Nauka o organizacji - Strona wykładowcy – prof. dr … Satisfaction Index = Indeks satysfakcji...
Transcript of Nauka o organizacji - Strona wykładowcy – prof. dr … Satisfaction Index = Indeks satysfakcji...
Plan wykładu
• Zasoby organizacji
• Zasoby a kapitał
• Efektywność organizacji
• Strategiczna karta wyników
Definicje zasobów• „pewna ilość czegoś, co zostało zebrane, nagromadzone w celu wykorzystania w
przyszłości; to coś, co mamy, zapas, rezerwa; to rzeczy wykorzystywane do produkcji dóbr i usług. Jest wielkością ekonomiczną, którego stan mierzy się w określonym momencie (nie ma wymiaru czasowego)” (Z. Stachowiak, B. Stachowiak, 2015).
• Zasoby (resources) – „wszystko co dodaje wartości produktowi lub usłudze w procesie projektowania, wytwarzania lub dostawy”. W odróżnieniu od: potencjału (capacity) – „Zdolności systemu do realizacji oczekiwanych od niego zadań” (słownik APICS)
Rodzaje zasobów (Griffin 2004, s. 5)
• Zasoby ludzkie - umiejętności, wiedza, zdolności oraz predyspozycje wszystkich osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
• Zasoby pieniężne - kapitał finansowy, który organizacja wykorzystuje do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długoterminowych.
• Zasoby rzeczowe - w skład, których wchodzą między innymi surowce, półprodukty, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz wszelkiego rodzaju sprzęt.
• Zasoby informacyjne - to wszelkiego rodzaju użyteczne dane potrzebne do skutecznego podejmowania decyzji. Lub: zasoby niematerialne
Zarządzanie zasobami – elementy systemów informatycznych• planowanie zapotrzebowania na zasoby/materiały (Resource
Requirements Planning-RRP, Material Requirements Planning - MRP),
• zgrubne/ wstępne planowanie zapotrzebowania na potencjał (Rough-Cut Capacity Planning RCCP),
• planowanie zapotrzebowania na zdolności produkcyjne (CapacityRequirements Planning CRP)
• sterowanie wejście/wyjście (Input/Output Control).
Główne czynniki zasobowej przewagi konkurencyjnej
Trwała przewaga
konkurencyjna
Dostępność zasobów
Imitowalność
Trwałość
OdpowiedniośćMożliwość substytucji
Konkurencyjność
Innowacyjność
Model VRIO (Valuable, Rare, Inimitable and Well Organized Resources)
VRIO
Wartość
Rzadkość
Imitowalność
Organizacja
Model VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and Not-substituable)
VRIO
Wartość
Rzadkość
Imitowalność
Niesubstytuowalne
Mierniki efektywności zasobów
• Rentowność aktywów ROA
• Rotacja majątku
• Rotacja zapasów
• Wydajność pracy pracownika
Mierniki zdolności produkcyjnych
• Zdolność (moc) produkcyjna - maksymalna wielkość produkcji, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie
Rodzaje kapitału według Luthansa i wsp. 2004
K. Mazur, prof. UZ
Tradycyjny ekonomiczny kapitał
Źródło wartości:
Co posiadamy?
Aktywa finansowe,Aktywa rzeczowe
Kapitał ludzki
Źródło wartości: Co wiemy?
Doświadczenie, Edukacja,Umiejętności,Wiedza,Pomysły
Kapitał społeczny
Źródło wartości: Kogo znamy?
Relacje,Sieć kontaktów,Przyjaciele
Kapitał psychologiczny
Źródło wartości:Kim jesteśmy?
