Motivación en la Gestión de Proyectos

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“El esfuerzo persistente por

lograr algo viene del corazón, y

no de la cabeza”

Anónimo.

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¿QUÉ VAMOS A APRENDER?

1. Panorama General de la Motivación

2. Teorías de la Motivación

4. Guías para generar un

ambiente de motivación en el

Proyecto

3. Motivación y la Gestión de

Proyectos Interpersonal.

2.1 Teorías basadas en el Contenido

2.2 Teorías basadas en el Proceso

5. Integrando lo

Aprendido

3.1 Motivación del Gestor de Proyecto

3.2 ¿De qué depende la motivación en el ambiente del proyecto?

1.1 ¿Qué es la motivación? 1.2 Proceso Motivacional

Básico.

4.1 Factores relacionados a las tareas/trabajos del proyecto: 4.2 Factores relacionados con los impulsores individuales. 4.3 Factores relacionados con el Gestor de Proyecto. 4.4 Factores relacionados al clima/ambiente organizacional.

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Panorama General de la

Motivación

“La motivación es un fenómeno interno. La satisfacción

externa conduce sólo al movimiento, no a la motivación”.

Frederick Herzberg.

CAPÍTULO

I

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El Gestor de Proyecto debe enfatizar la importancia del factor humano

en la gestión de proyectos, esto conllevará a crear un ambiente que estimule la

apertura y efectividad en la comunicación, y poder obtener cómo resultado,

participantes motivados, y comprometidos en dar lo mejor de sí dentro del

proyecto.

La satisfacción de los miembros del equipo de proyecto permitirá un mejor

trabajo y calidad en los resultados.

1. Panorama general de la motivación.

El éxito total del proyecto depende de la motivación y rendimiento de los

miembros del proyecto y de los interesados (stakeholders).

Una alta motivación de los miembros del equipo significa ahorro en costos,

mejoramiento de la calidad, alta productividad, satisfacción y un buen estado

de ánimo. Por ello, el gestor de proyecto debe entender la dinámica del

comportamiento humano, para motivar de manera continua al equipo de

proyecto.

1.1 ¿Qué es la motivación?

En forma general la motivación se refiere al “motor” interno que

hace que la persona esté dispuesta a efectuar un esfuerzo adicional en

busca de una meta específica.

Existen muchas teorías acerca de la motivación, sin embargo, coinciden en

que la motivación:

Influye en la productividad.

Es un proceso interno.

Propulsa a la persona a alcanzar sus metas.

Involucra satisfacción psicológica, social y económica.

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Implica la creación de un ambiente que favorezca el logro de los

objetivos de trabajo y a la vez la obtención de la máxima satisfacción

personal.

“Aunque ciertos factores externos, incluidas otras personas, pueden influir en el

estado motivacional del ser humano, la motivación en sí, es interna, y es

particular para cada necesidad, esto es, algunas necesidades motivarán a una

persona ,y otras necesidades probablemente no”.

1.2 Proceso Motivacional Básico.

Un principio de motivación es que el rendimiento de las personas

depende de su automotivación y de su nivel de habilidad, en consecuencia, el

rendimiento es una mezcla de habilidad y motivación. De acuerdo con este

principio es necesario tener: “La habilidad y la motivación, para lograr un

rendimiento eficiente”.

Las seis fases fundamentales dentro del proceso de motivación son:

a. Identificación de necesidades (deficiencias actúan como

energizadores)

Una necesidad es una deficiencia que actúa cómo un

energizador. Las necesidades pueden ser: psicológicas,

fisiológicas, o sociales.

b. Creación de impulsores (anhelos o deseos)

Las necesidades generan deseos, estos deseos crean impulsores

dentro de la persona, estos impulsores son: estados de

inconformidad o insatisfacción que la persona desea reducir o

eliminar.

c. Elección de metas específicas (líneas de conducta)

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Estimulado por los impulsores la persona elige líneas de

conducta, para alcanzar una meta, que satisfará su deseo, y

disminuirá su estado de insatisfacción.

d. Ejecución de tareas (esfuerzo extra)

