NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK CHI …

Kỷ yếu kỷ niệm 35 năm thành lập Trường ĐH ng nghiệp Th c ph m T h inh -2017)

286

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK –

CHI NHÁNH QUẢNG TRỊ

Hà Nam Khánh Giao1,*

, Hồ thị Hồng Oanh2

1Trường Đại học Tài ch nh- Marketing

2Ngân hàng Thương mại cổ phần ng thương Việt Nam

*Email: [email protected]

Ngày nhận bài:16/12/2017 ; Ngày chấp nhận đăng: 30/08/2017

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm nhận dạng các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank)-chi nhánh Quảng Trị, thông qua

phỏng vấn 249 khách hàng đã từng có giao dịch với chi nhánh. Phương pháp phân tích cạnh tranh bằng

mô hình IFE, EFE, QSPM, SWOT kết hợp với phân tích giá trị trung bình của các biến quan sát.

Kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VietinBank -chi nhánh Quảng

Trị: (1) Năng lực mạng lưới phân phối, (2) Năng lực sản phẩm và thị phần, (3) Năng lực nhân viên, (4)

Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng, (5) Năng lực quản trị. Kết quả nghiên cứu này hy vọng sẽ giúp

cho các nhà quản lý có những quyết định phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank-chi

nhánh Quảng Trị.

Từ khóa: Năng lực mạng lưới phân phối, Năng lực sản phẩm và thị phần, Năng lực nhân viên, Năng

lực đáp ứng nhu cầu khách hàng, Năng lực quản trị.

1. GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng và suy

thoái kinh tế, ngành ngân hàng cũng đối diện với nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh tài chính

ngân hàng, và sự cạnh tranh quyết liệt từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài có nhiều tiềm năng lẫn

kinh nghiệm.

Quảng Trị là một tỉnh thuộc khu vực miền Trung, nơi không có nhiều lợi thế trong phát triển kinh tế,

lại là nơi các ngân hàng cạnh tranh rất khốc liệt về thị phần, nguồn vốn, nhân lực... VietinBank Quảng Trị

là ngân hàng 100% vốn nhà nước, có mạng lưới rộng khắp trên từng địa bàn huyện, có nguồn nhân lực

dồi dào với kinh nghiệm làm việc lâu năm…, làm sao để có thể cạnh tranh và phát triển trước các đối thủ,

làm sao để có thể đứng vững trên đôi chân của mình là vấn đề VietinBank Quảng Trị luôn quan tâm hàng

đầu.

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu: (1) Phân tích, và đánh giá các chỉ tiêu về năng lực cạnh

tranh của VietinBank Quảng Trị; (2) Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh của VietinBank Quảng Trị;

(3) ết hợp hai phần phân tích trên, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

VietinBank Quảng Trị trong thời gian tới.

2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG LÝ THUYẾT

2.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại

Lê Văn Vĩnh (2013) tóm lược: “Năng lực cạnh tranh (NLCT) của một ngân hàng là khả năng ngân

hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi

Nâng cao năng l c cạnh tranh của Vietinbank – chi nhánh Quảng Trị

287

nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành

mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.

2.2. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh

- Năng lực tài chính: Vốn điều lệ, vốn tự có; Quy mô và khả năng huy động vốn; hả năng thanh

toán; hả năng sinh lời (Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu-return on equity-ROE, Tỷ lệ thu nhập trên

tổng tài sản- Return on asset- ROA); Mức độ rủi ro (Hệ số an toàn vốn-capital adequacy ratio-CAR, Chất

lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn) (Phan Thị Cúc, 2006, Nguyễn Đăng Dờn, 2009, Đặng Hữu Mẫn, 2010).

- Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing: Các ngân hàng thương mại (NHTM) có

thể phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc

đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình và marketing thành công sản phẩm dịch vụ đó đến với

khách hàng (Phan Thị Cúc, 2006).

- Nguồn nhân lực và Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: Hiệu quả của các chính sách nhân sự,

đặc biệt chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một

đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng (Nguyễn Hữu Thà, 2014); Năng lực quản trị, kiểm

soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu

quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng (Phạm Thanh Bình, 2005).

- Năng lực cạnh tranh về xây dựng uy tín và thương hiệu: đây là tài sản vô hình mà một ngân hàng

có được sẽ là vũ khí chủ lực để ngân hàng đó có thể vươn lên trong cạnh tranh với các đối thủ (Lê Thẩm

Dương, 2013).

- Năng lực công nghệ: các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ

cao, và sử dụng các sản phẩm dịch vụ mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt

là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác (Lê Thẩm Dương, 2013).

Nghiên cứu của unt và Huizinga (2013) cho thấy hiệu quả kinh doanh của ngân hàng bị tác động

bởi nhiều yếu tố như: đặc điểm kinh doanh của ngân hàng, điều kiện kinh tế vĩ mô, quy mô tài sản của

ngân hàng, đặc biệt quy mô vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ cho thấy sức mạnh của ngân hàng, đồng thời đa

dạng hóa được hoạt động của các ngân hàng… và có điều kiện để làm tăng lợi nhuận cho các ngân hàng.

