Nr videndelingen er p tvrs - Et studie af organisationers optimering af

intern kommunikation via intranettet

Af: Anna Kathrine Moos Hoffmann & Line Prytz Thomsen

Vejleder: Jrgen Lerche Nielsen

Speciale i Kommunikation Roskilde Universitet, januar 2014

Specialet er tildelt karakteren 12 (A)

KOLOFON

Nrvrende speciale bygger p et vellykket samarbejde, hvor vi begge har bidraget og gennemskrevet al tekst. Ansvarsfordelingen ser sledes ud:

Anslag: 212.640 tegn inkl. mellemrum Normalsider: 88,6

Flles

Resum Indledning Problemformulering Forskningssprgsml Afgrnsning Lsevejledning Prsentation af case Argumentation for valg af teori Opsamling af delanalyse 3 Konklusion Kritisk refleksion Perspektivering Formidlingsartikel Argumentation for formidlingsartikel

Anna

Teori: Videnskabsteori Intern organisations-kommunikation:

Videndeling i organisationer Intranet Kultur i organisationer

Social kapital Relationel koordinering

Metode: Den abduktive metode Metode til dataproduktion Kvalitativ metode Reliabilitet, validtet og generaliserbarhed Analysen i et socialkonstruktivis-tisk perspektiv

Delanalyse 1: Identifikation af sub-kulturer

Delanalyse 2 Delanalyse 3: Tillidsfulde relationer Effektiv videndeling Diskussion: Videndeling via intranettet Subkulturers betydning for intranettet Socialisering via intranettet

Line

Teori: Intern organisations-kommunikation:

Hvad er intern kommunikation? Primre funktioner Betydningen af intern kommunikation Clutterbuck & Hirst - De fire kommunikations-kompetencer Schein - kulturanalyse i organisationer

Metode: Kvantitativ metode Interviewguide Menings-kondensering Analysemetode

Denlanalyse 1 Delanalyse 3: Klart forml Lederskab

Diskussion: Formlet med intranettet Organisatorisk forankring af intranettet Kulturndring ny mde at kommunikere p via intranettet Administrationen af det nye intranet

RESUM The purpose of this thesis is to study whether organizations are able to optimize their internal

communication through an intranet. To clarify this, we use our case organization Roskilde City

Hall, which is about to develop a new intranet. The City Hall desires an intranet that sustains

communication and increases knowledge sharing and collaboration within the organization.

Our conclusion is, that in order to optimize the internal communication through an intranet, the

intranet must be implemented, administrated and embedded in the organizational culture

simultaneously as the social relations are being prioritized.

In the following we will explain how we have come to this conclusion.

Our empirical data consists of six qualitative research interviews with employees, observations and

a quantitative survey at Roskilde City Hall. In addition, we conducted individual interviews with

our contact person at City Hall and an intranet consultant from the company IntraNote.

Our main theorists consists of Edgar Schein and his theory of cultural analysis in organizations, the

White Paper on social capital authored by the National Research Centre for the Working

Environment illustrating the relationship between employees in an organization and David

Clutterbuck and Sheila Hirst and their four communication skills, which an organization should

strive to meet in order to achieve good internal communication. Furthermore, we draw on Jody

theory of relational coordination that concerns cooperation and coordination among

professionals in organizations and Peter theory of knowledge sharing.

Through the thesis, we illustrate how internal organizational communication depends on several

factors. Our analysis demonstrates that

the working procedures and communication within the organization.

The analysis is divided into three sub-analyses: 1) cultural analysis, 2) social capital analysis and 3)

analysis of the internal communication at Roskilde City Hall.

On the basis of the analysis, we finally discuss the obstacles that Roskilde City Hall should be

aware of when implementing a new intranet. This leads to our conclusion, presented initially.

4

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning .......................................................................................................................................................... 8

Problemformulering ........................................................................................................................................................ 9

Forskningssprgsml .........................................................................................................................................................10

Afgrnsning ...................................................................................................................................................................... 10

Lsevejledning ................................................................................................................................................................ 11

Prsentation af case Roskilde Rdhus ............................................................................................................... 12

Teori .................................................................................................................................................................. 14

Videnskabsteori ............................................................................................................................................................... 14

Socialkonstruktivisme .......................................................................................................................................................14

Forskellige typer af socialkonstruktivisme ..............................................................................................................14

Argumentation for valg af teori ................................................................................................................................. 15

Intern organisationskommunikation ..................................................................................................................... 17

Hvad er intern kommunikation? ..................................................................................................................................17

Primre funktioner ............................................................................................................................................................17

Betydningen af intern kommunikation .....................................................................................................................18

Clutterbuck & Hirst De fire kommunikationskompetencer ..........................................................................19

Videndeling i organisationer ..........................................................................................................................................20

Intranet ....................................................................................................................................................................................22

Kultur i organisationer ................................................................................................................................................. 24

Subkulturer .............................................................................................................................................................................24

Schein Kulturanalyse i organisationer ...................................................................................................................24

Social kapital ..................................................................................................................................................................... 26

Tillid, retfrdighed og samarbejdsevne ....................................................................................................................26

Bonding, bridging og linking ..........................................................................................................................................27

Metode .............................................................................................................................................................. 29

Den abduktive tilgang ................................................................................................................................................... 29

Metode til dataproduktion .......................................................................................................................................... 29

5

Triangulering ........................................................................................................................................................................29

Forskningsdesign .................................................................................................................................................................30

Kvalitativ metode ............................................................................................................................................................ 31

Indledende enkeltpersonsinterview ............................................................................................................................31

Observationer ........................................................................................................................................................................31

Det kvalitative forskningsinterview ............................................................................................................................32

Kvantitativ metode ......................................................................................................................................................... 34

Sprgeskemaundersgelse ..............................................................................................................................................34

Reliabilitet, validitet og generaliserbarhed .......................................................................................................... 37

Interviewguide ................................................................................................................................................................. 39

Meningskondensering ................................................................................................................................................... 40

analysemetode ................................................................................................................................................................. 40

Analysen i et socialkonstruktivistisk perspektiv ............................................................................................... 41

Delanalyse 1: Analyse af kulturen p Roskilde Rdhus .................................................................. 42

Artefakter ........................................................................................................................................................................... 42

Omgivelser ..............................................................................................................................................................................42

Adfrd .......................................................................................................................................................................................43

Ritualer .....................................................................................................................................................................................46

Kommunikation og teknologi ........................................................................................................................................48

Skuevrdier ...................................................................................................................................................................... 50

benhed, synlighed og fokus p resultater ..............................................................................................................50

Tvrfagligt samarbejde og innovation .....................................................................................................................52

Engagement, medindflydelse og medbestemmelse ..............................................................................................53

Godt arbejdsmilj og trivsel ............................................................................................................................................54

Flles ml og kultur p rdhuset.................................................................................................................................55

Grundlggende antagelser ......................................................................................................................................... 56

Flles ml: At yde den bedste service p den mest effektive mde ..............................................................56

Innovation, effektivitet og gode resultater opns gennem tvrfagligt samarbejde ............................56

Gode sociale relationer er en forudstning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglde .............57

6

Individet er i stand til at bidrage med input samt opsge viden ...................................................................58

Individet skal vre med til at skabe benhed og plads til alle og bidrage til en uformel stemning ......................................................................................................................................................................................................58

Identifikation af subkulturer ...................................................................................................................................... 59

Delanalyse 2: Analyse af den sociale kapital p Roskilde Rdhus .............................................. 62

BKM....................................................................................................................................................................................... 62

Bonding ....................................................................................................................................................................................62

Bridging....................................................................................................................................................................................63

Linking ......................................................................................................................................................................................64

.........................................................................................................................................................66

V.............................................................................................................................................................................................. 67

Bonding ....................................................................................................................................................................................67

Bridging....................................................................................................................................................................................68

Linking ......................................................................................................................................................................................70

................................................................................................................................................................72

BS ........................................................................................................................................................................................ 72

Bonding ....................................................................................................................................................................................72

Bridging....................................................................................................................................................................................74

Linking ......................................................................................................................................................................................75

...........................................................................................................................................................76

.................................................................................... 77

Delanalyse 3: Analyse af den interne kommunikation p Roskilde Rdhus ........................... 78

Klart forml ....................................................................................................................................................................... 78

Lederskab ........................................................................................................................................................................... 79

Administration af den interne kommunikation .....................................................................................................79

Dialog og lydhrhed ...........................................................................................................................................................81

Tillidsfulde relationer ................................................................................................................................................... 83

Effektiv videndeling ....................................................................................................................................................... 83

Organisatorisk bytteforhold ...........................................................................................................................................84

7

Socialt bytteforhold ............................................................................................................................................................84

Forhindringer for videndeling .......................................................................................................................................85

Opsamling af tredje delanalyse ................................................................................................................................. 88

Diskussion ....................................................................................................................................................... 89

Formlet med intranettet ............................................................................................................................................ 89

Organisatorisk forankring af intranettet ............................................................................................................... 90

Kulturndring Ny mde at kommunikere p via intranettet ................................................................... 90

Administrationen af det nye intranet ..................................................................................................................... 92

Videndeling via intranettet ......................................................................................................................................... 93

Subkulturers betydning for intranettet ................................................................................................................. 95

Socialisering via intranettet ........................................................................................................................................ 96

Konklusion ...................................................................................................................................................... 98

Administration af intranettet ..................................................................................................................................... 98

Gode sociale relationer ................................................................................................................................................. 99

Kritisk refleksion ........................................................................................................................................100

Kritisk refleksion af anvendt teori ........................................................................................................................ 100

Kultur i organisationer .................................................................................................................................................. 100

Relationel koordinering ................................................................................................................................................. 100

Kritisk refleksion af metode .................................................................................................................................... 101

Sprgeskemaundersgelsens udformning ............................................................................................................ 101

Forlbet med sprgeskemaundersgelsen ............................................................................................................ 101

Forlbet med etableringen af kontakt til informanter p rdhuset ......................................................... 102

Udfrelse af interview ..................................................................................................................................................... 102

Kohrens .............................................................................................................................................................................. 102

Perspektivering ...........................................................................................................................................103

Litteraturliste ...............................................................................................................................................105

Bilagsoversigt ...............................................................................................................................................109

8

INDLEDNING

Et intranet skal bde rumme den formelle og den uformelle kommunikation. Og

den uformelle det er jo ogs noget sociale medier, der ligesom skal ind under

der s det ville vre rigtig, rigtig fint, at man har en integration bde til

(B8:3:34-37)

Sdan udtaler intranetkonsulenten Knud lmholdt fra IntraNote sig om den nyeste tendens

inden for intranet.

