6 次上課筆記整理

WL 整理完稿

2011/10/5

2012/1/30

MTP管理者訓練計畫

2011/10/26

2011/11/2

2011/11/9 2011/10/19

2011/10/12

良好的管理

培育與啟發 信賴關係的養成

朝向變革管理 管理的程序

管理的基礎

WL

中國生產力中心 MTP 企業主管管理才能發展培訓班 MTP = Management Traning Program = 管理者訓練計畫

- 課程架構 ( 美國空軍開始, 日本導入, 中國生產力中心 1991引進台灣 )

1. 管理的基礎 ( 何謂管理 / 立場與任務 / 基本態度 ) 管理 : 整合所有資源達成組織目標, 並發揮最大效益

2. 業務的改善 / 改革 立場 :

3. 業務的管理 管理能力評估 :

4. 部屬的培育與啟發 　提高並充分發揮部屬才能

5. 信賴關係的養成 　工作適當分配, 發揮組織力量

6. 管理的展開(領導) 　深入客觀掌握自我, 並對人及行為深入了解

- 管理基本態度 管理者應具備的人力 : 配合

達成目標的強烈意願 改善

打破現狀持續改善 改變態度必須滿足需求

具有效率意識 提醒 - 滿足精神需求動機

遵循原理原則 獎勵 - 滿足物質需求動機

善用科學方法 威脅(罰)

健全的判斷

意識性的管理 追求安定的需求 追求肯定的需求 保持輕鬆心情的需求

參與的需求 保健的需求 自我成長的需求

整理 : 盧崇誠 2011/10/5MTP 管理培訓 一 管理的基礎

分六次上課

管理者

上司

同僚

部屬

相關人員

刺激 行為目標需求

自我實現

歸屬社會需求

自尊實現

心理安全需求

生理衣食溫飽需求

高階經營層

中階管理層

基層作業層

理念能力

人際能力

技術能力

WL

何謂需求不滿(挫折)

通常一個人有了需求, 為了滿足該需求, 會向具體目標採取行動. 遇到障礙, 一般都會勇往克服. 態度的特徵

但是當此障礙無法克服達成目標時, 及產生不滿(Frustration / 挫折) 1. 態度因刺激接受方法的不同

需求不滿引發的行為 P18 2. 態度不容易改變

- 替代行為 - 攻擊 - 消極性 / 積極性 - 形式化 ( 表面敷衍 ) 3. 態度帶有感情成份

- 固執 - 找藉口辯解, 並且加以合理化 - 退化 ( 情緒化 / 幼稚化 ) 4. 自己很難客觀的觀察自己的態度

- 放棄 ( 不作為 ) - 同化 ( 攬功卸責 ) - 逃避 - 尋求避風港

- 昇華 ( 超脫/頓悟/超越 )

態度 >> 態度也就是某種特定對象或狀況的「心理準備狀況」或「某種特定看法、想法」 ( 當眾被罵 - 敵對 / 極端困境時獲得幫助 )

- 身體的態度 態度形成的原因 : A. 強烈感情經驗 > 隨時. 小事注意

- 精神的態度 ( 意識性的形成 / 自然形成 ) B. 長期作業經驗 > 長期經營

( 信賴的態度 / 愛公司的態度 )

何謂組織 ? 事的體系 人的結合 職務體系

- 共同目標 - 人的集合體 - 人與工作的組合

- 必須達成工作 - 有共同目標的人的集合體 - 有機結合的職務關係

- 適當分工 - 有持續的人際關係 - 分擔職務, 使個人能力發展到最大限度

組織發展階段

指導期 授權期 整合期 參與期

草創期 自主危機 管制危機 高階異動危機 危機 ? ( 內外在? )

領導危機

整理 : 盧崇誠 2011/10/5MTP 管理培訓 一 管理的基礎

事的體系 人的結合

職務體系

WL

控制的幅度 (有效管理組織中的 職務和 服務意識) 職務認知的整合

- 以人組成的集團中, 個人期待從上司所獲得的指導及鼓勵, 主管的職務期待, 需透過溝通輔導, 和部署整合對職務的認知.

以形成對職務的意識, 與使命感的回應 - 特定的個人 - 不疏漏、不重複

- 部屬的能力 - 工作性質與工作量 - 適度的職務量、應公平 - 具體、明確

- 管理者的能力 - 工作標準化, 專業化的程度

- 職場自動化 / 資訊化的程度

- 無法授權的工作量 組織運作的 四大原則

職務確定 - 指揮系統的統一 - 控制的幅度 (職務意識的形成)

- 工作意願 / 工作績效 vs 工作責任 / 工作權限 - 職務認知的整合

- 越級指揮, 會影響中階管理階層的績效和意願. - 命令系統的統一 (職務的確定)

- 職務的確定的同時亦確認尊重責任 - 授權(自主與創造的發揮)

- 警急狀況 / 職務代理 / 主管卸責 時, 上級主管可視情況越級指揮

職務的授權 ( Empowerment )

權限對等三等價 --> 職務 相關的 責任 / 任務 / 權限 必須相等

- 授權 / 授責 / 授能 (訓練教導 )

重新學習 ( Unlearning )

整理 : 盧崇誠 2011/10/12MTP 組織運作的四大原則

職務認知的交換與整合

職務的期待

職務的接受

責任

任務 權限職務

管理層

經營層

督導層

基層人員

第一線人員

支援人員

管理人員

經營人員

WL

管理與基準 對工作 [ 質、量、時間、方法、成本、其它 ] 等的評估

管理者必須明示, 對部署的期待, 判斷部屬行為成效的依據. 在相互了解的情況下, 喚起部屬的實施意願

- 明確表達期待. (目標)

- 定立確實可量測的考核標準. 擬定基準的程序

- 喚起部屬實施的意願 1. 選擇 將要擬定基準的工作 掌握事實

2. 分析 工作內容

目標管理 Management by Objective (MBO) 3. 檢討 以符合現況 採取措施

- 將組織的整體目標和個人的目標加以結合. 4. 擬定 基準草案

藉由目標的達成, 可以滿足個人的興趣或需求 5. 試作 基準草案 根據事實思考

- 讓部屬掌握自己應達成的目標, 激發「工作意願」 6. 依需要做修正, 成為正式標準

管理工具的基準 生產管理的七大指標

- 基準 = 管理者對於工作的品質、數量、時間、方法、成本及預算等的期待. 目標達成率 = 實績 / 目標

缺勤率 = 請假人數 / 編制人數

流動率 = 離職人數 / 編制人數

生產效率 = 產出工時時 / 投入工時

工作效率 = 產出工時 / (投入 - 非生產性工時)

