MOTIVACIJA ZA RADNa srpskom

STRATEGIJE MATERIJALNOG NAGRADJIVANJA1. MATERIJALNE KOMPENZACIJE I STIMULACIJEMaterijalna, odnosno finansijska stimulacija nije jednoznacan i jednodimenzionalan koncept; ona je slozen deo razlicitih oblika motivisanja usmerenih na osiguranje i poboljsanje materijalnog polozaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. Razlicite strategije koje obuhvata mogu se analizirati i klasifikovati u dve dimenzije: Stepen direktnosti materijalnih dobiti, odnosno relacije pojedinac materijalna dobit, i Uloge individualnog rada i ponasanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obuhvatnosti organizovanja i distribuiranja.Kad se radi o stepenu direktnosti materijalnih, odnosno finansijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom preduzecu, moze se govoriti o dve osnovne vrste ili kategorije finansijskih kompenzacija: a) direktnim materijalnim, finansijskim dobicima koje pojedinac dobija u novcu i na rukeb) indirektnim materijalnim dobicima koji doprinose individualnom materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plate ili novca uopste.Zaposleni i nezaposleni ne razlikuju se samo po cinjenici primanja ili ne primanja plate nego i po nizu drugih beneficija koje proisticu iz rada i jednostavne cinjenice zaposlenosti. U prvu kategoriju spada sistem plata i drugih materijalnih podsticaja, odnosno bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom pa se i s individualnog i organizacionog aspekta percipiraju kao direktne nagrade za rad. U drugu kategoriju spada citav niz materijalnih beneficija koje se sticu samim zaposljavanjem u odredjenom preduzecu, a koje su s individualnog gledista ne novcane prirode niti se distribuiraju po kriterijumima radnog ucinka i uspesnosti. Tu spadaju zdravstveno i penziono osiguranje, prehrana, stipendije i skolarine, slobodni dani, godisnji odmori... Drugi aspekt ili vid posmatranja materijalnih kompenzacija jeste nivo i obuhvatnost organizacije i distribucije u preduzecu. Jedan deo materijalnih nagrada vezan je za individualni nivo i zasnovan na individualnom radu i ucinku, dok je drugi vezan za organizacioni nivo i distribuira se na osnovu organizacionih programa ili politike i uspesnosti u postizanju ciljeva. Sve veci segment individualnih primanja vezan je za uspesnost organizacije i citav niz strategija motivisanja koje vezuju individualni interes i ciljeve za organizacione ciljeve. 1.1. Opsti preduslovi motivacionog delovanjaMaterijalne nagrade izrazene opstim pojmom plate nesumnjivo su najopstiji, najkonkretniji, vrlo vazan i podsticajan oblik priznanja necijeg rada i uspesnosti. Moze se slobodno pretpostaviti da uz sve individualne razlike i preferencije one deluju slicno na ponasanje vecine ljudi u okvriru iste kulture. U sistemu plata i materijalnog nagradjivanja postoje neka opsta uputstva i pretpostavke delovanja njihovog motivacionog delovanja na koje upozoravaju motivacione teorije, a koje menadzeri moraju znati da bi ih iskoristili na prikladan nacin. Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povecanja radnog ucinka i uspesnosti moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspesnosti na koje pojedinac ili grupa moze uticati svojim ponasanjem. Postavljeni standardi moraju sa aspekta pojedinca biti izvodljivi. Mora postojati jasna veza izmedju rezultata rada i nagrada (plate). Rad se mora percipirati kao instrumentalan za povecanje plate i ostvarivanje individualnih ciljeva uopste. Sistem nagradjivanja mora biti zasnovan vise na pozitivnim nego negativnim posledicama radnog ponasanja. To znaci da je u nacelu bolje nagradjivati nego kaznjavati. Povecanje materijalne naknade koje je rezultat veceg ucinka, mora biti dovoljno veliko da opravda i podstice dodatni napor koji se ulaze. Povecanje plate i nagrade uopste vezane za veci ucinak i bolju radnu uspesnost moraju neposredno slediti povecane rezultate. Materijalne nagrade moraju se sagledati kao primerene ulozenom radu, fer i pravicne u poredjenju s drugima. Razlike u plati izmedju dobrih i slabih radnika moraju biti znacajne da bi stimulisale dobar rad.U pogledu materijalnog nagradjivanja i distribucije plata, organizacije i njihove menadzere muci nekoliko pitanja na koja pokusavaju uspesno da odgovore koncipiranjem celovitog sistema kompenzacija: Kako nagraditi i podsticati dobar rad i razlikovati uspesne od manje uspesnih ili neuspesnih radnika? Kako podsticati i nagraditi posebne doprinose i upotrebu individualnih sposobnosti, odnosno angazman i doprinos izvan propisanih radnih obaveza i postavljenih standarda? Kako povezivati individualne sa organizacionim interesima i uspesnoscu i osigurati da poboljsanje poslovanja i uspeha organizacije postane briga i interes svih zaposlenih?Kao odgovor na ta pitanja u organizacijama se razradjuju i primenjuju razliciti sistemi direktnog stimulisanja i kompenzovanja rada: Sistem plata i stimulisanja uspesnog obavljanja posla Sistem individualnih nagrada i bonusa za posebne doprinose Jednokratni posebni bonusi i programi stimulacije Sistemi bonusa i ucestvovanja zaposlenih u rezultatima i uspesnosti organizacionih jedinica i preduzeca.U stimulativnom i podsticajnom sistemu nagradjivanja finansijska kompenzacija koju dobija pojedinac trebala bi se sastojati od cetiri dela: prvi je vezan za posao koji pojedinac obavlja, jednak je za sve izvrsitelje tog posla i po pravilu odredjen kolektivnim ili individualnim ugovorom drugi deo je promenljiv i povezan sa individualnom ili ukupnom uspesnoscu treci deo cine posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi cetvrti deo je takodje promenljiv, povezan je sa uspesnoscu organizacione jedinice i preduzeca; dobijaju ga svi zaposleni po nekim unapred odredjenim kriterijumima.Postoji jos jedan deo koji je sastavni deo sistema nagradjivanja, cesto ukljucen u kolektivne ugovore, a to je povecanje plata vezano za troskove zivota. On ukljucuje automatsko prilagodjavanje visine plate povecanju troskova zivota.Da bi sistem podsticanja i stimulacija bio uspesan i postizao zeljene efekte, mora biti: jednostavan pravila sistema moraju biti kratka, jasna i razumljiva i poznata svim zaposlenima specifican moraju se postaviti konkretni i specificni ciljevi, ali i jasne posledice za njihovo ostvarivanje ili premasivanje; zaposleni moraju tacno znati sta se od njih ocekuje ostvarljiv svaki zaposleni mora imati mogucnost i realnu sansu da dobije neku nagradu ako se potrudi i bolje angazuje svoje radne i kreativne potencijale merljiv merljivi ciljevi moraju biti osnova svih planova stimulacija; za svaki program stimulacije mora biti moguce utvrditi konkretne ciljeve, troskove i materijalne dobiti za organizaciju i pojedince pravican jednak ili fer tretman svakog pojedinca bitna je pretpostavka pozitivnog motivacionog delovanja sistema nagradjivanja.

