Mening i spil - studenttheses.cbs.dk · Mening i spil – Om meningsskabelse og ledelse i...

Master of Public Administration

Mening i spil

Om meningsskabelse og ledelse i strukturreformens tegn

CBS, København Michael Hansen Bager Januar 2009 Torben Frølich Vejleder: Niels Thyge Thygesen

Mening i spil – Om meningsskabelse og ledelse i strukturreformens tegn ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2

ABSTRACT ...................................................................................................................................................... 3

RESUME............................................................................................................................................................ 5

1. INDLEDNING .............................................................................................................................................. 7

1.1 VILKÅR FOR LEDELSE............................................................................................................................................................................ 8 1.2 OPSUMMERING...................................................................................................................................................................................12

2. PROBLEMFORMULERING OG VALG.................................................................................................... 13

2.1 PROBLEMFORMULERING....................................................................................................................................................................13 2.2 ET SOCIALKONSTRUKTIVISTISK UDGANGSPUNKT .........................................................................................................................16 2.3 VALG OG BESKRIVELSE AF CASE........................................................................................................................................................19 2.4 IAGTTAGELSESPUNKT ........................................................................................................................................................................21 2.5 OPSUMMERING...................................................................................................................................................................................22

3. TEORIER: TIL- OG FRAVALG ................................................................................................................. 23

3.1 MENINGSSKABELSE IFØLGE WEICK..................................................................................................................................................23 3.2 MENINGSSKABELSE SOM PROCES......................................................................................................................................................29 3.3 MINIMALE STRUKTURER, TREDJE-ORDENS STYRING OG STYRINGSTEKNOLOGIER ....................................................................37 3.4 FORTÆLLINGER OG DET NARRATIVE PERSPEKTIV ..........................................................................................................................41 3.5 OPSUMMERING...................................................................................................................................................................................46

4. METODEVALG OG KONDITIONERING............................................................................................... 48

4.1 KONDITIONERING.............................................................................................................................................................................48 4.2 INTENDERET MENING........................................................................................................................................................................50 4.3 LOKALT SKABT MENING....................................................................................................................................................................52 4.4 SPÆNDINGER OG SPÆNDINGSFELTET .............................................................................................................................................54 4.5 INTERVIEW- OG DATABEHANDLING ...............................................................................................................................................55 4.6 OPSUMMERING...................................................................................................................................................................................58

5. ANALYSE ................................................................................................................................................... 59

5.1 ANALYSE: DEN INTENDEREDE MENING ...........................................................................................................................................59 5.2. DEN INTENDEREDE MENING – OPSUMMERET................................................................................................................................68 5.3 ANALYSE: DEN LOKALT SKABTE MENING .......................................................................................................................................70 5.4 LOKALT SKABT MENING – OPSUMMERET ........................................................................................................................................79

6. SPÆNDINGER OG LEDELSE .................................................................................................................. 82

6.1 SPÆNDINGER .....................................................................................................................................................................................82 6.2 SPÆNDINGSFELTET ............................................................................................................................................................................86

7. FURESØS ROBUSTHED OVER FOR KOLLAPS ................................................................................... 89

7.1 IMPROVISATION OG BRICOLAGE......................................................................................................................................................89 7.2 VIRTUAL ROLE SYSTEMS.....................................................................................................................................................................91 7.3 THE ATTITUDE OF WISDOM ............................................................................................................................................................92 7.4 RESPECTFUL INTERACTION...............................................................................................................................................................93

8. ANBEFALINGER TIL UNDERSTØTTELSE AF ROBUSTHED............................................................ 95

9. KONKLUSION........................................................................................................................................... 99

10. PERSPEKTIVERING.............................................................................................................................. 104

10.1 FREMADRETTET..............................................................................................................................................................................104 10.2 SELVREFLEKSION ............................................................................................................................................................................106

LITTERATURLISTE .................................................................................................................................... 108

ANVENDTE BEGREBER............................................................................................................................. 111


3

Abstract This Masters thesis analyzes sensemaking within extreme circumstances in the Danish public sec-

tor, represented through a case analysis of the merger between the two municipalities Vaerloese

and Farum into The municipality of Furesoe. As an introduction we motivate this field of interest

by describing different views on the meaning or lack of meaning in The Structural Reform that was

used as an occasion for merging the two municipalities.

Thereafter we present a theoretical framework on meaning and sensemaking, where Karl E. Weick

constitutes the overall frame for our theoretical approach. We follow his ideas of exploring closer,

the substance of sensemaking, by linking his concept of ‘minimal structures’. We do that by pro-

longing two of his six minimal structures Third-order control and Stories to a more operational ap-

proach, than Weicks rather abstract theories of sensemaking. Third-order control is prolonged

with a radical perspective on how social technologies (e.g. Value based management) influence

upon the organization and its sensemaking. Stories are (naturally) prolonged with a narrative per-

spective, showing plots and genres.

This framework is constructed to analyze tensions between the results of the intended sensemaking

and the local sensemaking in the municipality of Furesoe. The intended sensemaking is constructed

through an analysis in three parts: Service strategies as a governmental or central intent to guide

action in municipalities, the Service Strategy in The Municipality of Furesoe and finally the narrative

from the executive manager of the merger between the two former municipalities of Farum and

Vaerloese – now Furesoe. Whereas the local sensemaking is analyzed through a primarily narra-

tive approach, asking the questions: is there one or more genre present, how is time perceived in

relation to the merger, is fore-shadowing and side-shadowing present, to which extent is the sen-

semaking process retrospective and finally what is the local sensemaking of the Service Strategy

and other organizational technologies?

We sum up the differences or mismatch between the two areas of sensemaking in order to de-

scribe the tensions between the two areas of sensemaking. We describe the tensions between the

two areas of sensemaking as separate parts of a puzzle which is not compatible, nor complete.

These tensions constitute a field of tension in which management and sensemaking is to be per-

formed. Thus we conclude our analysis by giving recommendations on how management can be


4

performed under these circumstances and how to build an organization that is resistant to the

collapse of meaning. These conclusions reflect the discovery that Danish municipalities are robust

to changes, that the ability to make sense locally is both strong and creative and hence very pro-

ductive.


5

Resume Masterprojektet analyserer meningsskabelse under ekstreme forandringer i den offentlige sektor,

repræsenteret gennem en case-analyse af fusionen mellem Værløse og Farum Kommuner til Fure-

sø Kommune. Indledningsvis motiverer vi dette interessefelt, gennem beskrivelsen af forskelle per-

spektiver på meningen – eller manglen på mening – i strukturreformen. En reform, der også var

årsagen til sammenlægningen af de to kommuner.

Derefter præsenterer vi den teoretiske ramme om mening og meningsskabelse, hvor Karl E.

Weick udgør den overordnede ramme for de forskellige teoretiske tilgange. Vi fokuserer på sub-

stansen i meningsskabelse ved at knytte hans begreb minimale strukturer til andre teorier. Vi for-

længer to af hans minimale strukturer, Tredje-ordens styring og Fortællinger, til mere operationaliser-

bare teoretiske tilgange. Tredje-ordens styring forlænger vi med et radikalt perspektiv på styrings-

teknologier (fx værdiledelse), der forklarer, hvordan disse påvirker organisationen og dens me-

ningsskabelse. Fortællinger er naturligt nok forlænget med et narrativt perspektiv, der fokuserer på

plots og genrefortællinger.

Denne teoretiske ramme konstruerer vi med henblik på at analysere spændingerne mellem den

intenderede mening og den lokalt skabte mening i Furesø Kommune. Den intenderede mening kon-

struerer og analyserer vi i tre hovedelementer: Servicestrategien som en regerings eller central

intention om at styre adfærd i kommunerne, den konkrete Servicestrategi i Furesø Kommune og

til sidst fortællingen om fusionen, set fra kommunaldirektørens stol. Den lokale mening konstrue-

rer og analyserer vi via en narrativ tilgang, hvor vi stiller spørgsmålene: hvilke tidsopfattelser er der

af processen for kommunesammenlægningen, eksisterer der side- og foreshadowing, abonnerer

den lokalt skabte mening helt eller delvist på én genrefortælling, hvordan spiller fortiden ind i den

sammenlagte organisation, hvad er den lokalt skabte mening om servicestrategien og andre sty-

ringsteknologier.

Vi opsummerer forskelle og ligheder mellem den intenderede og lokalt skabte mening for at kon-

struere det spændingsfelt, som ledelse foregår i. Spændingerne og spændingsfeltet opstår, når vi,

billedligt talt, sætter de to halvdele af puslespillet sammen og konstaterer, at brikkerne ikke passer.

Vi afslutter vores analyse med anbefalinger om hvordan ledelse kan udøves under disse vilkår, med


6

udgangspunkt i, hvordan man kan skabe organisationer, der er robuste over for kollaps af mening.

Anbefalingerne begrundes teoretisk, men afspejler også den praksis vi har afdækket, nemlig at dan-

ske kommuner er robuste, og at evnen til lokalt at skabe mening er både stærk og kreativ – og at

denne evne også vurderes produktiv.


7

1. Indledning ’Hvordan kan man overhovedet lede på de vilkår?’

Udbruddet dækker over den blanding af forundring og frustration, som forfatterne til dette projekt

følte efter dels egne oplevelser med kommunesammenlægningen på Bornholm og dels den indle-

dende research på emnet. Der var simpelthen for meget, der ikke gav mening.

Sætningens ordlyd har været brændstoffet for hele vores arbejde, selv om betoningen af ordene er

skiftet i processen – fra det irriterede og frustrerede til det nysgerrige og konstruktive. Og fra den

konkrete strukturreform til det mere generelle: Forandringer, hvor der sættes spørgsmål ved me-

ningen med dem.

At udbruddet ikke kun var af personlig karakter blev tidligt bekræftet i ’Genopfindelsen af den of-

fentlige sektor’, hvor det hedder næsten identisk: ”Hvordan kan man overhovedet lede under de be-

tingelser, (hvor grundlaget for ledelse er så tilsyneladende dilemmafyldt)?” (Helth i Pedersen m.fl., s. 204 :

2008) i et kapitel om ’Hovedløse reformer’.

De to næsten ens udsagn er altså møntet på de vilkår og betingelser, som ledere har under foran-

dringer og reformer. Konkret har tusinder af offentlige ledere de sidste tre år været på et svært og

uforudsigeligt togt. De har skullet lede det daglige arbejde og samtidig gennemføre kommunale

fusioner, hvis primære begrundelse har været en formodning om, at kommuner over 20.000 eller

30.000 indbyggere er mest effektive. (Christiansen & Klitgaard, s. 100 : 2008)

De kommunale ledere har skullet skabe mening for både dem selv og deres medarbejdere på en

mission, hvor stort set alle strukturer og sammenhænge har været under de- og rekonstruktion,

og samtidig præstere en større rationaliseringsgevinst. Alligevel er det tilsyneladende lykkedes –

der er ikke sket nogen kollaps. Allerede i sin nytårstale 31.12.2006 bekendtgjorde formanden for

Kommunernes Landsforening, Erik Fabrin, en succes: ”I kommunerne kan vi godt ønske hinanden

tillykke. Det er godt gået, at vi på få år har gennemført Danmarkshistoriens største reform”(www.kl.dk).

Udmeldingen kom blot 1½ år efter, at Farum og Værløse var besluttet tvangssammenlagt, og den

sidste nye kommune, Furesø, dermed var skabt.


8

’Hvordan kan man overhovedet lede på de vilkår?’ handler om at forstå og præcisere vilkårene -

definere de spændinger, de skaber - og komme med handlingsorienterede svar på spørgsmålet.

1.1 Vilkår for ledelse

Det er ikke projektets formål at vurdere hverken kommunalreformen eller andre større foran-

dringers kvalitet eller berettigelse. Det er heller ikke vores ønske at bedømme, om forandringer

er meningsløse eller ej. I stedet ser vi de forskellige reformer og opfattelserne heraf som vilkår for

ledelse.

Er mening overhovedet vigtig?

Googler man ordet ’meningsløs’, får man 175.000 hits (8.11.2008). Googler man ordene ’menings-

løs reform’, modtager man 34.300 hits. Nu er Internettet i sig selv blot en enorm mængde usorte-

rede data, men det er alligevel bemærkelsesværdigt, at i hver femte tilfælde, hvor ’meningsløs’ bru-

ges, står der også ’reform’ et eller andet sted i den samme tekst. Én af de mere spidse formulerin-

ger er fra konsulentfirmaet vibits & thomsen (www.vitho.dk): ’I forbindelse med strukturreformen

forsvandt meningen mange steder. Ledere og medarbejdere væltede rundt mellem nye og gamle geografi-

er, nye og gamle strukturer og ansvarsområder, nye og gamle chefer. (…) Som leder er det fristende at

hoppe ned i ”M/S Meningsløshed”, den gyngende båd som nogle medarbejdere sidder i. Så har man da

nogle at være sammen med om sine frustrationer og sin egen meningsløshed.’

Men spørgsmålet er, om mening(sløshed) overhovedet er vigtig i sammenhæng med ledelse og

forandringer? Er det et problem, hvis vi oplever, der ingen mening er, eller en række forskellige

fortolkninger af meningen er lige plausible? Det er det ifølge organisationspsykologen Karl E.

Weick, fordi usikkerhed og flertydighed fører til handlingslammelse.

Problemet med flertydighed er, at det gør mennesker tøvende overfor: ”…what questions to ask

and whether there even exists a problem they have to solve” (Weick, s. 99 : 1995). Selv om flertydig-

hed ifølge Weick sjældent opstår og sjældent i særlig lang tid af gangen, så modvirker den målrettet

handling – det vender vi tilbage til senere i projektet.

Det samme gælder usikkerhed, hvor der ikke er mange konkurrerende meninger, men intet der-

imod synes at give mening. Ross & Nisbett (i Weick, s. 97 : 1995) beskriver konsekvenserne:

“(How) does one respond when ’nothing seems to make sense’, when one’s own understanding of the


9

actions and the outcomes unfolding around one obviously is limited or deficient? Few people, we suggest,

would respond by acting decisively or asserting independence”.

Mening, meningsløshed og meningsskabelse bliver, som det allerede er antydet i disse første indle-

dende overvejelser, essentielle begreber i dette projekt og vil blive yderligere beskrevet senere.

Nu vil vi vende os mod de rammer, som kommunal ledelse i disse år foregår inden for.

En reform med en årsag?

Hele grundlaget for de forandrede vilkår er beslutningen og gennemførelsen af strukturreformen i

perioden 2002-2008. Et krav for, at et større reformarbejde skaber umiddelbar mening for de in-

volverede, er, at det har en årsag og et mål – et rationale. Uden at gå i dybden på dette tidspunkt i

projektet konstaterer vi, at årsagen til strukturreformen ikke stod lysende klart for alle. Da rege-

ringen i 2002 lagde grunden til strukturreformen, havde en anden kommission, Opgavekommisio-

nen, få år før (1998), konkluderet, at alt i alt var den offentlige sektor ’hensigtsmæssigt organiseret’

(Christiansen & Klitgaard, s. 11 : 2008). Forandringerne i den mellemliggende periode var ifølge

Peter Munck Christiansen og Michael Baggesen Klitgaard, forfattere til ’Den utænkelige reform’,

begrænsede.

Efter en gennemgang af sektorens mulige problemer konkluderer de, at hverken i den offentlige

debat eller interne kommunikation formuleres nogle af de mulige problemer ”med stor og vedva-

rende styre, ligesom det heller ikke er problemer, som typisk er markante på vælgernes dagsorden.”

((Christiansen & Klitgaard, s. 212 : 2008) Med baggrund i det politologiske studie sammenfatter

Peter Munck Christiansen det sådan: ”Strukturreformen kan ikke begrundes med ’nødvendighedens’

politik – dertil var problemkomplekset ikke stort nok. Den er ikke en konsekvens af pres fra medierne eller

offentligheden. Den er heller ikke resultatet af en entydigt politisk strøm. Endelig er det svært at se refor-

men som realiseringen af særlige liberale eller borgerlige principper” (Danske Kommuner, 2008, nr. 29).

Vurderingen støttes af Jacob Torfing i ’Ledelse efter kommunalreformen – sådan tackles de nye

udfordringer’, hvor han konstaterer, at kommunalreformen manglede ’en klar begrundelse’ (Torf-

ting, s. 13ff : 2008)). Strukturreformen var en løsning uden noget klart formuleret problem, og

kommissionen fandt ikke problemet: ”Betænkningen kunne imidlertid ikke præstere nogen særligt over-

bevisende argumenter for, at større kommuner var mere effektive eller mere demokratiske, så problemet

som strukturreformen skulle løse var stadig uklart”.


10

Hvis behovet for reformen og dermed årsagen fremstår dunkelt, kan en meningsgivende forståelse

måske opstå ved at fokusere på reformens mål: Hvilke resultater forventes reformen at skabe?

En mere effektiv drift, større faglighed og mere demokrati var argumenterne med vægt på rationa-

lisering som hovedformålet. Det er kendetegnet for en del reformer, at de er motiverede af gene-

relle betragtninger om, hvad der er rationel styring, og derved kommer forandringer i den konkre-

te sammenhæng til at bygge på forudsætninger, der ikke giver mening for dem, som skal lede og

udføre forandringerne.

Borum & Pedersen konstaterer fx, at selv om argumentet bag alle offentlige fusionsreformer siden

kommunalreformen i 1970 har været, at store enheder er bedre end små, så er det ikke nødven-

digvis en accepteret begrundelse blandt offentlig ansatte. Forfatterne betegner argumentet som en

rationaliseret myte – en institutionaliseret regel, der udpeger en specifik struktur som et rationelt

mål til at opnå ønskede mål – som deles af de fleste beslutningstagere, men bestemt ikke alle of-

fentligt ansatte. (Borum & Pedersen, s. 26ff : 2008).

En forandring med resultat?

Hvis både årsag og mål for forandringer således kan opleves uforståelig, kan implementeringen og

de senere opnåede resultater efterfølgende fjerne modstanden og dermed retrospektivt gøre be-

slutningen forståelig og fornuftig. Fx fremstår bygningen af Storebæltsbroen og nedlæggelsen af

færgeruterne i dag som en acceptabel beslutning, selv i de stærkeste modstandslommer i Nyborg

og Korsør. Men hvordan ser det ud for kommunalreformen blandt de offentlige ledere, som arbej-

der med implementeringen?

Ifølge det Danske Ledelsesbarometer 2008 (Ledernes Hovedorganisation, 2008) mener de kom-

munale ledere, at kommunalreformen har forværret både løsningen af kerneopgaverne og vilkåre-

ne for jobbet som leder. Næsten hver anden af de kommunale ledere svarer, at rammer og vilkår

for deres job som leder er blevet forværret. Hver femte har oplevet forbedringer og 57 procent

oplever, at forholdet mellem krav og ressourcer i deres ansvarsområde er forværret. 9 % har op-

levet forbedringer.

Når det gælder kommunalreformens konsekvenser for faglig kvalitet og demokratisk kontrol – to

andre argumenter for reformen – er tallene også klare: Hver anden kommunal leder oplever de-


11

mokratiet forringet (hver tiende, at det er forbedret) med næsten identiske tal for et ringere ser-

viceniveau for borgere og forværret faglig kvalitet.

En undersøgelse fra Ingeniørforeningen (IDA, 2007) af selve reformprocessen blandt 3.300 ansatte

ingeniører viser først og fremmest de store forskelle i opfattelse mellem toplederne på den ene

side og mellemledere og medarbejdere på den anden side, hvor fx ingen topledere mener, at orga-

nisationsændringerne har været præget af dårlig ledelse eller mangelfuld information (figur 1):

0

10

20

30

40

50

60

70

Velord. God led. Godinvol.

Utryghed Få inf Dårligled.

TopledereMellemledereMedarbejdere

Det økonomiske rationelle potentiale har heller ikke vist sig endnu: Konsulentfirmaet Deloitte har

udarbejdet en analyse, der viser, at andelen af administration og ledelse er stigende i de sammen-

lagte kommuner. Analysen viser, at kommunerne sammenlagt er vokset med 1650 administrative

fuldtidsstillinger på lidt under to år. Det betyder, at kommunernes lønudgifter til administration er

steget med 840 millioner kroner i forhold til 2006, året før kommunalreformen (Deloitte, 2008).

En reform med redskaber

Men reformprocessen har trods usikkerhed om årsag og mål været i gang siden 2005 og med

Kommunernes Landsforening og ministerierne i central roller. Et af kendetegnene ved reformen

har været en central udvælgelse af styringsværktøjer, kommunerne fra starten er blevet tilbudt. Vi


12

har mødt en KL-forberedelseskalender, der guider kommunerne gennem strukturreformproces-

sen. Heri fremgår det bl.a. som et skridt, at kommunerne definerer en vision for det fremtidige

arbejde. KL gjorde også i andre sammenhænge opmærksom på behovet for at skabe mening og

retning’(Ledelse og fusion, KL 2006). Ministerierne har bl.a bidraget med en vejledning til udform-

ning af servicestrategierne,. ”Servicestrategien kan være et nyttigt redskab i forbindelse med udmøntningen

af kommunalreformen i de enkelte kommuner”, hedder det i vejledningen hertil. Vi ser nærmere på

servicestrategierne i vores analyse, bl.a. fordi servicestrategien ud fra egne kommunale erfaringer

virker uden mening, men betragter den som udtryk for én blandt mange styringsværktøjer, der

blev formuleret eller blot støvet af i forbindelse med strukturreformen.

1.2 Opsummering

En konklusion på denne uddybning af vores erkendelsesinteresse er at udfolde den indledende

undren, ’Hvordan kan man overhovedet lede på disse vilkår?’. Vilkårene er en kommunalreform,

der af flere betragtes som meningsløs uden en klar årsag og et fornuftigt resultat. Betingelserne har

også været, at de intentioner, der har været udtrykt og søgt gennemført med en række styrings-

teknologier er mødt med andre meninger end dem, som var tilstræbte. Den erkendelsesinteresse

vil vi i næste kapitel omforme fra vores undren til en egentlig problemformulering efterfulgt af en

redegørelse for vores videnskabsteoretiske udgangspunkt.


13

2. Problemformulering og valg Undren er godt brændstof for projektarbejde, men hvis projektet skal sikkert i havn, er der behov

for en problemformulering, der både kan være anker og søkort. Vores projekt er hele vejen for-

ankret i det beskrevne problem, og samtidig vil vores problemformulering kunne vise os sikkert

fremad mod svarene på vores undren. Derfor vil vi i dette kapitel udfolde vores problemformule-

ring samt udlede en model af den, der kan styre vores videre arbejde. Derudover vil vi i kapitlet

redegøre for vort for videnskabsteoretiske udgangspunkt, begrunde og beskrive valget af Furesø

Kommune som case og endelig indsnævre vores iagttagelsespunkt.

2.1 Problemformulering

Som det fremgår i kapitel 1 er genstanden for vores projekt ledelsesvilkår. Det er vilkår for ledelse

under forandringer, der af nogen beskrives som meningsløse. Samtidig er en række styringsværktø-

jer sat i spil, for at reformens forandringsagenter kan opnå det ønskede resultat, herunder den

tilstræbte mening, mens en lokal meningsskabelse tilsyneladende skaber et andet resultat. Vi ser

således ledelse foregå i spændingsfeltet mellem intenderet mening og lokalt skabt mening, to be-

greber, som vi uddyber i kapitel 4.

Vores problemformulering etableres derfor i forlængelse af en ledeforskel mellem intenderet me-

ning og lokalt skabt mening, der skal være projektets røde tråd. At der vil være en forskel mellem

et afsendt og et modtaget budskab, er i sig selv banal kommunikationsteori. Det er de spændinger,

som denne ledeforskel udtrykker, der har vores interesse. Det danner samtidig grundlag for bear-

bejdningen fra undren til problemformulering, der er konstrueret som tre sammenhængende

spørgsmål:

Hvordan skabes der mening under meningsløse forandringer, hvilke spændinger opstår herved og hvordan leder man i spændingsfeltet mellem intenderet og lokalt skabt mening?

Dermed skaber vi også en model for det analytiske arbejde, vi ønsker at foretage (figur 2):

Analyse af lokalt skabt mening

Analyse af intenderet mening

Spændingsfelt

Ledelse i spændingsfeltet


14

Forandringer kan ses i mange perspektiver. Som beskrevet i første kapitel er vi blevet inspireret til

at betragte forandringer i et overordnet menings- og meningsskabelsesperspektiv. Valget fører

naturligt til at beskæftige sig med organisationspsykologen Karl E. Weicks teorier. Fokus i hans

forskning er, hvordan medarbejderne skaber mening i organisatoriske forandringer, og hvordan

det påvirker dem samt hvilke anledninger, der overhovedet er til meningsskabelse. Weick opere-

rer med begrebet sensemaking, som i hans optik blot betyder ”the making of sense” - mening er

noget, der skabes eller fremstilles (Weick 1995: 4).

Meningsskabelse handler om at give oplevelser og hændelser mening, dvs. at skabe en forståelse og

fortolkning, som kan placere dem i en forståelig og acceptabel sammenhæng. Det sker ud fra syv

grundlæggende egenskaber eller karakteristika ved sensemakingprocessen. Weicks teorier om

meningsskabelse udgør således den overordnede teoretiske ramme, der kombineres med et sty-

ringsteknologisk og et narrativt perspektiv, idet vi er af den opfattelse, at Weick ikke er tilstrække-

lig konkret til empiriske analyser af substansen i meningsskabelse. Disse valg skaber en model for

det teoretiske perspektiv i projektet (figur 3):

Vi står nu med en teoretisk og en analytisk del af projektet, og hvis de to modeller herefter sættes

sammen, kan den samlede model fungere som en form for læsevejledning, der viser både sammen-

hæng og progression i projektet (figur 4):

7 egenskaber Substans

Minimale strukturer

Fortællinger Teknologier

Det narrative perspektiv

Styringsteknologi-perspektiv


15

7 egenskaber Substans

Minimale strukturer

FortællingerTeknologier


Styringsteknologi-perspektiv



Spændingsfelt


Teori

&

analyse

Modellen indikerer sammenhængen mellem teori og empiri i projektet. Weicks teorier vil som

nævnt være det overordnede perspektiv i dette projekt – metablikket. Med ham følger også en

række ’overbegreber’ om minimale strukturer som grundlag for den senere applicering af teorien

på vores empiriske univers. Som et tredje trin efter metablikket og ’overbegreber’ vil vi til selve

analysen konditionere teoriapparatet med relevante analytiske begreber. Til brug for det, inddra-

ger vi de to supplerende teoretiske perspektiver: det narrative og styringsteknologiperspektivet.

Det narrative perspektiv vil primært blive brugt til at analysere den lokalt skabte mening, men vil

også – som vist med den stiplede pil i midten af modellen – komme i funktion i forhold til intende-

ret mening.

Endelig er det målet, at de muligheder for ledelse i spændingsfeltet, som vi fremanalyserer, vil blive

trukket tilbage til (den lange stiplede linje) Weicks begreber om anledninger til meningsskabelse,

hvor han udpeger fire egenskaber ved organisationer, der kan gøre dem robuste mod kollaps af

mening. Empirien til model og problemformulering vil blive hentet i en kritisk case, Furesø Kom-

mune. En begrundelse for valget og præsentation af casen vil ske i afsnit 2.3.


16

Konkluderende betyder det, at projektet vil:

• præsentere Weicks overordnede forståelse af og begreber om meningsskabelse, egenskaber og

anledninger og

• fokusere på Weicks substansforståelse og hans beskrivelse af seks minimale strukturer for at

• koble to af de minimale strukturer (fortællinger og teknologier) teoretisk med det styringstek-

nologiperspektiv (som bl.a. Tangkjær og Thygesen udfolder) og med det narrative strukturelle

perspektiv (i Borum og Pedersens fortolkning) for at

• konditionere de nødvendige begreber med brug af bl.a. Henrik Frimors redskaber til styrings-

teknologi-analyser og det narrative perspektiv, for at kunne

• analysere henholdsvis den intenderede og lokalt skabte mening og dermed

• påvise rent deskriptivt de spændinger og det spændingsfelt, der opstår mellem de to meninger,

og på den baggrund

• give anbefalinger til ledelse i dette spændingsfelt ved at trække på analyserne og teorierne i

udarbejdelsen af normative forslag, som vil relatere sig til Weicks fire egenskaber for organisa-

tioner der er robuste overfor kollaps.

Både teorier, metode og konditionering vil blive udfoldet i de kommende kapitler.

2.2 Et socialkonstruktivistisk udgangspunkt

I forlængelse af problemformuleringen vil vi i dette afsnit redegøre for vores videnskabsteoretiske

udgangspunkt gennem en drøftelse af generelle udfordringer ved samfundsvidenskabelige analyser,

der munder ud i en præcisering af vores valg.

Samfundsvidenskabens paradoks

Samfundsvidenskab er ikke, hvad det har været, kunne man lidt prosaisk konkludere – store mo-

deller med tydelige kausalsammenhænge ofte bundet op på statistiske data har tidligere udgjort en

væsentlig kerne i forståelsen af, hvad samfundsvidenskaben er. Åkerstrøm Andersen konkluderer

dog allerede i 1999, at samfundsvidenskaberne står i (social)konstruktivismens tegn, og det er vo-

res oplevelse at denne udvikling er blevet yderligere forstærket (Andersen, s. 9 :1999). Betragtnin-

gerne, om hvorfor denne forandring har fundet sted, knyttes an til større forandringer, hvor en

lang række givne teoribegreber har svært ved at rumme disse forklaringer på troværdig vis. Det

bliver derfor relevant og interessant at spørge til begrebernes fremkomst og indhold, i stedet for


17

at ’strække’ begrebernes forklaringskraft i forhold til de ændringer vi i virkeligheden står overfor

(Andersen, s. 9f : 1999). Der er imidlertid stadig en række landvindinger for socialkonstruktivis-

men, før den har fundet et niveau for empiriske analyser, der modsvarer den forklaringskraft, som

den mere ’realistisk’ opfattelse af virkeligheden har haft succes med at fremføre. Vi er dog af den

opfattelse, at en socialkonstruktivistisk tilgang bidrager til at komme ’bag om’ virkeligheden og stil-

le spørgsmål, der kan skabe nye erkendelser både for de, der gennemfører analyser, og for de der

er en del af analysen.

Der er imidlertid en udfordring for denne tilgang, og det er den udbredte forestilling om rationali-

tet og objektivitet, som videnskab traditionelt set har bygget på. En forestilling det er vanskeligt at

løsrive sig fra, uanset om man analyserer eller bliver analyseret på. Vi oplever således, at samfunds-

videnskaben står i en paradoksal situation, skabt mellem forestillingen om objektivitet, samtidig

med at forestillingen herom, videnskabeligt set har fået et betydeligt alternativ i en lang række so-

cialkonstruktivistiske teorier.

Andersen placerer sig i dette krydspres ved at nedbryde en forudsætning i den objektive videnskab

– en ontologi, der forudsætter en observerbar genstand, som eksisterer uafhængigt af den der ob-

serverer. I stedet sætter han en epistemologisk orienteret videnskabsteori, hvor videnskabeligheden

ikke hviler på en forestilling om en tydelig adskillelse mellem det observerede og den observeren-

de. Ontologien bliver tom og i stedet for metoderegler til at definere, hvordan en given genstand

kan observeres, sætter han en analysestrategi, for ”hvordan man som epistemolog vil konstruere andres

(organisationers eller systemers) iagttagelser m.h.p. at beskrive hvorfra de selv beskriver” (Andersen s. 13f

: 1999). Vi er meget inspireret af og ser betydelige styrker ved denne analysestrategiske tilgang,

men der er også udfordringer for denne rent analysestrategiske tilgang, som vi vil ridse op herun-

der – som vi har taget højde for ved tilrettelæggelsen af vores analyse.

