Mercredi 4 juin 2014- 14h00 Faculté de sciences économiques- Rennes
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Facult
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éco
nomique
s- R
ennes
Synchronisons nos temps autour du patient
PROGRAMME 14h00 – 14h30 14h00 – 14h30
Présentation de la démarchePrésentation de la démarche
méthodologiqueméthodologique
14h30 – 16h 14h30 – 16h
Exemples de pistes d’action Exemples de pistes d’action
16h – 16h3016h – 16h30
Présentation de l’étape 3 du projetPrésentation de l’étape 3 du projet
16h30 – 17h16h30 – 17h
ConclusionsConclusions
Prése
ntation de l
a démar
che
méthodologiq
ue
Monique ABAD Monique ABAD
et Stanislas JOHANETet Stanislas JOHANET
ANAPANAP
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INTRODUCTION
Synchroniser les temps : de quoi s’agit-il ?• L’équipe hospitalière : spécificités• Travailler ensemble : simultanément ?• Sujet « inconnu »
Qui ?• Projet institutionnel : management établissement, pôle• Pistes ciblées : management services ou unités
Pourquoi synchroniser ? Où et quand ? Comment ? Ouvrage et outils (après les témoignages des établissements)
• http://www.anap.fr/
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POURQUOI SYNCHRONISER ?
Thème porteur de gisement sur les 3 axes de la performance
POUR LES PATIENTS
Synchroniser les professionnels pour améliorer la qualité et la sécurité des soinsExemples d’indicateurs : Délai d’attente du patient, taux de satisfaction
POUR LES PROFESSIONNELS
Qualité des conditions de travail : Satisfaction des professionnels, valorisation des fonctions individuelles, sens du travail en équipe
Exemples d’indicateurs : taux de satisfaction au travail, absentéisme, taux d’anticipation des congés
POUR LES ETABLISSEMENTS
Efficience organisationnelle (le gaspillage est non éthique !) : adaptation des emplois aux besoins , optimisation des équipements
Exemples d’indicateurs : diminution du taux de retard au démarrage / débordement, réduction de l’intérim et des heures supplémentaires, taux d’occupation du plateau technique
OU ET QUAND ? (1/3)
• Le bloc opératoire• On ne peut y travailler qu’ensemble : Brancardiers - AS - IBODE - IADE - Chirurgien – Anesthésiste• Tout maillon manquant interrompt/retarde la chaine des soins• Retard au démarrage = risque de débordement = impact sur d’autres activités• Exemples de bénéfices attendus o Diminution de l’attente inconfortable du patiento Meilleure lisibilité de la plus value des professionnels, valorisation des métiers, dynamisme d’équipeo Augmentation du taux réel d’occupation des salles d’intervention au bloc
• Les consultations externes• Nécessité d’acteurs alignés : praticien, infirmière, secrétaire, etc.• Image de marque de l’établissement• Retard au démarrage : risque de perte de clientèle et débordement• Exemples de bénéfices attendus o Diminution de l’attente du patient (et de la nécessité de rattraper le temps perdu…)o Meilleure synchronisation des personnels et diminution des tensions entre les membres de l’équipe o Meilleure fluidité : flux, facturation, etc.
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OU ET QUAND ? (2/3)
• Le plateau d’imagerie• Unité stratégique pour les flux de patients hospitalisés et consultants externes• Investissement coûteux : optimisation de son utilisation• Nécessité d’être en synergie : praticien, MER, secrétaire, brancardier• Bénéfices attendus o Meilleure disponibilité du serviceo Diminution des délais de prise en charge et réduction des DMSo Augmentation de recettes externes
• Les unités d’hospitalisation • La nécessité d’un alignement des acteurs parfois peu apparente• MAISo La décision/prescription médicale impacte les flux de patients et l’activité soignanteo Le retard ou la désynchronisation chronique de l’un des acteurs déstabilise l’équipe
• Bénéfices attendus o Pour le patient, diminution de l’attente d’information, de la décision de sortie, de la prescriptiono Pour les soignants, meilleure anticipation des flux de patients, de leur planning de soins et d’exécution des prescriptions,
meilleures conditions de travail (pause repas !)o Meilleure optimisation des lits (TO, DMS, etc.), réduction absentéisme et heures sup.
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OU ET QUAND ? (3/3)
• Synchronisation des congés et autres absences annuelles prévisibles• Simultanéité des présences des acteurs en fonction des besoins• Anticipation des congés et formalisation des organisations • Bénéfices attendus : respect mutuel dans l’équipe, optimisation des équipements, etc.