2. NACIN UTVRDJIVANJA INDIVIDUALNIH PLATAStandardni nacin utvrdjivanja odgovora na pitanje koliko posao koji obavlja neki pojedinac u organizaciji vredi za organizaciju i koliko donosi novca jeste procena poslova. 2.1. Procena poslaProcena posla je postupak kojim se utvrdjuje relativna vrednost razlicitih poslova unutar neke organizacije kako bi se utvrdila struktura plata i razlike u osnovnoj plati za poslove razlicitih zahteva i slozenosti. Procena posla ima sledece ciljeve: utvrditi strukturu plate osigurati da plata za svaki posao odrazava postene trzisne cene otkloniti svaku horizontalnu ili vertikalnu unutrasnju nejednakost u placanju istih poslova omoguciti poredjenje visine plata za razlicite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije identifikovati zadatke, vestine i odgovornosti povezane sa svakim poslom osigurati metodu za uspostavljanje visine plate za nove poslove i vestine i redizajnirane poslove unutar organizacione strukture pruziti osnovu za pregovaranje o platama i aspekte placanja vezane uz radnu uspesnost.Polaziste u procenjivanju i vrednovanju posla jeste analiza posla. Danas postoje brojne metode i postupci koje organizacije koriste za utvrdjivanje relativne vrednosti poslova i osnovne plate koju nose svojim izvrsiteljima. Istrazivanje i prakticno iskustvo pokazuju da se najvise koristi bodovna metoda, dok se za menadzerske poslove u novije doba sve vise upotrebljava Hay metoda.2.1.1. Bodovna metodaBodovna metoda je nesumnjivo najpopularnija i najcesce koriscena metoda za utvrdjivanje relativne vrednosti poslova. Spada u kompleksne analiticke metode, ali je jednostavnija, razradjenija i metodoloski bolja od metode uporedjivanja faktora. Postupak kreiranja i procene poslova bodovnom metodom sastoji se od sledecih koraka: Odabir kategorija ili klastera poslova koji ce se procenjivati na osnovu niza zajednickih faktora povezanih s poslovima. Odabir niza evaluativnih faktora zajednickih svim poslovima koje treba proceniti. Svaki faktor treba jasno i koncizno definisati. Odabrani i definisani faktori mogu biti: obrazovanje, iskustvo, kompleksnost posla, odgovornost i radni uslovi. Neke organizacije uzimaju za kljucne faktore: obrazovanje, odlucivanje, odgovornost i opasnost posla. Utvrdjivanje relativne tezine svakog faktora i procenat bodova koji nosi u ukupnoj oceni posla. U praksi velikog broja organizacija, obrazovanje ima obicno najveci ponder i tezinu u odredjivanju relativne bodovne vrednosti poslova i radnih uslova. Odredjivanje: maksimalnog broja bodova koji neki posao moze dobiti i maksimalnog broja stepena za svaki faktor. Najvaznije je dobiti logican raspon izmedju razlicitih poslova. Najcesce ukupan broj bodova je hiljadu, a broj stepena lestvice svakog faktora obicno pet. Na osnovu maksimalnog broja bodova i stepena svakog evaluativnog faktora konstruise se matrica koja cini osnovu za dodeljivanje bodova u postupku procene posla. Svaki stepen u svakom faktoru treba precizno definisati i opisati tako da se pri procenjivanju moze lako utvrditi stepen i broj bodova za svaki posao na svakom faktoru. Konacan korak je primena postupka procene poslova na osnovu informacija dobijenih u analizi poslova tako da se za svaki posao odredi njegova relativna slozenost i vrednost izrazena u broju bodova. Rezultat procene je bodovna a ne novcana vrednost posla. Dobijene odnose i nivoe plata treba stalno analizirati i ocenjivati u odnosu na unutrasnje i spoljasnje kriterijume i kretanja.

2.1.2. Hay metodaTo je u novije doba vrlo popularna metoda procene menadzerskih poslova koja se primenjuje u vise zemalja. Naziv je dobila po imenu konsultantske firme za menadzment Hay/MSL koja ju je razvila. Cesto se njome procenjuju i strucni, a ne samo menadzerski poslovi u organizacijama. Zasniva se na tri standardna evaluativna faktora: Know-howu koji ukljucuje sve vestine, znanja i sposobnosti koje zahteva posao Resavanju problema koje oznacava stepen u kojem posao zahteva analiziranje, kreiranje i rezonovanje Odgovornosti koje oznacava stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizaciju.Svaki faktor ima niz podfaktora i dimenzija na kojima se procenjuje. Specificnost je i posebna pogodnost metode sto za svaki faktor i podfaktore ima razradjene seme, odnosno matrice za procenu na kojima se moze utvrditi profil odredjenog posla s obzirom na taj faktor.Evaluativni faktori u Hay metodiKnow-how je suma ukupnih vestina, bez obzira kako su stecene, potrebnih za obavljanje posla. Ta suma, koja obuhvata potreban ukupni fond znanja, ima tri dimenzije: znanje prakticnih postupaka, specijalistickih tehnika i naucnih disciplina sposobnost integracije i harmonizacije razlicitih funkcija ukljucenih u menadzerske situacije aktivne vestine u podrucju medjuljudskih odnosa.

Resavanje problema je kreativno, samoinicijativno misljenje koje zahteva posao za analiziranje, procenu, kreiranje, promisljanje i postizanje zakljucaka. Opseg u kom je to misljenje ograniceno standardima, procedurama ili predato drugima, ogranicava resavanje problema i naglasava odgovarajuci know how. Resavanje problema ima dve dimenzije: okolinu u kojoj se odvija izazove koje postavlja na kreativno misljenje.Odgovornost je odgovaranje za aktivnosti i njihove posledice. Meri se efektima posla na krajnje rezultate. Ima tri dimenzije: sloboda delovanja stepen licne i proceduralne kontrole i vodjenja uticaj posla na krajnje rezultate velicina indikovana kroz finansijsku velicinu podrucja na koje posao najjasnije ili primarno utice (godisnje)Seme, odnosno matrice za procenu svakog faktora sadrze precizne definicije stepena i bodova koji se dodeljuju za svaki element i dimenziju tako da strucnjaci mogu relativno lako i jednostavno izraditi profil vrednosti odredjenog menadzerskog ili strucnog posla. Organizacije mogu primenjivati i cesto primenjuju i druge metode. Neke upotrebljavaju i jednostavnije sumarne metode.2.1.3. Alternativni oblici vrednovanja radaPromene koje se dogadjaju u savremenom poslovanju i organizacijama navode organizacije na nove oblike sistema vrednovanja rada i utvrdjivanja plata. Odgovor na te zahteve koji u prvi plan stavljaju stalno ucenje i fleksibilne radnike jeste sistem utvrdjivanja plata na temelju znanja i vestina zaposlenih, a ne poslova koje obavljaju. U tom sistemu visinu osnovne plate odredjuje broj razlicitih vestina kojima je ovladao zaposleni, odnosno znanja koje ima i poslove koje moze obavljati, a ne onih koje obavlja. Uslovi u kojima takav sistem najbolje funkcionise jesu: filozofija i praksa menadzmenta ljudskih resursa koju karakterise uzajamno poverenje i uverenje da zaposleni imaju sposobnost i motivaciju da uspesno obavljaju poslove i rade dobro programi menadzmenta ljudskih resursa kao sto su ucestvovanje u profitu, participativni menadzment, ovlascivanje i obogacivanje posla u skladu sa vestinama ili sistem placanja temeljen na znanjima ceste promene tehnologije i organizacione strukture uobicajena je zamena zaposlenih npr nova zaduzenja, rotacija postoje mogucnosti da se uce nove vestine i sticu nova znanja relativno visoka fluktuacija zaposlenima je vazan timski rad i mogucnost participacije.