Nghiên cứu của Xiaoqing và Heffernan (2009) cho thấy chất lượng quản lý của ngân hàng sẽ ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động của các ngân hàng, chất lượng quản lý thông qua chính sách, kế hoạch, chiến lược

phát triển ngân hàng. Nghiên cứu của Malik và Hamilton (2011) cho thấy sự lành mạnh trong kinh doanh

của ngân hàng càng lớn, tỷ suất sinh lời trên tài sản càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng

đó sẽ tốt hơn, quản lý vốn hiệu quả sẽ làm cho hiệu quả kinh doanh cao hơn, dẫn đến khả năng tài chính

phát triển tốt hơn.

Phan Thị Hồng Nga (2013) cho thấy có 13 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực tài chính của các NHTM

Việt Nam: Quy mô vốn chủ sở hữu, Đòn bẩy tài chính, Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR), Tỷ lệ nợ xấu

trên dư nợ tín dụng, Dư nợ cho vay trên tổng tài sản, Tỷ suất sinh lời trên chủ sở hữu, Tỷ suất sinh lời trên

tài sản, Tỷ lệ lãi cận biên trên tài sản, Chỉ số chi phí hoạt động, Hệ số đảm bảo tiền gửi, hả năng thanh

khoản trên tài sản, hả năng thanh khoản ngắn hạn, Dư nợ cho vay trên tiền gửi. Hoàng Thị Thanh cho

thấy có 10 yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính ở TP.Hồ Chí Minh: Chất

lượng dịch vụ, Marketing, Tài chính, Nguồn nhân lực, Quản trị điều hành, Sản phẩm, Thương hiệu, Công

nghệ, Mạng lưới, Lãi suất. Đặng Hữu Mẫn (2010) đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam

dựa trên các tiêu chí như: Năng lực tài chính, Năng lực thị phần, Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực,

Năng lực cạnh tranh về công nghệ, Năng lực cạnh tranh về hệ thống kênh phân phối, Năng lực cạnh tranh

về mở rộng và phát triển dịch vụ, Năng lực cạnh tranh về thương hiệu.

Từ những nghiên cứu trên, có thể đưa ra mô hình như sau: NLCT của VietinBank Quảng Trị

f(Năng lực tài chính; Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing; Nguồn nhân lực và năng

lực quản trị điều hành; Thương hiệu; Năng lực công nghệ; Năng lực thị phần; Năng lực hệ thống kênh

phân phối)

3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng - Phương pháp phân tích cạnh

à Nam hánh iao Thị oàng Oanh

288

tranh bằng mô hình IFE, EFE, QSPM, SWOT kết hợp với phân tích giá trị trung bình của các biến quan

sát qua việc sử dụng bảng khảo sát với thang đo Likert năm mức độ, hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố EFA, phân tích hồi quy bội. Đề tài đóng góp trong việc kiểm định mô hình đánh giá NLCT tại

VietinBank Quảng Trị.

4. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK QUẢNG TRỊ

4.1. Phân tích môi trƣờng bên trong của VietinBank Quảng Trị

Bảng ma trận IFE (Bảng 1) cho thấy tổng điểm quan trọng đạt 3,31, VietinBank Quảng Trị ở mức

tương đối tốt. Bên cạnh việc duy trì và phát huy những mặt mạnh như: tài chính lành mạnh, năng lực tài

chính, đầu tư công nghệ, đào tạo huấn luyện, uy tín thương hiệu, VietinBank Quảng Trị cần phải chú

trọng nhiều hơn nữa các công tác như: đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên, sản phẩm dịch vụ, nâng cao

chất lượng dịch vụ, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức. Và đặc biệt là công tác quản lý rủi ro, quản trị hệ thống và

đẩy mạnh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị phần.

Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Internal fator evaluation- IFE) của VietinBank Quảng Trị

STT Yếu tố Mức độ

quantrọng

Phân loại Tổng điểm

1 Trình độ nhân viên 0,08 3 0,24

2 Đào tạo, huấn luyện 0,07 4 0,28

3 Cơ cấu tổ chức 0,05 3 0,15

4 Năng lực, tầm nhìn của Ban điều hành 0,10 4 0,40

5 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 0,08 3 0,24

6 Đầu tư công nghệ 0,08 4 0,32

7 Quản lí rủi ro, hệ thống 0,07 2 0,14

8 Tài chính lành mạnh, tiềm lực tài chính lớn 0,10 4 0,40

9 Chất lượng dịch vụ cao 0,10 3 0,30

10 Chiến lược khách hàng, kinh doanh, marketing,

nghiên cứu thị trường

0,10 3 0,30

11 Mạng lưới chi nhánh/Thị phần 0,07 2 0,14

12 Uy tín, thương hiệu 0,10 4 0,40

Tổng cộng 1,00 3,31

Ngu n: hòng inh doanh VietinBank Quảng Trị)

4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của VietinBank Quảng Trị

Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài đối với ảnh hưởng của VietinBank

Quảng Trị, các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, sau đó phân

loại theo mức phản ứng của ngân hàng đối với từng yếu tố.