• Lissage de l’activité hebdomadaire• Equilibre des effectifs d’un jour à l’autre et répartition équitable de l’activité
• Prise en compte des priorités professionnelles et personnelles • Bénéfices attendus : limitation des déséquilibres et de leurs risques, meilleure réponse aux besoins de santé
publique
• Synchronisation journalière
• Désynchronisation ancrée dans les habitudes et vécue avec fatalisme• Conséquences significatives :o Qualité / sécurité des soins (pression de production, défaut de communication, interruptions)o Conditions de travail : sentiment de dévalorisation, défaut de solidarité d’équipe, démotivationo Efficience : heures supplémentaires, allongement de la DMS, diminution du volume d’actes
• Bénéfices attendus : limitation des retards chroniques au démarrage, diminution des parasitages, réduction des débordements
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FONDEMENT• Remettre à l’ordre du jour la notion d’ équipe….• …. Qui n’est pas que la juxtaposition de professionnels !• Tendre vers une entité organisée dans la complémentarité autour du malade
METHODE
• 11 établissements de santé bretons et lorrains volontaires
• Cf. pages suivantes
o Fiche synoptique de la méthodologie proposée (extraite de l’ouvrage en cours de publication)
o 3 étapes : préparer, conduire, pérenniser
* COMMENT ?
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PREPARER LE PROJET
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ÆTTAPES : PRINCIPE DE L’OUTIL« Quiz » autoportant défini sur 3 axes : médical, non médical et transversal
*
Un outil d’autoévaluation•Initier un travail de réflexion interprofessionnelle •Faciliter le dialogue de gestion RH•Etayer le dialogue social
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ÆTTAPES : DIAGNOSTIC ET PLAN D’ACTIONSl
• Un outil qui permet • Evaluation points forts et faiblesses
o Par axe et globalement dans un ES/pôleo Organisation et gestion des effectifs, du temps
de travail, du pilotage
• Identification des priorités d’amélioration o Maquettes (PNM) et trames organisationnelles
(PM)o Formation des cadres, responsables médicaux o Anticipation des absences médicales
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CONDUIRE LE PROJET
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Ne pas s’endormir sur ses lauriers….
PERENNISER ....
Et déployer les bonnes pratiques dans votre établissement et ailleurs !
Exemples de Exemples de pistes d’actions pistes d’actions
réalisées dans les réalisées dans les établissements établissements accompagnésaccompagnés
AMÉLIORER L
A GESTI
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ÔPITA
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CANNER
Centre hospitalier de LANNION
J-P. Glorian, I. Boiziau-Silve et C. Moragues
Éléments contextuels
– La recherche par l’ établissement d’une amélioration de l’efficience économique par un meilleur utilisation des ressources dans un contexte
• d’activité « volatile »• De tension budgétaire forte
– Le Benchmark 2012 ARS Bretagne en Imagerie – La Communauté Hospitalière de Territoire Actions présentées:1- Une meilleure synchronisation des acteurs en HDJ chimiothérapie2- L’optimisation de l’utilisation des équipements en Imagerie
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Une meilleure synchronisation des acteurs en HDJ chimiothérapie
Démarche de mise en œuvre• Rappel du contexte : Activité en hausse depuis 2011 à effectifs constants
Multiples intervenants Unification des deux HDJ médecine en mai 2014
• Actions : Organisation des IDE et de l’ASH établie, en lien avec celle des médecins Elaboration des parcours patients en fonction du type de protocoles de
chimiothérapie Mise en place de médis rendez –vous, permettant de planifier les
consultations d’annonce IDE et les programmations des patients, consultable à distance par les médecins de SAINT BRIEUC
Mise en place des consultations IDE dans le cadre des thérapies ciblées Soins de support : traçabilité et programmation améliorées Arrivée décalée des patients
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Leviers et obstacles
Leviers :• Equipe IDE très investie dans ce projet et force de propositions• Investissement des médecins dans ce projet• Travail réalisé autour du circuit d’un patient pour la pose d’une chambre à
cathéter implantable• L’unification des deux hôpitaux de jour de médecine
Obstacles :• Plusieurs intervenants médicaux ayant chacun leurs contraintes de
fonctionnement• Patients habitués à solliciter les IDE, hors hospitalisation, pour toutes les