Taj sistem ima niz prednosti kao sto su veca fleksibilnost zaposlenih, njihovo bolje razumevanje proizvoda ili usluga koje pruzaju, vece razumevanje posla i veca mogucnsot davanja inovacija i sugestija za poboljsanja, upotrebu razlicitih vestina zaposlenih, rotiranje poslova, otklanjanje dosade, povecanje zadovoljstva poslom i drugo. Kao glavni nedostaci cesto se istice to sto je obicno skuplji od tradicionalnih sistema jer placa ono sto zaposleni znaju da rade, a ne ono sto stvarno rade; zahteva vise vremena za obucavanje i razvoj zaposlenih, nije primenljiv u situacijama koje traze visokostrucne specijaliste i drugo. Izbor metode vrednovanja posla i utvrdjivanja osnovne plate u sistemu nagradjivanja u konkretnoj organizaciji zavisice od njene velicine i kompleksnosti, vrste posla koji treba proceniti, dostupnog vremena i resursa i opsega u kojem sistem procene treba prodati osoblju.2.2. Uspostavljanje strukture plataKada se utvrdi relativna vrednost poslova u organizaciji, potrebno je odrediti strukturu plata koja oznacava osnovnu platu za svaki posao. To je vazno jer je osnovna plata temelj za nadogradnju svih oblika stimulacija zasnovanih na individualnoj, grupnoj i organizacionoj radnoj uspesnosti ili onim oblicima ponasanja koje organizacija smatra vaznim i zeli stimulisati kroz sistem nagradjivanja. Bitan problem u razmatranju strukture plata i sistema kompenzacija je problem jednakosti i pravicnosti. Obicno se razmatra tri tipa jednakosti: spoljasnja jednakost odnosi se na opseg u kojem visina plata odgovara visini plata za takve poslove na spoljasnjem trzistu rada unutrasnja jednakost odnosi se na stepen u kojem visina plata za razlicite poslove unutar organizacije odgovara njihovoj relativnoj vrednosti individualna jednakost odnosi se na stepen u kojem visina plata dodeljena pojedincima unutar organizacije odrazava individualni doprinos i uspesnost.Cesto se tim standardnim tipovima jednakosti dodaje jos i procesna jednakost, odnosno opseg u kojem su fer procedure koje se upotrebljavaju za odredjivanje i distribuiranje plata. U oblikovanju osnovne strukture plata potrebno je odluciti sledece: kakav treba da bude nivo plate u poredjenju s drugim organizacijama to se odnosi na problem hoce li organizacija nastojati da za odredjene poslove plati isto, vise ili manje od drugih organizacija treba li poslove posmatrati pojedinacno ili ih kvalifikovati u kategorije i stepene u najvecem broju primera organizacije svrstavaju poslove u manji broj grupa ili klasa jer je gotovo nemoguce postaviti neko osnovno pravilo nagradjivanja za svaki posao treba li svakoj grupi dati istu platu ili za svaku treba da postoji raspon plata obicno se menadzment opredeljuje za odredjeni opseg plata unutar svake grupe koliko grupe treba da se preklapaju manje preklapanje izmedju grupa pruza veci podsticaj zaposlenima za napredovanje i prelazak u visu platnu grupu koja je srednja plata za svaku grupu potrebno je odrediti iznos plate koji odgovara sredini platne grupe.U odredjenju strukture i nivoa plata, njihov nivo na trzistu ne mora biti presudan. Treba je odrediti na temelju procene o tome koliko se mora platiti da se privuku i zadrze pravi ljudi, i onoga sto organizacija moze podneti s obzirom na finansijsku snagu i sto je potrebno da bi se postigli strateski ciljevi organizacije. Organizacije umesto tradicionalne strukture plata sa velikim brojem platnih grupa biraju manji broj (3-5) grupa sa sirokim rasponom plata unutar njih i manjim razlikama izmedju grupa. To vodi ka smanjenju vaznosti vertikalne promocije, omogucava vecu horizontalnu pokretljivost i rotiranje poslova, dok sirok raspon omogucava bolje nagradjivanje radne uspesnosti u obavljanju istih poslova.3. STIMULISANJE RADNE USPESNOSTIUkupni sistem nagradjivanja treba da bude povezan sa strategijom preduzeca i da bude u njenoj funkciji. Organizacije koje nagradjivanje i kompenzacije posmatraju iz strategijske perspektive rade sledece: smatraju kompenzacije stozernim mehaniznom kontrole i stimulacija koji menadzment moze fleksibilno upotrebiti u ostvarivanju poslovnih ciljeva postavljaju sistem placanja kao integralni deo oblikovanja strategije integrisu odluke o placanju u proces strateskog odlucivanja na isti nacin kao one koje se odnose na planiranje i kontrolu uzimaju uspesnost organizacije kao konacni kriterijum uspesnosti strategijskih odluka o platama i operativnih programa nagradjivanja i kompenzacija.Vecina organizacija danas nastoji da razvija programe nagradjivanja vezane za radnu uspesnost. Zajednicke funkcije vecine tih programa su: usmereni su na utvrdjivanje individualnih razlika u radnoj uspesnosti za koje se pretpostavlja da izrazavaju razlike u sposobnostima ili motivaciji, dok se moguca sistemska ogranicenja ucinka ne smatraju znacajnim vecinu informacija o individualnoj uspesnosti najcesce daju neposredni menadzeri sprovodi se politika povezivanja plata s rezultatima procene uspesnosti povratna informacija se po pravilu daje dosta retko, cesto jednom godisnje, u sklopu uobicajenog razgovora o uspesnosti, a obicno je jednosmerna, ide od menadzera ka podredjenom.Uz primenu stimulativnog nagradjivanja vezuju se brojne kritike: obeshrabruje timski rad kod mnogih poslova tesko je utvrdjivati individualni ucinak i doprinos razlike u individualnom radnom ucinku uglavnom su vise rezultat sistema u kojem rade cest predmet kritike je i subjektivno procenjivanje menadzera, dok se procene kolega i podredjenih koriste retko jedan od prigovora je da individualne stimulacije mogu voditi tome da ljudi postanu zainteresovani samo za svoj licni ucinak i ono sto se placa insistiranje na individualnom ucinku moze biti nekonzistentno ciljevima sticanja razlicitih vestina i proaktivnog resavanja problema jedan od cestih prigovora je da zbog relativno malog dela koji se u vecini slucajeva odvaja za stimulaciju, izuzetno dobri radnici ne dobijaju na osnovu svog ucinka i uspesnosti znacajno vise od prosecnih.Nesumnjivo je da je osnovni problem naci optimalan odnos izmedju individualnih i grupnih nagrada, onih vezanih za individualnu radnu uspesnost i onih vezanih za uspesnost grupe i organizacije.3.1. Stimulativna plata zasnovana na radnoj uspesnostiKriterijumi radne uspesnosti mogu biti razliciti za razlicite kategorije poslova. U organizacijama postoji jos uvek niz poslova za koje se mogu neposredno utvrdjivati objektivni pokazatelji radne uspesnosti i vezati deo plata za kvantitet i kvalitet ucinjenog. Delotvoran sistem stimulativnog nagradjivanja vezanog za radnu uspesnost ima niz pretpostavki i zahteva: postavljanje visokih radnih standarda treba postavljati visoke standarde; standardi daju relativno objekitvno definiciju posla i ciljeve koje zaposleni trebaju postici razvijanje kvalitetnog i tacnog sistema procenjivanja uspesnosti u procenjivanju uspesnosti treba se usmeriti na kriterijume specificne za posao i usmerene na rezultate s vise procenjivaca obucavanje menadzera u vestinama procenjivanja uspesnosti i davanje feedback-a menadzeri osim toga moraju da znaju kako da upravljaju niskom uspesnoscu i da deluju na njeno povecanje usko povezivanje nagrada s uspesnoscu treba praviti cesce procene radne uspesnosti, barem polugodisnje upotreba sirokog raspona povecanja povecanje plate zasnovano na radnoj uspesnosti treba uciniti smislenim i znacajnim.Smatra se da promenljivi deo plate treba da bude oko 50%, ali on moze biti i veci, a naravno i manji u odredjenoj organizaciji. Nezadovoljstvo platom ima brojne negativne posledice koje smanjuju ne samo individualnu nego i organizacionu uspesnost. Kroz sistem materijalnog nagradjivanja treba da se uspostave jasne veze s razlicitim oblicima individualnog, grupnog i organizacionog ponasanja i uspesnosti, da se stvori visoka zainteresovanost i odanost dobrom radu, organizaciji i njenom prosperitetu. Stoga uz platu treba da se razvije citav niz drugih stimulacija koje se vezuju za razlicite oblike individualnog i grupnog ponasanja. Te stimulacije mogu se primenjivati jednokratno ili visekratno, ali su uvek vezane za posebne uslove ili zahteve i dodaju se na platu.

3.2. Razlicite individualne nagrade i bonusiU savremenoj teoriji prakse nagradjivanja i materijalnog motivisanja prisutna je i dilema individualnog nasuprot grupnog ili timskog nagradjivanja. Moderna tehnologija i uslovi poslovanja sve vise zahtevaju timski rad. S druge strane, stara psiholoska pravila pokazuju vaznost individualnih nagrada, dok praksa nagradjivanja upucuje na potrebu individualizacije i razvijanja razlicitih podsticaja koji na individualnom nivou motivisu razlicite oblike ponasanja svrsishodnog za organizacionu uspesnost. Razvijen je citav niz razlicitih podsticaja, odnosno bonusa koji se dodaju na plate a vezani su za posebne doprinose. Neki od osnova za utvrdjivanje bonusa mogu biti: kvalitet u mnogim preduzecima gde je kvalitet trajni poslovni interes i orijentacija i bonus koji se dobija na platu vezan je za kvalitet odnos prema klijentima i potrosacima zadovoljstvo klijenata i sposobnost da se oni zadrze posebno kod usluznih delatnosti postaju temelj za utvrdjivanje bonusa koji se dodaje na platu zaposlenima fleksibilnost i sirenje znanja mnoga preduzeca razvijaju bonuse i sistem placanja znanja, odnosno nagradjuju povecanje individualne radne fleksibilnosti koja vodi ka povecanju ukupne fleksibilnosti organizacije, smanjenju zavisnosti od izostanaka i fluktuacije pojedinih kategorija zaposlenih; tako se deo bonusa veze za broj razlicitih poslova koje pojedinac moze obavljati predlozi za poboljsanje ideje i inovacija ideje treba podsticati i placati, posebno one koje vode ka novim komercijalnim proizvodima i uslugama i unapredjenju poslovanja; tako se materijalna stimulacija kombinuje s drugim vidovima motivisanja, a kasnija individualna materijalna dobit se vezuje za uspeh proizvoda ili usluge na trzistu.