Kết quả bảng đánh giá cho thấy, tổng số điểm quan trọng đạt 3,42, khả năng phản ứng của

VietinBank Quảng Trị khá tốt đối với các nhân tố tác động từ bên ngoài thông qua việc nắm bắt khá hiệu

quả các cơ hội môi trường và phòng tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.

Mức độ phân loại 4 cho thấy VietinBank Quảng Trị tận dụng tốt các cơ hội về thu nhập quốc dân

tăng, an ninh chính trị ổn định, tăng trưởng cao của nền kinh tế Việt Nam, vận dụng đúng chủ trương

chính sách của Nhà nước về ngành ngân hàng. Mức độ phân loại 3 cho thấy VietinBank Quảng Trị có

bước chuẩn bị khá tốt trước các chính sách đổi mới về quản lý Nhà nước về tiền tệ, tình hình lạm phát, và

tác động cạnh tranh trong ngành.

Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt tại Việt Nam vẫn còn tồn tại khá phổ biến, tình trạng biến động bất

thường của tỷ giá vàng, tỷ giá ngoại tệ, và thiên tai dịch bệnh xảy ra thường xuyên là những thách thức rất

lớn cho VietinBank Quảng Trị nói riêng và cho hệ thống ngân hàng trên địa bàn nói chung.


289

Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External factor evations- EFE) của VietinBank Quảng Trị

STT Yếu tố Mức độ quan

trọng Phân loại Tổng điểm

1 Thu nhập quốc dân tăng 0,12 4 0,48

2 Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán. 0,08 2 0,16

3 An ninh chính trị và tăng trưởng kinh tế Việt Nam 0,09 4 0,36

4 Cơ chế chính sách pháp luật Nhà nước về ngân hàng 0,09 4 0,36

5 Tác động gia nhập WTO, Hiệp định thương mai

Việt - Mỹ 0,10 4 0,40

6 Hiện đại hóa ngân hàng thông qua hợp tác quốc tế 0,12 3 0,36

7 Cạnh tranh ngành 0,10 3 0,30

8 Mở rộng đầu tư, sản xuất 0,10 4 0,40

9 Tốc độ phát triển công nghệ thông tin 0,10 4 0,40

10 Biến động giá vàng, ngoại tệ, thiên tai, dịch cúm… 0,10 2 0,20

Tổng cộng 1,00 3,42


4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VietinBank Quảng Trị với các đối thủ

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 3), có thể thấy VietinBank Quảng Trị hiện đang

dẫn đầu với tổng số điểm là 3,17, theo sau là Sacombank là 2,74, Agribank là 2,14 và VPBank là 2,04.

Đối thủ cạnh tranh gần nhất của VietinBank Quảng Trị thời điểm này là Sacombank với ưu thế về vốn và

mạng lưới đang đuổi bám rất sát VietinBank Quảng Trị về thị phần. Một đối thủ khác cũng rất đáng phải

quan tâm của Vietinbank là Agribank.

4.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của VietinBank Quảng Trị qua khảo sát

Mẫu nghiên cứu gồm 249 khách hàng, trong đó, 52,21% là nữ, và 47,79% là nam. Tuổi khách hàng

chủ yếu nằm trong khoảng 31-50 tuổi, chiếm 55,82%, độ tuổi trên 50 tuổi có tỷ trọng thấp nhất. Đối

tượng khách hàng giao dịch tại VietinBank Quảng Trị chủ yếu làm 4 nghề: nội trợ (7,63%), sinh viên

(20,08%), kinh doanh (29,72%), công nhân viên chức (38,15%). hách hàng giao dịch tại VietinBank

Quảng Trị chủ yếu là người có trình độ Cao đẳng, Đại học, và Sau đại học (chiếm 69,9%), do khách hàng

là cán bộ công chức chiếm tỷ trọng lớn. hách hàng giao dịch với VietinBank Quảng Trị chủ yếu từ 3-5

năm (48,6%), trên 5 năm chiếm 17,7%, từ 1-3 năm chiếm 21,7%, và mới giao dịch chỉ 12%. Về sản phẩm

chính được giao dich thường xuyên: Tín dụng 37,8%, Tiền gửi tiết kiệm 28,1%, Thẻ 17,7%, Thanh toán

quốc tế 8,4%, dịch vụ khác 8%.

Bảng 4. Hệ số cronbach’s Alpha của các yếu tố năng lực cạnh tranh

STT Yếu tố Cronbach's Alpha Sig.

