CENTRO DE APOYO ELOY ALFAROMODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

Carrera: Ingeniera ComercialAsignatura: Comportamiento Organizacional.Docente: MSc. Diana Gonzlez.Correo: digonzalezca@mail.internacional.edu.ecTelfono: 0998305030Semestre: Sept 2014 Febrero 2015Fecha:

NDICE:Tabla de contenido2.1COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES42.2EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN.182.3LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.262.4LA MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES262.5CONFLICTOS Y NEGOCIACIN302.6LAS ORGANIZACIONES31

CAPTULO I.OBJETIVO GENERALValorar que los estmulos en el individuo son determinantes en el comportamiento de las organizaciones.

Identificar los conceptos y diferentes elementos que inciden en el comportamiento organizacional.

Analizar las diferentes situaciones y el nivel de afectacin individual por los comportamientos personales y de grupo en la organizacin.

Comprender las caractersticas de los individuos y los grupos e identificar los factores interpersonales, organizacionales, culturales y sociales que propician la confianza, la cooperacin y optima utilizacin de los recursos.

Identificar el proceso de la motivacin y el sistema de principios y valores que influyen en el comportamiento individual y grupal, con el propsito de evidenciar la resistencia a la cohesin y sus implicaciones en la comunicacin, trabajo en equipo y cumplimiento de objetivos

CAPTULO II.2.1 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

2.1.1 Cultura Organizacional.

El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en la que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actan en las organizaciones. Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente. El comportamiento organizacional es una disciplina cientfica cuya base de conocimientos se enriquece persistente mente con gran nmero de investigaciones y adelantos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras.

El comportamiento organizacional brinda una muy til serie de instrumentos para muchos niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a los administradores a estudiar la conducta de los individuos en una organizacin. Contribuye asimismo a que comprendan las complejidades de las relaciones interpersonales, las resultantes de la interaccin de dos personas (compaeros de trabajo o superior-subordinado) entre s. En el nivel inmediatamente superior, el comportamiento organizacional es muy til para examinar la dinmica de las relaciones dentro de grupos pequeos, ya sea equipos formales o grupos informales. Cuando dos o ms grupos (como podran serio los departamentos de ingeniera y ventas) deben coordinar sus esfuerzos, los administradores se interesan en las consecuentes relaciones intergrupales. Finalmente, las organizaciones tambin pueden ser concebidas, y administradas, como sistemas integrales con relaciones inter-organizacionales (fusiones y sociedades en participacin, por ejemplo).La cultura organizacional es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina su comportamiento. Representa una percepcin comn de los miembros que influyen en su conducta.Empleamos ese trmino para referirnos a un sistema de significacin compartida por los miembros de una organizacin y que distinguen a esta de otras organizaciones. Igual que las culturas tribales tienen reglas y tabes que dictan la forma en que los miembros deben actuar unos con otros y frente a los extraos, las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse.La definicin de cultura implica varias cosas. Primero, la cultura es una percepcin, los individuos perciben la cultura dela organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organizacin, tienen a distinguir la cultura en trminos similares. Esto constituye un aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, si esta les agrada o no. Se trata de una descripcin, no de una evaluacin.

2.1.2 Cmo se logra la Cultura Organizacional.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin. Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

Cultura: Es el patrn integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos, y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes.

La cultura es la forma de cmo se hacen las cosas dentro de una organizacin. Es un sistema de creencias, conceptos bsicos que comparten los miembros de una organizacin. Cada organizacin tiene una cultura que bien puede ser dbil o vigorosa. La cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organizacin; afecta desde quin recibe un ascenso y que decisiones se toman y hasta la forma en que se visten los empleados y que deportes practican.

2.1.3 Elementos de la Cultura Organizacional.

1- El medio ambiente de la organizacin: Se compone de los mercados, el estilo de liderazgo, las tecnologas y las prioridades. El ambiente en que opera una organizacin determina lo que debe hacer para tener xito.

2- Los valores: son las creencias y conceptos bsicos adoptados por los miembros de una organizacin

3- Ritos y rituales: son rutinas programadas y sistemticas que se generan y son de la vida cotidiana de la organizacin. Busca representar objetivos que se esperan. Muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus ceremonias suministran ejemplos visibles de lo que la compaa representa.

4- Hroes: Est relacionado con el mito. Es aquel que rompe con las reglas; llega ms all de lo esperado. Proporcionar modelos tangibles de papeles que deben desempear los empleados. Las organizaciones inteligentes intervienen directamente en la seleccin de aquellos que desempean estos papeles heroicos, sabiendo que los dems tratarn de imitarlos.

5- Red cultural o comunicacional: Ve como fluye o est estructurada la comunicacin formal o informal. Es el transportador de los valores de la corporacin y de su mitologa, ya que es el medio de comunicacin bsico dentro de la organizacin.Shein define a la cultura como el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin, que de forma inconsciente definen su Visin y la de su entorno, aqu establece tres niveles: Primer nivel: Producciones: es el nivel ms visible, aunque a veces difcil de descifrar, dado por el entorno fsico y social. Comprende la arquitectura, la disposicin inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnologa, etc. Segundo nivel: Valores: todo aquello que indica cmo debe realizarse o pensarse las cosas, con cierto nivel de consistencia, dirige el comportamiento de las personas. Tercer nivel: Presunciones: con el tiempo los valores se van internalizando y pasan a ser inconscientes, convirtindose en presunciones bsicas, lo que en un principio result una hiptesis apoyada por un valor llega gradualmente a ser considerado una realidad. Estas son reconocidas socialmente y con el tiempo arraigadas por las personas.La cultura de cada organizacin es nica, siempre existe un estilo de cultura dominante en cada organizacin, por lo que se la divide en los siguientes tipos: Cultura burocrtica: Organizaciones grandes. Estructuras simples que crecen. Trabajo operativo, simple y repetitivo. Cadena de autoridad formal. nfasis en la divisin del trabajo. Cultura rutinaria Toma de decisin diaria centralizada en la Direccin. Poco espacio para la innovacin. Resistencia al cambio. Cultura soadora Alto grado de creatividad e innovacin. Bsqueda constante de nuevas oportunidades Cultura ganadora Cultura orientada al Talento Humano. Organizaciones ideales, donde priman las personas. Alto grado de participacin y descentralizacin de la toma de decisiones. Uso de herramientas de motivacin. Trabajo en equipo. Predisposicin al cambio.2.1.4 Qu es Clima Organizacional.

Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genrica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin.

Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interaccin entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo.

La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e identidad.

A continuacin me permito realizar una breve descripcin de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos.

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que comnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional ser necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.

La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organizacin, y esa importancia la medimos con una relacin directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.

3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos reconocimiento adicional.

4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organizacin.

5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.

9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.

La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos y que como habamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.

La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generacin del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una tambin variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalen. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y pueden tender a la determinacin de creencias, mitos, conductas y valores que harn parte de la Cultura Organizacional.

La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una relacin directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organizacin, creando adems una imagen de empleador destacado entre sus competidores.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por desapercibido que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generar adems de un mal ambiente laboral, una repercusin negativa en la satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminucin en la productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados econmicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estar acompaado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras polticas establecidas por la empresa, a cmo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una retribucin justa, etc.

Siempre resultar difcil, el que la direccin de la empresa, por mera observacin, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.

El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos intervinientes.

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que est ligado con la motivacin del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del da a da.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algn tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intencin de medida.

El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de ella, con la intencin de medir aspectos preestablecidos de manera especfica, que obviamente estarn ligados de manera directa con la situacin particular de cada empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.

La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.

Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.

2.1.5 Importancia del Comportamiento Organizacional.Su estudio es indispensable si se pretende conocer el comportamiento de las organizaciones o entender algunos hechos que parecen irracionales o sin fundamento.Conociendo la cultura organizacional encontraremos respuestas al porqu de muchas cosas que hacen que las empresas funcionen o no.El comportamiento organizacional brinda una muy til serie de instrumentos para muchos niveles de anlisis, por ejemplo, ayuda a los administradores a estudiar la conducta de los individuos en una organizacin, contribuye asimismo a que comprendan las complejidades de las relaciones interpersonales, las resultantes de la interaccin de dos personas (compaeras de trabajo o superior-subordinado) entre s.En el nivel inmediatamente superior, el comportamiento organizacional es muy til para examinar la dinmica de las relaciones dentro de grupos pequeos, ya sea equipos formales o grupos informales.

2.1.6 Disciplinas que contribuyen al Comportamiento Organizacional.

El comportamiento organizacional, es una ciencia de comportamiento aplicada que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas de comportamiento. Las reas predominantes son:

Psicologa Sociologa Psicloga socialAntropologa Ciencias polticas

PSICOLOGIAEs la ciencia que busca medir, explicar y, a veces cambiar, el comportamiento y otros animales.Los psiclogos estn interesados en estudiar tratar de entender el comportamiento humano.Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo que pudieran pedir el eficiente rendimiento del trabajo.

SOCIOLOGIALos psiclogos se enfocan en el estudio del individuo, los socilogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempean los papeles; la sociologa se entienden como el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Algunas del CO que han recibido una valiosa contribucin de los socilogos son:Dinmica grupoDiseo de equipos de trabajoCultura organizacional teora de la organizacin formal Estructura de la organizacin formalTecnologa organizacionalComunicacionesPoderConflictoComportamiento entre grupos

PSICOLOGIA SOCIAL Es un rea de la psicologa que mezcla los conceptos de la psicologa y la sociologaY se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Unas de las principales reas que han recibido una considerable investigacin por parte de los psiclogos sociales es el cambio-como ponerlo en prctica y como reducir las barrearas de su adaptacin.

ANTROPOLOGIAEstudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Los antroplogos en las culturas y ambientes nos han ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento

2.2 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN.

2.2.1 El individuo como ser humano.Hay que entender las diferencias individuales de cada persona, tratarlas como seres humanos, ms an cuando la empresa se vuelve ms grande, ya que las personas responden al trato que reciben de otras personas, se debe reconocer y apreciar las diferencias individuales para poder comprender y responder de forma apropiada a la manera en que las personas se comportan dentro de las organizaciones.Diferencias individuales: Son los atributos personales que varan de una persona a otra, las diferencias individuales pueden ser fsicas, sicolgicas o emocionales. Las diferencias individuales que le caracterizan a cada persona le hacen un ser nico. Las diferencias individuales tambin deber analizar y comprender el papel que desempea la personalidad en las organizaciones, as como la actitud, y emociones dentro del comportamiento organizacional.