Mediante la realización de esfuerzos extras y ejecutando las

tareas que los ayudarán a lograr sus metas, las personas logran

un alto rendimiento.

e. Recepción de retroalimentación (positiva o negativa)

La recepción de reconocimiento o recompensa por lograr alto

rendimiento refuerza el comportamiento. La recepción de castigo

o feedback negativo sugiere no repetir el comportamiento.

e. Reevaluación de necesidades y metas (ajusta estrategias,

acciones, y comportamientos)

Una vez que las personas recibieron retroalimentación en la forma

de recompensa o castigo, reevaluarán sus necesidades o metas

para hacer ajustes en estrategias, acciones, y comportamientos.

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Efectos de las necesidades del comportamiento humano- Fases esenciales del proceso de motivación

EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

- Complicaciones en el proceso de la motivación

o Los motivos solo pueden ser inferidos, y no pueden ser vistos.

o Las necesidades son de naturaleza dinámica, es por ello que

cambian continuamente.

o Las personas tienen diferentes motivaciones.

o Las personas aplican diferentes niveles de energía en la

búsqueda de la satisfacción de sus necesidades.

Necesidades

y

Motivaciones

Impulsores

(Estado de

Insatisfacción)

Líneas de

Conducta

Deseos

Metas

Frustración

Satisfacción

Recibir

Feedback

Realizar

las

tareas

Elegir una

meta

Específica.

Crear los

impulsores

(Deseos)

Identificar

las

necesidades

Fases

Nucleares

Reevaluar

las

necesidades

Generan Crean

Nos lleva

a

planificar

Para

alcanzar *

* Es el que más se valora, las personas creen que

proporcionará su satisfacción y resolverá su necesidad.

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Teorías de la Motivación

“Los prejuicios son las cerraduras en la puerta de la sabiduría”.

Merry Brown.

CAPÍTULO

II

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2.1 Teorías Basadas en el Contenido.

Tratan sobre los factores que se encuentran dentro de la persona, los

cuales energizan, dirigen, o detienen su comportamiento. Estas teorías se

enfocan en identificar los factores específicos que motivan a las personas,

tenemos:

Teoría de la jerarquía o pirámide de las necesidades, de Abraham

Maslow.

Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento), de Clayton Alderfer.

Teoría de la Motivación – Higiene, de Frederick Herzberg.

Teoría de la Motivación por Logros, de David McClleland.

- Teoría de la jerarquía o pirámide de las necesidades.

Desarrolló un modelo práctico para explicar el proceso de motivación en

relación con las necesidades humanas. Es la teoría más clásica y conocida

popularmente. Este autor identificó cinco niveles de necesidades, dispuestos

en una estructura piramidal, en la cual las necesidades básicas se encuentran

debajo, y las necesidades superiores en lo alto de la pirámide.

Las necesidades según la pirámide de A. Maslow son: fisiológicas,

seguridad, sociales, estima y de autorrealización.

Necesidades Fisiológicas:

Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más

importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse

vivo, respirar, comer, beber, dormir, etc. El gestor de proyecto debe

reconocer que la mayoría de personas no puede desarrollar bien su

trabajo hasta que sus necesidades fisiológicas no han sido satisfechas.

Necesidades de Seguridad:

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Abraham Maslow

Están vinculadas con la necesidad de:

sentirse seguro y sin peligro, toda persona

desea tener la seguridad que va a

conservar su empleo. El gestor de proyecto

debe saber que las necesidades de

seguridad son importantes y que debe

poner énfasis en las políticas, reglas y

seguridad en el ambiente del proyecto.

Necesidades de Pertenencia (Sociales):

Están vinculadas con las necesidades de

relaciones humanas con armonía, ser integrante de un grupo, recibir

cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo opuesto,

compañeros, además tiene que ver con el deseo de trabajar en equipo.

Necesidades de Estima:

Están vinculadas con la necesidad de: sentirse digno, respetado, con

prestigio y poder. Se incluye a la autoestima. El gestor de proyecto debe

considerar este nivel de necesidades para motivar a los miembros del

equipo brindando un reconocimiento público por altos rendimientos, ya

sea con: insignias, trofeos, artículos sobre su performance en la revista

de la empresa etc.