Den måske væsentligste udfordring ved tilgangen er den teoretiske styrke i ledeforskelle, hvor

netop et konsekvent blik med en valgt distinktion altid giver mindst én blind plet. Valget af lede-

forskellen er nemlig et valg, hvor det forudsættes, at man observerer verden alene ud fra den valg-

te ledeforskel, og herved gør man sig blind for om denne ledeforskel er meningsfuld (Valentin s. 12

: 2005). Begrebet ledeforskel er inspireret af systemtænkning, hvor Luhmanns tanke om funktions-

systemer udgør det rum, inden for hvilken en diskurs kan finde sted. I relation til denne viden-


18

skabsteoretiske drøftelse er vidensskabssystemet relevant, og her er ledeforskellen netop, hvornår

man kan tale om viden eller ikke-viden (Frimor, s. 153 : 2002). Der stilles derfor øgede krav til

begrundelsen af de trufne valg, idet det får afgørende betydning, for hvordan den valgte genstand

træder frem. Det stiller også krav om en sammenhængende argumentation for den valgte analyse-

strategi, Andersen selv kalder det analysestrategisk disciplinering, men kritikken er, at analysestrate-

gisk disciplinering ikke afskaffer grundlæggende metodiske overvejelser.

Et andet kritikpunkt, der er rejst i forhold til den diskursive analysestrategi, er den nævnte deonto-

logisering. I systemteorien konstrueres genstanden, der skal observeres, gennem en ledeforskel,

omkring hvilken, kommunikation finder sted. Problemet er, at der herved konstrueres en gen-

stand, hvilket netop er det centrale i ontologien – hvilke genstande kan iagttages. Citatet herunder

demonstrerer denne kritik:

”Det giver således ikke mening for en forsker at påstå, at den måde, han iagttager på, ikke er meningsfuld, og at det, som han finder frem til i sine analyser, ikke er tilfældet. Forskeren beskriver ikke verden, som den er, men som den kan iagttages. Og ved at give den form, ontologiserer han den. Bevidstheden om, at den sandhed, forskeren finder frem til, ikke er den eneste mulige, fører ikke til en radikal afvisning af ontologi, men snarere til en refleksiv, epistemologisk informeret forståelse af ontologi. Forskerens valg står mellem forskellige må-der at ontologisere på, og et krav, der kan stilles til alle teorier og metoder, er, at de gør det klart, hvordan de konstruerer genstanden. Herunder at de gør det klart, hvad enheden eller niveauet for deres iagttagelser er” (Valentin s. 17 : 2005).

Disse kritikpunkter er fremført med henblik på at fremme åbenheden mellem diskurs- og/eller

systemteori i forhold til organisationsanalyse og mere konventionelle metodekrav. For vores ved-

kommende er denne åbenhed vigtig, idet vi hverken laver en ren diskursanalyse eller en traditionel

organisationsanalyse, men netop lader os inspirere af teorier og forståelser, der har lånt fra andre

teoretikere. Disse overvejelser munder ud i denne korte opsummering af vores videnskabsteoreti-

ske udgangspunkt inden beskrivelse af vores casevalg:

Teorierne i vores analyse er ikke systemteorier, og det vil derfor være en urimelig forenkling at

presse dem ind i en teoretisk ramme, som de ikke abonnerer på. Teorierne har dog det til fælles,

at de er socialkonstruktivistiske. Vejen til erkendelse går derfor via fortolkning af subjekters me-

ningsskabelse. Virkeligheden bliver en social konstruktion, der træder frem afhængigt, af hvilket

fokus vi vælger at have på den. Weick taler om ’ontologisk oscillation’ – en skiftende brug af onto-

logisk ståsted. Når man studerer meningsskabelse, må man oscillere ontologisk, mener han. Fordi


19

det er nødvendigt for at forstå handlinger hos almindelige mennesker, der overhovedet ikke be-

skæftiger sig med ontologi - og som derfor over tid skifter mellem at ”agere som fortolkere, funktio-

nalister, radikale humanister og radikale strukturalister” (Weick, s. 34f : 1995). for selv at kunne skabe

mening. Vi tilslutter os det skiftende ståsted ud fra devisen, at accepten af de sociale konstruktio-

ner, vi opstiller, må ske ved at gøre alle valg og beslutninger transparente for læseren, som heref-

ter kan foretage sig egen vurdering af ræsonnementerne.

2.3 Valg og beskrivelse af case

I dette afsluttende afsnit af kapitel 2 redegør vi for den teoretiske begrundelse for valget af en både

kritisk og ekstrem case, og vi beskriver den valgte case, sammenlægningen af Farum og Værløse

kommuner til Furesø Kommune, for til slut at begrunde vores iagttagelsespunkt.

En ekstrem og kritisk case

Selv valget af cases får et strategisk tilsnit, i stedet for blot at udvælge en tilfældig eller repræsenta-

tiv case (statistisk set). Ved udvælgelsen af en kritisk case, udvælges fx en organisation, der er kendt

for at være særlig god på det felt, man ønsker at undersøge. Herefter kan undersøgelserne munde

ud i konklusionen, at såfremt der er ’problemer’ her, vil det sandsynligvis også gøre sig gældende i

andre organisationer. En sådan kritisk case kan også samtidig være en ekstrem case, der fx kan være

særlig problemfyldt. Derudover aktiverer ekstreme cases ofte flere aktører og mere grundlæggen-

de mekanismer, hvorfor der ofte viser sig at være megen viden at uddrage – fx under en kombina-

tion af økonomisk morads, politiske ideologier, strukturelle reformer og fusioner, som det er til-

fældet i vores case. Endelig har de ekstreme cases den fordel, at de ”kan være velegnede til at slå en

pointe fast på særlig dramatisk vis” (Flyvbjerg, s. 148 ff : 2001). Furesø Kommune, som vi har valgt til

case, lever fint op til begge disse udvælgelseskriterier, idet sammenlægningen af Farum og Værløse

kommuner dårligt kan kaldes andet end netop et drama.

Samtidig har dette drama, som beskrevet nedenfor, tilsyneladende skabt vanskelige forudsætninger

for en vellykket fusion. Det må derfor forventes at nogle af de udfordringer, en sammenlægning

altid byder på, har været særligt store i den valgte case, hvorfor disse udfordringer vil være relativt

lette at afdække og trække generaliserbare anbefalinger ud fra.

Furesø Kommune som en ekstrem og kritisk case

’Furesø Kommune blev undfanget i tvang og født under protest.’ (Danske Kommuner nr. 32, 2008)


20

Undfangelsen skete torsdag den 3. marts 2005, da Indenrigsministeriets departementschef ringede

til Værløse Kommunes borgmester Jesper Bach og fortalte, at kommunen ville blive tvunget ind i

en sammenlægning med Farum. Fødslen foregik trods fortsatte protester fra begge kommuner året

efter, nemlig den 19. maj 2006, da Indenrigsministeriet indgik ”Aftale om Sammenlægning af Farum

og Værløse Kommune”. I ’aftalen’ tilkendegav Værløse, at den ikke ønsker fusionen, mens Farum

fastholdt, at den kunne være fortsat uden en fusion. Der var med andre ord tale om en uønsket

fusion eller et tvangsægteskab.

Fusionsforskere bruger fire metaforer fra bryllupsverdenen: Det slægtsbaserede ægteskab, frem-

tidsægteskabet, fornuftægteskabet og ægteskabet, der forener to velstående familier. (Cherim m.fl.

s. 230 : 2003). Begrebet ’tvangsægteskab’ findes ikke i deres optik, hvor en fusion ikke kan ske, hvis

ikke mindst én part arbejder for det.

Men udtrykket tvangsægteskab blev institutionaliseret allerede ved dannelsen af den nye Furesø

Kommune, hvor politikere og medier talte om ’morgengaven’, Værløse Flyveplads, som den sam-

menlagte kommune fik af staten.

De to sammenlagte kommuner var ganske vidst ud fra en umiddelbar betragtning, hvad der i en

kulturtilgang til fusioner kaldes ’nært beslægtede’ (Borum og Pedersen, s.67ff : 2008). Begge havde

18.000 indbyggere, lige mange kommunalt ansatte, nogenlunde samme skattegrundlag, borgerligt

styre og var naturskønt beliggende ned til Furesøen. Men på grund af ”historisk spektakulære disposi-

tioner i Farum Kommune” (Indenrigsministeriet, s. 1 : 2005) blev det besluttet, at borgerne i Farum-

delen af den nye kommune frem til 2013 skal betale mere i skat end Værløse-borgerne. Et billede

på forskellen mellem den forsigtige konservative politik i Værløse i forhold til Peter Brixtoftes og

Venstres eksperimenter i Farum.

”Det er de lokale politikeres og administrative lederes rolle at gennemføre reformen i praksis, herunder at

’sælge idéen’ internt i organisationen” (Pedersen, s. 41 : 2006), men i Værløse gjorde borgmester Je-

sper Bach det modsatte og kæmpede offentligt mod den nye kommune: ”Man kan ikke sætte demo-

kratiet ud af kraft og tørre et problem af på Værløse på den måde.” (Danske Kommuner, nr. 9, 2005)


21

Fusionsarbejdet blev alligevel sat i gang, og de to kommuner besluttede, at fusionen skulle være

mellem to ligeværdige parter.

I dag er Furesø ledet af den tidligere Værløse-borgmester. Kommunen har økonomiske problemer

med bl.a. at afdrage på en milliardgæld fra den tidligere Farum Kommune (Økonomiudvalget, Fure-

sø Kommune, 19. november 2008), og kommunen har ifølge den nævnte Deloitte-undersøgelse i

dag flere administrative ansatte end før sammenlægningen (363 i februar 2008 og 356 i marts

2006).

Budgettet for 2009 udløste en artikel på www.kl.dk (15. oktober 2008) med overskriften følgende

konstateringer: ”I Furesø Kommune er administrationsudgifterne steget med 47 millioner kroner på tre

år. ... Dermed undergraver kommunen et af de væsentligste argumenter for kommunalreformen, nemlig

besparelser på administrationen.”

En måned efter, den 14. november 2008, offentliggjorde kommunen (www.fureso.dk) nye organi-

sationsændringer fra nytår: ”Antallet af chefer bliver reduceret fra 26 til 15, og administrationen skal

spare 21,5 stillinger.”

Som en konklusion på det ovenstående kan man konstatere, at Furesø Kommune lever op til be-

tingelserne for en kritisk case. Der er tale om en organisation i en særlig problemfyldt situation,

som indeholder et drama. Samtidig er der tale om en organisation i fortsatte forandringer. En afgø-

relse af, hvornår en fusion er tilendebragt, altså en afsluttet forandring, er ikke nødvendig at træffe

i tilfældet Furesø, hvor kommunen selv definerer de seneste organisationsændringer som en ’ny

fase’ af fusionen. Da et hovedpunkt i Karl E. Weicks teorier om sensemaking er, at den foregår

retrospektivt, betragter vi det også af den grund som acceptabelt at analysere en forandring, der

rækker flere år bagud.

2.4 Iagttagelsespunkt

I forlængelse af casebeskrivelsen er det naturligt også at præsentere projektets iagttagelsespunkt.

Vores iagttagelsespunkt udgør i modellen det empiriske fokus, som vi delvist har beskrevet i vores

casevalg. Mere specifikt har vi valgt at fokusere på ledelse, forstået som ledelse på mellemlederni-

veau i centraladministrationen på rådhuset i den fusionerede Furesø Kommune.


22

Formålet med dette iagttagelsespunkt har til hensigt at reducere kompleksiteten, idet et væsentlig

større udsnit ville stille urealistiske krav om empiriindsamling. Samtidig vil denne afgrænsning kun-

ne genfindes i tilsvarende organisationer, og valget er derfor med til at understøtte validiteten af

vores casevalg og i sidste ende generaliserbarheden af vores anbefalinger. Endelig har vi også haft

en forventning om, at der på ledelsesniveauet vil være en evne til refleksion over det noget ab-

strakte begreb, meningsskabelse.

Da indsamlingen af data sker på både mellemleder- og toplederniveau, vil iagttagelsespunktet

blandt mellemlederne have en ’afsmittende’ karakter og også trække tråde op til topledelsen og

dens ageren. Dermed vil de anbefalinger, vi afsluttende i projektet kommer med, også være rele-

vante for topledere i kommuner.

2.5 Opsummering

Vi har i dette kapitel transformeret vores indledende undren til en problemformulering, der blev

beskrevet som: ’Hvordan skabes der mening under meningsløse forandringer, hvilke spændinger

opstår herved, og hvordan leder man i spændingsfeltet mellem intenderet og lokalt skabt mening?’

Det videre arbejde blev derudover illustreret ved brug af en model.

Herefter redegjorde vi for projektets socialkonstruktivistiske udgangspunkt, som blev efterfulgt af

en begrundelse for valget af Furesø Kommune som kritisk og ekstrem case for projektet. Efter en

konkret beskrivelse af Furesø Kommune afsluttede vi kapitlet med en præsentation af vores iagtta-

gelsespunkt, der er ledelse på mellemlederniveauet i den centrale kommunale administration.

Dermed er vi klar til i næste kapitel at præsentere den teoretiske ramme, der danner grundlag for

de senere analyser.


23

3. Teorier: Til- og fravalg I dette kapitel vil vi udfolde de teorier, vi kort berørte i vores indledende kapitel, og som danner

grundlaget for vores analyse. Som nævnt, udgør Weicks teorier om meningsskabelse den overord-

nede teoretiske ramme, kombineret med et styringsteknologisk og narrativt perspektiv, idet vi

vurderer, at Weick ikke er tilstrækkelig konkret til empiriske analyser af substansen i meningsska-

belse.

Vi bestræber os således i både teori og analyse at være i overensstemmelse med Weicks teorier,

men har fundet det nødvendigt at operationalisere dem yderligere, fordi Weick oftest har fokus på

processen for meningsskabelse. Denne operationalisering tager direkte udgangspunkt i et centralt

begreb i Weicks teori – minimale strukturer – hvor han selv giver en ’stafet’ videre til at hans pro-

cessuelle tanker fortsætter i mere substantiel retning.

Men mening og meningsskabelse kan hverken teoretiseres eller operationaliseres uden en fælles

forståelse af, hvad der menes med begreberne mening og meningsløshed, og hvad der er anledning til

meningsskabelse, herunder Weicks modbillede til meningsskabelse kollaps af mening.

Derfor indleder vi dette teorikapitel med først at definere disse begreber for at fortsætte over i en

beskrivelse af, hvordan meningsskabelsesprocessen foregår i organisationer. Beskrivelsen afslutter

den overordnede teoretiske ramme, som vi herefter kobler sammen med et styringsteknologisk

og et narrativt perspektiv. Denne kobling foretages via to af Weicks seks ’minimale strukturer’ –

nemlig teknologi og fortællinger. Endelig samler vi op på teorikapitlet og opsummerer vores teoreti-

ske perspektiv inden det konditioneres i kapitel 4.

3.1 Meningsskabelse ifølge Weick

I de følgende fire afsnit er målet at beskrive, afklare og definere en række nøglebegreber indenfor

mening i relation til projektet.

Mening og sense

Mening er på dansk et så mangefacetteret ord, at det bliver brugt livligt i dagligdagen, uden vi defi-

nerer det over for hinanden trods dets mange betydninger. Ofte handler det om at have en hold-

ning til noget, men det kan også ifølge ordbogen (Politiken, 2001) betyde ”en hensigt”, mens en

tredje betydning af mening netop er ”en betydning”.


24

I dette projekt handler det om det sidste, at give ’noget’ mening eller betydning, med andre ord

skabe en forståelse eller en tolkning for dermed at kunne placere dette ’noget’ i en sammenhæng.

Ifølge Weick er det, at “active agents construct sensible, sensable events. They ’structure’ the unknown”

(Weick 1995: 4). I forbindelse med skabelse af mening er det altså individer, der konstruerer og

strukturerer hændelser, så de kan forstås. Weick bruger i sin teoribeskrivelse primært ordet ’sen-

se’, der i Gyldendals oversættelse betyder ’mening, betydning, sammenhæng’ - helt i overensstem-

melse med det ovenstående.

Set fra en sprogteoretisk synsvinkel er der en distinktion mellem et deskriptivt (kognitivt) og ikke-

deskriptivt (ekspressivt) meningsbegreb. Den deskriptiv mening er referentiel og henviser til for-

hold, der uafhængigt af udsagnet kan bestemmes som sandt eller falskt – som ’Farum og Værløse

kommuner blev slået sammen til Furesø Kommune.’ Meningen eksisterer uden for den aktør, der

kommer med udsagnet. Meningen er derfor også uafhængig af den situation, udsagnet fremkommer

i (Lyons, s. 40 : 1995).

Ikke-deskriptiv mening henviser til en mere forståelsesmæssig mening, der knytter an til en aktørs

tolkninger. ’Den nye kommunalstruktur er meningsløs’ som en ekspressiv mening, idet udsagnet

relaterer sig til en aktørs holdning. Meningsindholdet kan ikke verificeres uafhængigt af den pågæl-

dende aktør. Og da aktører ikke eksisterer uafhængigt af den sociale sammenhæng, de indgår i,

knytter udsagnets mening også an til den sammenhæng, udsagnet indgår i.

Meningsbegrebet får derved både en kommunikativ og social dimension, som netop er hjørnesten i

Weicks arbejde om meningsskabelse: ”Sensemaking is grounded in both individual and social activity.

(…) Sense may be in the eye of the beholder, but beholders vote and the majority rules” (Weick, s. 6 :

1995).

Weick siger altså, at mening skabes i sociale systemer og derfor er centrale for, hvordan disse sy-

stemer fungerer. Dermed har vi indkredset ’mening’ til i denne opgave at være: Et individ eller en

gruppes organisering af hændelser, oplevelser, hensigter og forventninger, så de skaber plausible sammen-

hænge for individet eller gruppen.


25

Anledning til meningsskabelse

Med definitionen af mening har vi et begreb, der er subjekt i en skabelsesproces, men for at me-

ningsskabelsen overhovedet skal foregå, er der behov for en anledning. Weicks teorier består af

en række paradokser, han selv vedkender sig, og hvor to af dem træder frem, når man fokuserer

på de anledninger, der kan være til meningsskabelse, som vi beskæftiger os med.

Det første paradoks er overhovedet at drøfte behovet for en isoleret anledning til meningsskabel-

se, fordi en af de syv egenskaber ved sensemaking, som bliver gennemgået i næste afsnit, er, at

meningsskabelse er vedvarende (ongoing) og derfor hverken har en start eller en slutning. Det

forklarer Weick selv med, at skabelsen af mening kan betragtes som en cyklus, hvor skabelsen af

mening er en kognitiv aktivitet. Den begynder, når individer bevidst og ubevidst former forventnin-

ger om fremtidige begivenheder. Hvis disse forventninger ikke opfyldes, bliver der tale om en (ny)

anledning til meningsskabelse.

Det andet paradoks er, at de begivenheder eller fænomener, Weick udpeger som anledning til

meningsskabelse også ses som potentiel anledning til kollaps af meningsskabelse. Denne dualitet

repræsenterer en balancegang eller et doseringsproblem, vi her vil se nærmere på ved at fremhæ-

ve hvilke anledninger der kan være anledning til meningsskabelse: Forstyrrelser, flertydighed og usik-

kerhed – fordi ”… to understand sensemaking is also to understand how people cope with interruptions”

(Weick, s. 4f : 1995).

Forstyrrelser

Weick peger på to typer af forstyrrelser, som udløser meningsskabelse: en begivenhed som ikke er

ventet, eller en forventet begivenhed som ikke indtræffer. Ved begge typer bliver den igangværen-

de kognitive aktivitet afbrudt, og en ny situation skal håndteres. (Weick, s. 100 : 1995) Forstyrrel-

ser er defineret som en begivenhed for en person, der forhindrer gennemførelsen af en handling,

tankerække eller plan. Jo mere velorganiseret en gruppe er - forstået som fx klare forventninger

blandt parterne, om, hvilken rolle medarbejdere spiller i en given organisation – jo mere betyder

en forstyrrelse.


26

Flertydighed og usikkerhed

Flertydighed og usikkerhed er andre anledninger til meningsskabelse. Flertydighed giver anledning

til meningsskabelse, fordi der er forvirring i form af for mange fortolkninger. Usikkerhed giver an-

ledning til meningsskabelse, fordi der er uvidenhed - uvidenhed om mulige fortolkninger (Weick, s.

91 : 1995).

Situationer med flertydighed er kendetegnet ved mangel på klarhed, høj kompleksitet, paradokser

etc. Flertydigheden medfører, at flere forskellige forklaringer er sandsynlige, der er mere end en

mening knyttet til hændelserne. Det er således ikke muligt at få reduceret flertydigheden så meget,

at der skabes klarhed om situationen. Meningsskabelsen er dermed gjort vanskeligere. Weick ad-

varer mod at tro, at mere information er løsningen i denne situation. Det er lige nøjagtigt, hvad

der ikke er brug for, konstaterer han: “Instead they need values, priorities and clarity about preferences

to help them be clear about which projects matter” (Weick, s. 27 : 1995). Netop værdier er en del af

Furesø Kommunes styringsteknologier, som vil blive behandlet senere.

Weick er særdeles konkret, når det gælder at kunne udpege flertydige forandringssituationer, ved

at bruge M. B. McCaskeys oplistning (gengivet i Weick, s. 93: 1993) af mulige problemstillinger (fi-

gur 5):

• Problemets natur er uklar. • Information (mængde og pålidelighed) er problema-

tisk. • Mangfoldige og modstridende fortolkninger. • Forskellige værdiorienteringer, politi-

ske/følelsesmæssige sammenstød. • Mål er uklare, eller mangfoldige og modstridende.

• Tid, penge eller opmærksomhed mangler. • Modsætninger og paradokser forekommer. • Roller er vage, ansvar er uklart. • Succeskriterier mangler. • Dårlig forståelse af årsag-virkning relation. • Der bruges symboler og metaforer. • Deltagelse i beslutningstagning er flydende.

Weick er mindre konkret i sin beskrivelse af de andre begreber, men på grundlag af den teoretiske

gennemgang tillader vi os alligevel at konkludere uden yderligere begrundelse og egentlig analyse,

at kommunalreformen som et hele har indeholdt en række anledninger til meningsskabelse. Ned-

læggelse af organisationer ved sammenlægninger og opståen af nye organisationer repræsenterer

et behov for meningsskabelse. Borum og Pedersen, der har beskæftiget sig med offentlige fusioner

i Danmark, går endda så langt at konstatere, at fusioner ”fremprovokerer skabelsen af nye identiteter.”

(Borum og Pedersen, s. 16 : 2008). Derfor vil vores case-analyseaf Furesø Kommune blot forud-


27

sætte, at sammenlægningen af Farum og Værløse kommuner har skabt anledninger til meningsska-

belse.

Men som beskrevet tidligere rummer anledninger til meningsskabelse også risikoen for kollaps af

mening, som vi nu ser nærmere på.

Kollaps af mening

Den anden del af paradokset kollaps>< meningsskabelse, nemlig kollaps af mening, har Weick inte-

resseret sig for i hele sin karriere som sensemaking-forsker, fordi han mener, erfaringerne fra eks-

treme cases, hvor mening kollapser, indeholder meget læring til alle typer af organisationer. Om-

kring kollaps har han fokuseret på alt fra kommunikationen i cockpittet før flyulykker til brandkata-

strofer som the Mann Gulch, der kostede 13 amerikanske brandmænd livet i 1949. Han ser på

kollapset i meningsskabelse i disse organisationer, fordi: “If we can understand this collapse, we may

be able to forestall similar disasters in other organizations.” (Weick, 1993, s. 634).

Han argumenterer desuden for, at organisationer kan være mere eller mindre disponerede for

kollaps. Vi forfølger dette synspunkt i den forstand, at vi strukturerer kapitel 7 om håndteringen af

ledelse i spændingsfeltet ud fra fire Weick-begreber, der beskriver karakteristika i organisationer,

som er robuste overfor kollaps. De fire begreber, som vil blive udfoldet i kapitel 7, er: 1) Improvi-

sation and Bricolage, 2) Virtual Role systems, 3) The attitude of wisdom og 4) Respectful Interaction.

Karl E. Weick definerer et kollaps af mening som fundamentale overraskelser eller begivenheder,

der er ubegribelige, skjulte eller uforståelige. Den ringe sandsynlighed for, at sådanne ting skal ske,

forklarer, hvorfor de opfattes som meningsløse, men forklarer ikke i sig selv, hvorfor mennesker i

de situationer mangler evnen til at genskabe en form for mening om, hvad der er sket (Weick, s.

633 : 1993). Weick bruger begrebet kosmologiske episoder til at forklare disse situationer, idet

kosmologi kombinerer rationelle spekulationer med videnskabelige beviser for at forstå universet

som en totalitet af fænomener. Bragt ned på jorden findes hverdagskosmologien, som vi alle bru-

ger, når det forventes, at begivenheder udfolder sig sammenhængende i tid og rum og med foran-

dringer i en naturlig orden. Når hverdagskosmologien forstyrres alvorligt, opstår en kosmologisk

episode: ”..when people suddenly and deeply feel that the universe is no longer a rational, orderly system.

What makes such an episode so shattering is that both the sense of what is occurring and the means to

rebuild that sense collapse together” (Weick, s. 633 : 1993).


28

Ved at analysere katastroferne kommer han frem til at beskrive, hvordan en organisations me-

ningsskabelse kan kollapse: ”Sæt folk i ukendte roller, lad nogle af nøglefunktionerne stå tomme, gør

opgaven flertydig, skab disse forandringer i en kontekst, hvor små hændelser løber sammen og pludselig

vokser sig farligt store.” (Weick, s. 638 : 1993) I en situation, hvor folk er ophidsede, sker der en

begrænsning i den mulige meningsskabelse. Pointen er, at medarbejdere der oplever store og gen-

tagende afbrydelser, får reduceret deres evne til at skabe ny mening, fordi deres forståelsessystem

er overbelastet og de derfor udelukker mulige forståelser, som kunne have været en hjælp. Hjælp i

form af at se de nye sider af en sag og ikke kun fastholde forstyrrelsen som en negativ hændelse.

Selv om enkelte kritikere nok vil kunne betegne strukturreformen som katastrofal, er den det dog

ikke i Weicks forstand, hvor kollaps af mening betyder død og ødelæggelse af både organisation og

mennesker. (Weick, s. 471 : 2001). Der er ikke tale om en kosmologisk episode jf. Weick. Derfor

tillader vi os også på grundlag af den teoretiske gennemgang at konkludere, at der ikke er sket

kollaps af mening i de nye danske kommuner, i Weicks forstand. Kommunerne er rammen for

opgavevaretagelse af ledere og medarbejdere, som hver dag møder på arbejde. I vores case, Fure-

sø Kommune, sker det endda med lavt sygefravær og høj medarbejdertilfredshed (www.fureso.dk,

og Furesø Kommune, Trivselsundersøgelse : 2008). På det grundlag vil vi i det videre arbejde uden

videre forudsætte, at de kommunale arbejdspladser er rammen for meningsskabelse og ikke kol-

laps med efterfølgende katastrofer.

Meningsløshed

Både Weick og andre meningsskabelsesteoretikere bruger, som vist, i enkelte situationer ord som

’meningsløs’, og ’tab af mening’ uden at definere begrebet. Vi bruger ordet i vores problemformu-

lering på grundlag af den store brug i danske debatter om reformer, og vi vil derfor forsøge at for-

holde os aktivt til det – både i almen forstand og ud fra et sensemaking-perspektiv.

Ifølge Politikens ordbog er der knyttet to betydninger til meningsløs: ’1. som ikke har noget klart

og forståeligt indhold = intetsigende, dette udsagn er helt meningsløst’ og ’2. uden fornuftig begrun-

delse og klar nytteværdi = formålsløst, urimelig, fornuftsstridig, irrationel, det er meningsløst at fort-

sætte denne diskussion’ (Politiken, 2001).


29

Med meningsløst menes altså enten ’uforståeligt’ eller ’fornuftstridigt’. Der er tale om en normativ

dom over et subjekts handlinger og holdninger, og der er dermed tale om en i høj grad menings-

fyldt tilkendegivelse. Det er i sprogteoretisk forståelse en ekspressiv mening, hvor man giver ud-

tryk for ikke at acceptere de fornuftsmæssige sammenhænge, andre har konstrueret. Dermed bli-

ver brugen af ordet ’meningsløs’ paradoksalt nok i sig selv en meningstilkendegivelse. Meningsløs-

hed er altså ikke dikotomien til mening, men derimod et udtryk for (en anden) mening.

Filosoffen Ole Fogh Kirkeby nærmer sig den samme konklusion af en anden vej ved at studere den

franske filosof Gilles Deleuzes analyse af begrebet mening med baggrund i Lewis Carrolls bog Alice

i eventyrland, hvor det klassiske meningsunivers hele tiden udfordres.

”Hvis meningen udfordres af et logisk vanvid, der alligevel har sin egen meningsfuldhed i form af en mulig ver-den, lurer nonsens og dermed den totale mangel på mening overhovedet i baggrunden. Det er dybest set den-ne meningsløshed, som handlekraften udfordrer ved at udnævne noget til at være meningsfuldt blandt mange muligheder og ved at holde fast i sit valg.” (Kirkeby, s 45f : 2008).

Vi accepterer med andre ord ikke, at meningen er løs, i hvert fald ikke særligt længe.

Weick selv peger på, at der selv i ekstreme situationer, hvor meningen opleves at mangle, enten

sker en effektiv og hurtig meningsskabelse eller et kollaps, der kan få katastrofale konsekvenser. I

dette længere citat adresserer han situationen, når meningsskabelsen er i problemer:

“Life does not become senseless. Instead it becomes empty. The basic pragmatic quality of life, life lived in pro-jects, may be all that stand between sense and senseless. Depending on whether one’s important projects are difficult or easy, tightly organized or loosely organized, rich or lean in substitute pathways of completion, barely learned or overlearned, those projects will be either easier or harder to interrupt, more or less arousing when interrupted, easier or harder to repair when interrupted, and more or less sensible as a result. What we can count on in all of this is that interruptions are consequential occasions for sensemaking” (Weick, s. 105 :1995).

Konklusionen er med andre ord, at vi videre i projektet ikke betragter meningsløshed som mod-

sætningen til mening, men derimod som et relevant udtryk for meningsskabelse. Vi har imidlertid

som nævnt tidligere fundet det relevant at præcisere begrebet p.g.a den mangfoldige brug af ordet i

en dansk kontekst med reformer og forandringer.

3.2 Meningsskabelse som proces

Vi har i de ovenstående afsnit redegjort for relevante begreber omkring mening, anledninger til og

kollaps af meningsskabelse. I det følgende afsnit redegør vi for Weicks hovedfokus - meningsska-

belsen som en proces.


30

I modsætning til beslægtet diskursteori har Weicks teori mere karakter af handlingsteori, idet han

fokuserer på, at meningsskabelse foregår i kraft af handlinger og aktiviteter i et samspil mellem

flere aktører. Dette understøttes af, at han bidrager med konkrete forslag til aktive handlinger

blandt aktørerne i meningsskabelsen. Skabelsen af mening er altså knyttet til det at handle, og

Weick ser handling som en betingelse for meningsskabelsen (Weick 1995: 30).

Weick placerer sig selv indenfor organisationsteorien, idet han mener, der er måder at tale om

organisationer, som tillader meningsskabelse at være en central aktivitet i forhold til konstruktio-

nen af organisationer og deres omgivelser (Weick 1995: 69). Styrken i Weicks teori om menings-

skabelse er at afdække, hvordan mennesker fortolker deres omgivelser og herigennem skaber me-

ning om de situationer, de indgår i. Weick beskæftiger sig altså med meningsskabelse indenfor or-

ganisationer og vier kun lidt opmærksomhed til sensemaking i andre sammenhænge, men konstate-

rer dog, at behovet for meningsskabelse afhænger af hvilke sammenhænge, den foregår i. (Nielsen,

s. 110 : 2005)

Ifølge Weick sker meningsskabelse oftere i organisationer end i hverdagslivet og er også mere

kompliceret. Det skyldes, at der i det organisatoriske liv bliver sat spørgsmålstegn ved langt mere

end der gør uden for organisationerne. Weick citerer Czarniawska-Joergeres (1992) for, at ”or-

ganizational life is taken for granted to a much lesser degree than is everday life” (Weick, s. 63 : 1995).

