Nguyen Tac 5S Trong y Te

Rona Consulting Group & Productivity Press

Thomas L. Jackson, Editor

Thomas L. Jackson

Nguyên tắc

5S trong y tế

MỤC LỤC

Lời tựa

1. Bắt đầu ............................................................................................. 1

2. Giới thiệu và tổng quan ................................................................. 11

3. Trụ cột đầu tiên: Sàng lọc (Seri - Sort) ........................................... 31

4. Trụ cột thứ hai: Sắp xếp (Seiton – Set in Order) ........................... 50

5. Trụ cột thứ ba: Sạch sẽ (Seiso - Shine) .......................................... 68

6. Trụ cột thứ tư: Săn sóc (Seiketsu - Standardize) ........................... 84

7. Trụ cột thứ năm: Sẵn sàng (Shitsuke - Sustain) ........................... 104

8. Phản hồi và kết luận ..................................................................... 118

Lời tựa

Khi mua một sản phẩm, hầu hết các khách hàng mong đợi đó là một sản phẩm hoàn hảo. Hầu hết các công ty đều cố gắng đưa ra thị trường các sản phẩm không khiếm khuyết - điều này được cho là tốt cho cả khách hàng lẫn nhà sản xuất. Những công ty chú trọng đến việc cho đời ra các sản phẩm đạt chất lượng cao nhất với mức chi phí thấp nhất thường là những trường hợp thành công lớn. Thật vậy, họ xem đây là hai mục tiêu quan trọng như hai mặt của một đồng xu. Để đạt được mục đích trên, các công ty này có một triết lý quản trị làm nền tảng cùng với đó là các phương pháp và công cụ để đảm bảo mục tiêu đề ra. Họ nắm rõ và thiết lập các tiêu chuẩn và quy trình và không ngừng cải tiến chúng.

Trong y tế, phần lớn triết lý quản trị và phương pháp tiếp cận này mang tính chất may rủi và kết quả phụ thuộc nhiều vào sự may mắn. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, cách tiếp cận này đang dần tạo được sức hút. Sau nhiều thập kỷ cố gắng cải thiện kết quả chỉ bằng cách tập trung vào kết quả đạt được, ngày nay một số ít các tổ chức đang có một cách tiếp cận mang tính hệ thống nhằm đạt được sự vượt trội trong quản trị. Các đơn vị này đang áp dụng triết lý quản trị, hệ thống quản lý và các công cụ cải tiến từ tập đoàn Toyota vào quy trình chăm sóc bệnh nhân. Không có gì đáng ngạc nhiên khi việc này mang đến các kết quả phi thường cho bệnh nhân và nhân viên y tế.

Việc ngành y tế theo đuổi một trào lưu cải tiến thời thượng nhất cũng là một điều thường thấy. Đối với nhiều người, Hệ Thống Quản Lý Toyota chỉ là một trào lưu mới mà họ phải bắt kịp. Với cách nghĩ này họ nhảy vào các phương pháp và lựa chọn các dòng giá trị và các cải tiến tập trung vào các vấn đề bề nổi thay vì hiểu rõ triết lý phía sau. Vấn đề mà hầu hết các nhà lãnh đạo không hiểu được là sau khi hiểu biết về hệ thống quản trị sâu rộng như hệ thống quản trị của Toyota, bước đầu tiên phải làm là thực hiện 5S.

Công cụ 5S là nền tảng trong hệ thống quản trị của Toyota. Đó là một quá trình mà các tổ chức đẳng cấp trên thế giới đưa ra đầu tiên. Lý do hết sức đơn giản: một tổ chức phải đi vào trật tự trước khi muốn cải tiến bất cứ cái gì. Những gì công cụ 5S mang lại là đảm bảo nơi làm việc được tổ chức và sắp xếp hợp lý để nhân viên có thể làm tốt công việc. Công cụ 5S bao hàm một yếu tố quan trọng đó là thiết lập công việc chuẩn (Standard Work). Đa phần công tác cải tiến trong y tế ngày nay thật sự được văn bản hoá và đưa vào trong quy định của công việc chuẩn (Standard Work). Công cụ 5S đảm bảo rằng tổ chức đó sẵn sàng cho việc cải tiến, không lãng phí thời gian thắc mắc là một việc phải làm như thế nào.

Trong sách này, tiến sĩ Jackson đã xem xét các nguyên tắc, phương pháp và công cụ 5S trong y tế dựa trên kinh nghiệm về lĩnh vực y tế của Tập đoàn tư vấn Rona (Rona Consulting Group) trong hơn 9 năm qua. Mặc dù các nhân viên y tế không phải lúc nào cũng hiểu về công cụ 5S và đôi khi họ lo sợ rằng đó chỉ là một hình thức quản lý áp đặt khác dành cho họ, nhưng họ nhận thấy rằng kết quả là môi trường làm việc trở nên thú vị, dễ dàng, ít xáo động và trật tự hơn. Và họ nhận ra rằng dễ dàng để thực hiện những cải tiến sau đó.

Công cụ 5S, nếu được thực hiện đúng, sẽ giúp các nhân viên y tế giảm bớt các công việc dư thừa, tăng sự hài lòng của nhân viên, tăng sự hài lòng của khách hàng, giảm được 7 loại lãng phí trong y tế, đồng thời tăng lợi nhuận, giảm chi phí.

Một doanh nghiệp thật sự cam kết không có sản phẩm khiếm khuyết sẽ theo đuổi 5S với một niềm đam mê.

J. Michael Rona

Chủ tịch – Rona Consulting Group

1

Chương 1

Bắt đầu

NỘI DUNG

1.1 Mục đích của quyển sách .............................................................. 2 1.2 Nền tảng để thực hiện quyển sách này ........................................ 3 1.3 Hai cách để sử dụng quyển sách này ............................................ 3 1.4 Cách để đọc hiểu quyển sách ....................................................... 3

1.4.1 Làm quen với quyển sách .................................................... 3 1.4.2 Cách để đọc hiểu từng chương ............................................ 4 1.4.3 Giải thích về chiến lược đọc sách ........................................ 5 1.4.4 Sử dụng những công cụ hỗ trợ bên lề trang sách ............... 5

1.5 Tổng quan về nội dung .................................................................. 6 1.5.1 Chương 1. Bắt đầu ............................................................... 6 1.5.2 Chương 2. Giới thiệu và tổng quan ...................................... 6 1.5.3 Chương 3. Nguyên tắc đầu tiên: Sàng lọc ............................ 7 1.5.4 Chương 4. Nguyên tắc thứ hai: Sắp xếp .............................. 7 1.5.5 Chương 5. Nguyên tắc thứ 3: Sạch sẽ .................................. 7 1.5.6 Chương 6. Nguyên tắc thứ 4: Săn sóc .................................. 8 1.5.7 Chương 7. Nguyên tắc thứ năm: Sẵn sàng .......................... 8 1.5.8 Chương 8. Phản hồi và Kết luận ........................................... 8

Chương 1 Bắt đầu

2

1.1 MỤC ĐÍCH CỦA CUỐN SÁCH NÀY

Quyển 5S trong Y tế ra đời nhằm cung cấp cho bạn những thông tin cần thiết để áp dụng phương pháp 5S cho một cơ sở y tế. Như bạn biết, bạn là một thành viên quan trọng của một đội trong đơn vị bạn. Kiến thức, hỗ trợ và sự đóng góp của bạn rất cần thiết cho sự thành công của đơn vị.

Hình 1.1 Cuốn sách 5 trụ cột của môi trường làm việc trực quan.

Đoạn bạn vừa đọc giải thích mục đích của cuốn sách này. Nhưng tại sao bạn đọc nó? Câu hỏi này rất quan trọng. Những gì bạn rút ra được từ cuốn sách này chủ yếu phụ thuộc vào những gì bạn đang cố gắng để học từ nó.

Bạn có thể đọc cuốn sách này bởi vì người giám sát hoặc quản lý của bạn đã yêu cầu bạn làm như vậy. Hoặc bạn có thể đọc nó bởi vì bạn nghĩ rằng nó sẽ cung cấp thông tin hữu ích trong công việc của bạn. Ngay khi bạn đọc xong Chương 2, bạn sẽ nhận ra rằng thông tin trong cuốn sách này giúp bạn cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc đồng thời giúp bạn làm việc hiệu quả hơn. Bạn cũng sẽ nhận thấy hoạt động 5S sẽ làm cho nơi làm việc của bạn an toàn hơn, ngăn nắp hơn và dễ chịu hơn như thế nào.


3

1.2 CUỐN SÁCH ĐƯỢC VIẾT DỰA VÀO ĐÂU

Quyển sách này được viết dựa trên cuốn sách về cách tổ chức nơi làm việc của chuyên gia năng suất người Nhật – Hiroyuki Hirano, 5 trụ cột của môi trường làm việc trực quan (5 Pillars of the Visual Workplace) (Hình 1.1). Quyển sách này trình bày các khái niệm chính và các công cụ trong cuốn sách của Hirano ở một định dạng rút gọn và đơn giản, đòi hỏi ít thời gian và công sức để đọc hơn so với cuốn sách gốc. Mặc dù ban đầu được viết cho đối tượng độc giả là các nhà sản xuất, tuy nhiên sách của Hirano cũng hữu ích cho các nhân viên y tế và các đơn vị của họ vì sách có thể được tham khảo do có nhiều thông tin chi tiết hơn trên nhiều lĩnh vực, bao gồm các chủ đề liên quan đến việc thiết kế một chương trình thực hiện 5S trong y tế.

1.3 HAI CÁCH SỬ DỤNG CUỐN SÁCH NÀY

Có ít nhất hai cách để sử dụng cuốn sách này: (1) tài liệu cho một nhóm học tập hoặc các nhóm nghiên cứu trong đơn vị của bạn và (2) cho việc học tập của riêng bạn. Đơn vị của bạn có thể quyết định thiết kế chương trình học nhóm dựa vào quyển 5S trong y tế. Hoặc tự bạn có thể sở hữu riêng quyển sách này cho công việc riêng của mình.

1.4 CÁCH ĐỂ ĐỌC HIỂU QUYỂN SÁCH TỐT NHẤT

1.4.1 Làm quen với quyển sách

Có một vài bước bạn có thể làm theo để dễ dàng hấp thụ các thông tin trong cuốn sách này hơn (chúng tôi đã tính đến một lượng thời gian cần thiết cho mỗi bước):


4

1. Lướt qua bảng nội dung để xem cách cuốn sách này được thiết lập như thế nào (1 phút).

2. Đọc toàn bộ Chương 1 để biết tổng thể nội dung của cuốn sách (5 phút).

3. Xem nhanh toàn cuốn sách để cảm nhận về phong cách, hành văn, và cấu trúc của cuốn sách. Chú ý cấu trúc của mỗi chương và lướt qua những hình ảnh (3 phút).

4. Đọc Chương 8, "Phản hồi và Kết luận," để hiểu được chỉ dẫn của sách (2 phút).

1.4.2 Cách đọc từng Chương

Đối với mỗi chương trong cuốn sách này, chúng tôi đề nghị bạn làm theo các bước để đọc hiểu nhanh nhất:

1. Đọc "Chương Tổng quan" trên trang đầu tiên (1 phút). 2. Xem nhanh qua toàn bộ chương này, nhìn vào cách trình bày

(1 phút). 3. Hãy tự hỏi mình: "Dựa trên những gì tôi đã nhìn thấy trong

chương này cho đến nay, những câu hỏi tôi đặt ra về tài liệu này là gì?" (1 phút)

4. Đọc chương này. Đọc trong bao lâu phụ thuộc vào những gì bạn đã biết về nội dung và những gì bạn đang cố để hiểu. Cần lưu ý khi bạn đọc:

a. Sử dụng các công cụ hỗ trợ bên lề trang sách để giúp bạn theo dõi các dòng thông tin.

b. Nếu cuốn sách là của riêng bạn, hãy tô đậm các thông tin quan trọng và những câu trả lời cho các câu hỏi của bạn. Nếu nó không phải là của bạn, ghi chép cẩn thận vào một tờ giấy riêng biệt.

c. Trả lời các câu hỏi trong phần "5 phút suy ngẫm". Những việc này sẽ giúp bạn hấp thụ các thông tin dựa trên phản hồi về việc bạn có thể áp dụng nó như thế nào.

5. Cuối cùng, hãy đọc "Tóm tắt" ở cuối mỗi chương để xác nhận lại những gì bạn đã học được. Nếu bạn không nhớ một thông


5

tin nào đó trong phần tóm tắt, lật lại phần đó và xem lại nó (3 phút).

1.4.3 Giải thích về chiến lược đọc sách

Các bước này được dựa trên hai nguyên tắc đơn giản về cách tiếp thu của não bộ. Thứ nhất, có thể hiểu tương tự như thế này, thật khó khăn để xây một ngôi nhà trừ khi đã có kết cấu. Tương tự như vậy, bộ não của bạn khó có thể tiếp nhận thông tin mới nếu nó không có sẵn một nơi để chứa đựng thông tin mới.

Bằng cách nắm bắt tổng quan về các nội dung và sau đó xem nhanh qua tài liệu, bạn có thể cung cấp cho bộ não của bạn cấu trúc của các thông tin mới trong của quyển sách. Trong mỗi chương, bạn lặp lại quy trình này trên một quy mô nhỏ hơn, bằng cách đọc điểm chính, phần tóm tắt, và các đề mục đầu tiên.

Thứ hai, bạn sẽ tiếp thu dễ dàng hơn nếu bạn thực hiện theo từng lớp, thay vì cố gắng để hấp thụ tất cả các thông tin cùng một lúc. Tương tự như xây một ngôi nhà, ít khi bạn sơn bức tường mà chỉ sơn có một lớp. Vì thế tốt hơn là quét một lớp sơn lót trước, kế tiếp quét một lớp sơn hoàn thiện, rồi mới tới lớp sau cùng. Khi đọc một cuốn sách, mọi người thường nghĩ rằng họ nên bắt đầu với từ đầu tiên và cứ thế đọc cho đến khi kết thúc. Đây không phải là cách tốt nhất để học từ một quyển sách. Các phương pháp chúng tôi đã mô tả ở đây dễ dàng hơn, thú vị hơn, và hiệu quả hơn.

1.4.4 Sử dụng các hỗ trợ ở lề trang sách

Như các bạn đã nhận thấy, cuốn sách này sử dụng các hỗ trợ ở lề trang sách để giúp bạn theo dõi các thông tin trong mỗi chương. Có tám loại hỗ trợ.

Thông tin cơ sở

Lập ra nền tảng cho các thông tin kế tiếp


6

Tổng quan

Đưa ra những thông tin mới mà không cần trình bày chi tiết sau đó

Định nghĩa

Giải thích cách thức tác giả sử dụng các thuật ngữ chính

Điểm chính

Nhấn mạnh các ý kiến quan trọng cần nhớ

Công cụ mới

Giúp bạn áp dụng những gì bạn đã học được

Ví dụ

Giúp bạn hiểu những điểm chính

Các bước thực hiện

Hướng dẫn bạn sử dụng các công cụ mới

Nguyên tắc

Giải thích cách ứng dụng trong các tình huống khác nhau

1.6 TỔNG QUAN VỀ NỘI DUNG

1.5.1 Chương 1. Bắt đầu (trang 1-10)

Đây là chương bạn đang đọc. Nó giải thích mục đích của cuốn sách này và nó được viết như thế nào. Sau đó sẽ cung cấp cho bạn các mẹo để đọc hiểu nhanh nhất. Cuối cùng là mang lại cho cho bạn một cái nhìn tổng quan về mỗi chương.

1.5.2 Chương 2. Giới thiệu và tổng quan (trang 11-30)


7

Có năm trụ cột trong hệ thống của Hirano (5S) về cách tổ chức nơi làm việc. Chương 2 của cuốn sách 5S trong Y tế bắt đầu bằng cách xác định từ "trụ cột" và giải thích lý do tại sao năm trụ cột cần thiết trong một tổ chức. Chương này giải thích ngắn gọn về ý nghĩa của mỗi trụ cột. Sau đó, tiếp tục mô tả một số đặc điểm chung về những trở ngại trong việc thực hiện các hoạt động 5S. Cuối cùng, đánh giá những lợi ích mà bạn và tổ chức của bạn sẽ trải nghiệm khi chương trình 5S được thực hiện.

1.5.3 Chương 3. Trụ cột đầu tiên: Sàng lọc (trang 31-49)

Chương 3 giới thiệu và định nghĩa trụ cột đầu tiên, Sàng lọc. Chương này giải thích vì sao trụ cột đầu tiên quan trọng và mô tả các vấn đề có thể tránh được khi làm theo trụ cột này. Sau đó giải thích các khái niệm, công cụ, và các bước trong chiến lược dán nhãn đỏ (Red-Tagging) một kỹ thuật được sử dụng để thực hiện trụ cột Sàng lọc.

1.5.4 Chương 4. Trụ cột thứ 2: Sắp xếp (trang 50-67)

Chương 4 giới thiệu và định nghĩa trụ cột thứ hai, Sắp xếp. Chương này giải thích lý do vì sao trụ cột thứ hai quan trọng và mô tả các vấn đề có thể tránh được khi làm theo trụ cột này. Sau đó giới thiệu sơ bộ quá trình thực hiện trụ cột Sắp xếp đối với một tổ chức, mô tả các nguyên tắc và kỹ thuật áp dụng trong mỗi bước. Một số nguyên tắc và kỹ thuật được dạy trong chương này bao gồm những điều sau đây: Bản đồ 5S, Chiến lược bảng biểu, và Chiến lược sơn đánh dấu.

1.5.5 Chương 5. Trụ cột thứ 3: Sạch sẽ (trang 68-83)

Chương 5 giới thiệu và định nghĩa trụ cột thứ ba, Sạch sẽ. Chương này giải thích vì sao trụ cột thứ ba quan trọng và mô tả các vấn đề có thể tránh được khi thức hiện theo trụ cột này. Chương này giải thích việc làm sạch và việc kiểm tra liên quan đến nhau như thế nào. Sau đó điểm qua các bước thực hiện trụ cột Sạch sẽ trong một tổ chức, từ đó mô


8

tả các công cụ và kỹ thuật được dạy trong mỗi bước. Một số công cụ và kỹ thuật được dạy trong chương này bao gồm những điều sau đây: Lịch trình 5S, Sạch sẽ trong 5 phút, và chuẩn hóa quy trình Sạch sẽ.

1.5.6 Chương 6. Trụ cột thứ tư: Săn sóc (trang 84-103)

Chương 6 giới thiệu và định nghĩa trụ cột thứ tư, Săn sóc. Chương này giải thích vì sao trụ cột thứ tư quan trọng và mô tả vấn đề có thể tránh được khi làm theo trụ cột này. Chương này cũng mô tả làm thế nào trụ cột thứ tư được xây dựng dựa trên ba trụ cột đầu tiên, từ đó tạo ra các tiêu chuẩn để thực hiện ba trụ cột đầu tiên. Chương này điểm qua các bước thực hiện trụ cột Săn sóc của 5S trong một tổ chức, và mô tả các công cụ và kỹ thuật áp dụng trong mỗi bước. Cuối cùng giải thích như thế nào trụ cột Săn sóc có thể được diễn ra ở cấp độ phòng ngừa cao hơn bằng cách áp dụng các kỹ thuật như phân theo nhóm và loại bỏ.

1.5.7 Chương 7. Trụ cột thứ năm: Sẵn sàng (trang 104-117)

Chương 7 giới thiệu và định nghĩa trụ cột thứ năm, Sẵn sàng. Chương này giải thích làm cách nào bốn trụ cột đầu tiên không thể được thực hiện thành công nếu không cam kết duy trì chúng và mô tả vấn đề có thể tránh được khi thực hiện theo trụ cột thứ năm. Chương này trình bày các điều kiện cần thiết để một tổ chức thực hiện trụ cột Sẵn sàng và vai trò quản lý y tế và của các chuyên gia trong việc cam kết duy trì 5S. Cuối cùng, chương này mô tả một số công cụ mà một tổ chức có thể dùng để sẵn sàng việc thực hiện năm trụ cột , như Khẩu hiệu 5S, Áp phích 5S, Triển lãm ảnh và Các mẫu chuyện về 5S, Bản tin 5S, Cẩm nang bỏ túi 5S, Các tour tham quan những nơi thực hiện 5S, và những tháng 5S.

1.5.8 Chương 8. Suy ngẫm và kết luận (trang 118-126)


9

Chương 8 trình bày các suy ngẫm và kết luận về cuốn sách này. Chương này bàn về khả năng áp dụng những gì bạn học, đề xuất cách thực hiện tại tổ chức của bạn, và gợi ý những cách để bạn có thể tạo ra một kế hoạch thực hiện năm trụ cột cho riêng mình. Chương này cũng mô tả các cơ hội để học hỏi thêm về việc thực hiện 5S và hệ thống y tế tinh gọn (chẳng hạn như, các ứng dụng từ hệ thống sản xuất của hãng Toyota đến việc quản lý các quy trình chăm sóc sức khỏe).

Chương 8 trình bày các kết luận về cuốn sách này và gợi ý cách để bạn lập ra một kế hoạch hành động 5S cho riêng mình.

TÓM TẮT

Mục đích của cuốn sách này nhằm cung cấp cho bạn những thông tin bạn cần khi tham gia vào việc thực hiện 5S trong tổ chức của bạn. Để học được nhiều nhất từ quá trình đọc sách, việc vô cùng quan trọng đó là tự hỏi mình tại sao bạn đang đọc cuốn sách này.

Bạn có thể tự đọc cuốn sách này hoặc học theo nhóm trong tổ chức của bạn. Để đọc hiểu nhanh nhất, việc bắt đầu bằng cách tự làm quen với những nội dung, cấu trúc và cách thiết kế của cuốn sách là điều quan trọng. Sau đó, bạn có thể làm theo các bước cụ thể cho từng chương, điều này sẽ giúp cho việc đọc sách hiệu quả hơn, thú vị hơn. Chiến lược này dựa trên hai nguyên tắc về cách tiếp thu từ bộ não của bạn:

1. Não của bạn tiếp thu tốt nhất khi nó có một bộ khung để chứa thông tin mới.

2. Dễ dàng hơn để học theo từng lớp, thay vì cố gắng để hấp thụ tất cả các thông tin cùng một lúc.

Chương 1, "Bắt đầu", là chương bạn vừa hoàn thành. Chương 2 định nghĩa từ "trụ cột ", đưa ra giải thích ngắn gọn cho mỗi trụ cột của 5S, và đánh giá các lợi ích của việc thực hiện 5S. Chương 3 đến chương 7 giải thích các khái niệm và các công cụ thực hiện năm trụ cột: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn Sóc, và Sẵn sàng.


10

SUY NGẪM

Bây giờ bạn đã hoàn thành chương này, hãy dành ra 5 phút để suy nghĩ về những câu hỏi và ghi lại các câu trả lời.

Những gì từ chương này đặc biệt hữu ích và thú vị đối với bạn trong chăm sóc sức khỏe? Bạn có thắc mắc gì về các chủ đề được trình bày trong chương này không? Nếu có, chúng là gì?

Có bất kỳ trở ngại đặc biệt đối với việc thực hiện phương pháp 5S được mô tả trong chương này trong y tế hay không?

Bạn cần thêm những thông tin nào để hiểu đầy đủ về các ý tưởng được trình bày?

Làm thế nào bạn có thể nhận được các thông tin này? Bạn cần ai tham gia vào quá trình này?

Chương 3 Sàng lọc

11

Chương 2

Giới thiệu và tổng quan

NỘI DUNG

2.1 Giới thiệu về năm trụ cột của 5S ................................................. 12 2.1.1 Bối cảnh việc thực hiện Năm Trụ Cột ................................. 12 2.1.2 Tổng quan về Năm Trụ Cột ................................................. 12 2.1.3 Tại sao Năm Trụ Cột là nền tảng của các hoạt động cải tiến 5S ...................................................................................................... 14

2.2 Sự mô tả về Năm Trụ Cột ............................................................ 16 2.2.1 Cột đầu tiên: Sàng lọc .......................................................... 16 2.2.2 Cột thứ hai: Sắp xếp ............................................................ 18 2.2.3 Cột thứ ba: Sạch sẽ ............................................................. 18 2.2.4 Cột thứ tư: Săn sóc .............................................................. 19 2.2.5 Các Cột thứ năm: Sẵng sàng ............................................... 20

2.3 Các loại đối kháng thường gặp đối với việc thực hiện 5S ........... 21 2.3.1 Lời giới thiệu ....................................................................... 21 2.3.2 Đối kháng 1: Tại sao phải thực hiện việc loại bỏ hay làm sạch trong khi đó không phải là công việc của tôi? .............................. 22 2.3.3 Đối kháng 2: Những điều tuyệt vời về Sàng lọc và Sắp xếp là gì? .................................................................................................. 22 2.3.4 Đối kháng 3: 5S sẽ không cho chúng ta nhiều thời gian hơn với người bệnh .............................................................................. 22 2.3.5 Đối kháng 4: Chúng tôi đã thực hiện Sàng lọc và Sắp xếp .. 22 2.3.6 Đối kháng 5: Chúng tôi thực hiện việc tổ chức nơi làm việc cách đây nhiều năm ...................................................................... 22 2.3.7 Đối kháng 6: Chúng tôi quá bận rộn cho các hoạt động 5S 23 2.3.8 Đối kháng 7: Đây là cách chúng tôi đã luôn thực hiện ....... 23

2.4 Lợi ích của việc thực hiện 5S ....................................................... 23 2.4.1 Lợi ích cho bệnh nhân ........................................................ 24 2.4.2 Lợi ích cho các nhân viên y tế ............................................. 24 2.4.3 Lợi ích cho đơn vị của bạn .................................................. 25


12

2.1 GIƠI THIÊU VỀ NĂM TRỤ CỘT CỦA 5S

2.1.1 Bối cảnh về thực hiện của Năm Trụ Cột

Các cơ sở y tế như những sinh vật đang sống. Những sinh vật khỏe nhất di chuyển và thay đổi trong mối quan hệ linh hoạt với môi trường của chúng.