I lbet af de sidste rtier er der for alvor kommet fokus p vigtigheden af og behovet for

intern kommunikation. Allerede tilbage i r 2002 blev det i en undersgelse ppeget, at der

var sket en opprioritering af den interne kommunikation, og at mange kommunikations-

afdelinger i organisationer i hjere grad fokuserede p denne frem for den eksterne (NK

2002).

Det gede fokus p intern kommunikation kan hnge sammen med, at direktioner har

erkendt, at det er et eksistensvilkr. Prioriteres den interne kommunikation ikke, er

sandsynligheden for overlevelse p et konkurrerende marked relativt lav (Aggerholm et al.

2009:17). At samtlige ansatte i organisationer kan kommunikere med og til hinanden p en

fordelagtig mde, er alts af stor betydning. Tendensen inden for organisations-

kommunikation er da ogs, at den brer mindre prg af kontrol og mere fokus p involvering

og dialog, hvilket hnger sammen med den teknologiske udvikling inden for sociale medier.

De sociale medier har netop bnet op for en uformel kommunikationsform, hvor alle har

mulighed for at kommunikere i modstning til den mere formelle envejskommunikation

(Stvring 2010).

Ligeledes har mange organisationer indset fordelen i at arbejde strategisk med intern

kommunikation, hvor denne anvendes som et middel til at n organisationens ml. For

eksempel efterstrber mange organisationer get videndeling blandt de ansatte for at opn

bedre resultater (Ibid.).

Den teknologiske udvikling har endvidere medfrt nye muligheder for videndeling i

organisationer, hvorved produktiviteten kan ges markant. En undersgelse foretaget af det

globale konsulenthus McKinsey viser sledes, at en medarbejder i gennemsnit kan forbedre

produktiviteten med op til 25 %, hvis der integreres sociale medieteknologier i

9

arbejdsprocesserne. Dette skyldes, at teknologierne er ideelle til at udveksle viden og

kommunikere internt via online arbejdsplatforme (Strand 2013). Der eksisterer alts gode

muligheder for at udnytte nogle af de elementer, som sociale medier rummer. En oplagt

platform hvori disse elementer kan implementeres er intranettet, som langt de fleste

organisationer allerede har.

Fokusset p intranettet som vrdiskabende element er strkt fremvoksende. Flere

undersgelser viser netop, hvordan et intranet, der er skruet sammen af de seneste tendenser

inden for sociale medier ssom Facebook og Twitter samt en ordentlig sgefunktion med

mere, er med til at booste effektiviteten i organisationerne (Nielsen 2013; Cavazza 2011;

Holtz 2008; Beverly 2010).

En nyere undersgelse fra 2013 viser dog, at det er svrt for medarbejdere at tilegne sig

sdanne intranet, som ogs gr under termen sociale intranet. Studiet viser, at blot 13 % af de

adspurgte medarbejdere deltager i det sociale intranet p daglig basis. Omkring 33 % deltager

sjldent eller aldrig (SC 2013). Det lader alts til, at der eksisterer nogle forhindringer for

implementeringen af det sociale intranet og dermed den gede videndeling. Men hvori

eksisterer disse, og hvordan kan videndelingen og den interne kommunikation i

organisationer styrkes?

Vores tilgang til specialet tager afst i antagelsen om, at sociale relationer har indflydelse p,

hvordan medarbejdere i en organisation kommunikerer og agerer internt. Vi mener dermed, at

sociale relationer vil have betydning for medarbejdernes arbejde. Dette understtter netop

iden om det sociale intranet. Der er dog andre elementer, som har betydning for den interne

kommunikation. Det er alts ndvendigt med en dyberegende undersgelse, for at afdkke

intranettets potentiale i at understtte og optimere den interne kommunikation.

Ovenstende problemstilling leder os frem til flgende problemformulering:

PROBLEMFORMULERING

Hvorvidt kan organisationer konstruere og optimere den interne kommunikation og

videndeling via intranettet? eksemplificeret gennem casen Roskilde Rdhus.

Til problemformuleringen knytter der sig flgende forskningssprgsml, som vi ligeledes vil

sge at besvare gennem specialet.

10

FORSKNINGSSPRGSML

Hvilke organisatoriske forhold henholdsvis fremmer og hmmer videndeling?

Hvorvidt har organisationskulturen indflydelse p intern kommunikation?

Hvor stor en rolle spiller sociale relationer mellem ansatte for videndeling i en

organisation?

AFGRNSNING

Gennem udarbejdelsen af specialet er vi stdt p forskellige kommunikationsfaglige aspekter,

der er relevante for vores problemstilling. Vi har dog set os ndsaget til at afgrnse os fra

disse og vil i dette afsnit redegre nrmere herfor.

I henhold til vores caseorganisation, Roskilde Rdhus, har vi valgt at afgrnse os til

udelukkende at beskftige os med intranettet i relation til rdhuset. Vi afgrnser os sledes

fra at inddrage samtlige af kommunens ansatte, heriblandt medarbejdere i institutioner og p

skoler med videre som har adgang til intranettet. Samtidigt har vi valgt at fokusere p

rdhusets tre direktromrder, hvorfor vi ikke vil inkludere rdhusets vrige stabsafdelinger,

som fremgr af organisationsdiagrammet (jf:

Figur 1).

Da vi beskftiger os med intranettet som kommunikations- og videndelingsplatform er det

nrliggende at udforske, hvordan den tekniske udformning af intranettet fordrer videndeling

og samarbejde. Dette har vi imidlertid valgt at undlade, da vi i s fald ville bevge os uden

for vores kompetenceomrde samt kommunikative fokus.

Vi er endvidere blevet opmrksomme p, at implementeringen af et nyt intranet vil medfre

en ndring i, hvordan ansatte i en organisation tnker og arbejder. Det ville dermed vre

relevant at inddrage teori om forandringskommunikation, for derp at kunne rdgive vores

caseorganisation om, hvordan de p bedste vis kan hndtere den interne kommunikation i

relation til dette.

Inddragelsen af forandringskommunikation ville ydermere vre anvendelig i forbindelse med

en klarlggelse af den organisationsndring, som caseorganisationen gennemgik i lbet af r

2013 (jf:12). Vi fastslr i analysen, hvordan ndringen har stor betydning for vores

informanters udsagn i interviewene, men redegr alts ikke for selve ndringsforlbet. Dette

11

kunne dog formentligt have givet os en strre indsigt i informanternes aktuelle situation.

Omvendt har vi undervejs i analysen srget for at ppege de forhold, vi mener, er pvirket af

organisationsndringen. Vi fr p denne mde, srligt gennem kulturanalysen, understreget

ndringens betydning, nr det synes relevant.

Af ovenstende grunde afgrnser vi os sledes fra at inddrage teori om forandrings-

kommunikation, da vi ikke anser dette som en ndvendighed.

LSEVEJLEDNING

Vi vil i det flgende anskueliggre specialets opbygning. Dette gr vi ved at opstille de

forskellige afsnit og foretage en kort gennemgang af deres indhold.

Prsentation af case

Til undersgelsen af, hvilke forhold det krver for at kunne udbrede en videndelende kultur

ved hjlp af intranettet i en organisation, har vi indget et samarbejde med Roskilde Rdhus.

I dette afsnit vil vi derfor kort redegre for Roskilde Rdhus, som alts er specialets case-

organisation. Vi vil ligeledes beskrive, hvem vores kontaktperson er samt hans funktion p

rdhuset.

Teori og videnskabsteori

Her redegr vi for de teorier, vi tager afst i, og som dermed danner rammen om specialet.

Vores valg af teori begrunder vi efter prsentationen af vores case fr selve gennemgangen af

teorierne. Da specialet er praksisorienteret vil teorierne sidenhen blive udfoldet i analysen,

hvor det viser sig relevant.

Vi har udvalgt tre hovedteorier om intern kommunikation, organisationskultur og social

kapital og intern kommunikation. Herudover supplerer vi med teori om relationel

koordinering, videndeling, intranet og andre relevante teorier inden for feltet intern

kommunikation.

Efter den teoretiske udredning flger en redegrelse af socialkonstruktivismen, som udgr

vores videnskabsteoretiske afst.