questions qu’ils peuvent se poser
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Résultats mesurablesPremier constat:• Une stabilité de l’équipe infirmière depuis 2011• Des heures supplémentaires IDE divisées par trois entre fin 2012 et
fin2013 ( 165H 59H)
Mise en place d’indicateurs suivis mensuellement:• Taux de rotation ( Hôpital de jour et de semaine): stabilité• Suivi des différents protocoles de chimio selon leur longueur: stabilité• Nombre de séjours convertis en consultation : stabilité• Nombre de séjours convertis en hospitalisation complète : stabilité• Nombre de consultations IDE (annonce et thérapies ciblées) : en pour
les deux entre 2012 et 2013 ( cons. annonce: 102 146 )• Taux de consultations d’annonce IDE rapporté au nombre de consultations
d’annonce médicales : 100%• Suivi des séjours annulés à moins de 24h: à mettre en place
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Optimisation de l’utilisation des équipements en Imagerie
Démarche de mise en œuvre
• Suite au benchmarking 2012 visant à promouvoir la qualité et la sécurité des examens et actes, l’équipe d’imagerie médicale du centre hospitalier Lannion – Trestel a choisi de poursuivre sa réflexion :
- pour améliorer la fluidité du travail - pour améliorer la programmation des examens pour les
patients hospitalisés
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Leviers et obstacles
Leviers :
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Obstacles:
• Départ du cadre en octobre. Vacance du poste jusqu’au mois de janvier
• Benchmarking • Positionnement des radiologues et du cadre et de l’équipe
• Nouveau cadre non formé aux outils de suivi
• Un seul scanner
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Résultats mesurables
• Réorganisation du cycle de travail des MER
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• Réorganisation du travail des MER pour améliorer la composition du dossier patient
Gain de temps —> confort et satisfaction du patient Gain de temps —> meilleure organisation du travail = satisfaction des MER Gain de temps —> Amélioration des informations = satisfaction des radiologues
• Impact sur la baisse du délai de RDV au scanner (2mois à 15j), mais résultat multifactoriel
• Visualisation des bons de demandes d’examens dès le matin pour programmation des RDV
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Environnement du projet dans l’établissement
Leviers :– Un binôme chef de projet ( non médical/médical) appuyé par un COMOP– Un projet s’appuyant sur des valeurs communes:
• La Qualité de l’accueil , le respect du patient, l’attention à ses besoins• La solidarité et la cohésion d’équipe
– Un suivi de projet s’appuyant sur des indicateurs – Un appui extérieur (CERCLH et ANAP)
Obstacles – La rupture dans la continuité du projet lié au départ d’un des membres du binôme chef
de projet et de porteurs de pistes– Le choix des pistes retenues par l’institution partiellement validé par les acteurs de
terrains concernés – L’ absence de Leadership pour la mise en place des Trames d’Organisation Médicales
Opportunités– Le regroupement des hôpitaux de jour de médecine et de chimiothérapie– Une réorganisation médicale liée à des mouvements de praticiens – Les résultats du benchmark en imagerie– La certification ( travail sur les parcours patients)
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DE L’ACCOMPAGNEMENT
DU SERVIC
E GASTRO-E
NTEROLOGIE
A UN M
ODELE ORGANIS
ATIONNEL
DEPLOYE DANS L’
INSTIT
UTION
Centre hospitalier de SAINT BRIEUC
Dr B. Letellier, D. Le Gal, M. Guigo et C. Hamel
Réaliser des sorties de patients le matin
Un échec en 2007Un objectif approprié par les acteurs médico-soignants en
2013
Une méthodologie partagée
Organisations médicales Organisations médico-soignantes
Cartographie de l’Organisation Médicale dans une unité pilote
Cartographie de l’activité AS
Indicateurs d’activitéEtude des heures de visite médicale et parallèle avec l’activité paramédicaleDescription d’un relevé de visite
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Indicateur = effectif cumulé
ENTRÉESSORTIES
Indicateurs d’activité dans une unité pilote
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06:3
0
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Lundi 10/02/2014
Mardi 11/02/2014 15'
Mercredi 12/02/2014
Jeudi 13/02/2014 10'
Vendredi 14/02/2014
Samedi 15/02/2014
Dimanche 16/02/2014
Légende Temps moyen de transmission
Transmission ISG/MED Temps moyen de visite