3.3. Jednokratni, posebni programi stimulacijaOrganizacije su cesto zainteresovane ili prisiljene da razviju program za poboljsanje nekih aspekata svog poslovanja. Za uspeh takvog programa potrebno je osigurati i materijalnu zainteresovanost svih koji ga ostvaruju. Opsti postupak koji se moze primeniti na razlicite probleme je sledeci: utvrditi problem koji zelimo da resimo i precizirati cilj koji zelimo da postignemo utvrditi troskove koje preduzece ima zbog navedenog problema koji zeli da otkloni i proceniti ustede koje se mogu ostvariti razraditi program za resenje problema, utvrditi tehnicke troskove, odnosno cenu sprovodjenja programa odrediti deo sredstava od predvidjenih usteda za stimulaciju ucesnika u programu utvrditi nacin ucestvovanja u tim sredstvima, odnosno temelj od kojeg ce se polaziti u odredjivanju individualnih nagradaSvi ti parametri treba da budu poznati, a pravila definisana pre sprovodjenja programa. Nagrade se moraju neposredno vezivati za ostvarenje postavljenog cilja i biti dovoljno stimulativne da podsticu na dodatni napor i angazman. Postoje i fleksibilni programi sa individualnim nagradama u kojima ucesnici mogu da biraju nagrade koje zele, npr novac ili placene slobodne dane, a cesto se daju i razlicite naturalne nagrade i slicno.4. GRUPNI SISTEMI STIMULACIJARazvijaju se novi ili modifikuju i reaktiviraju stari alternativni oblici i sistemi nagradjivanja. Najpoznatiji su: sistemi ucestvovanja zaposlenih u dobitku sistemi ucestvovanja zaposlenih u profitu sistemi ucestvovanja zaposlenih u vlasnistvu.Uprkos bitnim razlikama, zajednicki cilj svima je povezivanje individualnih interesa zaposlenih i sirih organizacionih interesa putem materijalnog nagradjivanja, odnosno finansijske participacije.4.1. Sistemi ucestvovanja zaposlenih u dobitku (game sharing)Game sharing, odnosno ucestvovanje zaposlenih u dobitku je formalni program koji omogucava zaposlenima finansijsku participaciju u dobitku od proizvodnosti koju su postigli. To su planovi ili sistemi koji dele odogovornost i nagrade za organizaciona poboljsanja izmedju svih zaposlenih. Radi se o specificnom ucestvovanju zaposlenih u finansijskim rezultatima, odnosno dobicima, koji su neposredni rezultat usteda ili smanjenja troskova rada, povecanja dodate vrednosti ili povecane proizvodnosti i koji su rezultat organizovanog napora, predloga i poboljsanja zaposlenih. Od ucestvovanja u profitu razlikuje se nekoliko bitnih aspekata: osnova i kriterijum ucestvovanja osnovu za ucestvovanje cini neposredni doprinos poboljsanju rezultata zaposlenih u organizacionoj jedinici ili grupi; udeo u profitu zasniva se na opstoj meri organizacione profitabilnosti nacin isplate isplata je obicno mesecna i novcana uz platu, za razliku od jednogodisnje ili polugodisnje kod ucestvovanja u profitu participativni oblik i osnova sistemi ucestvovanja zaposlenih u dobitku kombinuju i integrisu opstu i finansijsku participaciju; participacija zaposlenih u odlucivanju i resavanju problema sastavni je deo tih sistema motivacioni efekat ima neposrednije, cesto i vece motivacione efekte u pogledu individualnog i grupnog ponasanja zbog direktnijeg povezivanja radne uspesnosti i doprinosa i nagrada slicnost sa ucestvovanjem u profitu prvo, radi se o stimulativnom programu nagradjivanja koji zeli da stvori i jaca siri interes zaposlenih za poslovanje i uspesnost organizacije, a ne samo za individualni rad; drugo, to je uvek varijabilni dodatak na platu a ne sastavni deo plate; trece, teorijski i idejni temelj im je ucestvovanje zaposlenih u odlucivanju.Sistemi ucestvovanja zaposlenih u dobitku imaju s motivacionog aspekta vise ciljeva: poboljsanje proizvodnosti i efikasnosti rada povecanje motivacije i radnog zadovoljstva zaposlenih poboljsanje kvaliteta radnog zivota u organizaciji poboljsanje komunikacije i saradnje unutar sektora i izmedju njih davanje priznanja za dobar rad na individualnom, grupnom i organizacionom nivou omogucavanje zaposlenima da shvate i sagledaju probleme i mogucnosti preduzeca, delatnosti i zemlje podsticanje zaposlenih na svim nivoima da utvrdjuju i resavaju probleme.Bitan kvalitet i specificnost razlicitih programa i sistema ucestvovanja zaposlenih u dobitku jeste da oni optimalno kombinuju i ujedinjuju opstu participaciju zaposlenih u odlucivanju i finansijsku participaciju. Uspesna primena ucestvovanja zaposlenih u dobitku postavlja niz uslova i pretpostavki: menadzment, posebno vrhovni, mora podrzavati takav program u organizaciji mora da postoji potreba za promenom i jaka odanost stalnim poboljsanjima menadzeri moraju prihvatati i podsticati rezultate i uspesnost zaposlenih mora da postoji visok stepen saradnje i interakcija menadzera i zaposlenih mora da postoji sigurnost zaposlenja menadzeri moraju da daju tacne i stalne informacije o proizvodnosti i troskovima postavljanje jasnih i preciznih ciljeva mora da postoji visoka privrzenost i odanost svih ukljucenih strana procesu promene i poboljsanja mora da postoji saglasnost o standardima ucinka i polaznoj kalkulaciji koja treba da bude razumljiva, fer i povezana sa organizacionim ciljevima.Najpoznatiji tipovi ucestvovanja zaposlenih u dobitku su Scanlonov, Ruckerov i sistem poboljsanja proizvodnosti kroz ucestvovanje. Svi ukljucuju tri osnovna elementa koji se medjusobno potkrepljuju: filozofiju saradnje, sistem ukljucivanja zaposlenih u poboljsanje organizacione proizvodnosti, i finansijski bonus.4.1.1. Scanlonov sistemScanlonov sistem je najstariji i najpoznatiji program podsticajnog nagradjivanja zaposlenih na osnovu njihovog ucestvovanja u odlucivanju i resavanju problema poslovanja i ostvarenom dobitku u poslovnim rezultatima. Tu je prvi put operacionalno i pragmaticki razradjena ideja da je ucestvovanje zaposlenih efikasan instrument izlaska iz krize i ekonomskog unapredjenja poslovanja i uspesnosti preduzeca uopste. Sistem uspesno povezuje sve aspekte participacije zaposlenih. Ujedinjuje participativni menadzment i finansijsku participaciju zaposlenih. Pretpostavka je da zaposleni ucestvuju i u razradi, a ne samo izvrsenju plana povecanja proizvodnosti i poboljsanja poslovanja. Menadzment i zaposleni moraju se usaglasiti i zajednicki utvrditi standardne troskove i dobijene ustede. Izvorna ideja tog sistema ukljucuje nekoliko osnovnih nacela: zaposleni dobijaju svu ustedu smanjenja troskova i povecanja proizvodnosti rada premije se daju svim zaposlenima organizacione jedinice ili preduzeca grupni sistem nagradjivanja nema merenja individualnog ucinka i doprinosa neophodan je sindikat zajednicki odbori predstavnika zaposlenih (sindikata) i menadzmenta koji prate sve sugestije u vezi s ustedama i smanjenjem troskova.U tom sistemu se ustede odredjuju poredjenjem proizvodnosti, stvarnih troskova rada i utvrdjenog standardnog nivoa. Troskovi se izracunavaju u obliku procenta troskova rada u vrednosti ukupne proizvodnje svakog meseca. Vrednosno izrazene ostvarene ustede ili rezultat povecanja proizvodnosti u odnosu na utvrdjeni standard dele se u obliku premije svakog meseca. Sve vise se ta usteda, odnosno postignuti rezultat deli izmedju kompanije i zaposlenih u razlicitim srazmerama, s tim da najcesce 75% ide zaposlenima a 25% kompaniji. Ovaj sistem dugo je smatran najboljom tehnikom organizacionog razvoja koji se zasniva na participaciji, ukljucivanju zaposlenih i timskom radu. Njegova primena ima uglavnom pozitivne efekte. Preduzeca koja ga primenjuju isticu povecanje proizvodnosti, skracenje vremena isporuke, povecanje kvaliteta, profita, primanja zaposlenih i broja predloga poboljsanja i inovacija uopste. Posebno su vazni stavovi i prihvatanje od strane menadzera. Sve to jos jednom potvrdjuje da je taj sistem mnogo siri i kompleksniji nego samo finansijska participacija zaposlenih.4.1.2. Drugi sistemi ucestvovanja u dobitkuRuckerov sistemSlican je Scanlanovom sistemu s tom razlikom sto troskove rada stavlja u razmeru sa dodatom vrednoscu. Povecava motivaciju za smanjenje svih troskova procesa proizvodnje i povecanje dodate vrednosti, odnosno poboljsanje razmere izmedju troskova rada i dodate vrednosti. Na taj nacin pod pretpostavkom jednakih troskova rada, osigurava zaposlenima dodatni bonus jer se sredstva raspodeljuju po prethodno utvrdjenoj razmeri. Cesto se naziva sistem dodate vrednosti jer se usredsredjuje na finansijsku vrednost razlike inputa i outputa. Svako povecanje outputa s istim inputom ili smanjenjem inputa, odnosno sve ustede bez obzira koje vrste, vode ka povecanju dodate vrednosti u kojoj zaposleni ucestvuju sa unapred utvrdjenim procentom udela u radu. Dakle, i on ukljucuje svakodnevnu participaciju zaposlenih u svrhu unapredjenja efikasnosti i profita preduzeca. Sistem povecanja proizvodnosti kroz ucestvovanje u dobitkuTaj sistem koji se obicno srece pod nazivom improshare je najnoviji i najjednostavniji za primenu. Njegova logika proizilazi iz komandnog sistema placanja, s tom razlikom sto se bonus deli svim zaposlenima unutar organizacione jedinice ili organizacije. Osnova za utvrdjivanje sredstava za raspodelu je standardno vreme, odnosno broj sati rada potreban za proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge. Dobitak su ustedjeni sati rada u odnosu na postavljene normative. Normativ ili standard postavlja se na uobicajen nacin, sto znaci metodama studija rada i vremena ili analizom podataka u nekom prethodnom periodu. Razlika izmedju standardnih sati i stvarno utrosenih sati cini dobitak koji se deli (obicno 50-50) izmedju zaposlenih i preduzeca. 4.1.3. Efekti primene sistema ucestvovanja zaposlenih u dobitkuNavedeni planovi i sistemi ucestvovanja zaposlenih u ostvarenom dobitku vise ili manje uspesno ujedinjuju pozitivne efekte participativnog menadzmenta i podsticajnog materijalnog nagradjivanja. Kad se radi o materijalnom nagradjivanju, oni idu dalje od klasicnog individualnog nagradjivanja koje vodi medjusobnoj konkurenciji pojedinaca i grupa i uskom interesu za vlastiti posao i ucinak, uvazavajuci ideju koju razvija participativni menadzment da saradnja i zajednicki ciljevi mogu podsticati bolju upotrebu sposobnosti, talenata i ideja koje ce doprineti boljem ostvarivanju zajednickih ciljeva. Ovi sistemi ne zahtevaju od menadzera da utvrdjuje pojedinacne doprinose pa su jednostavniji za utvrdjivanje kalkulacije i prihvatanje od strane zaposlenih. Preduzeca koja ih primenjuju isticu uglavnom pozitivne efekte i zadovoljstvo zaposlenih i menadzera. Opsti potencijalni efekti su povecanje identiteta, ukljucenosti i ucestvovanja zaposlenih i povecanje profita. Isticu se i neki problemi i poteskoce: zastita losih radnika zbog brojnosti ljudi koji rade zajedno u jedinici, manje je verovatan pritisak kolega na one koji slabije rade iako su u nacelu formule za utvrdjivanje bonusa u sistemima ucestvovanja zaposlenih u dobitku jednostavne i jasne, moze se javiti pet problema: prvi je kad se jednom formula odredi, zaposleni mogu ocekivati da zauvek ostane tako drugi je da povecanje usteda u troskovima ne mora nuzno znaciti povecanje profitabilnosti jer na to uticu i mnogi drugi faktori kao sto je trzisna potraznja treci se odnosi na to da pri uspostavljanju sistema mogu bolje proci neefikasni nego efikasni pogoni ili jedinice jer one mogu mnogo vise smanjiti troskove nego efikasni cetvrti je da moze postojati ogranicen broj mogucnosti za postizanje usteda rada koje se mogu brzo iscrpeti tako da je dodatne dobitke tesko postici peti moze se stvarati potencijalni konflikt izmedju menadzmenta i radnika menadzeri mogu smatrati da ih program participacije ugrozava i odbijati da predaju svoja ovlascenja odborima vecina tih programa ukljucuje uglavnom proizvodne radnike; iskljucivanje neproizvodnih moze medju njima stvoriti nezadovoljstvo.