12

Metode til dataproduktion og analyse

I dette afsnit redegr vi for vores metodiske overvejelser og fremgangsmde til

empiriproduktion og analyse. Det skal sledes vre gennemskueligt, hvordan vi har indsamlet

og behandlet data. Metodeafsnittet omfatter desuden, hvordan vi systematiserer vores data i

analysen, og hvordan analysen er opbygget.

Analyse og diskussion

Vi har valgt at opdele vores analyseafsnit i tre delanalyser. Frst foretager vi en kulturanalyse,

derefter en social kapital-analyse og endeligt en analyse af den interne kommunikation p

Roskilde Rdhus. Delanalyserne skal ses i forlngelse af hinanden, sdan at social kapital-

analysen trkker p resultater fra kulturanalysen, mens analysen af rdhusets interne

kommunikation tager afst i begge foregende analyser.

P et mere praktisk niveau vil vi i analysedelene fokusere p de tre direktromrder p

rdhuset. Ovenstende leder til en diskussion af, hvorvidt rdhuset som samlet organisation

har de rette forudstninger for at skabe mere videndeling p tvrs af afdelinger ved hjlp af

et nyt intranet.

Konklusion

Vi vil lbende gennem analysen foretage delkonklusioner, som til sidst samles i en endelig

konklusion og besvarelse af vores problemformulering.

Kritisk refleksion

Afslutningsvist reflekterer vi over vores teoretiske og metodiske tilgang til specialet.

Perspektivering

Som perspektivering til vores speciale og dets konklusioner, vil vi inddrage erfaring fra en

anden kommune, som for nyligt har udviklet og implementeret et skaldt socialt.

PRSENTATION AF CASE ROSKILDE RDHUS

P selve rdhuset har ca. 650 ansatte sin daglige gang. Organisatorisk er det opdelt i tre

direktromrder med forskellige afdelinger, som ses i figur 1. Der er ligeledes stabs-

13

afdelingerne, som bestr af Byrdssekretariat, HR, Erhverv og Digitalisering & Borger-

service, hvilket ogs fremgr af diagrammet.

Figur 1: Organisationsdiagram for Roskilde rdhus I starten af 2013 gennemgik rdhuset en organisationsndring, hvor fire direktromrder blev

til tre. Direktromrderne er: By, Kultur & Milj, Velfrd og Beskftigelse, Social &

konomi1. Direktromrderne dkker hver over fem til seks afdelinger, som er dem, vi vil

fokusere p i vores analysearbejde.

Roskilde Rdhus bestr af tre bygninger, der ligger i forlngelse af hinanden. Bygningen i

midten er relativt ny og blev opfrt i 2009-2010.

Prsentation af interviewpersoner IP1: Kvinde, BKM, ansat i 2 r

IP2: Mand, BKM, ansat i 3 r

IP3: Kvinde, V, ansat i 7 mneder

IP4: Kvinde, V, ansat i 15 r

IP5: Mand, BS, ansat i 9 r

IP6: Kvinde, BS, ansat i 7 r

1 Benvnes fremover BKM, V og BS.

BKM

BS

V

14

TEORI

VIDENSKABSTEORI

Specialet tager afst i den videnskabsteoretiske position; socialkonstruktivismen.

Socialkonstruktivismen placerer sig i den gruppe af videnskabsteoretiske tilgange, som kaldes

for komplekse idealismer. Disse tilgange forsger at forklare og forst det samfund, vi lever i

ved at undersge mening p baggrund af fortolkning af enkeltstende situationers kontekst og

proces (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:30ff).

SOCIALKONSTRUKTIVISME

Socialkonstruktivisme er en del af den fortolkende videnskabstradition, som er karakteriseret

ved, at de forhold, der undersges, ikke afspejler n endegyldig sandhed. Det er sledes ikke

muligt at beskrive verden, som den er, da samfundsmssige fnomener bliver til og

forandres via historiske og sociale processer, herunder menneskelige handlinger (Fuglsang &

Bitsch Olsen 2009:19,39; Rasborg 2009:349). Socialkonstruktivismen indebrer dermed et

forandringsperspektiv, hvor mennesket via dets handlinger er i stand til at skabe og

forandre samfundsmssige fnomener (Rasborg 2009:349).

Det, som betragtes som virkelighed og sandheder, br alts beskrives som konstruktioner

skabt af samfundsmssige og sociale relationer. For eksempel kan kn og raceforskelle

anskues som menneskeskabte konstruktioner snarere end sandheder (Collin & Kppe

2011:254).

Mennesket fortolker og genfortolker med andre ord verden omkring sig, hvorfor

virkeligheden m betegnes som foranderlig og dynamisk (Ibid.).

FORSKELLIGE TYPER AF SOCIALKONSTRUKTIVISME

I den moderne sociologi og samfundsvidenskab findes der flere varianter af social-

konstruktivismen (Rasborg 2009:350). I dette speciale er det dog den erkendelsesteoretiske

variant af socialkonstruktivismen, der udgr det videnskabsteoretiske ststed, hvorfor vi ser

bort fra den ontologiske.

15

Inden for det erkendelsesteoretiske perspektiv fokuseres der p to former for virkelighed; den

fysiske (naturen) og den sociale (samfundsmssige og menneskelige) (Ibid.:352f).

Den erkendelsesteoretiske form for socialkonstruktivisme anvendt p den sociale virkelighed

hv Ibid.:353). Vi har sledes for je, at de ansattes oplevelser betinget af

de sociale omstndigheder, de indgr i. Derudover betones det inden for den

erkendelsesteoretiske variant, at viden om samfundet ikke er objektiv og endegyldig, men

tvrtimod forandres i takt med, at samfundet forandrer sig, hvilket endvidere udgr en vigtig

del af den socialkonstruktivistiske forstelsesramme i dette speciale (Ibid.:354).

Vi fokuserer srligt p den sociale virkelighed, som overfrt til vores case betyder, at vi

interesserer os for de sociale relationer og menneskekonstruerede rammer for samarbejde og

videndeling p rdhuset.

ARGUMENTATION FOR VALG AF TEORI

Specialets anvendte teori kan inddeles i tre hovedomrder: 1) Teori om intern

kommunikation, 2) kulturteori og 3) teori om social kapital. Vi vil i det flgende redegre for

vores valg af teori og for deres sammenhng.

For at afdkke begrebet intern kommunikation anvender vi hovedsageligt teori fra bogen

som er udarbejdet af otte forfattere med

kommunikationsfaglig baggrund. Teorien understttes og suppleres undervejs af andre

teoretikere inden for feltet og angiver dermed en generel forstelse af begrebet.

Som hovedteori inden for intern kommunikation anvender vi forsker og HR-konsulent David

Clutterbuck og kommunikationskonsulent Sheila Hirsts kommunikationsteori. Teorien

prsenterer fire kommunikationskompetencer, som en virksomhed br efterstrbe, hvis den

nsker succesfuld intern kommunikation. Vi opfatter teorien som et godt teoretisk

analyseredskab, da vi hermed kan pege p konkrete problematikker og styrker med hensyn til

Som supplement til Clutterbuck og Hirsts teori inddrager vi relevant teori omhandlende

videndeling formuleret af lektor ved CBS, Peter Christensen. Videndeling er et centralt emne i

vores analyse og br derfor vre genstand for en dyberegende undersgelse. Christensens

16

teori indeholder en omfattende terminologi, hvorfor den ligeledes kan anvendes som et godt

analyseredskab.

Til at afdkke begrebet intranet, inddrager vi teori herom. Dette gr vi, da intranettet har en

betydelig plads i vores problemstilling. Teori om intranettet vil dermed kunne bruges til at

anskue eventuelle udfordringer ved implementeringen af et intranet, der fordrer videndeling

og samarbejde i organisationer. Hertil anvender vi primrt teori udarbejdet af

kommunikationsforskerne Jrgen Bang, Jacob Thommesen, Vibeke Madsen og Helle

Aggerholm med flere.

Organisationskultur har i hj grad indflydelse p den interne kommunikation. Det pointeres

netop af kommunikationsforskeren Anne Katrine Lund, at kommunikation i organisationer

og

nsker vi god, effektiv kommunikation, er det afgrende at interessere sig for hele

(Lund 2008:17). Derudover ppeges det af kulturforskeren Edgar

interkulturelle kommunikation (Schein 1994:2).

Ved en dyberegende undersgelse af den interne kommunikation p Roskilde Rdhus, finder

vi det derfor essentielt at anvende teori omhandlende kultur.

I det andet af de tre teoretiske hovedomrder har vi derfor valgt at inddrage Scheins

kulturteori. Til at undersge kulturen p Roskilde Rdhus, anvender vi sledes Scheins

metodiske fremgangsmde, som indebrer tre kulturniveauer. Ved i praksis at anvende

Scheins kulturteori, vil vi opn en forstelse af kulturen p Roskilde Rdhus og dermed danne

os et overblik over kommunikationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Dette kan give os

et indblik i de styrker og forhindringer, der mtte eksistere i forbindelse med samarbejde og

videndeling via et intranet.