1 Năng lực tài chính 0,702 0,000

2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực

marketing 0,713 0,000

3 Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành 0,816 0,000

4 Thương hiệu 0,704 0,000

5 Năng lực về công nghệ 0,731 0,000

6 Năng lực thị phần 0,814 0,000

7 Năng lực hệ thống kênh phân phối 0,727 0,000

(Ngu n: Số liệu khảo sát)

Hệ số Cronbach’s alpha được dùng để phân tích độ tin cậy của các câu hỏi điều tra đối với các khách

hàng hiện đang giao dịch với VietinBank Quảng Trị. ết quả tại Bảng 4 thấy rằng tất cả các hệ số


290

Cronbach’s Alpha cho từng yếu tố đều lớn hơn 0,7. Vì vậy, có thể kết luận rằng, các người trả lời hiểu rõ

câu hỏi, và các thang đo đánh giá là tin cậy (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Phân tích nhân tố khám phá EFA (Bảng 5) sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring và

ph p quay Promax. ết quả phân tích nhân tố cho thấy, từ tập hợp 24 biến mô tả năng lực cạnh tranh đã

trích lập ra được 05 nhân tố, phản ánh 71,661% sự biến động của các biến thể hiện năng lực cạnh tranh

của VietinBank Quảng Trị (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các nhân tố mới được tạo

ra bao gồm:

Nhân tố 1: Nhóm nhân tố liên quan đến sản phẩm và thị phần của VietinBank Quảng Trị, được đặt

tên là “Năng lực sản phẩm và thị phần”.

Nhân tố 2: Nhóm nhân tố liên quan đến trình độ của nhân viên ngân hàng, được đặt tên là “Năng lực

nhân viên”.

Nhân tố 3: Nhóm nhân tố liên quan đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, được đặt tên là

“Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng”.

Nhân tố 4: Nhóm nhân tố liên quan đến khả năng quản trị của Ngân hàng, được đặt tên là “Năng lực

quản trị”.

Nhân tố 5: Nhóm nhân tố liên quan đến năng lực mạng lưới của VietinBank Quảng Trị (QT), được

đặt tên là “Năng lực mạng lưới phân phối”.

Hình 1 cho thấy tất cả các nhân tố đều đạt trị số trung bình khá cao, trên 3 điểm (thang điểm 5), trừ

nhân tố “Năng lực quản trị”, có thể được giải thích bởi một số nguyên nhân sau: (1) tuy dư nợ cho vay

cao, lợi nhuận trước dự phòng cao, nhưng giai đoạn vừa qua kinh tế khó khăn, doanh nghiệp ngừng sản

xuất khá nhiều khiến nợ quá hạn tăng, để đảm bảo hệ số rủi ro theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà

nước, VietinBank Quảng Trị tăng cường trích lập dự phòng rủi ro, nên khiến lợi nhuận giảm; (2) Có một

giai đoạn VietinBank Quảng Trị nâng lãi suất khá cao do tình hình lạm phát tăng, lãi suất huy động tăng

khiến doanh nghiệp và người vay phản ứng.

Bảng 3. Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của VietinBank Quảng Trị

STT Các yếu tố thành công

Mức độ

quan

trọng

VietinBank

Quảng Trị Sacombank Agribank VP Bank

Hạng ĐQT Hạng ĐQT Hạng ĐQT Hạng ĐQT

1 Hiểu biết về thị trường 0,17 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14

2 Khả năng tài chính 0,12 3 0,36 4 0,48 2 0,24 2 0,24

3 Khả năng cạnh tranh về

giá

0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21

4 Mạng lưới phân phối 0,15 3 0,15 4 0,20 2 0,10 2 0,10

5 Chăm sóc khách hàng 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30

6 Sự đa dạng về sản phẩm

dịch vụ 0,15 3 0,15 2 0,10 2 0,10 1 0,05

7 Công nghệ 0,08 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16

8 Thị phần 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 2 0,16

9 Hiệu quả hoạt động của

kênh phân phối 0,08 4 0,32 2 0,16 1 0,08 1 0,08

Tổng 1,00 3,17 2,74 2,14 2,04

hi chú: ĐQT: Điểm quan trọng



291

ình Năng lực cạnh tranh của VietinBank Quảng Trị

Ngu n: T nh toán của nhóm tác giả)