非生產性工時比例 = 非生產性工時/投入工時

良品率= 良品數/生產數

整理 : 盧崇誠 2011/10/12MTP 管理與基準

基準 vs 實績

具體性 相互了解

X適當性

部屬的目標性動方針

部屬的判斷行動依據

WL

變革管理, 業務的改革 / 改善 21 世紀的六大趨勢

- 問題意識 - 產品 / 技術革新　 - 自由化 / 全球化 1. 創新

- 問題與問題種類 - 數位資訊化 - 人口結構的變化 2. 速度

- 創新性思考 - 消費者意識高漲 - 地球環境的破壞 3. 顧客滿意

- 資訊行程的過程 4. 全球化的競爭

問題意識

- 保持不滿, 不斷謀求更進步的作法的心意

- 使命, 勾畫出未來組織應有的型態, 比較和組織現況的落差 問題的分類 緊急 vs 重要 現在 vs 未來

- 感受組織內部潛在的危機、威脅與機會的, 願意採取行動回應的意識 - 救火類 問題已經發生且持續存在

- 發現類 由現有狀況中發掘出問題

何謂問題? - 預測類 預估未來, 謀求問題解決於未然

- 脫離標準, 「實際狀況」與「應有狀況」所存的差距

- 現況與目標之間的差距

- 不符合需求願望的情況, 需要解決的事實

過去

現在 未來

推動改善的原動力, 有賴於管理者達成組織目標的強烈意識，以追求改善的熱情與意願

整理 : 盧崇誠 2011/10/12MTP 變革的管理

救火類

發現類

預測類

WL

何謂資訊 創意的思考流程

- 以數據為基本, 經過加工付予意義. I. 準備期 從各方面檢視問題 擃散性思考

- 有意義、有用的數據

- 具有意義的知識 II. 孵化期 針對問題, 有無意識間的思考 收斂性思考

腦力激盪 Brainstroming 的原則 III. 啟發期 突然之間想出了解決問題的方法(Idea) 擃散性思考

- 自由奔放

- 越多越好 IV. 驗證期 檢視想法的妥當性, 找出具體明確的思考點 收斂性思考

- 絕不批評

- 可搭便車 (從別人的發想上再延伸)

創造性的開發技巧 激發想像力的要訣 創造性環境的建立

腦力激盪 計畫與準備 ◆ 聯想法則 ● 觀點的轉變 ★ 鼓勵自由氣氛, 保持從容

■ 以 5-10 個人一組, 且來自不同領域 ◆ 查核表法 ● 追根究底 為什麼? ★ 定立期限. 給予責任壓力

■ 時間以30分鐘為限最好, 不超過1小時 ◆ 缺陷列舉法 ● 資訊的壓縮 ★ 斷絕資訊, 針對主題集中思考

■ 要安靜的會議室, 避免干擾 ◆ 希望事項列舉法 ● 比喻,模仿,聯想 ★ 提供所有相關資訊

■ 選好主席及安排紀錄 ◆ 特性列舉法 ● 搭配 ★ 涉及其他知識或領域

■ 事先告知與會人員題目, 事先預備發想 ◆ 功能改善法 ● 從各式觀點列舉 ★ 靈活運用容易產生構想的時間 (早晨)

● 矛盾的克服

整理 : 盧崇誠 2011/10/12MTP 資訊與創意發想

WL

如何才能使部屬發揮創造力 解決問題的流程 最大的敵人 ?

- 重視部屬的建議和想法 明確目的 任務與是命感/問題意識 環境

- 給予部屬自由思考, 隨時發表的機會 掌握事實 獲得資訊 我們自己 ?!

- 具有意義的知識 思考事實 資訊的處理與理解 主管/幹部

- 常使部屬探索更好的方法 找出對策 問題解決對策/執行 永續經營的驅動力

創意的泉源 思維模式 Paradigm

- 創意最大的因素是擴散性思考, 任何一個系統都有他的成長極限(Limit of Growth) Change

擴散性思考的因子在於「聯想的流暢性」 也就是說每個思維模式「Paradigm」也有他的成長極限.

組織圖的種類 組織圖的畫法

- 部、課組織圖(單位組織圖) - 單位組織宜分成四階 業務分析 組織檢討的著眼點

- 職位組織圖 - 由上而下, 矩形逐次變小 - 管理者本身的業務分析 - 組織運作原則

- 功能組織圖 - 相同等級位於同一水平 - 部屬的業務分析 - 運用幕僚人員

- 幕僚系統橫向連接於直線, 置於右上方 - 上司的業務分析 - 部門之間的關係

- 命令以實線表示 - 歸納、檢討與改善 - 因應狀況變化

- 指導、支援、服務與協調以虛線表示 - 彈性組織的運作

改善、改革，無論對企業或是管理者，都是永無止境的課題。

因此，管理者必須經常站在企業及改革的先鋒。

整理 : 盧崇誠 2011/10/12MTP 創意問題解決 / 改善

變

記憶 聯想想像+

WL

管理的六層面 企業的生存 - 達到目標 PDCA

企業的成長 - 改善

內耗 = 內鬥 + 瞎忙合理化 = 消除浪費

領導和誤導的差別在於目標 <> 方針計畫

- 有關未來的事, 現在就做決定, 也就是設定組織(達到目標)的各項條件

- 為了要達成組織的目標, 預先規劃所需要的人、事、時、地、物、方法和經費

管理循環圖 管理四項功能 - 發揮創造力的地方

計畫的總類 計畫目的 組織經營規劃程序

- 銷售計畫 > 達成營業目標

- 生產計劃 > 確實執行製造

- 設備投資計畫 > 維持穩定成本

- 設備保養計畫 > 維持機械運轉無浪費

- 教育訓練計劃 > 知道誰?何時做什麼?

- 量具校驗計畫 > 確保獲利

- 年度預算計劃 > 各項準備可以順利進行 達成順序

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP 管理流程

部門計畫

年度計畫

中長期計畫

策略規劃

遠景規劃

計畫順序

Plan計畫

良好的管理

培育與啟發 信賴關係的養成

朝向變革管理 管理的程序

管理的基礎

Do執行

Check查核

Action行動

人教育質

認知 溝通

協調

計畫

控制 命令

WL

擬定計畫的問題點 計畫擬訂程序 使目的明確 生產力

- 組織自滿 - 問題與問題意識 生產力P Productivity Ｏutput/Input

- 滿足現狀 - 使問題狀況明確 品質 Ｑ Ｑuality 1. 提高 Output / Input 不變

- 預測力不足 - 階段性目標與最終目標 成本Ｃ Cost 2. 降低 Input / 維持 Output

- 缺乏問題意識 - 達成目標之方針 交期Ｄ Delivery 3. Ｏutput 不變 / Input 降低

- 過於悲觀或樂觀 - 機會利益與機會損失 速度Ｓ Safety / Speed

- 對競爭對手的誤判 - 掌握成員真正意圖 士氣 Ｍ Morale

- 上司困惑、膽怯, 目標不明確

制定計劃留意點

- 了解主管的決策模式/著重要點

掌握事實 （人 / 物 / 方法 / 時間 ) - 制定若干計畫, 再挑選最適計畫 - 以圖表定期追蹤

- 描繪全貌, 決定影響達成目的的要因 - ＳＭＡＲＴ 原則 / 5W1H, 避免遺漏

- 不可只看表面, 要善用5W1H收集資訊 - 激發創造力, 考慮成員情緒工作量

- 驗證收集到的資訊. 確認

- 消除先入為主的偏見, 理解成員心理認知 SMART 原則

- 考量本身使命、任務、意願和能力 Specific Items 項目具體 What 何事? How 如何?