Til det sidste af vores tre teoretiske hovedomrder inddrager vi teori, som har fokus p sociale

relationers betydning for samarbejdet og trivslen blandt ansatte i en organisation. Her trkker

vi p teori fra en hvidbog udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmilj2

(NFA), som definerer organisationers samlede sociale kapital. Teorien om social kapital er

vsentlig for at f indblik i muligheder og forhindringer, som kan have betydning for den

2 Vil fremover benvnes NFA.

17

interne kommunikation, baseret p samarbejde og videndeling i og p tvrs af faggrupper. Vi

supplerer teorien med forskeren Jody Gittells teori om relationel koordinering. Teorien

fokuserer p samarbejdet og koordineringen mellem forskellige faggrupper p arbejdspladsen

og lgger sig derved til bridging-relationerne, som er et af kernebegreberne inden for social

kapital (jf:27).

Ud fra ovenstende argumentation for valg af teori kan det opsummerende bemrkes, at vi

antager et kultur- og samarbejdsperspektiv for at kunne undersge og forklare rdhusets

interne kommunikations styrker og svagheder. Vi vil sledes vre i stand til at ppege,

hvorvidt der er behov for justeringer for at kunne optimere videndeling via et intranet.

I det flgende vil vi kort gennemg ovennvnte teorier og deres centrale pointer. Teorierne

vil ved deres anvendelse i analysen blive uddybet nrmere.

INTERN ORGANISATIONSKOMMUNIKATION

HVAD ER INTERN KOMMUNIKATION?

Intern kommunikation forbinder de ansatte i en organisation med hinanden.

Kommunikationen foregr bde mellem ledere og medarbejdere horisontalt og mellem

medarbejdere p tvrs af afdelinger i organisationen vertikalt (Erlien 2006:17).

Den interne kommunikation kan endvidere vre formel eller uformel (van Riel 2009:269), da

kommunikationen dkker alt fra politikker med strategiske tiltag til hverdagssnak ved

kaffemaskinen. Intern kommunikation spnder sledes over en rkke forskellige

kommunikationskanaler (Aggerholm et al. 2009:127).

PRIMRE FUNKTIONER

Vi vil her opridse den planlagte eller strategiske kommunikations primre funktioner, som vi

har fundet frem til i litteraturen.

Frst og fremmest er intern kommunikation med til at dele information blandt de ansatte i en

organisation (Hansen & Jrgensen 2010:261; Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127).

En anden funktion ved intern kommunikation er at styrke det sociale sammenhold ved at

skabe en flelse af fllesskab, samhrighed samt at motivere medarbejderne (Erlien

2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127; Hansen & Jrgensen 2010:261). Der er endvidere den

ekspressive funktion, som er med til at skabe selvforstelse og identitet i organisationen

18

(Hansen & Jrgensen 2010:261; Erlien 2006:16f). Dette knytter sig for eksempel til

udbredelsen af de vrdier, filosofier og mlstninger, organisationen mtte have.

Kontrolfunktionen bestr i, at ledelsen via kommunikation kan igangstte, styre, pvirke og

dermed skabe handling internt i organisationen (Erlien 2006:16f).

Ved at fokusere p og benytte sig af ovenstende funktioner ved intern kommunikation, kan

ledelsen skabe rammerne for den uformelle kommunikation blandt medarbejderne. Sledes

handler intern kommunikation alts om

(Lungholt & Metelmann

2012:227). Nr ledelsen srger for at stte rammerne, og medarbejderne ogs p det

uformelle plan kommunikerer, skabes der trivsel og effektivitet i organisationen (Hansen &

Jrgensen 2010:260f). Flgende tema omhandler netop den interne kommunikations

betydning for organisationen.

BETYDNINGEN AF INTERN KOMMUNIKATION

Det er vigtigt at sl fast, at intern organisationskommunikation ikke kan adskilles fra ekstern

organisationskommunikation. Det er altafgrende, at kommunikationen er integreret og

sledes ses som et hele og er sammenhngende (Christensen & Morsing 2005:30ff; van Riel

2009:269ff)3. Modstridende informationer skaber forvirring og giver organisationen

trovrdighedsproblemer (Petersen 2009:12ff; Lungholt & Metelmann 2012:226).

Medarbejderne er ikke blot ambassadrer for organisationen, de arbejder i (Petersen

2009:11f), men ogs privatpersoner med egne interesser. Er kommunikationen ikke

strmlinet, vil der derfor vre risiko for, at medarbejderne hverken vil eller kan forsvare

organisationen i deres privatliv (Lund & Petersen 1999:124f). Dette understreges af flgende

citat: af den

(Aggerholm et al. 2009:129).

Det er derfor afgrende, at medarbejderne fler sig velinformerede p deres arbejdsplads

(Lungholt & Metelmann 2012:226). Trives de ansatte ikke, vil det g ud over organisationens

resultater (Aggerholm et al. 2009:288f). Dette fremgr ligeledes af PR- og kommunikations-

professorerne Allen Cutlip, Scott Center og Glen Brooms definition af intern kommunikation,

3 Vi vil fremadrettet bruge begrebet intern kommunikation, da vores fokus udelukkende er p kommunikationen mellem de ansatte i organisationen.

19

der lyder, at mlet med intern kommunikation er at

gensidigt gode relationer mellem virksomheden og de medarbejdere, af hvis indsats dens

(Hansen & Jrgensen 2010:270).

Vi vil nu vende blikket mod Clutterbuck og Hirsts teori om, hvordan organisationer opnr

succes gennem intern kommunikation.

CLUTTERBUCK & HIRST DE FIRE KOMMUNIKATIONSKOMPETENCER

Frst m formlet med intern kommunikation iflge Clutterbuck og Hirst klarlgges:

The purpose of internal communication is to assist people in an organization to

work together and learn together in pursuit of shared goals and/or the mutual

creation of value.

(Clutterbuck & Hirst 2003:XXIII)

Mlet med intern kommunikation i organisationer er alts at hjlpe de ansatte til at arbejde og

lre sammen i deres strben efter at opn flles ml. Clutterbuck og Hirst opstiller fire

kommunikationskompetencer, som en organisation br efterstrbe at opfylde for at sikre god

samlet intern kommunikation. Herigennem vil organisationen opn succes p et overordnet

plan svel som i sine enkelte projekter (Ibid.:8ff).

De fire kommunikationskompetencer er: Klart forml, lederskab, tillidsfulde relationer og

effektiv videndeling (Ibid.:10).

KLART FORML

Det er vsentligt for en organisation at have defineret et klart forml, som de ansatte kan

relatere til deres arbejde (Ibid.:8). Det er alts vigtigt, at organisationen har en tydelig

mlstning og endvidere en strategi til at bevge sig mod disse ml, og at det i enhver

situation bliver kommunikeret ud til de ansatte i organisationen. Organisationens vrdier br

ligeledes vre gennemgende i kommunikationen, ligesom lederne m srge for, at der er

konvergens i deres italesttelse af ml, strategi og vrdier (Ibid.:10).

LEDERSKAB

Det er endvidere essentielt, at ledelsen kommunikerer konsistent bde formelt og uformelt, og

ikke mindst gr, hvad den siger, den gr. Det gode kommunikative lederskab krver, at

kommunikation er p ledelsens dagsorden, og at ledelsen demonstrerer evnerne til at lytte og

20

prsentere sine budskaber. Det er desuden vigtigt, at ledelsen oprigtigt gr ind for ben

kommunikation og dialog, og at medarbejderne kan se dette (Ibid.:8ff).

TILLIDSFULDE RELATIONER

Der br p alle hierarkiske niveauer i organisationen vertikalt som horisontalt eksistere

tillidsfulde relationer. Ledere og medarbejdere skal kunne komme til hinanden uden forbehold

ogs i tilflde af drligt nyt. Relationerne vurderes blandt andet ud fra, hvorvidt

medarbejderne fler, ledelsen vrdstter dem, hvorvidt medarbejderne mener, deres kolleger

stoler p og tror p det bedste i dem, og hvorvidt de ansatte generelt mener, deres kolleger er

kompetente (Ibid.).

EFFEKTIV VIDENDELING

Effektiv videndeling i en organisation spiller en central rolle, da denne er en forudstning for,

at de ansatte fr de rette informationer p det rette tidspunkt og dermed er stand til at udfre

deres arbejde. Herudover bestr videndeling i at dele og diskutere meninger, ider og

erfaringer, s medarbejderne kan lre af hinanden (Ibid.:8).

Vi vil i det flgende g i dybden med begrebet videndeling, da det som ppeget er afgrende

for intern kommunikation i organisationer. Vi supplerer sledes med teori af Christensen4.

VIDENDELING I ORGANISATIONER

HVAD ER VIDENDELING?

Videndeling kan vre et middel til at udnytte eksisterende viden til gavn for en organisations

ansatte. Pointen er, at medarbejderne i organisationen ikke skal bruge tid og ressourcer p at

udarbejde lsninger, som kan findes hos kolleger (Christensen 2004:25f).

Videndeling beskrives som en proces, hvor viden overfres fra en person til en anden eller

flere. Christensens definition af videndeling lyder:

Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgngelig

viden, for derefter at overfre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at

lse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville vre

blevet lst.

(Ibid.:26)

4 Videndeling benvnes ogs vidensdeling. Vi har valgt at anvende frstnvnte version, mens Christensen benytter den anden, hvilket vil fremg af citaterne.

21

FORHINDRINGER FOR VIDENDELING

Der findes en rkke forhindringer, der kan komplicere videndelingen. Disse deles op i

henholdsvist strukturelle og epistemiske forhindringer.

De strukturelle forhindringer bestr af fysisk indretning af organisationen, videnskliker og

traditionelle organisatoriske grnser (Ibid.:103f).

