Mejora de la calidad del servicio a través de la dirección de operaciones con ayuda de Servqual:...

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CON AYUDA DE SERVQUAL. ANÁLISIS DE DOS SUCURSALES

BANCARIAS

Trabajo Fin de Grado presentado por Alejandro del Valle Sierra, siendo la tutora del mismo la profesora Macarena Sacristán Díaz.

Vº. Bº. de la Tutora: Alumno:

D. Macarena Sacristán Díaz D. Alejandro del Valle Sierra

Sevilla. Mayo de 2014

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2013-2014]

TÍTULO:

MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CON AYUDA DE SERVQUAL. ANÁLISIS DE DOS SUCURSALES BANCARIAS

AUTOR:

ALEJANDRO DEL VALLE SIERRA

TUTOR:

DRA. DÑA. MACARENA SACRISTÁN DÍAZ

DEPARTAMENTO:

ECONOMÍA FINANCIERA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN:

En el presente trabajo se analizará la calidad del servicio en dos sucursales bancarias gracias a la herramienta SERVQUAL, lo cual permitirá conocer la satisfacción de los clientes según sus expectativas y percepciones. En el mismo también se propondrá cómo la Dirección de Operaciones puede contribuir a la mejora de la calidad y reducir, por tanto, la posible insatisfacción y/o poca calidad percibida por el cliente.

PALABRAS CLAVE:

Calidad del Servicio; SERVQUAL; Sector Bancario; Dirección de Operaciones; Análisis Empírico.

TFG-FICO. Mejora de la calidad del servicio a través de la DO con ayuda de SERVQUAL. Análisis de dos sucursales bancarias

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................................................................................................1 1.1. Justificación, objetivo y metodología ............................................................................................................1 1.2. Estructura del trabajo ................................................................................................................................................................1

2. LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES ...................................................................................................................................................................3 2.1. Concepto de Dirección de Operaciones.................................................................................................3 2.2. Decisiones de la Dirección de Operaciones....................................................................................4

3. SERVQUAL COMO HERRAMIENTA PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO.....7 3.1. Calidad del servicio.......................................................................................................................................................................7

3.2. Concepto y origen de SERVQUAL...................................................................................................................7 3.3. Críticas a SERVQUAL.............................................................................................................................................................8

4. METODOLOGÍA...........................................................................................................................................................................................................................................9 4.1. Diseño del cuestionario y del trabajo de campo ......................................................................9 4.2. Caracterización de la muestra............................................................................................................................. 10

5. ANÁLISIS DE DATOS.................................................................................................................................................................................................................. 13 5.1. Análisis del Banco Santander............................................................................................................................... 13 5.2. Análisis de La Caixa............................................................................................................................................................... 15 5.3. Comparación entre Banco Santander y La Caixa ........................................................... 18

6. CONCLUSIONES................................................................................................................................................................................................................................. 21 6.1. Conclusión general................................................................................................................................................................... 21 6.2. Propuestas de mejora......................................................................................................................................................... 21

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................................................................................................................................... 23

ANEXO.............................................................................................................................................................................................................................................................................. 25


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CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN, OBJETIVO Y METODOLOGÍA La calidad de los servicios está estrictamente relacionada con la relación entre las empresas y sus clientes y la interacción que se produce entre ambos durante la prestación del servicio, ya que gracias a éstos las empresas pueden orientar sus productos y servicios hacia la mejor satisfacción de los clientes.

La Dirección de Operaciones (DO) está relacionada con la producción y creación de bienes y servicios, y engloba todas las actividades relacionadas con dicha producción a través de la transformación de los recursos productivos en productos o servicios, es decir, a través de la transformación de inputs en outputs.

Por tanto teniendo en cuenta las decisiones propias de la DO, y especialmente las de diseño o de naturaleza estratégica, se podría mejorar la calidad de los servicios, por ejemplo atendiendo a su localización, recursos humanos y diseño del trabajo etc.

El objetivo del presente trabajo es pues, como su propio título indica, analizar la calidad del servicio en el sector bancario y proponer posibles actuaciones para su mejora, un sector que se encuentra actualmente en supervisión constante, debido a la profunda crisis producida en 2008, y que afecta a países de la Unión Europea como por ejemplo el nuestro, España.