Bảng 4. Kết quả phân tích nhân tố

Nhân tố

1 2 3 4 5

VietinBank QT luôn cung cấp sản phẩm , dịch vụ chất lượng

cao 0,888

VietinBank QT có nhiều SP ứng dụng công nghệ hiện đại 0,835

hách hàng luôn có quan hệ tốt với VietinBank QT 0,811

VietinBank QT có khả năng huy động vốn từ dân cư và tổ

chức 0,779

VietinBank QT thường xuyên thu thập ý kiến KH về SPDV

mới 0,778

VietinBank QT có quy mô vốn lớn 0,747

VietinBank QT có thị phần cho vay lớn, và không ngừng tăng 0,732

Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời KH 0,841

NV có thái độ lịch sự, thân thiện 0,833

NV xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác 0,811

Đội ngũ NV có tác phong chuyên nghiệp 0,805

NV có nhiều thông tin về đối thủ cạnh tranh 0,762

VietinBank QT hiểu rõ yêu cầu và mong muốn của KH 0,903

VietinBank QT có khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn 0,903

VietinBank QT luôn thực hiện đầy đủ cam kết với KH 0,893

VietinBank QT có chính sách khuyến mãi đáp ứng nhu cầu

KH 0,741

VietinBank QT có khả năng quản trị rủi ro (QTRR) tốt 0,805

VietinBank luôn cân nhắc các tác động đến H khi đưa ra

quyết định 0,748

Ban lãnh đạo VietinBank QT luôn tạo sự tin tưởng cho KH 0,711

VietinBank QT có khả năng sinh lời cao 0,650

Giao dịch tại VietinBank QT nhanh chóng, an toàn, tiện lợi 0,516

VietinBank có mạng lưới rộng khắp, đáp ứng nhu cầu KH 0,644

Hệ thống phân phối của VietinBank QT đáp ứng tốt nhu cầu

KH 0,636

Thị phần huy động của VietinBank QT khá cao so với đối thủ 0,609

Năng lực quản trị

Năng lực sản phẩm và thị …

Năng lực nhân viên

Năng lực đáp ứng nhu cầu …

Năng lực mạng lưới phân …

2,89

3,16

3,17

3,58

3,66


292

Nhân tố

1 2 3 4 5

Eigenvalues 7,010 5,153 2,454 1,451 1,132

% Phương sai 22,134 16,261 14,275 11,932 7,059

% Phương sai cộng dồn 22,134 38,395 52,670 64,602 71,661

Ngu n: Số liệu khảo sát)

ết quả hồi quy tại Bảng 5 cho thấy năng lực hệ thống phân phối ảnh hưởng lớn nhất đến năng

lực cạnh tranh, kế đến là năng lực sản phẩm và thị phần, năng lực quản trị, năng lực nhân viên, và cuối

cùng là năng lực đáp ứng yêu cầu khách hàng, phương trình hồi quy trên là phù hợp với thực tiễn ở

VietinBank Quảng Trị.

Bảng 5. Kết quả mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT

Biến B Beta SE Sig. VIF

Hằng số -1,0740 0,5520 0,0546

Năng lực mạng lưới phân phối 0,3375 0,5278 0,1053 0,0018 1,3615

Năng lực sản phẩm và thị phần 0,2424 0,4597 0,1062 0,0247 1,0918

Năng lực nhân viên 0,2378 0,1241 0,1029 0,0230 1,2588

Năng lực đáp ứng nhu cầu KH 0,2085 0,0954 0,0809 0,0115 1,3995

Năng lực quản trị 0,2242 0,1827 0,1122 0,0486 1,1620

(Ngu n: T nh toán của nhóm tác giả)

5. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK QUẢNG TRỊ

5.1. Phân tích SWOT

Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ (IFE), đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các đối

thủ cạnh tranh, nghiên cứu hình thành nên ma trận SWOT nhằm tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh

tại Vietinbank Quảng Trị (Bảng 6), đó là sự kết hợp những cơ hội và đe dọa từ môi trường với những

điểm mạnh và điểm yếu của Vietinbank Quảng Trị làm cơ sở xác định giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Vietinbank Quảng Trị.

Bảng 6. Ma trận SWOT

Ma trận kết hợp CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)

(SWOT)

1. Thu nhập quốc dân tăng

2. An ninh chính trị và kinh tế Việt

Nam tăng trưởng ổn định

3. Cơ chế chính sách pháp luật Nhà

nước về ngân hàng

4. Mở rộng đầu tư, SX của doanh

nghiệp trên thị trường

5. Hiện đại hóa ngân hàng thông

qua hợp tác quốc tế

1. Tốc độ phát triển công nghệ

2. Gia nhập WTO, thực hiện Hiệp

định thương mại Việt Mỹ

3. Thói quen sử dụng tiền mặt

trong thanh toán

4. Biến động giá vàng, thiên tai,

dịch cúm…

5. Đối thủ cạnh tranh tiềmnăng

thâm nhập thị trường dễ hơn.


293

Ma trận kết hợp CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)

ĐIỂM MẠNH (S)

1. Đào tạo, huấn luyện

2. Cơ cấu tổ chức

3. Năng lực và trình độ của Ban điều hành

4. Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

5. Đầu tư công nghệ

6. Uy tín, thương hiệu Vietinbank Quảng

Trị trên thị trường

Phối hợp (S/O):

- Giải pháp tạo ra nhiều sự khác

biệt và đa dạng hoá sản phẩm,

dịch vụ (S3, S4, O1, O4, O5).

- Giải pháp nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực

(S1, S2, S3, S4, S6, O3, O4, O5)

Phối hợp (S/T):

- Sự khác biệt hóa cao về sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng (S5, S6,

T5, T2) .

- Tiếp tục đầu tư phát triển hệ

thống công nghệ thông tin (S4,

S5, S6, T1, T2, T5).