Epistemiske forhindringer kommer til udtryk, nr der er tale om tavs viden. Denne form for

viden er svr og ressourcekrvende at dele, da den er skjult, og ikke p samme mde som

den eksplicitte viden er tilgngelig p skrift (Nonaka & Takeuchi 1995:59). Derfor deles den

bedre mellem personer, der har viden tilflles, eksempelvis p baggrund af uddannelse,

erfaringer og beslgtede opgaver (Christensen 2004:31f,105). At kommunikation lykkes

bedst, nr modtager og afsender deler flles sprog og kultur, understttes ogs andre steder i

litteraturen om videndeling (Bang 2004:24) Trods velvilje overfor videndeling i en

organisation kan dette alts vre en udfordring.

VIDENDELING SOM BYTTEFORHOLD

Iflge Christensen br videndeling betragtes som et bytteforhold, hvor der er en strm af

viden og en strm af modydelse (Christensen 2004:29). For at f folk til at videndele m der

kompenseres tilstrkkeligt inden for de forskellige bytteforhold. Bde modtager og afsender

af viden, skal sledes fle, at de fr kompensation for omkostningerne ved at dele ud af viden

samt udtrykke et behov for viden. Samtidigt skal strukturelle og epistemiske forhindringer

reduceres (Ibid.:93f). Vi vil i det flgende se nrmere p det organisatoriske bytteforhold og

det sociale bytteforhold.

DET ORGANISATORISKE BYTTEFORHOLD

Inden for det organisatoriske bytteforhold bliver kollegernes afhngighed af hinanden og

koordinering af arbejdsopgaver reguleret. (Ibid.:95ff). Det er ledelsens opgave at regulere

adfrden ved magt. Kompensation bestr her i, at medarbejderne kan se en mening i at dele

viden. Dette krver, at ledelsen ud fra regler og normer skaber en videndelende kultur (Ibid.).

DET SOCIALE BYTTEFORHOLD

Inden for videndeling er det sociale bytteforhold det mest oversete, men det er ogs det

bytteforhold, som dominerer mulighederne og umulighederne ved videndeling. Organisa-

tioner br derfor fokusere p at skabe gode rammer for det sociale bytteforhold (Ibid.:98f).

22

Det at hjlpe hinanden ligger i menneskets natur, hvorfor videndeling netop reguleres via et

socialt bytteforhold. For at det sociale bytteforhold kan finde sted, krver det tillid og en

ligevgt af interesse mellem parterne. Personen, der afgiver viden, skal ligeledes opleve

kompensation i form af gensidighed eller anerkendelse. Personen, der skal afslre sin

uvidenhed, vil i dette bytteforhold have lettere ved dette, da forholdet foregr mellem

kammerater, snarere end kolleger. Bytteforholdet understtter dermed medarbejdernes

allerede eksisterende interesse i at dele viden, da de kan se formlet med at hjlpe en

kammerat (Ibid.:97f). De sociale relationer er dog ikke altid kammeratlige, hvilket kan hindre

videndeling (Ibid.:108).

I det flgende vil vi gre rede for intranettets funktioner og muligheder for videndeling internt

i organisationer.

INTRANET

HVAD ER ET INTRANET?

Vi betragter intranettet som en kommunikationsplatform i modstningen til en -kanal, da

information, der lgges p intranettet, er synlig for alle med adgang hertil (McAfee 2010:16).

Et intranet er sledes en kommunikationsplatform, som ansatte i en given organisation kan

benytte til at lagre og udveksle viden og dermed sikre, at information bliver spredt ud i

organisationen (Aggerholm et al. 2009:160). Herudover kan ansatte samarbejde, lse opgaver

og dele erfaringer med hinanden via intranettet (Aggerholm et al. 2009:160; Madsen 2010:9).

For at de ansatte kan bruge intranettet aktivt i deres arbejde, m de ndvendige

arbejdsvrktjer vre tilgngelige p intranettet. Intranettet br sledes tage udgangspunkt i

og tilpasses de ansatte og deres behov (Madsen 2010:9ff).

INTRANETTETS INDFLYDELSE P ORGANISATIONEN

Intranettet skal endvidere afspejle organisationen og dennes kultur, vrdier, identitet og

strategiske mlstninger (Aggerholm et al. 2009:154; Madsen 2010:16f). -

toriske plan er de mest velfungerende intranet dem, der er integreret og rent faktisk afspejler

den kultur, den vision og de v (Aggerholm et al.

2009:170).

Dette betyder alts, at intranettet br optimere og integrere de interne kommunikations-

processer og indg i kommunikationsstrategien (Ibid.:157).

23

Nr de ansatte i en organisation kommunikerer via intranettet, pvirker det bde

kommunikationsformen svel som organisationen. Ved at give samtlige medarbejdere i

organisationen mulighed for at udsende informationer og ytre sig frit p intranettet vil

organisationen blive mere flad og effektiv. Det bliver den i kraft af, at kommunikationen

gres mere direkte og ikke skal gennem en rkke organisatoriske led (Madsen 2010:16f).

VIDENDELING OG INTRANET

Et velfungerende intranet medfrer en rkke fordele. Det kan eksempelvis bidrage til

besparelser i tid og penge, sikring af kvaliteten i organisationens informationer, skabe fokus

og fllesskab, en lettere hverdag for de ansatte, tiltrkning og fastholdelse af medarbejdere

samt god videndeling og intern kommunikation (Ibid.:10).

Med intranettet i relation til videndeling er der tale om begrebet systematisk

vidensorganisering (Bang 2004:15). Fordelene ved denne systematisering kan blandt andet

vre, at de ansatte hurtigt kan dele gode svel som drlige erfaringer med hinanden, hvilket

vil skabe et hjere generelt vidensniveau i organisationen (Ibid.).

For at opn effektiv videndeling via intranettet krver det, at det udvikles i tt forbindelse

med den kultur, det skal fungere i og samtidigt ogs i samspil med dem, der producerer viden,

og dem som tilegner sig og anvender den (Ibid.:31).

Et intranet kan ge kommunikationen p tvrs af organisatoriske grnser. Det kan dog skabe

komplikationer i form af tvetydighed, da der i organisationer ofte er ansat personer med

forskellige baggrunde og som derfor ogs anvender forskellige fortolkningsrammer p samme

type opgaver (Thommesen 2004:33). I forhold til videndeling via intranet, vil disse

forskellige faggrupper og afdelinger sortere i indholdet p intranettet p en bestemt mde.

Dette kaldes for klassifikationsstrukturer. Udenforstende, der sger viden om et bestemt

emne, vil ofte finde denne struktur uoverskuelig og ubrugelig (Ibid.:39).

Andre udfordringer ved intranettet er, at ubegrnset upload af informationer kan medfre til

informationsoverload, der skaber forvirring og manglende overblik blandt medarbejderne

(Bang 2004:15; Aggerholm et al. 2009:160).

Organisationskulturen kan ligeledes vre en forhindring for videndeling via intranettet. Det er

derfor ndvendigt med et indblik i kulturteori. Vi vil i det flgende redegre for denne;

deriblandt Scheins teori om kulturanalyse i organisationer.

24

KULTUR I ORGANISATIONER

Schein er tilhnger af den funktionalistiske grundopfattelse af kultur, hvorfor vi ligeledes vil

lne os op ad denne tilgang. I forhold til denne kulturopfattelse er kulturen en rkke

egenskaber, der kan anvendes som redskab til at opfylde en organisations ml. Kultur vil i

denne forbindelse have en dobbelt funktion. P den ene side skal den srge for, at

organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at sikre overlevelse og vkst, og p den anden

side skal den sikre integrationen internt i organisationen. Alts skal kulturen skabe

samhrighed blandt organisationens ansatte (Aggerholm et al. 2009:37).

SUBKULTURER

Kulturen kan imidlertid ikke betragtes som n homogen strrelse (Ibid.). Der vil tvrtimod

typisk vre flere (sub)kulturer i en organisation (Alvesson 2002:145), som dannes

efterhnden som den vokser. Dette sker, nr organisationens forskellige afdelinger eller andre

former for stabile grupperinger skaber egne historier og mder at lse opgaver eller problemer

p (Schein 1994:237).

SCHEIN KULTURANALYSE I ORGANISATIONER

Fr vi gennemgr kernen i Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, skal det pointeres,

at kulturbegrebet kan tolkes p mange mder. Vi tager udgangspunkt i Scheins definition,

som lyder:

Et mnster af flles grundlggende antagelser, som gruppen lrte sig, medens

den lste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har

fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor lres videre til nye

gruppemedlemmer som den korrekte mde at opfatte, tnke og fle p i relation

til disse problemer.

(Ibid.:20)

DE TRE KULTURNIVEAUER

Kulturen i en organisation er forankret p de tre niveauer artefakter, skuevrdier og

grundlggende antagelser (Ibid.:24). Niveauerne strkker sig fra det overfladiske og let

observerbare til det dybereliggende, der er svrere at afdkke, og de skal alle undersges, for

at kunne identificere kulturen i en organisation (Ibid.).

25

ARTEFAKTER

Det verste kulturniveau bestr af det, man ser, hrer og fler i organisationen. Dette er

fnomener som sprog, adfrd, arkitektur, teknologi, ritualer og hierarkisk struktur.

Kendetegnende for dette overfladeniveau er, at det er let at observere, men svrt at tyde, da

artefakterne ikke ndvendigvis afspejler kulturen. Det er derfor ndvendigt at undersge de to

vrige kulturniveauer (Ibid.:24ff).