4.2. Ucestvovanje zaposlenih u profituJedna od sve cesce upotrebljavanih i jako prosirenih organizacionih stimulacija je ucestvovanje zaposlenih u profitu. Tu filozofiju u razlicitim oblicima i intenzitetu pokusava slediti sve vise preduzeca. Ucestvovanje u profitu direktna je finansijska participacija zaposlenih u uspehu celog preduzeca iskazanom u profitu. Kompanije izdvajaju deo svog profita iznad odredjenog minimalnog nivoa, obicno od 10% do 30%, za raspodelu zaposlenima. Individualni udeo u profitu cini dodatak na platu. Sistem ucestvovanja u profitu u poredjenju s drugim oblicima grupnih stimulacija obelezava sledece: veze se za uspeh celog preduzeca i u raspodeli udela ucestvuju svi zaposleni daje se po pravilu jednom ili dva puta godisnje, odnosno u onim razdobljima u kojima preduzece utvrdjuje svoju stvarnu trzisnu uspesnost osnova individualnog udela nije rad i individualni doprinos nego pripadnost, odnosno zaposlenost u preduzecu.Preduzeca ga upotrebljavaju iz vise razloga: da osiguraju grupnu stimulaciju za povecanje proizvodnosti i organizacione uspesnosti da uspostave fleksibilnu strukturu nagradjivanja koja izrazava aktuelnu ekonomsku poziciju preduzeca da pojacaju sigurnost i identifikaciju zaposlenih s preduzecem da lakse privuku i zadrze radnike da poduce i informisu zaposlene o ciniocima na kojima se zasniva poslovni uspeh.Temeljni ciljevi su: podsticati i osigurati siri interes zaposlenih za probleme poslovanja i uspesnost organizacije i razvijati vlasnicki i preduzetnicki duh povecati brzinu odgovora materijalnih primanja zaposlenih na trzisna kretanja i uspeh preduzeca.Kako je udeo u profitu izdvojen iz plate, deli se samo u vremenima kada preduzece ostvaruje profit iznad utvrdjenog minimuma, dok se u losijim vremenima ostaje samo na osnovnoj plati. Menadzeri ovaj sistem vise preferiraju nego standardno povecanje plate. U praksi postoje tri osnovna sistema ucestvovanja zaposlenih u profitu: distribucioni, novcani sistemi u kojima se godisnje isplacuje novcani bonus prema unapred utvrdjenom pravilu; to je najuobicajeniji sistem odlozeni sistemi ili sistemi sa odgodom isplate u kojima zaposleni dobijaju prava uknjizenja sredstava na njihovo ime umesto novcanih isplata koje se obavljaju tek u slucaju nesposobnosti, smrti ili penzije kombinovani sistem u kojem se deo isplacuje u novcu u uobicajenim razdobljima, dok se deo stavlja u program ili fond s odlozenom isplatom.

