MTP-3授權督導技巧

大　　綱1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰2. 授權的真正意義何在？3. 為什麼有些主管不能有效授權？4. 授權的六個層級5. 認識四種授權風格6. 主管有效授權的技巧7. 委派部屬職責之內容8. 委派部屬職責的技巧9. 如何透過授權增進部屬能力10.授權的實務問題及對策

授權是主管的重要管理功能• 管理是透過他人來完成工作

• 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻

• 善用部屬優點是授權的關鍵

授權的真正意義何在？

•授與部屬執行工作的權限

•委派部屬職責

•建立正確的工作責任意識

授與部屬執行工作的權限

•預算權限

•行政權限

•賞罰權限

•關係權限

•資訊權限

授權時要考慮的因素• 了解自己授權風格

• 認識四種授權風格

• 了解部屬的能力條件

問卷：了解自己授權風格現象 5 4 3 2 1

1. 我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2. 在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。3. 我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4. 我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5. 只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6. 我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。7. 授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。8. 我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。9. 我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。10. 工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。

問卷：認知自己不授權的原因？現象 5 4 3 2 1

1. 除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2. 只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。3. 只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4. 我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。5. 我經常做些瑣碎的事。

6. 我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。

7. 在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。8. 只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9. 一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。10. 毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。

認識四種授權風格

•主導型（ Controller ）

•教練型（ Coach ）

•顧問型（ Consultant ）

•協調型（ Coordinator ）

主導型（ Controller ）【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏

離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主

動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間

緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。

教練型（ Coach ）【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；

但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員

養成依賴心理。【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；

士氣可能低落之處。

顧問型（ Consultant ）【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。

【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教

你。【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需

要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。

協調型（ Coordinator ）【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。

【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決

大部分的問題。

為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？

管理制度 主管風格 組織文化

員工工作特性互動因素

1. 賞罰不明2. 流程混亂

3. 缺乏標準

1. 互信不足2. 工作默契差

3. 擔心被取代

1. 責任心重2. 不能放心

3. 要求標準高

1. 變動快速2. 要求速度

3. 資訊不足

1. 集權文化2. 本位主義

3. 不能犯錯

1. 能力不足2. 自信不夠

3. 工作態度不佳

授權的六個層級Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作

主管有效授權的技巧

1. 解開授權的障礙

2. 建立授權負責的文化

3. 教導部屬啟發態度

4. 有效委派部屬職責

5. 一對一面談部屬給予回饋

委派部屬職責之內容

•應變管理

•KPI

•可用資源

•工作目標

•計畫進度

工作目標 數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標

計畫進度

•計畫時程表

•控制檢核點

•後備計畫（ Back Up Plan ）

KPI（主要績效指標）

創新

改善

維持

品質成本數量

時效安全服務

可用資源

•人力

•金錢

•資訊

•技術

•時間

•經驗

•設備

•訓練

•關係

應變管理

•潛在問題分析

•異常出現時的早期警報系統

•如何做好預防管理

•危機下的應變管理之道

委派部屬職責的技巧 掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助

＃ 1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫

1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效2. 了解部屬的工作態度與意願3. 掌握部屬目前的工作負荷4. 研擬委派職責及工作說明5. 列出委派者之需求條件6. 決定受委派者人選

委派職責計畫表委派職責內容 工作說明 人選需求條件

決定受委派者人選條件說明 A B C

必須條件

希求條件

評選配分

＃ 2. 說明委派職責，激發工作意願

1. 考量組織目標，說明委派任務及職責

2. 對委派之職責，賦予工作意義感

3. 敘述委派任務之目標及計畫進度

4. 提出需要注意事項，避免低估其重要性

5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願

＃ 3. 傾聽部屬反應，排除抗拒因素

1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點

2. 回答部屬有關任務要求之問題

3. 對於心理抗拒予以開導化解

4. 對於信心不足，給予必要協助

5. 對於能力或經驗不足，給予OJT訓練

探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素

•工作負荷重，不願承擔•認為工作沒有重要感•缺乏經驗，信心不足•擔心自己能力不足•與同事比較，心理不平衡•……

個案研討個案 1：工作指派前之溝通不足

個案描述

陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供「組織」（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。

陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？

分析問題對策研討

個案研討個案 2：職務認知不一

個案描述

陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的 DM設計，好像還沒開始進行。」劉經理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的 DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。」（劉）：「妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。」（劉）：「依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了。」 陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。

分析問題對策研討

個案研討個案 3 ：職務交代不明之問題

個案描述

某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位 Sales。由支援課中之一位 A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在 terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。 部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位 Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但 A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位 Sales 而大感吃不消，加上出貨單每日上午 10:30 即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨， B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應如何處理？

分析問題對策研討

個案研討個案 4：健忘的困擾

個案描述

我有個難於啟齒的問題：健忘。 每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。 我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？

分析問題對策研討

個案研討個案 5：指正部屬錯誤造成裂痕

個案描述

我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？

分析問題對策研討

＃ 4. 觀察工作進展，提供經驗指導

1. 利用工作進度檢討會議，了解委派狀況

2. 現場走動，主動關心及支持

3. 針對工作品質、速度，提供個人經驗

4. 鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位

5. 了解工作進度時，避免造成部屬誤解

＃ 5. 聽取部屬報告，給予肯定讚賞

1. 從工作報告中了解部屬用心及付出之努力

2. 對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查

3. 報告中要重視數據表達的成果4. 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞

讚賞部屬的方法1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他2. 利用具體的事實，給對方讚許3. 指出所讚揚內容會帶來的效益4. 簡潔表達自己的感受5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6. 在眾人面前讚揚他7. 可藉由他人來間接讚揚對方

＃ 6. 瞭解部屬缺失，事實更正協助

1. 定期一對一與部屬溝通，了解其狀況2. 依據工作標準，個別指出缺失之事實，

立即加以糾正3. 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省4. 給予建設性的回饋意見，協助建立信

心

糾正部屬的方法1. 發現錯誤時，當場指正2. 利用具體的事實予以指正3. 指出所糾正的事情有多重要4. 簡要說出自己的感受5. 告知對方你將協助他改正錯失6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）

授權與委派職責表No 授權與委派職責項目 期望要求標準 A B C D E F 需要協助事項1

2

3

4

5

6

7

8

授權程度不同

Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導

Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作

部屬姓名：

如何透過授權增進部屬能力

授權計畫

部屬面談

委派職責OJT

SDP

授權檢討回饋

授權的實務問題及對策1. 部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？2. 過去授權予部屬有過失敗的經驗？3. 工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？4. 主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？5. 授權予部屬，導致主管失落感？6. 很想授權予部屬，但他不願承擔責任？7. ……

授權運作表Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍

Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表

Step3. 與被授權人溝通授權之工作 ( 整合雙方之認知 )

Step4. 工作過程中觀察與指導

Step5. 依工作期限提出工作結果報告

Step6.授權結果檢討～成功／失敗之回饋

MTP-4工作教導技巧

大　　綱1. 思考：有關培育與指導部屬之看法2. 培育部屬三方式3. 系統式培育方法（ OFF JT ）4. 機會式培育方法（ OJT ）5. 自主式培育方法（ SDP ）6. OJT 問題與對策7. 如何輔導員工8. 如何克服學習障礙

思考：有關培育與指導部屬之看法1. 培育就是教導？2. 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？3. 主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？4. 不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務

工作？5. 培育部屬對主管有好處？6. 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？7. 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）8. 部屬不見得希望主管培育他？9. 培育人才到底要培育什麼？10. 沒有時間怎能培育部屬？

為什麼要培育部屬（ 1）～從主管角色來看• 主管角色之新定位

– 以前的角色～指揮者、監督者– 今後之角色～催化者、領導者– 因應環境變化，要調整管理風格

• 教導是一種獨特的領導– 影響力～使別人願意照我方期望之方向去做– 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力

為什麼要培育部屬（ 2） ～反面思考• Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？• Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？• Q3 ：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？• Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？• Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？• Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？