- 掌握看不到的事實 Measurable 績效可以被量化 Why 緣由 How Much 花費?

　氣候 / 例行假日(流動率) / 請假 Attainable 可行方案 Who 何人? How Many 人力?

Result 有結果的產出 Where 何處?

Time-Horizon 時間表 When 何時?

　夢想加上時間表才有機會達成

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP 管理計畫

5W1H

干特圖

箭形圖

生產線管理

計畫管理工具

1. 使目標明確

2. 掌握事實

3. 針對事實考量

4. 制定計劃方案

5. 計畫的決定

訂單

產能

製造通知

生產計畫

用料需求

人力需求

設備需求

WL

常見的時間浪費 哪些應授權的工作? 哪些是優先的工作？

1. 在固定例行工作上耗費太多時間 ◆ 微細工作或是已定型的工作 ■ 與永續經營有關/客戶抱怨

2. 忙碌於可以授權或是可以交由他人代理的事 ◆ 達成共識且有執行規範的工作 ■ 組織立場, 必須作的決策

3. 來自上司的交代, 以及使命感, 花在特殊工作企劃 ◆ 運用部屬創意的工作 ■ 擬定基準(計畫/方針/目標/規定)

4. 花時間在處理緊急(但不重要)的事件 ◆ 培育部屬能力、觀點的工作 ■ 不能授權的工作

5. 花時間在指導部屬/成員 (可定立規範的細節) ◆ 培育部屬管理能力的工作 ■ 上司交辦的特別事項

6. 花時間向上司報告/討論的想法是否經過整理? 能力 > 責任 > 成長 ■ 與上階組織協調事項

7. 會議時間過長 (議而不決, 決而不行) ■ 代表組織與外界接洽協調

8. 電話, E-mail 應對時間過長 計畫的終極 >自我計畫 ■ 預防組織或成員將發生的危機

9. 訪客 ● 需要讓部屬參與, 取得共識, 積極推廣的意願 命令下達類型

命令 DO ● 提昇部屬高度, 讓部屬能自我計畫 吩咐 特殊 / 緊急 / 管制

◆ 工作分配 ● 自我計畫是授權幅度反映的結果, 人性尊重 請託 一般 / 自由裁量

◆ 命令下達 > 使部屬執行工作計畫達成目標時, 能達到和管理者親自 徵詢 意願 / 培育 / 責任感

◆ 共識/自我命令 執行相同的結果, 或是更高的水準. 暗示 啟發態度 / 能力強主動部屬 / 培育

> 從內心對命令的理解、接受，燃起使命必達的熱情 徵求 危險 / 超出範圍 / 與平時不同

工作分配的三要件 工作分配的留意點 大 小

■ 知識 ★ 適才適所未必與職場內和諧成正比 強制性

■ 技能 ★ 管理者必須承擔風險與責任 自由度

■ 態度 ★ 適才適所未必提供部屬平等之成長機會 小 大

能力 / 資格條件 / 組織狀況 ★ 適才適所未必提供部屬挑戰及成長機會 吩咐 請託 徵詢 暗示 徵求

部屬具備條件

工作所需資格條件

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP 時間管理

WL

影響力風格 　影響力 / 自己 +透過他人 理想的命令方式 嚴厲的命令

1. 友善 讓他人覺得影響者對自己有力 ◆ 要用自己的話 (THINK)

2. 協商 基於原則及利益的交換, 牽涉到讓步與妥協 ◆ 脈絡一貫, 完整周詳

3. 理論 提出事實、資料及數據來支持爭議 ◆ 避免部屬誤解

4. 強制 堅定的命令, 堅守條文、規章、時限 ◆ 激發部屬的關切與意願

5. 向上級訴求 向指揮線上之更高層級反應以獲得其支持 控制工具

6. 聯合 在團隊中經常被使用, 以尋求他人之支持 ◆ 掌握事實/掌握進行狀況的用具

7. 制裁 團隊成員互相制衡,對立,激勵. PDCA ◆ 針對事實/判斷的用具

ISO SDCA Standarization (標準化) - 作比較的基準

何謂控制? 改善 CAPD ◆ 可目視化 - 分析評估工具

★ 為達成目標, 透過基準與實際績效的比較

★ 控制不易, 但是管理者必須執行 控制不夠 報告的運用

★ 包含為了達成組織目標所有的修正活動 ■ 產生違反規定的事情 報告與命令是跟部屬接觸的機會

現場 即時 ■ 工作發生遲延 培育部屬職場紀律, 互相了解/信賴

執行控制的具體作法 現物 即刻 ■ 發生故障及災害 管理本身應該要有向上司

1 掌握事實 (觀察/測試) 現實 即應 ■ 效率低落/ 發生怠惰 及相關人員作報告的好習慣

2 針對事實進行探討 ( 比較/評估) ■ 未能確保正確快速安全及舒適

3 採取措施 (修正/指導) 控制過度 報告不實的因素

方針、基準、計畫 ■ 陽奉陰違 ■ 形成對上司的改善 ★ 報告被扭曲(不正確)的因素

■ 意見反應積極度低 ■ 形式主義(隱瞞事故/過失) ★ 管理者的態度

績效 ■ 降低部屬自主性/積極性 　不先入為主 / 辨明事實是非/掌握關鍵, 真實意圖

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP 命令/影響力風格

命令

人格化

狀況對應的正當性

非人格化

排除命令者任意行為

嚴格的命令

放任 一人主導

狀況共有

協調

Action控制

Plan計畫

Ｄo命令

Check控制

1

2

3

WL

如何讓部屬養成正確的報告習慣 管理者如何讓員工自我管理 台積電從Review中成長

管理者的作法 ■ 使計畫之目的、主旨、使命、任務取得共識 ★ 在追根究底的詰問下多動腦筋

◆ 依結論、理由、經過 要求報告 ■ 使其參與計畫之擬定, 採納部屬/成員的意見 ★ 緊繃你的神經灌注心力在工作上

◆ 告知部屬, 其報告有用之處 ■ 問題解決流程上應充分溝通 ★ 學習解決問題背後的問題

◆ 要讓問題點能明確釐清講出來 ■ 對狀況變化/對應方案應充分溝通 ★ 藉著Review的過程中尋找創新作法

◆ 要讓事實與意見確實區分清楚 ■ 考慮周詳後再下達命令, 以確保部屬正確理解 （台積DNA一書)