ĐIỂM YẾU (W)

1. Trình độ nhân viên

2. Quản lí rủi ro, hệ thống

3. Chiến lược khách hàng, kinh doanh,

marketing

4. Khả năng tài chính

5. Mạng lưới chi nhánh/Thị phần

6. Chất lượng dịch vụ cao

Phối hợp (W/O):

- Giải pháp đẩy mạnh phát triển hệ

thống mạng lưới

(W3, W5, W6, O2, O3, O4)

- Giải pháp hoàn thiện, nâng cao

chính sách marketing

(W3, W5, O4)

Phối hợp (W/T):

- Giải pháp nâng cao năng lực

quản trị rủi ro (W1, W2, W3, W4,

T2, T4, T1)

- Giải pháp về vốn (W3, W4, W5,

T1, T2, T5)


Thông qua việc phân tích SWOT (Bảng 6), kết hợp với phân tích định lượng, nhóm tác giả đề xuất

một số các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank Quảng Trị, cụ thể như

sau:

5.2. Giải pháp về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực (S1,2,3,4,6 + O3,4,5)

Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn, và có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của một NHTM.

Vì vậy, Vietinbank Quảng Trị cần phải:

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;

- Chuẩn hóa qui trình tuyển dụng;

- Nâng cao năng lực quản trị điều hành;

- Văn bản hóa việc xây dựng phong cánh “văn hóa Vietinbank” trong hệ thống;

- Chính sách đãi ngộ nhân viên có tính cạnh tranh trên thị trường;

- Hoàn chỉnh tiến trình nghề nghiệp và đánh giá tiêu chuẩn năng lực nhân viên.

5.3. Giải pháp về đầu tƣ phát triển công nghệ (S4,5,6 + T1,2,5)

- Vietinbank là một trong số ít NHTMCP trong nước đã có bước đột phá đầu tiên về dự án đổi mới

và áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại (từ năm 1999) vào quá trình hoạt động của mình trên

toàn hệ thống. Tuy vậy, Vietinbank cần phải tiếp tục công tác hoàn thiện nâng cấp hệ thống công nghệ

của mình để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và quản lý an toàn rủi ro về công nghệ:

- Tiếp tục nghiên cứu áp dụng triển khai các tiện ích cao cấp của hệ thống “Giải pháp ngân hàng

tổng thể” (The Complete Banking Solution –TCBS) trong công tác ứng dụng phát triển sản phẩm dịch vụ

ngân hàng phức tạp, và quản trị hệ thống, cũng như đáp ứng được nhu cầu phát triển hệ thống mạng lưới

các chi nhánh và phòng giao dịch Vietinbank trong các năm tới.

- Sử dụng hệ thống công nghệ tiên tiến trong các công tác quản trị nguồn lực, tin học hóa hệ thống

quản trị kinh doanh xuyên suốt từ Hội sở đến các kênh phân phối, và hệ thống trao đổi thông tin, báo cáo

trong toàn hệ thống. Đặt biệt là kênh thông tin quản trị cao cho các cấp điều hành ngân hàng.

- Sớm triển khai dự án hệ thống tích hợp nền công nghệ tin học hiện đại giữa chương trình TCBS

với hệ thống thẻ ngân hàng và hệ thống ATM, góp phần phổ cập phương tiện thanh toán không dùng tiền

mặt. Với những tính năng ưu việt, thẻ thanh toán sẽ dần điều chỉnh thói quen sử dụng tiền mặt trong cộng


294

đồng dân cư.

5.4. Giải pháp về vốn (W3,4,5 + T1,2,5)

- Với qui mô vốn như hiện nay, các NHTM Việt Nam khó đứng vững trong môi trường cạnh tranh

trong thời gian sắp tới, khi chúng ta đang thực hiện lộ trình mở cửa thị trường theo AFTA, hiệp định

thương mại Việt Mỹ và của tổ chức WTO. Vietinbank Quảng Trị cần thực hiện tăng vốn từ những nguồn

chính như sau:

- Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng: nguồn vốn bổ sung vốn cơ bản của ngân hàng trích từ lợi nhuận

không chia. Nguồn vốn này không phụ thuộc vào thị trường vốn, với ưu thế về chi phí huy động không

cao, không ảnh hưởng đến quyền kiểm soát ngân hàng của các cổ đông.

- Tăng vốn từ bên ngoài: Vietinbank có thể thực hiện bằng các biện pháp như: bán cổ phiếu phổ

thông cho các nhà đầu tư trong nước; bán cổ phiếu phổ thông cho các nhà đầu tư nước ngoài; phát hành

trái phiếu dài hạn.

5.5. Giải pháp về việc mở rộng mạng lƣới tại Vietinbank Quảng Trị (W3,5,6 + O2,3,4)

Vietinbank Quảng Trị nên đẩy nhanh tiến độ mở rộng mạng lưới kênh phân phối của mình trên nền

tảng công nghệ hiện đại sẵn có, nhằm làm tăng cơ hội và khích thích người dân và các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tiếp cận với ngân hàng nhiều hơn. Việc mở rộng nhanh mạng lưới kênh phân phối phải tuân theo

định hướng “Hướng đến khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân

phối nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu nhất.

- Xây dựng các kênh phân phối theo định hướng tập trung chuyên sâu vào công tác bán hàng, tăng

cường công tác quản lý tập trung tại các hối ở Hội sở và đẩy mạnh công tác hỗ trợ kênh phân phối theo

chiều dọc, trong quá trình xúc tiến bán hàng.