Visite Temps moyen de relevé de visitePrésence internes
Relevé de visite
Heure moyenne de début de visiteTâches
TransmissionsPrise en charge patients / lire DDSDistribution / vérification des médicaments / chariot de soinsPause déjeunerRelévé visite, màj clinicom, trans écrites, DDSRangement pharmacie
VISITE
Se
cte
ur
A
Date15'
15'
20'
Min 09:00
10'
Fiche de tâches
00:14
03:39
02:11
09:28
Max 09:45
Relevé des heures de visite / tâches paramedicales
Détail d’un relevé de visite6:
30
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:15
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10:0
0
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0
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0
Temps de toilettes
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Nombre de sorties
Distribution des repasNbre d'aides au repas
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Nombre de sortiesDistribution des repas
Nbre d'aides au repas
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Distribution des repasNbre d'aides au repas
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Distribution des repasNbre d'aides au repas
2 complètes + 4 aides
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03:005 complètes + 5 aides
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4 complètes + 5 aides
02:554 complètes + 5 aides
4 complètes + 5 aides
5 complètes + 3 aides
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00:40
2
2
3
Légende
Aide à la toilette
Aide au repas
Ménage
Cartographie de l’activité ASSemaine 21
Salle 1 Endo PC + urg AD AD VQ EB 1/2 sem paire -
TSDB PC + MDH DB DB
Salle 2 Colo TS MDH PZ VQ IJ IJ
Salle 3 Interv VQ EB 1/4 sem impaire
PZ
Echo Abdo PC MDH AD RLS TS
EE haute PZ
EE basse MDH
Procto DB Procto
Hémodynamique
Consultation 1 AD DB gastro PZ AD TS TS
Consultation 2 VQ ON MDH VQ PZ PZ
Consultations 3 Dr VESP ROUMIS Me LE TERTREDr REBILLARD + Me
GUILLEMOT
Gastro 1 - A MDH/M MDH/M MR/M MDH/M DB/M DB/M M DB/M TS/M TS/M
Gastro 1 - B AD/A AD/A PZ/A PZ/A AD/A AD/A PZ/A PZ/A AD/A AD/A
Gastro 2 VQ/D VQ/D TS/D VQ/D /D VQ/D MDH/D MDH/D PZ/D PZ/D
HJ Gastro DB DB AD AD TS TS DB DB PZ PZ
HJ Hémato
C. H. Lannion
Absences KA KA KA KA MR - MDH-KA MDH - MR-KA KA - VQ KA - VQ MDH-KA-VQ MDH-KA-VQ
Dr REBILLARDDr REBILLARD
Mme DAVYDB addicto Dr BEDDIAF
AD
DB DB PZ
MDH VQ
Matin Après-midi Matin Après-midi
TS TS
DB
PLATEAU TECHNIQUE DE GASTRO-ENTEROLOGIE CONSULTATIONS de GASTRO-ENTEROLOGIE et d'ADDICTOLOGIE
Vendredi 23
Matin Après-midi Matin Après-midi Matin
Lundi 19 Mardi 20 Mercredi 21 Jeudi 22
Après-midi
PZ ON AD
Cartographie de l’Organisation Médicale
Outils du diagnostic
Pas de réelle concordance entre les organisations médicales et paramédicales un frein aux sorties le matin
Influence de l’organisation du ménage des sortants sur l’entrée
des patients l’après-midi
Prise de conscience médicale : l’organisation médicale impacte - l’organisation soignante- l’heure de sortie des patients
Levier choisi : appui en bio nettoyage pour les chambres de patients sortants le matin
Bénéfices attendus : -Augmenter le nombre d’entrées en début d’après midi et notamment celles du SAU Diminuer l’attente des patients au SAU avant leur montée dans le service-Prise en charge plus précoce des patients entrant l’après midi par l’équipe médicale Meilleure cohérence dans l’organisation médico-soignante en soirée.
DIAGNOSTIC
Indicateurs opérationnels
Indicateurs de performanceEN HÉPATO GASTRO (DU LUNDI AU SAMEDI)
Nombre de lits nettoyésEn moyenne 5,8 lits nettoyés sur les 2 unités par jour
TAUX DE SORTIES LE MATIN-10/06 au 15/06/13 : 21% soit 9/43 semaine-03/03 au 08/03/14 : 41% soit 18/41 semaine-12/05 au 17/05/14 : 51% soit 27/53 semaine
Nombre d’isolements 1 lit pour patient en isolement en gastro US1
NOMBRE D’ENTRÉES AVANT 15H00-10/06 au 15/06/13 : 26% soit 11/43 semaine-03/03 au 08/03/14 : 26% soit 11/42 semaine-12/05 au 17/05/14 : 36% soit 17/47 semaine
Programmations avancées-49% de patients programmés-12 transferts d’un autre service du CH dont 4 SAU
DMS PMSI des RUM en gastro (hors séances)-1er trimestre 2013: 5,68 jours (IPDMS 1,08)-1er trimestre 2014 : 4,85 jours (IPDMS 1,07)
Heure d’arrivée :80% des arrivées, liées aux sorties le matin, réalisées avant 16H
Equipe médicale : Amélioration du fonctionnement médecin/infirmières grâce à l’arrivée précoce en début d’après midi des patientsEquipe paramédicale : Meilleure prise en charge des arrivées (plus de temps AS, lissage de leur activité, Les entrants sont vus par l’ISG lors du tour de soins.