Trong thế giới của y tế, nhu cầu của người bệnh luôn luôn thay đổi liên tục, các công nghệ mới trong y tế vẫn tiếp tục được phát triển, và ngày càng xuất hiện nhiều thế hệ thuốc cũng như các kỹ thuật y tế mới hơn. Trong khi đó, áp lực nâng cao chất lượng và giảm chi phí y tế ngày càng cao hơn qua mỗi năm. Vì những thách thức này, các cơ sở y tế phải vượt qua các quan niệm và các thói quen lỗi thời về tổ chức đã không còn được sử dụng và thích nghi với các phương pháp mới phù hợp với thời gian.

Việc áp dụng cẩn thận Năm Trụ Cột của 5S là điểm khởi đầu trong sự phát triển những hoạt động cải tiến để đảm bảo rằng dịch vụ y tế là dễ tiếp cận hơn, thích hợp hơn, và giá cả phù hợp hơn cho tất cả người bệnh. Nói cách khác, năm trụ cột là nền tảng cho tất cả các hoạt động nhằm nâng cao năng suất và hoạt động, nâng cao chất lượng và giảm bớt chi phí.

2.1.2 Tổng quan về năm trụ cột

Từ "trụ cột" được sử dụng như là một phép ẩn dụ để có nghĩa là một trong một nhóm các thành phần kết cấu cùng nhau hỗ trợ một hệ thống kết cấu. Trong trường hợp này, năm trụ cột đang hỗ trợ một hệ thống cải tiến trong cơ quan của bạn.

Năm trụ cột được định nghĩa là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, và Sẵn sàng (Hình 2.1). Bởi vì những từ này bắt đầu với S, nên chúng cũng


13

được gọi là 5S. Hai yếu tố quan trọng nhất là Sàng lọc và Sắp xếp. Sự thành công của các hoạt động cải tiến phụ thuộc vào hai yếu tố này.

Hình 2.1 Năm trụ cột

Hãy hình dung một cơ sở y tế đầy nhân viên y tế và đội ngũ hỗ trợ không quan tâm đến việc làm việc cùng với sự bề bộn, thiết bị hư hỏng hoặc thất lạc, và đầy chất thải y tế. Những người làm việc trong cơ sở y tế này luôn xem việc tìm kiếm vật tư y tế và trang thiết bị thường xuyên như là một phần bình thường trong công việc của họ.

Những điều kiện này chỉ ra rằng một cơ sở y tế có quá nhiều khuyết điểm cho dịch vụ lâm sàng, nơi người bệnh thường chờ đợi một thời gian dài để được điều trị, và các nhân viên y tế và đội ngũ hỗ trợ làm


14

việc với tinh thần và năng suất thấp. Rõ ràng một cơ sở như vậy đã thất bại trong việc thực hiện các trụ cột Sàng lọc và Sắp xếp.

2.1.3 Tại sao Năm Trụ Cột là nền tảng của các hoạt động cải tiến 5S

Hình 2.2 Một môi trường bề bộn

Như chúng tôi đã đề cập ở trang trước, năm trụ cột là nền tảng của các hoạt động cải tiến. Khi những người lần đầu tiên tìm hiểu về năm trụ cột, họ có thể khó khăn để hiểu tại sao.

Dưới đây là một lời giải thích thường được sử dụng.

Mọi người thực hiện năm trụ cột trong cuộc sống cá nhân của họ mà

không hề nhận ra điều đó. Chúng ta thực hiện Sàng lọc và Sắp xếp khi

chúng ta để mọi thứ như là các sọt rác, khăn tắm, và khăn giấy ở những


15

nơi thuận tiện và quen thuộc. Khi môi trường gia đình của chúng ta trở

nên đông đúc và thiếu trật tự, chúng ta có chiều hướng hoạt động kém

hiệu quả (xem Hình 2.2).

Hình 2.3 Một kho chứa dụng cụ ở khoa phẫu thuật cần quy trình 5S

Rất ít cơ sở y tế được chuẩn hóa thường qui với năm trụ cột (5S) như là cuộc sống hàng ngày của một cá nhân có ngăn nắp. Thật là không may vì trong công việc hàng ngày của một cơ sở y tế, cũng như trong cuộc sống hàng ngày của một cá nhân, thói quen duy trì tổ chức và ngăn nắp là rất cần thiết để các hoạt động trôi chảy, an toàn và hiệu quả. Sàng lọc và Sắp xếp thực ra là nền tảng để đạt được việc giảm bớt chi phí, cải thiện an toàn, không có khuyết điểm, và không có tai nạn.

Hệ thống 5S nghe quá đơn giản đến nỗi mọi người thường bỏ qua tầm quan trọng của nó (Hình 2.3). Tuy nhiên, thực tế yêu cầu một cơ sở y tế gọn gàng và sạch sẽ


16

Có năng suất cao hơn Tạo ra ít sai sót lâm sàng Có nghĩa là người bệnh không phải chờ đợi được điều trị quá

lâu Là một nơi làm việc an toàn hơn nhiều

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút suy nghĩ về những câu hỏi này và ghi lại câu trả lời của bạn:

Một số vấn đề chất lượng, an toàn và năng suất mà đơn vị bạn

đang phải đối mặt là gì? - Một số thói quen về Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ đã là một

phần trong thời gian làm việc hàng ngày của bạn? Trong cuộc

sống cá nhân hàng ngày của bạn?

2.2 MÔ TA VỀ NĂM TRỤ CỘT

2.2.1 Trụ cột đầu tiên: Sàng Lọc

Sàng lọc có nghĩa là bạn loại bỏ tất cả những thứ từ nơi làm việc mà không cần thiết cho các quá trình và các hoạt động hành chính và lâm sàng.

Đáng ngạc nhiên, khái niệm đơn giản này thì dễ dàng bị hiểu lầm. Đầu tiên, nó có thể khó khăn để phân biệt giữa những gì cần và những gì là không cần.

Từ lúc khởi đầu, việc loại bỏ những thứ tại nơi làm việc có thể làm nãn lòng. Mọi người có xu hướng bám vào những thứ linh tinh, họ nghĩ rằng chúng có thể cần thiết cho bệnh nhân hoặc qui trình tiếp theo. Bằng cách này, thiết bị, thuốc men, vật tư có xu hướng tích lũy và len vào phạm vi của công việc hàng ngày. Điều này dẫn đến một sự tích tụ


17

1 khối lượng lớn các vật không sử dụng trên toàn đơn vị (hình 2.4 và 2.5). Trong chương 3, bạn sẽ học cách sử dụng một "khu vực chứa vật được dán nhãn đỏ" để đánh giá sự cần thiết của một thứ thay vì chỉ đơn giản là loại bỏ nó. Điều này làm giảm đáng kể nguy cơ bỏ đi một vật mà có thể cần thiết về sau.

Hình 2.4 Khay đựng mẫu xét nghiệm bề bộn đang chờ 5S

Hình 2.5 Những chiếc hộp không rõ nguồn gốc để bừa bãi


18

2.2.1.1 Các ví dụ về lãng phí

Các loại lãng phí sau đây dẫn đến những sai sót và khuyết điểm lâm sàng:

Hàng tồn kho không cần thiết tạo ra thêm chi phí liên quan đến tồn kho, chẳng hạn như nơi lưu trữ và vấn đề quản lý.

Vận chuyển bệnh nhân và các vật dụng không cần thiết đòi hỏi thêm cáng, vải trải , và xe cung ứng.

Số lượng càng lớn, càng khó khăn hơn để phân loại những vật dụng cần thiết ra khỏi các vật dụng không cần thiết.

Một số lượng lớn các mặt hàng dự trữ trở nên lỗi thời, lạc hậu, do hạn chế thời gian sử dụng.

Khuyết điểm trong hành chính và lâm sàng là kết quả từ sự hỗn loạn bởi sự cung cấp vật dụng không cần thiết và từ sự hư hỏng các thiết bị.

Thiết bị không cần thiết tạo ra một trở ngại hàng ngày đến hoạt động của các dịch vụ y tế.

Sự hiện diện của các thứ không cần thiết làm cho việc bố trí của các cơ sở y tế và các qui trình thực hiện khó khăn hơn.

Bạn sẽ tìm hiểu thêm về trụ cột đầu tiên, Sàng lọc, trong Chương 3.

2.2.2 Trụ cột thứ hai: Sắp xếp

Sắp xếp có thể được định nghĩa như việc sắp xếp các vật dụng cần thiết để chúng có dễ dàng sử dụng và dán nhãn chúng để dễ dàng tìm thấy và loại bỏ. Sắp xếp nên luôn luôn được thực hiện với cùng với Sàng lọc. Một khi mọi thứ được phân loại tốt, sẽ chỉ còn lại những gì bạn cần để chăm sóc cho người bệnh. Tiếp theo, phải xác định rõ ràng những vật này ở đâu để bạn có thể biết ngay vị trí để tìm và nơi để trả chúng trở lại. (hình 2.6 là một ví dụ về Sắp xếp)

2.2.3 Trụ cột thứ ba: Sạch sẽ

Trụ cột thứ ba là Sạch sẽ. Sạch sẽ có nghĩa là sàn sạch rác, các dụng cụ và bề mặt được lau chùi, và nói chung là đảm bảo rằng mọi thứ trong


19

cơ sở y tế được giữ sạch suốt thời gian, 24/7. Trong một cơ sở y tế, Sạch sẽ có thể giúp ngăn ngừa sự lây lan tình trạng nhiễm trùng bệnh viện, chẳng hạn như tụ cầu vàng đề kháng methicillin (MRSA).

Hình 2.6 Ví dụ cho Sắp xếp

Sạch sẽ nên được tích hợp trong các công việc dọn dẹp hàng ngày để duy trì tình trạng môi trường an toàn cũng như các điều kiện làm việc thích hợp của trang thiết bị cho hoạt động hành chính và lâm sàng.

2.2.4 Trụ cột thứ tư: Săn sóc

Săn sóc khác với Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Ba trụ cột đầu tiên này có thể được nghĩ như các hoạt động, như việc gì đó chúng ta làm. Ngược lại, Săn sóc là phương pháp bạn dùng để duy trì ba trụ cột đầu tiên – Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Nó cũng có thể là một phương pháp quan trọng để giữ cơ sở của bạn sẵn sàng cho tiêu chuẩn quốc tế JCI, DNV, hoặc sự khảo sát để công nhận của Bộ Y tế.

Săn sóc (Standardize) có liên quan đến từng cái trong ba trụ cột đầu tiên, nhưng nó liên quan mạnh mẽ nhất tới Sạch sẽ (Shine). Nó là kết


20

quả của việc giữ cho các bề mặt nơi làm việc và trang thiết bị không bị nhiễm bẩn. Đó là tình trạng có được qua nhiều lần chúng ta thực hiện Sạch sẽ (Shine).

2.2.5 Cột thứ năm: Sẵn sàng

Trong bối cảnh của năm trụ cột, Sẵn sàng (Sustain) có nghĩa là tạo một thói quen duy trì các qui trình đúng và điều kiện môi trường phù hợp. Bốn trụ cột đầu tiên có thể được thực hiện mà không gặp khó khăn nếu nơi làm việc là nơi mà những nhân viên cam kết duy trì tình trạng 5S. Một nơi làm việc như thế có thể có được năng suất cao và chất lượng cao. Một môi trường làm việc như vậy có khả năng mang lại an toàn cho cả bệnh nhân và nhân viên y tế.

Trong nhiều cơ sở y tế, khối lượng thời gian và sự nỗ lực đáng kể được sử dụng vô ích cho việc Sàng lọc và sắp xếp bởi vì cơ quan thiếu kỷ luật để duy trì tình trạng 5S và tiếp tục việc thực hiện 5S trên một nền tảng hàng ngày. Ngay cả khi cơ quan thỉnh thoảng tổ chức những chiến dịch và các cuộc thi 5S, nếu không có trụ cột Sẵn sàng, những trụ cột khác sẽ không tồn tại lâu dài được.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dừng 5 phút để suy nghĩ về các bước này và ghi lại câu trả lời của bạn. Hình dung về nơi làm việc của bạn:

Nghĩ về 1 vật bạn có thể bỏ đi. Nghĩ về 1 vật bạn có thể thay đổi vị trí để sử dụng nó hiệu

quả hơn. Nghĩ về 1 vật hoặc khu vực sẽ có lợi từ việc làm sạch. Nghĩ về 1 thói quen thường xuyên bạn có thể tạo ra để loại

bỏ, thay đổi vị trí hoặc làm sạch các vật trong khu vực làm việc của bạn.

- Nghĩ về một số điều kiện bạn có thể tạo ra để giúp bạn thực hiện thói quen này.


21

Đối kháng 1: Tại sao phải thực hiện việc loại bỏ hay làm sạch trong khi đó không phải là công việc của tôi?

Đối kháng 2: Những điều tuyệt vời về Sàng lọc và Sắp xếp là gì?

Đối kháng 3: 5S sẽ không cho chúng ta nhiều thời gian hơn với người bệnh

Đối kháng 4: Chúng tôi đã thực hiện Sàng lọc và Sắp xếp

Đối kháng 5: Chúng tôi thực hiện việc tổ chức nơi làm việc cách đây nhiều năm

Đối kháng 6: Chúng tôi quá bận rộn cho các hoạt động 5S

Đối kháng 7: Đây là cách chúng tôi đã luôn thực hiện

Hình 2.7 Những đối kháng thường gặp đối với việc thực hiện 5S.

2.3 CÁC LOẠI ĐỐI KHÁNG THƯỜNG GẶP ĐỐI VƠI VIÊC THỰC HIÊN 5S

2.3.1 Lời giới thiệu

Bất kỳ cơ quan nào giới thiệu về năm cột của 5S thì có khả năng sẽ chạm trán với sự đối kháng (xem Hình 2.7). Một số loại đối kháng phổ biến được thảo luận dưới đây.

2.3.2 Đối kháng 1: Tại sao phải thực hiện việc loại bỏ hay làm sạch trong khi đó không phải là công việc của tôi?

Nhiều nhân viên y tế quá bận rộn, thường là kết quả của việc tìm kiếm cho những thứ bị thất lạc ở nơi làm việc thiếu tổ chức, đến nỗi họ đã phải dựa vào các đội dịch vụ dọn dẹp vệ sinh và mội trường vào cuối ngày. Khi các phương pháp 5S được giới thiệu, người ta thường nói,


22

"Việc loại bỏ hoặc làm sạch không phải là công việc của tôi." Trong thực tế, thái độ tiêu cực này góp phần gây nên sự bừa bãi và hỗn loạn thường xảy ra trong các hoạt động y tế.

2.3.3 Đối kháng 2: Những điều tuyệt vời về Sàng lọc và Sắp xếp là gì?

Sàng lọc và Sắp xếp nghe có vẻ quá đơn giản đến nỗi khó có thể tin chúng quan trọng và mạnh mẽ như thế nào! Thực tế thì 5S là cần thiết khi các cơ sở y tế thường xuyên không gọn gàng, thiếu tổ chức, và không sạch sẽ.

2.3.4 Đối kháng 3: 5S sẽ không cho chúng ta nhiều thời gian hơn với người bệnh

Các nhân viên y tế đôi khi nghĩ rằng công việc của họ đơn giản là điều trị người bệnh, chứ không phải là việc tổ chức hoặc làm sạch mọi thứ. Lối suy nghĩ này là dễ hiểu nếu công việc của họ trước đây chưa bao giờ bao gồm các chức năng này. Tuy nhiên, đó là một thái độ cần thay đổi vì các nhân viên y tế dần hiểu rõ các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ là quan trọng như thế nào trong việc bảo đảm an toàn người bệnh, đạt được các dịch vụ không khiếm khuyết, và giảm chi phí y tế.

2.3.5 Đối kháng 4: Chúng tôi đã thực hiện Sàng lọc và Sắp xếp

Một số người chỉ xem năm trụ cột ở các khía cạnh nhìn thấy trực tiếp và hời hợt. Họ nghĩ rằng việc sắp xếp lại mọi thứ một chút và đưa chúng vào hàng gọn gàng là xong. Tuy nhiên, "sự ngăn nắp" như thế chỉ mới chạm vào nội dung bên ngoài của năm trụ cột.

2.3.6 Đối kháng 5: Chúng tôi thực hiện việc tổ chức nơi làm việc cách đây nhiều năm

Đây là kiểu nhận xét được nghe thường xuyên nhất từ những người nghĩ rằng phong trào năm trụ cột là một mốt thời thượng. Nếu họ đã


23

cố gắng tổ chức nơi làm việc một lần cách đây 10 năm, họ không nhìn thấy lý do tại sao họ nên làm điều đó một lần nữa. Năm trụ cột không phải là một mốt thoáng qua. Chúng là nền tảng cho việc thực hiện tất cả các loại cải tiến.

2.3.7 Đối kháng 6: Chúng tôi quá bận rộn cho các hoạt động 5S

Ở một số nơi làm việc, Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ là những điều đầu tiên thiếu quan tâm khi công việc trở nên bận rộn. Và trong y tế, công việc có thể trở nên rất, rất bận rộn. Vì vậy, lời giải thích thường là "chúng tôi quá bận rộn cho nó." Thực sự rằng sự ưu tiên công việc đôi khi qua cấp bách đến nỗi các hoạt động khác cần phải chờ đợi. Tuy nhiên, hoạt động 5S như nền tảng trong y tế cũng như rửa mặt và đánh răng trong cuộc sống cá nhân. Chúng ta có thể hoãn lại các hoạt động trong một thời gian ngắn, trong những hoàn cảnh nhất định. Tuy nhiên, việc hoãn lại chúng quá lâu sẽ có những hậu quả tiêu cực.

2.3.8 Đối kháng 7: Đây là cách chúng tôi đã luôn thực hiện

Nếu bạn nói với mọi người rằng công việc sẽ hiệu quả hơn nếu tất cả dụng cụ cho mỗi công việc được để cùng 1 nơi thuận tiện, họ có thể phản ứng bằng cách nói, "Vâng, nhưng chúng tôi đang làm đúng, và đây là cách chúng tôi đã luôn luôn thực hiện"

Những kiểu đối kháng này phổ biến trong giai đoạn đầu của việc thực hiện 5S. Nếu chúng ta bỏ qua đối kháng như thế và và vẫn tiến hành 5S, bạn sẽ không thu được kết quả gì ngoài những thay đổi bề mặt. Thay vào đó, chúng ta cần phải giải quyết những trở ngại này một cách trực tiếp. Để cho năm trụ cột hoạt động, mọi người cần phải thực sự hiểu an toàn bệnh nhân cần thiết như thế nào.

2.4 LỢI ÍCH CỦA VIÊC THỰC HIÊN 5S


24

2.4.1 Lợi ích cho bệnh nhân

Vậy những gì việc thực hiện năm trụ cột của 5S có thể mang đến cho người bệnh? Có nhiều lợi ích cho người bệnh:

Một cơ sở y tế gọn gàng và sạch sẽ tạo nên ít khiếm khuyết trong lâm sàng.

Một cơ sở y tế gọn gàng và sạch sẽ có nghĩa là người bệnh không phải chờ đợi điều trị quá lâu.

Một cơ sở y tế gọn gàng và sạch sẽ thì hoạt động ít tốn kém hơn và giúp giảm chi phí y tế.

Một cơ sở y tế gọn gàng và sạch sẽ đem đến một cảm giác khỏe mạnh, giúp ích cho tinh thần của người bệnh và nhân viên y tế.

2.4.2 Lợi ích cho nhân viên y tế

Vì vậy sự thực hiện trụ năm cột của 5S giúp cho bạn trong vai trò là nhân viên y tế hoặc nhân viên hỗ trợ những gì? Có nhiều lợi ích cho bạn.

Hình 2.8 Cung cấp sự sáng tạo nơi làm việc


25

Mang lại cho bạn một cơ hội đưa ra những sáng tạo về nơi làm việc của bạn nên được tổ chức như thế nào và cách làm việc của bạn nên được thực hiện như thế nào (hình 2.8)

Tạo cho nơi làm việc của bạn dễ chịu để làm việc hơn Tạo cho công việc của bạn thỏa mãn hơn Giúp bạn biết những gì bạn đang muốn thực hiện, khi nào và

nơi nào bạn mong đợi để làm điều đó. Giúp bạn giao tiếp và làm việc với mọi người dễ dàng hơn.

2.4.3 Lợi ích cho cơ quan của bạn

Cơ quan của bạn cũng sẽ nhận nhiều lợi ích từ việc thực hiện năm trụ cột, như nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giảm thời gian người bệnh chờ đợi điều trị, đẩy mạnh an toàn, xây dựng lòng trung thành của người bệnh, và thúc đẩy tăng trưởng tài chính cho cơ quan (Hình 2.9).

Hình 2.9 Lợi ích cho đơn vị

2.4.3.1 Lợi ích 1. Không nhược điểm giúp chất lượng cao hơn

Các nhược điểm lâm sàng do nhiều nguyên nhân, bao gồm cả việc sử dụng nhầm thuốc và điều trị nhầm bệnh nhân. Sàng lọc và Sắp xếp ngăn chặn các loại lỗi này. Hơn nữa, việc bảo quản thiết bị và môi

Lợi ích 1. Không nhược điêm giúp chất lượng cao hơn Lợi ích 2. Không lãng phí giúp chi phí thấp hơn Lợi ích 3. Không Chậm trễ co nghia la ngươi bênh không chơ đợi Lợi ích 4. Không rôi loan thúc đẩy an toan Lợi ích 5. Không co những tinh trang bất thương giúp cho gia tri cua quy trinh tôt hơn Lợi ích 6. Không khiếu nai mang đến sư tư tin va tin tương tôt hơn Lợi ích 7. Không ba hoa sẽ han chế nhân viên bo viêc Lợi ích 8. Không co vật đanh dấu mưc đo giúp sư ổn đinh tai chính


26

trường làm việc sạch sẽ giảm “thời gian đi" cho việc tìm kiếm dụng cụ thất lạc. Những lợi ích này và các kết quả khác trong việc thực hiện 5S giúp gia tăng thời giant ham khám tại giường bệnh và góp phần làm giảm những sai sót trong lâm sàng.

2.4.3.2 Lợi ích 2: Không lãng phí giúp chi phí thấp hơn

Cơ sở y tế và văn phòng là các kho rác thải. Thực hiện 5S có thể giúp loại bỏ các loại rác thải sau đây:

Cung cấp và lưu trữ quá nhiều vật tư tại các nhà kho trung tâm Sử dụng quá nhiều không gian cho việc lưu trữ Mất thời gian cho việc tìm kiếm hoặc chờ đợi các thuốc hoặc

thiết bị khó tìm. Lãng phí do di chuyển nhiều, các vật tự và trang thiết bị đặt ở

các vị trí khó tiếp cận.

Hình 2.10 Không chậm trễ tạo nên dịch vụ vận chuyển đáng tin cậy.


27

2.4.3.3 Lợi ích 3: Không chậm trể nghia là người bệnh không chờ đợi

Tại các cơ sở y tế không thực hiện 5S triệt để, thời hạn làm việc thì qua nhanh và người bệnh thì chờ đợi trong khi mọi người thì lại đang bận rộn cố gắng để nhớ những gì họ đã làm cho người bệnh cuối cùng, tìm kiếm trang thiết bị và vật tư, chờ đợi các bác sĩ thực hiện thăm khám, chờ đợi kết quả xét nghiệm ... danh sách còn rất nhiều. Thật là khó khăn khi bắt người bệnh phải chờ đợi do các vấn đề như sự di chuyển lãng phí và quá nhiều sai sót và các khiếm khuyết về hành chính và lâm sàng. Khi các vấn đề này được loại trừ, các quy trình trở nên đáng tin cậy hơn và người bệnh được đối xử như họ mong muốn (Hình 2.10).

2.4.3.4 Lợi ích 4: Không rối loạn thúc đẩy an toàn

Tổn thương cho người bệnh hoặc đội ngũ nhân viên có thể xảy ra khi trang thiết bị, thuốc men, vật tư để trong các hành lang và khi các vật dụng được chất đống cao trong khu vực lưu trữ, hoặc khi các bề mặt nơi làm việc và thiết bị bị bao phủ bởi bụi và các chất bẩn khác.

2.4.3.5 Lợi ích 5: Không có những tình trạng bất thường giúp cho giá trị của quy trình tốt hơn

Khi công việc bảo dưỡng hàng ngày được tích hợp với nhiệm vụ làm sạch hàng ngày, nhân viên y tế sẽ phát hiện các sự cố trước khi chúng gây ra sai sót và trì hoãn trên lâm sàng. Bằng cách này, khu vực làm việc và trang thiết bị được chuẩn bị tốt hơn để sử dụng. Khu vực làm việc và trang thiết bị được bão dưỡng tốt và sạch sẽ có nghĩa là quá trình sai sót xảy ra ít hơn và việc chẩn đoán và sửa chữa khi sự cố xảy ra cũng dễ dàng hơn.