◆ 指導的適切表現與語彙 ■ 命令方法要謹慎, 不同狀況應有不同方法

管理者的態度 ■ 授權時給予適當的權限, 自主發揮的空間

◆ 自己要暸解為控制而報告的意義 ■ 期中評估、期末評估的基準應共享 改變認知◆ 指導部屬正確的報告方法 ■ 使其發揮創造力

◆ 管理者及相關人員要運用報告內容 ■ 培育出能力高、責任感強的部屬

■ 平日就應使部屬有強烈的問題意識

協調 言◆ 對某一特定問題或共通的狀況與有關人員交換意見, 保持合協與均衡 行◆ 包括標準與狀況的共識, 問題與職務意識的鼓舞/士氣提升

◆ 它帶給組織彈性及機動性

溝通/協調

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP 報告/自我管理/協調

　要靠　

認知

態度

行動

習慣

個性

命運

WL

目的　＞ 最終目的 限制條件 投入資源

- 交貨期限要求 沖床日產 300 pcs ／8hr * 5 台 開始生產　5/6

5 月底 : 6,500 pcs 僅能使用 1 台 25 7500 週末需加班

6 月底 : 7,000 pcs 四月中旬 總人數 16 人 30 9000

7 月底 : 7,000 pcs 生手 5 人 31 9300

pcs 老手 11 人

- 品質要求 指示：工作分配

原料內部不得含有溼氣 命令的方法（拜託）

次能使有機溶劑與產品接觸 發現事實 組織化

問題、管理的必要性 命令的方法（拜託）

基準 繳回標準

命令的方法（暗示） 命令的方法（徵求）

更正措施、解決方向 預估

命令的方法（暗示） 授權

辦公室樣品繳回

20,500

5月工作日

7月工作日

6月工作日

Max天

整理 : 盧崇誠 2011/10/19MTP Case StudyMaxPcs

WL

職務分配改善的程序 職務表 Job Description 職務分配的檢核點 職務充實

填寫作業表 ◆ 由管理者協助明確建立 1. 哪種職務耗費的時間最多? = 組織扁平化 + 賦權

製作職務表 ◆ 列出「應完成事項」為任務,衍生出職務 2. 人力運用有無不當之處 ?

製作職務分配表 ◆ 無法歸納的列入"雜項"或"其它" 3. 是否運用既有的技能 ?

檢討與改善 ◆ 填入職務編號 4. 是否在做與本身職務無關的工作 ? 分析

◆ 納入該職務的作業記入 5. 工作劃分是否過於細密 ?

◆ 將職務邊好轉記於作業表 6. 工作分配是否平均 ? 查核

運用5W1H架構 ECRS

What 何事? 刪除 Elimination

Where 何處? 結合 Combination

組織變革的三大趨勢 工作改善的程序 When 何時? 替換

- 扁平化 核准實施新方法 選擇應改善的工作 Who 何人? 變更順序

- 網路化 How 如何?

- 虛擬化 How Much 程度

組織變革的成功關鍵在於

擬定改善方案 分析現在的方法

- 網路中子群間的橋樑

檢討現行的方法

魚骨圖法 Fishbone

"經紀人"

簡化 Simplification

整理 : 盧崇誠 2011/10/26MTP 職務分配改善

WhyRearrangement

方針

計畫

職 務任 務目標

計 劃

實 施

控 制

選擇

分析

檢討擬定

實施

問題 對策

大要因

大要因 大要因

大要因

中要因

中要因

中要因

WL

成長最大的瓶頸在於人才 管理者負有將經營上最重要資源的人, 培育成有能力人才(人財)的責任

企業始於人, 止於人 > 直屬上司應最了解部屬之個人能力/知識/技能/態度 說 宣導

組織內所有成員能力高低決定業務成果 > 對部屬最具影響力, 決定部屬的目標, 分配工作, 責任 教 唯有人才, 能夠塑造企業的未來 > 根據單位的目標任務, 安排培育部屬相關的經驗 教導 做

A to A+ 教育訓練計劃的制定程序 　以身作則

◆ 當你感受到需要改革人士時, 立即採取行動

◆ 要求嚴格的標準, 但不無情

◆ 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機,

不是解決最嚴重的問題

◆ 當公司成長速度一直超過延攬人才的速度,

不可能成為一家卓越的公司

、

工作意願 vs 績效 教育訓練體系 教育訓練體系

高 管理發展類訓練 階層別 職能別 輔助指導

專業技術類訓練 新進人員 生產 成果的評估

意 品質管理類訓練 班組長 業務 實施的評估

願 工作中訓練 OJT 課長 人力資源 訓練的實施

自我啟發 經理 研發 制訂計畫

Off JT 財務 掌握培訓的要點

低 高 OJT 活動別 明示培育方針

ON/OFF Job Training

整理 : 盧崇誠 2011/10/26MTP 部屬的培育與啟發

績效

實 施

評 估

輔 導

經營理念和經營方針

長期經營計畫

人才培育方針與體系

需求掌握

教育訓練方針與體系

年度教育訓練計劃

個別教育訓練計畫

需求掌握

人材

人才

人財

人在人渣

培訓

激勵

WL

冰山理論 工作的資格要件

制訂部屬培育計畫時, 首先要由部屬能否滿足目前職務所需能力、要件檢討

一般資格要件可分為四大類 : 強化責任

1. 知識要件 - 必須了解的事項為何 ? 授權

2. 技能要件 - 必須勝任的工作為何? 　示範

3. 態度要件 - 必須具備的態度為何? 　參加會議

4. 其它要件 - 必須具備何種證照資格? 或其他要素 　日常接觸指導

輔助學習的原則

1. 消除學前心理障礙 3. 以學習者為中心的指導 4. 實際和實踐上的指導 6. 活用成就感

- 消除不安感 - 從已知到未知 - 使用實例, 根據事實 - 一開始就教導正確事項

- 鬆弛緊張情緒 - 從提示整體, 然後部份, 最後總結 - 發現工作關聯, 推動解決方案 - 對成功的學習加以讚賞表揚

- 建立有效學習的環境 - 需顧及學習人員才能上差異 - 利用模仿及試誤 - 鼓勵自動自發的努力

2. 喚起學習意願 - 用語需適合學員程度 - 教導判斷, 親切建言指導 7. 反覆持續

- 訴求於興趣、關心與需求 - 考慮注意力的限度, 一時一事 5. 五種感官的最大應用 - 反覆應用練習

- 訴求經由學習結果可獲的的利益 - 使對方了解原由, 加深理解 - 儘量利用多種感官功能 - 消除反覆練習時的障礙

- 使與最近的經驗及印象產生關聯 - 配合學員的理解程度 - 儘量加強印象 - 為達目標, 適當改換方式手段

- 使目的清楚 - 需利用聯想

整理 : 盧崇誠 2011/10/26MTP 部屬的培育與啟發

資格條件 - 現有能力 = 落差 (培育需求 )

行為

態度

技能 知識

WL

學習風格 影響學習動機的因素 影響學習的感覺

■ 興趣 ■ 好奇心 ■ 12% 接觸、味覺、嗅覺

■ 壓力 ■ 利益 ■ 13% 聽覺

改片行為或方法 反省/回想/回饋 ■ 恐懼 ＞獲得資料 >僅透過聽覺, 兩天後只剩25%

■ 減少罪惡感 ＞個人成長 ■ 75% 視覺

■ 模仿 ＞社會或管理者的贊同

筍子勸學篇 「騰蛇無足而飛，鼯鼠五技而窮」 ■ 競爭的精神 讓部屬面對工作/責任/困難障礙,

能飛不能上屋，能緣不能窮木，能游不能渡河，能穴不能掩身，能走不能先人。 以培育成為人才, 是培育部屬的基本原則.