Det eksemplificeres ved de endeløse diskussioner, der kan være i organisationer, om hvad man

siger, når man tager telefonen – enhedens navn eller ens eget, stillingsbetegnelse eller ej? En drøf-

telse, der næppe foregå i private hjem.

Selv om en stor del af Weicks teorier er af så generel karakter, at den vil kunne bruges mange

steder, vil der i denne opgave, når sensemaking/meningsskabelse nævnes, være forudsat, at det er i

organisationer.

Syv egenskaber for meningsskabelse

Weick har meget tidligt i sin forskning opstillet syv centrale egenskaber eller ressourcer for me-

ningsskabelse. Det er byggesten, der både udgør hans teoretiske fundament og hans analytiske

begreber(Weick 1995: 17).


31

Meningsskabelse består af flg. syv elementer, der er med til at skabe mening, og det:

• er forbundet med konstruktion af identitet • foregår retrospektivt

• sker gennem enactment af omgivelser • udspiller sig i en social kontekst

• er en vedvarende proces • er fokuseret på og af de udkårende stikord

• optræder plausibel og ikke nødvendigvis nøjagtig

Disse syv elementer er grundlæggende for at forstå, hvordan aktører i en organisation skaber me-

ning omkring de forandringer, organisationer gennemgår – de forandringer som medarbejderne jf.

Weick håndterer via skabelsen af ny mening. Weick opererer dog ikke med egentlige kausale kæ-

der, hvor ét element er grundlag for eller automatisk fører til næste trin i meningsskabelsen. De

syv elementer kan ganske vist optræde i rækkefølge, men rækkefølgen er skiftende. Det illustreres

også af, at Weick præsenterer elementerne i forskellig rækkefølge i udgivelser, som i øvrigt henvi-

ser til hinanden for yderligere uddybning. Det gælder fx ”Making sense of the organization” fra

2001(s. 461-463) og ”Sensemaking in Organizations” fra 1995 (s. 17-62), som den følgende gen-

nemgang bygger på. De syv egenskaber, karakteristika eller kilder (Weick bruger selv forskellige

betegnelser) er:

1. Identitet - (om)dannes, bekræftes og bruges i meningsskabelse.

Der findes ikke én fra starten fastlagt identitet for det enkelte individ. Identitet skabes igennem en

interaktionsproces med andre mennesker, og det afgør hvilken definition, vi har af os selv. Proces-

sen med at skabe identitet, forstået som vores skiftende selvopfattelse, bygger på behovet for en

positiv selvforståelse, hvor ønsket er at opfatte sig selv som kompetent og handlekraftig. Samtidig

er konstruktionen af identitet knyttet til vores behov for forståelse af sammenhæng og kontinuitet.

Meningsskabelse kræver ofte, at individet revurderer sin identitet. Hvis fx en medarbejder udnæv-

nes til chef, bliver hun taget ud af sine almindelige relationer og ’forstyrres’ dermed i både selvop-

fattelse og opfattelse af organisationen.. Den nye leder-identitet skal håndteres og vil påvirker den

mening, der skal skabes. Hvis identiteten svækkes eller trues fx ved fusioner eller radikale organi-

sationsforandringer trues ikke kun organisationen, men også de enkelte individers selvforståelse.

De mister ifølge Weick grebet om begivenhederne.


32

2. Retrospektivt - meningsdannelse foregår retrospektivt i bakspejlet som efterrationaliseringer.

Mening skabes baglæns, fordi, mennesker ikke er i stand til at forstå det, der sker i nuet, men først

når begivenheden bemærkes, måske væsentligt senere. På det tidspunkt vil fortiden blive konstrue-

ret på baggrund af den viden, der er kendt i nutiden og påvirke, hvad der lægges vægt på, når der

ses tilbage. Vi vil ofte fokusere på det, der ikke gik godt, hvis resultatet opfattes som dårligt, mens

et godt resultat medfører opmærksomhed om alt det, der gik godt.

At meningsdannelsen er retrospektiv betyder altså, at den mening, der dannes i nuet, er påvirket af

de erfaringer, vi besidder, men at disse erfaringer igen formes af den situation og det behov, der er

i nuet. Retrospektiv meningsskabelse er ikke et spørgsmål om mening eller ikke-mening, men et

spørgsmål om kobling af mange forskellige sæt af meninger. Et vigtigt mål for meningsskabelse er

følelsen af orden, klarhed og rationalitet, og så snart den følelse er nået, stopper den retrospektive

proces.

Den retrospektive sensemaking kan forstyrres, hvis man nægter at værdsætte fortiden og i stedet

blot bruger den tilfældigt. Opstår der bevidst eller ubevidst hukommelsestab eller øget tvetydighed

i organisationen, løsnes individets greb om tingene.

3. Enactment - er at sætte noget i værk, der ændrer omgivelserne.

Enactment betegner interaktion mellem individer samt mellem mennesker og omgivelser, der gen-

sidigt påvirker hinanden - og hvor meningsdannelsen foregår gennem denne påvirkning. Individer

fortolker omverdenen og iværksætter handlinger, der aftvinger forandringer i omverdenen, som

derefter bliver udgangspunktet for nye fortolkninger og iværksættelse af nye handlinger.

Enactment skal ikke kun forstås som egentlig handlen. Mødet med noget andet medfører nok, at

begge parter bliver ændret, men ændringen begynder allerede før mødet, når forventningen om

mødet i sig selv medfører ændringer i forståelse af den anden, og derfor er det ikke muligt at finde

det punkt, hvor forståelsen blev forandret.


33

Hvis mulighederne for enactment indsnævres – fx ved pacificering pga. oppefra bestemte organisa-

tionsforandringer – formindskes individets mulighed for på en meningsfuld måde at forstå og fore-

stille sig, hvad der kommer til at ske.

4. Social – meningsdannelse er kollektivt baseret i social interaktion.

Skabelsen af mening foregår aldrig i et socialt tomrum. Meningsskabelse er en social proces, der

foregår i et socialt rum, hvor individerne påvirkes af de mennesker, der omgiver dem.

“Sensemaking is influenced by the actual, implied or imagined presence of others. Sensible meanings tend

to be those for which there is social support, consensual validation and shared relevance.” (Weick, s. 460

: 2001)

Weick bruger begrebet social kontekst, som har det til fælles med enactmentbegrebet, at medar-

bejderne altid er i en relation til noget, som de er påvirket af, og som påvirker dem. Ved enact-

ment er der fokus på relationen mellem medarbejdere og deres omgivelser, hvor det i forståelsen

af social kontekst er relationen mellem mennesker. Dette gør det tydeligt, at meningsskabelse ikke

er mulig uafhængig af andre. ”Selv monologer og anden envejskommunikation er således social, der er et

publikum eller forestillingen om et publikum” (Weick, s. 39 : 1995).

Hvis den sociale forankring forsvinder – fx ved forandringer, der bryder de sociale sammenhænge i

en organisation – en oplevelse af social isolation opstår, mister individet samtidig muligheden for at

have greb om, hvad der sker.

5. Vedvarende - meningsskabelse begynder eller slutter aldrig.

Der er ingen begyndelse eller slutning på meningsskabelse. Den ligger i forlængelse af og bygger

oven på tidligere hændelser og handlinger. Individer tager med Weicks ord ’øjeblikke’, ud af en

vedvarende strøm af begivenheder, og derved gøres disse øjeblikke til genstand for mening ved at

finde stikord til eller ledetråde for meningsskabelsen i dem.

Når meningsskabelse er en evigt igangværende (ongoing) proces, bliver indholdet i processen mest

tydelig, når sensemaking forstyrres. Det sker i situationer, hvor den faste rutine ikke længere er

tilstrækkelig. Sådanne brud med forventede rutiner i organisationer medfører en reaktion hos


34

medarbejdere. Jo sværere, det er at holde sig til rutinerne eller finde nye veje, des større vil reak-

tionen være.

En afbrydelse af igangværende forløb, fremkalder følelsesmæssige reaktioner. I organisationsmæssig

sammenhæng er disse følelser ofte negative, fordi forstyrrelser som følge af fx organisations-

forandringer ofte kommer udefra og foregår i et tempo, hvor ens egne fortolkninger har svært ved

følge med.

6. Fremtrædende stikord (cues) – er fikspunkter i hændelser, der er centrale for meningsdannelse.

Sensemaking sker på baggrund af hvad som helst. Individer fokuserer på enkelte elementer af en

helhed og danner sig derfra en mening om hele helheden. De enkelte elementer fungerer således

som stikord eller ledetråde, hvorfra meningen med helheden skabes – som et frø, der ikke i sig

selv er planten, men indeholder kimen til den voksne plante.

Man kan altså sige, at skabelsen af mening bliver ansporet af bestemte stikord, der er fremtræden-

de, med Weicks ord extracted eller salient. Vi har valgt udtrykket ’fremtrædende stikord’ for at

understrege det lidt usikre i processen. Stikordene træder bogstaveligt frem, men præcist hvordan

fremkaldelse sker og af hvem, kan være meget forskelligt. Stikord fortæller noget om individets

tolkning af tidligere erfaringer. Samtidig med er det et redskab for individet til at begrænse flerty-

digheden i meningsskabelsen.

Hvilke enkeltelementer, der bliver stikord til sensemaking, afgøres dels af den kontekst, menings-

skabelsen indgår i, dels af hvorfra meningsskabelsen foregår. Afgørende for om et enkeltelement

bliver stikord, er om den de involverede individer sætter sin lid til pågældende ord. Begrebet ’cues’

og den sammenhæng, de indgår i for at skabe mening, vil blive uddybet på s. 36.

Hvis stikord bliver tvetydige, modsætningsfulde eller hvis tilliden til dem mindskes – fx ved uafkla-

rede organisationsforandringer – mister individerne efterhånden grebet om tingene.

7. Plausibel – sensemaking er plausibel, ikke nødvendigvis nøjagtig og sand.

Meningsskabelse konstitueres af en sandsynlig, sammenhængende og acceptabel forklaring og en

god historie. Den er ikke nødvendigvis præcis, akkurat, nøjagtig og sand. Men plausibilitet må ikke


35

fejltolkes som fantasi. Den mening, der overlever, har været påvirket af de seks andre karakteristi-

ka og er muligvis præcis, akkurat, nøjagtig og sand – og i hvert fald plausibel.

Weick sammenfatter relationen mellem de syv elementer ved meningsskabelse i citatet herunder,

hvori hans processuelle fokus også fremstår ganske tydeligt.

”Sensemaking seems to follow roughly a sequence in which people concerned with identity in social context of other actors engage ongoing events from which they extract cues and make plausible sense retrospective while enacting more or less order into those ongoing events” (Weick, s. 463 : 2001).

Det tager tid og plads at beskrive Karl E. Weicks syv egenskaber ved sensemaking, men i dem lig-

ger også forståelsen af hele hans forfatterskab. Derfor har vi prioriteret denne gennemgang, selv

om vi i analyserne kun vil forholde os direkte til Weicks brug af tidsbegrebet, retrospektivitet. Det

valg vender vi tilbage til i konditioneringen i næste kapitel. Nu vil vi flytte blikket fra proces til sub-

stans i forhold til meningsskabelsen.

Meningsskabelse som proces og meningsskabelsens substans

Weick har en bredde i sit forfatterskab, der gør det hensigtsmæssigt ikke at prøve at favne samtli-

ge begreber, men fokusere på de, der bidrager til en dybere forståelse af meningsskabelse i en

konkret sammenhæng. Meningsskabelsen kan, som Weick selv gør, betragtes fra mange perspekti-

ver. Derfor fokuserer vi også på udvalgte begreber fra de varierede perspektiver på meningsska-

belse, han står for. I det ovenstående afsnit har vi haft fokus på processen for meningsskabelse.

Hertil kommer, at på trods af at Weick er handlingsorienteret, er en del af hans begrebsapparat

ganske abstrakt, og vi har derfor oplevet et behov for at udfolde dele af hans begrebsapparat gen-

nem andre og mere operationaliserbare teoretiske tilgange. Vi vil i det følgende redegøre for,

hvordan vi på denne måde ’forlænger’ et af Weicks begreber – minimale strukturer.

Det gør vi, fordi vi ønsker at dykke ned i substansen af den meningsskabelse, der finder sted, og vi

vil nu fokusere på hvilken meningsskabelse, der finder sted i organisationer. Og selv om Weick i sit

grundblik altså fokuserer på meningsskabelse som proces, så påpeger han også selv behovet for at

have øje for substansen i sensemaking (Weick, s. 108 : 1995).

Meningsskabelsens substans og minimale strukturer

I jagten på substansen peger Weick på ønsket om at lære, hvilke forståelsesrammer og referencer

folk ’trækker på’ for at konstruere roller og fortolker objekter (Weick s. 109 : 1995). Men i stedet


36

for at fokusere på overordnede forståelsesrammer på makroniveau, fx national kultur - vælger

Weick at gå den modsatte vej og se på de mindre repræsentationer for sådanne rammer eller

strukturer, som mening kan skabes inden for eller passes ind i: minimale strukturer.

Minimale strukturer giver mening i sig selv, men de giver også mening til andre ting. De får altså

karakter af fortolkningsramme for elementer, der ikke er en del af den oprindelige struktur. En

minimal struktur, udgøres af frames og cues og defineres herunder:

”Frames and cues can be thought of as vocabularies in which words that are more abstract (frames) include and point to other less abstract word (cues) that become sensible in the context created by the more inclusive words. Meaning within vocabularies is relational. A cue in a frame is what makes sense, not the cue or the frame alone.” (Weick, s. 110 : 1995).

Substansen (eller indholdet) af meningsskabelsen består i forlængelse heraf, af tre elementer: en

ramme (frame), et stikord (Cue) og en forbindelse. Meningsskabelse handler således om, hvordan

der bliver brugt stor energi på at bearbejde ganske små indikatorer til fuldt udfoldede fortællinger,

der ofte har til hensigt at bekræfte os i vores indledende forestillinger (figur 6).

Weick peger på seks typer af minimale strukturer: ideologier, paradigmer, tredje-ordens kontrol (sty-

ring), handlingsteorier, traditioner og fortællinger (Weick, s. 111ff : 1995). De seks typer af minimale

strukturer stiller, i Weicks forståelse, et begrebsapparat (ordforråd) til rådighed for forskellige

sociale arrangementer (figur 7):

Forbindelse Ramme Stikord


37

Minimal struktur Begrebsapparat (Ordforråd) til hvilken social aktivitet/sammenhæng

Logik

Ideologi Vocabularies of Society Værdier og normer, der binder sammen, samt fælles opfattelser af årsagssammen-hæng

Tredje-ordens kon-trol/styring

Vocabularies of Organization Tre former for kontrol/styring, gennem: 1. Direkte overvågning 2. Rutiner og systemer 3. Forudsætninger og definitioner, der

tages for givet Paradigmer Vocabularies of Work Standardlignende gengivelser af handlings-

teorier i forhold til organisatoriske pro-blemer.

Handlingsteorier Vocabularies of Coping Èt er teorier om handling, handling er noget andet.

Tradition Vocabularies of Predecessors Traditioner forandrer sig på trods af at de opfattes som gentagelser.

Fortællinger Vocabularies of Sequence and Experience Erfaringer og oplevelser formuleres sekventielt for at gøre dem overførbare og styrende i andre sammenhænge (fx fortællinger opdelt i: begyndelse-midte-afslutning eller situation-transformation-situation)

I forlængelse af den erkendelsesinteresse vi har, som bl.a. handler om den mening fortællinger og

organisatoriske værktøjer (styringsteknologier) skaber, kobler vi to af Weicks minimale strukturer

– hhv. Tredje-ordens styring og Fortællinger.

I de to følgende afsnit redegør vi for denne kobling: først Tredje-ordens styring, der kobles til et ra-

dikalt perspektiv på styringsteknologier og dernæst Fortællinger, der kobles til et narrativt perspek-

tiv på organisationer.

3.3 Minimale strukturer, Tredje-ordens styring og styringsteknologier

Tredje-ordens styring udtrykker, at i den kompleksitet, som moderne organisationer oplever at

skulle håndtere, er første og anden ordens styring ikke tilstrækkelig. For meget af denne form for

styring forudsætter faktisk denne tredje-ordens styring, der kan sikre sammenhængende handling

på tværs af niveauer i organisationen (Weick, s. 116 : 1995). Den vigtige pointe er den, at moderne

organisationer i stigende omfang består af teknologier, forstået som både materielle og immateriel-

le redskaber til styring af organisationens ’produktion’.

Udfordringen herved er, at kompleksiteten i disse redskaber genererer informationer i et omfang,

så disse ikke kan gøres til genstand for styring som klare mål-middel prioriteringer fra top til bund


38

i en organisation. Formuleret på en anden måde kan man sige, at mere styring af første og anden

orden er med til at umuliggøre denne traditionelle styring og samtidig skabe behovet for tredje-

ordens styring. Weick slår flere gange fast, at denne præmissættende tredje-ordens styring er ve-

jen for ledere til at fungere effektivt i organisationer, der er påvirket af nyere og komplekse tekno-

logier.

Weick præsenterer en meget bred opfattelse af teknologier, men som hans eksempler, der kunne

bruges som model for en Weick-analyse, vender han oftest tilbage til teknologieksempler, hvor

der er tale om teknologi som et apparat (fx scannere på hospitaler). Omvendt har han også et blik

på teknologier, hvor vi pga. kompleksiteten i teknologierne bør fokusere på strukturation, der

defineres som ”...the production and reproduction of a social system through member’s use of rules and

resources in interaction”(Poole i Weick, s. 158 : 2001). Strukturation rummer altså både de begræn-

sende effekter af strukturer, men er også åben for at aktører selv skaber strukturer og derved

begrænser sig selv. Teknologier er derfor heller ikke nødvendigvis et fysisk produkt, og man kan

sige, at strukturer (fx teknologier) både skaber det sociale og skabes af det sociale i en gensidig og

fortløbende relation. Weick konkluderer i denne sammenhæng, at teknologierne er både paradok-

sale og dobbelttydige, samtidig med at han slår fast, at organisationsteoretikere må arbejde videre

med forståelsen heraf, ellers vil teknologiers værdi som et produktivt organisatorisk element blive

reduceret (Weick, s. 172 : 2001).

Tredje-ordens styring og styringsteknologier

Han giver altså helt naturligt stafetten videre. Vi har i forlængelse heraf valgt at tage tråden op og

forlænge Weicks minimale struktur ’tredje-ordens styring’ og teknologiopfattelse. Det gør vi med et

radikalt perspektiv på styringsteknologier, der går bag om mere traditionelle eller instrumentelle

opfattelser af styringsteknologier, som de nævnte første- og anden-ordens styringsformer ovenfor

også er udtryk for. I denne sammenhæng oversætter vi teknologier til styringsteknologier, der er

lig med konceptuelle styrings- eller ledelsesværktøjer, der er til rådighed for organisationer. Disse

teknologier kan bl.a. betragtes i tre perspektiver: det instrumentelle, der bygger på en teknisk-

rationel forståelse af ledelse og en lineært forhold mellem lederen og organisering. Det institutionel-

le, hvor teknologierne tages som udtryk for organisationen og lederens stræben efter legitimitet.

(Tangkjær, s. 104ff : 2005) Det radikale perspektiv, vender op og ned på logikken i forholdet mel-

lem håndværkeren(lederen) og værktøjet (ledelsesværktøjet), idet værktøjet definerer lederens

eller organisationens rette handlinger. Det bliver derfor også ganske afgørende hvilke styrings-


39

værktøjer, der vælges til organisationen, idet disse er med til at definere billedet af organisationen

og hvad det er vigtigt at fokusere på i organisationen. På samme måde som minimale strukturer

bliver styringsteknologierne altså en fortolkningsramme i organisationen, som muliggør, men også

restringerer handling.

Fortolkningsrammen udtrykkes i dette perspektiv som en ledeforskel, teknologien stiller til rådig-

hed. Hver enkelt styringsteknologi definerer hver sin ledeforskel og giver dermed også det blik,

hvormed en organisation kan vurderes ud fra og i sidste ende, hvordan aktører kan agere. Hvis

man betragter en organisation i et HRM-perspektiv, bliver det interessante at se, hvor langt orga-

nisationen er fra at nå et ideal for, hvad medarbejdernes kompetencer skal være. Men denne ud-

vikling sker jo ikke uden en indsats fra lederne og medarbejderne, der i praksis skal omsætte dette

ideal i et valg mellem kurser, sidemandsoplæring og uddannelse inden for en snæver økonomisk

ramme.

Det paradoksale ved dette perspektiv på styringsteknologier er, at herved forudsættes, at store

dele af organisationen faktisk er i stand til at styre sig selv. Denne forståelse af et ledelsesværktøj

gør det til en styringsteknologi, der har både produktive og restringerende konsekvenser for orga-

nisationen. Styring eller ledelse er i denne forståelse, at minimere den forskel som teknologien

definerer. Forudsætningen for styring bliver derfor at erkende den forskel, der skal minimeres

gennem styring (Andersen og Thygesen, s. 117 : 2004). Heri trækkes således også på Luhmanns

funktionssystemer, som vi har redegjort for i vores videnskabsteoretiske afsnit.

I accepten af at styring er at minimere en forskel, træder det frem, at forestillingen om eksakt at

kunne kalkulere hvordan en organisation bevæger sig fra en tilstand til en anden, er en idealtilstand

– en utopi. En idealtilstand, der i praksis er helt urealistisk, og som udelukker behovet for styring –

som netop handler om at sikre organisationens bevægelse fra en tilstand til en anden, sker uden

for store afvigelser fra den udstukne retning (Thygesen, s. 140f : 2004). Lidt firkantet kan man sige,

at denne udstukne retning gives af teknologien, der etablerer en særlig kausalitet, der med relativt

få variationer kan anvendes og gentages i forskellige organisationer. Afvigelser fra denne kausalitet

bliver således ledelsens rolle at kompensere for (Thygesen, s. 142 : 2004).


40

Ledelse bliver derfor også en forlængelse af styringsteknologi i stedet for omvendt, som det er

tilfældet i et instrumentelt perspektiv på styringsteknologier. Når styringsværktøjer betragtes ud

fra et instrumentelt perspektiv afspejler det en klassisk tilgang til strategi og styring, i den forstand

at skellet mellem formulering og implementering er tydeligt. Skelnen mellem formulering og im-

plementering er klassisk i den forstand, at styring betragtes som en logisk fremadskridende proces,

hvor analyse, valg af strategi og implementering er adskilt. Én definition på den klassiske strategitil-

gang er ”…det å fastlegge de grunnleggende, langsiktige målsettinger og ambisjoner for en virksomhet, og

stake ut den handlingskursen og sette av de ressurser som er nødvendig for å nå disse målene” (Chandler

: 1962 i Whittington, s. 30 : 2002).

Styringsteknologien er så blot værktøjet, rammen eller midlet til at nå disse mål. I Tangkjærs defini-

tion et ’instrument’ hvor spørgsmålet er ”Hvad skal vi gøre”? (Tangkjær, s. 109 : 2005). Denne in-

strumentelle betragtning af styringsteknologier afspejler også en formålsrationalitet, der grundlæg-

gende læner sig op ad klassisk økonomisk teori og en forestilling om at (også) ledere er formålsra-

tionelle aktører. Lederens rolle bliver i denne sammenhæng at anvende værktøjet/teknologien

bedst muligt, for herigennem at ”sikre en bevægelse fra situation A til situation B” (Tangkjær, s. 105 :

2005). I forlængelse af en sådan forståelse bliver både valget af, og anvendelsen af værktøjet et ra-

tionelt valg, der træffes af organisationens ledelse.

Styringsteknologien har således sin egen intention og skaber et handlerum. Styringsteknologien

sætter altså i stor udstrækning også det ideal, man som leder er bundet af eller pisket til at handle

efter. Styringsteknologierne bliver således præmissættende for, hvordan man kan handle og argu-

mentere i organisationen, på samme vis som i Weicks minimale strukturer.

Styringsteknologierne er mange, og de stiller som nævnt hver sin forskel til rådighed for styring.

Herunder gengiver vi nogle få styringsteknologier for at eksemplificere det radikale perspektivs

fokus på ledeforskelle og dermed, hvordan organisationen træder frem i iagttagelsen heraf (Ander-

sen og Thygesen, s. 120 : 2004) (figur 8).


41

Styringsværktøj Hvilken forskel skal reduceres? Hvilket strategisk udsyn stilles til rådighed?

Værdibaseret ledelse Centrale værdier/lokale normer Organisationen som moral At kunne skelne mellem institutionernes forskellige normer – at sætte en grænse for forskelligheden gennem fælles værdi-er

Kontraktstyring Pligt til dialog/frihed til drift Organisationen som frihed At skelne mellem underordnedes institu-tioners driftsfrihed på den ene side for at kunne give dem en position til at på den anden side at indgå i dialog og forhandling om i princippet frivillig bin-ding af deres driftsfrihed til overordnede visioner.

Målstyring

Fremtid/nutid Organisationen som fremtid At kunne skelne mellem organisationens nutidige situation (hvem er vi?) og den fremtidige ønskede tilstand (hvem vil vi gerne være?) samt at reducere denne afstand til fremtiden mhp. at skabe omstilling.

Vi har således via Weicks minimale strukturer, tredje-ordens styring, teknologier og et radikalt perspektiv

på styringsteknologier forklaret, hvordan der både produceres og restringeres handling i organisati-

oner – eller med andre ord, hvordan styringsteknologier skaber handlerum, ved at stille en særlig

ledeforskel til rådighed. Det næste spørgsmål er derfor, hvordan dette handlerum kommer til ud-

tryk og hvordan det kan analyseres, som vi vil blive redegøre for i vores konditionering. Vi læner

os opad Frimor, der specifikt har konditioneret, hvordan man iagttager et handlerum. Handlerum-

sanalysen udgør i vores samlede analyse et vigtigt bidrag til at analysere og konstruere den inten-

derede mening.

3.4 Fortællinger og det narrative perspektiv

Den anden af Weicks minimale strukturer, vi teoretisk set forlænger, fortællinger – rummer en op-

fattelse af, at også fortællinger kan fungere som vigtige referencerammer i organisationer. Ifølge

Weick bl.a. når en fortalt historie kobles til en anden historie, og når en sammenhæng mellem for-

tid og nutid eller fortid og fremtid kobles. Herved åbnes muligheden i organisationen for, at resul-

tatet af en given handling kan forudsiges og måske ligefrem styres (Weick, s. 129 : 1995). Det sker,

når en oplevelse, erfaring eller handling gengives sekventielt – dvs. tidsmæssigt logisk fremadskri-

dende og filtreret for perifere oplysninger. Herved skabes en mulighed for meningsskabelse på en


42

formel, der er fattelig i modsætning til den kompleksitet, der ofte opstår i en moderne organisati-

on.

Fortællingen er således ikke nødvendigvis rigtig eller forkert, men den kondenserer erfaringer og

forestillinger om fremtiden til en ’logisk’ fortælling, der kan gøre handling i en dilemmafyldt eller

vanskelig situation meningsfuld. Endelig er der en vigtig pointe i forhold til vores erkendelsesinte-

resse, at fortællinger også formidler og forstærker tredje-ordens styring ved at viderebringe fælles

værdier og mening (Weick, s. 129 : 1995).

Weick låner en fundamental pointe til at understøtte dette, der går på, at mennesker tænker nar-

rativt, snarere end argumenterende eller paradigmatisk. Det er en vigtig pointe, fordi de fleste

modeller af organisationer er baseret på argumenter, hvorimod de fleste organisatoriske virkelig-

heder (realities) er baseret på fortællinger (Weick, s. 127 : 1995). Dermed bliver koblingen mellem

meningsskabelsen og det narrative perspektiv klar. Med Weicks analyseapparat bliver det muligt at

vurdere processen, mens man med et dybere narrativt perspektiv kan søge at fortolke substansen

af processen (jf. ovenstående afsnit om de syv elementer for meningsskabelse).


Karl E. Weick ser fortællinger som et grundelement i meningsskabelse: ”In short, what is necessary

in sensemaking is a good story” Og han fortsætter: ”A good story holds disparate elements together long

enough to energize and guide action, plausibly enough to allow people to make retrospective sense of

whatever happens, and engagingly enough that others will contribute their own inputs in the interest of

sensemaking” (Weick, s. 61 : 1995). Som det ses af både citatet her og hans tidligere beskrevne

fokus på sekvensering, peger Weick i retning af et narrativt perspektiv, der fokuserer på fortællin-

gers strukturer og tolkninger af færdige fortællinger.

Vi forfølger denne tråd og forlænger Weick i retning af et strukturelt narrativt perspektiv. Herved

får vi med både styringsteknologiblikket og dette narrative perspektiv yderligere fokus på substan-

sen i meningsskabelsen. De narrative begreber bliver således også en forlængelse af Weicks teori-

er, der ikke selv udfolder sig i klare og brugbare analyseredskaber, der kan fremdrage den me-

ningsskabelse, der sker under forandringer.


43

Vi tager udgangspunkt i Borum og Pedersens sammenknytning af fusioner og det strukturelle nar-

rative perspektiv - med deres blik på fortællinger som slutprodukter og på, hvordan fortællingerne

interagerer (Borum og Pedersen, s. 81 : 2008). Deraf følger et særligt fokus på genrefortællinger

og narrativ tid.

Det narrativt perspektivs fokus på meningsskabelse gennem fortællinger og budskaber gør det mu-

ligt at fremanalysere fortællinger i organisationen og vurdere, hvordan de kan bruges som organi-

sationsudvikling. Måden hvorpå der fortælles om forandringer, er et vigtigt redskab for forståelsen

af disse.

I modsætning til klassiske organisationstilgange til forandringsbegrebet fremhæver den narrative

forandringstilgang ”ikke forandringens strategiske indhold, men derimod forandringens meningsskabende

karakter, at forandring skabes via meningskonstruktioner” (Borum og Pedersen, s. 80 : 2008).

Genrefortællinger

Borum og Pedersens eget udgangspunkt for narrative studier er ”Vi lever vores liv i og med at fortæl-

le. Man kan ikke skabe mening uden fortællere og fortælleprocesser” (Borum og Pedersen, s. 81 :

2008).

Narrativitet kan beskrives som ’fortællingsuniversets vidensperspektiv’ og bruger ”fortælling som et

analytisk begreb, der kan defineres via fortællere, karakterer, begivenheder og former for plotsætning. Plot

betegner sammenhængen mellem fortællingens begivenheder” (Borum og Pedersen, s. 82 : 2008).

En fortælling baseres på den idé, eller den hensigt, som der fortælles ud fra. Et centralt begreb er

således begivenhederne og den måde, hvorpå de skaber mening i det narrative perspektiv. Sam-

menkædning af begivenheder skaber fortællingens plot – plottet giver fortællingen mening.

Borum og Pedersen abonnerer på Fryes beskrivelse af fortællingsgenrer som myter, der i kraft af

deres fremskrivning af narrative helheder som plotdrevne fortællinger udgør en særlig narrativ

genre. Disse myter eller genrefortællinger handler om kunsten at forføre andre universer og er så

indlagrede i vores kultur, at vi let accepterer dem og identificerer os med dem. De foregår i en

abstrakt og imaginær verden, fx en gudelig, naturgiven eller idealiseret verden (Frye i Borum og


44

Pedersen s. 88-89 : 2008). I følge Frye er der fire forskellige genrer: den komiske, den tragiske, den

romantiske og den satiriske (figur 9):

Fryes fire mytiske genrer

Den komiske fortælling

Den tragiske fortælling

Den romantiske fortælling

Den satiriske Fortælling

Plot fokus Ulykken Undergangen Jagten på lykken Uheldet

Protagonisten Fjols der fortjener sin skæbne

Det uskyldige offer Helten Troldmanden, humoristen

Typiske begivenhe-der

Ulykke, fejl eller misforståelse, noget uventet

En forbrydelse, et sammenbrud, en

ulykke

Et togt, en jagt, søgen efter lykken

Uretfærdig hændelse, uheldigt sammentræf

Genrerne skaber legitimitet ved, at nogle genrer opleves passende i nogle situationer og andre i

andre sammenhænge. Genrebegrebet kombineret med plot og intention er med til at tydeliggøre,

hvorledes personerne i fortællingen optræder - og kan således være med til at skabe mening i for-

andringsprocesser.