Necesidades de Autorrealización:

Se les denominan también necesidades de crecimiento, incluyen la

realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le

gusta y tiene la capacidad de lograrlo. Se relaciona con las necesidades

de estima. Podemos citar: la autonomía, la independencia, el

autocontrol.

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Jerarquía o Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow)

- Teoría de las necesidades ERG (Existence, Relatedness and

Growth), de Clayton Aldefer.

Necesidades de Estima

Reconocimiento. Responsabilidad. Cumplimiento.

Prestigio.

Necesidades de Pertenencia (Sociales)

Compañerismo. Aceptación. Pertenencia.

Trabajo en equipo.

Necesidades de Seguridad

Seguridad. Estabilidad.

Evitar los daños físicos. Evitar los riesgos.

Necesidades Fisiológicas

Alimento. Vestido. Confort.

Instinto de conservación.

Necesidades de

Autorrealización

Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.

o Políticas laborales.

o Beneficios complementarios.

o Adecuada supervisión.

o Condiciones seguras de trabajo.

o Creatividad en el trabajo.

o Oportunidades de crecimiento y

Desarrollo.

o Oportunidades de interacción.

o Trabajo basado en el equipo.

o Amistad entre compañeros de

trabajo.

o Libertad para tomar decisiones.

o Reconocimiento público.

o Compartir la toma de decisiones.

o Adecuada compensación.

o Periodos de descanso.

o Métodos eficientes de

trabajo.

La autorrealización no es el punto

final, y es un impulsor de la auto-

renovación.

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Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and

Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento, y fue

desarrollada por Clayton Aldefer.

En realidad, no se basa en elementos nuevos, porque sus tres grupos de

necesidades se encuentran en la pirámide de Maslow.

La correspondencia con Maslow es la siguiente:

- Necesidades de Existencia: Es similar

a las necesidades fisiológicas y de

seguridad de Maslow.

- Necesidades de Relación: Es similar a

las necesidades sociales o de pertenencia

de Maslow.

- Necesidades de Crecimiento: Es

similar a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow.

- Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, es una de

las más controversiales teorías de la motivación.

Esta teoría contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción

en el trabajo. Esto se observa mejor en la siguiente figura:

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FIGURA: PUNTOS DE VISTA DIFERENTES DE LA SATISFACCIÓN –

INSATISFACCIÓN

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

PUNTO DE VISTA DE HERZBERG

Los dos factores son:

Factores de Higiene: Si se provee adecuadamente previene la

insatisfacción, así mismo si no se provee, puede crear insatisfacción.

Una buena higiene es necesaria pero no suficiente para alcanzar la

satisfacción en los miembros del equipo del proyecto.

Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos

cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se

sientan motivados o no.

Factores de Higiene

Factores Motivadores

INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN

NO MOTIVADO MOTIVADO

Neutral/

Nivel Cero

INSATISFAC-

CIÓN

NO

SATISFACCIÓN

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Factores Higiénicos Factores Motivadores

Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones físicas del trabajo: iluminación y temperatura adecuadas,

entorno físico seguro.

Seguridad: privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de

trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.

Factores Sociales: oportunidades para relacionarse con los compañeros.

Status: cargos, oficinas propias y privilegios.

Tareas estimulantes: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de

desarrollarse plenamente.

Sentimiento de autorrealización: certeza de contribuir en la realización

de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha: la confirmación de que se ha

realizado un trabajo importante.

Logro o cumplimiento: la oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: el logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del

mismo.

- Teoría de la motivación por logros (David McClleland)

Necesidades de logro. La persona tiene la necesidad de desarrollarse

y destacarse aceptando retos personales, la persona con esta

necesidad desea hacer bien las cosas y tener éxito, incluso por encima

de las remuneraciones económicas.

Necesidades de poder. La persona tiene la necesidad de tener

influencia y control sobre los demás. Las personas con esta necesidad

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prefieren la lucha, y la competencia, y se preocupan por su prestigio e

influir sobre otras personas.