Najcesce prednosti ovog sitema su: povecanje proizvodnosti pozitivno delovanje na profit jacanje osecaja ukljucenosti i participacije zaposlenih preduzeca mogu osigurati penzije i druge beneficije bez povecanja fiksnih troskova.Nedostaci ovog sistema su: povezanost izmedju ucinka, odnosno individualne uspesnosti i nagrade slabija je nego kod drugih grupnih stimulacija dugo je razdoblje izmedju ulozenog napora i rada i nagrade mnogi zaposleni ne razumeju kako se utvrdjuje profit; zaposleni mogu da sumnjaju da se iskazuje manji profit od ostvarenog iz perspektive zaposlenog ta dobit je nesigurna i neizvesna jer se isplacuje samo u slucaju ostvarenja profita.Opsti zakljucak je da ucestvovanje zaposlenih u profitu ima pozitivan motivacioni, ali i ekonomski, odnosno poslovni ucinak.4.3. Ucestvovanje zaposlenih u vlasnistvuUcestovanje zaposlenih u vlasnistvu predstavlja sticanje akcija na osnovu ostvarenog profita. Raspon udela zaposlenih u vlasnistvu ide od nekog odredjenog manjeg procenta do potpunog vlasnistva. Tipicni udeo vlasnistva zaposlenih krece se od 15% 35 % glavnih akcija. Osnovni motivacioni interes tog sistema je stvoriti jacu vezu izmedju individualnih i organizacionih interesa i podsticati kod zaposlenih vlasnicko ponasanje koje ima u vidu celo preduzece, njegovo poslovanje i uspesnost. Jednostavno, ideja je stvoriti svest o tome da ce bolji rad i zalaganje voditi ka vecim dividendama. Postoji niz razlicitih modaliteta: direktna i besplatna podela akcija zaposlenima - umesto participacije u profitu zaposleni dobijaju akcije preduzeca ESOP specifican model akcionarstva; usmeravanje dela profita za pribavljanje akcija za zaposlene podstice se fiskalnim merama prodaja akcija zaposlenima po uslovima povoljnijim od trzisnih akcionarske opcije daju mogucnost zaposlenima da u odredjenom roku (5 do 10 godina) kupe odredjenu kolicinu akcija preduzeca po unapred odredjenoj ceni; ako u medjuvremenu poraste vrednost akcija zaposleni ostvaruju dobit investicioni fondovi zaposlenih na nivou visem od preduzeca deo profita preduzeca uplacuje se na ime zaposlenog u investicione fondove koji njima pribavljaju akcije razlicitih preduzeca.

Postoje neke opste funkcije i preduslovi sistema akcionarstva zaposlenih koji uticu na njihovu motivaciju, zadovoljstvo i privrzenost: zadovoljstvo sa akcionarstvom bice vece u kompanijama koje daju relativno velike doprinose u plan u kojima je menadzment zainteresovan za vlasnistvo zaposlenih i privrzen mu je zaposleni su zadovoljniji akcionarskim vlasnistvom tamo gde je ono uspostavljeno zbog interesa zaposlenih iste individualne osobine i osobine sistema akcionarstva koje vode zadovoljstvu njime, vode privrzenosti i odanosti organizaciji.Pozitivan efekat akcionarstva zaposlenih je veci tamo gde zaposleni imaju vecu participaciju u odlucivanju. Najbrzi rast ostvaruju one kompanije koje ucestvovanje u vlasnistvu kombinuju s participacijom zaposlenih. Moze se zakljuciti da su participacija zaposlenih i participativni menadzment bitna pretpostavka primene i uspesnosti analiziranih sistema i dodatni cinilac njihovog motivacionog delovanja. 5. INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE BENEFICIJEBeneficije u kontekstu motivisanja i nagradjivanja imaju dve specificne funkcije: prvo, pravo na njih proistice iz pripadnosti preduzecu drugo, po pravilu se ne smatraju finansijskim stimulacijama vezanim za rad.U kontekstu motivacionog sitema one mogu privuci ljude u organizaciju i doprineti njihovom zadrzavanju. One su deo ukupnih kompenzacija koje organizacije pruzaju svojim zaposlenima za njihov rad. Dva osnovna razloga rasta beneficija zaposlenih su: prvi je zakonska regulativa koja odredjuje zakonske normative i obaveze organizacija u pogledu beneficija (penzionog, socijalnog i zdravstvenog osiguranja i dr) drugi je potreba organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba svojih zaposlenih i brige o njima privuku i zadrze kvalitetne i sposobne ljude.Tako u savremenim preduzecima i beneficije postaju stvar strategije preduzeca i njihovog uporedjivanja i takmicenja s konkurencijom. Beneficije su postale deo ocekivanja zaposlenih i implicitnog ugovora izmedju organizacije i zaposlenih. Postoji nekoliko vrsta beneficija: beneficije sigurnosti i zdravlja placanje slobodnog vremena usluge zaposlenima.

5.1. Vrste beneficija

5.1.1. Beneficije sigurnosti i zdravljaUsmerene su na ostvarenje ekonomske i zdravstvene zastite i sigurnosti zaposlenih tokom radnog veka i penzije. U drustvima u kojima postoji drzavna regulativa i fondovi penzionog osiguranja, razvijaju se i dodatni programi penzionog osiguranja u preduzecima, dok se negde ukupni sistem zasniva na penzionim fondovima preduzeca. Penzioni fondovi preduzeca formiraju se i upravljaju na poslovnoj osnovi. Penzije se isplacuju iz sredstava koja su izdvajana u tu svrhu u odredjenom periodu. Odvajaju se sredstva u posebne fondove nevezane za poslovanje i njima se posebno upravlja. Ta sredstva se investiraju i oplodjuju. Ta sredstva moraju biti dostupna onda kada ih treba isplatiti penzionerima. Vazan segment beneficija koje osiguravaju preduzeca su ekonomska, socijalna i zdravstvena sigurnost zaposlenih i razliciti oblici osiguranja od zivotnog do osiguranja za slucajeve profesionalnih nesreca i oboljenja, nesposobnosti za rad, nezaposlenosti i slicno. Organizacije po pravilu daju i znatne otpremnine za zaposlene. Najvece otpremnine dobijaju najvisi menadzeri, obicno dve do tri godisnje plate. 5.1.2. Placanje slobodnog vremenaTo je standardna kategorija beneficija koja osigurava placanje zakonski ili organizaciono predvidjenih neradnih dana. Posebno zanimljiva postaje novija praksa mnogih kompanija koje omogucavaju svake sedme godine jednogodisnji odmor svojim zaposlenima, a svrha im je omogucavanje licnog razvoja.5.1.3. Usluge zaposlenimaTo je podrucje beneficija koje nastoji da zadovolji neposredne utvrdjene potrebe zaposlenih. Uz standardne beneficije vezane za finansijsku pomoc i placanje skolarine pa i osiguravanje sredstava za skolovanje dece zaposlenih koja oni mogu dobiti po povoljnim uslovima, organizacije sve vise ucestvuju u osiguranju brige o deci zaposlenih ili starijih. Mnogi imaju vrtice, stacionare za zdravstvenu brigu i drugo. Preduzeca pruzaju i pravne savete i usluge, pomoc i savete pri ulaganju novca i pomazu u resavanju standardnih problema svojih zaposlenih pokrivanjem troskova prenosa i preseljenja. Taj segment beneficija utvrdjuje se na osnovu istrazivanja potreba zaposlenih.

5.2. Fleksibilni programi beneficijaDa bi povecale motivacionu dimenziju beneficija, organizacije sve vise razvijaju fleksiiblni pristup. To znaci da zaposleni iz menija beneficija koje im organizacija nudi mogu praviti licni izbor. Cesto preduzeca nude razlicite pakete i module, a zaposleni mogu odabrati one koji njima licno najbolje odgovaraju. U nekim organizacijama postoje osnovne i izborne beneficije. Neki programi omogucuju zaposlenima da dobiju novac umesto neke vrste usluga koju osigurava organizacija. Fleksibilni programi beneficija imaju niz prednosti: zaposleni postaju svesniji i vise cene ono sto im organizacija pruza omogucavaju da se paket beneficija uskladi s preferencijama zaposlenih omogucavaju smanjenje ukupnih troskova beneficija koje inace nisu imali.