為什麼要培育部屬（ 3 ） ～正面思考

工作上（組織）之觀點 主管之觀點 部屬之觀點1.整體作戰力要發揮 1.建立共識與默契 1.渴望成長之需求2.危機意識 2.易於執行授權 2. 有效解決問題

3. 適才適所，人盡其才 3.加強與部屬之信賴關係 3.創造工作績效

4.留才與展才 4. 深入瞭解部屬潛力與意願

4. 可確切瞭解上司之期待目標

5. 經驗傳承，減少摸索時間 5.促使工作目標之達成 5. 可激發工作上之勇

氣6.建立啟發性環境 6. 有助於自己能力成長 6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力

7. 為自己前程鋪路～人脈與接班人

7. 增進自我生存、發展條件

要培育出什麼樣的部屬？•組織目前所需要之人才條件

– 從自身組織之現況要求來思考（業務面）•公司•部門

•組織未來所需要之人才條件– 從自身組織之未來要求來思考（策略面）

•公司•部門

討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）〈業務面思考〉

未來（ 2～ 5年）〈策略面思考〉

公司

部門

從實力與潛力來看人才（ 1）

•人才之實力～對公司之實質貢獻度

•人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性）

從實力與潛力來看人才（ 2）

• 人才可分五種

Y-Axis

人才實力

人材 人財

人濟人在

人罪

人才潛力

低 高

高

如何看出人才的潛力

1. 概念思考實效

2. 業務執行實效

3. 人際關係實效

4. 成就動機

你瞭解部屬嗎？（ 1）～不同類型部屬之分析

工作能力

工作意願

高

高

低

低

積極工作型

有勇無謀型

欠缺激勵型

不該錄用型

瞭解部屬嗎？（ 2）～日常工作中去瞭解1. 從言語面來瞭解

2. 從行動面來瞭解

3. 從成果面來瞭解

4. 現場走動

5. 一對一溝通

瞭解部屬～善用自我表達1. 工作滿意度2. 對工作之期望3. 上班地點4. 工作的檢討5. 對上司、同事之期望6. 自我能力發展計畫7. 健康狀態8. 生活與家庭狀況

培育部屬三途徑

1. OFF-JT （工作外集中訓練）– 適用新知與專業知識、技巧、能力

2. OJT （工作現場之訓練）– 適用於工作直接相關之 Know-How

3. SDP （自我啟發）– 適用個人心態、內驅力、自我體會，活用

知識

培育部屬三途徑

OJT機會式培育

SDP自主式培育

OFF-JT系統式培育

主管負責

訓練部門負責

員工負責

培育部屬三方式1. 系統式培育方法

– 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式2. 機會式培育方法

– 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法

3. 自主式培育方法– 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法

系統式培育方法（ 1）～診斷部屬之訓練需求1. 工作分析

2. 問題分析

3. 組織分析

4. 生涯發展分析

如何做工作分析？

1. 分析工作中的major task及 subtask

2. 針對 Task，列出應具備的知識、技能

3. 找出 Critical 技能、知識

4. 利用工作說明書及工作內容調查表

如何做問題分析

1. 從工作問題與績效不佳之處著手

2. 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因

3. 選擇重點需求之知識或技能

4. 利用工作目標績效表及問題分析表

如何做組織分析？

1. 瞭解組織發展之遠景及目標策略2. 分析配合組織發展之可能工作挑戰3. 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識