2.4.3.6 Lợi ích 6: Không khiếu nại mang đến sự tự tin và tin tương hơn

Những cơ sở y tế thực hiện năm trụ cột là hầu như thoát được các sai sót và trì hoãn trên lâm sàng. Điều này có nghĩa là họ cũng được thoát khỏi sự phàn nàn của người bệnh về chất lượng điều trị.


28

Điều trị tại một nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ sẽ không có các sai sót về hành chính và lâm sàng.

Điều trị tại một nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ sẽ giảm chi phí.

Điều trị tại một nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ cho thấy không làm cho bệnh nhân chờ đợi.

Điều trị tại một nơi làm việc gọn gàng và sạch sẽ là an toàn.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dừng 5 phút để nghĩ về những câu hỏi này và ghi nhanh câu trả lời của bạn:

Vài lợi ích bạn có thể có được từ việc thực hiện 5S trong đơn vị của bạn?

Vài lợi ích cho đơn vị của bạn từ việc thực hiện 5S?

2.4.3.7 Lợi ích 7: Tinh thân được nâng cao giúp làm giảm nhân viên bỏ việc

Năm trụ cột của 5S có thể cải thiện đáng kể tinh thần nhân viên. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên y tế hài lòng hơn với môi trường làm việc của họ sẽ ít có khả năng tìm kiếm việc làm ở nơi khác. Xét về chi phí, trung bình, mất hơn $80.000 để thay thế một y tá, điều này mang lại sự lợi ích về tài chính rất đáng kể cho đơn vị của bạn.

2.4.3.8 Lợi ích 8: Không có vật đánh dấu mực đỏ giúp sự ổn định tài chính

Những cơ sở y tế không thể kiếm tiền mà không cần cung cấp dịch vụ chăm sóc có chất lượng hoặc có được sự tin tưởng của người bệnh. Năm trụ cột cung cấp một nền tảng vững mạnh cho việc xây dựng chất lượng và niềm tin của người bệnh và, kế đến, là lòng trung thành của


29

người bệnh. Do đó, các cơ sở y tế với một nền tảng 5S vững chắc có nhiều khả năng trở nên ổn định về tài chính hơn.

TÓM TẮT

Từ "trụ cột" được sử dụng như là một phép ẩn dụ có nghĩa là một trong

một nhóm các thành phần cấu trúc cùng nhau hỗ trợ một hệ thống cấu

trúc. Trong trường hợp này, năm trụ cột của 5S đang hỗ trợ một hệ

thống cho việc cải thiện trong tổ chức của bạn.

Năm trụ cột là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, và Sẵng sàng. Sự thực

hiện triệt để năm trụ cột là điểm khởi đầu cho các hoạt động cải tiến sẽ

đảm bảo chất lượng, năng suất, an toàn và sự ổn định tài chính. Bởi vì

trong công việc hàng ngày của một cơ sở y tế, cũng như trong cuộc sống

hàng ngày của chúng ta, chúng ta thực hiện thói quen mà Sàng lọc, Sắp

xếp, và Sạch sẽ; đây là những điều cần thiết để một dòng các hoạt động

trôi chảy, an toàn và hiệu quả.

Sàng lọc có nghĩa là loại bỏ khỏi nơi làm việc tất cả những thứ không cần

thiết cho các hoạt động hiện tại. Sắp xếp có nghĩa là sắp xếp những thứ

cần thiết để chúng được dễ dàng sử dụng và dán nhãn cho chúng để

chúng được dễ dàng tìm thấy và loại bỏ. Sạch sẽ nghĩa là dọn rác nền

nhà, lau chùi các bề mặt ở nơi làm việc và trang thiết bị, và nói chung là

đảm bảo rằng tất cả mọi thứ trong các cơ sở y tế luôn được sạch sẽ, chứ

không chỉ khi đội làm vệ sinh thực hiện công việc dọn dẹp theo lịch. Săn

sóc là phương pháp để duy trì ba trụ cột đầu tiên. Sẵn sàng có nghĩa là

tạo ra một thói quen duy trì những qui trình đúng và tình trạng môi

trường phù hợp.

Khi năm trụ cột được thực hiện lần đầu tiên, tất nhiên nó không thể

tránh khỏi một số loại đối kháng sẽ phát sinh. Một số trong những sự đối

kháng này bao gồm sự thiếu hiểu biết tại sao năm trụ cột quá quan

trọng, miễn cưỡng làm sạch bởi vì những vật dụng sẽ bị nhiễm bẩn lần

nữa, và tin rằng "đó không phải việc của tôi" bởi vì họ quá bận rộn để

dành thời gian để tổ chức, sắp xếp, và làm sạch nơi làm việc. Sự đối


30

kháng này có thể làm hỏng những nỗ lực của đơn vị bạn trong việc thực

hiện 5S nếu nó không được chỉ ra một cách cẩn thận và trực tiếp.

Có nhiều lợi ích trong việc thực hiện năm trụ cột của 5S. Những lợi ích

cho người bệnh bao gồm giảm nguy cơ tổn thương và có thể gặp được

các nhân viên y tế khi họ muốn, mà không cần chờ đợi. Những lợi ích cho

các nhân viên y tế bao gồm một môi trường làm việc dễ chịu hơn, sự hài

lòng công việc nhiều hơn, và một cơ hội để đưa ra các sáng kiến trong

công việc. Những lợi ích cho đơn vị của bạn bao gồm các sản phẩm chất

lượng cao hơn, chi phí thấp hơn, tăng sự hài lòng của người bệnh, sự bỏ

việc thấp hơn, và sự ổn định về tài chính.

SUY NGẪM





Làm thế nào bạn có thể nhận được các thông tin này?

Bạn cần ai tham gia vào quá trình này?


31

Chương 3

Trụ cột đầu tiên - Sàng lọc

NỘI DUNG

3.1 Giải thích về trụ cột đầu tiên – Sàng lọc ...................................... 32 3.1.1 Giới thiệu ............................................................................. 32 3.1.2 Định nghĩa ............................................................................ 32 3.1.3 Điểm mấu chốt của trụ cột đầu tiên ................................... 32 3.1.4 Tại sao Sàng lọc quan trọng ................................................ 33 3.1.5 Các vấn đề tránh được khi thực hiện Sàng lọc .................... 33

3.2 Cách thực hiện Sàng lọc .............................................................. 33 3.2.1 Giới thiệu ............................................................................. 34 3.2.2 Tổng quan về “Dán Nhãn đỏ” ............................................. 34 3.2.3 Khu vực chứa vật dán nhãn đỏ............................................ 35 3.2.4 Khu vực giữ đồ dán nhãn đỏ trung tâm và khu vực ............ 35

3.3 Các bước Dán nhản đỏ ................................................................ 36 3.3.1 Tổng quan ............................................................................ 36 3.3.2 Bước 1: Triển khai kế hoach dán nhãn đỏ .......................... 36 3.3.3 Bước 2: Xác định đối tượng dán nhãn đỏ ........................... 37 3.3.4 Bước 3: Lập tiêu chuẩn dán nhãn đỏ .................................. 38 3.3.5 Bước 4: Làm nhãn đỏ .......................................................... 39 3.3.6 Bước 5: Dán nhãn đỏ ........................................................... 40 3.3.7 Bước 6: Đánh giá các vật dụng dán nhãn đỏ ...................... 41 3.3.8 Bước 7: Lưu trữ tài liệu về việc dán nhãn đỏ ...................... 43 3.3.9 Khi dán nhãn đỏ được hoàn tất .......................................... 43

3.4 Sự tích tụ những vật dụng không cần thiết ................................. 44 3.4.1 Giới thiệu ............................................................................. 44 3.4.2 Những loại vật dụng không cần thiết .................................. 44 3.4.3 Vị trí các vật dụng không cần thiết thường tích tụ ............. 45

3.5 Những đề nghị và nhắc nhở về việc dán nhãn đỏ ....................... 45 3.5.1 Chỉ dán một nhãn đỏ cho mỗi vật dụng ............................. 46 3.5.2 Dán nhãn đỏ các vật cần thiết nhưng dư thừa ................... 47


32

3.1 GIAI THÍCH VỀ TRỤ CỘT ĐẦU TIÊN

— SÀNG LỌC

3.1.1 Giới thiệu

Ngay từ nhỏ, chúng ta đã được học cách sắp xếp và phân loại đồ vật, bắt đầu từ đồ chơi và sách vở. Tuy nhiên, việc phân loại và sắp xếp này không giống như cách chúng ta thực hiện trong 5 trụ cột. Trẻ em thường sắp xếp đồ chơi và sách vở một cách bừa bộn hoặc cất chúng cùng với nhau một cách lộn xộn ở nơi nào đó - không cần phân biệt vật nào cần thiết để giữ lại hay không cần thiết để bỏ đi.

3.1.2 Định nghĩa về “TRỤ CỘT ĐẦU TIÊN”

Sàng lọc, Trụ cột ĐẦU TIÊN của môi trường làm việc trực quan, tương ứng với nguyên lý vừa đúng lúc tức là “Chỉ những vật dụng cần thiết, với lượng vừa đủ, tại thời điểm cần dùng.” Nói một cách khác là, Sàng lọc có nghĩa là loại bỏ ra khỏi môi trường làm việc những vật dụng không cần thiết cho công việc hiện tại hay các quy trình và hoạt động hành chính.

3.1.3 Điểm mấu chốt của Trụ cột đầu tiên

Sàng lọc không có nghĩa là chỉ bỏ đi những vật dụng mà bạn chắc là bạn sẽ không bao giờ dùng, cũng không phải đơn giản là sắp xếp mọi thứ trật tự ngăn nắp. Nếu bạn thật sự làm công việc Sàng lọc, bạn chỉ để lại những thứ thật sự cần thiết: Nếu thấy đắn đo, hãy vứt chúng đi. Đây là nguyên lý quan trọng trong việc Sàng lọc của Năm trụ cột.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành ra 5 phút để tìm câu trả lời cho những câu hỏi bên dưới:


33

Vấn đề gì xảy ra tại nơi làm việc của bạn bởi sự tích trữ những vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết?

3.1.4 Vì sao việc Sàng lọc lại quan trọng

Thực hiện Trụ cột đầu tiên này sẽ tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó không gian, thời gian, tiền bạc, năng lượng và các nguồn lực khác được quản lý và sử dụng một cách hiệu quả. Khi thực hiện tốt Trụ cột đầu tiên sẽ giúp giảm thiểu những vấn đề nảy sinh làm gián đoạn luồng công việc, việc giao tiếp giữa các nhân viên y tế được cải thiện, tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất, tăng cường đảm bảo an toàn cho bệnh nhân và nhà cung cấp dịch vụ y tế.

3.1.5 Những vấn đề có thể tránh được bởi thực hiện Sàng lọc

Khi không thực hiện tốt Trụ cột đầu tiên sẽ nảy sinh ra các vấn đề sau:

1. Trang thiết bị y tế bừa bộn và gây trở ngại khi làm việc. 2. Khu vực làm việc, kho dược, các ngăn kệ và các tủ chứa chứa

những vật dụng không cần thiết sẽ gây cản trở cho những giao tiếp quan trọng giữa bệnh nhân và nhân viên y tế.

3. Tốn thời gian trong việc tìm kiếm các thiết bị, thuốc men và vật tư.

4. Nhầm lẫn về vật dụng và đường đi để lấy vật dụng đó dẫn đến sai sót trong thực hành lâm sàng và hành chính.

5. Cần chi một khoản ngân sách để duy trì các vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết.

6. Vật tư dư thừa sẽ che dấu nhiều vấn đề khác trong hoạt động. 7. Vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết gây khó khăn

trong việc cải tiến qui trình.

3.2 CÁCH THỰC HÀNH SÀNG LỌC


34


Việc nhận diện vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết trong một cơ sở y tế bận rộn không phải lúc nào cũng dễ dàng. Nhân viên hiếm khi biết cách tách biệt những thứ cần thiết từ những vật dụng không cần thiết để phục vụ cho qui trình và thủ tục chăm sóc sức khỏe. Nhà Quản lý y tế và nhân viên thường không nhận ra sự dư thừa dù chúng ở ngay tầm mắt của họ.

Chiến lược dán nhãn đỏ (red-tagging) là một phương pháp đơn giản để nhận diện những vật dụng không cần thiết tiềm năng trong cơ sở y tế, lượng giá tính hữu dụng và xử lý chúng một cách hợp lý.

3.2.2 Tổng quan về Dán nhãn đỏ

Dán nhãn đỏ (Red-tagging) nghĩa là dán những nhãn, thẻ màu đỏ lên những vật dụng trong cơ sở y tế cần được đánh giá là cần thiết hay không cần thiết (hình 3.1). Nhãn màu đỏ thường thu hút sự chú ý của mọi người do màu đỏ là màu nổi bật so với các màu còn lại. Ba câu hỏi đặt ra cho một sản phẩm được dán nhãn đỏ là:

Hình 3.1 Các ví dụ về vật dán nhãn đỏ


35

Liệu vật dụng này có cần thiết? Nếu vật này cần thiết thì cần dùng với lượng bao nhiêu? Nếu vật này cần thiết thì có cần thiết phải đặt ở đây?

Khi những vật dụng đã được nhận dạng bằng các câu hỏi trên, chúng

sẽ được đánh giá và xử lý một cách thích hợp. Chúng có thể:

Được giữ ở “”khu vực chứa vật dán nhãn đỏ” một thời gian để xem xét tính hữu dụng

Có thể bỏ đi Được sắp đặt lại Để lại đúng vị trí cũ

3.2.3 Khu vực chứa vật dán nhãn đỏ

Để thực hành “Dán nhãn đỏ” có hiệu quả thì phải tạo ra một khu vực để giữ những vật được dán nhãn đỏ. Khu vực giữ vật dán nhãn đỏ là một khu vực được thiết lập ra nhằm mục đích lưu trữ những vật dụng đã được dán nhãn đỏ chờ được lượng giá. Điều này thiết lập một mạng lưới an toàn cho câu hỏi ban đầu liệu một vật dụng có cần thiết bị loại bỏ. Bước đệm này rất hữu dụng khi nhu cầu hay mức nhu cầu sử dụng của vật dụng đó chưa được biết hay chưa được ghi nhận, điều mà rất thường xảy ra.

Trong các trường hợp khác, khu vực trữ vật dán nhãn đỏ có thể được dùng như một bước đệm về mặt cảm xúc khi có sự phân vân liệu có nên loại bỏ một món đồ. Đôi khi chúng ta phân vân về việc tự bỏ một thứ nào đó mà chúng ta nghĩ sẽ cần thiết về sau. Khi vật dụng bị xếp qua một bên và được trông coi trong một khoảng thời gian xác định trước, người ta có xu hướng sẵn lòng từ bỏ nó hơn khi khoảng thời gian ấy kết thúc.

3.2.4 Khu vực giữ đồ dán nhãn đỏ trung tâm và khu vực

Thông thường, một tổ chức khi thực sự muốn triển khai thực hiện công tác dán nhãn đỏ thì cần phải thành lập được một khu vực trung tâm lưu giữ những vật dụng đã dán nhãn đỏ. Khu vực này được sử dụng để


36

quản lý đường đi của những vật dụng không thể hoặc không nên bị sắp xếp bởi những khoa phòng hay khu làm việc riêng biệt.

Mỗi khoa phòng hay khu làm việc tham gia thực hiện việc “dán nhãn đỏ” cũng cần một khu vực lưu giữ vật dụng đã dán nhãn đỏ tại chỗ. Khu vực lưu giữ vật dụng dán nhãn đỏ tại chỗ được sử dụng để quản lý đường đi của những vật dụng được dán nhãn đỏ trong phạm vi tại khoa phòng hay khu làm việc đó.

3.3 CÁC BƯƠC TRONG VIÊC THỰC HIÊN DÁN NHÃN ĐỎ

3.3.1 Tổng quan

Quy trình dán nhãn đỏ trong bộ phận hay khu vực làm việc có thể được chia thành 7 bước

Bước 1: Triển khai kế hoạch dán nhãn đỏ. Bước 2: Xác định đối tượng dán nhãn đỏ. Bước 3: Lập tiêu chuẩn dán nhãn đỏ Bước 4: Làm nhãn đỏ Bước 5: Dán nhãn đỏ. Bước 6: Đánh giá vật dụng dán nhãn đỏ. Bước 7: Lưu trữ tài liệu về việc dán nhãn đỏ.

3.3.2 Bước 1: Triển khai kế hoạch dán nhãn đỏ

Nhìn chung, chiến dịch dán nhãn đỏ được khởi động và điều phối bởi bộ phận quản lý cấp cao trong đơn vị. Khi chiến dịch mở rộng trong đơn vị, những chiến dịch cục bộ cần được tổ chức trong mỗi khoa phòng hay khu vực hoạt động. Bao gồm:

Thành lập một đội. Tập trung vật tư. Lập kế hoạch thực hiện dán nhãn đỏ. Bố trí khu vực trữ vật được dán nhãn đỏ cục bộ.


37

Lên kế hoạch loại bỏ vật dụng được dán nhãn đỏ

3.3.2.1 Vấn đề mấu chốt

Những người bên ngoài khoa phòng có thể là một thành viên tốt tham gia đội dán nhãn đỏ bởi vì họ có khuynh hướng nhìn mọi thứ với một cái nhìn mới mẻ (khách quan). Cụ thể hơn, phối hợp với bộ phận quản lý vật tư trong việc thành lập đội dán nhãn đỏ sẽ giúp cho việc xác định và loại bỏ những vật dụng không cần thiết. Dĩ nhiên, quản lý vật tư là việc không thể thiếu trong việc thiết lập mức tồn kho mới, giúp phòng tránh được sự tồn kho không cần thiết ngay từ đầu.

3.3.3 Bước 2: Xác định đối tượng dán nhãn đỏ

Xác định vật dụng cần dán nhãn đỏ có nghĩa là xác định 2 việc: (xem hình 3.2)

(a) Những loại vật dụng cụ thể cần để đánh giá:

Trong khu vực làm việc, vật dụng để dán nhãn đỏ bao gồm: thiết bị, công cụ, vật tư và không gian. Việc tồn kho thuốc và vật tư có thể được chia thành tồn kho trong quá trình sử dụng và tồn kho tại khu vực lưu trữ trung tâm.

(b) Nơi tiến hành việc dán nhãn.

Xác định một khu vực nhỏ và đánh giá tốt khu vực ấy tốt hơn việc xác định một khu vực lớn mà không đánh giá một cách toàn vẹn trong thời gian cho phép

Xử lý Mô tả

Vứt bỏ Loại bỏ đồ thải hay thiêu hủy những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.

Tặng Tặng những vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn cho tổ chức từ thiện.

Bán Bán lại cho các tổ chức khác những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.


38

Trả lại Trả lại cho nhà cung cấp để được hoàn phí

Cho mượn Cho các bộ phận hay khoa phòng khác trong đơn vị của bạn mượn tạm thời

Phân bố Phân phối cố định đến các bộ phận hay khoa phòng khác

Khu vực trung tâm trữ vật dụng dán nhãn đỏ

Chuyển vật dụng đến khu vực trữ dán nhãn đỏ trung tâm để phân phối lại, lưu trữ hay loại bỏ

Hình 3.2 Xác định đối tượng dán nhãn đỏ

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành ra 5 phút để tìm câu trả lời cho những câu hỏi bên dưới

Kể tên 3 vật dụng cần thiết để dán nhãn đỏ trong nơi làm việc

của bạn

Kể tên 3 khu vực tại nơi làm việc của bạn có thể tiến hành dán

nhãn đỏ.

3.3.4 Bước 3: Lập tiêu chuẩn dán nhãn đỏ

Như đã thảo luận trước đây, việc khó khăn nhất trong việc dán nhãn đỏ là phân biệt vật dụng nào cần và không cần. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng việc xác lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho những vật dụng cần thiết hay không cần trong một lĩnh vực cụ thể.

Các yếu tố chính để quyết định tính thiết yếu của vật dụng bao gồm:

Sự hữu dụng của vật dụng trong công việc

Nếu vật dụng không cần thiết, nó có thể được loại bỏ

Tần suất sử dụng

Nếu vật dụng không được sử dụng thường xuyên, chúng nên được lưu trữ tách biệt khu vực làm việc.

Mức độ khẩn cấp của vật dụng cần thiết


39

Nếu vật dụng được sử dụng trong những trường hợp khẩn cấp, chúng được lưu trữ ngay trong khu vực làm việc dẫu cho hiếm khi sử dụng

Số lượng vật dụng cần thiết để triển khai công việc

Nếu vật dụng chỉ cần sử dụng với một số lượng hạn chế, phần dư thừa sẽ được lưu trữ tách biệt khu vực làm việc

Tóm lại, mỗi đơn vị cần thiết lập cho mình các tiêu chí dán nhãn đỏ riêng, và các khoa/phòng sẽ tự sửa đổi tiêu chuẩn này cho phù hợp với nhu cầu.

3.3.5 Bước 4: Làm nhãn đỏ

Mỗi tổ chức có những nhu cầu riêng cho việc ghi chép tài liệu và báo

cáo cho sự di chuyển, sử dụng và giá trị của nguyên liệu, trang thiết

bị, thuốc men và vật tư (xem Bước 7 ở trang 41). Nhãn đỏ được thiết

kế để hỗ trợ quá trình ghi chép tài liệu này. Nhiều thông tin trên một

nhãn đỏ có thể có như:

Phân loại— Cung cấp thông tin tổng quát về loại vật dụng

(Ví dụ: vật tư hay thiết bị)

Tên vật dụng, số tham chiếu hay số seri Số lượng—cho biết số lượng vật dụng liên quan đến nhãn đỏ

được sử dụng. Lý do—giải thích vì sao vật dụng được dán nhãn đỏ. Khoa phòng và bộ phận— Tên khoa phòng và bộ phận chịu

trách nhiệm quản lý các vật dụng được dán nhãn đỏ Giá trị—giá trị tiền mặt của vật dụng dán nhãn đỏ Ngày—ngày dán nhãn đỏ

Vật liệu làm nhãn đỏ có thể là giấy màu đỏ, băng keo dày màu đỏ, bút mực đỏ viết trên giấy trắng... Nhãn đỏ có thể được ép thành phiến để có thể tái sử dụng. (Xem hình 3.3 về ví dụ của 1 nhãn đỏ.)


40

NHÃN ĐỎ

Phân loại

Khoanh tròn 1. Thiết bị y tế 2. Dụng cụ y tế 3. Thuốc 4. Vật tư y tế 5. Hồ sơ y khoa

6. Thiết bị văn phòng 7. Dụng cụ văn phòng 8. Vật tư văn phòng 9. Khác

Tên

GĂNG PHẪU THUẬT

Số hiệu vật dụng 42

Số lượng

500

Tiền

$2000

Lý do

1. Không cần thiết

2. Hàng lỗi

3. Ít dùng

4. Khác

Hủy bỏ bởi: (khoa/phòng/đơn vị…)

KHO LƯU TRỮ VẬT DỤNG ĐƯỢC DÁN NHÃN ĐỎ TRUNG TÂM

Ngày

21/02/2010

Ngày lập bảng:

28/02/2010

Ngày hủy:

30/03/2010

Số nhãn đỏ 12345

Hình 3.3 Ví dụ 1 nhãn đỏ

3.3.6 Bước 5: Dán nhãn đỏ

Cách tốt nhất để thực hiện việc dán nhãn đỏ là thực hiện trên toàn bộ vật dụng một cách nhanh chóng, lý tưởng hơn, theo phương pháp 5-ngày kaizen cổ điển. (Xem hình 3.4 Cho 1 tuần làm việc kaizen điển hình)


41

Cấu trúc 5 ngày hoạt động kaizen cổ điển cho phép đội cải tiến của bạn có thể trải nghiệm một chu kỳ toàn vẹn của việc học một cách có tổ chức, từ đó tăng cường cơ hội theo sát tiêu chuẩn mới của môi trường làm việc của đơn vị. Một khi các nhân viên y tế đã được huấn luyện và thấy thoải mái với những phương pháp và công cụ của 5S, việc dán nhãn đỏ có thể thực hiện với các sự kiện ngắn và hiệu quả trong vòng 1 hoặc 2 ngày nhắm đến từng vấn đề cụ thể. Ở giai đoạn này, bạn nên dán nhãn đỏ tất cả những vật dụng mà bạn thắc mắc mà không cần phải đánh giá việc cần làm với chúng. Bạn có thể tham khảo thêm trang 42 và 43 trong chương này để biết thêm một số gợi ý về việc tìm ra những vật dụng không cần thiết.