SKUEVRDIER

Skuevrdierne er organisationens eksplicit udtrykte vrdier. Disse kommer eksempelvis til

udtryk i organisationens ml, vrdier og ideologier, og nr ledere vejleder ansatte i at

hndtere bestemte situationer, eller nye medarbejdere skal oplres. Der kan imidlertid vre

forskel p, hvad organisationen siger, den gr, og hvad den reelt gr, hvorfor det er srligt

vigtigt at forst de grundlggende antagelser (Ibid.:26ff).

GRUNDLGGENDE ANTAGELSER

De grundlggende antagelser er dybere, ubevidste antagelser, som tages for givet og ikke

betvivles. De udgr kulturens kerne og er bestemmende for adfrden i organisationen, idet de

fortller de ansatte, hvordan de skal fle, tnke og opfatte. Antagelserne er ikke observerbare

som de vrige niveauer men skal fremanalyseres ved at undersge artefakterne og

skuevrdierne (Ibid.:28ff).

De tre niveauer er imidlertid ikke entydigt defineret og synes derfor at overlappe.

Eksempelvis kan en kommunikationspolitik hos en organisation bde anses som et artefakt i

sin fysiske form, mens indholdet kan tolkes som en skuevrdi (Ibid.:28).

Udover at foretage en analyse af kulturen vil vi udforske, hvad der krves, for at et

velfungerende samarbejde mellem organisationens ansatte p alle niveauer kan finde sted. Vi

giver i det flgende derfor et indblik i begreberne social kapital og relationel koordinering,

der netop omhandler sociale relationer og deres indflydelse p samarbejde og trivsel p en

arbejdsplads.

26

SOCIAL KAPITAL

Vi tager her udgangspunkt i NFAs hvidbog om organisationers sociale kapital, hvori

definitionen af begrebet lyder:

Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der stter organisationens

medlemmer i stand til i fllesskab at lse dens kerneopgave. For at kunne lse

denne kerneopgave, er det ndvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og

at samarbejde er baseret p hjt niveau af tillid og retfrdighed.

(Olesen et al. 2008:8)

TILLID, RETFRDIGHED OG SAMARBEJDSEVNE

Der er tre kernebegreber, som er afgrende for, om organisationens sociale kapital er hj eller

lav. Disse er tillid, retfrdighed og

samarbejdsevne (Ibid.:7ff).

Et produktivt samarbejde p arbejdspladsen er

sledes betinget af, at ovenstende tre

kernebegreber er til stede hos de enkelte

arbejdsgrupper. Har medarbejdere og ledelse

for eksempel et godt samarbejde, baseret p

tillid og retfrdighed, vil pgldende organisa-

tion have en hj social kapital. P denne mde,

vil de ofte i fllesskab kunne finde lsninger,

som ger produktiviteten og kvaliteten, og

samtidigt opretholde et ordentligt arbejdsmilj.

I en organisation kan der i n arbejdsgruppe

eksistere hj social kapital, samtidigt med at der

i en anden er lav social kapital.

For at opn og vedligeholde organisationens

samlede sociale kapital, m der derfor tilstrbes en balance mellem de respektive

arbejdsgrupper, s der ikke opstr samarbejds-vanskeligheder. Tillid, retfrdig og

samarbejdsevne bestr hver isr af elementer, som fremgr af figur 2.

Velvillighed Kompetence Integritet Uddelegering af kontrol Lydhrhed

Tillid

Involvering Respekt Synlighed Forklaring Ankemuligheder

Retfrdighed

Lbende rolle-/opgaveafstemning Hyppig kontakt Anerkendelse Accept Lydhrhed

Samarbejds-evne

FIGUR 2: SOCIAL KAPITAL

27

BONDING, BRIDGING OG LINKING

Der findes tre relationsbegreber kaldet bonding, bridging og linking.

Bonding beskriver de ttte vertikale relationer, der binder individer i en gruppe sammen.

Bridging berrer de lidt lsere relationer, der forbinder individer i forskellige grupper med

hinanden. Linking omhandler derimod de relationer, der forbinder individer eller grupper og

andre aktrer p hjere eller lavere hierarkisk niveau med hinanden og omfatter dermed de

horisontale relationer. Her vil der med andre ord vre tale om relationen mellem

medarbejderne og de forskellige ledelseslag i organisationen. For at organisationen kan opn

hj social kapital, skal der vre en god balance mellem de tre typer relationer (Ibid.:27f).

RELATIONEL KOORDINERING

Som supplement til teorien om social kapital vil vi kort redegre for Gittells teori om

relationel koordinering. Med teorien undersges det, hvordan relationel koordinering kan ge

effektiviteten, styrke kvaliteten og forbedre produktiviteten i en organisation, nr

medarbejdere respekterer hinandens funktion og arbejder sammen mod et flles ml. Gittell

har isr fokus p samarbejdets betydning for, hvordan relationer mellem ansatte koordineres

p en fordelagtig mde.

Definitionen af relationel koordinering lgger sig tt op ad social kapital-begrebet, da det

arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger p flles ml,

flles viden og gensidig respekt (Gittell 2012:37). Relationel koordinering vedrrer

relationerne og samarbejdet mellem afdelinger i en organisation. Teorien fokuserer med andre

ord p bridging-relationerne, som netop er et af kernebegreberne inden for social kapital.

Et af nglebegreberne inden for relationel koordinering er relationer. Effektiviteten af

kommunikationen mellem de ansatte er afhngig af kvaliteten af disse. En del af

kommunikationen kan alts g tabt, hvis for eksempel modtager og afsender ikke deler flles

ml eller viden (Ibid.:32).

Gittell understreger, at der ved relationel koordinering er fokus p relationer mellem roller

snarere end mellem bestemte individer. Disse rollebaserede relationer er afgrende for

skabelsen af en kollektiv identitet i en organisation samt for muligheden for samarbejde og

dermed koordinering af arbejde (Ibid.:34f).

28

STRESSHNDTERINGSMEKANISMER

Iflge Gittell medfrer arbejdspres ikke blot negative konsekvenser. Arbejdspres kan bidrage

til, at de ansatte udnytter deres fulde potentiale (Ibid.:220). I denne forbindelse introduceres

begrebet stresshndteringsmekanismer, som er mder, hvorp pres hndteres. Er der ikke

stresshndtering til stede p en arbejdsplads, vil medarbejdere hurtigere mistrives, hvorimod

medarbejdere med en effektiv stresshndtering kan modst en del pres (Ibid.:221).

Kollektive hndteringsmekanismer ssom sammenhngskraft og kollektiv sttte kan resultere

i en positiv og effektiv respons p arbejdsstress. Disse mekanismer giver medarbejderne en

form for psykisk sttte, hvor de kan dele stress imellem sig og dermed mindske styrken af

presset p den enkelte medarbejder. Medarbejdere med kollektive hndteringsmekanismer vil

i hjere grad sge hjlp hos hinanden samt tilbyde hjlp i stressende tider (Ibid.:222).

29

METODE

Vi vil i det flgende redegre for vores metodiske tilgang til specialet, s det klarlgges,

hvordan vi nr frem til vores empiriske forskningsresultater.

DEN ABDUKTIVE TILGANG

Vi tilgr specialet ud fra en abduktiv metode, hvis betydning beskrives i flgende citat:

(Halkier 2001:41).

Vi lader hermed bde empirien og teorien vre styrende for vores mde at arbejde p, s der

foregr en vekselvirkning mellem begge. Med den abduktive metode er vi netop i stand til at

opfange sammenhnge, som ellers ikke ville kunne opfanges ud fra en stringent teori- eller

empiristyret tilgang (Danermark et al. 1997:149).

Vores sprgsml i interviewguiden til de uddybende forskningsinterview (B9) er sledes bde

udformet af viden fra vores hovedteorier og viden fra vores empiri i form af to indledende

pilotinterview og en sprgeskemaundersgelse. Derudover er bearbejdningen af vores data og selve analysens opbygning influeret af teorien svel som empirien.

METODE TIL DATAPRODUKTION

Til indsamling af empiri anvender vi i specialet bde kvalitative og kvantitative forsknings-

metoder, og vi gr dermed brug af det, som betegnes blandede metoder (Kvale & Brinkmann

2009:137). Vi foretager sledes en triangulering, hvor vi kombinerer forskellige

forskningsmetoder, med henblik p at styrke kvaliteten af vores forskningsdesign samt at ge

reliabiliteten ved en sammenstilling af den indsamlede empiri i analysen (Pedersen 2012:124;

Harboe 2006:117).

TRIANGULERING

Gennem triangulering kan vi ved at samkre data fra bde kvalitative og kvantitative

forskningsmetoder skabe mere valide undersgelsesresultater og p denne baggrund

bekrfte vores konklusion. Vi har foretaget en triangulering mellem 1) kvalitative obser-

vationer, 2) kvalitative forskningsinterview og 3) en kvantitativ sprgeskemaundersgelse.

30

Ud fra en socialkonstruktivistisk antagelse eksisterer der forskellige tolkninger af det samme

fnomen (Halkier 2009:15). Vi vil netop gennem triangulering kunne producere viden om

et givent fnomens forskellige dimensioner og tolkninger ved at sammenholde komple-

menterende data. Ud fra metodernes data, vil vi alts kunne sige noget om de sociale

relationer og fnomener, som udforskes i dette speciale (Ibid.).