正確的起步, 迎接新進人員 在職培育方法 On Job Training (OJT)

1. 迎接準備 ■ 針對工作所需具備的知識、技能、 管理者本身是否就是障礙? 管理能力的培育方法

2. 親切歡迎 態度，經由工作有意識、有計畫且 ■ 工作太忙無法離開崗位/進行教育? 讓部屬負起責任

3. 表達真誠關心 持續的培養。 ■ 管理者在場工作才能順利進行？ 培養責任感

4. 說明工作內容 ■ 職場中主管針對部屬，進行一連串 ■ 工作繁忙沒控培養本身管理能力? 培養判斷能力

5. 介紹相關單位 與工作職務相關的知識、技能、 ■ 會威脅到自己的地位？ 詢問部屬的想法

6. 介紹相關人員 態度的教導。 ■ 如不事必躬親則事情難以成功？ 提昇分析能力

7. 協助接受訓練 實施OJT的著眼點 ■ 替代行使管理職權會導致不公平？ 讓部屬掌握事實

8. 勿忘輔導 發掘並指出部屬成長的可能性 ■ 未發現人才前培養工作可先擱置? 學習了解人

P 100~101 協助部屬增進工作能力 自我啟發 讓部屬學習監督

提供機會讓部屬發揮自己的能力 ■ 自己想以自己的意志與努力, 開發出潛在能力 培育自信心

讓部屬嚐到完成工作的喜悅 ■ 對顯在能力想在經由努力, 擴張寬度與深度 派部屬向上級報告

Ｐ102 ■ 培育部屬的本質, 根本能在於加強部屬本身的意願與努力.

歸納結論

工作 / 活動 / 經驗

整理 : 盧崇誠 2011/10/26MTP 個人/培育與啟發

行動型

思考型

理論型

實用型

學要有所專精

WL

溝通 / 協調 協調 ? 控制 ? 協調的準備

溝通 Communication ■ 控制 ■ 選擇協調的對象

藉由訊息傳遞, 交流彼此的意思, 並加以回應. 確保工作軌道，修正偏差。 - 權限、生態、能力、立場、關係

協調 Coordination ■ 協調 ■ 協調的內容

管理者為順利執行工作, 對某一問題與有關人員聯繫, 向量合一、心情合一、力量合一 ■ 內部協調(上下之間)

謀求妥協以保持和協. - 協調別部門之前要先內部協調

包括目標與狀況的共有與共識, 且包含問題與職務意識, 鼓舞/士氣的提昇 ■ 協調的途徑

- 組織的途徑或彈性的途徑

經整合的協調法 P91 協調 要點歸納 協調的種類

■ 不偏離目的 ■ 協調是經由 種類 自己 對方

■ 站在更高層次與立場 「對話」「文書」「電子郵件」以及「會議視訊」 強制 ■ 雙方充分互相發表自己意見及要求, 「會議」, 所進行之活動, 只要每天協調就會有效果。 妥協

傾聽後相互檢討與評估 ■ 協調最終目的為「組織目標與個人目標結合」

■ 將相互之間之意見與要求分解成 之「整合的協調」 整合

各種因素經整合後研擬出雙方認同的方案 ■ 平時與部屬間信賴關係之建立，可使協調更有效進行

■ 預測對方可能有的反應

■ 避免陷入理論化的爭辯

■ 雙方都站在負責任的立場

協調帶給組織富有彈性及機動性, 是管理不可或缺的重要手段。

雖不滿意但可接受

Win - Win

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 協調 Coordination

WL

協調的理想對話方法 P90 3. 仔細聽出對方的想法及情報 4. 爭取對方的贊同

1. 心理準備 - 適當的發問, 5W1H - 闡明理由

- 確定目的 - 體會對方的情感, 產生共鳴 - 使對方瞭解我方意見及問題所在

- 分析問題 - 不宜爭辯 - 對方意見中我方可採納的部份儘量納入於我方方案內

- 分析對方 - 力求體會與本身意見不同的對方意見 - 誠意懇請對方合作與援助

- 預先聽取相關人員的意見 - 冷靜思考對方所提的意見的理由 - 應互相確認問題的關鍵性

- 預估對方的態度, 想好各種適當的因應方法 - 互相約定保守秘密 - 互相提供資料

- 選定適當的時機及場地 - 掌握時機, 誠懇表達自己的意見 - 仔細傾聽對方的意見及提案

- 不輕易馬虎的否定批判 - 針對提案分析其利害及影響, 與我方方案比較,

2. 能讓對方產生好感 - 不輕易提出忠告或建言 使對方了解我案較有利點

- 表示親切的態度 - 儘量避免說服的言詞與態度 5. 意見對立或結論偏離時的溝通方法

- 彼此均應保持舒暢心情 - 不得有盛氣凌人的態度 - 對事情再確認

- 以建設性的心態互相接觸 - 不得有卑躬屈膝的態度 - 彼此尊重對方立場

- 注意傾聽對方言詞的內容 - 掌握整體對話的條理及要點 - 接受上級的裁示

- 盡力保持能與對方站在共同的基礎上 - 對我方與對方意見均不同的更高層次整合性探討

- 不受對方的觀念及立場拘束 - 就彼此的意見進行歸納和整理

- 適當改正自己的觀念意見 - 使對方能就我方的目的與計畫有充分了解 - 保留重新對話的機會

- 保持公正的態度 - 僅可能掌握對方內心形成接受我方言詞的關鍵時刻

- 對對方所表示的正當事實與妥善意見應坦誠接納 - 難以接受對方意見, 運用發問技巧, 提供對方不了解的必要資訊, 協助對方自主性修改其想法

- 難以贊同對方意見, 需保持冷靜, 或加入幽默的口氣說明, 誠懇表達難以認同的觀點

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 協調 Coordination

WL

信賴關係的形成 s104 解決人類行為問題 s105 10% 30% 50%

「人」 具有感情也擁有慾望 ■ 障礙往往非因流程或方法不正確所引起, 改善需要至少 30% 的人開始行動

「人」 的所作所為皆經由自己的「態度」加以解釋 而常常起因於「人類行為」(「態度」或「慾望」)

■ 管理者與部屬以及部屬間的信賴關係之形成與確保 ■ 情緒成本 人很容易 …

受到部屬的行為或態度(慾望的滿足度)所左右。 ■ 向量會跑掉

■ 透過組織工作 消除不滿 ■ 管理者必須認知到部屬是人,

啟發良好態度 必須有耐性解決人的行為所引起的問題。

適切解決問題

確立組織內良好的溝通

■ 信賴關係的形成是激發每一位部屬,

甚至是組織邁向目的與目標之原動力.