Ngày Nội dung Công cụ 5S

Thứ 2 Huấn luyện Thu thập dữ liệu

Tiêu chuẩn hóa checklist (Hình 6-X) Bản đồ 5S hiện tại (Hình 3-X) Nhãn đỏ (Hình 3-X)

Thứ 3 Phân tích dữ liệu Động não về sự cải tiến

Bản đồ 5S tương lai (hình 4-6 và 4-7) Chỉ điểm định vị (Hình 4-X)

Thứ 4 Áp dụng thử cải tiến Xét duyệt

Kiểm soát cảm quan (hình 4-X) Bảng hiệu (hình 4-8)

Thứ 5 Thực hiện cải tiến Viết tiêu chuẩn

Vẽ ra chiến lược (Anh 4-3) Xóa/ duyệt bảng kiểm (bảng 5-1)

Thứ 6 Báo cáo với nhà quản lý

Hình 3.4 Tuần làm việc kaizen điển hình cho 5S

3.3.7 Bước 6: Đánh giá các vật dụng dán nhãn đỏ

Trong bước này, các tiêu chuẩn đã thiết lập ở bước 3 được sử dụng để đánh giá những việc cần làm với các vật dụng được dán nhãn đỏ, bao gồm:

Giữ nguyên vị trí vật dụng. Di chuyển vật dụng đến một vị trí khác trong khu làm việc Lưu trữ vật dụng tách biệt khỏi khu vực làm việc. Giữ vật dụng tại khu chứa vật được dán nhãn đỏ cục bộ để

chờ đánh giá.


42

Loại bỏ vật dụng

Cách loại bỏ vật dụng (bảng 3.1) bao gồm:

Vứt bỏ Tặng cho các tổ chức từ thiện Bán. Trả lại cho nhà cung cấp để hoàn phí Phân phối đến các bộ phận khác trong đơn vị Gửi đến khu vực lưu trữ dán nhãn đỏ trung tâm

Một số vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn sử dụng đôi khi có thể được tặng cho các tổ chức từ thiện để mang đến các quốc gia đang phát triển nơi các thiết bị vật tư y tế khá đắt đỏ hoặc khó tìm để mua

BANG 3.1 Phương pháp hủy bỏ

Xử lý Mô tả

Vứt bỏ Loại bỏ đồ thải hay thiêu hủy những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.

Tặng Tặng những vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn cho tổ chức từ thiện.

Bán Bán lại cho các tổ chức khác những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.

Trả lại Trả lại cho nhà cung cấp để được hoàn phí

Cho mượn Cho các bộ phận hay khoa phòng trong đơn vị của bạn mượn tạm thời

Phân bố Phân phối cố định đến các bộ phận hay khoa phòng khác

Khu vực trữ vật dán nhãn đỏ trung tâm

Chuyển vật dụng đến khu vực trữ dán nhãn đỏ trung tâm để phân phối lại, lưu trữ hay loại bỏ


43

3.3.7.1 Lưu ý về các thiết bị kích thước lớn

Thiết bị cũng là một đối tượng quan trọng không kém vật tư cho việc dán nhãn đỏ. Một cách lý tưởng, các thiết bị không cần thiết nên được loại ra khỏi khu vực làm việc nơi các hoạt động thường ngày diễn ra.

Tuy nhiên, các thiết bị to lớn có thể mất nhiều kinh phí để di chuyển chúng. Đôi khi việc giữ nguyên vị trí của một số thiết bị lại tốt hơn nếu như thiết bị đấy không làm ảnh hưởng đến những công việc hàng ngày hay đến sự cản trở những sự cải tiến tại nơi làm việc. Lúc đó, hãy dán nhãn cho những thiết bị này một nhãn đỏ “cố định” (“freeze” red tag), nghĩa là thiết bị này không còn dùng nữa, nhưng vẫn được giữ nguyên tại vị trí ban đầu.

3.3.8 Bước 7: Lưu trữ tài liệu về việc dán nhãn đỏ

Như đã diễn giải trước đây, mỗi đơn vị có những nhu cầu riêng trong việc lưu trữ tài liệu và báo cáo về việc vận chuyển, sử dụng và giá trị của thiết bị, thuốc men và vật tư. Chính vì thế, mỗi đơn vị cần tạo lập một hệ thống riêng để đăng nhập và truy xuất những thông tin cần thiết như về việc dán nhãn đỏ. Hệ thống này bao gồm những sổ ghi chép tay ở mỗi bộ phận và tại khu vực lưu trữ vật được dán nhãn đỏ trung tâm. Hoặc có thể nhập những dữ liệu của các vật được dán nhãn đỏ vào hệ thống máy tính.

Cho dù là hệ thống nào, việc ghi chép kết quả là một việc làm quan trọng trong quy trình dán nhãn đỏ. Nó cho phép đơn vị có thể đánh giá sự cải thiện và sự tiết kiệm được tạo ra như là một kết quả từ việc dán nhãn đỏ. Như đã chỉ ra ở bước 4, nhãn đỏ của đơn vị bạn nên được thiết kế để hỗ trợ cho quy trình lưu trữ tài liệu được chọn để sử dụng tại đơn vị.

3.3.9 Khi dán nhãn đỏ được hoàn tất

Khi việc dán nhãn đỏ được hoàn tất, cơ sở sẽ hình thành các khoảng trống và hành lang sạch chướng ngại vật – một dấu hiệu của sự tiến


44

triển thật sự và là một điểm cộng rõ nét cho việc khảo sát cấp chứng nhận của Tổ chức Giám định chất lượng bệnh viện (JCI), Tổ chức DNV hay của Đơn vị quản lý y tế sở tại. Bây giờ cách sắp xếp của các thiết bị và đồ đạc có thể được thay đổi để tận dụng khoảng không tăng thêm cho việc cải thiện tiến trình công việc và nhận bệnh. Đây là một phần của trụ cột mốc thứ hai – Sắp xếp

5 PHÚT SUY NGẪM


Tiêu chuẩn dán nhãn đỏ nào sẽ thích hợp đối với nơi làm việc

của bạn? (Ghi chú: những tiêu chuẩn này nên chỉ rõ ba yếu tố

chính về sự cần thiết của một sản phẩm: sự hữu dụng, tần suất

sử dụng và số lượng cần thiết).

Các đơn vị thay vì nghĩ rằng họ cần phải xây dựng một cơ sở mới, thật ra họ có thể tạo ra nhiều khoảng không gian khi họ áp dụng việc Dán nhãn đỏ.

3.4 SỰ TÍCH TỤ NHỮNG VẬT DỤNG KHÔNG CẦN THIẾT


Một vài loại vật dụng không cần thiết nhất định có xu hướng tích tụ ở khu vực làm việc và phòng lưu trữ tại những vị trí có thể đoán được. Phần này cung cấp các chỉ điểm về loại cũng như vị trí tích tụ thường gặp của những vật dụng không cần thiết.

3.4.2 Những loại vật dụng không cần thiết


45

Sau đây là những loại vật dụng không cần thiết có xu hướng tích tụ:

Dụng cụ hoặc vật tư bị lỗi hay có số lượng dư thừa. Thiết bị quá hạn hay hư hỏng. Vật tư quá hạn. Dụng cụ cấy ghép trong phẫu thuật quá hạn (rất đắt tiền!). Thiết bị, dụng cụ và vật tư của bác sĩ không còn làm việc trong

đơn vị. Máy tính và thiết bị điện tử lỗi thời. Áp phích, bảng hiệu, thông báo, bảng ghi nhớ quá hạn.

3.4.3 Vị trí các vật dụng không cần thiết thường tích tụ

Sau đây là những nơi mà các vật dụng không cần thiết thường tập trung lại:

Ở các phòng và khu vực không được thiết kế với chức năng cụ thể.

Ở các góc gần lối đi, lối thoát hiểm và hành lang thang máy. Dọc theo mặt trong và ngoài các bức tường, kế bên các vách

ngăn và mặt sau các cột. (xem hình 3.5) Dưới bàn và kệ hay trong ngăn bàn và ngăn kéo. Gần chân các chồng vật dụng xếp cao. Phía sau máy tính, các thiết bị ngoại vi và dây cáp. Trên các biểu đồ quản lý và bảng thông báo không còn sử

dụng. Trong ngăn kéo và xe đẩy vật tư không được phân loại rõ ràng.

3.5 NHỮNG ĐỀ NGHỊ VÀ NHẮC NHỞ VỀ VIÊC DÁN NHÃN ĐỎ

Nếu làm một cách chính xác, việc dán nhãn đỏ có thể đem lại một kết quả ấn tượng cho đơn vị của bạn. Để bạn có thể nhận được những kết


46

quả tốt từ việc dán nhãn đỏ, chúng tôi khuyên bạn nên làm theo những đề nghị và nhắc nhở sau.

Hình 3.5 Sự bề bộn trong kho vật tư phòng mổ

3.5.1 Chỉ dán MỘT nhãn đỏ cho MỖI vật dụng

Khi tìm thấy một kệ đầy những vật dụng hỗn tạp và lộn xộn, việc dán một nhãn đỏ cho toàn kệ là rất cám dỗ. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn tới sự bối rối khi đến lúc phải phân loại các vật dụng trong kệ. Hãy tránh sự cám dỗ này và dán những nhãn riêng biệt cho các vật dụng riêng biệt.


47

3.5.2 Dán nhãn đỏ các vật cần thiết nhưng dư thừa

Hiển nhiên, chúng ta muốn dán nhãn đỏ cho những vật dụng không cần thiết. Tuy nhiên, chúng ta cũng nên dán nhãn đỏ cho những vật dụng cần thiết nếu số lượng chúng dư thừa. Số lượng yêu cầu có thể được đo lường dựa trên tiêu chuẩn dán nhãn đỏ đã được thiết lập bởi đơn vị hoặc khoa phòng (xem bước 3 trang 36). Mọi thứ dư thừa so với số lượng này nên được loại bỏ khỏi khu làm việc.

TÓM TẮT

Trụ cột đầu tiên là Sàng lọc, có nghĩa là bạn loại bỏ những vật dụng không cần thiết cho những hoạt động hiện tại khỏi nơi làm việc. Khi có sự do dự, hãy vứt chúng đi. Khi trụ cột đầu tiên được thực hành tốt, các vấn đề và sự gián đoạn trong tiến trình công việc sẽ giảm đi, trao đổi giữa các nhân viên và bệnh nhân sẽ được nâng cao, sai sót giảm và năng suất được tăng cường, bệnh nhân không còn phải chờ đợi để được chăm sóc.

Dán nhãn đỏ là một phương pháp đơn giản để nhận diện những vật dụng không cần thiết tiềm năng trong cơ sở y tế, lượng giá tính hữu dụng và xử lý chúng một cách hợp lý. Để thực hành có hiệu quả Dán nhãn đỏ, phải tạo ra một khu vực trữ các vật được dán nhãn đỏ. Khu vực trữ vật dán nhãn đỏ là một khu vực được thiết lập ra nhằm mục đích lưu trữ những vật dụng đã được dán nhãn đỏ chờ được lượng giá. Khi vật dụng bị xếp qua một bên và được trông coi trong một khoảng thời gian xác định trước, người ta có xu hướng sẵn lòng từ bỏ nó hơn khi khoảng thời gian ấy kết thúc.

Thông thường, một đơn vị khi tiến hành một nổ lực dán nhãn đỏ cho toàn đơn vị cần phải thành lập một khu vực trữ vật dán nhãn đỏ trung tâm để quản lý đường đi của những sản phẩm không thể được sắp xếp bởi những khoa phòng riêng biệt. Mỗi khoa phòng hay khu làm việc tham gia và việc dán nhãn đỏ cũng cần một khu vực trữ dán nhãn đỏ cục bộ để quản lý đường đi của những vật dụng được dán nhãn đỏ trong phạm vi khoa phòng hay khu làm việc đó.

Có 7 bước trong qui trình dán nhãn đỏ. Bước 1 là Triển khai kế hoạch dán nhãn đỏ tại một khoa phòng hoặc cả đơn vị (tổ chức). Bước 2 liên quan đến việc xác định các mục tiêu cần dán nhãn đỏ, tức là


48

xác định các loại đồ vật và khu vực cần đánh giá. Bước 3 là lập tiêu chuẩn dán nhãn đỏ. Có 3 yếu tố chính trong việc xác định tiêu chuẩn này: tính hữu dụng của đồ vật đó với công việc ngay lúc đó, tần suất cần thiết sử dụng đồ vật, và số lượng cần thiết của đồ vật đó tại nơi làm việc. Bước 4 là làm nhãn đỏ. Nhãn đó nên được thiết kế để hỗ trợ cho quy trình của tổ chức trong việc ghi chép dữ liêu và báo cáo kết quả của việc dán nhãn đỏ. Bước 5 là dán nhãn đỏ. Cách tốt nhất để thực hiện việc này là làm trên toàn bộ khu vực mục tiêu nhanh chóng – nếu có thể, trong 5 ngày làm việc Kaizen. Nếu có kinh nghiệm hơn, những khu vực nhỏ có thể thực hiện trong 1-2 ngày. Bước 6 là lượng giá các vật dụng được dán nhãn đỏ. Cuối cùng, ở bước 7, kết quả của việc dán nhãn đỏ được ghi chép lại. Mỗi tổ chức sẽ có nhu cầu khác nhau trong việc ghi chép và lưu trữ các hoạt động, sử dụng và giá trị của các dụng cụ, thuốc men và trang thiết bị. Bởi vì thế, mỗi tổ chức cần thiết lập hệ thống riêng để ghi chép và tìm kiếm thông tin dán nhãn đỏ.

Khi thực hiện bước 5, thật sự là quan trong cần phải cảnh báo đối với những loại vật dụng nhất định có xu hướng được tích trữ trong những phương tiện chăm sóc sức khoẻ hoặc nhà kho, những nơi mà có thể tiên liệu trước được. Với tổ chức của bạn, để việc dán nhãn đỏ đem lại hiệu quả nhiều nhất thì quan trọng là dán mỗi nhãn đỏ cho mỗi vật dụng và dán nhiều nhãn hơn so với những vật dụng cần thiết.

SUY NGẪM

Bây giờ bạn đã hoàn thành chương này, hãy dành ra 5 phút để suy nghĩ về những câu hỏi và ghi lại các câu trả lời:




49



Chương 6 Săn sóc

50

Chương 4

Trụ cột thứ hai Sắp xếp

NỘI DUNG

4.1 Giải thích Trụ cột thứ 2 - Sắp xếp ................................................ 51 4.1.1 Giới thiệu ............................................................................. 51 4.1.2 Định nghĩa trụ cột thứ 2 ...................................................... 51 4.1.3 Tại sao Sắp xếp lại quan trọng ............................................. 51 4.1.4 Các lỗi tránh được khi tiến hành Sắp xếp ........................... 51 4.1.5 Định nghĩa Sự chuẩn hóa .................................................... 52 4.1.6 Sắp xếp là chìa khóa của Sự chuẩn hóa .............................. 52 4.1.7 Khái niệm về Kiểm soát trực quang ................................... 53

4.2 Các bước thực hiện Sắp xếp ........................................................ 55 4.2.1 Giới thiệu ............................................................................ 55 4.2.2 Bước 1: Xác định vị trí thích hợp ........................................ 55 4.2.3 Sử dụng bản đồ 5S để bố trí vị trí ....................................... 57 4.2.4 Bước 2: Bố trí vị trí có thể nhìn thấy .................................. 59


51

4.1 GIAI THÍCH VỀ TRỤ CỘT THỨ 2 - SẮP XẾP


Trong chương 3, bạn đã học về trụ cột đầu tiên, “Sàng lọc”. Trụ cột thứ hai, “Sắp xếp” chỉ thực hiện khi trụ cột đầu tiên hoàn tất. Không cần biết bạn sắp xếp vật dụng tốt như thế nào, Sắp xếp sẽ có ảnh hưởng nếu như nhiều vật dụng không cần thiết cung cấp cho việc chăm sóc bệnh nhân khi cần. Tương tự, nếu Bước “Sàng lọc” được thực hiện không cần sắp xếp, hiệu quả sẽ giảm đi rất nhiều. Sàng lọc và Sắp xếp đạt hiệu quả tốt nhất khi tiến hành đồng thời với nhau.

4.1.2 Định nghĩa Trụ cột thứ 2

“Sắp xếp” nghĩa là các vật dụng cần thiết được sắp xếp lại sao cho dễ sử dụng và ghi nhãn để các nhân viên y tế – kể cả nhân viên mới vào khoa có thể tìm thấy chúng và để lại đúng chổ sau khi sử dụng.

4.1.3 Tại sao sắp xếp là quan trọng

Sắp xếp rất quan trọng vì nó lược bớt các hoạt động hành chính và lâm sàng mất thời gian ví dụ như mất thời gian tìm kiếm thiết bị, thuốc, vật tư; mất thời gian do khó khăn trong việc vận chuyển hay sử dụng các vật dụng và để chúng lại đúng vị trí.

Kể cả khu vực lâm sàng và hành chính đều mất thời gian tìm kiếm. Ví dụ: không phải là bất thường khi phát hiện ra rằng trong bệnh viện điều dưỡng mất nhiều thời gian để tìm vật tư y tế, đi lại nhiều lần đến kho vật tư trước khi tìm thấy mọi thứ cần thiết cho một bệnh nhân duy nhất. Đơn giản là cất các loại vật dụng thường dùng cho bệnh nhân ở các hộc có thể giảm số lần điều dưỡng đi lại theo thừa số 10!

4.1.4 Những sai sót tránh được khi tiến hành “sắp xếp”


52

Sau đây là những loại lãng phí và sai sót tránh được khi thực hiện tốt các hoạt động “Sắp xếp”:

1. Lãng phí thời gian di chuyển – Khi cần xe đẩy thì nhân viên đi khắp bệnh viện để tìm.

2. Lãng phí thời gian tìm kiếm – không ai có thể tìm thấy chìa khóa của tủ đựng thuốc cần lấy.

3. Lãng phí sức lực – Nhân viên lưu trữ nản lòng ngưng tìm kiếm sau khi mất hơn nútí sứ tìm kiếm một hồ sơ bệnh án cần thiết mm kiếm một hồ s.

4. Lãng phí hàng tồn kho – các ngăn kéo nhét đầy viết chì, bút viết bảng và các văn phòng phẩm khác. Các vật tư hết hạn và không còn dùng nữa nên để trong kho.

5. Lãng phí do sai sót – Hai loại dịch truyền trong suốt để quá gần nhau và không có nhãn nên người sử dụng lấy nhầm loại dịch truyền mà không biết và truyền cho bệnh nhân.

6. Lãng phí do điều kiện không an toàn – Thiết bị để ở lối đi làm cho bệnh nhân dễ bị té.

4.1.5 Định nghĩa sự chuẩn hóa

Sự chuẩn hóa nghĩa là đưa ra phương hướng thống nhất thực hiện các nhiệm vụ và quy trình. Khi nghĩ về “chuẩn hóa”, chúng ta nên nghĩ về từ “mọi người”. Chuẩn hóa quy trình chăm sóc bệnh nhân nghĩa là bất kỳ nhân viên y tế nào được phép thực hiện quy trình đó sẽ không phạm sai sót khi thực hiện. Chuẩn hóa thiết bị nghĩa là bất kỳ nhân viên y tế nào được phép vận hành máy móc đó sẽ không phạm sai sót khi thực hiện. Chuẩn hóa vật tư y tế nghĩa là bất kỳ nhân viên nào cũng có thể dễ dàng tìm thấy đúng vật tư.

4.1.6 Sắp xếp là chìa khóa của Sự chuẩn hóa

Trụ cột “Sắp xếp” là chìa khóa của Sự chuẩn hóa (xem hình 4.1). Đó là vì khu vực làm việc phải được sắp xếp ngăn nắp trước khi bất kỳ loại chuẩn hóa nào được tiến hành một cách hiệu quả.


53

Hình 4.1 Sắp xếp là trung tâm của sự chuẩn hóa

4.1.7 Khái niệm về kiểm soát trực quang

Biết vị trí thiết bị vật tư được cất giữ gợi cho chúng ta khái niệm về kiểm soát trực quang. Kiểm soát trực quang là bất kỳ phương tiện giao tiếp nào được sử dụng trong môi trường làm việc giúp cho chúng ta biết ngay cách thực hiện công việc. Kiểm soát trực quan được sử dụng để kết nối thông tin, ví dụ vị trí vật tư được cất giữ (hình 4.2) cũng như số lượng và quy trình chuẩn thực hiện, trạng thái công việc đang tiến hành, và nhiều thông tin quan trọng khác cho hoạt động khám chữa bệnh.

Trong bất kỳ tình huống nào, chúng ta có thể chuẩn hóa theo cách thức mà tất cả các tiêu chuẩn phải được xác định qua kiểm soát trực quan. Nếu tiến hành theo phương pháp này, chỉ có một vị trí để đặt một vật, và chúng ta có thể nói ngay một qui trình cụ thể đang tiến hành bình thường hay bất thường.


54

Hình 4.2 Kiểm soát trực quang trong 1 ngăn bàn

Trong Sắp xếp, chúng ta sử dụng kiểm soát trực quang để kết nối các tiêu chuẩn liên quan đến vị trí và cách sử dụng của các thiết bị, thuốc và vật tư. Hãy lưu ý cách phương pháp kiểm soát trực quan được sử dụng ở phần còn lại của chương.

5 PHÚT SUY NGẪM


Nêu 3 ví dphút để tìm câu trả lời cho những câu hỏi bên dưới:t một vật, và chúng ta có thể nói ở nơi làm việc của bạn.iặt một vật, và chún.


55

4.2 CÁC BƯƠC TIẾN HÀNH “SẮP XẾP”


Trong mục này, bạn sẽ học Hai bước để tiến hành “Sắp xếp”

Bước 1: Bạn sẽ học một số nguyên tắc để quyết định vị trí tốt nhất để đặt thiết bị, thuốc và vật tư y tế. Kế tiếp bạn sẽ học một công cụ là “ Bản đồ 5S” rất hữu ích trong việc đánh giá vị trí hiện tại và quyết định vị trí tốt nhất.

Bước 2: bạn sẽ học cách xác định bằng mắt các vị trí tốt nhất mỗi khi đã được quyết định.

4.2.2 Bước 1: xác định các vị trí thích hợp

Bản đồ 5S từng bước giúp bạn tiến hành đánh giá vị trí hiện tại và quyết định vị trí thích hợp nhất. Trước khi bắt đầu học Bản đồ 5S, điều quan trọng đối với học viên là phải biết một số nguyên tắc cơ bản vì sao một số vị trí này lại phù hợp hơn vị trí kia.

4.2.2.1 Nguyên tắc lưu trữ thiết bị, thuốc và vật tư để loại bỏ lãng phí

Bước đầu tiên là tìm vị trí thích hợp nhất để cất giữ thiết bị và dụng cụ y tế. Những vật dụng này khác với vật tư là chúng phải được đặt lại chỗ cũ sau mỗi lần sử dụng. Tuy nhiên, một số nguyên tắc sau cũng có thể áp dụng cho thiết bị, thuốc và vật tư y tế.

Đặt các vật dụng tại nơi làm việc theo mức độ sử dụng. - Đặt các vật dụng thường dùng gần nơi sử dụng (Xem

hình 4.3) - Đặt các vật dụng ít dùng xa nơi sử dụng

Để các vật dụng gần nhau nếu chúng được sử dụng chung với nhau, và cất theo thứ tự sử dụng

Nếu được, sắp xếp các thiết bị và vật tư thành từng bộ. Phương pháp này là để chúng vào một hộp đựng tất cả dụng


56

cụ và vật tư cần thiết để thực hiện một thủ thuật lâm sàng hay hành chính.

Hình 4.3 Sắp xếp và trữ các vật thường sử dụng ở đầu giường

Nơi để thiết bị phải rộng hơn thiết bị để nhân viên dễ dàng di chuyển thiết bị.

Loại bỏ thiết bị và dụng cụ bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cho đơn vị.

Lưu giữ các thiết bị theo chức năng hay thủ thuật. - Lưu giữ theo chức năng: nghĩa là cất giữ dụng cụ và vật tư

khi chúng có cùng chức năng. Điều này đạt hiệu quả tốt nhất tại khoa cấp cứu hay phòng mổ hay phòng thủ thuật.

- Lưu giữ theo thủ thuật: nghĩa là cất giữ dụng cụ và vật tư

khi chúng cùng được sử dụng trong cùng một thủ thuật.

Điều này đạt hiệu quả tốt nhất đối với các hoạt động lập

đi lập lại, ví dụ như phẫu thuật, thủ thuật xét nghiệm hay

chuẩn đoán hình ảnh

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút suy nghĩ các câu hỏi sau và trả lời


57

Đưa 2 ví dụ cách bạn có thể áp dụng nguyên tắc cất giữ thiết bị, dụng cụ và vật tư để loại bỏ lãng phí tại nơi làm việc của mình.

Cho ví dụ mỗi loại lãng phí được liệt kê trong mục này mà bạn nhìn thấy tại nơi làm việc.

4.2.3 Sử dụng Bản đồ 5S để xác định vị trí

Bản đồ 5S là công cụ có thể được sử dụng để đánh giá vị trí hiện đang cất giữ thiết bị, thuốc, vật tư và xác định vị trí thích hợp nhất. Sử dụng Bản đồ 5S thực tế tạo ra 2 bản đồ “trước khi tiến hành” và bản đồ “sau khi tiến hành”. Bản đồ trước khi tiến hành cho thấy sơ đồ tổng thể cho thấy thiết bị, thuốc, vật tư tại nơi làm việc trước khi tiến hành “Sắp xếp”. Sơ đồ sau khi tiến hành cho thấy sơ đồ tổng thể cho thấy thiết bị, thuốc, vật tư tại nơi làm việc sau khi tiến hành “Sắp xếp”. Bản đồ sau khi tiến hành sẽ được thảo luận trong phần sau của chương này.