- Phát triển các điểm giao dịch dưới dạng các iosk Bank ở những khu vực như siêu thị, các trung

tâm thương mại, điểm du lịch,… Hình thức này thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so với trụ sở của

một chi nhánh ngân hàng, nhưng đem lại nhiều sự thuận lợi cho khách hàng.

- Đẩy nhanh việc mở rộng hệ thống ATM: tạo thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn

lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi. Ngoài ra, còn

nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh ngân hàng cho công chúng, có tác dụng thu hút khách hàng đến với

các dịch vụ ngân hàng khác.

5.6. Giải pháp về hoàn thiện chính sách marketing (W3,5 + O4)

5.6.1. ng tác quảng bá và hình ảnh Vietinbank Quảng Trị

- Lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp gồm 6 phương thức chính nhằm xây dựng thương hiệu:

quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã

hội và khuyến mãi.

- Liên kết với những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hưởng

trong phát triển thương hiệu.

- Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát triển thị trường.

- Thương hiệu phải được đầu tư đúng mức và có hiệu quả trong việc truyền tải thông điệp

“Vietinbank - Nâng giá trị cuộc sống” đến đông đảo quần chúng.

5.6.2. ng tác nghiên cứu thị trường

- Thường xuyên thực hiện công tác điều tra /khảo sát tạo cơ sở cho việc triển khai các kế hoạch

marketing;

- Nghiên cứu hành vi khách hàng hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm mới;

- Thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ;

- Tăng cường vai trò hỗ trợ về công tác phát triển mạng lưới chi nhánh;

- Tư vấn về nghiệp vụ nghiên cứu/khảo sát cho các đơn vị trong ngân hàng;

- Tích cực tham gia công tác xây dựng chiến lược dài hạn của Vietinbank Quảng Trị.


295

5.6.3. hân t ch đối thủ cạnh tranh của Vietinbank Quảng Trị

- Xây dựng và triển khai qui định về qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh; định kỳ kiểm tra, đánh

giá, hoàn thiện qui trình.

- Thiết lập phòng chuyên trách phân tích đối thủ cạnh tranh.

- Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực nghiên cứu này.

5.6.4. iải pháp về nâng cao năng l c quản trị rủi ro tại Vietinbank Quảng Trị

Trong các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh (NLCT) của VietinBank Quảng Trị, nhân tố

“Năng lực Quản trị” được khách hàng cho điểm thấp nhất, trong đó năng lực quản trị rủi ro là thấp nhất

(2,11) (Hình 2). Vietinbank Quảng Trị cần:

ình Điểm đánh giá của KH về nhân tố “Năng lực Quản trị”


- Hạn chế rủi ro về lãi suất: Vietinbank Quảng Trị cần tăng cường các công cụ để giám sát và quản

lý rủi ro lãi suất của Hội đồng ALCO như: biểu đồ lệch kỳ hạn tái định giá, thời lượng của tài sản nợ và

tào sản có, hệ số nhạy cảm,…

- Hạn chế rủi ro về tín dụng: Vietinbank Quảng Trị nên tiếp tục duy trì chính sách tín dụng thận

trọng. Hội đồng tín dụng quyết định các vấn đề về chính sách tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng, hạn mức

phán quyết của các ban tín dụng. Sớm hoàn tất việc xếp hạng các khách hàng vay cá nhân và doanh

nghiệp trong quá trình thẩm định.

- Quản lý rủi ro về ngoại hối: tập trung vào quản lý trạng thái ngoại hối ròng (không được dương

hoặc âm quá 30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện hành của NHNN.

- Quản lý rủi ro về thanh khoản: Vietinbank Quảng Trị đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc cụ thể sau:

Tuân thủ nghiêm các quy định của NHNN về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động ngân

hàng; Duy trì tỷ lệ tối thiểu 25% giữa giá trị các tài sản có có thể thanh toán ngay và các tài sản nợ sẽ đến

hạn thanh toán trong thời gian một tháng tiếp theo; Duy trì tỷ lệ tối thiểu bằng một giữa tổng tài sản có có

thể thanh toán ngay trong khoảng thời gian bảy ngày làm việc tiếp theo và tổng tài sản nợ phải thanh toán

trong khoảng thời gian bảy ngày làm việc tiếp theo.

- Phòng chống rủi ro pháp luật: Vietinbank Quảng Trị cần tập trung công tác chuẩn hóa tất cả các

quy trình nghiệp vụ chính của ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bên cạnh đó, các quy trình

trong quản lý bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nội bộ, thiết kế và phát triển sản phẩm, quản lý tài

sản khách hàng. v.v. cũng phải dần được tiêu chuẩn hóa.