Necesidades de afiliación o asociación. La persona tiene el deseo

de hacer amistades y de cooperar en lugar de la lucha, buscan

comprensión y buenas relaciones.

COMPARACIONES ENTRE LAS TEORÍAS DE CONTENIDO DE

LA MOTIVACIÓN:

2.2 Teorías Basadas en el Proceso.

Tratan de explicar y analizar cómo los factores intrínsecos y personales,

interactúan y se influencian uno al otro para producir ciertos tipos de

Autorrealización

.

Estima.

Social/Afiliación.

Seguridad.

Fisiológicas.

Crecimiento

Relación.

Existencia.

Motivadores.

Higiene.

Necesidades de

Logro.

Necesidades de

Poder.

Necesidades de

Afiliación.

MASLOW ERC

Teoría

Bifactorial

Teoría de la

Motivación

de Logro

Teoría de las

Necesidades

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comportamiento. Enfatizan el proceso de toma de decisión utilizado por los

individuos y el rol de las recompensas en la perfomance futura.

Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual

la persona se motiva.

El gestor de proyecto debe detectar el rendimiento óptimo cuando éste ocurre

y reforzarlo positivamente (recompensarlo).

Los seis procesos son los siguientes:

Teoría “X” y Teoría “Y”. (Douglas Mc. Gregor)-teoría Z (Ouchi).

Teoría de Contingencia. (Morse y Lorsch).

Teoría del Establecimiento de Metas. (Latham y Locke).

Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom).

Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner).

Teoría de la Equidad. (Stacey Adams).

- Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas Mc. Gregor)

Esta teoría describe cómo el gestor de proyecto trata a sus

colaboradores. Mc. Gregor resumió esta teoría en dos factores acerca de la

naturaleza humana.

- Los principales supuestos acerca de la teoría “X” son:

1. Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible.

2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a veces

amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los

objetivos de la organización.

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3. Que el ser humano promedio es perezoso, prefiere ser dirigido, y evita

las responsabilidades.

“El gestor de proyecto que cree en la teoría X tiende a ser autoritario y

suspicaz. Impulsará reglas rígidas y supervisará estrictamente, porque cree

que sus colaboradores son inmaduros y carecen del sentido de la

responsabilidad”.

- Los principales supuestos acerca de la teoría “Y” son:

1. Los colaboradores pueden considerar el trabajo una actividad natural

como jugar o descansar.

2. El colaborador ejerce auto-dirección y dominio de sí mismo, siempre que

se sienta comprometido con los objetivos.

3. Acepta la responsabilidad e incluso la busca.

4. Posee creatividad y tiene capacidad para tomar decisiones innovadoras.

“El gestor de proyecto que cree en la teoría “Y” tiende a establecer estructuras

flexibles en la organización. Provee más libertad y oportunidad de participar en

la planificación y toma de decisiones”.

Dentro del ambiente del proyecto, la mayoría de los miembros del equipo están

automotivados y encajan dentro de los supuestos de la teoría “Y”.

La teoría X puede ser reservada para situaciones críticas donde se requiera un

estilo de gestión autoritario.

- Teoría Z (Ouchi-modelo japonés)

A mediados de los años 70 surgió un interesante estilo japonés de

gestión. Las investigaciones observaron la motivación de los colaboradores

japoneses y las actitudes de la gestión japonesa hacia ellos, y notaron que la

teoría de Mc. Gregor no se daba en el ambiente de trabajo japonés. En

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respuesta, Ouchi desarrollo una tercera teoría, la cual, no es una extensión de

la teoría X e Y, sin embargo, puede relacionarse con los conceptos de Mc.

Gregor.

Ouchi notó que las organizaciones japonesas se caracterizan por: Los empleos

de por vida, consenso en la toma de decisiones, responsabilidad compartida y

en la que la gestión ve a los trabajadores dentro de una “luz igualitaria”. Esto

también es característico de la gestión de la teoría “Y”, sin embargo, esta teoría

se base sólo en el modelo social de los lugares de trabajo japoneses.