Bản đồ 5S có thể được sử dụng để đánh giá sự ngăn nắp tại nơi làm việc dù chật hay rộng – ví dụ nơi làm việc của cá nhân trong khoa xét nghiệm, phòng phẫu thuật đơn, hay toàn bộ khu vực chăm sóc. Sau đây là các bước để thành lập và sử dụng sơ đồ 5S:

1. Lập sơ đồ hoặc biểu đồ nơi làm việc. Nêu ra vị trí cụ thể các trang thiết bị, vật tư, thuốc.

2. Vẽ các mũi tên trên sơ đồ mô tả tiến trình công việc giữa các vật dụng tại nơi làm việc. Nên có ít nhất một mũi tên cho mỗi thao tác được thực hiện. Vẽ các mũi tên mô tả các hoạt động được thực hiện và đánh số thứ tự khi tiến hành (xem hình 4.4).

3. Hãy nhìn kỹ lưỡng sơ đồ “mì ống Spaghetti”. Đó là sơ đồ trước khi thực hiện cho thấy sơ đồ làm việc trước khi thực hiện “Bước Sắp xếp”. Bạn có thể nhìn thấy vị trí ách tắc hiển nhiên trong quá trình làm việc? Theo các nguyên tắc được trình bày ở trên trong chương này, bạn có thể nhìn ra cách để loại bỏ những thứ dư thừa không?

4. Lập sơ đồ 5S để trải nghiệm với qui trình làm việc thích hợp hơn tại nơi làm việc. Một lần nữa, vẽ và đánh số các mũi tên để minh họa tiến trình làm việc.


58

Hình 4.4 Sơ đồ 5S cho qui trình di chuyển cũ ở đơn vị chăm sóc

Hình 4.5 Sơ đồ 5S cho qui trình di chuyển mới ở đơn vị chăm sóc

Thứ tự phòng được đi

đến

Thứ tự phòng được đi

đến


59

5. Phân tích tính hiệu quả của qui trình này, sử dụng các nguyên tắc đã được thảo luận.

6. Tiếp tục trải nghiệm với các qui trình làm việc xử dụng sơ đồ 5S cho đến khi tìm ra được qui trình thích hợp nhất (hình 4.5)

7. Thực hiện qui trình làm việc mới tại nơi làm việc, di chuyển thiết bị, thuốc và dụng cụ và vật tư theo vị trí mới.

8. Tiếp tục đánh giá và cải tiến sự ngăn nắp theo qui trình tại nơi làm việc.

4.2.4 Bước 2: Xác định bằng mắt các vị trí

4.2.4.1 Giới thiệu

Mỗi khi vị trí thích hợp nhất được xác định, chúng ta cần có cách để xác định vị trí này từ đó mọi người có thể nhận biết bằng cách nhìn thoáng qua và xác định tình trạng và số lượng vật dụng tại mỗi vị trí. Chúng ta có nhiều chiến lược để xác định vật dụng là gì, ở đâu, còn bao nhiêu.

4.2.4.2 Chiến lược ký hiệu

Chiến lược ký hiệu là sử dụng ký hiệu để xác định cái gì, vị trí và số lượng. Ba loại ký hiệu chính là:

Chỉ thị vị trí: cho thấy vị trí vật dụng đang được cất giữ Chỉ thị vật dụng: cho thấy vật dụng cụ thể đang được cất giữ

tại vị trí đó Chỉ thị số lượng: cho thấy số lượng hiện có của vật dụng đó

(xem hình 4.6)

Ký hiệu cũng thường được dùng để xác định

Tên nơi làm việc Vị trí cất giữ thuốc và vật tư y tế Vị trí cất giữ thiết bị và dụng cụ


60

Các qui trình chuẩn Sơ đồ thiết bị

Hình 4.6 Chỉ thị số lượng

Hình 4.7 Nhãn kệ chứa


61

4.2.4.3 Chiến lược ký hiệu sơn màu

Chiến lược ký hiệu sơn màu là phương pháp xác định các vị trí trên sàn và hành lang. Nó được gọi là “Chiến lược ký hiệu sơn màu” vì nó dùng màu sơn để chỉ thị. Trong một số trường hợp, băng keo dính có thể được sử dụng, tuy nhiên có thể không đáp ứng tiêu chuẩn JCI hoặc cơ quan quản lý y tế về độ sạch và tiếp cận hành lang. Chúng tôi khuyến cáo băng keo chỉ được sử dụng tạm thời để xác định vị trí khi tiến hành thử nghiệm. Vị trí sau cùng nên xác định theo chiến lược sơn màu.

Hình 4.8 Nhãn vị trí đồ vật trên kệ

Chiến lược sơn màu được dùng để vẽ vạch phân chia để phân biệt khu vực đi lại và hành lang của khoa phòng lâm sàng. Khi sắp xếp hành lang và khu vực làm việc, chúng ta hãy nhớ:

Vật tư y tế đang sử dụng nên đặt tại vị trí thuận tiện nhất cho tiến trình công việc.


62

Nếu cần, sàn nên được sửa lại trước khi vẽ vạch phân chia. Hành lang cần đủ rộng theo các tiêu chuẩn cần thiết và tránh

xoay và len lỏi khi di chuyển để bảo đảm cho bệnh nhân và trang thiết bị vận chuyển an toàn và trôi chảy.

Vạch phân chia nên rộng 2-4 inch Màu sơn nên chuẩn hóa, nên sử dụng màu sáng

Ví dụ chuẩn hóa màu sắc:

Khu vực làm việc: màu xanh lá cây Hành lang màu cam dạ quang Vạch phân chia màu vàng Ranh giới dành cho cứu hỏa màu đỏ

Hình 4.9 Phân chia khu vực cho thiết bị phòng mổ

Một số loại vạch phân chia:

Các khu vực lưu trữ xe đẩy


63

Hướng đi ra hành lang Phạm vi cửa, chỉ thị lối cánh cửa sẽ mở Đánh dấu khu vực để bàn làm việc Đánh dấu vạch kẻ sọc (vạch vàng và vạch đen) chỉ thị khu vực

không được để trang thiết bị hay hàng lưu kho hay chỉ thị khu vực nguy hiểm

Vạch màu đỏ cách trần 18 inch chỉ thị cấm để hàng lưu kho trên kệ do không tiếp cận được hệ thống phun nước chữa cháy tự động.

JCI, DNV, cơ quan y tế sở tại có thể không cho phép sử dụng băng keo – bởi vì băng keo có thể là nơi trú ẩn của các tác nhân gây bệnh, gây nhiễm – như là giải pháp lâu dài để thực hiện chiến lược sơn màu. Tốt nhất nên sử dụng băng keo trong quá trình sắp xếp để xác định vị trí và kiểm tra vị trí đó đã đạt chưa trước khi áp dụng thực tế. Kế hoạch thực hiện chiến lược sơn màu bằng cách thay thế băng keo chỉ khi vị trí cố định đã được thiết lập. Ví dụ khu vực được trang thiết bị trong hình 4.9 được phác thảo bằng băng keo dính trong quá trình sắp xếp nhưng sau đó được sơn thẳng xuống sàn.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút suy gẫm câu hỏi sau và viết ra câu trả lời:

Cho 1 ví dụ về việc cách sử dụng bảng hiệu để thực hiện qui trình Sắp xếp tại nơi làm việc của bạn

Cho 1 ví dụ về việc cách sử dụng chiến lược sơn màu để thực hiện qui trình Sắp xếp tại nơi làm việc của bạn

4.2.4.4 Bảng đồ 5S “hoàn thiện”

Bảng đồ 5S “hoàn thiện” là 1 loại bảng kí hiệu. Nó cho biết vị trí của thiết bị, thuốc, và vật tư tại nơi làm việc cụ thể sau khi qui trình Sắp


64

xếp được thực hiện. Bảng đồ 5S hoàn thiện rất hiệu quả trong việc liên kết chuẩn hóa các vị trí các vật dụng được cất giữ.

4.2.4.5 Chiến lược mã hóa màu sắc

Mã hóa màu sắc có thể được dùng để hiển thị một cách rõ ràng loại thiết bị nào, thuốc nào và vật tư nào được sử dụng với mục đích gì. Ví dụ, nếu một số thiết bị và vật tư được sử dụng trong một thủ thuật y khoa, chúng có thể được mã hóa cùng một màu và thậm chí có thể lưu trữ cùng một vị trí có cùng màu đó. Tương tự, nhiều loại vật tư sử dụng trên các thiết bị khác nhau, vật chứa các vật tư đó, thùng chứa chất thải y tế, vật đánh dấu thiết bị đã sử dụng có thể mã hóa màu chỉ thị “đã sử dụng”.

Hình 4.10 Ví dụ “hình bóng” cho 1 mâm dụng cụ gây mê

4.2.4.6 Chiến lược bảng hiệu hình bóng (Shadow-Boarding)


65

Gắn bảng hiệu hình bóng là một giải pháp hay để cho biết thiết bị, vật tư nào được cất tại vị trí nào. Gắn bảng hiệu đơn giản nghĩa là vẽ và sơn màu hình bóng thiết bị và dụng cụ tại đúng vị trí lưu trữ chúng. Trong trường hợp bạn muốn đặt lại, hình bóng của thiết bị biểu hiện vị trí để cất giữ thiết bị, dụng cụ đó (xem hình 4.10)

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút suy ngẫm câu hỏi sau và viết ra câu trả lời:

Cho 1 ví dụ về việc cách sử dụng Chiến lược bảng hiệu hình bóng để thực hiện qui trình Sắp xếp tại nơi làm việc của bạn

Cho 1 ví dụ về việc cách sử dụng Chiến lược bảng hiệu hình bóng để thực hiện qui trình Sắp xếp tại nơi làm việc của bạn

TÓM TẮT

Trụ cột thứ 2 trong 5S là Sắp xếp, nghĩa là vật dụng được sắp xếp nhằm dễ tìm, dễ sử dụng và dễ để lại vị trí cũ. Điều này rất quan trọng bởi vì qui trình này cho phép loại bỏ nhiều hoạt động hành chính và thực hành lâm sàng mất thời gian vô ích.

Chuẩn hóa nghĩa là tạo ra một hướng giải quyết nhất quán để thực hiện các nhiệm vụ và quy trình/thủ thuật. Lý do quan trọng khác để thực hiện bước Sắp xếp là việc thứ tự hóa chính là hạt nhân của tiêu chuẩn hóa. Nơi làm việc phải được sắp xếp thứ tự trước khi tiến hành chuẩn hóa một cách hiệu quả. Kiểm soát trực quang là công cụ được sử dụng trong bước Sắp xếp để loại bỏ những nhầm lẫn “cái này là cái gì” thông qua liên kết các tiêu chuẩn để công việc được vận hành tối ưu. Kiểm soát trực quang trong bước Sắp xếp là dùng các công cụ kiểm tra bằng mắt để thực hiện các hoạt động Sắp xếp.

Bước đầu tiên khi thực hiện Sắp xếp là xác định vị trí phù hợp. Hai nguyên tắc chính hỗ trợ trong quyết định này là: nguyên tắc cách lưu trữ, sử dụng và thay thế thiết bị và công cụ và nguyên tắc kinh tế khi di chuyển. Xác định


66

vị trí thích hợp cho thiết bị, công cụ và vật tư thông thường – kể cả thuốc và đồ vải- có thể giảm đáng kể việc đi lại và tìm kiếm, làm tăng hiệu quả.

Bảng đồ 5S là công cụ có thể được dùng để đánh giá vị trí hiện tại của thiết bị, thuốc, và vật tư dựa trên 2 nguyên tắc trên.

Bước 2 là bằng thị giác xác định vị trí thích hợp nhất mỗi khi đã được quyết định. Chiến lược gắn bảng hiệu và sơn màu được dùng để xác định vật dụng được để đâu và số lượng còn nhiều hay ít. Các công cụ khác để xác định vị trí thích hợp nhất là Bảng đồ 5S hoàn thiện, chiến lược mã hóa bằng màu sắc và chiến lược hình bóng thiết bị.

SUY NGẪM







67

Chương 5

Trụ cột thứ ba Sạch sẽ

NỘI DUNG

5.1 Giải thích về trụ cột thứ ba – Sạch sẽ .......................................... 68 5.1.1 Giới thiệu ............................................................................. 68 5.1.2 Định nghĩa về trụ cột thứ ba ............................................... 68 5.1.3 Tại sao “Sạch sẽ” lại quan trọng như vậy? .......................... 68 5.1.4 Những vấn đề có thể tránh được bằng việc áp dụng Sạch sẽ ...................................................................................................... 70 5.1.5 Những bề mặt thường được tiếp xúc ................................. 71 5.1.6 Làm sạch cũng chính là kiểm tra ......................................... 71

5.2 Làm thế nào để áp dụng “Sạch sẽ” ............................................. 72 5.2.1 Đặt kế hoạch cho chiến dịch “Sạch sẽ” của bạn ................. 72 5.2.2 Kiểm tra và bảo trì độ sạch liên tục ..................................... 76 5.2.3 Các bước làm sạch/ kiểm tra ............................................... 77


68

5.1 Ý NGHĨA VỀ TRỤ CỘT THỨ BA – SẠCH SẼ


Như những gì bạn đã được học từ hai chương trước, việc áp dụng cả năm cột trụ sẽ bắt đầu khi chúng ta bắt đầu Sàng lọc (loại bỏ mọi thứ không cần thiết tại nơi làm việc). Theo sau chính là áp dụng Sắp xếp - sắp đặt mọi thứ cần thiết theo một trật tự để chúng có thể được dễ dàng tìm thấy và sử dụng bởi bất kỳ ai. Nhưng loại hàng hóa nào mới được sàng lọc và Sắp xếp theo thứ tự nếu nơi làm việc của chúng ta không được dọn dẹp sạch sẽ và thiết bị mà chúng ta nhờ cậy liên tục gặp hỏng hóc? Đây chính là lúc để trụ cột thứ ba phát huy.

5.1.2 Định nghĩa về trụ cột thứ ba

Cột trụ thứ ba được goi là Shine – Sạch sẽ, nó là nguyên tố trong việc loại bỏ những yếu tố như chất bẩn, rác thải, chất thải y tế và những chất gây ô nhiễm khác ở nơi làm việc. Như vậy, Sạch sẽ có nghĩa rằng chúng ta giữ cho mọi thứ luôn được lau chùi, dọn dẹp và sạch sẽ mọi lúc – chứ không chỉ một hay hai lần một ngày khi những nhân viên dọn dẹp thực hiện lịch trình dọn dẹp của mình.

5.1.3 Tại sao Sạch sẽ lại quan trọng như vậy

Một trong những lý do hiển nhiên nhất của “Sạch sẽ” chính là việc biến nơi làm việc thành một nơi sạch sẽ, sáng sủa, an toàn và vệ sinh cho mọi người có thể thoải mái làm việc và an toàn cho bệnh nhân.

Một yếu tố quan trọng khác chính là bảo quản mọi thứ ở tình trạng tốt nhất trong trường hợp cần sử dụng, những thứ này sẽ có thể dùng ngay lập tức. Nhiều tổ chức đã thật sự bỏ qua kiểm dọn dẹp thường niên truyền thống “cuối năm” hoặc “đầu năm”. Đặc việt, những tổ chức y tế cần bước một bước tiên phong và loại bỏ truyền thống thuê mượn các dịch vụ dọn dẹp để thực hiện công việc này. Thay vào đó, việc dọn dẹp phải được khắc sâu vào thói quen công việc hằng ngày


69

của mỗi người, như vậy, các dụng cụ, thiết bị, khu vực làm việc mới có thể sẵn sàng ở mọi thời điểm. (Xem Hình 5.1).

Figure 5.1 Một bác sĩ vui vẻ với việc dọn dẹp

Giữ trạng thái sạch sẽ cho các cơ sở vật chất và thiết bị trong y tế cũng giống như việc tắm rửa cả con người (Hình 5.2). Nó cũng sẽ giúp giải tỏa stress và căng thẳng, loại bỏ mồ hôi và chất gây ô nhiễm, bảo vệ


70

chống lại nhiễm trùng, giúp cơ thể và tâm trí đạt trạng thái sẵn sàng cho ngày hôm sau.

Hình 5.2 Sạch sẽ giúp giảm căng thẳng và mệt mỏi

Cả hai việc tắm rửa và giữ trạng thái sạch sẽ đều quan trọng cho sức khỏe về cả mặt thể chất lẫn tinh thần. Cũng giống như việc chúng ta sẽ chẳng bao giờ nghĩ đến việc tắm rửa một năm một lần, thì việc áp dụng Sạch sẽ trong y tế cũng không thể chỉ áp dụng hằng năm. Cũng chẳng khác việc chúng ta rửa tay, Sạch sẽ nên được thực hiện một cách thường xuyên, trong một ngày và cũng nên trở thành một phần trong công việc của mỗi người.

5.1.4 Những vấn đề có thể tránh được bằng việc áp dụng Sạch sẽ

Các hoạt động của Sạch sẽ có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công việc được thực hiện hiệu quả và giữ cho bệnh nhân được an toàn. Giữ trạng thái sạch sẽ cũng gắn liền với tinh thần của người lao


71

động và nhận thức của họ về cải tiến.Những cơ sở Y tế sẽ phải đối mặt với những vấn đề sau khi họ không áp dụng Sạch sẽ:

1. Các khiếm khuyết sẽ khó phát hiện và sửa chữa hơn trong một khối cơ sở vật chất lộn xộn;

2. Tỷ lệ lây nhiễm tại bệnh viện sẽ tăng lên khi các bề mặt tiếp xúc không được làm sạch liên tục và việc rửa tay không được thực hiện thường xuyên;

3. Môi trường làm việc thiếu vệ sinh có thể làm suy giảm tinh thần;

4. Các thiết bị được đặt không đúng chỗ có thể gây rơi vỡ; 5. Các thiết bị không được bảo trì đúng hạn sẽ thường xuyên

bị hỏng hóc.

5.1.5 Những bề mặt thường được tiếp xúc

Tác nhân gây bệnh thường lây qua việc sờ, chạm. Đây là lý do vì sao chủ trương rửa tay là phương thức giúp kiểm soát tỷ lệ lây nhiễm tại bệnh viện. Các hoạt động “Sạch sẽ” có thể áp dụng việc rửa tay bằng cách nhận biết những bề mặt thường xuyên được bệnh nhân, người nhà, và nhân viên y tế tiếp xúc như:

Tay nắm cửa Giường Ghế Điều khiển TV Nút gọi khẩn Bàn đầu giường Bảng đầu giường Cây treo dịch truyền Thiết bị theo dõi

5.1.6 Làm sạch cũng chính là kiểm tra


72

Khi chúng ta dọn dẹp, đương nhiên chúng ta cũng sẽ xem xét đến dụng cụ và điều kiện của môi trường làm việc. Vì thế, làm sạch cũng chính là kiểm tra (Hình 5.3). Đây cũng là một nguyên do tại sao mà việc giữ sạch sẽ lại quan trọng như vậy. Chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn về việc kiểm tra ở phần sau của chương này.

Hình 5.3 Làm sạch cũng chính là kiểm tra

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy nghĩ về câu hỏi này và đưa ra câu trả lời của bạn.

Hãy đưa ra ba loại vấn đề tại nơi làm việc của bạn có thể được

loại bỏ khi áp dụng quy trình “Sạch sẽ”?

5.2 LÀM THẾ NÀO ĐỂ ÁP DỤNG “SẠCH SẼ”

5.2.1 Đặt kế hoạch cho chiến dịch Sạch sẽ của bạn


73


Làm sạch thường xuyên theo những hoạt động của Sạch sẽ nên được đưa vào đào tạo như một trong những bước và điều lệ cơ bản mà nhân viên phải thực hiện cùng với công việc chuyên môn của mình.

5.2.1.2 Bước 1: Xác định đối tượng của Sạch sẽ

Những đối tượng của Sạch sẽ được phân thành ba nhóm: vật dụng được lưu trữ, thiết bị và không gian:

Những vật dụng được lưu trữ bao gồm vật tư, gói công cụ và khay vô trùng.

Thiết bị bao gồm những vật dụng phòng thí nghiệm, thiết bị theo dõi, xe cấp cứu, giường, bàn, ghế và máy tính.

Không gian là những bề mặt thường được sờ, chạm như: sàn, khu vực làm việc, sảnh, tường, trụ cột, trần nhà, cửa sổ, kệ, tủ, phòng ốc và bóng đèn.

5.2.1.3 Bước 2: Xác định nhiệm vụ của Sạch sẽ

Giữ sạch sẽ ở khu vực làm việc là trách nhiệm của mọi người ở nơi làm việc. Đầu tiên, chúng ta có thể chia ra cơ sở vật chất y tế ra các khu vực “Sạch sẽ”. Sau đó, chúng cần chia các khu vực đặc biệt thành từng khu vực riêng biệt. Có hai loại công cụ chúng ta có thể sử dụng là:

Bản đồ nhiệm vụ 5S – một cách để kết nối các nhiệm vụ Sạch

sẽ là đánh dấu chúng trên bản đồ 5S. Bản đồ nhiệm vụ 5S thể

hiện toàn bộ các khu vực Sạch sẽ và những cá nhân phải chịu

trách nhiệm giữ sạch sẽ chúng. (Chú ý: Đừng để trống bất kỳ

khu vực nào mà không có người quản lý. Chúng ta sẽ không

tính đến đội ngũ dọn dẹp vì họ không thuộc diện theo quy

trình 24/7.) (Hình 5.4)

Lịch trình 5S – Lịch trình này sẽ chỉ ra cụ thể ai sẽ là người

chịu trách nhiệm cho khu vực nào vào ngày nào và thời gian

nào. Lịch trình 5S nên được dán tại khu vực làm việc.


74

Hình 5.4 Bản đồ phân công công việc

5.2.1.4 Bước 3: Xác định các phương pháp của Sạch sẽ

Các hoạt động Sạch sẽ hằng ngày nên bao gồm cả việc kiểm tra lại trước khi thay ca, các hoạt động cần làm sau khi làm việc xong cũng như các hoạt động được thực hiện vào cuối buổi trực. Điều quan trọng là phải sắp xếp sao cho những hoạt động của Sạch sẽ trở thành một phần của công việc hằng ngày. Quá trình xác định các phương pháp của Sạch sẽ bao gồm:

Chọn đối tượng và công cụ - Xác định những gì cần được giữ sạch sẽ trong mỗi khu vực và những công cụ đồ dùng cần thiết phục vụ cho công tác trên.

Thực hiện hoạt động Sạch sẽ trong 5 phút—Giữ sạch sẽ nên được thực hiện hằng ngày và không nên tốn quá nhiều thời gian. Ví dụ, những công việc về giữ sạch sẽ có thể được thực hiện trong 5 phút. Chúng ta có thể chỉ định những công việc cụ thể theo từng khung thời gian theo quy trình Sạch sẽ, giả sử nếu những công việc này được thực hiện suôn sẻ (Hình 5.5).


75

Hình 5.5: Sạch sẽ trong 5 phút

Tạo ra một chuẩn mực cho các quy trình của “Sạch sẽ” – Mọi người cần phải biết rõ quy trình để thực hiện đúng cách và sử dụng thời gian của họ một cách hiệu quả. Nếu không, họ sẽ dùng hầu hết thời gian của mình chỉ để giữ sạch sẽ và dọn dẹp.

5.2.1.5 Bước 4: Chuẩn bị công cụ cân thiết

Ở đây chúng ta áp dụng quy trình Sắp xếp trong việc giữ sạch sẽ cho các loại dụng cụ, lưu trữ chúng ở nơi có thể dễ dàng được tìm thấy, sử dụng và hoàn trả.

5.2.1.6 Bước 5: Bắt đâu thực hiện “Sạch sẽ”

Sau đây là vài gợi ý về việc thực hiện quy trình Sạch sẽ:

Hãy đảm bảo rằng mọi chất bẩn được quét sạch khỏi mọi ngách như khe nứt của sàn, trên tường và xung quanh các cột;


76

Lau sạch mọi vết dơ, bụi và chất bẩn từ các bề mặt thường xuyên được chạm vào, bao gồm nội thất, tường, của sổ và cửa ra vào;

Hãy triệt để dọn sạch mọi chất bẩn, chất thải y tế, bụi và các chất lạ khác trên mọi bề mặt;

Sử dụng chất làm sạch và chất khử trùng thích hợp khi việc lau và quét dọn không thể loại bỏ các chất bẩn.

5.2.2 Kiểm tra và duy trì độ sạch liên tục

5.2.2.1 Sự cân thiết của hệ thống làm sạch/kiểm tra

Hình 5.6 Mục tiêu của làm sạch/kiểm soát là tránh nhiễm khuẩn


77

Như chúng ta đã thảo luận trước đó ở chương này, việc kiểm tra trong

khi thực hiện quy trình Sạch sẽ là việc đương nhiên. Một khi việc làm

sạch hằng ngày và định kỳ trở thành một thói quen, chúng ta có thể

bắt đầu kết hợp các quy trình kiểm tra hệ thống vào quy trình Sạch sẽ.

Nó sẽ biến "làm sạch" thành "làm sạch/kiểm tra.