Pewność siebie,Nadzieja,Optymizm,Odnawialność zasobów
Generacja 0 Generacja I Generacja II Generacja III
14
K. Mazur, prof. UZ
Schemat wartości rynkowej według Skandii
Pomiar kapitału intelektualnego – w1
WARTOŚĆ RYNKOWA
Kapitał finansowy Kapitał intelektualny
Kapitał ludzki Kapitał strukturalny
Kapitał związany z klientami Kapitał oragnizacyjny
Kapitał innowacyjny Kapitał procesów
Własność intelektualna Aktywa niematerialne
15
K. Mazur, prof. UZ
Czym jest kapitał intelektualny/zasoby niematerialneAutorzy Definicja Stosowana nazwa
Edvisson,
Malone,1997
Aktywa niematerialne i te, które nie mają postaci fizycznej,
ale stanowią wartość dla przedsiębiorstwa
Kapitał
intelektualny
Stewart, 1998 Materiał intelektualny - wiedza, informacja, własność
intelektualna, doświadczenie - które mogą być wykorzystane
do tworzenia wartości
Bontis i wsp.
1999
Łatwe do zebrania zasoby niematerialnych i ich przepływy
Sveiby 1997 Aktywa, które należą do trzech kategorii: wzmacniających
strukturę zewnętrzną, strukturę wewnętrzną i kompetencje
Aktywa
niematerialne
Gu, Lev 2001 Aktywa niematerialne posiadają główne nośniki: badania
i rozwój, reklamę, technologie informatyczne oraz praktykę
zarządzania zasobami ludzkimi
Bontis,
Dragonetti,
Jacobsen, Roos
1999
Każdy czynnik (niematerialny i trudny do imitacji), który
uczestniczy w procesie tworzenia wartości w organizacji
Zasoby
niematerialne
Lev 2001 Aktywa niematerialne, które stanowią podstawę
do oczekiwania przyszłych korzyści i nie posiadają fizycznej
ani finansowej postaci
„Niematerialności”
(Intangibles)
16
K. Mazur, prof. UZ
Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych
Aktywów
niematerialnych
Aktywów
materialnych
19821 19921 20002
Procent wartości rynkowej w odniesieniu do…
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
Adapted from a slide by The Balanced Scorecard Collaborative, Inc © 2000
38%
62%
62%85%
38%15%
17
K. Mazur, prof. UZ
0 5 10 15 20 25 30 35
Other
Auto
Chemicals
Construction
Engergy
Engineering
Food and drink
Financial services
Media
Pharmaceuticals
Retail
Services
Technology
Transportation
Utility
Wartość rynkowa jako wielokrotność wartości księgowej
eCFO, Wiley 2001, s. 95 18
Efektywność a skuteczność
• Efektywność - oceniany jest sposób robienia rzeczy
• Skuteczność – oceniane jest czy rzeczy robione są właściwie, co zakłada istnieje określonych norm i założeń
Czym jest Performance Measurement and Management PMM?
• PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement – CPM)
• PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji
• PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – keyperformance indicators)
• Przykład: BSC (Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)
System PMM
• Performance measures – miary efektywności
• Metric – metryki
• Metric sets – zestawy metryk
• PMM systems – systemy PMM
Miary efektywności
• metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania
• muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne
Metryki
• stanowią coś więcej niż miary efektywności
• są podstawą systemu PMM
• muszą zawierać określone elementy:
1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje.
2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji.
3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.
Zestawy metryk
• są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji
• zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru
• odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji
Systemy PMM
• zawierają dwa komponenty:
1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk)
2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych
• cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania
Czym są wskaźniki efektywności?