2.2.2 Elementos que intervienen en el comportamiento individual.

El comportamiento siempre implica una interaccin compleja entre la persona y la situacin, los hechos que ocurren en el entorno que rodea a las personas (presencia y conducta de otros) influyen de manera importante en la forma en que las personas se comportarn en un momento dado, si bien las personas tambin aportan siempre algo suyo que en este caso es la personalidad.La personalidad representa el perfil general o la combinacin de atributos sicolgicos estables que captan la naturaleza nica de una persona, combina una serie de caractersticas fsicas y mentales que reflejan la forma en que una persona mira, piensa, acta y siente. Podemos decir que la personalidad del individuo es comprender lo que este tiene en comn con otras personas y lo que hace que sea nico. La personalidad es algo estable lo que implica que es continua a lo largo del tiempo.La personalidad del individuo puede cambiar con el tiempo, es decir en cierta medida ya que esta puede desarrollarse a lo largo de la vida, pero los cambios ms notorios ocurren en la infancia temprana.Existen dos fuentes bsicas que dan forma a las diferencias de la personalidad: Factores hereditarios: los genes determinan la estatura, el color de los ojos, el tamao de las manos y otras caractersticas fsicas bsicas. Algunos rasgos de la personalidad parecen tener un claro componente gentico, mientras que otros parecen ser aprendidos con base a la experiencia. Los factores hereditarios establecen lmites en el alcance del desarrollo de las caractersticas y dentro de este alcance, las fuerzas del entorno influyen las caractersticas de la personalidad. El entorno: el entorno que una persona experimenta en la infancia tiene una funcin importante para moldear la personalidad, la forma en que un nio es tratado por los adultos y los compaeros de juegos y otras personas, influyen en la personalidad del nio. Los aspectos ms importantes que influyen en la formacin de la personalidad son: Cultura: contribuye a determinar patrones generales de similitudes conductuales entre las personas.Uno de los errores ms grandes que pueden cometer los empresarios, es suponer que sus subordinados son iguales a ellos en trminos de valores sociales, personalidad o cualquier otra caracterstica individual, ya que diversos valores culturales impactan en el comportamiento de una persona en el trabajo. Individualismo: es la tendencia de las personas a cuidarse de s mismos y de sus familias inmediatas. Una cultura alta en individualismo enfatiza la iniciativa, la toma de decisiones y los logros individuales. Colectivismo: es la tendencia de las personas a enfatizar su pertenencia a grupos y cuidarse entre s a cambio de lealtad. El colectivismo por general involucra una dependencia emocional del individuo en los grupos, las organizaciones y las instituciones. Distancia al poder: es el grado al que las personas en una sociedad acepten el estatus y las inquietudes del poder como un aspecto normal y funcional de la vida. Las personas que han crecido en una cultura con una alta distancia al poder se comportan de forma sumisa con los gerentes y evitan los desacuerdos con ellos. Evasin de la incertidumbre: es el grado al que las personas confan en los procedimientos y en las organizaciones (incluido el gobierno) para evitar ambigedad, lo impredecible y el riesgo. Orientacin al gnero: es el grado que una sociedad refuerza o no refuerza las nociones tradicionales de la masculinidad frente a la feminidad. Orientacin al largo plazo: es el grado al que la sociedad recibe las virtudes orientadas hacia las recompensas futuras, una clasificacin en orientacin a largo plazo indica que la sociedad se somete a los valores de compromisos sostenidos, perseverancia y austeridad. Familia: el principal vehculo para la socializacin de un individuo en una cultura dada es su familia inmediata, en concreto, el padre y la madre (o uno de ellos) influyen en el desarrollo de sus hijos de tres maneras importantes: Los padres, con sus conductas, presentan situaciones que promueven ciertas conductas en sus hijos. Ellos fungen como modelos de rol con los cuales los nios se suelen identificar fuertemente. De forma selectiva premian o castigan ciertas conductas. Pertenencia de grupo: aunque los compaeros de juego y los grupos escolares de los primeros aos de vida tienen la influencia ms fuerte en la formacin de la personalidad, las experiencias grupales y sociales que las personas tienen ms adelante en su vida siguen influyendo y dando forma su personalidad. Experiencia de vida: la existencia de cada persona tambin es nica en trminos de los hechos y las experiencias especficas que vive, y estos pueden ser importantes determinantes de la personalidad.

2.2.3 Los cinco grandes factores de la personalidad.

Estable, seguro, efectivoEstabilidad emocionalNervioso, titubeante, voluble

Clido, prudente, consideradoAfabilidadIndependiente, fro, grosero

Gregario, enrgico, dramticoExtraversinTmido, inseguro, retrado

Cuidadoso, pulcro, confiableMeticulosidadImpulsivo, descuidado, irresponsable.

Imaginativo, curioso, originalaperturaAburrido, poco imaginativo, cerrado.

Afabilidad: se refiere a la capacidad que tiene una persona para llevarse bien con otras, las personas afables valoran llevarse bien con los dems, se les considera amigables, tiles y dispuestas a comprometer sus intereses, tales personas tambin tienen un punto de vista optimista de la naturaleza humana. Extraversin: es el grado al que una persona busca la compaa de otras, las personas extrovertidos disfrutan estar con las personas, estn llenos de energa y con frecuencia experimentan emociones positivas. A las personas menos sociables por lo general se les califica de introvertidas. Meticulosidad: se refiere a la autodisciplina, actuar en forma responsable y dirigir el comportamiento personal. Apertura: describe la imaginacin y la creatividad, las personas que son muy abiertas estn dispuestas a escuchar nuevas ideas, tienen imaginacin vivida, aprecian el arte y la belleza, prefieren la diversidad a la rutina y cambian sus ideas, creencias y supuestos en respuesta a nueva informacin.Las organizaciones utilizan los cinco grandes factores como un aparato de evaluacin para filtrar a los nuevos empleados como parte de su proceso de entrevista, por lo tanto, la extraversin, afabilidad y la estabilidad emocional son rasgos de la personalidad importantes para tener xito, uno de los factores que encontraron que si reclutaban empleados que fueran extrovertidos y afables, podan disminuir la rotacin y aumentar la satisfaccin de los clientes. Autoestima: es la medida en que una persona se considera valiosa y meritoria. En otras palabras, las personas desarrollan, mantienen y en ocasiones modifican sus opiniones acerca de sus conductas, capacidades, apariencia y valor. En trminos de los cinco grandes factores de la personalidad, la autoestima podra ser parte del factor de la estabilidad emocional. Locus control: se refiere a la medida en que las personas piensan que pueden controlar los hechos que las afectan. Locus de control interno (movidas por lo interno): consideran que su comportamiento y acciones son, sobre todo, pero no necesariamente de todo, lo que determina muchos acontecimientos que presentan en su existencia. Locus de control externo (movidas por lo externo): consideran lo que se les ocurre se debe al azar, la suerte o a otras personas, por lo general se considera que el lucus control forma parte del factor de la meticulosidad. Locus de control interno y externo: las movidas por lo interno controlan mejor su comportamiento, son ms activas en el terreno poltico y el social y buscan informacin acerca de sus situaciones de forma ms activa que las movidas por lo externo.