Mặc dù nơi làm việc của bạn có thể trông rất sạch sẽ, nhưng các tác nhân gây bệnh sẽ không ngừng tích luỹ trên các bề mặt thường được chạm vào và tạo nên nhiễm khuẩn bệnh viện (Hình 5.6). Bệnh nhân (và người nhà bệnh nhân), nhân viên y tế và các nhân viên khác sẽ thường xuyên chạm vào những bề mặt như giường, ghế, nút gọi, điện thoại, máy bán hàng tự động và một số vật dụng khác. Cần nhớ rằng các nhân viên y tế phải đi tiên phong, chứ không phải là những người dọn dẹp vệ sinh. Việc tận dụng ưu thế trong sự nhạy bén của nhân viên y tế đối với các nguồn nhiễm khuẩn bệnh viện là rất quan trọng. Thường xuyên làm sạch/kiểm soát có thể giúp xác định vị trí và sửa chữa những vấn đề này.

5.2.3 Các bước làm sạch/ kiểm tra

Các bước làm sạch/kiểm tra cần được thực hiện song song trong các quy trình của Sạch sẽ nhưng tập trung nhiều hơn cho việc bảo trì các dụng cụ và điều kiện môi trường để giữ an toàn cho nhân viên y tế và bệnh nhân. Các bước làm sạch/kiểm tra được liệt kê như sau:

5.2.3.1 Bước 1: Xác định đối tượng cân làm sạch/ kiểm tra

Đối tượng cần làm sạch/kiểm tra cơ bản cũng giống như những đối tượng liên quan đến trang thiết bị được đề cập ở trên trong quy trình Sạch sẽ. Chúng bao gồm các bề mặt thường được chạm vào, khu vực làm việc, công cụ, thiết bị và những vật dụng liên quan khác.

5.2.3.2 Bước 2: Phân bổ công việc làm sạch/ kiểm tra


78

Về nguyên tắc, những người thực hiện công tác làm sạch/kiểm tra trong một khu vực cụ thể hoặc trên các thiết bị cụ thể nên là người làm việc trong khu vực đó hoặc là người vận hành chúng. Tùy thuộc vào sự phức tạp của quá trình, thiết bị, việc có mặt tham gia của nhóm giám sát hay lãnh đạo trong việc thực hiện công tác làm sạch/ kiểm tra cũng là một ý tưởng hay.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy nghĩ về câu hỏi này và đưa ra câu trả lời của bạn.

Những mẫu quy trình và lịch trình nào mà đơn vị của bạn đang

áp dụng để làm sạch và kiểm tra khu vực làm việc, thiết bị và

những bề mặt thường xuyên được sờ chạm?

Ai là người thực hiện công tác làm sạch và kiểm tra?

Những phương thức nào mà đơn vị của bạn có khiến nhiều nhân

viên y tế tham gia hơn trong việc làm sạch và kiểm tra các thiết

bị và khu vực làm việc?

Một khi việc phân bổ công việc làm sạch/kiểm tra được xác định, chúng ta nên (1) ghi rõ thành bảng lớn đính trong khu làm việc của từng bộ phận hay (2) ghi trên những bảng nhỏ đính kèm theo từng khu vực cụ thể hoặc theo từng thiết bị cụ thể.

5.2.3.3 Bước 3: Xác định phương thức làm sạch/ kiểm tra

Một khi đối tượng cần làm sạch/kiểm tra và công việc đã được xác định, chúng ta phải xem xét những phương thức đó. Đầu tiên, liệt kê những danh mục cần được kiểm tra trong bảng kiểm và kết hợp chúng với nhau tạo thành “Bảng kiểm cho việc làm sạch và kiểm tra”. Bảng 5.1 sẽ cho chúng ta một ví dụ về mẫu “Bảng kiểm cho việc làm sạch/ kiểm tra”.


79

Bảng 5.1: Bảng kiểm làm sạch và kiểm tra phòng cấp cứu

5.2.3.4 Bước 4: Áp dụng công tác làm sạch/ kiểm tra

Một khi công tác làm sạch/kiểm tra thật sự được thực hiện, vấn đề chủ chốt là sử dụng mọi giác quan của bạn để phát hiện những điều kiện bất thường (Ví dụ: các điều kiện không phù hợp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, năng suất và An toàn của bệnh nhân và nhân viên y tế). Kiểm tra không đơn giản chỉ là công tác nhìn bằng mắt thường, mà nó bao gồm cả sử dụng năm giác quan. Sau đây là những lời khuyên để phát hiện những vấn đề về môi trường và trang thiết bị.

Xem cách bệnh nhân và người nhà họ di chuyển trong cơ sở của bạn như thế nào để xác định được những bề mặt mà họ thường xuyên sờ chạm có thể chứa mầm bệnh


80

Xem xét kỹ cách những thiết bị hoạt động và tìm ra cả những lỗi nhỏ (ví dụ, cáng có thể kêu cọt kẹt, dính ổ khóa, cây treo dịch truyền không lăn dễ dàng, các vật dụng bị mất, bị nấm mốc, cong vênh, cùn mòn, các trường hợp bị lệch, nghiêng, hay thay đổi màu sắc).

5.2.3.5 Bước 5: Điều chỉnh những vấn đề về trang thiết bị và môi trường

Hình 5.8 Hai hướng giải quyết vấn đề

Những điều kiện bất thường liên quan đến môi trường hoặc thiết bị cần được điều chỉnh và cải thiện. Có hai cách tiếp cận những bước hành động như sau (Hình 5.8).

5.2.3.5.1 Dọn dẹp tức thời


81

Những nhân viên y tế và nhân viên khác cần phải điều chỉnh và cải thiện những vấn đề mà họ phát hiện được trong quá trình làm sạch/kiểm tra bất cứ lúc nào có thể. Công tác “Dọn dẹp tức thời” yêu cầu những nhân viên y tế phải qua huấn luyện và chứng nhận bởi đội kiểm soát nhiễm khuẩn và đội dọn dẹp vệ sinh - môi trường để tự họ có thể đưa ra biện pháp xử lý ngay lập tức khi cần thiết.

5.2.3.5.2 Dịch vụ dọn dẹp theo yêu câu

Trong vài trường hợp, nhân viên y tế và các nhân viên khác có thể cảm thấy rằng những vấn đề kiểm soát nhiễm khuẩn và dọn dẹp vệ sinh môi trường quá khó để thực hiện một mình hay thực hiện ngay lập tức khi cần thiết. Với những trường hợp này, nhân viên y tế nên đính thẻ yêu cầu dọn dẹp vệ sinh môi trường ở vị trí cần thiết để đánh dấu vấn đề và giúp dễ được nhìn thấy. Họ cũng nên yêu cầu dọn dẹp từ bộ phận cung cấp dịch vụ dọn dẹp vệ sinh môi trường.

Đề xuất đưa các dịch vụ dọn dẹp – vệ sinh môi trường theo yêu cầu vào một "Bảng kiểm những hoạt động dọn dẹp – vệ sinh môi trường cần thiết" là 1 ý kiến hay. Một khi một mục Dọn dẹp – vệ sinh môi trường theo yêu cầu đã được đưa ra và kết quả đã được xác nhận, cột “Xác nhận” sẽ được đánh dấu chọn. Thẻ yêu cầu dịch vụ nên được lấy ra sau khi được thực hiện.

TÓM TẮT

Trụ cột thứ ba là Sạch sẽ. Những hoạt động của Sạch sẽ sẽ giúp mọi thứ được lau dọn và giữ sạch sẽ mọi lúc, chứ không chỉ khi có mặt của đội ngũ dịch vụ dọn dẹp. Một trong những mục đích chính của Sạch sẽ chính là giữ cho mọi khu vực được sạch sẽ và những dụng cụ, thiết bị được bảo quản trong trạng thái tốt nhất để có thể sử dụng bất cứ lúc nào khi cần thiết. Khi trụ cột thứ ba không được áp dụng đúng cách, sẽ xuất hiện những vấn đề như tinh thần lao động sa sút, gây nguy hiểm tới vấn đề an toàn, thiết


82

bị bị hỏng hóc, và các sai sót gia tăng, bao gồm cả gia tăng nhiễm khuẩn bệnh viện. Có năm bước thực hiện trong Sạch sẽ. Đó là:

Xác định đối tượng cần thực hiện Sạch sẽ, Xác định các công việc cho Sạch sẽ, Xác định các phương pháp thực hiện bước Sạch sẽ, Chuẩn bị các công cụ cho bước Sạch sẽ, Áp dụng bước Sạch sẽ.

Điều quan trọng mà chúng ta cần phải ghi nhớ là việc giữ khu vực làm việc sạch sẽ là trách nhiệm của mọi người tại nơi làm việc, bao gồm cả nhân viên y tế, không chỉ là công việc của các nhân viên dọn dẹp – vệ sinh môi trường và kiểm soát nhiễm khuẩn. Hai công cụ được dùng để áp dụng bước Sạch sẽ là Lịch trình 5S và Sạch sẽ trong 5 phút.

Một khi việc vệ sinh hàng ngày và dọn dẹp định kỳ trở thành thói quen, thì việc kiểm tra theo hệ thống có thể được đưa vào quy trình của Sạch sẽ.Bằng cách này có thể biến việc "làm sạch" thành "làm sạch / kiểm tra.". Các bước kiểm tra được thực hiện song song với các bước của quy trình Sạch sẽ, nhưng chúng sẽ hướng nhiều hơn vào việc giữ sạch các bề mặt và thiết bị. Các bước sẽ như sau:

Xác định đối tượng cần làm sạch/ kiểm tra. Phân bổ công việc làm sạch/ kiểm tra Xác định phương thức làm sạch/ kiểm tra Áp dụng công tác làm sạch/ kiểm tra, dùng mọi giác quan của bạn để tìm ra những yếu tố bất thường Điều chỉnh những vấn đề về thiết bị và môi trường bằng cách điều chỉnh những điều kiện bất thường ngay lập tức khi có thể hoặc yêu cầu dịch vụ kiểm soát nhiễm khuẩn hay dọn dẹp – vệ sinh môi trường để lên lịch dọn dẹp và sửa chữa.

SUY NGẪM



83






84

Chương 6

Trụ cột thứ tư Săn sóc

NỘI DUNG

6.1 Giải thích về cột trụ thứ tư- Săn sóc ........................................... 85 6.1.1 Giới thiệu ............................................................................ 85 6.1.2 Định nghĩa trụ cột thứ tư .................................................... 85 6.1.3 Vì sao Săn sóc lại quan trọng ............................................... 85 6.1.4 Những vấn đề cần tránh khi thực thi những hoạt động Săn sóc ...................................................................................................... 86

6.2 Thực hiện Săn sóc như thế nào ................................................... 86 6.2.1 Tạo dựng thói quen Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ .............. 86 6.2.2 Nâng lên tầm kế tiếp: Dự phòng ......................................... 93


85

6.1 GIAI THÍCH VỀ TRỤ CỘT THỨ TƯ – SĂN SÓC


Trong chương 3, 4 và 5, bạn đã học về Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Trong chương này, bạn sẽ học cách đảm bảo ba trụ cột đầu luôn được thực thi.

6.1.2 Định nghĩa về trụ cột thứ tư

Săn sóc, trụ cột thứ tư về hình ảnh nơi làm việc, khác biệt với Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Đó là vì chúng ta dùng phương pháp này để duy trì ba trụ cột đầu tiên. Trong chương 4, chúng ta đã định nghĩa Chuẩn hóa (Săn sóc) là tạo ra một phương thức nhất quán để thực hiện các thủ tục và nhiệm vụ. Từ đó, chúng ta có thể xác định Săn sóc là kết quả khi ba trụ cột đầu – Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ được duy trì.

6.1.3 Vì sao Săn sóc lại quan trọng

Khi nói đến một thành phố, bạn có thể nói rằng một khối nhà sạch sẽ, không rác, không bụi sẽ được cho là bảo dưỡng tốt. Trong khái niệm của 5S, một khối nhà bảo dưỡng tốt đó là khi các thành tố Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ được duy trì tốt. Có nghĩa là nó bao gồm các tòa nhà, cây xanh, đường phố và các cơ sở vật chất cùng tạo nên vẻ đẹp hoặc công năng của từng khu vực được sắp xếp tốt và khu vực đó được bão dưỡng tốt.

Ngược lại, một khối nhà bảo dưỡng kém có thể bị đổ nát, hoang phế, không cây xanh, thiếu thốn tiện ích, bẩn thỉu, xấu xí.

Nói cách khác, Săn sóc kết hợp Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ vào một thể thống nhất. Sau cùng, sẽ vô nghĩa nếu chúng ta thực thi ba trụ cột đầu tiên nhưng sau đó buông lơi để nó xuống cấp về tình trạng ban đầu.


86

6.1.4 Những vấn đề được ngăn ngừa khi áp dụng các hoạt động Săn sóc

Sau đây là những vấn đề sẽ gặp phải nếu chúng ta không thực hiện tốt Săn sóc:

Tình trạng xuống cấp trở lại mức độ thấp như ban đầu, dù hầu hết các bước của quá trình 5S đã được thực hiện.

Vào cuối ngày, những thứ thừa, vô dụng từ công việc vương vãi khắp nơi làm việc.

Nơi lưu trữ thì lộn xộn, vô trật tự và luôn phải sắp xếp lại vào cuối buổi.

Đôi khi những mầm bệnh và nguồn lây nhiễm không được vệ sinh ngay lập tức mà để chừa lại cho đội lao công dọn dẹp.

Ngay cả khi đã thực hiện Sàng lọc, Sắp xếp, chỉ sau thời gian ngắn, những nhân viên hành chính lại bắt đầu tích trữ vật dụng quá mức cần thiết.

Những vấn đề này bộc lộ sự tái phạm sau khi thực thi Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Mục tiêu chính của Săn sóc là ngăn ngừa sự trở về tình trạng ban đầu sau khi thực thị ba trụ cột đầu tiên, tạo thành thói quen, đảm bảo 3 trụ cột đầu luôn luôn được duy trì trong tình trạng tốt nhất.

6.2 THỰC HIÊN SĂN SÓC NHƯ THẾ NÀO

6.2.1 Tạo thói quen Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ


Ba bước để tạo dựng thói quen Sắp lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ (tam trụ hay 3S) bao gồm:

Bước 1: Phân công người chịu trách nhiệm cho từng hoạt động trong chuỗi qui trình duy trì 3S


87

Bước 2: Để ngăn ngừa xuống cấp, lồng ghép nghĩa vụ duy trì 3S vào công việc thường nhật của các nhân viên y tế và đội ngũ nhân viên hỗ trợ.

Bước 3: Kiểm tra tính trạng 3S đang được duy trì bởi các nhân viên y tế và đội ngũ nhân viên hỗ trợ tốt như thế nào.

Chúng ta sẽ bàn chi tiết hơn về từng mục trong phần sau của chương. Khi đọc phần này, bạn sẽ nhận thấy một vài công cụ để áp dụng cho Săn sóc (ví dụ sơ đồ 5S) khá là quen thuộc từ các trụ cột Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ. Đó là do để Săn sóc, chúng ta cần sử dùng cùng một công cụ nhưng một cách hệ thống hơn nhằm đảm bảo 3 trụ cột đầu được duy trì.

6.2.1.2 Bước 1: Phân công trách nhiệm thực hiện 3S

Để duy trì 3S, mỗi người cần biết rõ trách nhiệm của mình, khi nào thực hiện, và thực hiện ở đâu, như thế nào. Nếu các nhân viên y tế và các bộ phận hỗ trợ không nắm rõ sự phân công công việc 3S ngay tại nơi làm việc của chính họ, thì các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ không có mấy ý nghĩa.

Tương tự, các hướng dẫn rõ ràng về 3S cần được phổ biến tới những người phân phối trang thiết bị và vật tư từ kho trung tâm hoặc từ các nhà cung cấp bên ngoài. Nơi giao nhận và khu vực kho bãi cần có bảng hiệu rõ ràng và sơ đồ 5S cần được trưng lên để thấy rõ vị trí thiết bị và vật tư. Ở mỗi khu vực kho, cần có biển hiệu rõ ràng về số lượng và nơi đặt chúng. Nhân viên quản lý vật tư và những nhà cung cấp bên ngoài cần chia sẻ trách nhiệm với người giữ kho trong việc duy trì tình trạng 3S tại khu vực kho của họ và nên khuyến khích họ tham gia thực thi đầy đủ 5S.

Các công cụ để phân công trách nhiệm 3S bao gồm:

Sơ đồ 5S (xem Chương 5, trang 71) Lịch trình 5S (xem Chương 5, trang 76)


88

Biểu đồ chu kỳ công việc 5S, trong đó liệt kê 5 việc phải làm trong từng lĩnh vực và đặt tần suất chu kỳ cho từng công việc (hình 6.1)

Hình 6.1 Bảng điều phối công việc

Trong ví dụ ở hình 6.1, các nhiệm vụ 5S được phân loại theo 3 trụ cột đầu và sự sắp xếp chu trình. Trong hình, các loại chu kỳ được mã hóa bởi những chữ cái khác nhau: A là “ liên tục”, B “ hàng ngày”, C “hàng đêm”, D “ hàng tuần”, E “ hàng tháng”, F “thỉnh thoảng”. Người được ủy thác nhiệm vụ 5S có thể sử dụng bảng này như một danh mục 5S. Ví dụ cụ thể này nêu rõ người chịu trách nhiệm cho từng công việc, thuộc lĩnh vực nào, cần làm gì và khi nào thực hiện việc đó.

6.2.1.3 Bước 2: Lồng ghép nghia vụ 3S vào công việc hàng ngày


89

Nếu các nhân viên y tế chỉ thực hiện nghĩa vụ 3S khi họ thấy tình trạng 3S bị xuống cấp, thì việc thực thi 5S vẫn chưa bén rễ. Duy trì 3S cần mặc nhiên trở thành phần việc hàng ngày của tất cả mọi người. Nói cách khác, - đây phải là một phần của chu trình làm việc thường qui.

5S trực quan và 5S trong 5 phút là hai cách tiếp cận giúp 5S được duy trì trong công việc hàng ngày của tất cả những cá nhân tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.

6.2.1.3.1 5S trực quan

Phương thức 5S trực quan giúp mọi người thấy rõ ngay từ cái nhìn đầu tiên. Điều này rất hữu hiệu trong các cơ sở y tế có số lượng bệnh nhân cao và đa dạng.

Điểm chính của 5S trực quan là tất cả mọi người sẽ ngay lập tức nhận ra tình trạng khác thường. Điều này vô cùng quan trọng trong y tế, nơi sai sót trong thuốc men và dụng cụ có thể dễ dàng dẫn đến tổn hại, thậm chí tử vong.

Trong chương 4, chúng ta đã xác định rõ kiểm soát trực quan như một công cụ cho biết về cách thực hiện công việc. Rõ ràng, sử dụng kiểm soát trực quan là tâm điểm trong thực thi 5S trực quan trong y tế, nơi chúng ta tập trung vào công tác chăm sóc người bệnh.

6.2.1.3.2 5S trong 5 phút

Trong chương 5, bạn đã học cách Sạch sẽ trong 5 phút. 5S trong 5 phút cũng tương tự, nhưng bao trùm lên cả 5 trụ cột thay vì chỉ có trụ cột thứ 3. Khi sử dụng 5S trực quan, ngay lập tức việc dễ dàng quan sát đóng vai trò kích hoạt tức thì cho các hành động 3S (Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ) để ngăn ngừa các bất thường (lộn xộn, nhiễm bẩn, hư hỏng…).


90

Hình 6.2 Bảng hiệu 5S trong 5 phút

Chúng ta cũng cần xem xét những hoạt động này cần thực hiện với kỹ năng và hiệu quả ra sao. Thay vì phải mất 1 tiếng mới chuẩn bị xong phòng mổ cho bệnh nhân kế tiếp, chúng ta có thể thực hiện qui trình Sạch sẽ trong nửa giờ hoặc dưới 10 phút cho cùng 1 công việc. Thuật ngữ “5S trong 5 phút” nên được hiểu theo cách tượng trưng – thời gian thực có thể là 3 hoặc 6 phút, hoặt bất cứ lượng thời gian nào phù hợp, cần thiết cho công việc. Vấn đề là tạo ra các thói quen công việc 5S ngắn gọn, hiệu quả. (Xem hình 6.2)


91

6.2.1.4 Bước 3: Kiểm tra mức độ duy trì 3S

Sau khi phân công các phần việc và lồng ghép 3S vào thói quen công việc hàng ngày của các nhân viên y tế, chúng ta cần đánh giá xem họ duy trì 3 trụ cột này như thế nào.

Để thực hiện điều này ta có thể sử dụng bảng kiểm xếp hạng mức Săn sóc. Để đánh giá hiệu quả của các hoạt động duy trì, người đánh giá sắp hạng kết quả công việc Sàng lọc, Sắp xếp, và Sạch sẽ theo thang điểm từ 1 đến 5. Một bảng kiểm như vậy có thể được thực hiện riêng biệt cho từng phòng ban và/hoặc cho các qui trình hoạt động. Ví dụ như ở hình 6.3

Hình 6.3 Bảng kiểm mức độ Săn sóc

Bảng kiểm 5S, như trong hình 6.4 được sử dụng để kiểm tra mức độ 5S trong toàn bộ tổ chức. Khi một tổ chức thực hiện tháng hành động 5S, bảng kiểm 5S được sử dụng để đánh giá tình trạng 5S hàng tuần.

Sức mạnh của bảng kiểm 5S trong y tế không là quá cường điệu. Một tổ chức thường xuyên duy trì 5S ở mức 2 sẽ ở trong trạng thái tốt để vượt qua kỳ đánh giá của JCI hay DNV với một vài châm chước. Một tổ chức thường xuyên duy trì 5S ở mức 3 gần như là sẽ qua được kỳ đánh giá của JCI hay DNV hay kỳ khảo sát của cơ quan quản lý y tế quốc gia một cách nhẹ nhàng. Với 5S mức 4 hoặc 5, những kiểm soát viên của


92

JCI, DNV hay cơ quan quản lý y tế quốc gia còn học hỏi được vài điều từ cơ sở thực hành tốt này. Chúng ta sẽ tiếp tục khám phá khái niệm này khi bàn về khái niệm dự phòng.

Hình 6.4 Bảng kiểm 5S cho toàn bệnh viện


93

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy ngẫm về những câu hỏi này và đưa ra các câu trả lời

của bạn

Tìm ra 1 cách ứng dụng 5S trực quan vào khu vực làm việc để có thể phát hiện ngay lập tức giữa sự bình thường và bất bình thường

Nêu 1 hoạt động 5S 5 phút mà bạn có thể thực hiện hàng ngày để tăng hiệu quả công việc

6.2.2 Nâng lên tầm kế tiếp: Dự phòng

6.2.2.1 Khái niệm về dự phòng

Khi chúng ta thấy thiết bị hay dụng cụ không được để lại đúng chỗ, ngay lập tức chúng ta sắp xếp lại. Khi chúng ta thấy rác thải y tế trên mặt bàn làm việc, ngay lập tức chúng ta dọn sạch. Chúng ta không để đó chờ nhóm hộ lý đến xử lý. Tạo ra những thói quen này là nền tảng của việc Săn sóc. Tuy nhiên, cùng một vấn đề mà cứ bị lặp lại hoài thì đã đến lúc đưa khái niệm Săn sóc lên một bước cao hơn: Dự phòng.

Để đưa trụ cột này lên tầm cao hơn, chúng ta cần hỏi “Tại sao?” Tại sao những thứ không cần thiết lại tích luỹ (bất kể qui trình Sàng lọc)? Tại sao thiết bị, thuốc men, hàng hoá lại lộn xộn trở lại (bất kể qui trình Sắp xếp)? Tại sao bề mặt làm việc và thiết bị bị nhiễm bẩn trở lại (bất kể qui trình Sạch sẽ)? Khi liên tục hỏi “Tại sao?” cuối cùng chúng ta sẽ tìm ra nguồn gốc của vấn đề và có thể xử lý để cải tiến một cách triệt để. Những cải tiến như vậy giúp chúng ta tạo ra “Săn sóc bền vững” (xem hình 6.5) nghĩa là:

Sàng lọc bền vững Sắp xếp bền vững Sạch sẽ bền vững


94

Hình 6.5 Săn sóc bền vững

6.2.2.2 Ngăn ngừa việc tích luỹ các vật không cân thiết (Qui trình Sàng lọc dự phòng)

Chiến lược thẻ đỏ (red-tag) mô tả trong chương 3 là công cụ chính để chúng ta phân định các vật thừa. Chiến lược này là phương pháp kiểm soát trực quan cho phép một người bất kỳ ngay lập tức nhận ra những đồ vật thừa thãi. Tuy nhiên, chúng ta cần lưu ý chiến lược Thẻ đỏ chỉ là giải quyết hệ quả sau khi các vật không cần thiết đã tích tụ. Bất kể chúng ta có thực hiện phương cách này thường xuyên đến đâu, những vật thừa rồi sẽ tích tụ trở lại.

Ngày nay, những tổ chức thông minh chuyển từ dạng Sàng lọc hậu quả sang Sàng lọc dự phòng. Nghĩa là thay vì chờ cho vật thừa tích tụ, ta ngăn chặn sự tích tụ xảy ra. Chúng ta cũng có thể gọi đây là Sàng lọc “Không thể phá vỡ” vì một khi được thực thi chúng ta chỉ cần sắp xếp những vật dụng cần thiết ở nơi làm việc vào tình trạng “không thể phá vỡ”.

Để đạt được Sàng lọc bền vững, chúng ta phải ngăn ngừa những vật không cần thiết xâm nhập vào nơi làm việc. Ta cần tìm cách để chỉ nhập những vật cần thiết, đúng thời điểm với số lượng vừa đủ.

