlf: 416 33 084

Steria ASBiskop Gunnerus’ gate 14APostboks 2, N-0051 OSLO

è Gå inn på www.steria.no/guide og få tilgang til et helt bibliotek med gratis 3-minutters guider.

Kontakt_

– Gjør mellomlederne til denviktigste kommunikasjonskanalen

for de ansatte

– Seks av ti mener det ikke ersamsvar mellom hva ledelsen

sier og hva den gjør.