• Wskaźniki wyników – Result Indicators RI
• Wskaźniki efektywności – Performance Indicators PI
• Kluczowe wskaźniki efektywności – Key Performance Inditactors
Pomiar efektywności finansowej1. Net Profit (Zysk netto)2. Net Profit Margin (Rentowność sprzedaży netto)3. Gross Profit Margin (Rentowność sprzedaży brutto)4. Operating Profit Margin (Rentowność operacyjna sprzedaży)5. EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) = co oznacza zysk przed odsetkami, podatkami i amortyzacją. 6. Revenue Growth Rate – wskaźnik wzrostu przychodów7. Total Shareholder Return (TSR) (cena końcowa akcji-cena początkowa akcji +dywidenda)/cena początkowa akcji8. Economic Value Added (EVA) – ekonomiczna wartość dodana9. Return on Investment (ROI) tu: (Zysk z inwestycji-koszt inwestycji)/koszt inwestycji10. Return on Capital Employed (ROCE) – EBIT/(Aktywa całkowite-zobowiązania bieżące)11. Return on Assets (ROA) – rentowność majątku12. Return on Equity (ROE) – rentowność kapitału własnego 13. Debt-to-Equity (D/E) Ratio wskaźnik przekładni kapitałowej14. Cash Conversion Cycle (CCC) – okres konwersji gotówki = OUZ+OSN-ORZ15. Working Capital Ratio – aktywa bieżące/pasywa bieżące16. Operating Expense Ratio (OER) koszt działalności składnika majątku/dochód generowany przez ten składnik17. CAPEX to Sales Ratio = wydatki kapitałowe/przychody ze sprzedaży18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio) = cena akcji/zysk na akcję
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Mierniki związane z relacją z klientami19. Net Promoter Score (NPS) – udział klientów lojalnych20. Customer Retention Rate - wskaźnik retencji klientów – liczba klientów, których udało się zatrzymać w stosunku do liczby na początku okresu21. Customer Satisfaction Index – CSI 22. Customer Profitability Score 23. Customer Lifetime Value – prognoza zysku netto, który może być w przyszłości wygenerowany przy współpracy z klientem24. Customer Turnover Rate – rotacja klientów (udział klientów, którzy odeszli)25. Customer Engagement
26. Customer Complaints liczba skarg
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Wskaźniki rynku27. Market Growth Rate – współczynnik wzrostu rynku = (Bieżąca sprzedaż w branży-bazowa sprzedaż w branży)/Bazowa sprzedaż w branży
28. Market Share – udziały w rynku = sprzedaż spółki/sprzedaż wszystkich uczestników w branży29. Brand Equity – korzyści finansowe z tytułu rozpoznania marki
30. Cost per Lead – koszty (wydatki na) doprowadzenia do pozycji lidera
31. Conversion Rate – koszt przekształcenia osób odwiedzających strony internetowe firmy w płacących klientów32. Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate – ranking w wyszukiwarkach
33. Page Views and Bounce Rate – liczba odwiedzin na stronach
34. Customer Online Engagement Level – poziom zaangażowania klientów online
35. Online Share of Voice (OSOV)
36. Social Networking Footprint („ślady w sieci”)
37. Klout Score
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Efektywność operacyjna38. Six Sigma Level 39. Capacity Utilisation Rate (CUR) = wykorzystanie zdolności produkcyjnych=rzeczywista produkcja/potencjalna produkcja40. Process Waste Level – Określa, w jakim stopniu dana produkcja jest „odchudzona” lub efektywna41. Order Fulfilment Cycle Time – czas realizacji zamówienia (od podpisania zamówienia do dostawy)42. Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate - liczba pełnych i terminowych dostaw/liczba dostaw43. Inventory Shrinkage Rate (ISR) – wskaźnik kurczenia się zapasow – o ile zmniejszyły się zapasy z powodów innych niż proces produkcyjny44. Project Schedule Variance (PSV) – odchylenia od harmonogramu projektu (wariancja)45. Project Cost Variance (PCV) - odchylenie od kosztów projektu (wariancja)46. Earned Value (EV) Metric – metryka wartości wypracowanej47. Innovation Pipeline Strength (IPS) – przyszłe potencjalne dochody z każdej innowacji48. Return on Innovation Investment (ROI2) inaczej R2I – zyski z nowych