6. MENADZERSKE KOMPENZACIJEMenadzeri su danas nesumnjivo najbolje placena kategorija u svetu. Osnove menadzerskih primanja su raznovrsne i savremena preduzeca razvijaju raznovrsne osnove njihovog nagradjivanja i vezivanja njihovih interesa za uspesnost preduzeca. U pogledu povecanja menadzerskih kompenzacija mogu se uociti dva vazna trenda: prvo, sve tesnje povezivanje menadzerskih primanja s uspesnoscu preduzeca i promena od fiksnih ka varijabilnim primanjima; zahteva se sve objektivnija i iscrpnija analiza uspesnosti koja ukljucuje vise pokazatelja drugo, pomak od plata na stimulacije akcijama i novcanim bonusima vezanim uz ostvareni profit.Osnovna ideja je da novcane kompenzacije trebaju biti strukturirane tako da pruzaju velike nagrade za izvanredne rezultate i uspesnost, i logicne kazne za lose. Sistem nagradjivanja menadzera koji se razvija u preduzecima po pravilu ima cetiri dela: osnovnu platu kratkorocne godisnje bonuse dugorocne stimulacije i bonuse posebne beneficije i povlastice.Osnovna plata menadzera obicno se krece izmedju 40% i 80% ukupnih kompenzacija. Tendencija je da ona bude sto niza i da ne prelazi 50% kompenzacija. Kratkorocni bonusi obicno se isplacuju godisnje, vezano za postignuti uspeh kompanije. To su novcane isplate koje se daju na kraju godine. Obicno se zasnivaju na nekim pokazateljima uspesnosti preduzeca kao sto su profit, ukupne isplacene dividende ili neki specifican pokazatelj povracaja na ulaganja. Dugorocne stimulacije i bonusi zasnivaju se na logici dugorocnog povezivanja interesa menadzera i poslovanja (3 do 5 godina), odnosno sprecavanje forsiranja kratkorocnih rezultata na stetu dugorocnih i buducnosti preduzeca. Vezuju se za ostvarivanje strateskih ciljeva preduzeca, uvodjenje novih procesa, proizvoda, trzista. Obicno se daje udeo u vlasnistvu, profitu ili kombinacija novcanih nagrada i akcija. Posebne beneficije i povlastice dobijaju obicno samo menadzeri uz niz standardnih beneficija zivotno osiguranje, rezidencije, posluga, automobili, beskamatni krediti, klubska clanarina za elitne svetske klubove, godisnji lekarski pregledi, osiguranje u slucaju nesposobnosti i drugo. Uz njih postoji i niz drugih, koje osiguravaju poseban polozaj: akcionarske opcije postale su vrlo vazan segment menadzerskih kompenzacija i beneficija; kroz njih se daje menadzerima pravo na kupovinu akcija kompanije po fiksnoj vrednosti u trenutku odobrenja na 5 ili 7 godina; kroz akcionarske opcije podsticu se menadzeri da bolje posluju i omogucava im se da profitiraju iz podizanja vrednosti akcija, a tu vrednost primaju u novcu; to je ujedno i dugorocna stimulacija i bonus zlatni padobran je klauzula u menadzerskom ugovoru koja osigurava odedjene kompenzacije menadzerima u slucajevima gubitka polozaja i prestanka posla zbog odredjenih razloga kao sto su akvizicije, integracije i democije; one mogu ukljucivati isplatu nekolicini najvaznijih menadzera npr 5 godisnjih plata ili primanje plate jos 5 godina bez obzira na to sto vise ne radi; ta klauzula ima dve glavne svrhe zadrzati kljucne menadzere i obeshrabriti preuzimanje od strane neprijateljskih organizacija dodatni penzioni program osigurava menadzerima posebne penzije; obicno je to odredjen procenat od prosecne plate u poslednje od 3 do 5 godina pomonozen sa godinama sluzbe polisa zivotnog osiguranja za kljucne menadzere za koje kompanije placaju premije, a menadzeri mogu posle penzionisanja podici revalorizovanu novcanu vrednost u celini.Na menadzersku motivaciju utice i niz nematerijalnih podsticaja o kojima se takodje treba brinuti u celom sistemu motivacije za rad i vecu uspesnost.

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA (nisu sve lekcije)4. PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH: OBLICI I UCINCIParticipacija oznacava stepen ucestvovanja zaposlenih u procesima odlucivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. To je proces kojim se u organizacijama zaposleni ukljucuju u proces odlucivanja i resavanja razlicitih problema sa svrhom bolje upotrebe njihovih potencijala i kvalitetnijeg ostvarivanja organizacionih ciljeva. Participacija ima vise ciljeva: podizanje motivacije i zainteresovanosti zaposlenih podsticanje i upotreba kreativnih i ukupnih potencijala ljudi poboljsanje kvaliteta odluka povecanje identifikacije sa organizacijom podizanje kvaliteta radnog zivota povecanje ukupne organizacione uspesnosti.Participacija u odlucivanju uz podizanje motivacije znacajno podize i kvalitet odluka. Danas se sve vise znanja i pameti potrebne za donosenje kvalitetnih odluka nalazi na nizim organizacionim nivoima kod strucnjaka i izvrsitelja poslova. Spustanjem odlucivanja na nivoe na kojima je koncentrisano najvise znanja o problemu postizu se dva cilja: podize se kvalitet odluka i povecava se neposrednost i brzina odlucivanja.Participacija u oblikovanju i uvodjenju promena takodje ima ne samo motivacione nego i prakticne efekte. Najbolji nacin savladavanja otpora promenama je ukljucivanje onih na koje se promene odnose u ceo proces od identifikovanja potrebe za promenom, preko njenog koncipiranja do primene. Participacija u resavanju problemaSpecifican oblik ove participacije su grupe kvaliteta. To su male grupe zaposlenih (6-12 ljudi) koji se redovno sastaju u svrhu utvrdjivanja, analize i resavanja razlicitih problema rada, proizvodnosti, kvaliteta, unapredjenja i slicno. Za njih se moze reci da su vrlo delotvorna strategija maksimalnog angazovanja kreativnih potencijala svih zaposlenih, usavrsavanja i prenosenja znanja, te razvoja zaposlenih uopste. Medju sirim ciljevima krugova kvaliteta obicno se isticu sledeci: poboljsanje medjuljudskih odnosa i promovisanje timskog rada razvijanje menadzerske strategije koja omogucava lakse savladavanje recesije i koja povecava profit podsticanje zaposlenih na poboljsanje metoda rada i tehnologije povecanje motivacije i svestranosti zaposlenih stalnim usavrsavanjem i razvojem.Danas se pojam krugovi ili grupe kvaliteta upotrebljava za sve vrste malih grupa koje na dobrovoljnoj osnovi resavaju razlicite probleme svog rada ili probleme organizacije izvan formalnih standardnih postupaka. Takav oblik participacije zaposlenih koriste sve uspesne kompanije. Najvise predloga za poboljsanje kvaliteta dolazi upravo iz tog izvora.6.1. Fleksibilno radno vremeNajpoznatija i najduze primenjivana strategija vezana za radno vreme je fleksibilno radno vreme. Radi se o mogucnosti da zaposleni sami unutar nekih okvira odredjuju najpogodnije radno vreme za obavljanje posla. Postoje razlicite varijante njegove primene: zaposleni mogu odrediti vreme dolaska i odlaska s posla uz odredjeno vreme obavezne prisutnosti na radu (core time) odredjuje se period u kome se moze dolaziti na posao (npr od 7h do 10h) i period u kojem se moze odlaziti s posla (npr od 15h do 18h); pretpostavka obe varijante je da se dnevno radi predvidjeno radno vreme npr 8h uz okvirno odredjeno vreme dolaska i odlaska s posla pruza se mogucnost da se nekim danima radi manje (npr 6h) a nekim danima vise, odnosno mora se odrediti obavezno nedeljno radno vreme.Najcesce se u praksi primenjuje model u kojem je predvidjeno neko kljucno radno vreme kada moraju biti prisutni svi zaposleni. Pokazuje se da fleksibilni programi radnog vremena povecavaju pozitivne stavove i zadovoljstvo zaposlenih, smanjuju apsentizam, otklanjaju probleme kasnjenja, povecavaju fleksibilnost zaposlenih.Da bi programi fleksibilnog radnog vremena dobro funkcionisali i da bi se otklonili nedostaci, potrebno je sledece: pripremiti, informisati i obuciti zaposlene o problemima, prednostima i nacinu ponasanja odrediti neko obavezno vreme u kojem svi moraju biti prisutni postaviti jasne i specificne radne ciljeve za svakog i kriterijume radne uspesnosti, te pratiti rezultate prebaciti odgovornost za rezultate i timski rad na zaposlene, te osigurati samokontrolu uspostaviti odnose poverenja i odgovornosti.Nedostaci fleksibilnog radnog vremena su: kljucni ljudi mogu biti nedostupni u odredjeno vreme problem je uskladjivanje zaposlenih ciji output je input za druge nemogucnost koordinisanja projekata problem dogovaranja vremena sastanaka zaposleni mogu zloupotrebiti program fleksibilnog vremena.