Evaluation à 1 mois
Taux en augmentation
Taux en augmentation
DMS en baisse
Amélioration de la prise en charge des entrants
EVALUATION APRES 1 MOIS
Action 1
UN SCHEMA ORGANISATIONNEL À DEPLOYER
APPORT DE L
A CHARTE D
E
FONCTIONNEMENT D
U SERVIC
E
POUR L’ORGANIS
ATION D
ES
VISIT
ES EN C
HIRURGIE
Centre hospitalier de GUINGAMP
Dr D. Lonesco et Dr S. Leret
ContexteContexte
• Activité mixte public-privé et pluridisciplinaire;Activité mixte public-privé et pluridisciplinaire;
• 4 unités de soins chirurgicaux (HC,HS,CA,USC) ayant au centre le 4 unités de soins chirurgicaux (HC,HS,CA,USC) ayant au centre le bloc opératoire- 7530 séjours, DMS:2,31;bloc opératoire- 7530 séjours, DMS:2,31;
• Amélioration du circuit patient par une anticipation du parcours Amélioration du circuit patient par une anticipation du parcours péri-chirurgical ( USPC, M. Gériatrique ,SSR);péri-chirurgical ( USPC, M. Gériatrique ,SSR);
• L’ évolution favorable du modèle d’organisation en chirurgie L’ évolution favorable du modèle d’organisation en chirurgie ambulatoire – 4028 séjours (53,49%);ambulatoire – 4028 séjours (53,49%);
Objectifs et leviersObjectifs et leviers• Définir en HC (chirurgie viscérale et orthopédie), la meilleure Définir en HC (chirurgie viscérale et orthopédie), la meilleure
chronologie médecin-soignant ;chronologie médecin-soignant ;
• Identifier le rôle et les attributions des prescripteursIdentifier le rôle et les attributions des prescripteurs
(chirurgiens/anesthésistes);(chirurgiens/anesthésistes);
• S’appuyer sur la programmation préexistante:S’appuyer sur la programmation préexistante:
- logiciel Advantime bloc opératoire et fiches- logiciel Advantime bloc opératoire et fiches
- cellule de programmation - cellule de programmation
- en lien avec la PDS- en lien avec la PDS
• Préparer l’uniformité des pratiques pour la mise en place des Préparer l’uniformité des pratiques pour la mise en place des
prescriptions informatisées en chirurgieprescriptions informatisées en chirurgie
La charte de fonctionnementLa charte de fonctionnement• Elaborée en s’appuyant sur le temps soignant ;Elaborée en s’appuyant sur le temps soignant ;
• Identification des responsables des unités et sous-unités ;Identification des responsables des unités et sous-unités ;
• Créneaux horaires obligatoires pour accorder les transmissions Créneaux horaires obligatoires pour accorder les transmissions
anesthésiste/chirurgien/soignant;anesthésiste/chirurgien/soignant;
• Implication du cadre de santé dans la cohérence des actions et Implication du cadre de santé dans la cohérence des actions et
la gestion du parcours patient ;la gestion du parcours patient ;
• Dispositions de bonne conduite professionnelle :Dispositions de bonne conduite professionnelle :
- signalement des dysfonctionnements- signalement des dysfonctionnements
- transversalité et bon usage des biens- transversalité et bon usage des biens
- veille professionnelle- veille professionnelle
RésultatsRésultats
• Meilleure coordination des prescriptions et de la traçabilité Meilleure coordination des prescriptions et de la traçabilité
écrite dans les dossiers des soins;écrite dans les dossiers des soins;
• Diminution des signalements des événements indésirables;Diminution des signalements des événements indésirables;
• Articulation plus efficace avec les autres unités chirurgicales ;Articulation plus efficace avec les autres unités chirurgicales ;
• Valorisation plus pertinente des séjours;Valorisation plus pertinente des séjours;
• Projet d’amélioration du parcours patient en lien avec l’unité Projet d’amélioration du parcours patient en lien avec l’unité
mobile gériatrique;mobile gériatrique;
Intervention de l’équipe mobile de gériatrie en service de chirurgie au CH de Guingamp
Démarche de mise en œuvre
EMG fonctionne depuis 2004, 673 interventions en 2013, dont 3.8% en service de chirurgie.
Moyenne d’âge des patients sur le pôle chirurgie-obstétrique de 55.7 ans, 66.45 ans en chirurgie orthopédique.
Double objectif = améliorer la prise en charge des personnes âgées > 70 ans et valoriser les séjours en chirurgie.
Définition de critères d’appel de l’EMG: troubles cognitifs, chutes, fracture du col fémoral…(réalisation d’un arbre décisionnel pour les soignants).
Réalisation d’un bilan sanguin « gériatrique » systématique pour toute PA > 70 ans entrant en service de chirurgie.
Leviers et obstaclesLeviers et obstacles
Leviers:- Rencontre hebdomadaire avec le cadre de santé du service et
l’équipe IDE.- Formation des équipes soignantes aux bonnes pratiques gériatriques.- Projet de mise place d’évaluations gériatriques pour les chirurgies programmées à l’arrivée d’un nouveau chirurgien orthopédiste.- Présence d’une filière gériatrique complète au CH de Guingamp.
Obstacles:- Avis consultatif uniquement.- Difficultés pour avoir un interlocuteur sur le plan médical (manque de
disponibilité).
Résultats mesurablesRésultats mesurables•Démarche initiée depuis peu si bien que nous ne pouvons pas encore analyser l’efficacité de nos interventions.