Por lo que respecta a la metodología seguida para alcanzar nuestro objetivo, hemos suministrado una encuesta a usuarios de dos sucursales bancarias, una del Banco Santander y otra de La Caixa, ambas sitas en Sevilla capital. El cuestionario utilizado es el conocido como SERVQUAL (ver Anexo al final del trabajo).

En dicha herramienta nos permitirá analizar el ajuste existente entre las expectativas del cliente (qué esperan o creen que deberían recibir de parte de la sucursal con la que trabajan) y sus percepciones respecto de lo que realmente reciben. Así, llegaremos a saber lo que demandan y lo que echan en falta, es decir, las deficiencias en la calidad del servicio prestado por estas empresas desde la perspectiva de sus clientes.

A partir de la detección de tales deficiencias se proponen posibles mejoras en la calidad del servicio prestado a través de decisiones que caen dentro del ámbito de la DO. Y asimismo se aborda cómo la satisfacción del cliente influye en su fidelidad con la entidad bancaria.

1.2. ESTRUCTURA DEL TRABAJO El trabajo está estructurado en 5 capítulos, que dan una visión completa del tema tratado y el trabajo desarrollado.

En el capítulo 2 se aborda la DO desde una perspectiva teórica y se exponen algunos conceptos tales como la producción, la DO, sus objetivos, la diferencia entre un bien y un servicio y las decisiones estratégicas de la DO, cuyo conocimiento será fundamental de cara a proponer iniciativas de mejora en la calidad del servicio de las sucursales analizadas.

Del Valle Sierra, Alejandro

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En el capítulo 3 presentamos la herramienta utilizada para la recopilación de datos de cara a poder mejorar la calidad del servicio, el cuestionario SERVQUAL. Veremos su significado, su historia y los aspectos a tener en cuenta en su aplicación.

Posteriormente, en el capítulo 4, se presenta de forma detallada la metodología seguida. Concretamente, se muestra el proceso seguido para adaptar el cuestionario SERVQUAL al sector bancario y a nuestro trabajo. Asimismo, se explican aspectos importantes del análisis en relación con la caracterización de la muestra, tales como el número de personas encuestadas y su distribución por género, procedencia, nivel de estudios o situación laboral, entre otras.

A continuación, en el capítulo 5, se lleva a cabo el análisis de los datos recopilados y la presentación de resultados. Trataremos de profundizar en todos los aspectos ya mencionados anteriormente, para así saber con cierta exactitud lo que los clientes nos han querido transmitir a través de SERVQUAL, la herramienta que nos proporcionará la medición de los servicios prestados por las entidades bancarias que hayamos elegido. Como hemos indicado anteriormente, al final de este capítulo propondremos diferentes soluciones a las deficiencias de calidad detectadas con ayuda de la dirección de operaciones, para una posible mejora del sector bancario.

El trabajo se cierra con el capítulo 6, en el que se recogen las conclusiones fundamentales del mismo.


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CAPÍTULO 2

LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

2.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES La función de Producción/Operaciones constituye el conjunto de tareas que permite obtener bienes y servicios con el fin de satisfacer unas necesidades. Al tener siempre como referente al cliente, este concepto tiene varias utilidades tales como (Miranda et al., 2004): forma (según la requerida por el cliente), lugar (el más apropiado para la disposición del cliente), tiempo (el momento más apropiado para su obtención), información (la conexión producto-cliente) y propiedad (transmitir la propiedad del bien para el cliente).

Definido el concepto de producción, puede procederse a presentar las diferentes decisiones que son necesarias tomar en el curso de la gestión del área. Aquí entra en escena la Dirección de Operaciones.

La Dirección de Operaciones puede definirse como una serie de actuaciones, “trámites”, transformaciones que se producen en la empresa, ya sean industriales o de servicios, que dan como resultado la obtención de unos outputs o resultados (productos terminados o servicios) que a su vez anteriormente fueron inputs (Bueno Campos, 2011, p. 117). Cabe destacar la distinción entre la Dirección de Operaciones (tareas administrativas y de gestión) y la investigación (métodos cuantitativos para la toma de decisiones).

Enfocando este último concepto a los servicios, nos preguntamos, ¿cuál es el objetivo de la DO en los servicios?, y es que la DO en servicios es un poco compleja ya que depende, no sólo de la propia empresa, sino también del propio cliente.