2.2.4 Inteligencia emocional.Se refiere a lo bien que un individuo se conduce a s mismo y la forma en que maneja a los dems, ms que en lo inteligente o capaz es en trminos de habilidades tcnicas. Conciencia de uno mismo: se entiende como la capacidad para reconocer las emociones, las fortalezas y las limitaciones propias, as como las capacidades y la forma en que estas afectan a otros. Las personas que tienen alta conciencia de s mismo conocen su estado emocional, reconocen la conexin entre lo que sienten y lo que piensan, estn abiertas a la retroalimentacin que los dems les proporcionan respecto a cmo mejorar de manera continua y pueden tomar decisiones slidas a pesar de las incertidumbres y las presiones. Empata social: se refiere a la sensibilidad que permite saber que necesitan los dems para poder desarrollarse, las personas que tiene conciencia social de s mismas muestran sensibilidad. Automotivacin: se refiere a ser una persona orientada a los resultados y que persigue metas ms all de lo requerido, las personas con alta automotivacin fijan metas desafiantes para s mismas y para otros, buscan la manera de mejorar su desempeo y estn dispuestos a hacer sacrificios personales para poder cumplir las metas de la organizacin. Habilidades sociales: se refieren a la capacidad que tiene una persona para influir en otras. Las personas que tienen habilidades sociales efectivas son buenas para persuadir a otras de que compartan con ellos su punto de vista.2.2.5 Las emociones autnticas rebuscadas.Las dimensiones de la personalidad tienen implicaciones muy importantes para comprender el comportamiento, el conocimiento de importantes diferencias individuales proporcionan a los gerentes, los empleados y los estudios del comportamiento organizacional proporcionan informacin valiosa y un marco que pueden utilizar para diagnosticar acontecimientos y situaciones.Es necesario considerar a la personalidad del individuo y las demandas de un puesto para entender el comportamiento de las organizaciones, cuando la personalidad de un individuo no encaja con las demandas del puesto, estar menos satisfecho y ser menos productivos. Actitudes: son sentimientos, creencias y tendencias conductuales, ms o menos duraderos, acerca de personas, grupos, ideas, cuestiones u objetivos especficos. Para modificar la actitud de una persona, se debe modificar la actitud de una persona, se debe modificar su comportamiento. Una actitud representa la interaccin de las tendencias afectivas, cognitivas y conductuales de la persona en relacin con algo (otra persona o grupo, un acontecimiento o un asunto). Componente cognitivo: son los pensamientos, las opiniones, el conocimiento y la informacin que tiene el individuo. Componente conductual: es la predisposicin a actuar, en funcin de que algo sea evaluado de forma favorable o desfavorable. Esperanza: implica la fuerza de voluntad mental de la persona (su determinacin) y la fuerza de sus medios (mapa de rutas) para alcanzar metas. Las personas que tienen mucha esperanza se fijan y se concentran en los comportamientos adecuados para la situacin, las personas que tienen grandes esperanzas se comprometen con los resultados positivos que desean obtener del trabajo y establecen metas claras, imaginan sendas que les llevarn a lograrlas y se encuentran motivos para seguirlas.

Satisfaccin laboral: refleja el grado al que las personas encuentran satisfaccin en su trabajo, tambin se ha vinculado con que los empleados permanezcan en el puesto y con una baja rotacin en el trabajo, as como el costo de reemplazar empleados.La escasa satisfaccin produce una costosa rotacin de empleados, ausentismo, retardos e incluso mala salud mental.Existen cinco facetas de la satisfaccin laboral: Sueldo Seguridad Social Supervisin crecimiento