• Premier bilan prévu dans 6 mois en mesurant notamment l’incidence des ré-hospitalisations précoces (< à 1 mois et < à 3 mois après la sortie).
• Nombre d’interventions de l’EMG.
•Amélioration des codages des séjours T2A à évaluer avec le DIM.
•Satisfaction des usagers, de leur entourage et des équipes soignantes.
COORDONNER LES
ACTEURS DE LA
CONSULTATIO
N EXTERNE
Centre hospitalier de DINAN
N. Montay et Dr JM. Laine
Description de l’actionDescription de l’actionDémarche de mise en œuvre
• Pourquoi cette piste? nombreux dysfonctionnements :– Décalages entre horaires des consultations et présence du personnel– Retard courriers médicaux / Insatisfaction des professionnels– Plages de consultation mal structurées / retard pour les patients– Absence de visibilité / absence médicales– Outils de gestion de RDV nombreux et variés
• Acteurs impliqués : Médecins, cadre, paramédicaux, AMA, bureau des admissions, DRH.
• Pistes travaillées :– Structuration de la gouvernance– Révision de l’organisation paramédicale et administrative– Lissage de la charge de travail– Anticipation de l’absence des médecins– Formalisation d’un référentiel commun de gestion des RDV
• Calendrier
Centre Hospitalier"René Pleven"
Leviers et obstaclesLeviers et obstacles
Leviers :– 2 projets en perspective :
• Ouverture d’un nouveau plateau de consultation• Déploiement de Medis, logiciel de gestion des RDV
– Continuité de la démarche qualité– Motivation des équipes pour travailler sur les circuits patients
Obstacles/freins :– Démographie médicale nombreuses contraintes dans les emplois
du temps– Architecture : absence d’unité de lieu sur le secteur actuel
Centre Hospitalier"René Pleven"
Résultats mesurablesRésultats mesurables
• Autres indicateurs retenus :– Activité– Taux d’occupation des bureaux de consultation– Reports de consultations
Indicateur Avant AprèsDiminution de l’attente 30’ à 1 heure 5’ à 30’
Délai d’envoi des courriers 1 mois < 5 jours
Accueil physique : présence des professionnels paramédicaux et administratifs sur l’ensemble des consultations
Lissage de l’activité : effectif / programmation des actes paramédicaux.
Satisfaction des professionnels : dynamique retrouvée chez les paramédicaux
Structuration de la gouvernance : Mise en place d’un Conseil de consultation Élaboration d’une Charte de fonctionnement
Centre Hospitalier"René Pleven"
MIEUX A
RTICULER LES
ACTEURS : ANTIC
IPATIO
N DES
CONGES MEDIC
AUX ET N
ON
MEDICAUX A
U BLOC
OPERATOIRE
Centre hospitalier de SAINT MALO
C. Roquet et Dr G. Cam
Description de l’actionDescription de l’actionDémarche de mise en œuvre
Description : • Périmètre : bloc opératoire• Acteurs impliqués
– Chirurgiens, anesthésistes– Cadre de bloc, IBODE, IADE
Bénéfices attendus• Mise en cohérence des absences au bloc (chirurgiens, anesthésistes, IBODE,
IADE)• Ajustement à court terme des ressources paramédicales aux plannings
opératoiresDémarche de mise en œuvre:
• Groupe de travail piloté par Binôme chef de pôle / cadre de bloc• 10 réunions d’1h30 (pour l’ensemble des thématiques BO / UCA)
pluridisciplinaires• Lien avec la direction des affaires médicales plus spécifiquement sur cette
action
Leviers et obstaclesLeviers et obstacles
Leviers:
• Chef de pôle et encadrement très motivé• Appui de l’ANAP (en dehors du présent projet)• Mise en place d’AGIRH temps médical (module tableau
de service)
Obstacles:
• Absence de leadership dans l’équipe d’anesthésistes (démission du responsable médical de la structure)
• Absence de logiciel de gestion du bloc opératoire
Résultats mesurablesRésultats mesurables
Indicateur opérationnel retenu:• % des absences médicales non déclarées 2 mois ou plus à l’avance• Valeur cible = 0%• Résultats:
Valeur de départ > 50%
Mesure novembre 13 0%
Mesure mai 14 0%
Résultats mesurablesRésultats mesurablesIndicateur de performance retenu:• Cohérence du présentéisme médical et non médical• Valeur cible = superposition des courbes• Résultats: (Période de relevée = début avril)
Proportion de vacations par métier au BO
0
50
100
150
200
250
L 7 M 8 M 9 J 10 V 11 L 14 M 15 M 16 J 17 V 18
MAR (x10)
IBODE
IADE
APPORT DE LA C
HARTE
DE FONCTIO
NNEMENT
D’UN S
ERVICE D
E
MEDECINE
Centre hospitalier de PAIMPOL
Y. Marrec et Dr JJ. Bodenes
Environnement du projet dans Environnement du projet dans l’établissementl’établissement
50
Éléments contextuels • Mars 2012 : 2ème restructuration avec un impact sur plusieurs services de l’établissement et
notamment en médecine court séjour.• Nouvelle équipe médicale et paramédicale, confrontation de plusieurs logiques de travail avec
un manque d’uniformisation des pratiques.• Manque de structuration dans l’organisation générales des présences médicales et de la
continuité des soins.