Por tanto, un cliente, al acudir a una entidad bancaria, recibe el servicio dado por el banquero, por ejemplo un préstamo bancario, que se distingue entre el resultado o grado de satisfacción del cliente y a la propia experiencia del cliente con el prestamista.

En la siguiente Tabla 1.1 podemos ver las diferencias entre bienes y servicios.


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Tabla 1.1. Diferencias entre bienes y servicios Fuente: Martín Peña y Díaz Garrido (2013, p. 30)

2.2. Decisiones de la Dirección de Operaciones

Existen diferentes decisiones de Operaciones que las empresas pueden tomar. A continuación se muestra una clasificación de las mismas, indicando los objetivos que persigue cada una de ellas (Heizer y Render, 2009, p. 39 y 40):

1- Diseño del servicio. La actividad en las empresas de servicios es muy característica, ya que prestar un servicio requiere intermediar con el cliente. Determina en gran medida el proceso de transformación e influirá en costes, calidad y recursos humanos.

2- Calidad. Capacidad que posee un servicio que satisface las necesidades

requeridas por los clientes; por tanto deben establecerse políticas y procedimientos para alcanzar la calidad exigida.

3- Diseño del proceso. La estrategia de proceso es muy importante, ya que intenta

encontrar la forma de prestar el servicio que más se ajusta a los requisitos del cliente. La toma de decisiones sobre el proceso requiere decisiones sobre la tecnología, calidad, administración, recursos humanos y mantenimiento específicos.

4- Localización. Estas decisiones pueden determinar un gran éxito para la compañía. La determinación de la localización depende del tipo de negocio. En nuestro caso, el sector bancario podría localizarse en áreas residenciales donde la gente pueda acudir sin tener que trasladarse a mayores distancias, con el fin de sacarle el mayor provecho a la ubicación.


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5- Diseño de la distribución de instalaciones. es una forma eficiente y eficaz de saber cómo distribuir las instalaciones de manera que se ofrezca un servicio en un ambiente agradable y acogedor, como, por ejemplo, la distribución de las oficinas o de las tiendas. Lo que se pretende con esta decisión es que la distribución en planta de los recursos sea eficiente y eficaz para lograr una diferenciación.

6- Recursos humanos y diseño del trabajo. Sabemos la importancia que tienen las personas para este tipo de decisiones, ya que los empleados interactúan con el público. El objetivo es que las personas sean empleadas de manera eficiente con un clima laboral bueno. Por lo tanto, el diseño del trabajo especifica las tareas a desarrollar por un trabajador o grupo de trabajadores.

7- Administración de la cadena de servicio. Las relaciones con la cadena de

suministro tienen que ser importantes, ya que de ahí salen las decisiones sobre qué se debe hacer y qué se debe comprar. También es bueno tener una relación exitosa con el proveedor. Así mismo, el objetivo es la construcción de una cadena que maximice el valor para el cliente final.

8- Inventario. Cuando nos referimos a decisiones de inventario, se toman en

consideración los elementos tangibles, por ejemplo en las entidades bancarias, ya que conceder un préstamo no se puede almacenar. El fin es conseguir un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al cliente.

9- Programación. Los programas de producción que se tengan que desarrollar han

de ser factibles, para saber cuándo realizar las actividades, emplear los recursos necesarios o asignar las instalaciones.

10- Mantenimiento. Las decisiones tomadas en este apartado consisten en “reparar”

constantemente el servicio prestado, para mejorarlo.


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CAPÍTULO 3

SERVQUAL COMO HERRAMIENTA PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO

3.1. CALIDAD DEL SERVICIO Los servicios, a diferencia de los productos, son generalmente intangibles, por lo que el concepto de calidad ha tardado más en introducirse en las empresas de servicios que en las empresas industriales.

Evaluar la calidad de los servicios suele resultar más difícil que en los productos, ya que, al ser bienes intangibles, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los productos. En el sector industrial, los clientes exigen unos requisitos para comprar un producto (tales como tamaño, forma etc.), sin embargo en el sector de los servicios los requisitos se sustituyen por expectativas, es decir, lo que el cliente espera del servicio. Por lo tanto la calidad del servicio dependerá en cierta medida de lo bien que funcionen los elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos para satisfacer las expectativas de los clientes.