Ouchi contrastó las organizaciones japonesas (tipo J) con las organizaciones

tradicionales americanas (tipo A) y mencionó estas diferencias:

Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas

Empleo vitalicio. Promoción y evaluación lenta. Carreras generalizadas. Controles implícitos. Proceso de decisión colectiva. Responsabilidad colectiva. Dedicación total a la empresa.

Empleo a corto plazo. Rápida promoción. Carreras especializadas. Controles explícitos. Proceso de decisión individual. Responsabilidad individual. Dedicación parcial.

Él postuló que si las características de las organizaciones japonesas pudieran

ser incorporadas dentro de las organizaciones americanas, la productividad de

las organizaciones americanas mejoraría. El llamó a esta organización híbrida

(tipo Z) actualmente muchas organizaciones son ejemplos de la organización

tipo Z: IBM, Hewlett –Packard, Eastman, Kodak.

- Teoría de contingencia (Morse y Lorsch)

Las personas tienen una necesidad central de lograr un sentido de

competencia, y esta necesidad continúa motivando aún después de haber

logrado la competencia.

La tarea asignada al participante debe corresponder a sus habilidades.

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El clima organizacional debe ayudarlos a satisfacer sus necesidades y lograr

ese sentido de competencia.

Se debe conocer a las personas en términos de sus fortalezas y metas para

asignarles las tareas en forma apropiada.

- Teoría del establecimiento de metas (Latham y Locke)

Las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la

motivación para el trabajo. Las metas son la base de la motivación y dirigen la

conducta. A mayor dificultad de las metas, mayor nivel de desempeño.

Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que

las acepten, que si un superior se las impusiera arbitrariamente.

- Teoría de las Expectativas (Víctor Vroom)

Las personas piensan seriamente acerca de cuanto esfuerzo deberían

poner en una tarea, antes de iniciarla. La motivación se genera si existe

expectativa de un resultado favorable.

La fuerza de la tendencia a actuar depende de:

– EXPECTATIVA de que el acto será seguido por el resultado

deseado.

– EXPECTATIVA de que el resultado deseado será recompensado.

– ATRACTIVO de la recompensa para el individuo.

“Esta teoría fue enriquecida en varias ocasiones, sobre todo por: Porter y

Lawler, ellos desarrollaron el siguiente modelo de expectativas”.

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Modelo de Motivación de Porter y Lawler

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que

reciben son justas y son de acuerdo al trabajo realizado.

- Teoría de Reforzamiento de la Conducta. (B. F. Skinner)

Esta teoría esta basada en la teoría de modificación de conducta de B.F

Skinner, se basa en las siguientes premisas:

Valor de la

recompensa

Probable

percepción

Rendimiento-

recompensa

Esfuerzo

Probable

Percepción

Esfuerzo -

rendimiento

Habilidad para

hacer tareas

específicas

Vínculo

esfuerzo -

rendimiento

Percepción de

la tarea

requerida

Satisfacción

Vínculo

recompensa

satisfacción

Recompensa

externa

Recompensa

interna

Vínculo

rendimiento-

recompensa

Rendimiento/

Realizaciones

Percepción de

recompensas

equitativas

Page 22: Motivación en la Gestión de Proyectos

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• Refuerzo es cualquier evento que incrementa o disminuye la

probabilidad de una futura respuesta.

• El comportamiento humano es modelado por resultados previos,

positivos o negativos, que ha experimentado la persona.

• Un comportamiento deseado se repetirá si es recompensado, un

comportamiento indeseado será disuadido si es castigado.

• Se puntualiza que solo se debe usar el reforzamiento positivo para

premiar el comportamiento deseado.

El Reforzamiento es la clave de esta teoría.

El reforzamiento positivo ocurre cuando un estímulo placentero es

presentado a la persona. Un típico reforzamiento positivo en el ambiente del

proyecto incluye: Promociones, autonomía, oportunidades de trabajar en

proyectos de alto nivel, oportunidades profesionales de desarrollarse y

entrenarse etc. Sin embargo algunos reforzamientos dependen de las

necesidades y deseos de los participantes del proyecto, lo complicado es que

las necesidades y deseos cambian constantemente. En consecuencia el gestor

de proyecto debe estar en contacto constante con los miembros del equipo y

mejorar la comunicación formal e informal con ellos, para conocer sus

necesidades.