Til gengæld kan genrerne også betyde, at man har svært ved at forstå hinanden, hvis man er i hvert

sit fortælleunivers. Borum og Pedersen nævner som eksempel stuegang på et hospital, hvor lægen

ser sig som helten på diagnosetogt for at finde sygdomme, mens patienten er midt i en skæbne-

svanger undergangsfortælling med døden som modstander. Her er unægtelig risiko for kommuni-

kationsproblemer.

Genrefortællinger er et muligt redskab til at skabe mening med forandringer i organisationer ved

at koble begivenheder i forbindelse med forandringen sammen i en særlig rækkefølge og ved at

skabe en særlig form for intentionalitet. De er derudover særlig interessante at studere i forhold

til organisationsforandringer af to årsager. De er på den ene side magtfulde, fordi de er stærkt

meningsskabende, hvor fortællingens plot kan karakterisere en forandring som en tragedie eller en

udfordring (Borum og Pedersen, s. 92 : 2008). På den anden side er genrefortællinger individuelle

sensemaking fortællinger, der ikke er gode til at skabe fælles forståelse (Pedersen, 2002, 2005 i

Borum og Pedersen, s. 90 : 2008).

For eksempel viser en analyse af organisationsændringer gennem henholdsvis ledelsens og medar-

bejdernes genrefortællinger, at de plotdrevne genrefortællinger nok skaber organisationsmedlem-


45

mernes mening om organisationsforandringer, men at ledelsen ofte fremstiller dem via romantise-

rede fortællinger, mens medarbejderne derimod fremstiller forandring gennem tragiske fortællin-

ger (Downing, s. 29ff : 1997).

Protagonistrollen har ofte stor betydning for forståelsen af fusionen. Fortælleren monopoliserer

helterollen, og dermed bliver det svært for andre at indgå i fortællingen. Ofte skaber ledere helte-

fortællinger med sig selv i helterollen, så andre reduceres til skurke eller hjælpere. Resultatet er

derfor ofte, at en genrefortælling forårsager modfortællinger og medfølgende spændinger, som vi

også analyserer nærmere.

Narrativ tid

En anden vinkel ved det narrative perspektiv er tid. I klassiske organisationsstudier bliver kronolo-

gisk tid brugt. Men der findes også andre tidsopfattelser, og det åbner det narrative perspektiv for

at operere med åben tid. Begrebet skal forstås bogstaveligt, at ”tiden er åben, og at det er ved vores

forskellige opfattelser og anvendelser af tidsopfattelser, vi skaber lukninger af tiden” (Borum og Peder-

sen, s. 97ff : 2008).

Det kan lyde abstrakt, men dækker faktisk over, at vi i hverdagen ofte tænker i andre tidsopfattel-

ser end den rent kronologiske. Tiden opfattes på én måde i et venteværelse til tandlægen og på en

anden i en biografkø før en spændende film. Når vi fortæller, at vi er 49 år, men føler os som 30,

forholder vi os til nutid og nær fremtid via erfaringer fra fortiden. Tid er med andre ord en dimen-

sion, der kan tillægges forskellige betydninger.

I forhold til organisationer vil tidsopfattelsen have indflydelse på fortællingerne om forandringer på

flere niveauer – vi vil her præsentere to af dem: kronotop og skyggetid. Lige som Weick taler om

’vedvarende’ meningsskabelse, er det narrative udgangspunkt, at man aldrig kan sætte punktum for

noget, når vi ikke ved, hvad der sker i morgen. Tid er ikke kun åben, den har også et element af

tilbliven over sig.

Set i et organisatorisk lys betyder det fx, at det ikke er muligt at give et entydigt svar på, hvornår

en fusion starter og slutter. Det er op til forhandling, og der vil ofte være en asymmetrisk tidsop-

fattelse forskellige steder i organisationen. Det er, hvad kronotop-begrebet dækker over - chronos

er tid og topos et sted på græsk - tid og sted hænger sammen som i venteværelset. Næsten banalt,


46

men i vores sammenhæng betyder det opmærksomhed på, at en fusions tidsforløb kan opleves

forskelligt i fx direktionslokalet og i kommunikationsafdelingen.

Skyggetid dækker over de komplikationer, der kan være ved, at vi oplever fortiden bundet, fremti-

den åben og nutiden repræsenteret via øjeblikkets muligheder. Derfor kan vi spejle os i en hypote-

tisk fremtid, Foreshadowing, eller i en anden potentiel nutid, Sideshadowing.

Foreshadowing betyder en allerede fortalt fremtid, som vi forbereder os på i nutiden: Hvis vi er

sikre på, at vi alligevel snart bliver fyret, opfører vi os på et bestemt måde – med den fordel, at vi

er forberedt, hvis det sker, og ulempen at vi mister åbenheden for andre muligheder.

Sideshadowing handler om det mulige, der kunne være sket, men ikke gjorde det: Hvordan kunne

det have været, hvis vi ikke var blevet sammenlagt? Fordelen kan være, at vi ikke accepterer den

nuværende fortælling som den eneste mulige, mens ulempen kan blive, vi drømmer i stedet for at

agere.

Det narrative tidsbegreb supplerer Weicks fokus på det retrospektive i meningsskabelse, hvor det

er relevant at vurdere, om fortiden bliver brugt til at opbygge ny mening i organisationen. Fælles

for det narrative tidsbegreb, Weicks opfattelse og genrefortællingerne er, at de kan skabe spæn-

dinger i organisationen.

3.5 Opsummering

Vi har i teorikapitlet redegjort for valg af teori, koblingen mellem de forskellige teorier og lagt spo-

rene til hvilken rolle, teorierne får i vores analyse. Vi har desuden skabt vores egen kobling af teo-

rierne, af hensyn til vores erkendelsesinteresse og for at operationalisere det overordnede teori-

apparat.

Herunder opsamler vi hovedpointerne fra teorikapitlet:

- At mening skabes i sociale systemer og kan defineres som: Et individs eller en gruppes organi-

sering af hændelser, oplevelse, hensigter og forventninger, så de skaber plausible sammenhænge

for individet eller gruppen.


47

- At meningsløshed ud fra en kobling af almene og Weicks begreber ikke er dikotomien til

mening, men derimod i sig selv et udtryk for meningsskabelse.

- At de forandringer, som strukturreformen har afstedkommet, ud fra Weicks teorier inde-

holder så mange anledninger til meningsskabelse, at det er irrelevant at analysere efter an-

ledninger til meningsskabelse i den konkrete case.

- At det alene ud fra både et teoretisk perspektiv og sund fornuft kan konstateres, at der i

Weicks forstand ikke er sket kollaps af mening i forbindelse med strukturreformen, som i

givet fald ville have betydet død og ødelæggelse af organisationer i bogstavelig forstand.

- At meningsskabelse betragtet som en proces foregår i forskellig rækkefølge, men via syv

elementer, der på hver sin måde bidrager til at skabe mening.

- At teorien om meningsskabelse som proces naturligt kan forlænges i retning af substansen i

meningsskabelse, via begrebet minimale strukturer. I dette tilfælde ved anvendelse af de to

minimale strukturer: Tredje-ordens styring og Fortællinger.

- At et radikalt perspektiv på styringsteknologier kan operationalisere denne tredje-ordens

styring og samtidig skabe blik for hvordan styringsteknologier udgør en del af meningsska-

belsen.

- At fortællinger er naturligt knyttet an til et strukturelt narrativt perspektiv med fokus på

genrefortællinger og tidsbegreber.

De teoretiske perspektiver for projektet er hermed præsenteret. Men før en analyse af den valgte

case kan finde sted, er der behov for en konditionering af teorierne i forhold til den konkrete ana-

lyse, som vi fremlægger i næste kapitel.


48

4. Metodevalg og konditionering Vi har aldrig set meningsskabelse. Vi kan ikke se den foregå. Vi kan ikke være til stede, når den

sker. Og der vil kun være få fysiske resultater at henvise til. Man kan sige, at indfange meningsska-

belse og dens konsekvenser uden for teoriens verden kan sammenlignes med at ville bevise, at den

afskyelige snemand findes. Vi har ingen objektiv viden om, at han faktisk eksisterer, kan kun gætte

på hans udseende, og vi ved ikke præcist, hvor vi skal lede. Vi har ingen sikkerhed for at kunne

genkende de spor, han i givet fald afsætter. Hvis den afskyelige snemand er til, skal vi være dygtige

og heldige for at finde sporene efter ham, før de smelter eller fyger til. Vi må være i stand til at

tolke knækkede grene, aftryk i sneen, madrester o.l., så det virker overbevisende over for både os

selv og dem, som tvivler på hans eksistens.

Derfor vil vi i de kommende afsnit bestræbe os på så klart og tydeligt som muligt at redegøre for

hvad vi vil gøre, hvorfor, hvordan og med hvilket mål. Dermed får læseren mulighed for at vurde-

re, om de senere fremkommende resultater er tilstrækkeligt begrundede.

4.1 Konditionering

For at slippe den afskyelige snemand og lancere en mere hjemlig metafor kan man sige, at konditi-

oneringen udgør den ramme, overordnet sammensat af de teoretiske perspektiver, vi vil lægge ned

over vores empiri for senere indenfor rammen at kunne finde de puslespilsbrikker, der kan illu-

strere meninger og spændinger i Furesø Kommune.

Diktionen mellem den intenderede mening og den lokalt skabte mening udgør den røde tråd gen-

nem projektet og under konditioneringen af begreberne, foretager vi en operationalisering, der

kan bruges til at fremkalde denne forskel. Analyseopgaven bliver således at fremstille de to udtryk

for mening så præcist, at det også bliver muligt at fremkalde de spændinger, der er mellem de to

former for mening for derigennem at kunne beskrive det spændingsfelt, ledelse foregår i. Denne

præcision er også vigtig i forhold til vores ønske om at give normative bud, på hvordan man kan

agere i spændingsfeltet og ikke bare almene råd uden kobling til empirien.

I afsnittet om vores videnskabsteoretiske overvejelser har vi redegjort for vores generelle analyse-

strategiske overvejelser, og vi har motiveret vores problemformulering, der er styrende for pro-

jektet. I det ovenstående kapitel har vi desuden redegjort for de teorier, vi vil anvende som grund-


49

lag for vores analyse. I det følgende vil vi beskrive, hvordan teorien konditioneres i forhold til den

analyse, der skal føre frem til en besvarelse af vores problemformulering. Det gør vi med en for-

klaring af vores overordnede blik på vores projekt, operationalisering af de teoretiske begreber, vi

bruger i analysen, og til sidst vores metodiske overvejelser.

Ledeforskel som analytisk perspektiv

Som angivet tidligere styrer vi vores iagttagelser ved hjælp af en ledeforskel, fordi vi herved kan

tilstræbe, at spørge ’ved siden af’ genstanden og undgå at cementere organisationens selviscene-

sættelse eller bare at se de samme løsninger, som de iagttagede i organisationen. På den anden

side anvender vi flere teorier, der ikke anvender ledeforskelle, og vi anvender derfor ’kun’ lede-

forskellen som en systematik for de iagttagelser, vi gør os gennem projektet. Ledeforskellen, vi

fokuserer på, er som nævnt intenderet mening/lokalt skabt mening.

Det er med andre ord den forskel vi analyserer ud fra, men også den forskel som ledelse skal mi-

nimere: at meningsskabelsen rundt om i organisationen er så tæt på den mening, som ledelsen øn-

sker, der skabes.

Den sociale konstruktion, som ledeforskellen i sig selv er, kræver derfor, at vi etablerer de to an-

dre sociale konstruktioner – intenderet mening og lokalt skabt mening for at kunne forfølge analy-

sedelen i vores model fra problemformuleringen (figur 10):

Både intenderet og lokalt skabt mening er hver for sig omfangsrige og komplekse konstruktioner,

som vi kun kan afdække brudstykker af. Vi vælger derfor at betragte og konstruere de to menings-

opfattelser som et puslespil, hvor vi vil fremanalysere forskellige brikker, som vil kunne fremkalde i

hvert fald konturerne af meningerne.



Spændingsfelt



50

Man kan billedligt forestille sig, at vi først lægger venstre side af puslespillet som den intenderede

mening, og herefter højre side som den lokalt skabte mening. Vi forsøger herefter i overført be-

tydning at koble de to halvdele sammen, men har en sikker forventning om, at der vil være

brikker i de to halvdele, som ikke passer sammen. Enhver, der har forsøgt at presse ukurante

brikker sammen, ved, hvilke spændinger, det afstedkommer.

Det er spændingerne, vi forventer at finde, som har vores primære interesse. Disse spændinger

etablerer i vores terminologi et spændingsfelt, som mellemlederne skal bedrive ledelse indenfor

Hvordan håndteres sådan et spændingsfelt uden for puslespillets verden, når ledere i Furesø

Kommune skal agere i deres hverdag?

Vi står med andre ord med fire begreber, der skal præciseres og operationaliseres, før analysen

kan finde sted: Intenderet mening, lokalt skabt mening, spændinger og spændingsfelt. Vi følger vo-

res model og begynder derfor med den intenderede mening.

4.2 Intenderet mening

Konkret i forhold til vores projekt forstår vi intenderet mening som den mening, topledelsen i

Furesø Kommune søger at udbrede i organisationen. Intentionel bruger vi i den betydning, som de

bruges inden for forklaringstyper: ”Intentionelle forklaringer forklarer fænomener og handlinger ved

henvisning til de motiver, formål og hensigter, de relevante aktører har.” (Andersen, s. 41 : 1996)

Den intenderede mening udgøres af tre dele: Først det, vi kan uddrage af den centralt besluttede

servicestrategi, der blev indført i forbindelse med kommunalreformen. Dernæst ser vi på topledel-

sens udformning af servicestrategien i Furesø til en lokal styringsteknologi. Disse brikker sker på

baggrund af en styringsteknologianalyse, der konkretiserer det teoretiske perspektiv, som blev

udviklet i afsnit 3.2. Den sidste del eller brik findes gennem en narrativ analyse, med vægt på vores

interview af kommunaldirektøren.

Årsagen til at analysere både servicestrategien som den styringsteknologi, den præsenteres som

via ministerielle vejledning, og den styringsteknologi, topledelsen har indført i Furesø Kommune, er

at vi med udgangspunkt i undersøgelsen nævnt på s. 11 kan konstatere, at den kommunale tople-

delse i væsentlig grad abonnerer på den meningsskabelse, der er foregået i centraladministrationen

(ministerier m.m.). Dermed influerer det også på den intenderede mening.


51

Styringsteknologianalyse og handlerum

Som Frimor konditionerer vi det handlerum, som styringsteknologier skaber via fire betingelser: at

når der kan observeres hhv. en ledeforskel, objektformation, subjektformation og manifestation for en

styringsteknologi, accepteres dette som et handlerum (Frimor, s. 154 : 2002). Ledeforskellen har vi

tidligere redegjort for og vi vil derfor fortsætte med objektformation, som er de elementer af orga-

nisationen, der tidligere har fungeret i det stille eller som kun sporadisk har været genstand for

ledelse og som den nye styringsteknologi gør håndterbare. Formålet er at gøre lederen i stand til

at håndtere elementer af organisationen, som tidligere har været urealistiske at håndtere uden en

uforholdsmæssig stor indsats. I forlængelse heraf ligger også at aktørerne defineres på en ny måde

eller at nye aktører defineres, dvs. en subjektformation, hvor aktører får nye roller og funktioner i

organisationen (Frimor, s. 153 : 2002). Endelig manifesterer styringsteknologien sig i et organisato-

risk output, der kommer til udtryk gennem artefakter og ritualer.

Handlerummet kan således iagttages ved at stille følgende spørgsmål til én styringsteknologi: Hvil-

ken ledeforskel? Hvad gøres til genstand for styring? Hvilke aktører opstår? Hvordan manifesterer

det sig i organisationen?

Frimor peger selv på to væsentlige begrænsninger ved styringsteknologianalyser som den ovenstå-

ende beskrevne. For det første, at det næppe er muligt at holde de enkelte styringsteknologier og

deres betydning i organisationen adskilte, så de kan analyseres hver for sig. For det andet, at analy-

sen trods den erkendelse foretages uden hensyn til organisationens polyfoni. Det sker i erkendelse

af, ”at organisationens samlede handlerum ikke lader sig repræsentere i sin helhed”(Frimor, s. 158 :

2002). Når vi alligevel tillader os at foretage en styringsteknologianalyse af især Furesøs brede og

sammensatte servicestrategi - med risiko for høj abstraktion og mangel på præcision - gør vi det

ud fra, at analysen er et bidrag til fremkaldelsen af den intenderede mening og ikke den intendere-

de mening i sig selv. De to styringsteknologiske analyser udgør således ikke hele den intenderede

mening.

Intenderet mening og narrativ analyse

Den sidste brik af den intenderede mening, finder vi ved med et narrativt blik at se på de fortællin-

ger, som topledelsen søger at præsentere. Blikket bliver udfoldet under konditioneringen af lokalt


52

skabt mening, men bruges på tilsvarende vis på topledelsens fortællinger. Vi identificerer topledel-

sen som kommunaldirektøren, og derfor sker brikindsamlingen primært gennem et interview med

ham, men derudover også ved at se på kommunens hjemmeside og et temanummer om Furesø

Kommune i magasinet Danske Kommuner. Vi opererer med en skelnen mellem kommunaldirektø-

ren og mellemlederne i meningsperspektivet, bl.a. ud fra den tidligere refererede undersøgelse (se

s. 11) fra IDA, som viser, at kommunale topledere og mellemledere opfatter kommunalreform-

processen markant forskelligt. Man kan indvende, at alle fortællinger skabes, fordi fortælleren vil

noget; ”der er en intentionalitet indbygget i fortællinger” (Borum og Pedersen, s. 86 : 2008). Men vi

vælger her at betragte de lokalt skabte fortællinger som afgrænsede fra topledelsens intentionelle

mening og foretager denne adskillelse.

Med denne gennemgang af intenderet mening vil vi være i stand til at fremanalysere den intendere-

de mening.

4.3 Lokalt skabt mening

Begrebet Lokalt skabt mening er enklere at definere i forhold til dette projekt. Den udtrykker i ud-

gangspunktet ganske vist en større variation, med plads til forskellige lokalt skabte meninger end

intenderet mening, men for at kunne iagttage via ledeforskellen intenderet/lokalt skabt mening

samler vi fællestrækkene til én lokalt skabt fortælling. Denne fortælling kommer til udtryk gennem

de interview, vi har gennemført med lederne på et hierarkisk niveau umiddelbart under kommu-

naldirektøren.

Vi udfolder den lokalt skabte mening gennem en analyse, der bygger på videre på de præsenterede

begreber, genrefortællinger og tidsbegreber fra teorikapitlet. Først vil vi fremanalysere fortællin-

gernes plot, roller, genrer og morale. Denne strukturelle tilgang til det narrative perspektiv har vi

valgt at bruge aktantmodellen, også kaldet EventyrModellen, som analyseredskab for primært rolle-

fordelingen.

Aktantmodellen er en gammel konstruktivistisk model udarbejdet af A.J. Greimas på basis af un-

dersøgelser af folkeeventyr. Den giver i kort form tekstens narrative elementer og disses indbyr-

des funktioner: hvem vil opnå hvad (subjekt/ objekt), til hvis glæde og med hvilken bidragyder

(modtager og giver), hvorfor, hvem er for og imod (hjælper/modstander) – konfliktaksen (figur 11).


53

Udover aktantmodellen forventes det, at den styringsteknologiske analyse med dens udpegning af

bl.a. subjekt- og objektformeringer vil kunne støtte identifikationen af rollefordelingen i den lokalt

skabte mening. Sammen vil de være hjælperedskaber til udpegning af de mulige genrefortællinger i

det store interviewmateriale: den komiske, den tragiske, den romantiske eller den satiriske som

tidligere beskrevet. Det skal gøre det muligt at svare på analysespørgsmålet : Abonnerer den lokalt

skabte mening helt eller delvist på én genrefortælling?

Derudover skal de analytiske redskaber gøre det muligt at svare på det tilsvarende spørgsmål for

den intenderede mening, lige som tidsperspektivet også skal bruges på begge meningsformer.

Tid

Som påpeget af Borum og Pedersen i afsnit 3.3 er tid som begreb et nyttigt analyseredskab til fusi-

oner og sammenlægninger. Vi bygger videre på de præsenterede narrative tidsbegreber, som dan-

ner grundlag for delanalyser inden for kronotop og skyggetid. Derudover følger vi, som annonce-

ret, op med et analysespørgsmål i forhold til et af Weicks syv egenskaber, retrospektiviteten.

De narrative tidspersektiver lader sig ganske enkelt omskrive til konkrete analysespørgsmål, som

kan relatere sig til casen Furesø Kommune:

Hvilke tidsopfattelser er der af processen for kommunesammenlægningen?

Eksisterer der foreshadowing i form af forventning om nye forandringer?

Eksisterer der sideshadowing i form af fortællinger om andre forandringer end dem, som blev til

noget?

Weick er også i forhold til den retrospektive egenskab ved meningsskabelse operationel, idet han

selv har formuleret et ’operativt spørgsmål’ inden for feltet: ”Retrospect: Does the form preserve


54

elapsed data and legitimate the use og those data?” (Weick, s. 464 : 2001). Det spørgsmål har vi

omformet til den konkrete situation i Furesø:

Hvordan spiller fortiden ind i den sammenlagte organisation – bliver den brugt?

Derudover bruger vi også med grundlag i Borum og Pedersens tidligere beskrivelse af deres tilgang

som et ’litteært’ narrativt perspektiv i en elementær litterær analysetilgang, hvor vi fokuserer på

anvendelsen af særlige begreber eller ord. Det vil ske i både intenderet mening og lokalt skabt me-

ning og bl.a. have fokus på de værdier, der kan uddrages af den styringsteknologiske analyse.

Endelig vil vi i forlængelse af den intenderede menings fokus på og analyse af servicestrategien som

eksempel på styringsteknologier også analysere mellemledernes interview for fortællinger og hold-

ninger til det felt. Det sker med analysespørgsmålet:

Hvad er den lokalt skabte mening om servicestrategien og andre styringsteknologier (fx SAS)?

Med denne konditionering vil vi kunne svare på denne delanalyses spørgsmål: Hvilken lokalt skabt

mening er der skabt i Furesø Kommune? Men der resterer at definere og operationalisere de to

sidste begreber i vores analysemodel, nemlig spændinger og spændingsfelt.

4.4 Spændinger og spændingsfeltet

På dette tidspunkt i projektet tillader vi os at forlade den sikre sti, som kompetente teoretikere

har stampet for os, for i stedet at gå egne veje. Vi har valgt at operere med almen kendte begre-

ber, som det i hvert fald ikke inden for meningsskabelsesfeltet har været muligt at finde teoretiske

definitioner på. Begreberne ’spændinger’ og ’spændingsfelt’ skaber imidlertid så meget sammen-

hæng og logik i forhold til den analysekonstruktion, vi har fremstillet, at vi selv bearbejder begre-

berne.

Derfor vælger vi at definere spændinger ganske enkelt som væsentlige uoverensstemmelser eller afvi-

gelser mellem den intenderede og den lokalt skabte mening. Spændinger kan dermed være egentlige

modstridende opfattelser, men også dække over, at nogle ting, der betragtes som vigtige i den ene

meningsopfattelse, slet ikke optræder i den anden.

’Spændingsfelt’-begrebet har vi skabt som en forlængelse af Frimors arbejde med konditionering af

handlerum inden social teknologier. Frimor erkender, som beskrevet tidligere i dette kapitel, at


55

hans analyse og begreb ikke kan rumme mere end en styringsteknologi. Han beskriver ledelsesud-

fordringen ved den enkelte teknologi som ”at etablere et handlerum, der balancerer mellem ubegræn-

sede og stækkede handlemuligheder ” (Frimor, s. 157, 2002).

Mængden af spændinger ved forandringer som kommunesammenlægninger rækker ud over den

enkelte styringsteknologi. De begrænser eller strækker sig dermed videre end Frimors handlerum

ved at ’lægge’ en række handlerum oven på hinanden. Det bliver med andre ord summen af de

handlerum, som en række spændinger skaber for ledelse i den enkelte organisation – og som den

enkelte ledere kan vælge at agere i og/eller udfordre ved at søge at ændre det.

Det har været fristende at opfinde et begreb, som inkluderer både spændinger og handlerum,

nemlig ’spændingsrum’. Men vi har valgt at bruge det allerede kendte udtryk, spændingsfelt og vo-

res definition skabt præcist til vores formål, som vi vil afprøve på empirien, er: ”det felt for ledelse

der kan udledes af summen af de spændinger, som uoverensstemmelser eller afvigelser mellem intenderet

og lokalt skabt mening skaber i en organisation.”

Med denne sidste konditionering er vi klar til at beskrive analysen og de fundne resultater. Men før

det gøres, vil vi inden opsummeringen af kapitlet redegøre for vores dataindsamling og de overve-

jelser og valg, det har afstedkommet.

4.5 Interview- og databehandling

Vi har hidtil i projektet omtalt skriftlige kilder og interview i ubestemt form og uden at redegøre

for hverken valg, indsamlingsmetoder eller databehandling af disse kilder. Styrken i de konklusio-

ner, vi senere drager, og pålideligheden i selve projektet afhænger af gennemsigtigheden i vores

arbejde og de valg, vi foretager (Bo, s. 51ff , 2002). Derfor vil vi her redegøre for de væsentligste

analysestrategiske valg, vi har foretaget.

Valg af data

Vores analysegenstand er meningsskabelse på mellemlederniveau – specifikt i Furesø Kommune. I

delanalyserne supplerer vi med vilkårene for og konsekvenserne af denne meningsskabelse.

Til det formål består projektets empiriske grundlag af tre lag af materiale. For det første en række

skriftlige kilder fra centraladministration og Kommunernes Landsforening så som lovgrundlag og

vejledning om servicestrategier samt manualer og vejledninger fra KL. For det andet formelle do-


56

kumenter fra Furesø Kommune, herunder bilag til Økonomiudvalget, medarbejdertilfredshedsun-

dersøgelse, planer for sammenlægningsprocessen o.l. samt tekster lagt ud på kommunens hjemme-

side (www.furesoe.dk). Begge disse klynger af dokumenter er udvalgt som monumentale doku-

menter (Rennison 2003: 39ff).

Det tredje og sidste empiriske lag består af kvalitative interview med fire Furesø-ledere, der også

arbejdede i Farum eller Værløse før sammenlægningen. Det er kommunaldirektøren (fra Værløse),

kommunikationschefen (fra Farum), personalechefen (fra Værløse) og ældrechefen (fra Farum),

som vi har interviewet. De er suppleret med baggrundsinterview med en række relevante aktører

som fx borgere i kommunen. Udvælgelsen sikrer dels fortællinger fra den samlede proces og dels

beretninger set fra begge de nu forhenværende kommuner.

En mere præcis beskrivelse af mellemledernes vilkår, herunder et forventet krydspres mellem le-

delse og medarbejdere, ville kunne være belyst nøjere ved interview med mellemledernes persona-

le. Et forhold som den politiske påvirkning af meningsskabelse kunne også være inddraget bl.a. med

interview af byrådspolitikere. Men begge dele er undladt af hensyn til projektets tidsramme og

omfang.

Materialet omfatter således kvalitative data, og projektet baserer sig på eksisterende skriftlige og

sekundære datakilder samt primærdata indhentet ved selvstændig data-generering.

Indsamlingsmetoder

De skriftlige kilder er alle offentligt tilgængelige kilder og er bl.a. fundet ved åbne søgninger på In-

ternettet. De kommunale bilag, hvis eksistens er fundet ved søgninger eller interview, er blevet

fremskaffet med velvillig hjælp fra Furesø Kommune. Alle interviewpersoner, der er blevet spurgt,

har stillet op. De interviewede mellemledere er fundet efter opstilling af kriterier om stillingsni-

veau og oprindelseskommune ved brug af kommunale netværk og repræsenterer således en høj

grad af kontingens.

Der har været tale om to interviewrunder. Første runde (maj 2008) var seminarrative og se-

minstrukturerede interview med åben spørgeguide af de tre mellemledere og anden runde (no-

vember 2008) med tre opfølgnings-interview samt et interview med kommunaldirektøren, alle


57

strukturerede og delvist standardiserede interviewteknikker med åbne svarmuligheder. Interview-

ene er foretaget med én eller to interviewere.

Behandling af data

De skriftlige kilder er typisk gennemlæst og vurderet af to omgange, som del af en grundresearch

og mere målrettet anden gang i en søgen efter analyseelementer til brug for svar på problemfor-

mulering og underliggende spørgsmål.

Alle interview er optaget på bånd og transskriberede (elektroniske bilag). Udskrifterne er efterføl-

gende godkendt af interviewpersonerne med mindre ændringer som konsekvens, begrundet i be-

hov for præciseringer eller at interviewerpersonerne efterfølgende ikke mener, at de kan tillade sig

at udtale sig på ’den måde’.

Interviewudskrifterne er efter flere gennemlæsninger blevet struktureret efter emner og relevans i

forhold til delanalyserne.

Metodiske overvejelser

De ovenstående metodiske og konditioneringsmæssige valg vil som i alle analysestrategiske

spørgsmål åbne og lukke nogle døre. Her vil vi blot berøre tre punkter i forhold til brugen af in-

terview og den efterfølgende behandling af dem.

Foretagelsen af interview (at stille spørgsmål) skaber i sig selv en anledning til meningsskabelse

(Weick, s. 58 : 1995). En forvirring eller en afbrydelse er ikke i sig selv en anledning til sensema-

king, før den bliver erfaret - hvad den jo kan blive i kraft af vores spørgsmål. Et konkret eksempel

er, da vi spørger kommunikationschefen, om det konsekvente fokus på Furesøs nu- og fremtid og

manlgende opmærksomhed på fortiden i de to gamle kommuner ikke kan have konsekvenser, når

medarbejdernes historiske rødder på den måde ’bliver skåret over’. Reaktionen er: ”Det har jeg

aldrig tænkt over før. Det kan da godt være..”. En ny meningsskabelse er sat i gang.

Men udover de specifikke forhold ved meningsskabelse giver interview som dataindsamlings-

metode helt generelt anledning til overvejelse. Fortolkere påvirker det fortolkede. Interviewene er

en social interaktion mellem interviewere, og derfor vil andre ikke kunne forvente at få de samme

interviewresultater (Bo, s. 70 : 2002).


58

Fro det tredje er interviewene optaget på bånd og udskrevet, og her sker en reduktion af analy-

sematerialet. Interviewudskriften er en tekstlig repræsentation af data, og der tabes dermed in-

formation om fx. kommunikationens indramning og den nonverbale kommunikation (Bo, s. 64-65 ;

2002). Vi kan blot acceptere tabet af information og vedkende os det ekstra lag af fortolkning, som

enten tabes eller netop åbnes ved denne begrænsning.

Afsluttende kan man spørge, om fortolkning i bred forstand ikke altid begynder ved den allerførste

erkendelse af netop erkendelsesinteressen og den indledende research? Vi har søgt at besvare

problemformuleringen i en vekselvirkning mellem teori og empiri, som i hele forløbet har påvirket

hinanden.

4.6 Opsummering

I dette kapitel har vi konditioneret en række teoretiske begreber og dermed skabt en stribe analy-

sespørgsmål, der gør det muligt at undersøge den indsamlede empiri med de teoretiske blikke, vi

foldede ud i det forrige kapitel. Arbejdet har resulteret i såvel de nævnte spørgsmål som definitio-

ner på en række begreber, der er centrale i den videre analyse i projektet. Endelig har vi fremlagt

vores metoder og overvejelser om indsamling og bearbejdning af data, herunder især interview.