2.3 LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.

2.3.1 Qu es la comunicacin.

La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).Laorganizacin, en tanto quegrupohumano, est dotada de una formacin social compleja. Se trata de unsistemade roles en el que existecoordinacincomunicativa yredesdecomunicacinentre los distintosgruposfuncionales. Desde un enfoque interaccional es posible analizar la relacin entre los conceptos organizacin y comunicacin, y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos. Pues es impensable una organizacin sin comunicacin.Lasorganizacionesse han dado cuenta delvalorde la comunicacin como recurso estratgico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo. En donde lasestructurascerradas, aisladas impiden la toma de decisiones, la confrontacin, eldilogofranco, la valoracin de lasaccionesindividuales y colectivas, y de las relaciones armnicas.Muchos de losproblemasactuales en la organizacin son producidos por la falta de comunicacin efectiva, tanto interior como exterior. La comunicacin en las organizaciones es imperante y necesaria, ya que de sta depende elxitode cualquier organizacin. Tanto para laimagenque sta quiere dar al exterior como al interior. Todo con el fin de tener presente las tareas yobligaciones, las reglas de la organizacin y finalmente las relaciones pblicas.Elcambiode barreras enla comunicacinorganizacional responde a la presencia deparadigmas, que en definitiva detienen laevolucinde una organizacin. Ya que al convertirse en mbito esttico los niveles de crecimiento se estancan. Todo cambio y modificacin de esquemas, conlleva un serio y decididoanlisis, que debe superar las buenas intenciones para establecer un conjunto de buenasrelaciones humanas, lo que implica compromisos clara y concretamente comunicados.Por esto, toda organizacin debe establecer dentro de suestructuraun sistema decomunicacionesque dinamice losprocesosque a nivel interno y la proyecten en su rea de influencia. Comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin, este tipo de comunicacin propicia lo siguiente: Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulacin en las actividades laborales. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ella. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores. Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin. Comunicacin externa: son todas las actividades que realiza la organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se la conoce como Relaciones Pblicas y es realizada preferentemente por un profesional del rea de marketing o periodismo.2.3.2 Escenarios de la comunicacin. Escenario fsicoSe considera la comunicacin interna y externa, se constituyen todos los elementos informativos, de sealizacin, restrictivos, etc., que utiliza la organizacin. Escenario socialAqu confluye la totalidad de factores que se relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las mismas, pueden ser las sumillas, notas aclaratorias, empleo de papeles de cada miembro dentro de una sesin de trabajo. Escenario institucionalRelaciona los mensajes que la organizacin emite a sus miembros, sus contratistas, proveedores, clientes y dems involucrados, aqu intervienen documentos impositivos como los memorandos, papelgrafos, cartelera institucional, trpticos, entre otros.2.3.3 Percepcin en la comunicacin.Las percepciones pueden ocasionar que se acte en base a sentimientos y no en forma racional, dado que una percepcin es la accin y efecto de percibir, es decir, es la interpretacin personal que se tiene de cualquier persona o situacin.Siempre en una comunicacin intervendrn dos personas: un emisor y un receptor, por lo tanto, en un proceso continuo de pregunta y respuesta, existir la percepcin de lo que se dice para saber que contestar.La percepcin es el proceso mediante el cual un individuo adquiere una sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en los sentidos, esta sensacin puede ser consciente o inconsciente.La percepcin inconsciente, por estar bajo el nivel de la conciencia, se la llama percepcin subliminal, por lo que son nuestros sentidos el primer medio de contacto con el medio ambiente, ellos recogen las sensaciones y las transmiten al cerebro donde se procesa y se crea una conciencia interna del objeto o suceso, es por esto que la percepcin lleva a la comunicacin.

2.3.4 Comunicacin verticalEs aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y superiores (administrativos o directivos), esta comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos como: Instrucciones y planificacin de las tareas Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.Los canales de comunicacin empleados para este efecto pueden ser los telfonos, mails, manuales, instructivos, directivas, entre otros.Comunicacin lateral se produce entre miembros del grupo de trabajo del mismo nivel.Comunicacin descendente fluye desde el nivel de un grupo o organizacin hasta un nivel inferior, la utilizan los lderes y gerentes de grupo para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, explicar las polticas y procedimientos, etc.

2.3.5 El proceso de la comunicacinAntes de que ocurra la comunicacin, se necesita un propsito, un mensaje que se transmitir entre un emisor y un receptor, en donde el emisor codifica el mensaje y lo transmite por algn medio hacia el receptor, quien lo descodifica. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.Las partes esenciales de este proceso son: El emisor: inicia el mensaje La codificacin El mensaje: la percepcin de lo que se quiere expresar. El canal: es el medio a travs del cual viaja el mensaje, puede ser: Canal formal: lo establece la organizacin y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros, es decir, sigue la cadena de autoridad de la organizacin. Canal informal: son mensajes personales o sociales, espontneos y surgen como respuesta las decisiones individuales. La decodificacin: el receptor recibe el mensaje y lo traduce en smbolos a una forma entendible. El receptor: quien recibe el mensaje El ruido: representa las barreras a la comunicacin que distorsionan la claridad del mensaje, como los problemas de percepcin, la sobrecarga de informacin, las dificultades semnticas o las diferencias culturales. La retroalimentacin: es la comprobacin del xito que se ha logrado al transferir los mensajes segn se pretenda en un inicio, determina si se logr la comprensin total del mensaje.

2.3.6 Clasificacin de la comunicacin. Comunicacin oral Utiliza el canal auditivo, pues uno percibe las palabras a travs del odo Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que no una persona no dice dos palabras simultneamente. El emisor puede retractarse de lo que dice. Existe interaccin, feedback, retroalimentacin entre los hablantes. Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicacin desaparece o es efmera y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no ms tiempo. Se utilizan soportes verbales y no verbales, as como elementos paraverbales al momento de la accin comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias; gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnolgicos, entre otros.

Comunicacin escrita Se percibe a travs de la visin, pues las palabras se leen y, por ende, se utiliza el sentido de la vista. Esto causa una mayor concentracin del lector, pues para entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar las formas de la escritura o el sentido que tiene sta. La escritura posee un mayor nivel de elaboracin que la comunicacin oral, pues se tiende a tener ms cuidado de las palabras que se plasman. Son importantes los elementos de acentuacin, pues le darn sentido a la lectura; pausas, interrogaciones, tildes, comas, etc. Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que desee el documento o escrito, pues este tipo de comunicacin permanece en el tiempo (salvo que sea destruido). No hay una interaccin instantnea o directa entre emisor y receptor. El soporte verbal que es la base en esta comunicacin es la escritura, las palabras. Eso no implica que el texto no pueda llevar grficos, dibujos o diseos, pero lo primordial ser el lxico escrito.