Otros reforzamientos positivos son el dinero, las cartas de recomendación, y

las promociones.

- Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

• La motivación es estudiada desde el punto de vista de las

comparaciones que las personas hacen entre sí (comparación social).

• Los colaboradores comparan el esfuerzo que realizan y los resultados

que obtienen con los que consiguen otros.

• Se evalúa en función de dos variables: resultado (lo que los

colaboradores creen que ellos y los demás obtendrán de su trabajo) y

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aportaciones (lo que los colaboradores creen que ellos y los demás dan

a la organización).

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se

forma la persona en función de la recompensa que recibe, comparándola con

las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con

aportes semejantes.

Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella

una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando

su comportamiento.

“La motivación es dinámica y compleja, lo que motiva a algunas personas o al

equipo de proyecto, en un proyecto en particular, no es necesariamente exitoso

en otros proyectos”.

Page 24: Motivación en la Gestión de Proyectos

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La Motivación y la

Gestión de Proyectos

“Cuando se tiene un verdadero deseo de divertirse,

lograr la excelencia no es trabajo”. Anónimo

CAPÍTULO

III

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3.1 Motivación del Gestor de Proyecto

La motivación para gestionar y sus actitudes asociadas originan que el

potencial gestor de proyecto:

– Escoja la gestión de proyectos como su especialidad.

– Sea exitoso en la carrera que ha escogido.

– Ascienda rápidamente en la escala corporativa.

Los siguientes seis componentes son algunas características que le

permiten al gestor de proyecto estar motivado para gestionar:

- Actitud favorable hacia la autoridad.

Esto motiva al gestor porque le ayuda a obtener un soporte para

sus acciones, creando buenas relaciones entre sus superiores y

gestores funcionales.

- Deseo de competir con otros gestores.

Esto motiva al gestor porque le permite a través de la

competencia lograr una posición de excelencia.

- Motivación asertiva.

Esto motiva al gestor porque le permite hacerse cargo, tomar

decisiones e incluso tomar acciones disciplinarias cuando sean

necesarias.

- Deseo de ejercer el poder.

Esto motiva al gestor porque le permite influenciar a los miembros

del equipo y a otros involucrados dentro del proyecto, para esto se vale

de la autoridad informal y del reforzamiento positivo.

- Deseo por una posición distintiva.

Page 26: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Esto motiva al gestor porque le permite adquirir posiciones de alta

importancia e iniciar acciones que originan atención, debate y

popularidad.

- Generando un sentido de responsabilidad.

Esto motiva al gestor, porque le permite cumplir con el trabajo, solventar

las demandas rutinarias de su labor, y obtener satisfacción por ello.

“Para ser exitoso, el gestor de proyecto debe estar automotivado y debe

evaluarse continuamente a sí mismo para lograr un ajuste apropiado entre sus

motivaciones personales y deberes profesionales”.

3.2 ¿De qué depende la motivación en el ambiente del proyecto?

La motivación en el ambiente del proyecto depende de:

• La cultura del proyecto

Los participantes del proyecto frecuentemente trabajan largas

horas y el gestor de proyecto no siempre puede recompensarlos como

quisiera. Sin embargo, una cultura de proyecto que enfatice la confianza,

el trabajo en equipo y una comunicación efectiva, puede proveer la

motivación que los colaboradores necesitan para trabajar eficazmente.

• El sistema de recompensas del proyecto.

Muchas de las recompensas del trabajo en proyectos van más

allá del dinero, por ejemplo: el reconocimiento por parte de los colegas y

otros interesados, y el ganar status a través de un buen rendimiento.

• El contenido de trabajo.

Las personas sobresalen en algo que les interesa. En el ambiente

del proyecto, los participantes pueden ser motivados por el desafío

intelectual de sus tareas, y la variedad de tareas que se realizan dentro

del proyecto.

Page 27: Motivación en la Gestión de Proyectos

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• El ambiente.

Las condiciones de trabajo creados por el clima organizacional

dentro del proyecto pueden motivar o desmotivar a los colaboradores.