produktów lub usług/wydatki na wykreowanie nowych produktów i usług49. Time to Market – czas wprowadzenia na rynek nowego produktu50. First Pass Yield (FPY) (throughput yield -TPY) – liczba jednostek wychodzących z procesu/liczba jednostek w procesie51. Rework Level – ile jednostek musi być dodatkowo poddanych obróbce w danym procesie52. Quality Index – koszty jakości/przychody ze sprzedaży53. Overall Equipment Effectiveness (OEE) – całkowita efektywność sprzętu54. Process or Machine Downtime Level – czas przestojów55. First Contact Resolution (FCR) – rozwiązanie problemu klienta po pierwszym telefonie
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
W zakresie relacji z pracownikami56. Human Capital Value Added (HCVA) – na ile pracownicy tworzą wartość dla organizacji = HCVA = Przychody - (Koszty Całkowite – Koszty Pracowników)/ liczba pracowników pełnoetatowych57. Revenue Per Employee = dochód na pracownika58. Employee Satisfaction Index = Indeks satysfakcji pracownika59. Employee Engagement Level = Poziom zaangażowania pracowników60. Staff Advocacy Score 61. Employee Churn Rate – ile pracowników odeszło w określonym czasie w stosunku do pracowników na początku okresu62. Average Employee Tenure – przeciętny czas piastowania stanowiska63. Absenteeism Bradford Factor – (liczba przypadków nieobecności osoby)2/(liczba dni nieobecności danego pracownika w tym okresie)64. 360-Degree Feedback Score - http://ebadanie.com/Ankieta/Formularz.aspx65. Salary Competitiveness Ratio (SCR) – współczynnik konkurencyjności zarobków66. Time to Hire – czas do zatrudnienia67. Training Return on Investment = dochody w wyniku wzrostu wiedzy nabytej poczasszkoleń/ koszty szkoleń = (korzyści – koszty)/koszty
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
W zakresie ochrony środowiska i społeczeństwa (CSR)
68. Carbon Footprint – emisja CO269. Water Footprint – zużycie czystej wody70. Energy Consumption –zużycie energii71. Saving Levels Due to Conservation and Improvement Efforts –poziom oszczędności w stosunku do nakładów na konserwacje i naprawy72. Supply Chain Miles – na ile zmniejszamy wpływ na środowisko73. Waste Reduction Rate – współczynnik redukcji zanieczyszczeń74. Waste Recycling Rate – współczynnik recyklingu zanieczyszczeń75. Product Recycling Rate - współczynnik recyklingu produktu
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Czym jest Scorcecard?
• Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników
• koncepcja monitorowania strategii
• opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona
• „tłumaczy” strategię na język wskaźników operacyjnych
• tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji
35
Tłumaczenie wizji i strategii w czterech perspektywach
Wizja i Strategia
Cele ogólne Mierniki Zadania Inicjatywy
PERSPEKTYWA FINANSOWA“Jak powinniśmy przedstawiać się akcjonariuszom aby osiągnąć cele finansowe?
Cele ogólne Mierniki Zadania Inicjatywy
PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I WZROSTU
“Jakie mamy możliwości zmiany w celu osiągania wizji?”
Cele ogólne Mierniki Zadania Inicjatywy
PERSPEKTYWA KLIENTÓW
“Jak powinniśmy prezentować się klientom, aby osiągnąć naszą wizję?”
Cele ogólne Mierniki Zadania Inicjatywy
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH“Na jakich procesach musimy się skoncentrować, aby zadowolić klientów orazakcjonariuszy?”
38
Literatura
• Griffin R.W. (2010), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
• Grycuk A. (2010), Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako narzędzie doskonalenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych zorientowanych na lean. „Przegląd Organizacji” no. 2, s. 28-31.
• Melnyk S. A., Bititci U., Platts, K., Tobias J., Andersen, B. (2014). Isperformance measurement and management fit for the future?. „Management Accounting Research”, vol. 25, no. 2, 173-186.
• Marr B. (2012), Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know. Financial Times/ Prentice Hall.