Leviers
Certification…
Obstacles • Instabilité au sein de l’équipe médicale, départs et arrivées de nouveaux médecins
• Depuis la restructuration de 2012, le service a changer quatre fois d’orientations.
Opportunités• Arrivée d’un nouveau médecin Chef de service en novembre 2012, élément moteur et porteur de
projets. Le service de médecine trouve son orientation et devient un service de médecine polyvalente. Trois médecins généralistes sont recrutés.
• Meilleure stabilité au sein de l’équipe médicale.
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Pourquoi cette piste ?• Manque de structuration dans l’organisation générale des présences et de la continuité
des soins.• Problème de cohérence de temps entre l’équipe médicale et paramédicale ayant un
impact sur :– l’organisation des visites– La qualité des transmissions– l’organisation des sorties– Les durées de séjours– l’organisation des absences et congés– Les délais de dictée et de rédaction des courriers avec une désorganisation
du secrétariat– Pas de staffs structurés et de liens fonctionnels avec les équipes transverses– ...
Proposition de l’A.N.A.P : Élaboration d’une charte de fonctionnement et proposition d’un outil.
Pourquoi cette piste ?• Manque de structuration dans l’organisation générale des présences et de la continuité
des soins.• Problème de cohérence de temps entre l’équipe médicale et paramédicale ayant un
impact sur :– l’organisation des visites– La qualité des transmissions– l’organisation des sorties– Les durées de séjours– l’organisation des absences et congés– Les délais de dictée et de rédaction des courriers avec une désorganisation
du secrétariat– Pas de staffs structurés et de liens fonctionnels avec les équipes transverses– ...
Proposition de l’A.N.A.P : Élaboration d’une charte de fonctionnement et proposition d’un outil.
Élaboration d’une charte de Élaboration d’une charte de fonctionnementfonctionnement
Problématiques Avant Aujourd’hui avec l’apport de la charte de fonctionnement
Organisation des visites Pas d’organisation structurée : pas d’horaires définis, pas de transmissions formalisées entre l’équipe médicale et paramédicale.
Un temps de transmissions est formalisé entre médecins et paramédicaux avant le démarrage de la visite, les horaires de la visite sont définis et respectés.
Continuité des soins/organisation des congés médicaux
Pas de concertation pour la pose des congés médicaux (trop de médecins en congés), pas d’information du cadre et des équipes sur les congés et leur programmation, manque de transmission entre médecins pour la continuité des soins pendant les congés. Impact sur la DMS
Pose des congés institutionnellement structurée
Les médecins se concertent sur leurs absences et assurent la continuité des soins sans l’intervention du Cadre ou de la Direction
L’équipe PNM est informée
L’organisation des sorties et du devenir des patients sortants
Pas d’anticipation avec parfois des sorties précipitées ne permettant au service de gérer sereinement les activités liées à une sortie (courriers, bio-nettoyage, organisation des transports, …) pas d’horaires de sortie et peu le matin. Courrier de sortie régulièrement rédigé en retard
les sorties sont programmées et échelonnées
Organisation d’un staff pluridisciplinaire le mardi.
La rédaction du courrier de sortie est systématique
Indicateurs Valeur de départ Ce jour
Continuité des soins/organisation des congés médicaux
La direction était confrontée aux demandes d’intérim médical pour pallier parfois certaines absences
2011 : 18 jours d’intérim médical pour assurer la continuité de service en raison des congés (médecine et CSG/Méd B) soit 22 343€.
2012 : 15 jours d’intérim médical pour assurer la continuité de service en raison des congés (médecine et CSG/Méd B) soit 16 273€
2013 : pas d’intérim médical pour congés
2014 : demande d’un service pour prendre 3 jours en raison des congés non prévus : refus de la Direction
Nombre de demandes des équipes transverses
Exemple de l’infirmière gériatrique : apport de l’accompagnement de l’ANAP, : création d’un bon d’intervention des équipes transverses.
En 2013, les quinze premiers jours d’avril : sur 18 interventions, 6 bons sont formalisés.
En 2014 : les quinze premiers jours d’avril :
sur 15 interventions, 15 bons sont formalisés.
Indicateurs Valeur de départ Ce jour
Courriers
de sortie
En 2013 :
Sur 48 dossiers évalués d’avril à mai, les délais moyens constatés entre la sortie du patient et la réception du dossier au DIM était de 18,77 jours.