Der er redegjort for, hvordan styringsteknologiske analyserer byggende på henholdsvis regerin-

gens vejledning til servicestrategien og Furesø Kommunes udgave af servicestrategien kan bidrage

til at konstruere begrebet intenderet mening, som også er blevet operationaliseret. Med brug af en

række narrative begreber og analyseredskaber som aktantmodeller og tidsbegreber er der udfor-

met analysespørgsmål, som primært skal udfolde den lokalt skabte mening, - der tillige er blevet

defineret - men som også vil blive brugt til at fremanalysere yderligere bidrag til intenderet mening.

Endelig er begreberne ’spændinger’ og ’spændingsfelt’ defineret til brug for analysen i dette projekt.

Dermed er det forberedende arbejde afsluttet, og analysen kan foretages og præsenteres i næste

kapitel 5.


59

5. Analyse Vi har nu redegjort for vores valg af teorier og vi har yderligere skærpet vores fokus gennem kon-

ditioneringen. Vi vil i dette kapitel indlede analysearbejdet og det vil vi gøre ved en analyse af hhv.

den intenderede og lokalt skabte mening. Disse to dele af analysen opsummeres hver for sig, idet

en samlet opsummering udgør de spændinger og det spændingsfelt vi vil redegøre for i det efter-

følgende kapitel.

5.1 Analyse: den intenderede mening

Vi vil i dette afsnit fremanalysere den del af puslespillet, der illustrerer den intenderede mening. Den

intenderede mening er en sammensat størrelse, og vi har konditioneret den gennem tre delele-

menter, som vi afslutningsvis opsummerer. De tre elementer, der vil bidrage med puslespilsbrikker

til intenderet mening, er: a) servicestrategien som udtryk for en intention fra centralt hold, b) ser-

vicestrategien som den er anvendt og tænkt anvendt i Furesø Kommune og c) endelig topledelsens

fortælling om fusionen mellem Værløse og Farum til Furesø Kommune.

Servicestrategien centralt

Vi har tidligere begrundet, hvorfor vi tillader os at betragte servicestrategien som en repræsentant

for dels de nye styringsteknologier, kommunalreformen har ført med sig og dels som et centralt

forsøg på at skabe/styre meningsskabelsen for at opnå den intenderede mening. Her vil vi derfor

blot understøtte argumentationen om sammenhæng ved at gentage et citat fra Vejledning om ser-

vicestrategi og opfølgningsredegørelse nr. 54 af 28. juni 2006 (www.udbudsportalen.dk): ”Service-

strategien kan være et nyttigt redskab i forbindelse med udmøntningen af kommunalreformen i de enkelte

kommuner”.

Servicestrategien repræsenterer altså en del af en ’større’ intenderet mening – dels fra centralad-

ministrationens side med dens gennemførelse ved ændringen af Den kommunale Styrelseslov og

dels den kommunale topledelses implementering af Furesøs egen servicestrategi. Det kunne i sig

selv være et studie værd at undersøge, hvilke forandringer teknologier undergår fra central inten-

tion til kommunal implementering bare på topleder-niveau, men her vil vi begrænse os til at fore-

tage en styringsteknologianalyse på grundlag af de centrale skriftlige kilder (lov, redegørelse og

vejledninger). Vi vurderer, at dette udgør en mindre kompleks styringsteknologi og analyse end

analysen af Furesøs mere sammensatte servicestrategi, og vi indleder derfor med denne analyse.


60

Med ændringen af lov om kommunernes styrelse, jf. lovbekendtgørelse nr. 1060 af 24. oktober

2006, mistede private leverandører den udfordringsret, de havde haft overfor kommunerne – at

virksomheder kunne forlange at give konkurrerende tilbud på ydelser, som kommunen selv står

for. I stedet blev formålet med servicestrategien:

”…at give et overblik over kommunalbestyrelsens arbejde med at gøre opgavevaretagelsen bedre og billigere. Dette overblik opnås ved, at kommunalbestyrelsen i servicestrategien gør rede for, hvilke områder kommunal-bestyrelsen vil have fokus på i de kommende års arbejde med kvalitets- og effektivitetsudvikling, og hvilke initi-ativer den vil tage i anvendelse i dette arbejde”.

Servicestrategien har udover en vifte af muligheder, den kan indeholde, også fire punkter, der skal

indgå: En oversigt over indsatsområder, en angivelse af områder kommunen påtænker at anvende

udbud på, en arbejdsplan med tidsplan og en udbudspolitik. Der er altså ikke tale om en egentlig ny

styringsteknologi, der blev pålagt kommunerne, men dog en så stor en forandring, at analysen er

relevant, bl.a. begrundet i vejledningen: ”Kommunalreformen er således også en anledning til at tænke

nyt og overveje, hvordan den fremtidige kommunale opgaveløsning bedst tilrettelægges ud fra lokale ønsker

og prioriteringer” (Indenrigs- og Sundhedsministeriet , s. 2 : 2006).

Nyt er også, at servicestrategien skal udformes og formidles til kommunens borgere, og at der skal

foretages en ’opfølgning’ overfor borgerne med formålet ”at give borgerne et overblik over, hvordan

kommunalbestyrelsen har fulgt op på servicestrategien og på den måde arbejdet for at løse sin opgaveva-

retagelse med så høj en kvalitet og så effektivt som muligt.” (Indenrigs- og Sundhedsministeriet , s. 7 :

2006). Servicestrategien er koblet til de årlige økonomiaftaler mellem regeringen, der bl.a. forplig-

ter kommunerne på mål for udlicitering - p.t. på 25 procent inden 2010, også beskrevet som et PLI

på 25 (Privat-Leverandør-Indikator).

Med denne redegørelse vil vi analysere det handlerum, servicestrategien skaber eller tillades at

skabe. ”Ledelsesudfordringen består i, med den social teknologi at etablere et handlerum, der balancerer

mellem ubegrænsede og stækkede handlemuligheder” (Frimor, s. 157 : 2002). Både det ubegrænsende

og det stækkende ved den valgte styringsteknologi vil kunne oparbejde spændinger i forhold til en

lokalt skabt mening om behov for restriktioner og frihed. Med den vinkel in mente anvender vi nu

Frimors fire begreber på den i Folketinget besluttede servicestrategi, inkl. de ministerielt udforme-

de vejledninger (figur 12):


61

Fokus Den centralt besluttede servicestrategi Ledeforskel hvilken forskel sty-res der ud fra?

Kommunal/privat

Subjektformation Hvem kvalificeres til at tale (identitet)? Hvorfra er man kvalificeret til at tale (position)? Hvornår kan der tales (situation)? Hvilke roller bliver udelukket (eksklusi-on)?

Kommunale indkøbschefer, -medarbejdere, -jurister og controllere (af økonomi og kvali-tet) vil i den løbende proces med (kontrol)udbud i deres funktioner som eksperter inden-for regler, økonomiberegninger, markedsovervågning m.m. være i en taleposition. Det gælder derudover ved udarbejdelse af servicestrategi, borgerredegørelse og opfølgningsre-degørelse, som også giver kommunale topchefer situation og position til at tale. Politikere og borgere vil henholdsvis ved beslutning og offentliggørelse være i en legitim situation til at kommentere. I kraft af fokuseringen på formidling til borgerne får kommuni-kationsmedarbejdere også en mulighed for at forholde sig til området. Endelig er (fag-)medarbejdernes position uklart beskrevet. I udbudspolitikken, der er en del af servicestrategien, skal der blot være ’overordnede retningslinier for inddragelse af per-sonalet’. CSR-medarbejdere vil fx dog indtage en talesituation ved udformning og rappor-tering af udbudspolitikkens ’anvendelse af sociale klausuler’. De private leverandører mistede med udfordringsretten deres taleposition. Der er ingen krav om central godkendelse af strategi eller afrapportering, det udelukker ministerier og styrelser.

Objektformation Hvordan træder noget frem som genstand, der kan tale om og handles i forhold til?

Konkurrenceudsættelse (af kommunal opgavevaretagelse) gøres til objekt. Heraf følger processer, som servicestrategien objektiverer: Markedsafprøvning, (kontrol)udbud og beregningsregler for dem, frit valg-muligheder, vurderinger af sociale klausuler, PLI-beregninger m.m. Derudover følger alle processerne affødt af udarbejdelse, vedtagelse, formidling, evaluering og rapportering af servicestrategien og dens enkeltelementer.

Manifestation Hvilke artefakter og ritualer?

De primære artefakte manifestationer er selve servicestrategien, redegørelsen og opfølg-ningen, men også det materiale, der ligger til grund for deres udarbejdelse, vedtagelse og udbredelse (beregningsregler, notater, dagsordensbilag, hjemmeside-præsentation og PLI-beregninger). Indkøbskontoret og -systemet kan også ses som en meget fysisk manifestati-on. Eksempler på ritualer vil dels være bundet op på udarbejdelsen af artefakterne, men også være faste rituelle handlinger som fx løbende at vurdere al kommunal opgavevaretagelse i forhold til frit-valg-muligheder, konkurrenceudsættelse m.m. samt holde øje med udviklin-gen i PLI.

Skema efter Niels Thygesen, MPA-undervisning, 2008

Som det ses af analysen, fokuseres der med servicestrategien på kommunens varetagelse af en-

keltopgaver ud fra, om hver service kan udføres ’bedre og billigere’ i et kvalitets- og effektivitets-

perspektiv. Teknologien får dermed en række begrænsende virkninger, hvor den klareste er det

manglende blik for helheder. Kommunen nedbrydes som organisation til at være en række ’opga-

vevaretagelser’, hvor mulige synergieffekter, overblik, kommunen som alsidig og attraktiv arbejds-

plads, tab af interne kompetencer ved udliciteringer m.m. tabes af syne. Endelig påpeger analysen


62

også, at teknologien med sit fokus på kvantificerbare genstande, begrænser subjekt- og objektfor-

mationen af de blødere, ikke målbare værdier.

Servicestrategien i Furesø Kommune

I forlængelse af ovenstående redegørelse for servicestrategien repræsenteret som en del af en cen-

tral intenderet mening, vil vi idet følgende analysere den konkrete servicestrategi i Furesø Kom-

mune. Vi indleder afsnittet med en beskrivelse af selve servicestrategien i Furesø Kommune inden

vi analyserer i samme overordnede form som den ovenstående analyse.

Ud fra en instrumentel betragtning kan servicestrategien siges at være en kobling af flere forskellige

tendenser i metoder til offentlig styring, jf. ovenstående analyse. I forordet til servicestrategien

skriver Borgmesteren bl.a.:

”Det er et styringsredskab for kommunen, men skal også være med til at sikre synlighed, så du som borger kan følge med i, om vi i kommunen lever op til de mål, vi sætter os” ”Den offentlige sektor står over for store udfordringer i de kommende år. Borgernes stigende forventninger til kvaliteten i den offentlige service på den ene side og store samfundsmæssige udfordringer på den anden – fx manglen på arbejdskraft – betyder, at i konstant skal udvikles vores kommunale tilbud. Vi skal effektivisere og prioritere” (Servicestrategi s. 3).

Koblingen til overordnede styringsrationaler i strukturreformen og herved mere generelle tenden-

ser i den offentlige sektor er altså ganske tydeligt. I forlængelse af forordet, redegøres der i ser-

vicestrategien for den organisatoriske styring af Furesø Kommune, hvori det beskrives, at kommu-

nen ”hviler” på fem bærende værdier. ”Værdierne er gennemgående for arbejdet i kommunens admini-

stration, ældrepleje, institutioner, tekniske serviceområder, kulturelle tilbud osv.” Hertil kommer en missi-

on, vision og politikker.

”Politikker operationaliserer visionen eller dele af den og angiver specifikke indsatsområder i forhold til res-sourceindsats, kommunikation og dialog med borgerne. Politikkerne har et stærkt kommunikativt sigte og et bredt udsnit af interessenterne som målgruppe”.

Disse overordnede strategiske målsætninger udtrykker et målhierarki, der udmøntes i seks ind-

satsområder og i en meget omfattende handlingsplan for hvert af disse områder. Det er vigtigt at

bemærke, at disse indsatsområder ikke dækker alle dele af organisationen og ældreområdet er

eksempelvis ikke nævnt i servicestrategien.

I forbindelse med vedtagelsen af Servicestrategien i november 2007 beskrives det i sagsfremstillin-

gen til Byrådet, at:


63

”Det overordnede formål med strategien er at skabe en fælles ramme, for udviklingen af de kommunale ser-viceydelser i Furesø Kommune. Servicestrategien løber inden for samme tidsperiode som byrådets funktionspe-riode, og kan populært kaldes byrådets virksomhedsplan” (www.furesoe.dk)

Servicestrategien der blev vedtaget i byrådet d. 19. december 2007 er på 70 sider, fordelt med 40

sider til handlingsplaner, 23 sider med strategiske indsatsområder fordelt på de seks indsatsområ-

der og 3 indledende sider om servicestrategien og vision, mission og værdier. Udbudspolitikken i

servicestrategien udgør fire sider.

Ledeforskel i servicestrategien

Vi ser, at servicestrategien i Furesø overordnet set anvender en styringsforskel, der er den samme

som for målstyring, nemlig Fremtid/nutid (jf. teorikapitel). Fremtiden kan opsummeres som en

moderne kommune hvor serviceleverancen til borgerne er i overensstemmelse med forventnin-

gerne hertil. I overensstemmelse med en lang række beskrivelser af fx målstyring levnes der kun

sporadisk plads til fortiden, men udgangspunktet er dog vigtigt, selv om fokus på fremtiden oftest

bliver det centrale, som i visionen, der indleder servicestrategien: ”Organisationen skal være innovativ

og effektiv og udvikles med inspiration fra den offentlige og den private sektor, og vi skal have konstant

fokus på morgendagens krav til en attraktiv og udfordrende arbejdsplads” (Servicestrategien s. 3). Det

fremgår således også ganske tydeligt, at fortiden er afkoblet i denne del af den strategiske planlæg-

ning i Furesø Kommune.

Subjektformation

Det første udtryk for subjektformation vi iagttager er: ’Lederen som generalist og ansvarlig i for-

hold til formuleringen eller prioritering af målsætninger’. Det ser vi bl.a. i beskrivelsen af handle-

planerne, hvor det pointeres, at handleplanerne indgår som ”…dialogredskab mellem den pågælden-

de ansvarlige leder og lederen ’oven over’”. Kommunaldirektøren har muligvis ikke set denne refor-

mulering af roller som en forlængelse af servicestrategien, men understøtter denne logik, når han

fortæller om et lederudviklingsprogram, hvor topledelsen har været på kommunikations- og coa-

chingkursus, mens mellemlederne har været på strategikursus. På denne måde bliver det tydeligt at

formuleringen af målsætninger og at tænke i helheder er et ansvar, der skal forankres dybt i orga-

nisationen. Kommunaldirektøren siger: ”…vi har alle sammen også som embedsmænd en forpligtelse i

forhold til at tænke politisk, tænke politisk innovation på vores respektive fagområder”. Indsatsområder

og handleplaner er formuleret inden for direktørområder og som kommunikationschefen gør op-

mærksom på er det påfaldende, at antallet netop skulle matche antallet af direktører. Det er mu-

ligvis ikke en ny pointe, at embedsmænd tænker politisk, men nu har de en forpligtelse, der sætter


64

dem i en rolle, hvor de i større udstrækning ansvarliggøres for overordnede målsætninger og den

politiske innovation henviser til at tænke på tværs af fagområder.

Den anden subjektformation, vi iagttager er: ’Ledere og medarbejdere som dialogorienterede ser-

viceleverandører’. Dialog fylder meget i beskrivelsen af, hvordan man samarbejder i Furesø, både i

de skriftlige kilder og i de interview, vi har gennemført. Men også i praksis har man understøttet

det som en del af den kommunikation, der opstilles i servicestrategien. ”Dialogen med borgerne skal

i højsædet. Vi vil gerne høre borgernes mening om aktuelle lokalpolitiske spørgsmål og være ajour med de

ønsker og holdninger, borgerne har til kommunens service” (Servicestrategien s. 22). Det kommer bl.a.

til udtryk ved oprettelsen af et borgerpanel, der skal udgøre et repræsentativ udsnit af ”interessere-

de furesøborgere”. Hertil kommer, at der planlægges ”tilfredshedmålinger og analyser, fx brugertilfreds-

hed på web, effektmåling på informationsmateriale, benchmarking på udvalgte områder osv” (Service-

strategien s. 66). Dialogen og målfastsættelse er knyttet sammen i Furesø, hvor kommunaldirektø-

ren har en ambition om at ”… holde vores ledere fast på nogle præcise mål – ikke i et kvælergreb, men

i et dialogsystem” (Danske Kommuner, no. 32, 2008). Det er således givet, at der opstår anledninger

til dialog på nye måder, som kan være med til legitimt at forme forventninger til den service kom-

munen leverer – hvorfor det vil være vanskeligt ikke at gå i dialog herom – uanset om forventnin-

gerne er rigtige eller rimelige. Det faktum at borgernes forventninger til serviceleverancen går ’di-

rekte’ ind i det administrative system (dvs. uden om det politiske system), gør det centralt i en

dialog om den ’rigtige’ service leveres, for hvis borgeren tilkendegiver at de ikke bliver taget alvor-

ligt kan det være en alvorlig en underminering af det nye system – herved kan man måske sige, at

organisationen disciplineres til dialog. Samtidig er dialog en af de bærende værdier, som derfor

svært kan undsiges.

Objektformation

Dialog formes som objekt, når det formaliseres gennem styringen i Furesø Kommune og det objek-

tiveres bl.a. via oprettelse af et borgerpanel, hvor der tre gange årligt skal gennemføres en panel-

undersøgelse. Hertil kommer at handleplaner udgør et ”dialogredskab” – og redskabstanken forud-

sætter et objekt. Selv i kravspecifikationer ved udbud er et punkt: ”krav til dialogen mellem bestiller

og udfører” (Servicestrategien, s. 26). Endelig refererer kommunaldirektøren usædvanligt ofte til

dialog.


65

Kvalitet udgør ligesom dialog en af værdierne i servicestrategien i, ligesom det gentagne gange knyt-

tes an til regeringens kvalitetsreform. Objektformationen finder sted i flere sammenhænge i ser-

vicestrategien, bl.a. på skoleområdet, hvor det besluttes, at iværksætte en proces hvor der årligt

laves en kvalitetsrapport for samtlige skoler i kommunen. På et mere lavpraktisk niveau finder det

sted i ”Det gode borgerbrev”, hvor det beskrives, at et undervisningsforløb følges op af en måling af

kvaliteten af kommunens borgerbreve. På tværs af fagområderne reduceres kvalitet altså i stor

udstrækning til noget kvantitativt målbart.

Manifestation gennem ritualer og artefakter

Ritualerne er mange, når man først går i detaljen med en organisation, især når man angriber den

ud fra en så bred vinkel, som servicestrategien. Det kan også være vanskeligt at lave en skarp ad-

skillelse mellem selve ritualet og artefakten, hvorfor der kan være overlap.

Ritualerne i servicestrategien er mange, idet denne dækker hele kommunen. Blandt de tværgående

og ikke-fagligt rettede ritualer kan fremhæves løbende borgerpanelundersøgelser, løbende trivselsunder-

søgelser, formaliseret dialog mellem hierarkiske niveauer, løbende kvalitetsmålinger, midt-vejs og den ende-

lig opfølgning på servicestrategiens indsatsområder og handleplaner.

Artefakterne er sværere at få øje på gennem en analyse af selve servicestrategien, men der refere-

res til dem. Et konkret eksempel er webbaserede systemer til at håndtere borgerdialogen og triv-

selsmålinger. Endelig er selve servicestrategien et artefakt – og måske især handleplanerne, hvor

målsætningerne opstilles i en let tilgængelig tabelform. Et konkret eksempel vi vil forfølge nærmere

er kommunaldirektørens satsning på at udvikle sin egen ’opfølgningsmaskine’ gennem implemente-

ring af et SAS-program (Statistikløsning, der oftest anvendes i private virksomheder eller i forsk-

ningsmæssig sammenhæng).

Om servicestrategiens handlerum

Jf. vores konditionering har vi nu redegjort for de aspekter der konstituerer det handlerum, som

servicestrategien skaber. Analysen viser desuden flere interessante karakteristika, der kan have

restringerende effekt på organisationen, på trods af en ambition om det modsatte.

Vi har analyseret servicestrategien som et bidrag til den intenderede mening, altså ikke nødvendig-

vis en mening der er stærkere eller får mere indflydelse end andre, men dog en autoritativ mening,


66

man som leder formelt set er bundet af. Hvis ikke i indhold så dog i form. Og i analysen fremgår,

at formen udtrykker, at strategier i Furesø Kommune er klare og kvantitative målsætninger, hvis

målopfyldelse skal kunne vurderes ’objektivt’ på bl.a. kvalitet og i en vis udstrækning på dialog. Hele

servicestrategien bygger således på en klassisk strategiforståelse, der grundlæggende forudsætter,

at organisationen kan nedbrydes i enkeltdele – og at output kan spores tilbage til produktionen i

de enkelte enheder eller i kombinationen af de enkelte enheder (Whittington, s. 27ff : 2001).

På samme måde, som det er tilfældet med servicestrategien (lovgivningsmæssigt bestemt), ses det,

at der er en udfordring ved at betragte kommunen som en helhed, når målsætningerne alene defi-

neres i forlængelse af direktørområder og politiske udvalg. Det giver omvendt den enkelte leder et

stort råderum inden for sit eget strategiske ansvarsområde, men vanskeliggør det også i de tilfæl-

de, hvor man slet ikke er nævnt i strategien, idet man ad andre veje er nødt til at afklare sit råde-

rum. Det er interessant, at servicestrategien rummer rigtig mange ønsker om ikke at restringere

handling og faktisk har en udtalt ambition om at skabe sammenhæng i målsætningerne på tværs af

organisationen – og at vi så fremanalyserer, at den bidrager til det modsatte. Vi har observeret den

manglende helhed som en indbygget risiko i servicestrategien, og vi kan bl.a. se at man i december

2008 er kommet til samme konklusion i Furesø Kommune. Konsekvensen har været at reducere

antallet af ledere, der er ansvarlige for at tænke på tværs af organisationen. ”Vi har nogle strategiske

hovedspor, som vi så arbejder med. Og et af målene med at reducere chefgruppen, det er jo et forsøg på

at få en større grad af fokusering. Altså en mindre gruppe, der bedre kan fokusere, der bedre kan ligesom

tage de ting på sig. - Forstå dem, udvikle dem, tage ansvar på sig”, argumenterer kommunaldirektøren.

Han fremhæver desuden, at fokusering på tværs af organisationen fungerede godt i Farum Kom-

mune.

Vi har nu gennemført en analyse af servicestrategien som et betydeligt udtryk for den intenderede

mening i Furesø Kommune. I forlængelse heraf lægger vi den tredje og sidste bunke brikker, inden

vi opsummerer den intenderede mening.

Narrativ analyse – intenderet mening

Den lokalt skabte mening analyserer vi med udgangspunkt i en række parametre, der opstilles for

de forskellige fortællinger, vi har mødt blandt mellemlederne i Furesø Kommune. I denne sam-

menhæng laver vi en lidt mindre analyse, idet vi alene forholder os til topledelsens fortælling, via en


67

aktantanalyse. En aktantanalyse illustrerer, kort fortalt, hvilken rolle aktørerne placeres i eller pla-

cerer sig i.

Kommunaldirektørens mål er, at Furesø Kommune betragtes som en attraktiv arbejdsplads og

som en succes i relation til andre kommuner, i særdeleshed fordi forudsætningerne har været van-

skeligere her end i andre kommuner.

”jeg tror da ikke, hvis jeg skal være helt ærlig mange, der har på hele paletten, nået de samme resultater, fordi vi var både sådan, kan man sige, på det luftige plan – værdiplan, kommunikationsplan, men også på hardcore tingene. Jeg tror alle sammen har været besjælet med en tanke om, at nu vil vi på trods af de her omverdens-betingelser, nu vil vi gøre, hvad vi kunne professionelt så godt som muligt”

En af de væsentligste veje til målet er fokus på god ledelse, der beskrives som afgørende for at

skabe en attraktiv arbejdsplads.

Helten er kommunaldirektøren, der selv pointerer, at han havde set målet for sig. ”Ja, det er jo

ingen hemmelighed, tror jeg, at jeg har peget på at hvis Værløse skulle fusionere med nogen, så skulle det

være Farum kommune”. Han udtrykker også, at jobbet som kommunaldirektør er ’komplekst’, da

han reflekterer over sin egen rolle: ”… der er da også røget en del kommunaldirektører hen af vejen.

Der er lige blevet fyret… min kollega fra Farum kom til Frederikssund, han blev fyret i går. Så det er da

givet, at det er et komplekst job”.

Modstanderne er repræsenteret som de vanskelige forudsætninger for fusionen, hvor de mest

fremtrædende er forskellene mellem kommunerne, kaos i Farum og i vis udstrækning, de medar-

bejdere i organisationen, der ikke anerkender vilkårene i en meget resultatorienteret organisation.

Giveren er også kommunaldirektøren, der bl.a. har ’givet’ et nyt system, der kan bidrage til at do-

kumentere effekterne af de andre indsatser, han også har iværksat: ”Vi har etableret nye ledelsessy-

stemer. Vi har fået alle vores ledere, chefer og direktører på etårigt langvarigt kursus med de fineste ting

fra handelshøjskolerne og andre gode ting, ikke?”

Hjælperne er lederne i stabsfunktionerne tæt på kommunaldirektøren, der har kunnet kapere den

abstrakte strategitænkning, som bl.a. servicestrategiens tværgående sigte, og samtidigt har de haft

en afgørende rolle i kommunikationen af de ønskede forandringer til organisationen.


68

Modtagerne er medarbejderne i kommunen, idet målet er en attraktiv arbejdsplads, med fokus på

god ledelse, der ses som afgørende for medarbejdernes trivsel. Hertil kommer at medarbejdernes

trivsel bl.a. kan vurderes på baggrund af sygefraværets størrelse og type, i følge ww.furesoe.dk:

”Der findes mange myter og fordomme om det offentlige, men FureLIS har faktisk hjulpet os med at aflive

myten om, at der er et udpræget fredags- og mandagsfravær”, bemærker Michael Schrøder og slutter:

”Forhåbentlig når vi derhen, hvor medarbejderne går rundt derhjemme i weekenden og tænker: Godt det

snart er mandag! Men mindre kan også gøre det” (FureLIS er Furesøs SAS-løsning).

Samlet i en model ser aktanten således ud (figur 13):

Giver: Objekt/mål: Modtager: Kommunaldirektør � Attraktiv arbejdsplads � Medarbejdere

og generel succes

Hjælper: Subjekt/helt: Modstander: Stabsledere � Kommunaldirektør Svære vilkår og god ledelse

5.2. Den intenderede mening – opsummeret

Opsummeringen har til hensigt at kondensere analysen og fremstille den i en form, hvor den kan

anvendes til den senere analyse af spændingerne mellem den intenderede og lokalt skabte mening.

Opsummeringen er derfor sprogligt set skærpet en smule i forhold til den ovenstående analyse.

Opsummering

”Brobygningen er lykkedes” er overskriften på et stort interview med Michael Schrøder i Danske

Kommuner, hvor der gøres status over 2½ år på ”uriasposten” som kommunaldirektør for Furesø

Kommune (Danske Kommuner, no. 32, s. 38 : 2008). På trods af en aktuel økonomisk udfordring

er det svært at læse artiklen som andet end én lang succesfortælling om fusionen af Værløse og

Farum kommuner til Furesø Kommune. Michael Schrøder fremhæver også en fortælling om Fure-

søs første deltagelse i DHL-stafetten, hvor 550 medarbejdere deltog i T-shirts med sloganet ”Fure-

sø Kommune – sent i gang, først i mål”. En historie kommunaldirektøren gentog i vores interview

med ham. Betragtet som en genrefortælling bliver historien om fusionen en romantisk fortælling,

hvor fusionen af de to kommuner er en succes, der kan tilskrives kommunaldirektørens gode le-

delse. God ledelse, der er kommet til udtryk på et togt for at undgå organisationens undergang,


69

som han selv siger: ”…man kan godt have den modsatte tese, at det i virkeligheden har været nemmere,

fordi alle har troet, at det var sværere. Så man har måske strammet sig mere an og sagt… …: ”hvis det

her overhovedet skal gå godt, så må vi altså hanke op i os selv, ellers så går det virkelig galt”.

Herved afspejles det også, at kommunaldirektøren har en forestilling om, at fusionen er og har

været langt fremme i forhold til andre kommuner og i forhold til, hvad man kunne forvente – på

trods af, at han anerkender de særlige udfordringer, man stod over for ved sammenlægningen af de

to kommuner.

Hertil kommer, at kommunaldirektøren også vurderer, at den nuværende kommune er en over-

gangsfase på vej mod endnu større kommuner, men at det dog ikke fylder meget i hans bevidsthed.

Alternativet til en sammenlægning står meget i baggrunden, og det virker ikke som et alternativ,

der har haft stor betydning i opfattelsen af, hvordan ledelsen af fusionsprocessen har fundet sted.

Hverken som den mulighed, at Farum eller Værløse kunne fortsætte hver for sig eller den anden

mulighed, at fusionen kunne være med andre nabokommuner. Det lader til at være et tema, der er

parkeret og som kun dukker op, direkte adspurgt herom.

I forhold til servicestrategien er den intenderede mening relativ klar, forstået på den måde, at ser-

vicestrategien betragtet som styringsteknologi har sat tydelige spor i organisationen. Intentionen

ser vi komme til udtryk gennem en disciplinering af organisationens ledere til at tage ansvar for

strategiske mål og indgå i dialog herom, samt holde fokus på fremtiden.

Omvendt er det kommunaldirektørens opfattelse, at servicestrategien ikke har fået den ønskede

effekt, og at strategien væsentligst er blevet et ”bureaukratisk indslag”. Servicestrategien har, på

trods af at den ikke har fået den ønskede effekt, bidraget til at skabe en mening, hvor organisatio-

nen betragtes som resultatorienteret, har fokus på evaluering, opfølgning og dialog med relevante

interessenter.

Kommunaldirektørens ønske om fokus på fremtiden og visioner har imidlertid ikke ført til en be-

sværgelse af fortiden, og han betragter erfaringerne/løsninger fra de tidligere kommuner som lige-

værdige. Specifikt gør han opmærksom på, at en af de rigtig gode ting ved Farum (og Peter Brixtof-

te) var en evne til at turde formulere en strategi med specifikke indsatsområder.


70

Direkte adspurgt, vurderer han ikke at nogen som helst løsninger fra Farum eller Værløse er ude-

lukkede af historiske årsager og herved udtrykker han den ligeværdige fusion, som også var et vig-

tigt element i kommunikationen af, hvordan fusionen skulle forløbe.

Den strategiske tilgang med udvalgte indsatsområder ekskluderer bevidst dele af organisationen

for at skabe dynamik og fremdrift, for effektivt og hurtigt at kunne afslutte togtet – at fusionen

fremstår som en succes.

5.3 Analyse: Den lokalt skabte mening

De tre mellemlederes 75 siders transskriberede interview vil i det følgende blive analyseret for at

uddrage den lokalt skabte mening i Furesø Kommune. på dette ledelsesniveau. Konditioneringen

har skabt grundlag for, at det kan ske struktureret og fokuseret, selv om enhver analyse af denne

karakter naturligvis og som tidligere nævnt vil indeholde et klart element af kontingens.

De seks spørgsmål, vi søger svar på, for til sidst at kunne beskrive den lokalt skabte mening, er

hentet fra konditioneringen i sidste kapitel:

• Hvilke tidsopfattelser er der af processen for kommunesammenlægningen?

• Eksisterer der foreshadowing i form af forventning om nye forandringer?

• Eksisterer der sideshadowing i form af fortællinger om andre forandringer end dem, som blev

til noget?

• Abonnerer den lokalt skabte mening helt eller delvist på én genrefortælling?

• Hvordan spiller fortiden ind i den sammenlagte organisation – bliver den brugt?