6.2. Drugi alternativni oblici radnog vremenaNova mogucnost koju preduzeca pruzaju svojim zaposlenima u svrhu povecanja motivacije je skracena, odnosno sazeta radna nedelja. Radna nedelja u kojoj se predvidjeni radni sati mogu odraditi u cetiri dana po 10h ili cak u tri radna dana. Mnogi zaposleni preferiraju dnevno da rade duze kako bi imali vise slobodnih dana. Cetvorodnevna radna nedelja uopsteno je efektivna (smanjuje prekovremeni rad, apsentizam i poboljsava efikasnost) zaposleni su na dobitku jer se smanjuju troskovi prevoza na posao i imaju dodatne slobodne dane. Kao nedostatak navodi se mogucnost premorenosti i uopste problem umora tokom dugosatnog radnog dana. Poseban oblik alternativnih oblika rada je fleksibilno radno mesto koje omogucava zaposlenima rad kod kuce. Savremena tehnologija taj trend pojacava kroz telerad koji omogucava rad kod kuce upotrebom racunara i e-maila. Javlja se i pojam fleksibilne radne godine. U tom programu zaposleni mogu izabrati koliko sati zele da rade u mesecu svaki mesec sledece godine. Mogu za razlicite mesece izabrati razliciti broj sati. Uslovno slobodno vreme stvara mogucnost najpre onima koji rade proizvodne repetitivne i rutinske poslove da ih obave u kracem vremenu. Ono je moguce tamo gde su precizno utvrdjeni dnevni standardi ili norme rada. Oni koji postignu te standarde u kracem vremenu od standardnog mogu da idu kuci. 7. DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

7.1. Priznavanje uspehaSmatra se da je licno i profesionalno priznanje glavni cinilac motivacije. Priznanje moze imati i materijalni, finansijski oblik. Medjutim, veliku vaznost imaju i nefinansijski oblici priznanja tipa zahvalnica i pohvala. Menadzeri trebaju: da priznaju uspeh i dobro obavljen posao da idu u pogon, razgovaraju s ljudima i pohvaljuju one koji dobro rade da slave na neformalan nacin vaznije dogadjaje i sitne poslovne i radne uspehe; treba naci za to barem pet prigoda mesecno da naprave ponekad posebne obroke u fabrickom restoranu kako bi se oznacili vazni datumi i poslovni uspesi da razviju ritual slanja odredjenog broja poruka zahvalnosti onima koji dobro obavljaju posao da poklanjaju sitnice koje oznacavaju zahvalnost za stvarnu pomoc i dobro obavljen posao.Mnoge organizacije imaju niz aktivnosti usmerenih na utvrdjivanje najboljeg radnika u odredjenom podrucju i periodu i slicne aktivnosti koje prate i odredjene nagrade.

7.2. Povratna informacijaMoze se reci da je poznavanje rezultata vlastitog rada jedan od najmocnijih i najdelotvornijih motivacionih podsticaja. Feedback, odnosno povratna informacija, kljucna je dimenzija posla koja utice na njegov motivacioni potencijal. On jednostavno znaci davanje informacija ljudima o tome kako dobro rade. Feedback o radu i uspesnosti je jedna od potencijalno najkorisnijih vrsta informacija koju osoba moze dobiti; kritican je za poboljsanje, rast i razvoj. Nedostatak povratnih informacija zaposlenima o tome kako rade redovno frustrira i cesto utice negativno na njihov ucinak i uspesnost. Povratna informacija o radu i radnoj uspesnosti ima vise funkcija: povecava motivaciju podstice samopouzdanje omogucava profesionalni razvoj pojasnjava organizaciona ocekivanja i standarde uspesnosti ima funkciju potkrepljenja pozeljnih oblika ponasanja vodi ka uspostavljanju otvorenih odnosa i medjusobnog poverenja pruza podrsku i pomoc saradnicima poducava o tome kako treba raditi govori o tome da se rad prati i ceni.Povratna informacija moze biti pozitivna i negativna kao i formalna ili neformalna. Formalne povratne informacije o radu cini razgovor vezan za procenu uspesnosti koji se po pravilu obavlja jednom, a najvise dva puta godisnje. Da bi povratna informacija imala pozitivno motivaciono delovanje, mora biti: tacna i objektivna pravovremena, konkretna i usmerena na ponasanje, a ne na osobu iskrena, verodostojna i dosledna pozitivna povratna informacija treba da bude javna, a negativna u cetiri oka podsticati na vece rezultate i usmeravati.Davanje negativne povratne informacije iziskuje veliko menadzersko umece da bi ona bila u funkciji povecanja motivacije, a ne demotivisanja. Njena svrha nije kritika nego poboljsanje i motivisanje za bolji rad. Treba omoguciti onome prema kome je usmerena da u raspravi da svoje argumente i predloge, osigurati obucavanja ako je potrebno, zajedno naciniti plan i program poboljsanja itd.Uopste je davanje relevantnih informacija i stalno otvoreno komunciranje s ljudima vazan aspekt njihovog motivisanja.

7.3. Organizaciona kulturaOrganizaciona kultura je onaj segment organizacije koji zaposlenima salje signale o tome sta je pozeljno, a sta nepozeljno ponasanje i sta se u konkretnoj organizaciji ceni i vrednuje kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr. Kultura koja podstice visoku motivaciju ima sledeca obelezja: veze svoje osnovne vrednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potrosacima i klijentima osigurava veliki prostor i prilagodjava se potrebama i zahtevima sposobnih i kreativnih ljudi pa razvija klimu koja: podstice i nagradjuje kreativnost i inovatorima daje velike nagrade ne kaznjava greske podstice preuzimanje rizika trazi stalno unapredjenje, eksperimentisanje i uvodjenje promena podstice i nagradjuje izvrsnost u radu davanjem velikih i vidljivih nagrada vrhunskim radnicima stalno i vidljivo vezuje sve nagrade uz dobar rad i radne doprinose stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad cini ugodnim i zabavnim omogucava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama za njihovo resavanje; praktikuje politiku otvorenih vrata i dostupnosti svih menadzera svim zaposlenima osigurava organizacione uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizrecena ili propasti stvara i siri osecaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visoke individualne i organizacione kvalitete i uspesnosti siri duh zajednistva i brige preduzeca o ljudima.

7.4. Motivisanje i samomotivisanjeUz navedene strategije snazan su cinilac motivacije mogucnosti stalnog usavrsavanja razvoja. Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogucnosti ostvarivanja licnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i karijeri, takodje su vazan faktor individualne motivacije. Neophodna pretpostavka ucinkovitog delovanja na motivaciju je stalno analiziranje i pracenje potreba, aspiracija i preferencija ljudi, onog sta je za njih vazno. Kako je motivacija za rad vazna i za licno zadovoljstvo i zaposleni trebaju imati aktivnu ulogu u podizanju vlastite motivacije. Dok su menadzeri odgovorni za stvaranje motivisuce okoline u organizaciji, pojedinci su odgovorni za samomotivisanje. Kako podizati vlastitu motivaciju: postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida dugorocne ciljeve treba dopuniti kratkorocnim i specificnim aktivnostima postaviti sebi izazovan, novi zadatak za ucenje svake godine uciniti svoj posao raznolikim razvijati podrucje strucnosti nagradjivati sebe za ostvarivanje pojedinih ciljeva.Vazan aspekt motivisanja i samomotivisanja jeste da zaposleni daju na znanje menadzerima sta bi zeleli da rade a sta ne, koje su njihove profesionalne aspiracije i interesi, kakve nagrade zele za uspesan rad i radni doprinos. Bitna pretpostavka su otvoreme i dvosmerne komunikacije.1