Le délai entre la sortie et le CRH : 11,52 jours.
Le délai secrétaire : 7,25 jours
En 2014 :
Sur 40 dossiers évalués d’avril à mai, les délais moyens constatés entre la sortie du patient et la réception du dossier au DIM sont de 2 jours.
Le délai entre la sortie et le CRH : 1 jour.
Le délai secrétaire : 1 jour
- 29 courriers réalisés le jour de la sortie du patient,
- 5 courriers réalisés une journée avant la sortie,
- 6 courriers réalisés à trois jours de la sortie.
Organisation
des sorties
En 2013 :
Sur 48 dossiers évalués :
- 2 sorties organisées le matin
- 11 sorties anticipées et organisées entre 14h30 et 15h00
- 35 sorties organisées au dernier moment
En 2014 :
Sur 40 dossiers évalués :
- 6 sorties anticipées et organisées le matin.
- 1 sortie organisée après 17h00
- 33 sorties organisées et anticipées entre 14h00 et 15h00
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Véritable « colonne vertébrale » des organisations :Elle fixe et rappel le respect des règles.
C’est un outil d’aide à l’intégration pour les nouveaux arrivantset stagiaires.
Elle favorise la cohésion et l’adhésion de l’équipe pluridisciplinaire.
Elle apporte une meilleure lecture des organisations, dans le qui fait quoi ?Le comment ?et le quand ?
Au final , elle optimise la qualité des prises en soins, et surtout dans un contexte de retour à l’équilibre financier elle contribue à réduire les dépenses...
Véritable « colonne vertébrale » des organisations :Elle fixe et rappel le respect des règles.
C’est un outil d’aide à l’intégration pour les nouveaux arrivantset stagiaires.
Elle favorise la cohésion et l’adhésion de l’équipe pluridisciplinaire.
Elle apporte une meilleure lecture des organisations, dans le qui fait quoi ?Le comment ?et le quand ?
Au final , elle optimise la qualité des prises en soins, et surtout dans un contexte de retour à l’équilibre financier elle contribue à réduire les dépenses...
Apports de la charte de fonctionnementApports de la charte de fonctionnement
OUTILS DE LA
SYNCHRONISATIO
N DES
PROFESSIONNELS
ANAP
M. Abad et S. Johanet
57
GUIDE et OUTILS
• Méthode et retour d’expérience• Document de 92 pages• Téléchargement libre et gratuit : http://www.anap.fr/ - onglet « outils et publications »
• Outils créés au cours de l’accompagnement ANAP• Téléchargement libre et gratuit : http://www.anap.fr/ - onglet « outils et publications »
• Outils de formalisation de l’organisationoCharte de fonctionnement d’un serviceoCharte détaillée de fonctionnement d’un service
• Outils de formalisation des besoins théoriquesoTOM (trame d’organisation médicale)oMaquette organisationnelle (PNM)
• Outils de formalisation de l’organisation opérationnelleoCOM (cartographie d’organisation médicale)oPlanning (PNM)
58
GUIDE REX et METHODOLOGIE
59
EXEMPLE D’OUTIL : CHARTE
60
EXEMPLE D’OUTILS
Formalisation des besoins théoriques
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EXEMPLE D’OUTILSFormalisation de l’organisation opérationnelle
PRESENTATIO
N DE
L’ETA
PE 3 DU P
ROJET
ANAP
M. Abad et S. Johanet
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DEPLOIEMENT : PROJET ETAPE 3
•Adapter la démarche méthodologique et les outils de la cohérence des temps à d’autres typologies d’établissements•Conforter les indicateurs de résultat permettant de mieux objectiver la pertinence de la démarche•Préparer les modalités de déploiement national (ex. : relais professionnels, tutelles ?)•Achever le guide de synchronisation des temps médicaux et non médicaux autour du patient
Objectifs
64
Méthodologie
• Accompagner • Pendant 18 mois • 20 établissements au volontariat affirmé (CHU – CH – ESPIC) et ayant pré-diagnostiqué les gisements de cohérence des temps• Travaux sur site de mise en œuvre directe de la méthode et des outils sur quelques pistes ciblées• Groupes de travail nationaux (ANAP)
• Appel à candidatures • Dossier de candidature comportant au mieux
• La pré-identification des pistes de travail de l’établissement• La pré-désignation du binôme chef de projet• Une délibération des instances portant engagement dans le projet
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CALENDRIER PREVISIONNEL
CONCLUSIO
NS
André FRITZAndré FRITZ
Président de la FHF BretagnePrésident de la FHF Bretagne Alain GAUTRONAlain GAUTRON
Directeur général de l’ARSDirecteur général de l’ARS
Christian ANASTASY Christian ANASTASY
Directeur général ANAPDirecteur général ANAP