• Hvad er den lokalt skabte mening om servicestrategien og andre styringsteknologier (fx SAS)?

Hvor langt er Furesø i sammenlægningen?

I udfoldningen af det narrative tidsbegreb, kronotop, blev det påpeget af Borum & Pedersen, at tid

og sted påvirker hinanden og dermed danner grundlag for, at fusioner kan opleves som værende

på meget forskellige stadier forskellige steder i en organisation. Det bekræfter de tre mellemlede-

re.


71

Ældrechefen relaterer sig først og fremmest til kommunaldirektøren og hans tidlige melding, om at

Furesø var én af de kommuner, der var kommet først i mål med fusionen: ”Det stillede han sig jo

også op og sagde – og medarbejderne blev bare så krænkede. For de var ikke halvt inde i fusionen. Det

måtte han så tage i sig igen. Han profilerede sig også med vores IT – han meldte ud, at vi var meget læn-

gere med IT end alle andre kommuner – og det var vi ikke - det gik ad h. til”.

Ældrechefen rejste af hensyn til sine medarbejdere sagen på et Hoved-Med-udvalgsmøde, hvor

kommunaldirektøren ifølge hende måtte trække sine udtalelser. ”Mine medarbejdere blev glade over

min reaktion. Men blev opfattet opadtil som værende illoyal. Det mener jeg ikke, jeg var”.

Kommunikationschefen understøtter den oplevelse: ”Vi kommer til at male tingene lidt for lyserøde.

For så glemmer vi lige, at ovre i den her forvaltning ligger de og bøvler med nogle trivselsproblemer, som

stadig er en reminiscens af en fusion, der aldrig blev løst”. Hun peger samtidig på, at hun åbenbart fort-

sat bemærker, hvem der kom fra Farum og Værløse. Det afsløres, når hun taler med nyansatte:

”Jeg sidder hele tiden og er smadderhellig og siger, at det ikke fylder noget mere, og så siger de (nye) ’hold

da op, det fylder da noget hele tiden. Du kan da sagtens sige til mig, det dér er også er en, jeg har arbej-

det sammen med i Farum. Hvorfor skulle det være vigtigt for mig at vide, som er ansat i Furesø Kommu-

ne?”.

Hos personalechefen er oplevelsen derimod en helt anden: ”Når du kan sidde og spørge mig, og jeg

så tænker: ”Hvad for en fusion?” havde jeg nær sagt, vi er jo forbi. Jeg betragter simpelthen, at vi er gået

ind i en driftsperiode og har været det i et stykke tid”.

Selv om de tre interviewede mellemledere sidder i samme chefgruppe, tilkender de altså flere

umiddelbart forskellige tidsopfattelser.

Er Furesø Kommune en overgang?

Når fremtiden står så klart i vores hoveder, at vi allerede har besluttet os for, hvad fremtiden bli-

ver, er der som tidligere nævnt tale om foreshadowing. Det kan påvirke vores ageren, hvis frem-

tidsvisionen er så stærk, at den overskygger nutiden.


72

To af de interviewede omtaler muligheden uden at være spurgt: ”Egentligt synes jeg, kommunen er

for lille. Jeg synes, at man skal op omkring knap 100.000, siger ældrechefen, mens kommunikationsche-

fen er mere direkte: ’Måske er der en ny fusion lige rundt om hjørnet.’ og ’…når vi en dag bliver slået

sammen med Allerød eller Ballerup,..”.

Vi har dog ikke kunnet konstatere, at det påvirker nogen af dem i dagligdagen. Her er snarere tale

om, at de forbereder sig på en fremtidig begivenhed ved at flytte den fra en ’uventet’ begivenhed til

en ’forventet’ og på den vis undgår en voldsom afbrydelse af deres kontinuerlige meningsskabelse.

Kunne Furesø være blevet til noget andet?

Ved sideshadowing opstår der fortællinger om, hvad der kunne være sket, hvis noget andet var

sket end det skete. Kunne Furesø Kommune være blevet til noget andet, og hvad ville det have

betydet?

For de tre mellemlederes vedkommende kom regeringens beslutning om at tvangssammenslutte

Farum og Værløse som en overraskelse, som afkrævede en aktiv meningsskabelse. Personalechefen

forklarer det sådan: ”Selvom vi i udgangspunktet jo ikke så ud til, at vi skulle sammenlægges, og der var

denne her kattelem, som der blev talt om, og som vi jo troede, vi fik lov til at løbe igennem. På daværende

tidspunkt, talte vi meget om, hvad fordelene var ved at lægge guldet sammen med Ballerup eller Herlev

eller Lyngby-Taarbæk eller Gentofte”.

Ifølge personalechefen så man Værløse som en lille hurtig speedbåd, der var meget nemmere at

navigere end en stor supertanker, og forestillede sig, at man ville få et stort forspring i forhold til

sammenlægningskommuner. Derfor skabte meldingen om tvangsægteskabet med Farum først

’lammelse’. Men efter en ledelsesindsats for at påpege mulighederne i fusionen, ændrede billedet

sig langsomt: ”Der var sådan en periode, hvor det var sådan ’okay, nå ja. Men det kunne man da godt se

fornuften’, at det kunne give mening at komme ind i nogle større sammenhænge rent fagligt”, fortæller

personalechefen.

Siden da er der i personalechefens opfattelse ikke megen sideshadowing, selv ikke under flere spa-

rerunder: ”Men fornemmer ikke, at der er nogen, der skyder skylden på kommunalreformen. De skyder

skylden på budgettet, og budgettet består af Farum og Værløse, men det er slet ikke det, der er dagsorde-

nen”.


73

Ældrechefens fortælling har de samme elementer af meningsskabelse. Hun startede med at tænke

’øv’, fordi hun netop var skiftet til Farum et par år i forvejen for at komme i en mindre kommune

for at få ”mere nærvær, hvor man bedre kan se fra gulv til loft i organisationen.” Samtidig var Farum

mere rettet mod Allerød. ” Men nu blev det så Værløse, og da det så endelig blev besluttet ....så synes

jeg egentligt, at det, at området blev større, gav faktisk vores borgere nogle bedre muligheder. Så fandt jeg

mening i det på den måde”.

Fælles for de tre lederes holdning er, at regeringens meget håndfaste udmeldinger om dannelsen af

Furesø Kommune hurtigt lukkede for stærk sideshadowing.

Fortidens skygger og ressourcer

En sidste måde, vi anvender tidsperspektivet til at analysere fortællinger og meningsskabelse, er at

se på brugen af og vurdering af fortiden. Weick bekymrer sig om, at når mennesker ikke værdsæt-

ter fortiden, men bruger den tilfældigt, risikerer man, at meningsskabelsen bliver sværere (Weick,

s. 462 : 2001).

Vi har valgt at fokusere på de to kommuners fortid ud fra to perspektiver. Hvordan er valg af dag-

lig praksis og metode i den nye kommune påvirket af de gamle kommuners historie, og hvilken

opmærksomhed er der på brugen af fortiden som ressourcer for og påvirkning af de nuværende

fortællinger og meningsskabelse?

I første omgang er der derfor behov for at klarlægge hvilke kriterier, der har ligget til grund for

udvælgelsen af praksis i den nye kommune. Det blev fra starten i fusionsarbejdet mellem Farum og

Værløse kommuner formuleret, at det skulle være en ligeværdig sammenlægning. Det har haft så

stor betydning, at alle tre interviewede har oplevet, at det er lykkedes frit at vælge mellem nye

muligheder og arbejdsmetoder fra de to gamle kommuner – selv om ældrechefen i begyndelsen af

fusionen oplevede modstand fra kommunaldirektørens side: ”’Det kan godt være, at I har gjort det i

Farum – men det er ikke noget, vi hylder her.’ Det kunne vores kommunaldirektør godt finde på at sige.”

Det samlede resultat er blevet, at kommunikationschefen, der kom fra Farum, primært har valgt

Farum-løsninger og derudover nogle nye systemer. Ældrechefen fra Farum har også primært ind-

ført Farum-systemer. Mens personalechefen, der kom fra Værløse, ligeledes har valgt løsninger fra


74

sin tidligere kommune: ”Det er Værløse-procedurer. Farum var ikke særligt godt kørende på personale-

området, så rent fagligt var det logisk, at det endte sådan”.

Da vi i den strukturerede del af interviewene spurgte nærmere ind til, om alle løsninger fra den

skandaleomsuste Farum ville være acceptable i Furesø, var svaret først ja, men skiftede til et nej,

da vi eksemplificerede det med ’at sende ældre til Syden for kommunens regning?’ ”Utænkeligt”.

”Ingen gang på jord” og ”Over smertegrænsen” var reaktionerne, og ældrechefen hvis område, idéen

hører ind under, siger: ”Jeg vil ikke foreslå det i dag, selv om det er sund fornuft – det skal jeg ikke be-

gynde at snakke om overhovedet”.

Der er altså tale om, at alle mener, at de bedste løsninger er valgt ud fra et ligeværdighedsprincip.

Men reelt har de valgt løsninger primært fra deres egen tidligere kommune. Og de erkender alle,

at der er løsninger fra Farum, som ikke vil kunne tillades i Furesø af historiske grunde.

Det andet element i forhold til fortiden er Weicks blik for det retrospektive, dvs. bruges fortidens

viden og fortællinger aktivt og legitimt i nutidens meningsskabelse? Det forholder ældrechefen og

kommunikationschefen sig aktivt til. Begge er fokuserede på at skabe nye fortællinger, som kan

erstatte de gamle fra de tidligere kommuner for på den måde også at afskaffe udtryk som: ’Vi ple-

jede altid hos os i x-kommune...’.

Det er dog sket på to forskellige måder. Kommunikationschefen har fokuseret på at producere

nye succesfortællinger om den nye kommune, mens ældrechefen har søgt at skabe nye fælles ople-

velser. Først med en weekend med lokale ledere, tillidsmænd m.m., hvor der blev sat ord på både

frygt og muligheder, og som der senere kunne refereres til: ”Vi har faktisk brugt den til at grine lidt

over os selv, over den frygt, vi havde, som slet ikke var berettiget. Altså, det har vi brugt meget tid på at

snakke om”. Derefter har ældreplejen arbejdet fagligt med at formulere en ældrepolitik og med

Lean-inspirede arbejdsgangsanalyser, og ældrechefen har også lavet en social klub for hendes nær-

meste ledere, der mødes uden for arbejdstid. ”Jeg har på den måde sørget for, at vi har en fælles for-

tælling at arbejde videre med. Lige pludselig blev vi på den måde fri for at gnave i alt det gamle”.

Kommunikationschefen er mere rendyrket gået efter succeshistorier fra Furesøs nutid. Forespurgt

om risikoen for at gøre medarbejderne rodløse ved kun at se fremad, svarer kommunikationsche-


75

fen: ”Min borgmester har prøvet rigtig meget det der med at sige, at man er nødt til at tale om det, der

ikke er mere. Og det var godt nok. Jeg synes sgu’, han slipper så heldigt fra det. Jeg tror jeg er mest tilbøje-

lig til at sige, at man er nødt til at kigge fremad. Jeg tror på de gode historier. Det bliver jeg nødt til, fordi

der er så mange bjerge, vi skal over”.

Samlet set må man sige, at der i meget begrænset grad trækkes på fortiden, og når det gøres, er

det ikke fortællinger fra de gamle kommuner, men i stedet den nærmeste, fælles fortid i Furesø.

Det er legitimeret at tale fortid af borgmesterens praksis, men mellemlederne vælger af egen vilje

ikke at gøre det.

Servicestrategier og andre styringsteknologier

Servicestrategien, som var genstand for analyse under den intenderede mening, er også et element,

der er opmærksomhed om blandt mellemlederne, dog på meget forskellige facon.

Kommunikationschefen har skrevet oplæg til direktionen om udformning og indhold af servicestra-

tegien, og bruger den selv aktivt: ”Jeg skriver fx altid, at det her er en del af servicestrategien punkt et

eller andet, for det er også en meget god måde at få folk til at flytte sig lidt”. Hun betragter den som en

vigtig kommunikationsplatform og en god måde at kende sine mål på: ”Jeg tror måske, jeg er den, der

elsker det mest. Jeg er ikke engang sikker på, at en kommunaldirektør elsker det så meget, som jeg gør.

Jeg kan godt li’ det. Men jeg er helt sikker på, der er nogle, der synes, det er ligegyldigt”.

Personalechefen betragter servicestrategien som en form for aftale mellem kommunalbestyrelsen

og administrationen, og bruger den som et redskab til at fastholde medarbejdernes fokus på opga-

ver, der skal færdiggøres ifølge strategien: ”Uanset hvor irriterende, eller træls, eller hvor stor en øv-

opgave det er, så skal vi være færdige”.

Helt anderledes står det til på ældreområdet, som ikke er et indsatsområde i servicestrategien og

derfor ikke nævnt i den. Ældrechefen konstaterer, at hun ikke har ejerskab til den, og ikke bruger

den. Den er erstattet af den ældrepolitik, hun selv har stået for.

Som påpeget i styringsteknologianalysen bliver ’dialog’ betragtet som en væsentlig værdi i service-

strategien. I de seks interview, vi har foretaget af mellemlederne, bliver ordet dialog' (inkl. 'dialog-

baseret') kun brugt i to af dem. 12 gange i alt nævnes dialog i de to interview, og de 10 af dem står


76

personalechefen for: ”Nu er vi jo på vej ind i en ny æra med aftalestyring osv., osv., og jeg synes, det er

et rigtigt godt værktøj. Jeg synes, det er et rigtigt godt værktøj, fordi det er dialogbaseret. Der er meget, der

lykkes, hvis man har dialog om det”.

Blandt de nævnte styringsteknologier er som beskrevet et SAS-system, som ældrechefen forholder

sig til i dette længere citat:

”Så vil man gerne have ældreområdet med inden under det projekt, fordi så kan man styre alt muligt – for meget af det ene og det andet og bob, bob, bob. Og det er fint nok. Men vi er i gang med et omsorgssystem, vi har fået, da vi fusionerede. Det er ikke blevet implementeret endnu. Så hvis vi skal begynde at forholde os til et overordnet styringsredskab, før vores eget omsorgssystem overhovedet fungerer optimalt. Det går ikke. Der har jeg simpelthen også bare sagt: ”Det kan vi ikke. Vi kan simpelthen ikke levere data til det, før vi ved, at vi er fuldt implementeret i vores omsorgssystem”.

Direkte adspurgt om et af vores hovedspørgsmål, nemlig hvordan kan man overhovedet lede på de

vilkår, svarer ældrechefen: ”Hykleri. Man hykler sig igennem og siger: ”Det gør vi”. Velvidende, at det gør

vi ikke med en god situationsfornemmelse af, hvad er det, man kan tillade sig at hykle sig igennem. Hvor

er det, man ikke kan? Hvor er det, man kan? Jeg tror simpelthen, det handler om at turde gøre det”

Vi vil på baggrund af det ovenstående nøjes med i første omgang at konkludere, at der er tale om

meget forskellige indgangsvinkler til de forskellige styringsteknologier, der er i brug i Furesø.

Furesøs mytiske fortællinger

Vi vil som afslutning på analysen af lokalt skabt mening fokusere på brugen af mytiske fortællinger i

Furesø. Vi begynder med at samle de tre interview i et oversigtskema, hvor alle kernebegreber og

nøgleord er fortællernes egne (figur 14):


77

Ældrechefen (Farum) Personalechefen (Værløse) Kommunikationschefen (Farum)

Egen rolle og

plot

Trods forhindringer som uheldi-ge udtalelser af borgmester og kommunaldirektør, fordomme, besværlig ny struktur og bespa-relser lykkes det hende – via ’oprør’ mod egne chefer og gennemførelse af en Lean-proces – at gøre enheden til en succes.

Trods manglende tid til organi-sationsudvikling, men med stor tilstedeværelse og skrappe for-ventningskrav fra hendes side, er enheden en succes.

En modig kommunaldirektør, åbensindede institutionsledere samt hårdt og beslutsomt arbejde fra både hende og medarbejderne har skabt muligheder for enheden og kommunen. Men fortid og fordomme er endnu ikke over-vundne forhindringer.

Genre Et togt med lederen som helt.

Et togt med lederen som helt. Et uafsluttet togt?

Morale Hvis man er dygtig til det, man laver, skal man nok få indflydel-se.

Nød lærer nøgen kvinde at spinde – travlhed kan skabe resultater og fælles kultur.

To fagfolk overfor hinanden, så får man det bedste ud af det, man har.

Valg af løsnin-

ger i enheden

De bedste løsninger, fra Farum, er valgt.

De bedste løsninger, fra Værlø-se, er valgt.

De bedste løsninger, fra Farum samt få nyopfundne, er valgt.

Status på fusion Enheden er nået langt, men senere end kom.dir.-udmelding.

Kulturelt nået overraskende langt, drift (arbejdsprocesser) mangler lidt

Lykkedes godt i forhold til ud-gangspunkt, men ikke alle borgere og medarbejdere er tilfredse.

Stilling i fusio-

nen

Farum var underhund indtil for et halvt år siden. ’I er jo ikke vant til kaffe – I skal jo have rødvin.’

Beslutning om ligeværdighed endte i unødig overfokusering på ligeværdighed. Uberettiget, hvis Farum følte sig spist og knækket

Værløse troede, de skulle være storebror, fordi vi lå ned. Men hurtigt en jagt på fælles, nye, løs-ninger.

Opfattelse af

Farum før

Velholdt, den lovlige del var velfungerende, hurtigt handlen-de, omkostningsorient.

Ikke misundelige, men forundret over hvad de kunne. Meget sammenhold I personalet.

Udover problemerne også med gode centrale løsninger og kom-munikationspolitik.

Opfattelse af

Værløse før

Gammeldags, havde penge nok, bogholder-dyder, langsomme.

Velfungerende, ikke vant til medieopmærksomhed

Røvkedelige, flødeskumstilværelse uden modstand. Syntes, vi var hæslige.

Når vi derefter bruger aktant-modellen til at klarlægge rollefordelinger og mål, fremtræder nye

elementer af fortællingerne frem. Aktantmodellen er i sig selv en metode til at uddrage og sam-

mentrække ofte lange og komplicerede fortællinger i en enkelt model. I det følgende fremdrager vi

ikke én, men hele tre fortællinger på ganske få sider. Det skaber en meget høj koncentration, som

stiller store krav til læseren.


78

Fordelingen af roller og definitionen af objekt er til fortolkning, men det er tydeligt i ældrechefens

fortælling, at hun selv er helt, at borgerne er modtagere, og kommunaldirektøren er tildelt mod-

standerrollen (figur 15):

Giver: Objekt/mål: Modtager: Ældrechef � Velfungerende � Borgere

ældrepleje

Hjælper: Subjekt/helt: Modstander: Institutionsledere � Ældrechef Kommunaldirektør og brug af Lean

I kommunikationschefens optik er kommunaldirektøren derimod giveren og/eller hjælperen ved at

være ”modig ved at ansætte en kommunikationschef, som kom fra Farum” og ”været god til at gå foran

og sige vi skal have en kommunikationsafdeling. Han kunne også have valgt at kalde det et sekretariat (for

noget andet)” (figur 16):

Giver: Objekt/mål: Modtager: Kommunaldirektør � God � Kommunen/

kommunikation organisationen

Hjælper: Subjekt/helt: Modstander: Kommunikationschef � Den nyoprettede Værløse-skepsis mod medarbejdere og Servicestrategi kommunikationsenhed behov for kom-enhed.

Det er også for kommunikationschefens vedkommende hendes enheds faglige mål, der er subjekt,

mens modtageren her er dels organisationen selv og dels kommunen som helhed. Hendes fortæl-

ling er mere fælleskabsorienteret og handler oftere om ’vi’ end ’jeg’. Derfor ser hun også sin enhed

frem for sig selv som subjekt i fortællingen.

Endelig er der aktantmodellen for personalechefen, som peger på organisationen, men også byrå-

det – i kraft af servicestrategiens kontraktforhold mellem administration og politikere – som mod-

tagere. Derudover betragter hun det tidspres, som Furesø kom i ved først at begynde fusionen et

år efter de andre kommuner, som både en hjælper og en modstander: ”…nogle andre kommuner,

som har haft meeeeget langt tid til at fusionere og på et tidspunkt, da jeg i hvert fald fornemmer eller

hører, at så har der været et hul, og folk har sådan siddet og afventet og brugt tiden på sådan at blive

uvenner igen, fordi der gik for lang tid. Det har vi ikke haft tid til. Vi er bare stormet af sted”. (figur 16)


79

Giver: Objekt/mål: Modtager: Personaleenhed � Lovlige og ordnede � Organisationen/

personaleforhold Byrådet

Hjælper: Subjekt/helt: Modstander: Kommunaldirektør � Personalechef Tidspres og rod Servicestrategi fra Farum

Som påpeget i skemaet, er der tale om to afsluttede og én ikke afsluttet historie. For ældre- og

personalechefernes vedkommende er der klare træk fra den romantiske fortælling. Deres plot kan

beskrives som en direkte afskrift af Downings udvikling af romancen til the Quest (tog-

tet/ridderfærden): ”Den progressive helt/eventyrer udfordrer status quo eller den konventionelle visdom

og får trods modstand til sidst succes.” - og når lykken (Downing, s. 37 :1997).

Fortællingerne balancerer ganske vidst på kanten af den tragiske fortælling med fortællerne i offer-

roller. ”Jeg har smidt, hvad jeg havde i hænderne og har hele tiden været til stede for at svare på alver-

dens spørgsmål. Det har været et pres og har kostet ved, at jeg slet ikke har kunnet fokusere på organisa-

tionsudvikling”, siger personalechefen også. Eller ældrechefen, der beskriver, hvordan borgmesteren

og kommunaldirektøren i begyndelsen af fusionen gjorde livet svært med deres udtalelser.

Det kan konstateres, at begge handlingsforløb bevæger sig fra konflikt/disharmoni til en lykkelig

slutning, mens kommunikationschefens fortælling er uafsluttet: ”Vi er nået langt med det udgangs-

punkt, vi havde, men der er ting, som endnu ikke er lykkedes”.

Set samlet i et genrefortælling-perspektiv har mellemleder-niveauet valgt at skabe deres egne for-

tællinger frem for at spille med i topledelsens intenderede fortælling om hele kommunen. Det er

sket ved at placere deres faglige mål som subjekt for fortællingen og på den måde også sikre en

central rolle til dem selv. Med det fokus bliver den lokale fortælling en succeshistorie, hvor de lo-

kale, faglige mål er nået.

5.4 Lokalt skabt mening – opsummeret

Når den lokalt skabte mening skal samles i én fortælling på grundlag af vores analyser, kommer den

til at lyde således: Det er efter et langt og hektisk togt lykkedes at skabe en række stærke, faglige

og velfungerende enheder i den nye Furesø Kommune med mellemlederne som aktive hjælpere


80

eller helte på den færd. Hver enkelt sted er det på objektivt vis lykkedes at vælge de bedste løsnin-

ger til den daglige drift mellem både systemer fra de to forhenværende kommuner og helt nye

systemer. Udvælgelsen, hvor de mest omdiskuterede praksisser fra Farum inden for fx økonomi og

gratis ældrerejser til Syden dog ikke var mulige at vælge, faldt ud, så det primært blev løsninger,

der kom fra den enkelte mellemleders tidligere hjemkommune.

Selv om de faglige miljøer er velfungerende, er der dog forskellige opfattelser af, om den kommu-

nale fusion er afsluttet, lige som kommunens brug af nye styringsteknologier også deler vandene.

Service-strategien er meget brugt og næsten elsket af de mellemledere, der er inkluderet i den.

Mens den nærmest er ikke-eksisterende for den mellemleder, hvis sagsområde ikke er en del af

strategien. Til gengæld er der her en klar holdning til indførelsen af andre nye ledelsesværktøjer

som SAS-systemer.

Skabelsen af Furesø Kommune var på mange måder en overraskelse for mellemlederne, der både

havde forestillet sig at fortsætte alene som en lille kommune eller med andre partnere. Den er i

deres bevidsthed også kun en overgangsfigur, indtil en endnu større kommune bliver født. Ingen af

delene ser dog ud til at påvirke de interviewede i deres daglige ledelse. Det lykkedes hurtigt at

skabe mening med den nye konstruktion som rammen om stærkere faglige miljøer – også for hen-

de som egentlig var søgt fra en større til en mindre kommune. At kommunen på et tidspunkt skal

fusionere igen, betragtes blot som et vilkår, der ikke tiltrækker sig megen opmærksomhed.

Fokus er i det hele taget ikke meget på hverken fremtid eller fortid, men mere på nutiden, når det

gælder den aktive, bevidste fortællingsskabelse fra mellemledernes side. Her gælder det om at ska-

be nye, fælles, gode fortællinger uden at abonnere på fortidens fortællinger i de to forhenværende

kommuner.

Alt i alt består den lokalt skabte mening af fortællinger med en række fællestræk, men uden at væ-

re sammenflettede. Selv om de tre mellemledere sidder i samme chefgruppe, er der ingen referen-

cer til hinanden eller deres enheder.


81

Vi har nu fremanalyseret hhv. den intenderede og den lokalt skabte mening, men vil som nævnt

ikke opsummere dem her, da vi samler disse i en beskrivelse i det følgende kapitel om spændinger

og ledelse.


82

6. Spændinger og ledelse Som afslutning af vores analyse vil vi i det følgende trække de spændinger frem, som findes mellem

intenderet og lokalt skabt mening i Furesø Kommune. Spændinger opfatter vi som væsentlige uover-

ensstemmelser eller afvigelser, som nævnt tidligere. Spændinger er dermed divergerende opfattelser

eller punkter, der betragtes som vigtige i den ene meningsopfattelse, men ikke optræder i den an-

den. Inden vi ser på spændingerne vil vi også nævne den tidligere forståelse af mening som: ’Et indi-

vid eller en gruppes organisering af hændelser, oplevelser, hensigter og forventninger, så de skaber plausib-

le sammenhænge for individet eller gruppen’.

I kapitlets første del sammenstiller vi de områder, hvor vi har konstateret spændinger – dvs. vi

først fokuserer på de puslespilsbrikker, der ikke passer sammen. For at skabe et loyalt helhedsbil-

lede af meningsskabelsen i Furesø Kommune fremhæver vi også de dele af vores analyser, som har

fremkaldt interessant meningsskabelse, men ikke indeholder spændinger mellem intenderet og

lokalt skabt mening. Der er så tale om brikker, der ubesværet kan lægges sammen. Vi vender her-

efter tilbage til spændingerne, for at koble dem til hinanden ved at betragte summen af de be-

skrevne spændinger som et spændingsfelt, hvori ledelse udøves.

6.1 Spændinger

Servicestrategien blev født som en del af kommunalreformens fokus på effektivitet og udlicitering.

Men da Furesø Kommune allerede lå langt over regeringens krav om brug af private leverandører,

gav det åbne muligheder for at meningsudfylde den lovpligtige strategi i Furesø. Kommunaldirektø-

ren så den som en mulig ’kontrakt’ mellem byrådet og administrationen, mens kommunikations-

chefen påvirkede udformningen af servicestrategien som en samlende kommunikationsplatform for

kommunen.

I dag konstaterer kommunaldirektøren, at abstraktionsniveauet er for højt for politikerne og dele

af chefgruppen, og at den ikke blev det fælles banner, man kunne ride under: ”Servicestrategien er

gået fra at være en ting, en politisk platform, eller en platform for at skabe vision og sammenhæng og i

forhold til borgerne, til at være et rent bureaukratisk indslag”. Imens bruger kommunikations- og per-

sonalecheferne fortsat strategien som både egen ledestjerne og instrument til at overbevise andre

om at indfri de opstillede handleplaner. Samtidig føler ældrechefen sig uden tilknytning til service-


83

strategien, der ikke nævner hendes område, mens kommunaldirektøren ikke oplever, at nogen står

udenfor.

Dialog og kvalitet

Styringsteknologianalysen udpegede dialog og kvalitet som objektformeret af servicestrategien. Og

de to objekters (og værdiers) betydning er forskellige i den intenderede og den lokalt skabte me-

ning. I de i alt syv interview, vi har foretaget, omtales dialog 28 gange. De 16 gange af kommunaldi-

rektøren, og som nævnt tidligere 10 gange af personalechefen. Her er altså tale om en værdi, der

er i skarpt fokus nogle steder i organisationen, mens man andre steder slet ikke forholder sig eks-

plicit hertil.

Det gør sig også gældende for kvalitet, som kun bliver brugt af kommunaldirektøren og ældreche-

fen, men med meget forskellige vinkler på værdien. Ældrechefen ser styringssystemer og afrappor-

tering som besværliggørende for at udføre kvalitet over for borgerne, mens han ser dem som dia-

log- og kvalitetsfremmende: ”Jamen SAS programmet kan du lige præcis hænge op på kvalitet, fordi

kvalitet handler jo om fx du ved, hvad outputtet på det er, ikke?”.

Ligeværd og løsningsvalg

Sammenlægningen af Farum og Værløse kommuner blev som tidligere beskrevet besluttet som en

fusion mellem to ligeværdige parter i det fælles aftalegrundlag og repræsenterer altså en intenderet

mening. Den understøttes af kommunaldirektøren, som dels mener, at samtlige gode løsninger fra

begge gamle kommuner vil kunne komme i spil i Furesø uanset deres forhistorie, og dels roser

Farums tidligere borgmester for hans fokuserede arbejde med få, udvalgte mål.

I modspil hertil står for det første mellemledernes fælles opfattelse af, at der eksisterer enkelte

praksisser fra Farum, der trods deres kvaliteter ikke vil kunne tages i brug i Furesø. For det andet

oplevede ældrechefen i starten af fusionen kommunaldirektørens holdning til Farum helt modsat:

”Kommunaldirektøren er Værløse-mand – han kan ikke se det gode i Farum. Han synes jo, at han skulle

være med til at udrede meget – og det har han jo også”.

Fusionens tidsforløb

’Sent i gang – først i mål’ er i blot seks ord et koncentrat af den intenderede genrefortælling og

opfattelsen af tidsforløbet – lanceret i bl.a. interview og på løbe-t-shirts. Det er som tidligere be-


84

skrevet et budskab, som har skabt næsten vrede i ældreplejen, og som kommunikationschefen og-

så kalder en ’malen lyserødt’.

Her drejer det sig i høj grad om det kronotope tidsbegreb. Set fra direktionsgangen er Furesø

kommet i mål i og med, kommunen set fra det perspektiv fungerer i dagligdagen, og kommunaldi-

rektøren ikke tænker på, om det er en tidligere Værløse- eller Farum-medarbejder, han taler med.

I ældreplejen har man efter måludmeldingen fortsat haft IT-problemer, og i kommunikationsenhe-

den ’afslører’ nyansatte medarbejdere chefen i fortsat at tale om gamle Farum- og Værløsefolk.

Helhed eller enhed

Som beskrevet i styringsteknologianalysen af servicestrategien ligger der et muligt restringerende

element i betragtningen af kommunen som en samling af opgaver frem for én organisatorisk enhed.

Det gør sig gældende i lovtekst og vejledning om servicestrategi, mens der i Furesøs servicestrate-

gi som nævnt eksisterer spændinger mellem på den ene side en beskrivelse af fælles værdier og

vision for hele kommunen. Skismaet mellem helhed og lokal enhed kan også læses ud af de genre-

fortællinger, der skabes af mellemlederne. De kreerer deres egne fortællinger frem for at spille

med i topledelsens intenderede fortælling om hele kommunen. Det sker ved at placere deres loka-

le, faglige mål som subjekt for fortællingen og sikrer dermed samtidig en væsentlig rolle til dem selv

i fortællingerne.

Endelig bemærker vi, at spændingerne ikke entydigt er mellem centralt intenderede mening og

lokalt skabt mening. Analysen viser også, at især personalechefens meningsskabelse ofte ligger tæt-

tere på kommunaldirektørens end på hendes to mellemlederes.

Samlet set eksisterer der altså i Furesø puslespilsbrikker af mening, der ikke passer til hinanden.