Ví dụ, cơ sở của các bạn lên lịch thực hiện một số lượng nhất định thủ thuật y tế vào một tháng nào đó trong năm. Lý tưởng là vào đầu tháng đó, chỉ những vật tư cần cho việc hoàn thành số lượng thủ thuật đã định mới được người quản lý hậu cần hoặc nhà cung cấp bên ngoài phân phối tới bạn. Thậm chí, đối với từng thủ thuật cụ thể, đơn vị của

Sang lọc bền vững

+

Săn soc bền vững = Sắp xếp bền vững

+

Sach sẽ bền vững


95

bạn có thể nhập những vật tư cần thiết theo gói nhỏ, với tần suất phân phối tuỳ thuộc loại thủ thuật, tình trạng kho tàng và phương thức cung cấp.

So với dự trữ số lượng lớn trong kho, nhận hàng đúng vào thời điểm cần thiết tiết kiệm được nhiều chi phí tiềm tàng liên quan đến việc bảo quản hàng hoá, đặc biệt là các vật liệu cấy ghép đắt tiền. Tương tự, nhập hàng đúng lúc là thước đo sự ngăn ngừa tích luỹ các hàng hoá cần phải lưu trữ, nguyên nhân dẫn đến những lầm lẫn và sai sót nghiêm trọng.

6.2.2.3 Phòng ngừa sự lẫn lộn vật dụng (Qui trình Sắp xếp dự phòng)

Phòng ngừa là giữ cho qui trình Sắp xếp khỏi bị phá vỡ. Để đạt được điều này, chúng ta cần bằng cách nào đó ngăn chặn hiệu quả thấp gây ra bởi thiếu kiểm soát việc sắp xếp trật tự các vật dụng cụ thể. Có hai phương pháp để thực hiện việc này: (1) Làm cho việc đặt để sai chỗ trở nên khó khan và (2) làm cho việc đặt để sai chỗ không thể thực hiện được.

Phương pháp thứ nhất phụ thuộc nhiều vào tính kỷ luật và kiểm soát trực quan. Khu vực kho cần được dán nhãn, có bảng hiệu rõ ràng để xác định vị trí vật dụng và số lượng vật dụng ngay từ cái nhìn đầu tiên. Khi thông tin rõ ràng như vậy thì mọi thứ ít khả năng bị xáo trộn. Tình trạng này giúp cho tính ngăn nắp khó bị phá vỡ. Hình 6.6 cho thấy chỉ cần một giá đựng đơn giản cũng có thể giúp ngăn ngừa việc lẫn lộn nguy hiểm giữa các bệnh phẩm xét nghiệm trong khoa cấp cứu. Những bệnh phẩm của cùng một bênh nhân được sắp trên cùng một hàng tương ứng với số phòng thay vì bỏ chung vào một thùng. (Xem hình 2.2 trong chương 2). Có thể dùng cách thức tương tự để khuyến khích nhân viên y tế đặt dụng cụ và thiết bị vào đúng vị trí, giúp chúng luôn sẵn sàng để sử dụng khi cần thiết.

Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt lớn Sắp xếp khó phá vỡ và không thể phá vỡ. Tại sao lại phải dùng đến phương pháp đầu khi có thể sử dụng


96

phương pháp thứ 2? Và cách nào để chúng ta có thể đạt được trật tự không phá vỡ?

Hình 6.6 Ngăn đựng chống xáo trộn các bệnh phẩm xét nghiệm

6.2.2.4 Cách tiếp cận Năm tại sao và một giải pháp (The Five Why and One How - 5W1H)

Chúng ta bắt đầu hỏi, “Tại sao?” (Why) cho đến khi xác định được nguyên nhân sâu xa – để có được giải đáp, chúng ta cần tiếp tục hỏi “Tại sao?” Thông thường, ít nhất chúng ta hỏi “Tại sao?” 5 lần để đến được với căn nguyên của vấn đề. Khi tìm ra nguyên nhân, chúng ta hỏi “Làm cách nào?” (How) để xử lý. Vì vậy, phương pháp này được gọi tên là “5W1H”.

Khi ta hỏi tai sao trật tự lại bị phá vỡ, chúng ta tìm được lời giải đáp, đó là sau khi lấy đồ vật ra mọi người để lại không đúng vị trí. Tiếp theo, cần xác định loại đồ vật nào bị đặt sai vị trí. Khi xác định được rồi, câu


97

hỏi nảy sinh là cách nào để đạt được trật tự không thể phá vỡ qua phương pháp làm cho việc đặt nhầm chỗ không thể xảy ra. Nếu chúng ta có thể hạn chế việc xếp đồ vật trở lại vị trí cũ, chúng ta có thể đạt được Sắp xếp không thể phá vỡ. Ba kỹ thuật cho điều này là: xếp thành bộ, hợp nhất, hạn chế sử dụng

6.2.2.5 Xếp thành bộ

Trong phương pháp xếp thành bộ, thiết bị, dụng cụ và vật tư được sắp sẵn thành từng bộ để tránh phải tìm kiếm, chọn lựa trước khi công việc bắt đầu. Chúng ta khá quen thuộc với bộ dụng cụ trong phòng mổ và khoa cấp cứu, nhưng việc sắp theo bộ còn được được ứng dụng ở nhiều mặt khác trong y tế. Hình 6.7 cho thấy phương pháp này trong thực hành qui trình lấy máu.

Hình 6.7 Ví dụ một bộ lấy máu xét nhiệm


98

Dù kỹ thuật này không loại bỏ được việc dự trữ các vật dụng cần sắp sẵn, nhưng giúp các nhân viên y tế loại bỏ việc phải tìm kiếm lặp đi lặp lại. Chúng ta có thể giao phó cho một nhân viên trợ lý đã được tập huấn sắp xếp các bộ đồ, giải phóng thời gian, giành cho phục vụ bệnh nhân và loại bỏ thời gian trì hoãn điều trị không cần thiết.

Đây là phương pháp để đạt Sắp xếp không thể phá vỡ.

6.2.2.6 Sự hợp nhất

Sự hợp nhất nghĩa là tạo ra một luồng dịch vụ trong cơ sở y tế nơi đó

Thiết bị, dược phẩm và vật tư được tích hợp một cách trôi chảy vào qui trình

Thiết bị, dược phẩm và vật tư được cất giữ ở nơi mà chúng sẽ được sử dụng, như vậy không cần phải trả về kho sau khi dùng.

Hình 6.8 Ví dụ về sự hợp nhất ở phòng hậu phẫu

Hình 6.8 cho thấy ví dụ về một tủ vật tư nơi các y tá trữ các vật thường dùng khi họ đi thăm phòng bệnh. Tủ này được thiết kế ngay trong


99

phòng bệnh và được tiếp liệu mỗi ngày. Tích hợp kho vào qui trình công việc giải quyết được việc phải đến kho trung tâm thường xuyên, hạn chế được hàng nghìn dặm đi bộ mỗi năm và giúp y tá dành nhiều thời gian cho bệnh nhân hơn.

6.2.2.7 Hạn chế sử dụng

Sắp bộ và hợp nhất các thiết bị, dược phẩm, và vật tư hiệu quả sẽ hạn chế sự cần thiết phải lấy ra, lấy vào và hoàn trả sau khi sử dụng. Tuy nhiên, những vật này vẫn đang được sử dụng nên cần nghị lực để ưu tiên sắp xếp chúng.

Câu hỏi là có cách nào vẫn thực hiện được chức năng mà không cần đến một số thiết bị, dụng cụ hay vật tư. Sắp xếp không thể phá vỡ chính là hạn chế việc sử dụng vật tư, dụng cụ và thiết bị.

Thả lỏng bằng cách nghĩ về 3 phương pháp sau để hạn chế sử dụng một số thiết bị, thuốc men và vật tư cụ thể.

6.2.2.7.1 Tích hợp công cụ

Tích hợp công cụ nghĩa là phối hợp các chức năng của 2 hoặc nhiều dụng cụ, thiết bị thành một công cụ duy nhất. Điều này thường liên quan đến quá trình thiết kế công cụ. Ví dụ, hợp nhất ba chức năng trong một: theo dõi điện tim với đếm mạch và đo SpO2.

6.2.2.7.2 Thay thế công cụ

Thay thế công cụ nghĩa là sử dụng một vật khác để thực hiện chức năng của công cụ, nhờ vậy giảm bớt công cụ. Ví dụ

Ống tiêm có sẵn thuốc (hạn chế được chai đựng thuốc) Ống tiêm có gắn nhãn (hạn chế được nhãn mác) Tài liệu điện tử (hạn chế bảng biểu trên giấy)


100

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy ngẫm về những câu hỏi này và đưa ra các câu trả lời

của bạn

Đưa ra một ví dụ về sắp thành bộ, hợp nhất và hạn chế sử dụng để loại bỏ những đồ thừa tại nơi làm việc của bạn.

Đưa ra một ví dụ về cách bạn thực hiện để ngăn ngừa những vật vô ích tích tụ tại nơi làm việc của bạn

6.2.2.8 Ngăn ngừa nhiễm bẩn (Phương pháp Sạch sẽ dự phòng)

Điều này sẽ giúp ngăn các vật bị nhiễm bẫn. Tất cả những người tham gia áp dụng 5S đều nói rằng công việc lau chùi ban đầu là khó nhọc nhất. Để giảm thiểu sự cực nhọc của việc lau chùi là xử lý sự nhiễm bẩn ngay từ gốc. Phương pháp 5S có thể giúp tìm ra nguyên nhân nhiễm bẩn và đưa ra giải pháp xử lý. Hình 6.9 cho thấy việc cải tiến thiết kế bấm móng tay để giữ cho các mẩu móng khỏi bị rơi rớt ra sàn thật đơn giản.

Hình 6.9 Bấm móng tay hợp nhất với chức năng dự phòng rơi bẩn


101

Hình 6.10, chúng ta thấy que khuấy cà phê có bao được thay bằng que khuấy không bao trong phòng đợi khoa cấp cứu. Điều này ngăn ngừa bệnh nhân và người nhà vô tình truyền tác nhân gây bệnh nguy hiểm sang những bệnh nhân và người nhà bệnh nhân khác. Càng tiếp cận gần với nguồn lây nhiễm bạn càng dễ chuẩn hóa qui trình.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy ngẫm về câu hỏi này và đưa ra câu trả lời của bạn

Đưa ra một ví dụ về cách 5S có thể giúp nhận ra nguyên nhân của vấn đề giữ sạch sẽ tại nơi làm việc của bạn.

Hình 6.10 Ví dụ về dự phòng ở phòng chờ


102

TÓM TẮT

Trụ cột thứ 4 – Săn sóc, là kết quả vận hành đúng đắn ba trụ cột đầu tiên – Sàng lọc, sắp xếp và Sạch sẽ. Mục tiêu cơ bản của Săn sóc là ngăn ngừa mọi việc quay lại trạng thái ban đầu, làm cho chúng trở thành thói quen hàng ngày và đảm bảo chúng được duy trì trong tình trạng thực thi hoàn chỉnh.

Phần đầu của quá trình thực thi trụ cột thứ 4 là làm cho 3S trở thành thói quen. Ba bước của quá trình này là (1) Phân trách nhiệm 3S, (2) gắn kết nhiệm vụ 3S vào nhiệm vụ công việc hàng ngày, (3) kiểm soát thực hiện 3S. Khi duy trì tình trạng 3S, mọi người cần biết chính xác họ chịu trách nhiệm cho việc gì, khi nào, ở đâu và thực hiện theo cách nào. Năm trụ cột phải trở thành một phần của qui trình công việc hàng ngày. Công việc 5S cần ngắn gọn, hiệu quả và trở thành thường lệ. Một vài công cụ giúp các qui trình Sàng lọc, sắp xếp và Sạch sẽ thành thói quen là Biểu đồ công việc 5S, 5S trực quan, 5S trong 5 phút, Bảng kiểm mức độ Săn sóc, và Bảng kiểm 5S cho cơ sở y tế.

Phần thứ 2 của quá trình thực thi trụ cột thứ tư liên quan đến Săn sóc lên mức cao hơn: Dự phòng. Săn sóc không thể phá vỡ nghĩa là làm cho các phương pháp Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ trở nên bền vững. Ba mặt của Săn sóc bền vững là các qui trình Sàng lọc dự phòng, Sắp xếp dự phòng và Sạch sẽ dự phòng.

Sàng lọc dự phòng nghĩa là thay vì chờ các vật thừa tích lũy, chúng ta tìm cách ngăn ngừa chúng tích tụ. Để làm được điều này chúng ta thậm chí cần phải ngăn ngừa các vật vô dụng xâm nhập vào nơi làm việc của mình. Sắp xếp dự phòng là giữ cho trật tự không bị phá vỡ. Chúng ta thực hiện bằng cách làm cho vật dụng khó hoặc không thể đặt nhầm chỗ. Vài kỹ thuật để hoàn thành việc này là phương pháp 5W1H, sắp thành bộ, hợp nhất và hạn chế sử dụng. Cuối cùng Sạch sẽ dự phòng là ngăn chặn vật dụng bị nhiễm bẩn. Yếu tố chính của Sạch sẽ dự phòng là xử lý nguồn gốc nhiễm bẩn. Càng tiếp cận gần với nguồn lây nhiễm bạn càng thực thi sạch sẽ dự phòng tốt hơn.


103

SUY NGẪM


Những gì từ chương này đặc biệt hữu ích và thú vị đối với bạn trong chăm sóc sức khỏe?

Bạn có thắc mắc gì về các chủ đề được trình bày trong chương này không? Nếu có, chúng là gì?




Chương 8 Suy ngẫm và kết luận

104

Chương 7

Trụ cột Thứ Năm

Sẵn sàng

NỘI DUNG

7.1 Giải thích về trụ cột thứ năm- Sẵn sàng .................................... 105 7.1.1 Giới thiệu .......................................................................... 105 7.1.2 Định nghĩa ......................................................................... 105 7.1.3 Các vấn đề có thể tránh khi thực hiện Sẵn sàng .............. 105 7.1.4 Tại sao việc Sẵn sàng lại quan trọng ................................. 107

7.2 Làm thế nào thực hiện Sẵn sàng .............................................. 109 7.2.1 Tạo ra các điều kiện để làm Sẵn sàng kế hoạch của bạn . 109 7.2.2 Các vai trò trong việc thực hiện ........................................ 111

7.3 Các công cụ và kỹ thuật để duy trì thực hiện 5S ...................... 113 7.3.1 Khẩu hiệu 5S ..................................................................... 113 7.3.2 Áp phích 5S ....................................................................... 114 7.3.3 Triễn lãm ảnh và các câu chuyện 5S ................................. 114 7.3.4 Bản tin định kỳ 5S ............................................................. 114 7.3.5 Sơ đồ 5S ............................................................................ 115 7.3.6 Hướng dẫn bỏ túi 5S ......................................................... 116 7.3.7 Tham quan khoa điểm 5S ................................................. 116 7.3.8 Tháng hoạt động 5S .......................................................... 116


105

7.1 GIAI THÍCH TRỤ CỘT THỨ NĂM - SẴN SÀNG


Trong chương 3 đến chương 5, bạn đã học được những công cụ và kỹ thuật của Sàng lọc, sắp xếp, và Sạch sẽ. Trong chương 6, bạn đã học cách để tiêu chuẩn hóa (Săn sóc) việc thực hiện ba trụ cột này. Nhưng những tiêu chuẩn và qui trình mà không quy tắc thì có gì tốt để theo nó? Vấn đề này sẽ được đề cập đến trong trụ cột thứ năm.

7.1.2 Định nghĩa trụ cột thứ năm

Trụ cột thứ năm là Sẵn sàng. Trong ngữ cảnh của 5 trụ cột, Sẵn sàng có nghĩa là tạo một thói quen của sự duy trì đúng quy trình 5S.

Trong cuộc sống nói chung, bạn muốn đề cập đến vấn đề gì khi bạn nói sẳng sàng việc gì đó? Thông thường, bạn nghĩ về nó như là vẽ trên một cái gì đó từ bên trong chính mình để duy trì một quá trình hành động- ngay cả khi nhiều thế lực trong cuộc sống của bạn thách thức nỗ lực này.

7.1.3 Những vấn đề có thể tránh khi thực hiện Sẵn sàng.

Dưới đây là những việc xảy ra trong một tổ chức khi những cam kết về năm năm trụ cột không được Sẵn sàng:

1. Những vật dụng không cần thiết sẽ chồng chất ngay khi Sàng lọc được hoàn thành (xem hình 7.1).

2. Dù việc Sàng lọc được lên kế hoạch và thực hiện rất tốt, các thiết bị và dụng cụ không được trả về đúng nơi qui định sau khi sử dụng.

3. Dù nơi làm việc và các thiết bị dơ hoặc nhiễm bẩn, việc lau dọn lại được để lại cho đội vệ sinh vào cuối ngày.


106

Hình 7.1 Sự lộn xộn của phòng vật tư y tế

4. Các nhân viên y tế tin rằng họ quá bận rộn để thực hiện các hoạt động “dọn dẹp ngay” nhằm giúp ngăn ngừa nhiễm khuẩn bệnh viện.

5. Thiết bị được để ngay ngoài hành lang, thỉnh thoảng gây nên trượt ngã hoặc chấn thương cho bệnh nhân và ngay cả cho nhân viên.

6. Nơi làm việc tối tăm, dơ bẩn và bừa bộn làm xuống tinh thần bệnh nhân và cả nhân viên.


107

Những vấn đề liên qua đến 5S và những vấn đề khác có thể xảy ra ở bất cứ tổ chức nào thiếu sự cam kết Sẵn sàng thực hiện quy trình 5S mọi lúc.

Hình 7.2 Suy tưởng về những điều có được khi tuân thủ sự Sẵn sàng.

7.1.4 Tại sao Sẵn sàng lại quan trọng

Thông thường, bạn cam kết chính mình để sẵn sàng một qui trình hành động vì lợi ích có được khi luôn sẵn sàng thực hiện các qui trình hành động lớn hơn rất nhiều so với việc từ bỏ nó (xem Hình 7.2). Nói cách khác, hậu quả của việc không duy trì các qui trình hành động có thể lớn hơn nhiều so với việc thực hiện nó.


108

Hình 7.3 Trụ cột Sẵn sàng giúp gắn kết 4 trụ cột đầu với nhau

Ví dụ, giả sử bạn muốn bắt đầu chương trình tập luyện – bạn muốn tập ở phòng tập 3 lần trong tuần. Có thể bạn khó duy trì dự định này. Đó là do áp lực trong cuộc sống của bạn, chẳng hạn như giới hạn về thời gian và năng lượng của bạn, cũng như sự lười biếng đã thách thức kế hoạch này. Tuy nhiên, nếu những phần thưởng gắn bó với chương trình tập luyện của bạn (ví dụ, cảm xúc tốt hơn và thể hình “ngon” hơn) là rất lớn so với những lợi ích khi không gắn bó với nó (chẳng hạn như bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để làm việc khác), cam kết của bạn sẽ chắc hơn và bạn sẽ có thể sẵn sàng thực hiện chương trình này thường xuyên.

Nguyên tắc tương tự được áp dụng trong việc thực hiện 5S của bạn. Nếu không có sự cam kết của bạn để duy trì những lợi ích của các hoạt động 5S, thì việc thực hiện bốn trụ cột đầu tiên nhanh chóng sụp đổ (xem Hình 7.3). Tuy nhiên, nếu những lợi ích mang lại từ việc thực hiện


109

bốn trụ cột đầu tiên là lớn hơn nhiều so với công sức bỏ ra, thì việc duy trì chúng thông qua trụ cột thứ năm sẽ là điều hiển nhiên.

Vậy những lợi ích từ việc thực hiện bốn trụ cột đầu tiên là gì? Có lẽ bạn đã có thể tự tìm ra câu trả lời. Thực hiện bốn trụ cột đầu tiên sẽ giúp nơi làm việc trở nên thú vị hơn, giúp bạn hài lòng hơn trong công việc và giao tiếp với các đồng nghiệp dễ dàng hơn. Nó cũng làm cho công việc của bạn hiệu quả và chất lượng hơn. Nó cũng sẽ giúp bạn đạt được các tiêu chuẩn của JCI hoặc của cơ quan quản lý y tế sở tại dễ dàng hơn.

Việc thực hiện năm trụ cột đúng là mất thời gian, nhưng việc đầu tư thời gian này sẽ mang lại lợi nhuận lớn, cho cả bản thân và đơn vị của bạn.

7.2 LÀM THẾ NÀO THỰC HIÊN SẴN SÀNG

7.2.1 Tạo những điều kiện để Sẵn sàng kế hoạch của bạn.

Việc thực hiện trụ cột Sẵn sàng thì khác với các trụ cột Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, hoặc Săn sóc bởi vì các kết quả là không thể nhìn thấy và không thể đo lường. Cam kết thực hiện tồn tại trong tâm trí mỗi người và chỉ biểu hiện bởi hành vi của họ. Do đó, nó không thể được "thực hiện" chính xác như một kỹ thuật. Tuy nhiên, chúng ta có thể tạo điều kiện khuyến khích việc thực hiện trụ cột Sẵn sàng.

Chẳng hạn, quay lại ví dụ về chương trình tập luyện, làm thế nào bạn có thể tạo các điều kiện trong cuộc sống riêng của bạn mà nó sẽ khuyến khích sự Sẵn sàng cho kế hoạch của bạn để đến phòng tập thể dục ba lần một tuần? Bạn có thể:

Đến phòng tập cùng với bạn bè do đó bạn có thể tập chung

với nhau và cổ vũ lẫn nhau (xem hình 7.4).

Tạo một lịch tập với bạn bè.


110

Lên kế hoạch với vợ (chồng) ăn chiều trễ 3 lần trong tuần do

đó bạn có thể đi tập sau giờ làm việc.

Ngủ nhiều hơn vào đêm trước, do đó bạn sẽ không quá mệt

mỏi vào cuối ngày để có thể thực hiện chương trình tập

luyện của bạn.

Hình 7.4 Tạo các điều kiện để Sẵn sàng kế hoạch tập thể dục của bạn

Những điều kiện này sẽ làm cho việc sẵn sàng cho lịch trình tập thể dục tại phòng tập ba lần một tuần của bạn dễ dàng hơn.

Tương tự như vậy, bạn và đơn vị của bạn có thể tạo các điều kiện hay các bộ phận giúp duy trì cam kết cho việc thực hiện năm trụ cột. Các loại điều kiện hữu ích nhất cho việc này là:

Nhận thức: Bạn và các đồng nghiệp của bạn cần phải hiểu về năm trụ cột là gì và làm thế nào duy trì chúng là điều quan trọng.

Thời gian: Bạn cần phải có hoặc tạo đủ thời gian trong lịch làm


111

việc để thực hiện 5S.

Cấu trúc: Bạn cần có một bộ phận để đưa ra phương thức và thời gian cho các hoạt động 5S.

Hỗ trợ: Bạn cần phải có sự hỗ trợ, công nhận cho những nỗ lực của bạn từ nhà quản lý, bộ phận lãnh đạo, và quản lý nhân sự.

Khen thương và công nhận: Những nỗ lực của bạn cần phải được khen thưởng.

Sự hài lòng và sự hứng thú: Việc thực hiện năm trụ cột cần được vui vẻ và thoải mái cho bản thân bạn và đơn vị của bạn. Cảm giác của sự phấn khích và hài lòng sẽ được truyền từ người này sang người khác, cho phép dựng nên chương trình thực hiện 5S vì vận động được nhiều người hơn.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy nghĩ về câu hỏi này và ghi lại câu trả lời của bạn:

Những điều kiện nào sẽ giúp Sẵn sàng lời cam kết thực hành 5S ở nơi bạn làm việc?

7.2.2 Các vai trò trong thực hành 5S

Để luôn Sẵn sàng cho việc thực hiện 5S trong đơn vị, cả bạn và nhà quản lý đều nắm giữ các vai trò quan trọng. Những vai trò này liên quan đến việc tạo ra các điều kiện để Sẵn sàng cho các hoạt động 5S và thể hiện một cam kết đối với 5S

7.2.2.1 Vai trò của nhà quản lý


112

Những người quản lý và giám sát trong đơn vị có vai trò chính trong việc đảm bảo sự thành công cho năm trụ cột bằng cách tạo điều kiện giúp Sẵn sàng các hoạt động 5S. Vai trò này bao gồm:

Giáo dục bản thân và đồng nghiệp về các khái niệm, công cụ và kỹ thuật 5S.