• La supervisión.

La calidad y cantidad de supervisión impactan en el clima

motivacional del proyecto.

• Recompensa por éxitos previos.

Un factor motivacional que es interno al individuo (o al equipo) es

el nivel de satisfacción logrado en proyectos anteriores. Aquí hay que

plantear las siguientes preguntas: ¿Fue recompensado el rendimiento?

¿Fueron documentados los logros?

• La competencia.

La competencia puede ser un buen factor motivacional, por

ejemplo: algunas organizaciones buscan su expansión en mercados

internacionales y buscan continuamente colaboradores calificados para

competir en el mercado global. En algunos proyectos largos, diversos

equipos actúan como unidades de negocio y éstos pueden motivarse a

disminuir costos y a mejorar su calidad para ser las mejores unidades

del proyecto.

El creer en lo que se hace.

Es tal vez el más poderoso motivador interno. Cuando los

objetivos y tareas del trabajo están alineados con los valores, la ética

profesional o social de los colaboradores, tiene como consecuencia que

el dinero sea una razón secundaria para trabajar.

Page 28: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Guías para generar un

ambiente de motivación

dentro del proyecto.

“Las personas que triunfan son aquellas que buscan

incansablemente las circunstancias que desean, y si acaso no

las encuentran, entonces las crean”.

Séneca

IV

CAPÍTULO

Page 29: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Para generar un ambiente de motivación dentro del proyecto se tienen que

tomar en cuenta los:

− Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del proyecto.

− Factores de motivación relacionados con los impulsores individuales.

− Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto.

− Factores de motivación relacionados al clima/ambiente organizacional.

4.1 Factores de motivación relacionados a las tareas/trabajos del

proyecto:

- Proveer feedback directo.

Significa dar una información rápida y objetiva sobre el rendimiento de los

individuos.

- Relaciones con el cliente.

Significa proveer oportunidades para que los miembros del equipo se

relacionen con el cliente y experimenten el efecto final de sus esfuerzos, en

los clientes o usuarios directos del producto del proyecto.

- Aprendizaje continuo.

Significa dar la oportunidad al colaborador de adquirir nuevas habilidades que

sean valoradas por ellos.

- Horario.

Significa tener la oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de

trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de

plazo.

- Participación en programación de tareas.

Page 30: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Significa tener la oportunidad de establecer nuestro propio ritmo de

trabajo y de establecer nuestros descansos dentro de las restricciones de

plazo.

- Control sobre los recursos.

Significa otorgar a los colaboradores un cierto grado de control sobre los

recursos, por ejemplo dotar a la persona de un mini presupuesto.

- Comunicación directa con la autoridad.

Significa que debemos brindar un sistema de comunicación abierta, con

acceso directo a los centros relevantes de información de la organización.

4.2 Factores de motivación relacionados con los impulsores

individuales.

• Crecimiento y avance intelectual.

• Sentido de realización y logro.

• Variedad de proyectos y asignaciones.

• Comunicación abierta y acceso a la información.

• Reconocimiento y recompensas.

• Dirección y soporte para lograr metas.

• Entusiasmo del gestor de proyecto.

• Equipo armónico y cohesivo.

• Altos niveles de confianza y respeto.

Page 31: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Factores motivadores en el ambiente del proyecto.

MOTIVA DESMOTIVA

Oportunidad para crecimiento

intelectual y avance.

Sensación de logro y

realización.

Variedad de proyectos/

asignaciones.

Apertura en la comunicación y

acceso a la información.

Reconocimiento y

recompensas (Monetarias u

otras).

Estatus y flexibilidad.

Dirección y apoyo para

encontrar las metas del

proyecto.

Jefe de proyecto entusiasta.

Equipo armonioso y

cohesionado.

Altos niveles de confianza.

Falta de retos.

Logros personales no

valorados.

Rutina, tareas / trabajos

aburridos.

Comunicación pobre,

información no accesible.

No reconocimiento por buen

desempeño.

Políticas administrativas

restrictivas.

Falta de apoyo y recursos.