Konsekvenserne af det vender vi tilbage til, når vi først har beskrevet de fremanalyserede dele af

puslespillet, som falder bedre i hak.

Brikker der kan ligge sammen

Analyserne har som anført også vist elementer i den intenderede og lokalt skabte mening, der har

så stor fællesmængde, at de kan ligge ved siden af hinanden uden at ’spænde’. Dem vil vi redegøre

for her – for loyalt at gengive, at der altså også er områder, hvor vi ellers havde forventet det, at

der ikke materialiserer sig i spændinger.


85

Tidsperspektiver: Foreshadowing, sideshadowing og retrospektiv

Det drejer sig i første omgang om foreshadowing og sideshadowing. Både kommunaldirektøren og

mellemlederne forventer, at Furesø Kommune inden for en overskuelig fremtid skal sammenlæg-

ges med andre kommuner for at blive endnu større. Ikke af hensyn til stordriftsfordele, som ingen

af dem tror på, men for at kunne løfte fagligt tungere sager og give borgerne flere tilbud.

I forlængelse af perspektivet om foreshadowing spurgte vi kommunaldirektøren, om det påvirker

organisationen, hvis der er mange, der går rundt og tænker det nuværende Furesø som en ’over-

gang’? ”Ja, det er jo det gode spørgsmål. Var Columbus nået Amerika, hvis han havde sagt, hvor langt der

egentligt var - det havde han måske ikke. Men på den anden side, har verden jo også ændret sig siden da,

så hvis man ikke fortæller folk, hvad det er, de er i, og hvad perspektivet er. Folk er jo ikke dumme, så de

kan jo godt finde ud af det selv”., svarede han.

Han har ret i, at hans mellemledere allerede selv har tænkt tanken, men vi har dog ikke kunnet

konstatere, at det påvirker nogen af dem i dagligdagen. Her er snarere tale om, at de i Weicks

forstand forbereder sig på en fremtidig begivenhed ved at flytte den fra en ’uventet’ begivenhed til

en ’forventet’ og på den vis undgå en voldsom afbrydelse af deres kontinuerlige meningsskabelse.

Når det gælder sideshadowing, så har der for kommunaldirektøren aldrig været tvivl om, at Farum

ville være en naturlig partner for Værløse. Det drejede sig blot om at få de bedst mulige økonomi-

ske vilkår. Hos mellemlederne optrådte derimod en række alternative sammenlægningspartnere,

og muligheden for at køre videre alene som Værløse Kommune blev også betragtet som et seriøst

alternativ. Men da lammelsen havde lagt sig, skete meningsskabelsen, og der opstod en plausibel

begrundelse for at arbejde videre med den nye fælles kommune. Hvad der kunne være blevet i

stedet for Furesø, spiller ingen væsentlig rolle i forhold til den lokalt skabte mening i dag.

Et sidste berørt tidsperspektiv er det retrospektive blik for brugen af fortiden i meningsskabelsen i

den nye kommune. Fælles for de interviewede og de skriftlige kilder er, at de alle er fremtidsorien-

terede og mere fokuserede på at skabe succesfortællinger i den nye kommune frem for at erstatte

og slette de tidligere, adskilte fortællinger. En undtagelse er borgmesteren, der ud fra vores tidlige-

re ræsonnementer kan betragtes som en del af den intenderede mening, og som ifølge kommuni-


86

kationschefen siger, at ”Man er nødt til at tale om det, der ikke er mere” – uden at det dog påvirker

hendes egen praksis.

6.2 Spændingsfeltet

Med risiko for nogle få gentagelser, vil vi med udgangspunkt i ovenstående gennemgang opsumme-

re spændingsfeltet mellem intenderet mening og lokalt skabt mening i Furesø Kommune. Med op-

summeringen lægger vi samtidig op til de videre anbefalinger, og vi vurderer den samlede menings-

skabelse. Definitionen på et spændingfelt blev i kapitel 5 ”det felt for ledelse der kan udledes af sum-

men af de spændinger, som uoverensstemmelser eller afvigelser mellem intenderet og lokalt skabt mening

skaber i en organisation.”

Vi ser et spændingsfelt, der indledningsvis er skabt af en servicestrategi, der skaber dialog og kvali-

tet som måder at iagttage og håndtere organisationen på. Der er betydelig forskel på, hvor stor

betydning servicestrategien, samt kvalitet og dialog gives. Især er det værd at bemærke, at det nog-

le steder tillægges meget stor betydning, mens det andre steder er stort set fraværende. I forhold

til oplevelsen af en ligeværdig fusion og valget af løsninger på tværs af de gamle kommuner, er det

tydeligt, at den lokale praksis ikke matcher intentionerne. Her har vi væsentligst iagttaget, at det er

ansatte fra tidligere Farum Kommune, der har denne oplevelse. I forhold til tidsforløbet og fusio-

nen er der også klare spændinger, som tydeligst kom til udtryk gennem kommunaldirektørens ud-

melding, om at fusionen er afsluttet. Endelig har vi beskrevet, hvordan fx servicestrategien faktisk

definerer organisationen i enkeltdele, på trods af formulerede målsætninger om det modsatte.

Helhed contra enkeltdele kommer også til udtryk gennem de fortællinger, vi har set, hvor en del

fortællinger væsentligst handler om ens egen ’helhed’ i kommunen.

De to udtryk for mening rummer også elementer, der kan favnes begge steder, hvor vi især er

blevet opmærksomme på, at alternativer til fusionen bagudrettet nærmest er begravet. Fremadret-

tet er der dog større åbenhed, om end ganske passivt, idet kommunen ses som en del af en endnu

større kommune i nær fremtid. Det samme gør sig gældende for opfattelsen af fusionen som en

succes. Omfanget af succesen svarer dog oftest til lederens eget ansvarsområde.

Mere generelt kan vi derfor se det afspejler i nogle ledelsesmæssige udfordringer, i et spændings-

felt, hvor:


87

• Lederens fokus skal være rettet både mod organisationens helhed, altså opad, og mod de-

res egen enhed og de faglige udfordringer her.

• Centralt formulerede værdier og nye styringsteknologier tillægges forskellig betydning. Og

ændringer i topledelsens mening om styringsteknologier opfattes ikke, idet teknologierne

fastholder handlinger gennem den beskrevne subjektformation.

• Forskellige vurderinger af fusionens tidsforløb vanskeliggør kommunikationen, så fx positivt

mente budskaber fra topledelsen opfattes som provokationer og eksempel på manglende

virkelighedsforståelse.

• Selv om der efterstræbes en ligeværdig fusion, er der en manglende fælles forståelse af,

hvad det er legitimt at bruge af fortidens afprøvede løsninger, som kan besværliggøre valg af

mulige brugbare arbejdsmetoder.

• Derudover kan der eksistere differentieret meningsskabelse blandt mellemledere, som

hverken refererer til kollegaer eller egne enheder.


Det er tydeligt, at der er spændinger og at vores iagttagelser via ledeforskellen intenderet/lokalt

skabt mening har gjort det muligt, at fremanalysere en række af disse spændinger, som har vist sig

at være af en styrke, der virker håndterbar i Furesø Kommune.

Vi har også tidligere redegjort for, at meningsskabelsen rent faktisk har fundet sted, og at organisa-

tionen ikke er kollapset. Der er jf. Weick fire kilder til at skabe organisationer, som er mod-

standsdygtige overfor kollaps, som vi snart vender tilbage til. Vi har dog selv identificeret tre stra-

tegier, der har bidraget til meningsskabelsen, som vi har set udtrykt gennem tre lederroller. Tre

roller som jf. den ovenstående analyse udføres i et spændingsfelt, der fordrer dygtige ledere. Disse

roller udgør ikke et mål med vores analyse, men udgør alligevel et resultat af analysen, der illustre-

rer en produktiv praksis. Især trækker rollerne på de narrative analyser af plot og genrer – hvor

netop roller er centrale analyseelementer. Hertil kommer, at styringsteknologianalysen bidrager til

at eksemplificere disse rollers konkrete ageren, gennem et blik på subjektformation.

Vi vurderer, at disse roller bidrager til forståelsen af, hvorfor spændinger opstår, men også mulig-

gør en øget forståelse af, at spændinger ikke altid influerer negativt på organisationen. På baggrund

af vores analyse er vi derfor også af den opfattelse, at Furesø Kommune fremstår som robust


88

overfor kollaps og altså har gode forudsætninger for meningsskabelse – bl.a. på grund af disse rol-

lers tilstedeværelse. De tre roller vi har identificeret er:

• Den loyale forandringsagent, som instrumentelt overtager og påtager sig opgaverne helt

efter intentionerne. Hun bruger de valgte styringsteknologier til at udføre sin tværgående ind-

sats for fx at ensrette personaleområdet.

• Den omformende medspiller, som accepterer rammevilkårene, men udnytter spillerum-

met til at bearbejde systemer m.m., så de støtter ens egne intentioner. Når en lovpligtig sty-

ringsteknologi som servicestrategien skal meningsudfyldes lokalt, sikrer hun, at den bliver ud-

formet som en kommunikationsplatform for hendes fortsatte arbejde.

• Den konstruktive kritiker, som forholder sig skeptisk til topledelsens intentioner, men age-

rer hyklerisk, formålstjenligt og loyalt i forhold til lokal opgavevaretagelse. Hun navigerer mel-

lem centrale ønsker om afrapporteringer som grundlag for dialog med og behovet for at be-

skytte hendes (fag)medarbejdere mod merarbejde, der taget tid fra den borgernære service.

Selv om indstillingen til både forandringer og topledelsen kan virke meget forskellig, arbejdes der

på hver sin måde hårdt og loyalt for kommunen og dens borgere. Og tilsyneladende repræsenterer

de roller, der er brug for i Furesø Kommune. Da chefgruppen blev reduceret fra 26 til 15, bevare-

de eller øgede de alle deres cheffunktion. Det skete selv om de er åbne om deres rolleudfyldelser,

over for topledelsen. Den konstruktive kritiker har fx taget et opgør med kommunaldirektøren i

Hoved-MED-udvalget og har sagt (foreløbig) nej til at indføre SAS-systemet i ældreplejen.

Vi har således beskrevet og vurderet spændingsfeltet, så vi i det følgende kan drøfte forståelser af

hvorfor Furesø Kommune fremstår robust over for kollaps.


89

7. Furesøs robusthed over for kollaps I vores indgang til teorien om meningsskabelse berørte vi kollaps af mening. Og vi beskrev, hvor-

dan det var centralt i Weicks studier. En af hans pointer hermed har været, at man af ekstreme

cases kan lære om, hvordan organisationer kan undgå kollaps af mening. Som det fremgår af vores

teoretiske gennemgang, er meningen ikke kollapset i Furesø, selvom udfordringerne på mange må-

der har været ekstreme. Faktisk viser vores analyse, at man i organisationen har været dygtige til at

håndtere spændingerne og agere konstruktivt. I forlængelse af Weicks perspektiv, på hvordan or-

ganisationer kan blive robuste overfor kollaps, ser vi i det følgende nærmere på, hvordan denne

robusthed kan forstås ud fra et teoretisk perspektiv.

Weick påpeger, at organisationers robusthed overfor kollaps af mening kan kategoriseres i fire

kilder: Improvisation og bricolage, Virtual role systems, The attitude of wisdom og Respectful interaction.

Vi strukturerer derfor dette kapitel ud fra disse fire kilder til skabelse og bevarelse af robuste or-

ganisationer. Kilderne uddybes, og i de tilfælde, hvor Weick er handlingsorienteret, inddrages det-

te. Den teoretiske forankring er dog væsentligst Thygesen m.fl. : Tilliden og Magten, samt Ole Fogh

Kirkeby : Begivenhedsledelse og Handlekraft.

Kobling til vores forudgående teoriapparat og analyse er todelt, idet vi indledningsvis redegjorde

for at meningsskabelse er modsætningen til kollaps. Forbedring af organisationens evne til me-

ningsskabelse bliver således lig dens forøgelse af robusthed overfor kollaps. Vi relaterer forståelsen

til det, vi har iagttaget i Furesø Kommune, og heri ligger også en konsekvens af, at vi deler opfat-

telsen af, at det er hensigtsmæssigt at tage udgangspunkt i det, der virker. Derfor vil vi også senere

give anbefalinger i forlængelse af den konstruktive praksis, i stedet for at give revolutionerende

anbefalinger. Det er også i overensstemmelse med baglæns strategi, der fokuserer på at udlede

strategierne af organisationens praksis. Denne tilgang er i modsætning til den klassiske strategi-

tænkning, man kunne kalde ’forlæns strategi’, hvor strategier planlægges som en aktivitet til efter-

følgende implementering i organisationen (Thygesen m.fl. s. 182ff : 2008).

.

7.1 Improvisation og bricolage

Weicks første kilde til at undgå kollaps er udviklingen af organisationens evne til improvisation og

bricolage. Improvisation beror på kreativitet, der ifølge Weick kan defineres således: ”figuring out


90

how to use what you already know in order to go beyond what you currently think” (Weick, s. 110 :

2001). Bricolage er evnen til at skabe noget ud fra hvad der måtte være tilgængeligt. Medarbejdere

og ledere, der har denne evne, handler konstruktivt under pres, fordi de rutinemæssigt agerer i

kaoslignende situationer og udleder orden heraf. De kender deres organisation indgående og kan

derfor omsætte deres kendskab til andre konstruktive løsninger, selv under pres. Pointen er, at

hvis improvisation fik større opmærksomhed i forventningen til et medlem af organisationen, ville

det sandsynligvis være lettere at håndtere skift fra en organisatorisk mening til en anden.

Med det valgte iagttagelsespunkt med fokus på ledelse centralt i Furesø Kommune er det oplagt, at

improvisation ikke handler om at slukke brande i fysisk forstand som ved Mann Gulch-katastrofen.

Det er imidlertid stadig vigtigt at kunne agere improviserende, og det er måske i særdeleshed vig-

tigt under skiftende rationaler og nye organisatoriske sammenhænge – som strukturreformen har

givet som vilkår. I Furesø Kommune vælger ældrechefen at navigere mellem, hvad hun oplever som

divergerende krav med bevidst brug af hykleri.

Det er også relevant at vurdere, om improvisation i nogen udstrækning erstatter klassisk strategi-

tænkning. Det er i hvert fald påfaldende, at vi kun efter en meget insisterende spørgen fik fat i de

faseopdelte planer, der blev udarbejdet i forbindelse med fusionen. Det er tydeligt at disse planer

har haft en begrænset indflydelse på organisationens udvikling. Uanset om det har været planlagt

eller ej, lader det til, at dette bl.a. beror på, at organisationen anerkender, at den kreative proces,

det er at lave strategisk arbejde, foregår i hele organisationen (Thygesen m.fl., s. 185 : 2008). Her-

ved skabes mulighed for, at lederne kan udvise både spontan og forberedt handlekraft i udøvelsen

af ledelse. Den spontane handlekraft rummer bl.a. improvisationen, der kan udspringe af rådvildhed

eller af suveræn beherskelse – i tråd med Weick, men her med Ole Fogh Kirkebys ord: ”Hvis man

skal sanse sig ud af kniben, må man være så klarhjernet, at man kan se baggrunden gennem virvaret af

tegn og flimrende skygger. Dér står en anden skrift noteret.” (Kirkeby, s. 81: 2006). En mere forberedt

form for handlekraft er timing, hvor valget af det rette øjeblik og timing relaterer sig til at kunne

udskyde, forhale eller fremskynde – men samtidig vise respekt for, at en stor del af begivenheder-

ne altid er givet på forhånd (Kirkeby, s. 91 : 2006).

Der er gode eksempler på, at mellemlederne er i stand til at agere kreativt og på eget initiativ, fx

når deres rolle ikke er tydelig nok i topledelsens heltefortælling, så skaber de genrefortællingen om


91

deres egen enheds togt mod succes. Hvis topledelsen ikke er opmærksom på at give alle mellem-

ledere redskaber til forandringsprocessen, reagerer de selv. Ældrechefen vælger fx på eget initiativ

som nævnt en startweekend på fusionen, skaber sociale relationer for hendes ledergruppe uden

for arbejdstid, gennemfører lokalt en Lean-proces mv. Personalechefen valgte individuelle møder

med hendes nye medarbejdere for at præsentere dem for hendes krav til deres kunnen og arbejds-

indsats.

7.2 Virtual role systems

Weicks anden kilde til at undgå kollaps er etablering af ’virtuelle rollesystemer’, hvilket vil sige, at

hver enkelt leder/medarbejder virtuelt påtager sig andres rolle og herved virtuelt undgår kollaps.

Hvis man evner det kan man sandsynligvis bedre forstå andres løsninger og tankegang, hvorved

spektret af ens egne tanker og løsningsmuligheder udvides.

Vi tror som nævnt på eksemplets magt og med vores fokus på ledelse er det spændende, at Thyge-

sen m.fl. konstaterer, at ”Tillidsbaseret ledelse kombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne

begrænsninger” (Thygesen m.fl., s. 72 : 2008). Vi mener, at denne erkendelse er en vej til at opbygge

virtuelle rollesystemer, idet evnen til at påtage sig andres rolle i første omgang forudsætter en er-

kendelse af egne begrænsninger. Lederen kan ved at være det gode eksempel anspore hertil, ved at

praktisere åbenhed og anerkendelse af andres evner, men også ved at give dem mulighed for at

blive dygtigere gennem formidling af lederens egen viden og egne holdninger. I en klassisk forståel-

se af ledelse er det et opgør med lederen som den alvidende, der alene tager ansvaret for helhe-

den. Gennem reel åbenhed får medarbejderne også muligheden for at tage ansvaret for helheden,

men med risiko for at lederen ikke opfattes som leder, og at alle synspunkter derfor er valide –

det kan anspore til individualitet på bekostning af kollektivet. Men denne tankegang baserer sig

netop ikke på en klassisk forståelse af ledelse og derfor heller ikke på en klassisk forståelse af,

hvordan en organisation ser ud. Organisationens grænser nedbrydes og får karakter af et netværk,

som også får konsekvenser i relationen mellem individer i organisationen. Hvor det bliver produk-

tivt at give gaver og hvor forandring bliver en håndteres løbende og uden de snerrende bånd som

en klassisk forestilling om ledelse og organisering bygger på (Thygesen m.fl., s. 178 : 2008). Med

gaver forstår vi i denne sammenhæng en anerkendelse af andres evner, der giver dem mulighed for

at synliggøre deres roller i de vanskelige situationer, som organisationen udsættes for. Vi forstår

også gaver som egen evne og vilje til at praktisere denne åbenhed.


92

Det er oplagt, at evnen til at påtage sig andres roller vanskeliggøres i takt med at antallet af roller

stiger. Det virker derfor positivt, i denne sammenhæng, at topledelsen har ageret og fx diagnosti-

ceret problemet med sammenhængskraft på tværs af de lokale enheder. I november 2008 beslut-

tede kommunaldirektøren at beskære sin chefgruppe fra 26 til 15. Udover et økonomisk rationale

beskriver kommunaldirektøren årsagen sådan: ”Et af målene med at reducere chefgruppen, det er jo

et forsøg på at få en større grad af fokusering. Altså en mindre gruppe, der bedre kan fokusere, der bedre

kan ligesom tage de ting på sig; Forstå dem, udvikle dem, tage ansvar på sig”. En mindre chefgruppe vil

også i højere grad kunne fungere som et dialogforum, hvad både direktøren og de interviewede

mellemledere værdsætter. Man skal dog ikke være blind for at der er andre begrænsninger ved en

reduktion i antallet af ledere.

Endelig vil vi nævne, at mellemlederne fastholder Servicestrategien som meningsfyldt selv efter, at

kommunaldirektøren har opgivet den – måske ikke et udtryk for, at de har påtaget sig andres rol-

ler virtuelt. Men hele konceptet om servicestrategien er næsten virtuelt og giver løsninger på ud-

fordringer på trods af, at den i kommunaldirektørens bevidsthed (måske) er kollapset.

7.3 The attitude of Wisdom

Weick erstatter en generel opfattelse af visdom som en egenskab eller kompetence, med en

‘holdning til visdom’. Visdom (viden) som egenskab eller kompetence hos en enkelt person kan

faktisk have negativ effekt. Det er tilfældet, hvis det kommer til udtryk i overdreven forsigtighed på

grund af manglende visdom eller overdreven selvsikkerhed på grund af overbevisning om omfanget

og rigtigheden af ens egen visdom. Konsekvensen heraf bør være, mener Weick, at undgå disse

ekstremer og erkende, at viden og ikke-viden er hinandens følgesvend. Forstået på den måde, at

visdom bliver en erkendelse af, at det vi ved, ikke nødvendigvis er sandt eller dækkende. Denne

holdning til visdom kan udtrykkes gennem retningslinjer, værdier eller holdninger, der giver plads

til erfaring, inviterer til tvivl, nysamling og tilpasning til nye aktuelle vilkår (Weick, s. 113 : 2001).

Som beskrevet ovenfor er erkendelse af egne begrænsninger et skridt i retning af åbenhed i for-

hold til at kunne træde i andres sted eller roller. I Furesø Kommune har man i fortsættelse af

sammenlægningen udviklet et lederudviklingsprogram, hvor topledelsen fokuserer på kommunika-

tion og mellemlederne på strategi. Vi vurderer, at det koncept kan skabe gode anledninger til at

iagttage viden som under konstant forandring, og at viden er afhængig af, hvem man er, og hvorfra

man iagttager. Det er måske lidt let at tale om læring i forlængelse af et enkelt initiativ i Furesø


93

Kommune, men med udgangspunkt i praksis virker det som en farbar vej til at skabe en holdning til

viden eller visdom, hvor fejl i organisationen vendes til ”...læringsprocesser, der kunne fremme relatio-

nen frem for at afbryde relationen” (Thygesen m.fl., s. 229 : 2008).

I forlængelse heraf vil vi også fremhæve, at mellemlederne evner at abstrahere fra de distraktioner,

der kan opstå ved side- og foreshadowing, at tingene kunne være anderledes, og at der vil komme

nye forandringer. Grundvilkårene bliver accepteret, og i hverdagen bliver der heller ikke brugt

kræfter på de givne betingelser fra bl.a. regeringen, som ikke vurderes mulige at ændre. Til gengæld

fokuseres der på de regler, som det vurderes mulige at ændre, fx ved at indrapportere urimelige

krav til afbureaukratiseringsudvalget. Men der er også bevidsthed om de potentielle ændringer og

alene herved åbnes en dør til at det, der er rigtigt i dag, måske ændres i morgen. Herved er der

allerede et selvvalgt beredskab bygget op til at håndtere nyt, mens der inden for rammerne af det

eksisterende løbende argumenteres for forbedringer.

7.4 Respectful interaction

Weicks sidste kilde til robusthed er respektfuld interaktion, der beror på intersubjektivitet, der

opstår ved udvekslingen og syntesen af to eller flere kommunikerende individer. Denne interaktion

ser vi i naturlig forlængelse af holdningen til viden, som bundet til dialogen mellem individer i orga-

nisationen. Det er Weicks pointe, at under hastig forandring er denne intersubjektivitet forudsæt-

ningen for at holde sammen på en organisation – i modsætning til rutiner, han ikke ses nær så ef-

fektiv som face-to-face syntetisering af mening. Endelig trækker han på tre generelle forudsætnin-

ger for socialt samvær og kommunikation: tillid, ærlighed og selvrespekt. (Weick, s. 114 : 2001).

Weick baserer bl.a. denne konklusion på erfaringerne fra cockpits, hvor underordnede oftere af-

dæmper deres sprogbrug i forhold til kaptajnen end omvendt og at det direkte fører til kollaps af

mening, idet kaptajnerne herved overser intentioner fra de overordnede – fx når man i stedet for

’skulle’ anvender ’kunne’ el. lignende. Weick opfordrer derfor til at træne i ’unmitigated speech’ (

Weick, s. 115 : 1995). Alternativet kan i værste fald nemlig være organisationens kollaps, hvorfor

regler og rutiner bør suppleres af en dialogform, der understøtter tillid, ærlighed og selvrespekt.

I forhold til vores fokus på mening er det oplagt, at fokusere på den dialektiske dialog, der tilstræ-

ber en symmetrisk dialog og som bl.a. muliggøres gennem accepten af translokutionaritet. Translo-

kutionaritet betyder, ”at jeg først forstår, hvad jeg selv mener, når jeg hører mig selv udsige det…

…denne mekanisme forstærkes, så snart den anden optager min tale og svarer tilbage” (Kirkeby, s. 231


94

: 2006). I accepten heraf følger, at det bliver muligt at betragte den anden som en forudsætning for

ens egens meningsdannelse og herved også betragte den anden som en del af en symmetrisk rela-

tion. Føres dette princip længere ud, kan man sige, at det også opløser relationen mellem lederen

som den planlæggende og medarbejderne som de udførende – idet de bliver hinandens forudsæt-

ning, og at det derfor kan være en produktiv åbning i forhold til ønsket om at opbygge respektfuld

interaktion som ideal i organisationen. Det er kernen i dialektikken: ”Det handler [derimod] om at

forstå, hvad vi faktisk er i færd med at gøre sammen, og om at forstå, hvad vi vil kunne gøre sammen”

(Kirkeby, s. 180 : 1995) og bliver således nært knyttet til det, som Weick definerer som inter-

subjektivitet, og som vi tør sammenfatte som evnen til at skabe fælles mening gennem dialog. Det

udtrykker en opløsning af autenticiteten, som forestillingen om, at man som leder har et ’selv’, der

kan stå uændret i forholdet til andre. I stedet sættes heteroenticiteten eller begrebet

”…sampassion, som vores fælles kræfter giver os, fordi ingen tilraner sig definitionsmagten…”(Kirkeby, s.

183f : 2006). Det er i den sammenhæng afgørende at forstå, at denne symmetri, som herved op-

står, ikke alene kan defineres eller forstås refleksivt, men netop opstår gennem heteroenticiteten.

Furesø Kommune har taget initiativer i den retning, idet topledelsen bl.a. er i gang med en længere

coachinguddannelse, hvor fokus er på at blive ’mere spørgende’, i stedet for at have alle svarene.

Vi har endvidere iagttaget, at dialog som værdi er en idealtilstand, som en del af lederne i kommu-

nen er fokuseret på betydningen af.

Vi har i det ovenstående ud fra en teoretisk forståelse redegjort for, hvordan og hvorfor Furesø

Kommune har været robust over for kollaps. I det følgende kapitel vil vi udlede vores anbefalinger

heraf.


95

8. Anbefalinger til understøttelse af robusthed Et masterprojekt har en særlig karakter, fordi vi som studerende ikke er fremmede over for den

generelle ledelseskontekst, vi beskriver. Vi har selv erfaringer og indsigt, der modsvarer nogle af de

problemfelter, vi har analyseret. Vi vil derfor i forlængelse af de ovenstående teoretiske forståelser

forsøge at kombinere disse med vores egne konsulent- og ledererfaringer i organisationer under

forandring. Anbefalingerne er relevante for de offentlige ledere, der måtte være berørt af foran-

dringer, fx foranlediget af reformer, der stiller krav om ny meningsskabelse. Dermed løfter vi altså

blikket fra Furesø Kommune og trækker læringen op i et mere generelt perspektiv.

Vores første anbefaling retter sig mod håndteringen af meningsskabelse i forlængelse af de mange

styringsteknologier, der udgør nogle af de brikker man som leder får stillet til rådighed for at sam-

le sit eget puslespil. Det er vigtigt at sikre, at teknologierne implementeres på en måde så de på-

virker eller faciliterer meningsskabelsen i konstruktiv retning og at teknologierne tilpasses de loka-

le forhold. Hvis lederen selv kan vælge styringsteknologierne kan det anbefales, at vælge teknologi-

er der skaber roller, som understøtter fortællinger, der ses produktive i den enkelte organisation.

Det betyder, at fx LEAN-processer kan være relevante i nogle organisationer, mens brugerdreven

innovation kan have positiv effekt på rolle- og fortællingsmotiverne andre steder. Hertil kommer

en anbefaling af at afstemme ambitionsniveauet i forhold til hvor præcist, der skal styres, efter den

ledeforskel teknologien stiller til rådighed. Denne afstemning bør foregå af hensyn til at undgå

tingsliggørelse af medarbejdere, for i stedet at fremme respektfuld og ligeværdig interaktion i orga-

nisationen.

I forlængelse heraf ligger også den måske lidt provokerende anbefaling at acceptere et vist element

af hykleri blandt organisationens (mellem-)ledere. Som vist i Furesø-casen er et bevidst valg af hyk-

leri en form for smøremiddel, der kan ophæve de spændinger, som kan være mellem topledelsens

ønsker og den faglige hverdag i de enkelte enheder. I de tilfælde foretager mellemlederen en egen

prioritering, et modigt valg, mellem enhedens og helhedens behov, som kan udsættes for megen

kritik, men som også kan værdsættes som personlig ledelse.

Det fører også videre til spørgsmålet om rollevalg blandt mellemledere i forandringer. I Furesø

udpegede vi tre: den loyale forandringsagent, den omformende medspiller og den konstruktive

kritiker. Trods det lille empiriske materiale er vi i kraft af egne ledelseserfaringer overbeviste om,


96

at de tre roller har en generalitet, som gør dem brugbare i andre organisationer. Der findes flere

roller end de tre udpegede, men grundforståelsen af, at de trods deres forskellighed alle bidrager

til at holde organisationen sammen i forandringer, er en vigtig erkendelse for os, som vi mener,

andre kan bruge med fordel. Gør plads for og acceptér, at der tilsyneladende bliver trukket på

forskellige hamler. I sidste ende bidrager de alle til fællesskabet.

Uanset om vi betragter organisationer som baseret på netværk eller rammer og kasser, udtrykker

det billeder af organisationen. Vi anbefaler derfor ikke at opløse disse billeder af organisationen,

fordi vi mener, de bidrager til meningsskabelse, som kan deles af mange uden alt for store transak-

tionsomkostninger. Omvendt tror vi på, at billederne kan bearbejdes og herigennem udvikle orga-

nisation ved at skabe sammenhænge eller relationer på tværs. Vi anbefaler derfor, at man på alle

niveauer udvikler indsigten i resten af organisationens virkefelt. Det kan fx ske gennem jobrotati-

on, personaledage og ved som leder selv at anerkende opgaver, der umiddelbart virker fjernt fra

daglig ledelsespraksis. Vi er af den opfattelse, at denne indsigt og anerkendelse er første skridt i

retning af at kunne påtage sig andres roller – uanset om det er virtuelt eller rent praktisk i situati-

oner, hvor organisationen er under pres. Vores oplevelse er bl.a., at det økonomiske pres og de

mange forandringer, der er i den offentlige sektor ikke alene kan klares med specialisering og op-

timering af sagsgange. Begge elementer anbefaler vi at supplere med et øget fokus på evnen til at

indgå i mange forskellige dele af organisationens arbejde og ikke mindst tværgående opgaver, der

tidligere især blev håndteret ved en hierarkisk organisering af ansvar. Vi anbefaler således, at evnen

til virtuelt at træde i andres rolle, fokuseres på at foregå både vertikalt og horisontalt i organisati-

onen – og at lederen derfor ikke er en undtagelse herfra.

Vi anbefaler også at supplere den ledeforskel vi har iagttaget ud fra. Idet spændingen mellem inten-

deret/lokalt skabt mening kun udtrykker én måde at se verden på. I flere af vores refleksioner og

drøftelser om spændingsfeltet er vi fx kommet frem til at en forestilling om, at skal være fuld over-

ensstemmelse mellem intenderet/lokalt skabt mening måske ikke er ideel. Både fordi vi tror spæn-

dingen er afgørende for motivation, men også fordi ledeforskellen kan skabe billedet af en organi-

sation, der afspejler en række reduktionistisk orienterede teorier. Det betyder med andre ord, at

vi anbefaler, at lederne opgiver forestillingen om ’millimeterstyring’ af mening og i stedet indgår i

den fælles meningsskabelse og bliver garant for, at den er konstruktiv. Herved opstår muligheden

for at betragte meningsforskelle som et naturligt element af organisationer, der i sit udgangspunkt


97

hverken udtrykker modstand eller skepsis over for forandringer. Vi anbefaler derfor at styrke ev-

nen til at betragte organisationen ud fra flere forskellige ledeforskelle eller perspektiver. Det gør

vi, fordi det både vil give et mere nuanceret billede af organisationen. Og fordi det vil fremme ev-

nen til at forstå organisationen med andres øjne. Lederen kan således være det gode eksempel, der

gennem sin respekt for de mange billeder af organisationen kan påvirke holdningen til hvad viden

(om organisationen) er. Det kan være én vej til skabelsen af en ny holdning til viden/visdom i orga-

nisationen.