及技能4. 針對內部組織變革，亦應找出員工調整

心態之需求5. 利用訓練需求訪查表

如何做生涯分析？

1. 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向

2. 找出第二專長訓練需求

3. 溝通個人發展與組織發展之配合點

4. 利用員工自我發展建議表

系統式培育方法（ 2）～安排OFF-JT訓練計畫1. 建立訓練體系、規劃訓練藍圖

– 職能別訓練– 階層別訓練– 課題別訓練

2. 安排年度訓練計畫

3. 規劃及執行部門訓練計畫

機會式培育方法

• 安排OJT訓練計劃

• OJT 工作教導技巧

• 問題解決型 OJT

安排OJT訓練計劃

• 界定OJT訓練需求的二種方式

• 擬定OJT訓練計劃書

界定OJT訓練需求（ 1）～依現在期望水準來看

現在期望的能力水準 部屬能力差距 OJT訓練需求

界定OJT訓練需求（ 2）～依未來要求水準來看

未來要求的能力水準 部屬能力現況 OJT訓練需求

OJT訓練計劃書

指導項目 期望水準現況水準（ 1 ～ 10）

實施期間 結果

部屬姓名：

OJT 工作教導技巧

1. 如何教導新進人員2. 職場OJT常用方法3. 工作教導四步驟4. 指導部屬六階段5. 授權技巧6. 回饋技巧

如何教導新進人員？

1. 教導新進同仁認識公司特性

2. 教導新進同仁有關上班禮儀

3. 指導新進同仁作業方面常識

4. 實際派令工作

5. 引導新進人員工作態度及方向

教導新進同仁認識公司特性

•企業經營的目的•公司組織的特徵與型態•各部門的職責•本公司產品的知識•對業界的認識•作業的流程

教導新進同仁有關上班禮儀• 穿著方面• 下班告退的禮節• 說話措辭方面• 工作態度• 接待訪客方面• 訪問顧客的作法• 電話應對的禮節• 與上司接觸時的禮節• 與同事相處之道

指導新進同仁作業方面的常識• 接受指示時的禮貌心態• 呈送報告的作法• 準備工作的要領• 工具的使用要領• 支配時間的要領• 互助合作的要領• 整理、整頓的要領• 參加會議磋商的要領

實際派令工作• 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅

• 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在

• 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領

引導新進同仁工作態度及方向• 建立自信心• 注意穿著• 活潑主動• 利用午餐時間• 誠實• 評估自己的表現• 守口如瓶• 跟前輩學習

• 守時• 基本禮貌• 提出問題• 遵守公司制度• 樂於加班• 做好工作• 發展團隊合作的技巧• 建立新關係

職場OJT常用方法（ 1）• 分組教導• 職務說明• 技能比賽• 讀書會• 模擬演練• 談判溝通

• 心得報告• 工作研討會• 提案制度• 指定閱讀• 改善計畫• 參加外部會議

職場OJT常用方法（ 2）• 做作業標準手冊• 個別指導• 個案研究• 輪調• 專題報告• 主持會議

• 工作進度安排• QC活動• 觀摩• 指導新人• 解決衝突

工作教導四步驟

•說給他聽

•做給他看

•讓他做看看

•回饋更正

工作教導的要點• 事先瞭解部屬對此類工

作的經驗• 讓部屬知道此項工作的

重要性• 一次不要指導太多的工

作• 鼓勵發問及反應• 以簡易的步驟提出示範• 用部屬所能理解的語詞

• 讓部屬嘗試做一做• 大量的回饋、激勵與強化

• 協助部屬克服知易行難的障礙

• 不必急於給予指示• 以自我啟發的自律性、

自發性為依歸• 以符合部屬期望為考慮

指導部屬六階段

•Step 1：說明•Step 2：見習•Step 3 ：實習•Step 4：分擔•Step 5：代理•Step 6：承辦

Step 1：說明• 內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，

讓他理解。• 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。

– 1.讓其發問、重視交流– 2.盡可能訴諸於視覺– 3. 一邊確認對方是否瞭解，一邊進行

• 例子：– 說明工作內容時– 閱讀Manual 時– 回答疑問時

Step 2：見習• 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。

• 重點：– 1.讓他特別注意重要的部份– 2.也讓他學習相關的態度– 3. 事後針對與事前有何差異作充分地協商

• 例子：– 把工作實際做給他看– 設定目標讓他跟著老手做– 讓他列席工作負責者的例行會議

Step 3 ：實習• 內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。

• 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。– 1. 由簡易到艱難，依次擴展– 2.讓他在做的當中，把握要領– 3.讓他切身感覺到那種氣氛

• 例子：– 讓他作前輩的助手– 進行商品說明的角色扮演（ Role-Play）– 進行說明會的排演（ Rehearsal Test ）

Step 4：分擔• 內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。

• 重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。– 1. 即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨– 不要喪失對該部份的關心

• 例子：– 讓工作的一部份分派給他– 讓他負責一個區域– 讓他負責會議進行的一部份

Step 5：代理• 內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切

的一系列工作。• 重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。

– 1.看似能行的，就讓他代理– 2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導

• 例子：– 讓他擔任會議的司儀– 在外出差，指明讓其代理自己的某些工作– 請他代替自己出席會議之類

Step 6：承辦• 內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能

力有關的一系列工作的階段。• 重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。

– 1.讓他承辦後，注意觀察一陣子– 2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策– 3.也不要忘了慰勞