Comunicacin no verbal.La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas), sonidos, gestos y movimientos corporales.2.3.7 Los rumores.Es la difusin de la lectura que alguien hace de algo; ese alguien recibe el rumor, lo pone a circular por senderos informales y los dems se involucran en un proceso incremental de interpretaciones.El rumor surge cuando: La informacin oficial es escaza. Faltan piezas en el mensaje Hay apresuramiento al emitir, recibir e interpretar los mensajes.Generalmente cuando existen los rumores casi nadie de la organizacin se preocupa por saber cul es su origen, de tanto repetirlas las personas comienzan a considerarlas verdades y su ms grave consecuencia es que sirven para manipular las conductas de los grupos.El rumor parte de una interpretacin de alguna noticia o de algn acontecimiento; la gente reduce o simplifica la noticia o el hecho original por alguna razn de proteccin, tambin acenta o ampla detalles de la noticia o del hecho, por conveniencias personales o de su grupo de referencia.En un rumor se identifica tres actores: el que defiende el rumor, el que se beneficia del rumor y el que se perjudica.Es muy importante identificar y respaldar a los lderes de opinin dentro de un grupo, porque el rumor se maneja a travs del mismo sistema de comunicacin caracterstico de l, cual es la transmisin de boca en boca.

2.4 LA MOTIVACIN EN LAS ORGANIZACIONES

2.4.1 Motivacin.

La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. La motivacin establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano.En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano: El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. El comportamiento es motivado: El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos: en todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.Teora de la motivacin segn MaslowMaslow se basa en la denominada jerarqua de necesidades humanos.

Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de las necesidades humanos. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimento, sueo y reposo, abrigo, o deseo sexual. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas, que exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del Individuo. Cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona.

Necesidades de seguridad: llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen de la organizacin, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

Necesidades sociales: estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias se hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente satisfechas, la persona se orna reacia, antagnica y hostil con las personas que la rodean. La frustracin de estas necesidades conduce, a la desadaptacin social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administracin participativa.

Necesidades de autoestima: estn relacionadas con la manera como se ve y se evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima. Incluyen la seguridad en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en s mismo, valor, fuerza, prestigi, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al desnimo o a ejecutar actividades compensatorias.

Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades humanas ms elevadas; se hallan en la cima de la jerarqua. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealizacin se relacionan con autonoma, independencia, autocontrol, competencia y plena realizacin del potencial de cada persona, de los talentos individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas mediante recompensas externas a la persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas que las personas se dan a s mismos, y que no son observables ni controlables por los dems.

Teora de los dos factores, de Herzberg

Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores.

Factores higinicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprende las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin.

2.4.2 La motivacin.La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, entre otros.La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores: Como la persona se automotive Como lo estimule el medioEl proceso motivacional:El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la necesidad de cubrir una deficiencia, el proceso motivacional es: Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir unos objetivos. Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado y adems lo realicen bien.

2.4.3 EstmuloToda organizacin que desee alcanzar el xito debe considerar a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo ms importante de la misma, de ah la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo posible, en ello es esencial la estimulacin considerada como una inversin de la empresa para obtener mejores resultados.La ausencia de sistemas de estimulacin integrales y coherentes basados en el enfoque sistmico as como su aplicacin consistente, es considerada como la causa principal que origina la poca eficacia y eficiencia y por ende, la no consecucin de los objetivos de la empresa.

2.4.4 Motivacin en las organizacionesLa estimulacin en el trabajo debe enfocarse de forma integral como un sistema, el sistema de estimulacin entonces contendr las direcciones o esferas de atencin en que deben realizarse las acciones de estimulacin, as como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarn, teniendo como centro al hombre, con el objetivo de lograr la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores y as contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

2.4.5 Teoras de la motivacinLa motivacin es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, es decir, la motivacin implica impulso hacia un resultado, le conduce a la persona a actuar de una diferente manera.Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estmulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo, en este aspecto, la motivacin se asocia con el sistema cognitivo del individuo, la cognicin es aquello que la persona conoce de s mismo y del ambiente que lo rodea, este sistema implica valores personales, que estn determinados por el ambiente social, la estructura fisiolgica, las necesidades y experiencias de cada persona.

MODELO BSICO DE MOTIVACIN

Segn estudiosos del tema, la motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera, es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y sicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.

2.4.6 Modelo de consecuencias.

2.5 CONFLICTOS Y NEGOCIACINEl conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcanzan, surge de diversas fuentes y motivos pero detallamos los ms significativos: Choques de personalidad Distintos conjuntos de valores Amenazas del estatus. Percepciones y puntos de vista contrarios2.5.1 Manejo de conflictos. Enfoques indirectos para el manejo de conflictos. Interdependencia reducida: se produce el desacoplamiento o emprender la accin de eliminar o reducir el conflicto requerido entre las partes en conflicto. El amortiguamiento: cuando las entradas de un grupo son las salidas de otro grupo, la tcnica consiste en crear un inventario o amortiguador entre los dos grupos para que cualquier disminucin o exceso en la salida sea absorbido. Puntos de enlace: el conflicto puede facilitarse si se asignan personas que funjan de enlace entre los grupos propensos al conflicto. Enfoques directos para el manejo de conflictos Conflicto perder-perder: se da cuando nadie obtiene lo que desea, estos resultan cuando existe muy poca o ninguna afectividad y la administracin del conflicto adopta las siguientes formas: Evitacin: es una forma extrema de falta de atencin, todos los individuos pretenden simplemente que el conflicto no existe en realidad y esperan que desaparezca. Reconciliacin o limar asperezas: implica restarle importancia a las diferencias que existen entre las partes, en subrayar las similitudes y reas de acuerdo. Concesin: ocurre cuando cada una de las partes renuncia a algo de valor para cederlo al otro. Conflicto ganar-perder: si una de las partes logra sus deseos a costa de la otra y excluyendo los deseos de la misma, esta es una situacin de asertividad alta y cooperacin baja, puede ser el resultado de: Competencia: busca ganar por la fuerza por una habilidad superior o por medio de la dominacin. Mando autoritario: utiliza la autoridad por medio de la dominacin. Conflicto ganar-ganar: se da con una combinacin de una cooperacin y asertividad alta. Colaboracin o solucin del problema: implica que todas las partes en conflicto reconocen que algo est mal y que necesita atencin. Se hace incapis en la recoleccin y evaluacin de informacin para resolver disputas y hacer elecciones.