人的需求與激勵對策 各種激勵理論

激勵對策

進修主持會議鼓勵提案

高難度工作工作教導職務充實輪調

肯定提供資訊公正考核

定期面談聯誼

福利退休制度

薪資結構

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 信賴關係的形成

信賴關係的形成可激發每一位部屬, 是組織邁向共同目標的原動力。

刺 激 需 求 目 標 行 動

抱有希望

為憧憬而興奮

被精神擾亂

傷及自尊

自我實現

歸屬社會需求

自尊實現

心理安全需求

生理衣食溫飽需求

成熟環境

不成熟環境

不成熟成熟理論

Argyris

激勵因素工作本身

環境因素環境

雙因子理論

Herzberg

自我實現

自尊實現

社會需求

安全需求

生理需求

需求層次理論

Maslow

成長

關係

生存

ERG理論

Alderfer

WL

對需求不滿者的指導與協助 P107 強化部屬對需求不滿的耐性 P108 依據需求不滿的耐性採取行為

l 用心聽取需求, 激勵一起探究原因 ■ 對需求不滿行為造成之後果故意放著不管 即使陷於需求不滿中, 若能忍受此

l 針對管理者努力可及的原因盡力消除 ■ 使了解使命並派任艱難工作 需求不滿狀況, 積極努力突破

l 指導協助採較無害的發洩方式 ■ 協助對後果反省分析 阻礙, 回歸當初預定目標

l 協助改變對需求不滿原因的看法 ■ 告知失敗或成功之經驗 (分享) 分成 需求滿足的行為

l 指導協助具備能承受需求不滿的心理狀態 ■ 管理者以身作則之積極行為 需求不滿的行為

l 更積極的與部屬一起思考目標與問題解決 ■ 讓其參與有耐性成員的團體中 忍受需求不滿的行為

的適當行為,並從旁協助 ■ 使感受工作成就的喜悅 不同部屬應用個別適切的方法,

l 努力培育具彈性的思考能力 P42 管理者應努力不懈持續協助

如何啟發良好態度 啟發部屬的經驗與需求 管理者的反省 P109

■ 使其自己想辦法解決問題 ■ 對部屬的指示

■ 使其有成功的經驗 > 正確? 具體指導? 職務認知? 誤解?

■ 使其感受到對組織的貢獻 ■ 對部屬的要求

■ 透過共同合作, 使工作圓滿達成 > 具體的標準? 能力擔當? 相互了解?

啟發良好態度的措施 ■ 使其與不同工作的同事交流 ■ 培育部屬的能力

■ 職場內原因 ■ 職場外原因 ■ 保健需求 ■ 期待被認識需求 > 成長可能性? 協助? 提供環境?

改變工作 引導其正視過去 > 職場安全措施 > 發表工作成果的機會 加強責任? 授權與喜悅?

授權 改變過去的觀點 > 加強管理者對安全的認知 ■ 與部屬之溝通

協助部屬的成長 不要碰觸部屬 ■ 把握機會需求 > 組織目標? 前程規劃? 績效評估?

進行適當的效評估 與現職無關的 > 實施職務輪調 ■ 達成目的的需求 激勵及期待? 配合自主獨立性?

建構共同合作工作型態 > 加入專案小組 > 給予比現狀略高層級的工作

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 需求不滿的對應/啟發良好態度

私領域

態度的形成

1. 有特定原因2. 由經驗形成3. 與需求有關

啟發的著眼點

1. 分析其原因2. 暸解其經驗3. 掌握其需求

啟發的方法

1. 對因採取對策2. 使獲良好經驗3. 順應其所需求

WL

如何啟發良好態度 P110 說服的溝通方法 心中的自我形象 P111

■ 人是用自己的態度來觀察一切, ■ 使對方理解, 依照期待來行動的交談方法 協談的重點不在於「說服」而在 :

並做相對的解釋. ■ 說服的功效 ■ 得到對方的信賴

1. 了解部屬態度之成因, 針對採取措施 指示具體的內容 ■ 聽到對方真正的聲音

2. 讓部屬體驗態度改變後的良好經驗 明示進行的方法 ■ 知道對方想要做什麼

3. 讓部屬體驗順應需求的良好經驗 可依照我方的想法使其行動 ■ 協助對方自我改變

■ 親切了解部屬的性格，持久的輔導 ■ 說服的缺點

下去, 使其自然改變態度 有一種「被說服」的屈服感 2. 整合對方的說話內容以及其深處蘊藏的心情，

還沒有達到由衷的認同 來理解對方所說的，整體含意

存在無法依照己意的不滿 > 在對方所說話語內, 注意到對方詞句內的涵義

積極傾聽的要領 P113 難以由衷的理解 > 有時理解對方的心情, 比理解對方說話內容重要

所謂積極傾聽, 就是站在對方的立場, 去了解對方所說的內容 > 聆聽對方說話時要重視感性的一面

1. 以平等自由、寬容與理解，醞釀出讓對方可以接受的溫暖氣氛 > 注意對方肢體語言, 猶豫/聲音抑揚頓挫的變化

不要有懷疑的應對、確認以及聽取的方式。對於對方的說話內容，若持懷疑的態度，或

是加以質問，則對方會感到自己所言未被相信，而失去再多說的意願，或是以謊言矇混。 3. 聽取對方說話時要邊聽邊確認，

不要有批判式、評論式、以及說教式的態度，以上的態度會被對方解讀成否定自我， 不要自以為是的認為已理解

所以不容易聽到對方的真意。 > 聽話者為確認自己是否明瞭說話者的意思, 可以用

有時鼓勵的話語也會成為自由交談的障礙。鼓勵的話語有時候會被對方解讀成有所企圖、 自己的話重述, 可再次觀察對方反應。藉此也可讓

免強自己做做不到的事、區格自己而非受到支持 說話者感受到「聽話者已明瞭自己的意思」。

肯定性的評語，即讚美的話語，有時候會和否定性的評語一樣，成為自由交談的障礙。

給了對方肯定性的評價，有時對方反而難以說出自己在意卻不為他人所知的過失，或是自己認為根本沒有做的很好之處。

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 啟發良好態度/改變態度的協談法

WL

與人有關問題的處理程序 S116 人的問題分析… P45 從衝突中建立部門之間的默契 (台積電 DNA )

1. 列舉實證 ( 掌握錯的事實 = 偏見 ) ■ 需求 … ( 11種需求) ■ 在「互信」的基礎上「熱烈」討論

＞ 證明事實 / 具體化(數字) ■ 態度 ■ 一切以公司的利益為最終依歸

2. 提出問題 ■ 性格 ■ 目標 ■ 培養在衝突中建立人脈的能力

＞ 管理者需要如何處理? / 充分注意表達方法 ■ 刺激 ■ 障礙

3. 尋找原因 ■ 環境 ■ 需求不滿的行為

＞ 含潛在原因 / 針對各層面廣泛思考, 深入探索

4. 掌握核心原因

5. 使目的明確 人態度跑掉的原因

＞ 上級的目的方針 / 查對規則和慣例 / 考慮自己使命任務 ◆ 需求不滿

6. 決定處理方法 ◆ 過去經驗影響

＞ 核對慣例及規則 / 多列舉可行方法 ◆ 其它原因

7. 進行處理 主管應該藉由溝通協調對話了解解決

＞ 考慮自己責任權限及能力與對方之間信賴程度

了解對方立場

8. 確認結果

＞ 時機 / 次數 / 注意當事人態度及行為變化 / 目的達成

整理 : 盧崇誠 2011/11/2MTP 與人有關問題的處理

問 題

證 據

核心原因 目 的 所決定的措施

職場紀律 信 賴

WL

溝通的確立s119 何為溝通 Communication 心的溝通　 (資料P37 )