5.6.5. Giải pháp tạo s khác biệt và đa dạng hóa sản ph m Ngân hàng

Trong các yếu tố tác động đến NLCT của VietinBank Quảng Trị, nhân tố “Năng lực sản phẩm và thị

phần” được khách hàng đánh giá khá cao (Hình 3), Vietinbank Quảng Trị cần:

- Danh mục sản phẩm phải đa dạng và tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá

nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Các dịch vụ cung cấp phải có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ

thông tin và nhu cầu của khách hàng tại từng thời kỳ.

VietinBank QT có khả năng QTRR

Vietinbank QT luôn cân nhắc tác động …

BLĐ ngân hàng luôn tạo sự tin tưởng …

VietinBank QT có khả năng sinh lời cao …

Giao dịch tại VietinBank nhanh chóng, …

Điểm trung bình cho nhân tố "Năng lực …

2,11 3,96

3,91

2,16

2,30

2,89


296

- Đẩy mạnh cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán, nhằm phát huy lợi

thế về hệ thống công nghệ tiến tiến, xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn cao với nhiều tiện ích cho

khách hàng.

- Tiếp tục hoàn thiện các sản phẩm phái sinh cho thị trường: mua bán ngoại tệ giao ngay hoặc có kỳ

hạn, quyền chọn mua bán vàng và ngoại tệ, sàn giao dịch vàng…

- Hình thành các chức danh như Giám đốc, chuyên viên về sản phẩm, đây chính là những người tạo

ra sản phẩm, giám sát và quản lý, đánh giá hiệu quả sản phẩm, cũng như phát triển sản phẩm phù hợp với

nhu cầu của khách hàng.

ình 3 Điểm đánh giá của khách hàng về các biến của nhân tố “Năng lực sản phẩm và thị phần”


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đặng Hữu Mẫn (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam, tạp chí hoa học

(Đại học Đà Nẵng), 5(40): 94-205.

2. Hoàng Thị Thanh Hằng (2013), Năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại TP.Hồ

Chí Minh, Luận án Tiến sỹ kinh tế trường Đại học Ngân hàng TPHCM.

3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất

bản Hồng Đức.

4. Kunt, A. D. & Huizinga, H., (2013), Business effectiveness of bank system in North Europe.

Switzeland Journal of science, 52(1): 534-539.

5. Lê Thẩm Dương (2013), Toàn cầu hóa và ảnh hưởng đến hệ thống Ngân hàng Việt Nam, Tạp chí

Đại học Kinh tế Quốc dân, số 132:25-30.

6. Lê Văn Vĩnh (2013), Thách thức đối với ngành Ngân hàng Châu Á trong quá trình toàn cầu hóa,

NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

7. Malik, M. E., Naeem, B. & Arif Z., (2011), How do service quality perceptions contribute in

satisfying Banking Customers? Interdisciplinary Journal of Contemporary Research of Business,

3(8): 646-653.

8. Nguyễn Đăng Dờn (2009), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Đại học quốc gia

TPHCM.

9. Nguyễn Hữu Thà (2014), Hội nhập kinh tế Quốc tế và thách thức đối với hệ thống Ngân hàng Việt

Nam, Nhà xuất bản Hồng Đức.

10. Phạm Thanh Bình (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt

Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và quốc tế, Đề tài trọng điểm cấp ngành, mã số: NHTĐ

2003, 01.

11. Phan Thị Cúc (2006), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

12. Phan Thị Hồng Nga (2013), Năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án

tiến sỹ kinh tế trường Đại học Ngân hàng TPHCM.

VietinBank Quảng Trị có qui mô …

VietinBank QT có quy mô và khả …

H luôn có MQH tốt với …

Vietinbank QT luôn cung cấp …

Vietinbank có nhiều SPDV ứng …

ĐTB cho nhân tố "Năng lực sản …

2,15

3,96

3,02

4,15

2,50

3,16


297

13. Xiaoqing, F. & Heffernan , S., (2009), The effects of reform on Chinas bank structure and

performance. Journal of Banking & Finance, 1: 33-43.

ABSTRACT

ENHANCING THE COMPETITIVE CAPABILITY OF VIETINBANK - QUẢNG TRỊ BRANCH

Ha Nam Khanh Giao1,*

, Ho Thi Hong Oanh2

1Trường Đại học Tài ch nh- Marketing

2Ngân hàng Thương mại cổ phần ng thương Việt Nam

*Email: [email protected]

This research attempted to recognize the main factors affecting the competitive capability of

Vietinbank-Quảng Trị branch, by questioning 249 customers who have had transaction at the branch. The

methods of competitive analysis by the models of IFE, EFE, QSPM, SWOT together with mean analysis

of the variables were used.

The results show that there are five main factors affecting the competitive capability of Vietinbank-

Quảng Trị branch: (1) Distribution network Capability, (2) Product and Market share Capability, (3) Staff

Capability, (4) Customer responsiveness Capability, (5) Management Capability. This result could help

the management to have suitable decisions in order to enhace the competitive capability of Vietinbank-

Quảng Trị branch.

Keywords: Distribution network Capability, Product and Market share Capability, Staff Capability,

Customer responsiveness Capability, Management Capability.

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK CHI …

Documents

Transcript of NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETINBANK CHI …