2.5.2 Conceptos. Conflicto: situacin dada por una discordancia de intereses contrapuestos de dos o varias partes. Agresividad: es la respuesta humana cuando nos sentimos invadidos o amenazados en nuestro espacio, intereses, expectativas. Negociacin: tratar o conducir algn asunto, procurando su resolucin ms favorable, resolver de forma diplomtica una cuestin.2.5.3 Fuentes de conflicto Comunicacin pobre o la falta de comunicacin sobre temas de importancia. Falta de entendimiento sobre el porqu y la manera en que las decisiones han sido tomadas. Roles y responsabilidades definidos sin hacer consultas. Incompatibilidad de roles. Estrs ambiental. Percepciones y expectativas. Metas y responsabilidades. Escasez de recursos e incertidumbre La manera cmo se asignan los recursos. Valores conflictivos Problemas de liderazgo.

2.5.4 Ciclo de vida del conflicto Antecedentes del conflicto: establece las condiciones a partir de las cuales es probable que los conflictos se desarrollen. Conflicto percibido: cuando las condiciones antecedentes se convierten en la base para que haya diferencias sustantivas o emocionales entre personas o los grupos. Conflicto sentido: la tensin crea la motivacin para actuar. Conflicto manifiesto: cuando el conflicto se expresa abiertamente en la conducta, puede resolverse quitando o corrigiendo sus antecedentes, se puede suprimir, con la supresin no ocurre ningn cambio en los antecedentes.

2.5.5 El conflicto en las organizaciones.Dentro de las organizaciones se identifican los siguientes tipos de conflicto: Conflicto sustitutivo: implica un desacuerdo fundamental en relacin con los fines o metas que deben alcanzarse y los medios para lograrlo, por ejemplo, la disputa con el jefe sobre el camino a seguir, como puede ser la estrategia para apalancar un proyecto. Conflicto emocional: implica dificultades interpersonales que surgen en relacin con los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, miedo, resentimientos, a esto se le conoce como choque de personalidades, por ejemplo, las presiones de la competencia en el entorno de hoy y el nfasis puesto en una reestructuracin de personal. Conflicto intrapersonales: ocurre dentro del individuo debido a presiones reales o percibidas a partir de objetivos o expectativas incompatibles. Tipos: Conflicto acercamiento-acercamiento: cuando una persona debe elegir entre dos alternativas igualmente atradas. Conflicto evitacin-evitacin: cuando una persona debe elegir entre dos alternativas negativas e igualmente carentes de atractivo. Conflicto acercamiento-evitacin: cuando una persona debe decidir si hace algo que puede tener consecuencias tanto positivas o negativas. Conflicto interpersonal: ocurre entre dos o ms individuos que se enfrentan entre s, puede ser sustitutivo cuando dos personas debaten de manera agresiva de los mritos de contratar a un solicitante de empleo; o tambin puede ser emocional, cuando dos personas estn continuamente en desacuerdo acerca del atuendo de trabajo de la otra. Conflicto intergrupal: ocurre entre grupos diferentes de una organizacin, por ejemplo, las disputas o desacuerdos entre dos departamentos de la misma organizacin. Conflicto interorganizacional: se piensa en trminos de la competencia y la rivalidad que caracteriza a las firmas que operan en los mismos mercados, por ejemplo, los desacuerdos que existen entre los sindicatos y las organizaciones que emplean a sus miembros. Conflicto funcional: conocido tambin como conflicto constructivo, tiene como resultado beneficios positivos para los individuos, el grupo o la organizacin. Conflicto disfuncional: o destructivo, funciona para desventaja del individuo, grupo u organizacin, desva la energa, daa la cohesin del grupo, promueve la hostilidad interpersonal y sobre todo, crea un ambiente negativo para los miembros, por ejemplo, los desacuerdos entre dos empleados.