■ 人與人間存在對問題認知瞭解、情緒心情、處 ■ 溝通的含意識分享, 「相互了解」 ■ 心的橋樑, 心與心之間繫上安全帶

理意願等之間的差距。 ■ 具體的意思如下 ■ 是在態度與語言性動中表現出 :

■ 管理者於設法拉近差距前須明確認知本身使命。 1. 知識 - 我認同您、肯定您

■ 狀況共有，才能產生目標共有，才得以達成目的及 2. 情感、心情 - 我了解您、關心您

目標的共有感。 3. 意圖、意思 的相互了解

■ 組織內相互信賴，才得以達成目的及目標的共有感。 ■ 與他人共有「知、情、意」

職場的溝通 周哈里之窗 ( Joe Luft & Harry Inghom )

■ 目的 : 為了在工作中達成組織的目的與目標 管理者應該多瞭解背脊我

■ 機會 : 1. 觀察別人對你的身體語言、溝通時態度、

◆ 目標管理上的面談、研擬計畫、接受報告、 　 巴結或遠離

命令控制及協調、日常工作指導… 等 2. 第一個出席會議, 觀察別人進來時與你

◆ 舉凡管理者、領導者、上司、部屬、成員 　 互動的方式

之間的接觸都是溝通的機會

■ 說服

商業溝通的內容 s120 ■ 交涉

溝通不只是對部屬的關係，面對顧客、一般市民、經銷商、 ■ 打招呼 ■ 命令 ■ 照會 ■ 商談

協力廠商等的關係以必須有「商業溝通＃」 - 整合 ■ 會話 ■ 傳達 ■ 回答 ■ 報告

■ 演講 協調 - 妥協 ■ 會議 ■ 通知 ■ 聯絡 ■ 說明

■ 教導 - 強制 ■ 指示 ■ 通達 ■ 指導 ■ 發表

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 溝通 Communication

您 我

我不知、你知盲目區背脊我

我知、你知公開區公眾我

我知、你不知隱密區隱藏我

我不知、你不知未知區潛在我

你

我知多

知多

知少

WL

公司中常見的會議 　會議的型態S125 會議的準備 (Ｓ126/127 )

■ 週會/月會 ● 傳達會議(知識、資訊) ● 創意散發會議

■ 業績檢討會議 ● 討論會議 ● 資訊聯絡會議 - 單向

■ 專案進度會議 - 指導會議 ● 精神淨化會議

■ 改善檢討會議 - 探索會議 ● 儀式型會議

■ 商品企劃會議 - 問題解決會議

■ 經營管理會議 ● 策略共識會議

會議主導者的應對法 S129 　盤點你的會議成本 行動會議/虛擬會議

■ 會議成員沉默 ◆ 開了幾個會？

■ 會議成員的參與度不高 ◆ 為了會議花掉多少時間？ 　日本大肆展開會議的革命 　豐田汽車會議室標題

■ 成員話多 ◆ 因為開會達成幾項共識？ 目的 : 節省成本、加快決策速度、更有創意 ◆ 只開有實際效果的會議

■ 成員態度極端 ◆ 因為開會完成幾個結論？ 革命 : ◆ 準時開始、一小時內結束

■ 發言偏離主題 ◆ 因為開會加了多久的班？ 1 廢除不必要的會議 ◆ 重點在實際行動

◆ 因為開會失去的關鍵時刻？ 2 排除不需與會的主管

會議的活用 s130 ◆ 因為開會Delay多少工作？ 3 強調準時開始、結束 　會議中3大陷阱

■ 會議乃「意向」的整理與整合的場所 4 重視會議結論 ◆ 會場士氣散漫、沒參予感

■ 考慮「會議成本」 　日產汽車的有效會議評估 5 提高會議生產力、強化企業競爭力 ◆ 偏離主題

■ 結論確定與跟催執行 會議成本 = 人數 x 時間 x 薪資單價 ◆ 點子乾枯、鴉雀無聲

■ 評估再會議 會議報酬率 = 會議成本 : 會議效益

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 會議型溝通

一家公司的開會效率與執行力決定了企業的競爭力

1. 導入議題

2. 引出意見

3. 導出結論

4. 歸納要點

WL

促進組織活性化的著眼點 S142 管理關係的展開

■ 資訊傳達路徑之變更 ■ 為達成組織目標依四各層面展開

■ 目標設定層面之變更 不單只是煽動者(agitator),

■ 組織、程序及規劃層面之變更 還必須「提昇領導力」Leadership.

■ 評估及回饋層面之變更 ■ 組織的管理者, 身負強烈使命感與責任感, 　　

■ 教育及人性層面的強化與變更 在自我努力之下, 不斷提升管理者的能力.

與人溝通 (資料40)

管理者的基本能力 S47 ◆ 溝通影響人們的認知 開會前6項準備

■ 基本的管理能力 ◆ 只要沒有影響另一方的認知，溝通就不存在 1. 先決定會議希望達成的結果

◆ 強烈的問題意識 ◆ 溝通經由人們的認知結構來接收 2. 想想會議是否有必要召開

◆ 掌握事物本質的能力 3. 邀請適當的人出席

◆ 分析、結構化能力 4. 準備背景資料

◆ 正確的判斷力 5. 設定會議綱領及時間表

◆ 與人和諧相處共同合作的能力 6. 預先設想可能的衝突

◆ 不畏阻礙、達成目標的責任感與使命感

◆ 對其他組織成員人格的理解與尊重 開會後三項追蹤

■ 管理能力的學習 1. 行動項目

◆ 自動自發 2. 決議

◆ 不被工作埋沒 3. 開放議題

◆ 學習應有的氣概即使一個人也要撐起組織, 使組織得以發展.

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 管理的推展. 溝通會議

適切的行動

行動內容適切

行動方法適切

管理行動的內容本身是否依據管理目標而有不同的內容?

經選擇後所採取的管理方法是否

有考慮到目標或狀況之不同?