Vi kan dermed undersge problematikkerne og forholdene vedrrende intranettet p Roskilde

Rdhus og tolke p de resultater, de forskellige undersgelsesmetoder giver os. P denne

mde kan vi identificere, hvilke forhold der skal justeres, for at intranettet kan medvirke til

get videndeling p rdhuset.

FORSKNINGSDESIGN

Kvalitative og kvantitative metoder er hinandens modstninger. Netop derfor supplerer de

hinanden godt (Harboe 2006:34). Vi har sledes valgt at integrere dem i samme

forskningsdesign. Hver enkel af de forskningsmetoder vi gr brug af i specialet udspringer

af eller lgger til grund for den nste. Vi kombinerer den kvalitative metode med den

kvantitative p flgende mde:

FIGUR 3: FORSKNINGSDESIGN

Af ovenstende figur ses det, at vi har foretaget to indledende enkeltpersonsinterview med

udvalgte nglepersoner; kommunikations- og webkonsulent Rune Sthr, der er vores

kontaktperson p Roskilde Rdhus og Knud lmholdt, som er intranetkonsulent i

virksomheden IntraNote. Disse interview har alts sammen med feltobservationer p rdhuset

Kvalitativ metode

Seks individuelle forskningsinterview

Kvantitativ metode

Sprgeskemaundersgelse

Kvalitativ metode To indledende

enkeltpersonsinterview Feltobservation

31

fungeret som pilotundersgelse, som sammen med vores teoretiske viden om feltet dannede

grundlag for en sprgeskemaundersgelse mlrettet rdhusets ansatte. Vi skabte derved vores

egen statistik via et sprgeskema og fik p denne mde tydeliggjort, hvor fokus skulle lgges

i de efterflgende kvalitative forskningsinterview. Sprgeskemaet agerede pilotundersgelse

for de seks forskningsinterview med ansatte fra forskellige afdelinger p rdhuset (Ibid.:34ff).

Vi vil i det flgende redegre for de enkelte metoder samt brugen af disse i relation til

specialet.

KVALITATIV METODE

Som det fremgr af figur 3 bestr vores kvalitative undersgelsesmetoder af to indledende

interview, feltobservationer og seks individuelle forskningsinterview. De tre metoder vil blive

gennemget nedenfor.

INDLEDENDE ENKELTPERSONSINTERVIEW

Vi foretog to indledende enkeltpersonsinterview, som var mindre formelle interview. Vi

nskede en mere uformel interviewstil, hvorfor interviewene var lettere ustrukturerede med

sprgsml, der p forhnd var nedskrevet, men som ikke ndvendigvis skulle stilles i en

bestemt rkkeflge (Ibid.:42). Vi foretog med andre ord semistrukturerede interview, der

indebrer en srlig tilgang og teknik, som placerer dem et sted imellem at vre en ben

hverdagssamtale og et lukket sprgeskema (Kvale & Brinkmann 2009:45). Som fr nvnt

skulle interviewene fungere som hjlpemetode til konstruktionen af sprgeskemaet (jf:30).

De to interview var derfor pilotinterview, som gav os mulighed for at kortlgge centrale

aspekter ved emnet og derved udarbejde et sprgeskema p baggrund af ekspertviden

(Ibid.:138).

OBSERVATIONER

I vores sgen efter artefakter (jf:25) og dermed materiale til vores kulturanalyse har vi

foretaget observationer p Roskilde Rdhus.

Vi srgede undervejs for at dokumentere alt, vi observerede. Dels ved sidelbende at

nedskrive vores observationer, erfaringer og refleksioner og dels ved at tage billeder af

omgivelserne. For at undg at miste vigtige detaljer med hensyn til iagttagelser, stemninger

og fortolkninger, har vi srget for at nedskrive feltnoterne med s stor samtidighed som

32

muligt (Jonasson 2012:72). Feltnoterne udgr grundstammen i en observations datamateriale

og er sledes en observatrs vsentligste datakilde. Vi har sledes nedskrevet vores

observationer som stikord, mens observationerne stod p, og efterflgende sammenfattet disse

i mere sammenhngende feltnotater (Kristiansen & Krogstrup 1999:151).

Vi observerede ved at g rundt i de forskellige bygninger, som Roskilde Rdhus bestr af. De

tre direktromrder var med f undtagelser opdelt i de forskellige bygninger, hvilket

gjorde det nemmere for os at opdele vores observationer i kategorier.

VORES ROLLE SOM OBSERVATRER

Da vi ikke nskede at foretage deciderede deltagerobservationer, men blot ville observere de

synlige strukturer og processer, der findes p rdhuset, har vores rolle som forsker vret ikke-

deltagende og dermed etnografisk. Vi har derfor ikke sgt at involvere os med de mennesker

eller aktiviteter, vi i vores observationer er stdt p (Spradley 2012:56). Vi bestrbte os i

stedet p at undg at forstyrre medarbejderne i deres arbejde, og vi forsgte at falde ind i de

naturlige omgivelser, s vi mindst muligt ville pvirke deres adfrd (Fielding 2001:148ff).

Vores observationer kan defineres som skjulte, da vi ikke p forhnd havde meldt ud til de

ansatte, at vi observerede. Dog har vi ikke ved henvendelse fra medarbejderne lagt skjul

p vores dagsorden. Nr observationer er skjulte, kan det opfattes som uetisk (Thagaard

2009:74). Vores observationer kan dog retfrdiggres, da vi netop har bestrbt os p og

overvejende lykkedes ikke at pvirke medarbejderne i deres adfrd. Derudover vil de

informationer, som vi har opnet gennem observationerne, ikke f betydning for

medarbejderne (Ibid.:76).

DET KVALITATIVE FORSKNINGSINTERVIEW

Som sidste led i vores empiriindsamling har vi foretaget seks individuelle, semistrukturerede

forskningsinterview. Det kvalitative forskningsinterview har til hensigt at ud

fra interviewpersoners synspunkter, udfolde den mening, der knytter sig til deres oplevelse og

(Kvale & Brinkmann

2009:17). Den kvalitative forskningsmetode sger alts at forst og fortolke informantens

oplevelse af verden ved at skabe adgang til personens daglige livsverden. Mennesket agerer

p baggrund af den mening, det tillgger verden. Som interviewere skal vi sledes forsge at

forst og fortolke meningen med det, der siges, og den mde det siges p (Ibid.:46f).

33

Udover at skabe et indblik i og en forstelse af informanternes livsverden, har det kvalitative

forskningsinterview til forml at producere viden (Ibid.:18). Vi forsger i denne

sammenhng, at producere viden om den interne kultur, de sociale relationer, brugen af

intranettet og videndelingen blandt de ansatte p rdhuset. Formlet er at undersge de

eksisterende organisatoriske, kulturelle og kommunikative forhold for derved at vurdere, hvor

fokus br lgges i arbejdet med at skabe get videndeling blandt medarbejderne via

intranettet.

STYRKER OG SVAGHEDER

Der er bde fordele og ulemper ved det kvalitative forskningsinterview. P den ene side sikrer

det, at informanten kan udtrykke egne holdninger og ytringer, uden at fle sig presset eller

styret af en gruppe. P den anden side kan en gruppedynamik p samme mde vre med til at

afdkke usagte holdninger, som ikke ndvendigvis p samme mde bliver udtrykt i

forskningsinterview. En anden fordel ved denne form for interview er dog, at der skabes en

personlig kontakt mellem interviewer og informant, hvor intervieweren kan sikre sig, at

informanten har forstet sprgsmlene korrekt og fr besvaret dem alle. Ved kvalitative

interview inkluderes der typisk f informanter, hvilket kan give udfordringer med hensyn til

selve undersgelsens konklusion (Harboe 2006:37). Dette forsger vi at tage hensyn til via

vores metodiske forskningsdesign med en triangulering af forskellige undersgelsesmetoder

(jf:29f).

INTERVIEWEREN SOM REJSENDE

I relation til vores interviewerrolle kan vi betragtes som rejsende (Kvale & Brinkmann

2009:66f). Den rejsende vandrer gennem et landskab og stiller sprgsml og opfordrer

personer, han mder, til at fortlle om deres livsverden. Han pvirkes af de steder og

personer, han besger, ligesom de pvirkes af ham. Den viden, der dannes i vores kvalitative

interview er sledes konstrueret i det sociale samspil mellem os og informanterne (Ibid.). Vi

er derfor opmrksomme p, at vi kan pvirke vores informanter og dermed ogs den viden, vi

mtte finde frem til i interviewene. Vi vil under interviewene derfor forsge at forholde os

objektive, s vi fr det mest korrekte billede af informanternes livsverden.

34

KVANTITATIV METODE

SPRGESKEMAUNDERSGELSE

For at undersge, hvordan de ansatte p Roskilde Rdhus anvender, opfatter og forholder sig

til intranettet, har vi valgt at gennemfre en sprgeskemaundersgelse. Vi anvendte det

elektroniske survey-

kontaktperson p rdhuset.

Sprgeskemaet var tilgngeligt for de ansatte p kommunens intranet fra den 16. oktober til

og med den 30. oktober, og svarperioden forlb sledes over to uger. Fr sprgeskemaet blev

lagt p intranettet, fik vi testet det blandt f medarbejdere p rdhuset. Vi bad vores

kontaktperson om at sende det til enkelte kolleger, der varierede i kn og alder. Denne gruppe

skulle sledes gennemlse og -teste skemaet, s vi sikrede os, at sprgsmlene var forstelige

og svarkategorierne korrekte og fyldestgrende, hvilket netop anbefales i litteraturen (Hansen

et al. 2008:92f,117).