2.5.6 Negociacin:Es el proceso mediante el cual al menos dos personas con diferentes valores, creencias, necesidades y punto de vista intercambian ideas con la finalidad de modificar una relacin y lograr un acuerdo sobre un asunto de mutuo inters.IMPLICACIONES: Una situacin: es cambiante, hay que tomar en cuenta las diferencias esenciales que caracterizan cada situacin. Entendimiento mutuo: requiere de un esfuerzo consciente por manejar las diferencias culturales (valores, prejuicios, creencias). Comunicacin: cada persona involucrada debe ser capaz de comunicarse claramente y vencer las barreras interactuando efectivamente. Satisfaccin de necesidades: implica conocer las expectativas e inters de ambas partes a fin de trabajar para alcanzarlas o satisfacerlas. Un trato: en toda negociacin los aspectos que se hablan y los que se escriben son de suma importancia. Un proceso de regateo: hay que estar preparado para dar y pedir. Un arreglo: disminuir diferencias y enfatizar en los intereses compartidos Anticipacin: es indispensable familiarizarse con los estilos de gerenciar y con las suposiciones de los otros a fin de anticipar sus movimientos, es prever los resultados. Persuasin: establecer credibilidad, manejar las situaciones con delicadeza sin perder el control en el problema o asunto en cuestin. Lograr consenso: respetar las diferencias para lograr un acuerdo. Practicar empata: tomar en cuenta los problemas y las limitaciones de la contraparte. Bsqueda de alternativas: uso de enfoques sistemticos y sencillos, evitando impresionar con complejidades. Manejo de conflicto: manejar intereses encontrados. Ganar: genera problemas y resentimientos. Una manera de lograr lo que se quiere de otros: implica dar a los otros lo que esperan. Manejar el poder y la informacin: conocer con antelacin las limitaciones del poder propio y obtener informacin mientras se va negociando. Es ms un arte que una ciencia: ser natural, evitar jugar con la susceptibilidad de los otros. Vender: hay que crear la necesidad primero Administrar adecuadamente: el anlisis de las oportunidades, las decisiones y acciones realizadas a tiempo, aumenta el margen de ventaja/ganancia en situaciones altamente competitivas. Obtener el apoyo de quienes necesitan algo: cuando se acta racional y genuinamente es fcil obtener apoyo.2.5.7 Estrategias de negociacin. Negociacin distributiva: se centra en las posiciones que las partes implicadas defienden o declaran a tratar de reclamar ciertas porciones del pastel disponible. Negociacin distributiva dura: tiene lugar cuando cada una de las pares no cede para salirse con la suya. Negociacin distributiva suave: tiene lugar cuando una de las partes est dispuesta a hacer concesiones a la otra a fin de superar el problema. Negociacin integradora: ganar-ganar: el negociador reconoce a la otra parte como un interlocutor a quien no le pone en duda el derecho de defender sus intereses, el clima de negociacin es de confianza recproca, su ventaja es que una vez llegado al acuerdo, tiene todas las posibilidades de ser respetado por las partes.

MODELO DE NEGOCIACIN

2.6 LAS ORGANIZACIONES

2.6.1 Las organizaciones son sistemas complejos.El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn.En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

2.6.2 Elementos que componen las Organizaciones Elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin, puesto que una organizacin surge cuando dos o ms personas asocian con el propsito de conseguir objetivos que requieren la combinacin de las capacidades y los recursos individuales de aquellas. La interaccin de las personas es la condicin necesaria para la existencia de una organizacin. Elementos de trabajo de una organizacin: son los recursos que ella utiliza, los cuales pueden determinar su eficiencia en el futuro, y son: humanos, no humanos y conceptuales.

2.6.3 Teora X y Y de Douglas McGregor.Teora XEl ser humano ordinario siente aversin hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.Teora YEl desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, al ser humano comn no le disgusta trabajar.El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Este compromiso es para la consecucin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades, la capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

2.6.4 Contrato sicolgico.Es habitual que el trabajador espere encontrar en su trabajo unos incentivos extras, como son el reconocimiento por su trabajo y un trato amable y digno. A la larga el trabajador tambin puede esperar otros reconocimientos como ascensos o aumentos salariales que hagan explcito ese reconocimiento implcito.Por otro lado, el empleador puede esperar lgicamente una implicacin en el funcionamiento de la empresa y el deseo por parte del trabajador de unos buenos resultados, as como que establezca un buen clima con sus compaeros y en la empresa.Desde un punto de vista organizativo, se puede considerar que el contrato psicolgico lo forman elementos transaccionales (como por ejemplo los incentivos o las horas de trabajo), mensurables ms objetivamente, y elementos relacionales (como por ejemplo la dignidad en el trato).

CAPTULO III.GUA DE ESTUDIO:3.1 Orientaciones para el aprendizaje y para el refuerzo del mismo.3.2 Actividades de aplicacin.3.3 Ejercicios de autoevaluacin (pre-prueba de retroalimentacin)3.4 Evaluacin final que le permita al estudiante determinar si hubo aprendizaje (post-prueba de evaluacin.)

CAPTULO IV.TAREAS PARA LOS ESTUDIANTES:4.1 Orientaciones para el aprendizaje y para el refuerzo del mismo.4.2 Actividades de aplicacin.

BIBLIOGRAFA DE APOYOa. Bibliografa bsica

ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1999

b. Bibliografa complementaria

ARGYRIS, Chris, SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, Segunda Edicin, Oxford University Press, Mxico S.A./ 2001. DAVIS, Keith-NEWSTROM, Jonh. COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, Dcima Edicin, Edit. McGraw Hill HELLRIEGEL-SLOCUM-WOODMAN, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Octava Edicin. Edit. Soluciones Empresariales. NEVES DE ALMEIDA, Fernando, PSICOLOGA PARA GERENTES, Edit. McGraw Hill. SWANSON; Richard A- HOLTON, Elwood F, RESULTADOS: COMO EVALUAR EL DESEMPEO, EL APRENDIZAJE Y LA PERCEPCIN EN LAS ORGANIZACIONES, Oxford University Press Mxico S.A. / 2002. ZAPEDA HERRERA, Fernando, PSICOLOGA ORGANIZACIONAL, Primera Edicin, Edit, Pearson, Addison Wesley Longman, Mxico, 1999. http://dorganizacional.pbworks.com/f/c1+comport+organiz.pdf http://adev.prosustentable.com/wp-content/uploads/2010/10/4.5.2.-Comportamiento-organizacional.pdf http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_general/Mangani/presentaciones/Teor%C3%ADa%20del%20Comportamiento%20Organizacional.pdf http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r57316.PDF