訊息 譯碼 傳送 解碼接收 明瞭

A. 發訊者 Ｂ. 收訊者

干擾

雜訊

WL

領導力 s132 權力的基本來源

■ 領導者在達成目的與目標時必須發揮主導性能力，

此即是領導力。

■ 領導力的發揮，必需將領導者個人擁有的能力與

制度上賦予的權利，善加行駛方得以實現。

■ 了解領導力的本質、了解自我、強烈的意識到身為

管理者的責任與使命感時，

才足以構成領導力的基本要件。

A to A+ 第五級領導 = 謙虛的個性 + 專業的堅持

領導者的特質 謙卑的領導者

■ 誠信 易, 謙卦

■ 以身作則 ★ 謙謙君子卑以自牧 注重細節 不等於 事必躬親

■ 體貼 ★ 勞謙君子萬民福也 圖難於其易、為大於其細

■ 言出必行 老子 道德經 謙卑經營

■ 善於傾聽 ★ 江海所以能以百谷王者以其能善下之 戰競帶領

■ 有責任感 ★ 善用人者為之下 共同努力

■ 尊重別人 願意改變

■ 不吝鼓勵

■ 樂觀熱忱 能力 領導改變

■ 感恩 競爭能力

核心競爭能力 迅速改變

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 領導力　求知三階段 守、破、離

謙卑與細節

權力Power

職位權力Position Power

個人權力Personal Power

■ 強制權 (Coercive Power ) ■ 關聯權 (Ａssociation Power ) ■ 合法權 ( Legitimate Power ) ■ 獎酬權 ( Reward Power )

■ 專家權 ( Expert Power ) ■ 資訊權 ( Information Power ) ■ 關照權 ( Referent Power )

第五級領導人藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越效

有效能的領導者激發下屬熱情追求清楚而動人的遠景和更高的績效標準

勝任愉快的經理人能組織人力和資源, 有效率和有效能的追求預先設定的目標

有所貢獻的團隊成員能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團隊中與他人合作

有高度才幹的個人能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻

WL

領導與權威 何謂領導力 S42 ◆ 依職業不同, 必要條件亦不相同

■ 領導 Leadership : ■ 領導力的三面向 ◆ 領導力依階層不同而改變

影響別人，讓他們全心投入，為完成共同目標奮鬥不懈。 ◆ 隨時代社會及技術環境的改變, 而大不相同

■ 權威 Power : ■ 領導力是達成目標時的影響力，以及影響力行使過程。

利用地位，強迫別人照自己的決心做事。 ■ 對領導力的誤解 ■ 精英條件

■ 威信 Authority ◆ 軍隊式管理無法適用於所有產業的管理 ◆ 非世襲而來, 而是爭取而來

運用影響力，讓別人心甘情願照自己的決心行事。 ◆ 研究者常以他所處的時代來判斷或解釋偉人 ◆ 不會利用地位而侵犯到民主的規範

◆ 領導力無法視為人的人格之一部份

管理者怎樣發揮領導力 領導者及其任務 S134

■ 變革的管理 ■ 領導者共同的工作方法

◆ 擁有旺盛的問題意識, 可發揮解決問題的創造力 1. 找到對的事 1. 經常自我檢視

■ 管理的流程 2. 把事情做對 2. Do Right things Right!

◆ 適切執行管理流程, 有效的活用所有經營資源 與目標有關的事 3. 常常思考使命與成果

■ 培育與啟發 與預防有關 4. 常思考專長與 Needs 之結合

◆ 提高組織全員的職務執行能力, 適時的開發部屬的能力, 改善改革 5. 接受部屬多樣性非自己之複製, 嚴格要求成果

並做到部屬的職務充實。 與培育有關 6. 不怕部屬比自己強

■ 信賴關係的形成 Needs = 和工作(目標)有關的事 7. 要有實際行動(執行力)

◆ 依據人類行為的原理, 適切的進行管理上的應對, ■ 領導者獲取地位的方法 ■ 領導者的特性

形成組織與個人 韓非子 上君用人之智, 1. 被眾人推選成為領導者 遠 / 廣 / 大 / 心 / 易 / 格

高度 工作意願 中君用人之力, 2. 心存企圖心想成為領導者, 經過不斷努力而達成 I want to and I can .. Do !

下君用己之力。 3. 經任命而成為領導者 1 會影響 3, 2 會影響 1

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 領導 Leadership

Do the Right thigns Right !

WL

領導力的型態

委任型

對團體活動的進行與結束, 目標設定皆由部屬決定,

對每一個部屬的行動不做具體的指示與管制, 完全交由部屬自由發揮

参與型

重視本身與部屬的關係, 經常致力於維持友好的氣氛. 要求部屬多參與,

並協助部屬. 團體活動的決定也在不損及與部屬融洽關係下, 與部屬共

同決定.

指示型

強調目標的達成. 領導不做資訊分享, 命令巨細靡遺, 強勢監督, 控制及

干涉部屬的行動. 即使是團體的活動目標及方針, 一概由領導人獨自決定.

理解型

此類型乃基於人與事的雙重考慮, 以最有效果的方式達成組織目標.

與成員在資訊共有下, 經團體熱絡討論後, 領導者與成員共同決定.

人 - EQ / 右腦

事 - IQ / 左腦

意願 / 信心 /

能力 / 技術 /

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 領導力的型態

企業遠景、使命

企業遠景

標準定義 目標設定 細項層別

改善事項

心智模式意識、思維

價值觀

雙環路學習 單環路學習

Do the Right thingsLeaders

任務 專案

P

DC

ADo the things Right

Manager

做對的事

把事作對

事

参與型溫情型

理解型整合型

指示型專制型

委任型放任型

人

+

+

-

高度關係低度任務

關係行為

高

高度任務高度關係

高度任務低度關係

低度關係低度任務

低 高任務行為

部屬的成熟度不成熟成熟

授權型

參與型推銷型

告知型

WL

組織活化性 P49 何謂組織的綜合力 Synergy? 何謂組織的綜合力

■ 活化性組織的樣態 團隊執行組織的工作時個人的力量受到 : = 組職的應變狀況能力

◆ 組織目標由組織全員共識與共有 ■ 領導者的激勵 = 組織的問題解決能力

◆ 組織全員朝向目標而非僅利己 ■ 團隊成員的相互競爭, 啟發 +

◆ 組織全員共同分擔目標任務而非僅個人責任 ■ 團隊分工 組織的行動變化能力

◆ 為達目標組織全員間互動性佳 ■ 團隊成員間的激勵

◆ 穩健達成目標中, 感到組織本身變革, 改善及發展 ■ 目標共有 小團體的應對方法 s140

◆ 組織全員感受到自我成長與成就感 ■ 每一個人皆確實完成自己的任務 ■ 管理者的態度

■ 不拘泥於現有的組織行動方法, 能因應變化採取必要的 ■ 實行問題解決與完善 ■ 共同的目的

組織行動 會發揮比原來(個人)更大的力量 ■ 參與

■ 對個人的關心和了解

團隊中的四各角色 非正式組織 ■ 溝通

■ 有時在正式組織的運作上得不到的需求,

可以在非正式組織中得到滿足 職場文化性的阻礙 s141

■ 非正式組織的凝聚力強過正式組織 ■ 缺乏市場競爭導致之僵硬化

■ 非正式組織會對正式組織帶來阻力 ■ 容易發生部門間紛爭

◆ 團體間強大的反對立 (熟練的無能)

◆ 好壞資訊很快傳遍開來 ■ 缺乏培育與啟發

◆ 反對正式組織運作的領袖存在 ■ 組織成員間的人際關係

◆ 成員之間強烈的相互較力 ■ 成員物質觀念

整理 : 盧崇誠 2011/11/9MTP 組織活性與領導力

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