Sprgeskemametoden er kendetegnet ved, at et relativt stort antal personer bedes besvare

relativt f variable. Den har til forml at indsamle kvantitative data, s der kan generaliseres

og identificeres mnstre. Vi har sledes udviklet undersgelsen i et krydsseksionelt design,

hvilket betyder, at vi systematisk stiller de samme sprgsml til mange personer for herefter

at optlle og analysere svarene (Boolsen 2008:14).

VIDENSKABELIGE KRAV

I udarbejdelsen af sprgeskemaet har vi overordnet forholdt os til to videnskabelige krav i

forbindelse med sprgeskemaundersgelser. Kravene er relevans og prcision (Ibid.:20f).

For at sikre, at sprgsmlene er relevante, har vi opstillet de tre hovedtem

indledende interview og dels i teorier og viden om feltet. Dertil har vi opstillet et

sprgsmlsbudget, hvorved vi undgr overfldige sprgsml ved at budgettere, hvor mange

sprgsml der m vre under hvert tema. Dette er ydermere med til at sikre sprgsmlenes

relevans (Hansen et al. 2008:62). Udover de tre hovedtemaer indleder vi med at sprge ind til

demografiske forhold som kn og alder, samt hvilken afdeling, de ansatte tilhrer. Disse

baggrundsvariable kan vi efterflgende bruge til at inddele respondenternes besvarelser ud fra

(Boolsen 2008:48; Hansen et al. 2008:72f). Konkret omfatter sprgeskemaundersgelsen 24

35

sprgsml. Fordelingen af sprgsml er dermed: Baggrundsvariable (4), Intranettet (6),

Samarbejde (7) og Videndeling p rdhuset (7) (B10). Antallet af sprgsml, man kan tillade

sig at stille i et sprgeskema, afhnger af det overordnede emne (Hansen et al. 2008:62f). Jo

strre interesse og relevans, respondenterne har for emnet, des flere sprgsml kan man alts

stille. Vi kan i dette tilflde argumentere for, at der er relativt stor interesse i emnet, da mange

ansatte iflge vores kontaktperson p rdhuset nsker et bedre intranet (B7:5).

I bestrbelsen p at efterleve kravet om prcision, der handler om, hvor sm forskelle, det er

muligt at mle i de indhentede data (Boolsen 2008:21), har vi opstillet en rkke af

sprgsmlene som vurderingstabeller. Eksempelvis sprgsml 5: j grad er du enig i

(B10:5), hvor respondenten

bedes angive sin holdning p Likert-skalaen

Ibid.:75). Vi kan herefter sammenholde, mle og vurdere svarene fra respondenterne.

SPRGSMLSTYPER

I vores sprgeskemaundersgelse anvender vi bde handlings- og holdningssprgsml.

Handlingssprgsml karakteriseres som faktuelle sprgsml, der trkker p respondentens

viden og erfaring, mens holdningssprgsml drejer sig om respondentens mening om noget.

Herved afdkkes, hvad respondenterne gr, og hvad de mener om det. P denne mde

supplerer sprgsmlene hinanden og bidrager til en hjere grad af nuancering (Boolsen

2008:46f; Hansen et al. 2008:71f).

Udover handlings- og holdningsrelaterede sprgsml stiller vi ligeledes et sprgsml, der

vedrrer respondenternes vrdier (Boolsen 2008:49). Sprgsml 11 lyder sledes:

er du i flgende udsagn? Det er meget vigtigt for mig med gode sociale relationer til mine

(B10:14). En anden sprgsmlstype, vi nsker at fremhve, er sprgsml 15. Dette

sprgsml er konstrueret som en blanding mellem handling og holdning i de angivne

svarmuligheder (B10:22). Svarmulighederne er sledes udbygget med en holdningsanvisende

stning. P denne mde fr vi afdkket begge dele i t sprgsml.

SPRGSMLENES UDFORMNING

Vi har konstrueret vores sprgsml med henholdsvis lukkede, bne og halvbne sprgsml,

som er karakteristisk for et sprgeskema. At sprgsmlene er lukkede, betyder, at

svarmulighederne er forhndsbestemte, og respondenten derfor blot kan afkrydse et eller flere

af svarene afhngigt af sprgsmlet (Hansen et al. 2008:61). De lukkede sprgsml har den

36

fordel, at de tager kortest tid at besvare, men det kan vre en ulempe, at respondenten ikke

har mulighed for at komme med et mere prcist svar. bne sprgsml tager netop hjde for

dette, da det er op til respondenten selv at formulere et svar (Ibid.). Ulempen ved bne

sprgsml er dog, at det krver mere af respondenten, nr denne bedes besvare et sprgsml

uden svarmuligheder at sttte sig til (Boolsen 2008:70). Vi har derfor kun benyttet denne

konstruktion ved det sidste sprgsml, hvor respondenten kan skrive eventuelle kommentarer

til undersgelsen.

Endelig er der de halvbne sprgsml, som er en kombination af ovenstende. Det vil sige, at

respondenten har mulighed for at afkrydse forhndsbestemte svar og/eller selv formulere sig

(Ibid.:69). Denne konstruktionstype fremgr eksempelvis af sprgsml 6:

(B10:6f), hvor der ud over opstillede svarmuligheder er mulighed for at

denne konstruktion er, at der tages hjde for manglende svarmuligheder eller uforudsete

situationer, samt muligheden for at f uddybet et svar (Ibid.).

STYRKER OG SVAGHEDER

Fordelene, ved at benytte sig af elektroniske sprgeskemaundersgelser som denne, er mange.

For det frste er indsamlingsprocessen hurtigere, da der ikke skal beregnes tid til forsendelse

eller lignende. Det er ligeledes relativt hurtigt for respondenten at besvare sprgsmlene, og

nr dette er gjort, sendes resultaterne direkte til survey-programmet. Dette betyder endvidere,

at vi kan trkke dataene fra programmet, som de er, eller vi kan foretage sorteringer for p

denne mde at inddele svarene ud fra for eksempel afdeling, kn eller aldersgruppe.

En anden fordel ved e-sprgeskemaet er, at langt de fleste ansatte p rdhuset arbejder ved en

computer til daglig og derfor er vant til det. De kan sledes klikke p linket til

sprgeskemaundersgelsen, nr det passer dem. Der er ofte en hj svarprocent blandt

medarbejdere p en arbejdsplads som denne, hvor der er let adgang til computer (Hansen et

al. 2008:150).

I opstningen af sprgeskemaet, har vi srget for, at respondenterne udfylder skemaet som

tiltnkt. For eksempel kan respondenterne ikke uden videre springe sprgsml over. Vi kan

ligeledes bestemme, hvor mange kryds respondenterne m stte til det enkelte sprgsml.

Sledes bliver kvaliteten af besvarelserne ensrettet og dermed styrket.

37

Der er imidlertid ogs svagheder ved at anvende elektroniske sprgeskemaer. Mlgruppen,

som vi har tilrettelagt sprgsmlene efter, er meget bred. Det er derfor vanskeligt for os at

prcisere sprgsmlene og anvende en terminologi, der dkker samtlige af rdhusets ansatte.

En anden svaghed ved sprgeskemaet er risikoen for, at respondenterne stter sine kryds

mere eller mindre tilfldigt, hvis de ikke finder de givne sprgsml relevante eller

svarmulighederne dkkende. Dette har vi imidlertid forsgt at imdekomme ved at give

respondenterne mulighed for selv at formulere et mere dkkende svar.

RELIABILITET, VALIDITET OG GENERALISERBARHED

For at verificere vores analyseresultater har vi forholdt os til de tre verifikationskriterier;

reliabilitet, validitet og generaliserbarhed.

Reliabilitet vedrrer analyseresultaternes trovrdighed (Kvale & Brinkmann 2009:271) og er

en forudstning for validitet (Halkier 2009:109). For at ge reliabiliteten af vores

interviewresultater, er vi bevidste om, at vi ikke m lade os styre af vores egen subjektivitet.

Dog vil vi til tider flge vores indskydelser undervejs i interviewene, da disse netop kan lede

til vrdifulde informationer (Kvale & Brinkmann 2009:272). Dette hnger sammen med

vores semistrukturerede interviewmetode, hvor vi netop bevger os uden for interviewguiden

ved opklarende sprgsml. Disse sprgsml kan synes ledende, hvilket i det kvalitative

interview er srligt anvendeligt til lbende at kontrollere reliabiliteten af interviewsvarene.

De ledende sprgsml er i denne sammenhng med til at styrke reliabiliteten af

interviewresultaterne (Ibid.:195).

I forhold til vores kvantitative metode afhnger reliabiliteten af sprgeskemaundersgelsens

mlinger. Vi er her opmrksomme p faren for meningsmisforstelser af stillede sprgsml

og overlappende svarkategorier (Hansen & Andersen 2009:150f). I metodeafsnittet har vi

redegjort for vores anvendelse af sprgeskemaundersgelsen, og vi mener ud fra dette at

kunne argumentere for undersgelsesresultaternes reliabilitet (jf:34ff).

I henhold til kvalitativ forskning handler validitet om at sikre sig, at en metode undersger

det, den har til forml at undersge. Validitet