Tạo các đội cho việc triển khai 5S Trao quyền cho đội ngũ tiên phong để làm thay đổi hiện trạng

trong công việc của họ Cho phép thời gian thực hiện và tạo lịch trình cho công việc

này Cung cấp các nguồn lực để thực hiện 5S, chẳng hạn như vật

tư Ghi nhận và hỗ trợ cho những nỗ lực thực hiện 5S Khuyến khích tham gia sáng tạo của tất cả nhân viên, lắng

nghe ý kiến của họ, và thực hiện nó. Tạo cả phần thưởng hữu hình và vô hình cho những nỗ lực 5S Ghi nhận và khen thưởng nhân viên nhiệt tình thực hiện 5S Thúc đẩy những nỗ lực liên tục về 5S Có mặt tại nơi làm việc để giám sát các công việc đang thực

hiện

Người quản lý và giám sát của bạn cũng có vai trò quan trọng trong việc thực hiện trụ cột thứ năm trong công việc của chính mình. Khi họ duy trì bốn trụ cột đầu tiên, họ thực hiện ba chức năng rất quan trọng:

Nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc của riêng mình Hướng dẫn qua ví dụ Chứng minh cam kết của đơn vị để thực hiện 5S

7.2.2.2 Vai trò của bạn

Tương tự như vây, bạn có vai trò quan trọng để tạo những điều kiện nhằm Sẵn sàng các hoạt động 5S. Vai trò này bao gồm các nội dung dưới đây:

Tiếp tục tìm hiểu thêm về việc thực hiện 5S


113

Giúp truyền đạt cho các đồng nghiệp của bạn về 5S Nhiệt tình thực hiện 5S. Giúp thúc đẩy những nỗ lực thực hiện 5S

Bạn cũng có một vai trò quan trọng với mục đích để Sẵn sàng các hoạt động 5S trong chính công việc của bạn. Vai trò này bao gồm:

Chủ động để tìm ra cách thực hiện năm trụ cột ngay trong công việc hàng ngày của bạn

Yêu cầu người quản lý hoặc giám sát hỗ trợ các nguồn lực cần thiết để thực hiện năm trụ cột này

Tham gia đầy đủ đối với các nỗ lực thực hiện 5S của đơn vị Đưa cho người giám sát hoặc quản lý của bạn những ý tưởng

sáng tạo của bạn để khuyến khích hoặc thực hiện năm trụ cột Tham gia đầy đủ vào các nỗ lực khuyến khích 5S của đơn vị

(xem Hình 7.5)

7.3 CÁC CÔNG CỤ VÀ CÁC KỸ THUẬT ĐỂ SẴN SÀNG CHO VIÊC THỰC HIÊN 5S

Có rất nhiều những công cụ và kỹ thuật mà đơn vị của bạn có thể sử dụng để giúp Sẳn sàng cho cam kết việc thực hiện 5S. Chúng ta sẽ nói về chúng phía dưới đây để bạn có thể nhận thức được. Với một vài điểm trong việc thực hiện 5S của bạn, có thể bạn sẽ được yêu cầu sử dụng hoặc thậm chí phối hợp sử dụng các kỹ thuật này.

7.3.1 Các khẩu hiệu 5S

Khẩu hiệu 5S sẽ liên kết những chủ đề của chiến dịch 5S trong đơn vị của bạn. Chúng có hiệu quả nhất khi chúng được đề nghị bởi bạn và đồng nghiệp của bạn. Nó có thể được hiển thị trên các nút, nhãn, cờ, hoặc các áp phích.


114

Hình 7.5 Sự nhiệt tình trong việc thực hiện 5S

7.3.2 Áp phích 5S

Các Áp phích hiển thị Khẩu hiệu 5S hay mô tả các hoạt động 5S có thể được đăng khắp nơi làm việc. Nó có thể dùng để nhắc nhở mọi người về tầm quan trọng của năm năm trụ cột hoặc để truyền đạt các kết quả hoặc tình hình hoạt động 5S.

7.3.3 Triễn lãm hình ảnh và các câu chuyện về 5S

Khi truyền đạt về việc thực hiện 5S, người xưa rất đúng khi nói rằng “1 hình ảnh thì giá trị như cả ngàn lời nói”. Triễn lãm tranh và các câu chuyện cho thấy các hoạt động “trước” và “sau” về thực hiện 5S là những công cụ rất hữu hiệu để phát triển việc thực hiện 5 trụ cột. Hình ảnh và các câu chuyện cũng có tác dụng truyền thông về tình hình các hoạt động 5S.

7.3.4 Bản tin định kỳ 5S

Bản tin nội bộ định kỳ về 5S là bản tin tập trung về các chủ đề của 5S. Nó đưa tin về các điều kiện và các hoạt động 5S. Bản tin nội bộ định


115

kỳ về 5S rất hiệu quả khi nó được phát hành thường xuyên, có lẽ một hoặc hai lần hằng tháng và ở các buổi họp nhân viên.

Hình 7.6 Sơ đồ 5S được sử dụng để thu nhận các sáng kiến cải tiến

7.3.5 Sơ đồ 5S

Sơ đồ 5S được sử dụng để liên kết một cách liên tục các thành viên liên quan trong việc cải tiến 5S (hình 7.6). Sơ đồ cải tiến 5S phải được treo ở nơi trung tâm có đính kèm các thẻ đề nghị để mọi người có thể đưa ra các đề nghị cải tiến.


116

7.3.6 Hướng dẫn bỏ túi 5S

Một cuốn hướng dẫn 5S bỏ túi có thể thực hiện, trong đó bao gồm các định nghĩa và các mô tả, và với kích thước đủ nhỏ để bỏ vào túi của bạn. Các nhân viên y tế, người giám sát, và những người quản lý có thể sử dụng nó để tham khảo các vấn đề thiết yếu của 5S.

7.3.7 Tham quan khoa điểm 5S

Khi một khoa, phòng trong cơ quan thực hiện thành công năm năm trụ cột thì nó sẽ trở thành nơi điển hình cho các khoa khác đến tham khảo. Vì “thấy là tin” là một phương sách vô cùng hiệu quả để thúc đẩy việc thực hiện 5S trong toàn đơn vị của bạn.

5 PHÚT SUY NGẪM

Dành 5 phút để suy nghĩ về câu hỏi này và ghi lại câu trả lời của bạn:

Những ý tưởng nào của bạn có thể thúc đẩy các hoạt động 5S nơii bạn đang làm việc? Nêu lên tối thiểu là 3 ý tưởng.

7.3.8 Các tháng hoạt động 5S

Cơ quan nên đưa ra 2, 3 hoặc 4 tháng cho mỗi năm như là “tháng hoạt động 5S”. Trong những tháng đó nên tổ chức nhiều hoạt động đa dạng như hội thảo 5S, tham quan khoa điểm về 5S, các cuộc thi nhằm mục đích đẩy mạnh thực hiện 5S trong đơn vị.

TÓM TẮT

Trụ cột thứ năm, Sẵn sàng, là để giúp tạo một thói quen hợp lý duy trì thực hiện đúng các quy trình ở mọi lúc. Dù bạn thực hiện tốt 4 trụ cột trước như


117

thế nào, hệ thống 5S sẽ không hữu hiệu kéo dài nếu không có cam kết duy trì nó.

Nói chung ngay trong cuộc sống của bạn, tại sao bạn phải cam kết với chính mình để duy trì một hành động đặc biệt nào đó? Thông thường, bạn cam kết chính mình để sẵn sàng một qui trình hành động vì lợi ích có được khi luôn sẵn sàng thực hiện các qui trình hành động lớn hơn rất nhiều so với việc từ bỏ nó. Tương tự như vậy, nếu những lợi ích mang lại từ việc thực hiện bốn trụ cột đầu tiên là lớn hơn nhiều so với công sức bỏ ra, thì việc duy trì chúng thông qua trụ cột thứ năm sẽ là điều hiển nhiên.

Không giống như bốn trụ cột trước, trụ cột thứ năm không thể thực hiện bởi một bộ các kỹ thuật và cũng không thể đo lường một cách dễ dàng. Tuy nhiên, bạn và đơn vị của bạn có thể tạo những điều kiện hoặc các cơ cấu mà nó có thể giúp duy trì việc cam kết thực hiện.

Đê Sẵn sàng các hoạt động 5S trong cơ quan của bạn, bạn và các nhà quản lý của cơ quan bạn có vai trò rất quan trọng. Những vai trò đó liên quan đến việc tạo những điều kiện để duy trì hoạt động 5S và nêu lên cam kết duy trì các hoạt động này của chính bạn. Một vài công cụ giúp Sẵn sàng các hoạt động 5S ở cơ quan của bạn bao gồm khẩu hiệu 5S, Áp phích 5S, triễn lãm ảnh và các câu chuyện về 5S, bảng tin định kỳ 5S, hướng dẫn bỏ túi 5S, tham quan khoa điểm về 5S, và tháng hoạt động 5S.

SUY NGẪM

Những gì từ chương này đặc biệt hữu ích và thú vị đối với bạn trong chăm sóc sức khỏe?

Bạn có thắc mắc gì về các chủ đề được trình bày trong chương này không? Nếu có, chúng là gì?





118

Chương 8

Suy ngẫm và kết luận

NỘI DUNG

8.1 Suy ngẫm nội dung bạn đã học ................................................. 119 8.2 Áp dụng những gì bạn đã học .................................................... 119

8.2.1 Khả năng áp dụng những gì bạn đã học…………… .............. 119 8.2.2 Thực hành 5S tại đơn vị ..................................................... 120 8.2.3 Kế hoạch hành động cá nhân ............................................ 123

8.3 Cơ hội học hỏi thêm .................................................................. 123 8.4 Kết luận ...................................................................................... 124 Tham khảo thêm về hệ thống 5S ..................................................... 124 Tham khảo thêm về Chăm sóc sức khỏe Tinh gọn .......................... 125 Web Sites hữu ích ............................................................................ 126


119

8.1 SUY NGẪM NỘI DUNG BẠN ĐÃ HỌC

Một phần quan trọng của việc học là suy ngẫm nội dung bạn đã học. Nếu không có bước này, việc học không thể diễn ra một cách hiệu quả. Bây giờ bạn đã đến phần cuối của cuốn sách này, chúng tôi muốn yêu cầu bạn phải chiêm nghiệm về những gì bạn đã học được. Chúng tôi đề nghị bạn dành 10 phút để viết ra một số câu trả lời nhanh các câu hỏi sau:

Ở Chương 1, bạn suy xét câu hỏi, “Tôi muốn (học được) những gì từ việc đọc cuốn sách này”

- Bạn có đạt được những gì bạn muộn từ việc đọc cuốn sách này hay không?

- Tại sao có và tại sao không?

Bạn đã rút ra được những ý tưởng, công cụ và kỹ thuật nào mà sẽ hữu ích nhất trong cuộc sống của bạn, tại nơi làm việc của bạn, hoặc nhà bạn? Chúng sẽ có ích như thế nào?

Bạn đã rút ra được những ý tưởng, công cụ và kỹ thuật nào mà sẽ ít hữu dụng nhất trong cuộc sống của bạn, tại nơi làm việc của bạn, hoặc nhà bạn? Tại sao chúng không hữu ích?

8.2 ÁP DỤNG NHỮNG GÌ BẠN ĐÃ HỌC

8.2.1 Khả năng áp dụng những gì bạn đã học

Lẽ dĩ nhiên, cách bạn quyết định áp dụng những gì bạn đã học sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh của bạn. Nếu cơ quan bạn đang phát động chương trình thực hiện 5S một cách toàn diện, tức là bạn đã có nhiều cơ hội để áp dụng những gì bạn đã học vào công việc. Trong trường hợp này, bạn có thể thuộc vào một nhóm người chịu trách nhiệm cho


120

việc thực hiện năm trụ cột trong một khu vực làm việc nhất định. Bạn có thể cơ cấu thời gian thành ngày làm việc và có thể đảm nhận việc báo cáo kết quả hoạt động của bạn một cách thường xuyên

Ngược lại, tổ chức của bạn có thể chưa có kế hoạch thực hiện 5 trụ cột ngay trước mắt. Trong trường hợp này, mức độ bạn có thể vận dụng những kiến thức đã học phụ thuộc vào khả năng quản thời gian biểu cá nhân, quy trình làm việc và khu vực làm việc. Tuy nhiên, khi bạn có kế hoạch áp dụng những gì bạn học được về 5 trụ cột, thì nơi thích hợp để bắt đầu luyện tập chính là tại nhà của bạn. Chúng tôi đã từng gặp một số người, họ đã dành toàn bộ thời gian cuối tuần để sử dụng những kiến thức được hướng dẫn trong sách vào việc áp dụng 5 trụ cột ở khu vực nhà bếp, tủ quần áo hoặc gara (xem Hình 8.1). Dĩ nhiên điều này cũng có thể có những giới hạn nhất định vì có thể gia đình bạn chưa từng đọc quyển sách này và có thể thắc mắc về những hoạt động 5S.

Hình 8.1 Thực hành chiến lược Shadow-Boarding tại nhà.

8.2.2 Thực hiện 5S tại đơn vị


121

Vì 5S trông có vẻ đơn giản (nhưng chúng tôi thấy không phải vậy), cho nên một số nhà quản lý nhầm lẫn cho rằng việc thực hiện nó cũng đơn giản như vậy. Như chúng tôi đã từng đề cập, một chương trình 5S thành công đòi hỏi phải có sự tham gia của cấp quản lý đứng đầu. Và cũng cần phải có cách thức tổ chức đúng. Hình 8.2 mô tả một hội đồng 5S, trong đó bao gồm những người xúc tiến 5S thuộc tất cả các cấp quản lý, từ chủ tịch đến các phòng ban, bộ phận (bộ phận X, Y và Z) và giám sát ở nhiều cấp khác nhau (phần A, B và C). Hội đồng có thẩm quyền ban hành những quyết định cuối cùng trong việc phân cấp trách nhiệm liên quan đến chiến dịch 5S. Hội đồng 5S cũng đề ra các chính sách liên quan đến các hoạt động 5S khác nhau, lên kế hoạch thời gian biểu cho các hoạt động 5S, và cung cấp hướng dẫn thực hiện tổng quát. Hội đồng Xúc tiến 5S là một nhóm nhỏ các thành viên Hội đồng 5S, những người vạch ra chi tiết của các hoạt động 5S đã được lên kế hoạch và cung cấp chỉ dẫn rõ ràng và khích lệ làm cho việc thực hiện 5S diễn ra suôn sẻ hơn tại phân xưởng.

Hình 8.2 Hội đồng 5S

Bên cạnh cách thức tổ chức đúng, bạn sẽ cần một kế hoạch thực hiện chi tiết. Hình 8.3 chỉ ra cách thức bạn có thể lập một kế hoạch thực hiện tập trung vào ba trụ cột đầu. Kế hoạch này bắt đầu với cột thứ


122

nhất, Sàng lọc, bằng cách loại bỏ những vật dụng không cần thiết và hoàn lại các hàng hóa mua dư và tiếp theo sau đó với 5 ngày làm việc cật lực với trụ cột thứ hai và thứ ba, Sắp xếp và Sạch sẽ. Hãy lưu ý cách thức các thành viên Hội đồng 5S tham gia vào Kiểm toán 5S về sau. Đây là trụ cột thứ 4 trong hành động, Săn sóc

Kế hoạch nội bộ cho một chiến dịch 5S

Ngày lập kế hoạch:.____________________

Địa điểm:_______________

A. Tên các thành viên tham gia chiến dịch 5S

Người

phụ

trách

Ngày

hành

động

Được

thực

hiện

bởi

1) Giải thích 5S tại cuộc họp toàn nhân viên.

2)Lập danh sách các mục tiêu tạm thời trên các thẻ đỏ..

1) Hoàn thành kế hoạch thực hiện chiến lược thẻ đỏ.

2) Lập nhóm thẻ đỏ.

3) Những vật dụng không cần thiết gắn thẻ đỏ.

4) Lập danh mục các vật dụng được gắn thẻ đỏ.

5) Chọn những vật dụng đã mua có thể hoàn trả được ra khỏi vật

dụng được gắn thẻ đỏ.

6) Lập danh sách vật dụng đã mua có thể hoàn trả được.

7) Hoàn trả vật dụng đã mua.

8) Di chuyển các vật dụng được gắn thẻ đỏ ra khỏi khu vực giữ

thẻ

9)Xác nhận hoàn thành các nhiệm vụ 1-8.

10) Xác định vị trícho các vật dụng cần thiết.

11) Tạo chỉ báo vị trí cho các vật dụng cần thiết.

12) Tạo chỉ báo số lượng cho cácvật dụng cần thiết.

13) Cài đặtchỉ báo vị trí và số lượng.

14) Tạo biển báo.

15) Treo biển báo.

16)Xác nhận hoàn thành các nhiệm vụ 13-14.

17 Sắp xếp các công cụ làm sạch và thực hiện S3.

18) Duy trì sự sạch sẽ.

18)Xác nhận hoàn thành tất cả các nhiệm vụ đã nêu ở trên.

20) Thành viên Hội đồng 5S thực hiện các cuộc tuần tra 5S.

D. Tổng hợp kết quả

1-5/3

1) Lập kế hoạch quản lý nội bộ red-tagged items.

2) Gửi kế hoạch quản lý cho Văn phòng xúc tiến 5S.

7-20/3 3) Thu thập dữ liệu toàn công ty tại Văn phòng xúc tiến 5S.

Bảng 8.3 Kế hoạch xúc tiến nội bộ cho một chiến dịch 5S.

22-28/2

25-29/1

17-22/2

1-12/2

B. Chuẩn bị

C. Thực hiện


123

8.2.3 Kế hoạch hành động cá nhân

Bạn có thể hoặc có thể không nắm giữ chức danh quản lý cho phép bạn thực hiện hoạt động 5S ở quy mô lớn. Nhưng cho dù vị thế của bạn là gì, chúng tôi đề nghị bạn lập một kế hoạch hành động cá nhân để bắt đầu áp dụng những thông tin bạn học được từ quyển sách này. Bạn có thể bắt đầu bằng việc tham khảo ghi chú của chính bạn về các công cụ và phương pháp bạn nghĩ là hữu ích nhất cho bạn và sau đó viết câu trả lời cho những câu hỏi sau:

Ngay bây giờ tôi có thể làm gì tại nơi làm việc để khiến cho công việc của tôi dễ dàng hơn, tốt hơn hoặc có hiệu quả hơn?

Ngay bây giờ tôi có thể làm gì tại nhà để khiến cho các hoạt động ở đây được diễn ra dễ dàng hơn và hiệu quả hơn?

Làm cách nào tôi có thể khiến những người khác tại nhà và nơi làm việc cùng thực hiện những gì tôi đã học được?

Khi bạn đã trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đề nghị bạn cam kết hoàn thành những gì bạn đã viết trong một khoảng thời gian cụ thể và lập kế hoạch mới sau khi kết thúc giai đoạn đó.

Thường thì sẽ là tốt khi bắt đầu với những gì nhỏ, mà bạn có thể hoàn thành dễ dàng trong thời gian bạn cho phép bản thân hoàn thành nó. Nếu dự án quá lớn hoặc tốn nhiều thời gian, bạn có thể dễ dàng nản lòng và bỏ cuộc.

Cũng như những dự án mà bạn có thể thực hiện trong thời gian ngắn bất cứ khi nào bạn có cơ hội là những dự án lý tưởng ngay từ đầu. Ví dụ, bạn có thể quyết định tái sắp xếp một khu vực kho, mỗi lần là một bộ kệ, trong mỗi khoảng thời gian 5-10 phút.

8.3 CƠ HỘI HỌC HỎI THÊM

Dưới đây là một số cách để tìm hiểu thêm về năm trụ cột:


124

Tìm những quyển sách và video khác về chủ đề này. Một số sách và video được liệt kê ở trang tiếp theo.

Nếu tổ chức của bạn đã sẵn sàng thực hiện năm trụ cột, hãy đến các phòng ban khác để xem cách họ sử dụng các công cụ và phương pháp 5S như thế nào.

Tìm ra cách thức các tổ chức y tế khác đã thực hiện năm trụ cột.

Xem xét việc tới các công ty sản xuất tại địa phương đã thực hiện thành công 5S.

8.4 KẾT LUẬN

Phương pháp 5S là phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để cải thiện môi trường chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi hi vọng quyển sách này cung cấp cho bạn ý niệm về cách thức phương pháp này có thể hữu ích và hiệu quả cho bạn trong công việc. Productivity Press và Rona Consulting Group luôn sẵn sàng được chia sẻ câu chuyện của bạn về cách thức bạn áp dụng năm trụ cột tại nơi làm việc.

THAM KHAO THÊM VỀ HÊ THỐNG 5S

Các nguồn tham khảo sau đều có sẵn tại Productivity Press, sẽ cung cấp cho bạn thêm những kiến thức về các khía cạnh khác nhau của hệ thống 5S:

Nhóm phát triển Productivity Press, ed., 5 trụ cột ơ nơi làm việc trực quan (Productivity Press, 1995)—Đây là Tài liệu nguồn cho 5S cho Y tế. Nó bao gồm các trường hợp nghiên cứu, nhiều minh họa, và các thông tin chi tiết về cách thức để tiến hành và quản lý một nỗ lực thực hiện 5S trong mọi tổ chức.


125

M. Grief, Nhà máy trực quan: Tạo dựng việc tham gia thông qua những thông tin chung (Productivity Press, 1991)—Quyển sách này chỉ ra cách những phương pháp quản lý trực quan có thể cung cấp những thông tin “kịp thời” để hỗ trợ làm việc nhóm và sự tham gia của nhân viên.

N. K. Shimbun, ed., Hệ thống kiểm soát trực quan (Productivity Press, 1995)—Quyển sách này giới thiệu những bài báo và trường hợp nghiên cứu chỉ ra chi tiết cách thức những hệ thống kiểm soát trực quan được thực hiện trong nhiều tổ chức.

THAM KHAO THÊM VỀ LEAN HEALTHCARE

M. Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (New York: Productivity Press, 2009)—Quyển sách này giải thích lý do và cách thức lean có thể được sử dụng để cải thiện chất lương, tính an toàn và đạo đức trong bối cảnh chăm sóc sức khỏe. Graban làm nổi bật lợi ích của phương pháp tinh gọn và giải thích cách các yếu tố sản xuất tinh gọn, như là Sơ đồ dòng giá trị, có thể giúp nhân viên bệnh viện nhận diện và loại bỏ lãng phí, ngăn chặn việc trì hoãn cho bệnh nhân một cách hiệu quả, giảm các di chuyển không cần thiết cho nhân viên chăm sóc và cải thiện chất lượng chăm sóc.

N. Grunden, Cách thức Pittsburgh: Cải thiện Chăm sóc Bệnh nhân Sử dụng Phương pháp nền tảng Toyota (New York: Productivity Press, 2008)—Grunden đưa ra một cái nhìn đầy hy vọng ở cách thức các nguyên tắc vay mượn từ ngành công nghiệp có thể được áp dụng để thực hiện chăm sóc sức khỏe an toàn hơn, và khi làm như vậy, làm cho nó hiệu quả hơn và ít tốn kém hơn. Cuốn sách là tập hợp các trường hợp nghiên cứu từ các đơn vị trong những bệnh viện khác nhau xung quanh khu vực Pittsburgh mà đã áp dụng thành công nguyên tắc công nghiệp, giúp cho bệnh nhân an toàn hơn và nhân viên hài lòng hơn.

J. C. Bauer & Mark Hagland, Nghịch lý và Cấp bách trong Chăm sóc sức


126

khỏe: Năng suất, Hiệu quả và Chuyển đổi điện tử có thể chiến thắng sự lãng phí và tối hưu hóa chất lượng như thế nào (New York: Productivity Press, 2008). Bauer và Hagland giải thích lý do những nhà cung cấp phải dựa vào nội lực để tăng doanh thu ròng và cung cấp chất lượng chăm sóc mà người trả tiền và người tiêu dùng đang đòi hỏi. Qua nhiều trường hợp nghiên cứu, các tác giả cho thấy cách thức các tổ chức y tếtiên phong đang sử dụng các công cụ cải thiện hiệu suất, bao gồmquản lý Lean, Six Sigma, và Hệ thống Sản xuất Toyota tạo ra dịch vụ xuất sắc ít tốn kém nhất có thể..

WEBSITE HỮU ÍCH

Lean Blog—Thành lập bởi Mark Graban, Blog này về lean trong các nhà máy, bệnh viện và thế giới xung quanh chúng ta (http://www.leanblog.org).

Lean Healthcare Grand Rounds— Một blog dành cho for nhà tư duy lean, những người đang cải cách y tế với các hệ thống quản lý Toyota (http://leangrandrounds.blogspot.com).

Mistake – proofing Center (Trung tâm ngăn ngừa lỗi) của John Grout—Người đoạt giải Shingo, Bộ sưu tập ba website của John Grout của dành cho poka yoke (ngăn ngừa lỗi), một kỹ thuật quan trọng cho 5S và các hoạt động lean nói chung. Một website nguyên vẹn trong trung tâm được dành cho các ứng dụng ngăn ngừa lỗi trong lĩnh vực y tế (http://www.mistakeproofing.com).

http://www.ronaconsulting.com— Website chính thức của chủ biên Thomas L. Jackson và đối tác của ông tại Rona Consulting Group.

http://www.productivitypress.com—Website của Productivity Press, nơi bạn có thể đặt mua sách đã nói ở trên, bên cạnh những cuốn khác, về sản xuất tinh gọn, quản lý chất lượng toàn diện và duy trì năng suất toàn diện.

http://www.leanblog.org/

http://leangrandrounds.blogspot.com/

http://www.mistakeproofing.com/

http://www.ronaconsulting.com—/

http://www.productivitypress.com—/

Tham gia chuyển ngữ

Hồ Thị Hoàng Anh Chử Đức Hoàng

Quách Ngọc Huệ Nguyễn Diệu Hương Trần Đình Minh Huy

Thanh Long Ngô Thị Phương Mỹ

Bùi Hồng Pha Hồ Hoàng Phương

Nguyễn Đỗ Như Quỳnh Lý Quốc Trung

Nguyễn Quang Vinh Trần Hải Yến

Trang Mộng Hải Yến

Tài liệu được chuyển ngữ cho mục đích lưu hành nội bộ

Nguyen Tac 5S Trong y Te

Documents

Transcript of Nguyen Tac 5S Trong y Te