Actitud negativa de parte del

jefe de proyecto.

Falta de espíritu de equipo

Falta de confianza entre los

participantes del proyecto.

4.3 Factores de motivación relacionados con el Gestor de Proyecto

Los gestores de proyecto juegan un papel importante en la motivación de

los miembros del equipo y otros involucrados en el proyecto. El gestor de

proyecto puede usar las siguientes ideas motivacionales mientras

gestiona su proyecto:

• Usar métodos apropiados de refuerzo.

• Eliminar amenazas y castigos innecesarios.

• Asignar responsabilidad.

Page 32: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

• Animar al personal a fijar sus propias metas.

• Clarificar expectativas y comunicarlas al equipo.

• Asignar tareas novedosas.

• No eliminar la ansiedad completamente.

• Usar métodos apropiados de refuerzo.

• Individualizar el control.

• Proveer feedback inmediato y relevante.

• Mostrar confianza en el equipo.

• Mostrar interés en cada miembro del equipo.

• Establecer un clima de confianza y comunicación abierta.

• Minimizar el uso del poder posicional o formal.

• Escuchar y manejar las quejas de los miembros.

• Enfatizar la necesidad de mejorar perfomance.

• Criticar comportamiento y no personas.

4.4 Factores de motivación relacionados al clima/ambiente

organizacional

• Asegurarse que el logro es adecuadamente reconocido.

• Proveer a las personas flexibilidad y decisión.

• Proveer una apropiada mezcla de

recompensas extrínsecas y satisfacción

intrínseca.

• Diseñar tareas y ambientes consistentes

con las necesidades de los empleados.

• Asegurarse de que los esfuerzos se

traduzcan en resultados.

• Preocuparse por las motivaciones a

corto plazo y las motivaciones a largo

plazo.

Page 33: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Integrando lo Aprendido

““El deseo de ganar se desvanece sin un refuerzo

positivo”.

Anónimo

CAPÍTULO

V

Page 34: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Motivar a los participantes del proyecto es un desafío porque la motivación

es, en gran medida, un fenómeno interno. El gestor de proyecto tiene el reto de

llevar las teorías de motivación a la práctica. A continuación se muestran

algunas sugerencias útiles para motivar a los participantes de proyecto:

• Establecer metas y lograr que todos las acepten, y se comprometan con

ellas.

• Siga un establecimiento de metas inteligente.

• Combine personas con trabajos.

• Reconozca las diferencias individuales.

• Vincule las recompensas con el desempeño.

• Individualice las recompensas.

• Revise el sistema para que sea equitativo.

• No ignore el dinero.

Page 35: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

Técnicas prácticas para mejorar la motivación en el ambiente del

proyecto.

Las técnicas prácticas para mejorar la motivación se resumen en el

modelo M.O.T.I.V.A.T.E:

Manifestar seguridad cuando se delegue funciones

Brindar una comunicación sincera y efectiva.

Tolerar las fallas (desarrolla creatividad)

Involucrarse con los participantes del proyecto

(incrementa la aceptación y el compromiso)

Valorar los esfuerzos y reconocer el buen desempeño de

los colaboradores .

Alinear los objetivos del proyecto a los objetivos

individuales (las personas están deseosas de satisfacer sus

necesidades).

(TRUST) Confiar en los miembros de su equipo y ser

confiable.

Empoderar a los miembros del equipo apropiadamente

(especialmente para la toma de decisiones y la

implementación).

Page 36: Motivación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Motivación

“Human Resource Skills for the Project

Manager”.

Vijay K. Verma.

1996-Project Management Institute.

“A Guide to Project Management Body

knowledge”.

1994 – Project Management Institute.

“Thirty Ways To motivate Employees to

perform Better”.

Dean Spitzer.

1980.

“Managing the Project Team”.

Vijay K. Verma.

1997-Project Management Institute.

“Motivation and Personality”.

A.H Maslow.

1964.

“Managerial Attitudes and Performance”

L.W Porter and E. E Lawler.

1968.

“Workshops on Human resource

Management”.

Vijay K. Verma.

1993-94

Seminar /Symposium – Project

Management Institute.