• 例子：– 讓他負責一個 Project– 讓他擔任研修課程的講師– 讓他擔任從計畫（ Plan ）、實施（ Do ）、到檢討（ Check）為止的一連串過程

授權技巧

1. 工作指派因能力而異

2. 賦予權責，仔細說明工作要求

3. 導向自主管理，培養自動自發

4. 授權之檢討– 成功的回饋– 失敗的回饋

回饋技巧

•提供資訊

•讚賞部屬

•糾正部屬

•提示部屬

讚賞部屬的方法1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他2. 利用具體的事實，給對方讚許3. 指出所讚揚內容會帶來的效益4. 簡潔表達自己的感受5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6. 在眾人面前讚揚他7. 可藉由他人來間接讚揚對方

糾正部屬的方法

1. 發現錯誤時，當場指正2. 利用具體的事實予以指正3. 指出所糾正的事情有多重要4. 簡要說出自己的感受5. 告知對方你將協助他改正錯失6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）

提示部屬的方法

1. 簡要提示法2. 側面暗示法3. 激發想像法4. 狀況提示法5. 競爭比較法6. 角色模擬法7. 舉一反三法

問題解決型 OJT

1. 如何發現問題？

2. 如何診斷問題？

3. 如何解決問題？

4. 案例分析（ Case Study）與教導

5. 團隊式問題解決方法

自主式培育方法

1. 自我分析與自我調整

2. 培養問題意識與創造力

3. 生涯規劃與自主管理

自我分析與自我調整• 自我分析

– 1. 長處（Strength）– 2.短處（Weakness ）

– 3.模糊不清之處– 4. 他人對自我之瞭解

• 自我調整– 1.態度面– 2. 行動面– 3. 認知面– 4. 人際互動面

• 自我改善– 1.改善的動力～意志與信心

– 2. 化問題為機會～化劣勢為優勢

培養問題意識與創造力

1. 培養問題意識的方法– 主動發問– 實例研討– 鼓勵參與– 觀摩別人

2. 如何激發創造力– 企業文化– 獎勵創意– 鼓勵想像– 轉換立場

生涯規劃與自主管理

1. 動態的生涯發展規劃

2. 努力創造自己條件

3. 擴展各方面之能力的機會

4. 培養快速學習能力

OJT常見問題分析OJT

常見問題

主管如何輔導員工

1. 輔導中的基本技巧

2. 輔導中的溝通技巧

3. 輔導中的影響技巧

輔導中的基本技巧• 建立良好關係

•瞭解問題核心

•共同探討解決方案

• 協助對方作最後調適

輔導中的溝通技巧• 真誠技巧•簡述語意技巧•掌握感覺技巧• 情緒反應技巧•同理心技巧• 鼓勵技巧•尊重接納技巧

輔導中的影響技巧• 自我坦露技巧• 面質技巧• 立即性技巧• 建議技巧•說服技巧

如何克服學習障礙•常見的學習障礙

• 學習六要

•克服學習障礙之途徑

• 善用有助於學習之方法工具

常見的學習障礙• 內在因素

– 動機不足

– 固有觀念

– 習慣領域

•外在因素– 工作忙碌

學習六要

學習六要

Motivation動機

Organization組織

Concentration專心

Repetition重複

Comprehension理解

Response反應

克服學習障礙之途徑• 激發內在的動力

– 危機感– 成就感– 使命感

•創造外在的誘因– 有效的激勵與獎勵– 創造學習的環境– 發展學習型組織

善用有助於學習之方法工具• 心智圖法• K. J. 法•魚骨圖法•系統圖法•腦力激盪法• 個案研究法• 行動學習法

個案研討•忙碌的李課長（ 1）

– 李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。

個案研討•忙碌的李課長（ 2）

– 李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。

個案研討•忙碌的李課長（ 3 ）

– 為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。

問題研討～培育與指導部屬1. 如何激發部屬之學習意願？2. 如何診斷部屬之能力需求？3. 如何培養部屬之問題意識與創造力？4. 如何增進部屬之問題分析與解決能力？5. 如何提昇部屬之時機管理能力？6. 如何促進部屬之目標實現力？7. 如何培養部屬之計畫能力？8. 如何建立合作之團隊？