I vores anbefalinger herover fremgår det, at det er ressourcekrævende, at være en del af en me-

ningsskabende organisation, der fortsat skal være robust for kollaps. Alternativet er imidlertid ikke

en reel option, der kan overvejes som leder. Lederen har et særligt stort ansvar for at skabe gro-

bunden for konstruktiv handling og holde denne ved lige i organisationen, så meningsskabelsen

vedvarende finder sted. Idet vi til tider oplever vanskelige vilkår for meningsskabelsen og i hvert

fald oplever vi mange anledninger til ny meningsskabelse, vil vores sidste anbefaling være, at disse

anledninger er en foræring til at demonstrere improvisation og bricolage. Ikke fordi det kun er

vigtigt i forbindelse med meningsskabelse, men fordi vi mener, det er en af lederens vigtigste ,funk-

tioner at tage vare på meningsskabelsen under forandringer i hele organisationen. Hvis denne rolle

bliver dygtigt udfyldt er vi af den overbevisning, at det også vil inspirere resten af organisationens

evne til improvisation og bricolage.

Anbefalingerne kan i et mere overordnet perspektiv sammenfattes i, at en række ’bløde’ begreber

og processer som improvisation og bricolage, respectful interaction, attitude of wisdom og virtual

role systems skal understøttes, faciliteres og værdsættes. Det rejser spørgsmålet, som vi løbende

har drøftet under hele projektet: Hvor meget kan fx bricolage overhovedet institutionaliseres i en

organisation, før det mister sin karakter, og i sig selv bliver en form for styringsteknologi uden

netop bricolagens spændstighed og bryden ud af rammerne for at skabe løsninger? Vores svar på

vores nuværende stadie af viden og erfaringer er, at vi ved det ikke! Men vi er overbeviste om, at

der foreløbig er god plads i dansk, offentlig ledelsespraksis til at forbedre rammerne for disse pro-

cesser uden at sætte deres kvaliteter over styr.

Vi har med disse anbefalinger forsøgt at give konstruktive bud på, hvordan ledelsespraksis kan op-

timeres og herved fortsat minimere forskellen mellem intenderet og lokalt skabt mening. Vi har


98

med anbefalingerne forsøgt at demonstrere, at det kan foregå på en måde, der på nogle felter er

alternativ til en traditionel forestilling om ledelse og styring uden at revolutionere organisationer

der allerede opleves velfungerende.

Kapitlet udgør afslutningen på vores bearbejdning af problemformuleringen, som vi nu vil konklu-

dere på.


99

9. Konklusion

Vi har været på et 100 sider langt togt, siden vi definerede rejsens mål som svarene på problem-

formuleringen:

Hvordan skabes der mening under meningsløse forandringer, hvilke spændinger opstår herved

og hvordan leder man i spændingsfeltet mellem intenderet og lokalt skabt mening?

Vores søgen efter svar er sket med forandringerne i Furesø Kommune i forbindelse med struktur-

reformen som case, og med mellemlederne i kommunerne som iagttagelsespunkt. Vi har med for-

ventelige forhindringer i vores færd rundt i teoriernes og empiriens verden søgt efter brikker til

svarene på de tre spørgsmål, som problemformuleringen kan nedbrydes til.

Hvordan skabes der mening under meningsløse forandringer?

Enhver større forandring er ifølge organisationsforskeren Karl E. Weick en anledning til menings-

skabelse eller i ekstreme tilfælde til kollaps af mening og dermed også ødelæggelse af organisatio-

ner. Vi har med Weicks begrebsapparat og hans syv egenskaber ved sensemaking teoretisk be-

skrevet, hvordan mening skabes under forandringer. Samtidig har vi forlænget hans begreb ’mini-

male strukturer’ ind i både styringsteknologiperspektivet og det narrative perspektiv for derved at

kunne trænge dybere ind i substansen af meningsskabelse.

I redegørelsen for vores erkendelsesinteresse har vi beskrevet, hvordan begrebet ’meningsløs’ har

været brugt intensivt i forbindelse med, og dermed er blevet koblet til det seneste årtis reform-

bølge i Danmark, og herunder strukturreformen. Men vi har også teoretisk påpeget, at betegnel-

sen meningsløs i sig selv er resultat af en meningsskabelse. Med meningsløs menes enten ’uforståe-

ligt’ eller ’fornuftstridigt’. Der er tale om en normativ dom over andres handlinger og holdninger,

og det er dermed i høj grad en meningsfyldt tilkendegivelse. Meningsløshed er altså ikke dikotomi-

en til mening, men derimod et udtryk for (en anden) mening.

Weick peger på, at der selv i ekstreme situationer, hvor meningen opleves at mangle, enten sker

en effektiv og hurtig meningsskabelse eller et kollaps, der kan få katastrofale konsekvenser. Vi har

ved en simpel iagttagelse konstateret, at de danske kommuner også eksisterer efter de forandrin-

ger, som kommunalreformen medførte. Der er altså skabt mening og undgået kollaps.


100

Der skabes med andre ord også mening under meningsløse forandringer, som under alle foran-

dringer, og det sker ifølge Weick i en sekvens, “…in which people concerned with identity in social

context of other actors engage ongoing events from which they extract cues and make plausible sense

retrospective while enacting more or less order into those ongoing events” (Weick, s. 463 : 2001).

Hvilke spændinger opstår?

Meningsskabelse sker dog ikke uden spændinger og især ikke, hvis der er stærke holdninger til

forandringerne. Spændingerne har vi beskrevet ud fra den ledeforskel, der har været den røde tråd

gennem projektet, nemlig ledeforskellen mellem intenderet mening og lokalt skabt mening.

Den intenderede mening har vi i forhold til vores projekt defineret som den mening, topledelsen (i

Furesø Kommune) søger at udbrede i organisationen. Det er sket med styringsteknologiske analy-

ser af en ny og væsentlig teknologi, servicestrategien, der blev indført i forbindelse med struktur-

reformen samt ved narrative analyser af topledelsens fortællinger om forandringerne.

Den lokalt skabte mening har vi kondenseret af de plot, genrefortællinger, tidsbegreber og ord-

brug, som vi ud fra en narrativ analyse har fundet hos mellemledere placeret i Furesø Kommunes

centraladministration.

Spændinger betegnes i projektet som væsentlige uoverensstemmelser eller afvigelser mellem den inten-

derede og den lokalt skabte mening. I Furesø Kommune fandt vi en række spændinger. I kort form er

nogle af dem:

Servicestrategien, der opleves at ekskludere dele af organisationen, og som i sit perspektiv ned-

bryder kommunen fra at være en helhed til adskilte enheder, der er serviceleverandører. Service-

strategien er samtidig en styringsteknologi, der i kommunen betragtes fra at være alt afgørende

over ’ikke eksisterende’ til at være mislykket og reelt opgivet.

To af organisationens vigtigste værdier, dialog og kvalitet, optræder der ligeledes spændinger om-

kring. Opfattelsen af om sammenlægningen af Farum og Værløse kommuner har været en ligevær-

dig fusion, der har kunnet vælge mellem de bedste løsninger fra de tidligere kommuner, er ligele-

des divergerende. Genrefortællingerne om fusionen og hvor langt den er i sit forløb repræsenterer

også spændinger mellem intenderet og lokalt skabt mening.


101

De ovenstående spændinger er grundlaget for at opstille et spændingsfelt, der er defineret som

’det felt for ledelse der kan udledes af summen af de spændinger, som uoverensstemmelser eller afvigelser

mellem intenderet og lokalt skabt mening skaber i en organisation Med de ovenstående beskrevne

spændinger giver det følgende spændingsfelt:

• Lederens fokus skal være rettet både mod organisationens helhed, altså opad, og mod deres

egen enhed og de faglige udfordringer her.

• Centralt formulerede værdier og nye styringsteknologier tillægges forskellig betydning, og æn-

dringer i topledelsens mening om styringsteknologier opfattes ikke, idet teknologierne fasthol-

der handlinger gennem den beskrevne subjektformation.

• Forskellige vurderinger af fusionens tidsforløb vanskeliggør kommunikationen, så fx positivt

mente budskaber fra topledelsen opfattes som provokationer og eksempel på manglende virke-

lighedsforståelse.

• Selv om der efterstræbes en ligeværdig fusion, er der en manglende fælles forståelse af, hvad

det er legitimt at bruge af fortidens afprøvede løsninger, som kan besværliggøre valg af mulige

brugbare arbejdsmetoder.

• Derudover kan der eksistere differentieret meningsskabelse blandt mellemledere, som hverken

refererer til kollegaer eller egne enheder.

Hvordan leder man mellem intenderet og lokalt skabt mening?

Vi har besvaret projektets sidste spørgsmål ud fra dels en deskriptiv forklaring på, hvordan ledelse

sker i spændingsfeltet mellem centralt intenderet og lokalt skabt mening i Furesø Kommune, og

dels kommet med normative forslag til, hvordan ledelse i spændingsfeltet kan få bedre vilkår.

Det deskriptive svar er, at vi har identificeret tre forskellige mellemlederroller i spændingsfeltet,

som alle ser ud til at være i stand til at håndtere spændingerne og bidrage konstruktivt til organisa-

tionen. Det er først den loyale forandringsagent, som instrumentelt overtager og påtager sig opga-

verne helt efter intentionerne. Hun bruger de valgte styringsteknologier til at udføre sin tværgåen-

de indsats for fx at ensrette personaleområdet.

Det er dernæst den omformende medspiller, som accepterer rammevilkårene, men udnytter spille-

rummet til at bearbejde systemer m.m., så de støtter ens egne intentioner. Når en lovpligtig sty-


102

ringsteknologi som servicestrategien skal meningsudfyldes lokalt, sikrer hun, at den bliver udformet

som en kommunikationsplatform for hendes fortsatte arbejde.

Endelig er der den konstruktive kritiker, som forholder sig skeptisk til topledelsens intentioner, men

agere hyklerisk, formålstjenligt og loyalt i forhold til lokal opgavevaretagelse. Hun navigerer mellem

centrale ønsker om afrapporteringer som grundlag for dialog med og behovet for at beskytte hen-

des (fag)medarbejdere mod merarbejde, der tager tid fra den borgernære service.

Deres indstilling til både forandringer og topledelsen kan virke meget forskellig, men de arbejder

på hver sin måde hårdt og loyalt for kommunen og dens borgere. Deres samlede indsats under-

støtter også, at organisationen er robust i sin meningsskabelse og derfor et værn mod kollaps i

Weicks forstand. Han udpeger fire årsager til robusthed: Improvisation og bricolage, Virtual role sy-

stems, The attitude of wisdom og Respectful interaction,, som vi genkender og beskriver elementer af i

Furesø Kommune.

Efter denne deskriptive gennemgang af de perspektiver, vi har trukket ud af empirien, afslutter vi

konklusionen med en række normative forslag. Disse normative forslag retter sig mod ledelse i

spændingsfeltet, men vi er overbeviste om, at de i sidste ende også kan påvirke spændingsfeltet og

nedbryde spændinger af den karakter, vi har iagttaget. Anbefalingerne er i koncentreret form:

• Styringsteknologier bør implementeres, så de påvirker og faciliterer meningsskabelsen i kon-

struktiv retning, og teknologierne skal tilpasses de lokale forhold. Det er muligt, når lederen

selv kan vælge styringsteknologier, at bruge teknologier, der skaber roller, som understøtter

fortællinger, der ses produktive i den enkelte organisation.

• I forandringsprocesser findes flere roller end de tre, vi har identificeret, men grundforståelsen

af at de trods deres forskellighed alle bidrager til at holde organisationen sammen i forandrin-

ger, er vigtig. Gør plads for og acceptér, at der tilsyneladende bliver trukket på forskellige ham-

ler. I sidste ende bidrager de alle til fællesskabet.

• Udvid indsigten i resten af organisationens virkefelt. Det kan fx ske gennem jobrotation, per-

sonaledage og ved som leder selv at anerkende opgaver, der umiddelbart virker fjernt fra daglig

ledelsespraksis. Indsigt og anerkendelse er første skridt i retning af at kunne påtage sig andres


103

roller – uanset om det er virtuelt eller rent praktisk i situationer hvor organisationen er under

pres.

• Styrk evnen til at betragte organisationen ud fra flere forskellige ledeforskelle eller perspekti-

ver. Den ledeforskel vi har iagttaget ud fra bør suppleres, idet spændingen mellem intende-

ret/lokalt skabt mening kun udtrykker én måde at se organisationen på. Flere blikke vil fremme

evnen til at forstå organisationen med andres øjne.

Med denne samlende konklusion mener vi at have besvaret de spørgsmål, vi stillede i problemfor-

muleringen. Dermed står kun en perspektivering af projektet tilbage.


104

10. Perspektivering Vi nævnte i vores konditionering, at analysestrategiske valg både åbner og lukker døre. Vi har luk-

ket døre til perspektiver, der kunne bidrage yderligere til besvarelse af vores problemformulering.

Nogle få af disse perspektiver, som vi anser for særligt produktive i en videre bearbejdning af ele-

menter fra vores projekt, vil vi her gennemgå. Derudover vil vi afslutte med vores egne refleksio-

ner i dette perspektiverende kapitel.

Lysten til at udrulle hele det samfundsvidenskabelige register og pege på teoretiske perspektiver

inden for det fulde spekter af en MPA-uddannelse er til stede, men vi vil i stedet fokusere på ét

specifikt område og et par mere generelle teoretiske perspektiver. De teoretiske perspektiver

handler om magt og omverden, hvor det mere specifikke handler om styringsteknologiers variation i

kommunerne.

10.1 Fremadrettet

Magt

Vi har i projektet bevidst udeladt magt som et begreb, der indgik i vores analysestrategi. Ikke fordi

det er uinteressant, men fordi det ville omfatte en betydelig udvidelse af de perspektiver vi har

valgt at anvende. Magt og især opfattelsen af magt indgår under alle omstændigheder i teorierne,

hvorfor vi her afslutningsvis vil drøfte et mere eksplicit magtperspektiv i relation til vores projekt.

I redegørelsen for teorien om styringsteknologi nævner vi de tre forskellige perspektiver: instru-

mentel, institutionel og det radikale perspektiv. Disse tre perspektiver repræsenterer i sig selv

forskelle i hvilken magtopfattelse, der ses som styrende for ens adfærd. Det instrumentelle per-

spektiv repræsenterer en tydelig forestilling om magt, som noget der udøves af individer over an-

dre. Det institutionelle åbner for at normer er magtfulde. Og endelig repræsenterer det radikale

et perspektiv, hvor tilsyneladende ’venlige’ strukturer ses som meget styrende for vores adfærd.

Her havde det været ganske naturligt at fortsætte i retning af Foucaults forståelse af magt, som

noget der udøves gennem strukturer, som vi kun sjældent er bevidste om eksistensen af. Heri lig-

ger i særdeleshed den subjektivering af individet, som vi har taget hul på i styringsteknologianalysen

– hvori dette magtperspektiv delvis er repræsenteret.


105

I forhold til Weick nævner han magtperspektivet mest eksplicit i forhold til teknologier, og som

nævnt i vores afsnit om minimale strukturer, argumenterer han for et strukturationsperspektiv.

Heri tillægges både strukturerne og aktørerne indflydelse, i en gensidig proces, hvor fx en teknolo-

gi og de strukturer, den skaber, ikke er endelige, men hele tiden udvikles i ’dialogen’ med aktører-

ne. Det ser vi bl.a. ved at servicestrategien i nogen udstrækning implementeres som intenderet fra

centralt hold, men også at den i sidste ende ikke får den ønskede effekt jf. kommunaldirektøren og

derfor sandsynligvis fremadrettet får en anden form.

Et andet perspektiv på magt kunne være symbolsk magt eller forholdet mellem rationalitet og

magt. Med Weicks fokus på plausibilitet vil det være interessant at drøfte hvilke symboler og hvor-

dan disse kan være med til at influere og forme organisationer. Vi har gennem vores analyse bl.a.

nævnt T-shirten fra Furesø Kommune med sloganet ”Sent i gang – først i mål”, som eksempel på et

symbol, der måske kunne have haft stor positiv indflydelse på den interne selvforståelse – hvis ikke

det var, fordi der var nogen, der havde læst Kejserens nye klæder. I forhold til rationalitet og magt

kunne det være relevant at analysere rationaliteten i de beslutninger, der er blevet truffet i både

Furesø Kommune, og omkring hele strukturreformen.

Omverden

Når vi nævner omverdenen, er det fordi vi gennem opgaven har valgt et bestemt iagttagelsespunkt,

hvor vi har gjort os blinde for elementer, der også kan have stor betydning. I en offentlig organisa-

tion, tæt på borgerne, demokratisk ledet og med involvering af interessenter, er det indlysende, at

en organisationsanalyse kan suppleres yderligere. Et enkelt eksempel er kommunikationschefen,

der fortæller, at hun ikke altid orker at bruge den omtalte t-shirt med Furesø-sloganet i sit fritids-

liv og de deraf følgende diskussioner med borgere i kommunen.

Helt konkret kunne vi i den sammenhæng forestille os en inddragelse af Hatch & Schultz, der illu-

strerer sammenhængen mellem intern kultur, eksternt image og den identitet der skabes i organi-

sationen. Men internt har vi også udeladt fx medarbejderne, der kunne have været inddraget i en

mere traditionel analyse af det krydspres som mellemledere står i, mellem topledere og medarbej-

dere.


106

Styringsteknologiers variation i kommuner

Vi har nævnt, at servicestrategien betragtet som en styringsteknologi udtrykkes med ekstrem stor

variation i mellem kommunerne. Vi har noteret os ved en stikprøve på internettet, at kommuner-

nes udgave af servicestrategien varierer fra 6 sider op til næsten to hundrede sider. Det virker

indlysende, at det giver meget forskellige muligheder, for hvilken effekt, servicestrategien betragtet

som styringsteknologi får, i en kommune. Det kunne derfor være interessant at undersøge, hvilke

forestillinger der er om styringsteknologierne på Slotsholmen, og hvordan de rent faktisk udmøn-

tes. Ud fra det vi har set hidtil, er vi overbeviste om, at der både generelt og specifikt i forhold til

en konkret styringsteknologi vil være en række erkendelser at hente. Det gælder ud fra såvel in-

strumentelle, institutionelle og radikale perspektiver.

10.2 Selvrefleksion

I valget af perspektiver har vi kombineret Weick med et styringsteknologisk og narrativt perspek-

tiv. En kombination vi selv har skabt, og som har givet os et samlet blik for størstedelen af de ele-

menter, der har udgjort vores erkendelsesinteresse i dette projekt. Kombinationen af det narrati-

ve og styringsteknologiperspektivet har suppleret hinanden overraskende godt – i udsigelseskraft,

men også fordi perspektiverne med fokus på subjekter og subjektivering supplerer hinanden. På

trods af at det har vanskeliggjort det analytiske arbejde undervejs har det derfor været berigende

for projektet og os at arbejde med perspektiver, der ikke umiddelbart fremstår forenelige.

Det har bragt os i situationer, hvor vi har fået bekræftet Weicks opfattelse, at når man studerer

meningsskabelse, må man oscillere ontologisk, fordi det er nødvendigt for at forstå handlinger hos

almindelige mennesker, der overhovedet ikke beskæftiger sig med ontologi. Vi har skabt defineret

nye begreber og sammenhænge og løbende drøftet, om vores nye konstruktioner var robuste nok.

Det må læseren beslutte, men for os har én ting været afgørende: Er vi blevet klogere på menings-

skabelse ved at gøre det end hvis vi ikke havde prøvet? Det mener vi selv. Hvis vi fx ikke havde

kombineret styringsteknologiblikket med det narrative og alene havde undersøgt, hvor der var

uenighed i Furesø, var vi ikke nået dertil i vores forståelse, hvor vi er i dag.

Den polske sociolog Zygmunt Bauman har sagt:”Hvad angår forskningsmetoder, kan deres fortrin og

mangler rimeligvis vurderes udelukkende i lyset af omfanget og kompetencen af den information, som de

fører til. Valget af kognitive metoder er altid, eller burde altid være, sekundært i forhold til valget af de pro-


107

blemer, som man finder det vigtige nok at undersøge.” (i Jacobsen et al., s. 11: 2002) Vi mener, at vi

kan overføre denne overvejelse til vores projekts konstruktioner af analysefelter.

Teoretisk har Weick udgjort en metaramme for vores teori, og vi har fundet det befordrende for

vores egen kreativitet i analysen at iagttage hans skiftende tilgange. Vi finder hans teorier usædvan-

ligt fængende og eksemplificeret på en måde, så det kan være svært andet end at være enig med

ham. Hans teorier giver mening, og de har afgjort påvirket vores opfattelse af, hvordan vi fremover

vil bedrive ledelse med et godt øje til meningsskabelse. Det leder til en vigtig afsluttende refleksion:

at teorier ikke nødvendigvis behøver være ekstremt kliniske, men faktisk kan være følsomme over-

for, hvem der kan drage nytte af dem i praksis – herunder ledere som os.


108

Litteraturliste

Videnskabelige udgivelser og bøger

Andersen, Niels Åkerstrøm : Diskursive analysestrategier, Nyt fra samfundsvidenskaberne, 1999 Andersen, Niels Åkerstrøm og Thygesen, Niels Thyge : Styring af Styringsværktøjer, Nordisk Admini-strativt Tidsskrift, 85. årgang, 1/2004 Andersen, Niels Åkerstrøm : Legende magt, Hans Reitzels Forlag, 2008 Baumann, Zygmunt. : Modernitet og Holocaust, Hans Reitzels Forlag, 1994 Borum, Finn og Pedersen, Anne Reff : Fusioner, ledelse og fortællinger – integration og polyfoni i det danske sunhedsvæsen, Handelshøjskolens Forlag 2008 Foucault, Michel i Dreyfus, Hubert L. & Rabinow, Paul: The Subject and Power, The University of Chicago Press, 1982 Bo, Inger Galvind, 2002: At sætte tavshed i tale – fortolkning og forståelse i det kvalitative forskningsin-terview i Jacobsen, Michael Hviid et. al (red.), Liv, Fortælling, Tekst – Stejftog i kvantitativ sociologi, Aal-borg Universitetsforlag, 2002 Chandler, A.D. i Whittington, Richard : Hva er strategi – Og spiller den noen rolle?, abstrakt forlag, 2002 Chreim, Samia et al : Merger and acquisition announcements as corporate wedding narratives, Journal of Organizational Change Management, Vol. 16 No. 2, pp. 223-242, 2003 Downing, Stephen J. : Learning the Plot: Emotional Momentum in Search of Dramatic Logic, Manage-ment Learning, 28:37, 1997 Flyvbjerg, Bent : Rationalitet og magt – Det konkretes videnskab, Akademisk Forlag, 2001 Fog, Klaus (m.fl.) : Storytelling i – branding i praksis, Samfundslitteratur, 2003 Frimor, Henrik : Konditionering af Sociale Styringsteknologiers Handlerum, CBS, 2002 Helth, Poula i Pedersen, Dorthe (red.) : Genopfindelsen af den offentlige sektor – Ledelsesudfordringer i reformernes tegn, Børsens Forlag 2008 Jacobsen, Michael Hviid et. al (red.), Liv, Fortælling, Tekst – Stejftog i kvantitativ sociologi, Aalborg Uni-versitetsforlag, 2002 Jensen, Poul-Erik Daugaard og Christensen, Søren : Kontrol i det stille – om magt og deltagelse, Sam-fundslitteratur, 2000 Kirkeby, Ole Fogh : Begivenhedsledelse og Handlekraft, Børsens Forlag 2006


109

Kirkeby, Ole Fogh (m.fl.) : Protreptik – Filosofisk coaching i ledelse, Forlaget Samfundslitteratur, 2008 Klitgaard, Michael Baggesen og Christiansen, Peter Munck : Den utænkelige reform, Syddansk Uni-versitetsforlag, 2008 Lyons, John : Linguistic Semantics – an introduction, Cambridge Universite Press, 1995 Nielsen, Klaus : Institutionel Teori - En tværfaglig introduktion, Roskilde Universitetsforlag, 2005 Pedersen, Anne Reff i Kjærbeck, S. (red.): Historiefortælling i praktisk kommunikation, Roskilde Uni-versitetsforlag, 2004 Pedersen, Dorthe (red.) : Genopfindelsen af den offentlige sektor – Ledelsesudfordringer i reformernes tegn, Børsens Forlag, 2008 Pedersen, Lotte Bak : Når forandringens vinde blæser, Tidsskrift for arbejdsliv, 8. årg., nr. 4, 2006 Rennison, Betina W. : Metarefleksion – optakt til semantikanalysen, Samfundslitteratur, 2003 Schultz, Majken & Hatch, Mary Jo : Relations between organizational culture, identity and image, Euro-pean Journal of Marketing, Vol. 31: 5/6 pp. 356-365, 1997 Schultz, Majken : Organisationskultur som konkurrencekraft, oplæg på MPA-studiet, 25. april 2007 Thorsvik, Jan og Jacobsen, Dag Ingvar : Hvordan organisationer fungerer, Hans Reitzels Forlag, 2002 Torfing, Jakob : Ledelse efter kommunalreformen – sådan tackles de nye udfordringer, Jurist- og Øko-nomforbundet, 2008 Tangkjær, Christian : De mange ledelsesværktøjer: Hvor ligger ledelsens muligheder? Nordisk Admini-strativt Tidsskrift, 86. årgang, 1/2005 Thygesen, Niels Thyge i Pedersen, Dorthe (red.) : Offentlig ledelse i managementstaten, Forlaget Samfundslitteratur, 2004 Thygesen, Niels (m.fl) : Tilliden & Magten – Om at lede og skabe værdi gennem tillid, Børsens Forlag, 2008 Valentin, Steen i Nygaard, Claus (red.) : Samfundsvidenskabelige analysemetoder, Samfundslitteratur, 2005 Weick, Karl E. : The Collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster, Administrative Science Quaterly, Dec 1993; 38, 4, pg. 628-652 Weick, Karl E. : Sensemaking in Organizations, Sage Publications, 1995 Weick, Karl E. : Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, 2001


110

Weick, Karl E. : Faith, Evidence and Action : Better Guesses in an Unknowable World, 2006

Øvrige udgivelser og bøger

Andersen, Gorm Bagger : Samfundsvidenskabeligt minilex, Gyldendal Undervisning, 2006 Deloitte : Kommunal Økonomisk Fokus, september 2008 Gyldendals Røde ordbøger, Engelsk-dansk og dansk-engelsk, elektronisk udgave, 2003 Ingenørforeningen i Danmark : IDA marts, 2007 (www.ida.dk, 7. maj 2007) Kommunernes Landsforening : Ledelse og fusion, KL 2006 Ledernes Hovedorganisation : Det Danske Ledelsesbarometer 2008, 2008 Politikens Nudansk Ordbog med etymologi, 2001, Politikens forlag Væksthus for ledelse : De første 100 dage – som leder af en fusioneret organisation, Væksthus for le-delse, 2006

Casemateriale

Indenrigsministeriet: Aftale om Sammenlægning af Farum og Værløse Kommuner, den 20. maj 2005 Indenrigs- og Sundhedsministeriet : Vejledning om servicestrategi og opfølgningsredegørelse nr. 54 af 28. juni 2006 Indenrigs- og Sundhedsministeriet : Aftale om Sammenlægning af Farum og Værløse Kommune, den 19. maj 2006 Folketinget : Ændring af lov om kommunernes styrelse, jf. lovbekendtgørelse nr. 1060 af 24. oktober 2006 Danske Kommuner, nr. 9, 2005 Danske Kommuner, nr. 29, 2008 Danske Kommuner, nr. 32, 2008 Furesø Kommune : Servicestrategi 2007-2009, herunder indstilling til politisk behandling og samlet op-følgningsredegørelse 2008 Furesø Kommune : Kommunikationspolitik Furesø Kommune : Trivselsundersøgelse 2008 Furesø Kommune : Godt det snart er mandag, om lavt sygefravær, 2008 Furesø Kommune : Organisationsdiagram, vision, mission, politikker, www.furesoe.dk/organisation

Interview (vedlagt i elektronisk format)

Ældrechef Annelia Jensen (tidligere ansat i Farum) – 19. maj 2008 og igen 17. november 2008 på hendes kontor. Kommunikationschef Marianne Bolvig (tidligere ansat i Farum) – 29. maj 2008 og igen 17. novem-ber på hendes kontor. Personalechef Susanne Wille (tidligere ansat i Værløse) – telefoninterview den 29. maj 2008 og på hendes kontor 20. november 2008. Kommunaldirektør Michael Schrøder (tidligere ansat i Værløse) på hans kontor 20. november 2008.


111

Anvendte begreber Til tider kan der blive for mange ’stop’ i løbet af en opgave, hvis alle begreber skal præciseres og

udfoldes oveni de teorier der konkret skal bruges i analysen. Det gælder især for de begreber vi

anvender i flæng eller i en mere almen forståelse, men som faktisk kan være ret afgørende for for-

ståelsen af vores budskaber. Vi har bestræbt os på at redegøre eksplicit for de begreber, der er

direkte knyttet til de teorier vi anvender. For at holde denne redegørelse fri for de mere gængse

begreber har vi valgt at samle vores definitioner eller forståelser heraf, i dette korte kapitel. Be-

greberne vi finder det hensigtsmæssigt at redegøre for er organisation, forandring og ledelse. Defini-

tionerne er baseret på den organisatoriske grundbog ”Hvordan organisationer fungerer” af Thorsvik

m.fl.

- En organisation ”er et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte

mål” (Thorsvik, s. 12 : 2002).

- Forandring er ændringer i eller omkring organisationen, der kommer til udtryk på en af følgende

tre måder: a) nye enheder eller nye arbejdsrutiner b) eksisterende elementer sættes sammen

eller deles på en ny måde eller c) man opgiver eksisterende elementer, der opløses i en ny or-

ganisering eller nedlægges (Thorsvik, s. 355 : 2002).

- Reformer er de større forandringer, der finder sted og som tydeligt omfatter alle tre elementer

i vores forståelse af forandring. Eksempler på større reformer i den danske offentlige sektor er

strukturreformen, politireformen, gymnasiereformen og universitetsreformen. I teksten anven-

der vi i øvrgigt begreberne strukturreformen og kommunalreformen synonymt.

- Ledelse er den adfærd der udøves i en organisation med henblik på at påvirke andre menne-

skers tænkning, holdninger og adfærd, med henblik på at organisationen når sine mål på en

bedre og/eller hurtigere måde (Thorsvik, s. 381 : 2002).

- Fusioner er i projektet en betegnelse for sammenlægninger af tidligere selvstændige enheder.

Fusioner og sammenlægninger bruges derfor også stort set synonymt (Borum og Pedersen, s.

42 : 2008)

- Ledeforskel er inspireret af Luhmanns funktionssystemer, hvor en ledeforskel udtrykker den

ramme inden for hvilken der kan kommunikeres (Frimor, s. 152 : 2002). Ledeforskellen ud-

trykker desuden den forskel en styringsteknologi stiller til rådighed og som skal reduceres

gennem styring og ledelse. Ledeforskel anvendes desuden i dette projekt, som en analytisk le-

deforskel, som vi bruger til at iagttage forskellen mellem intenderet og lokalt skabt mening.

Mening i spil - studenttheses.cbs.dk · Mening i spil – Om meningsskabelse og ledelse i...

Documents

Transcript of Mening i spil - studenttheses.cbs.dk · Mening i spil – Om meningsskabelse og ledelse i...