Estos elementos que intervienen en el proceso de prestación son1:

- Personas: realizan todo el proceso de prestación del servicio. En una entidad bancaria no todos los empleados intervienen de cara al público, pero también aquellos que no tienen contacto con los clientes realizan su trabajo para proporcionarles el servicio adecuado.

- Medios: equipos que dan apoyo a la prestación del servicio. En una entidad bancaria lo son, por ejemplo, los ordenadores, los cajeros automáticos o las cajas de seguridad.

La clave está en identificar cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes. Si una empresa es capaz de satisfacer esas expectativas a la perfección, podrá asegurar su futuro.

3.2. CONCEPTO Y ORIGEN DE SERVQUAL

SERVQUAL es una herramienta que sirve para medir la calidad de los servicios que presta una compañía a través del grado de satisfacción de sus clientes. En nuestro caso, nos centraremos en el sector bancario y, por lo tanto, adaptaremos la herramienta al mismo.

SERVQUAL es en esencia un cuestionario, el cual incluye una serie de preguntas que tienen relación con la confianza, seguridad, mobiliario y los empleados de la empresa.

¿Cuándo y dónde se creó SERVQUAL? Esta herramienta se desarrolló en los Estados Unidos gracias a tres autores americanos, Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry en 1985, como resultado de una investigación iniciada en 1983, con el apoyo del Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts.

1 http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-26.htm


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Con la ayuda de este modelo tendremos la posibilidad de definir la calidad del servicio como la completa entrega del servicio que muestran las entidades bancarias, a la que todos los empleados han de contribuir.

Inicialmente, para saber o medir la calidad de los servicios, los autores mencionados anteriormente relacionaron varios factores que ayudarían a interpretar lo que los clientes reciben y sus “sensaciones”. Fueron diez los factores:

1- Elementos tangibles 2- Fiabilidad 3- Capacidad de respuesta 4- Competencia 5- Accesibilidad 6- Profesionalidad 7- Seguridad 8- Credibilidad 9- Comunicación 10- Comprensión con el cliente

Más adelante, estos factores fueron simplificados en 5 dimensiones, que son las utilizadas actualmente y de las que nos hemos servido en nuestro trabajo:

1- Elementos tangibles: el mobiliario, equipos y apariencia de los empleados. 2- Fiabilidad: ser capaz de cumplir con el servicio acordado de forma precisa. 3- Capacidad de respuesta: disposición del empleado a ayudar a sus clientes

dándoles un servicio rápido. 4- Seguridad: cortesía de los empleados y su capacidad para inspirar confianza. 5- Empatía: cuidado y atención que la empresa proporciona a sus clientes.

La satisfacción y la calidad son conceptos distintos. Sabemos que la obtención de la felicidad de los clientes con los servicios prestados por las entidades bancarias es el objetivo primordial, y una manera de conseguirlo es mediante la calidad de servicio. 3.3. Críticas a SERVQUAL

A pesar de su creciente popularidad y aplicación generalizada, SERVQUAL también ha recibido ciertas críticas a lo largo de su historia. Entre estas destacan dos tipos: las teóricas o de conceptualización y las operacionales o de implantación.

Sin llegar a introducirnos en las críticas conceptuales, podemos destacar que las principales deficiencia de SERVQUAL en relación con su implantación son las siguientes (Buttle, 1996):

o Expectativas: el término expectativa tiene varios significados; los consumidores utilizan estándares diferentes a las expectativas para evaluar la calidad del servicio, y SERVQUAL no logra aprovechar la medida absoluta de las expectativas de la calidad del servicio.

o Composición de ítems: cuatro o cinco ítems no pueden capturar la variabilidad dentro de cada dimensión SERVQUAL.

o Polaridad: la polaridad inversa de los ítems en la escala provoca errores en la encuesta.

o Puntos de escala: la escala de Likert de siete puntos es errónea. o Dos administraciones: dos administraciones del instrumento provocan

aburrimiento y confusión.


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CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA

4.1. Diseño del cuestionario y del trabajo de campo Recordemos que el objetivo general de esta investigación es identificar la satisfacción de los clientes de dos entidades bancarias en el ámbito de la provincia de Sevilla, en función de expectativas y percepciones.

La investigación se fundamenta en una revisión del tema de Calidad de Servicio en el Sector Bancario, del cual hemos seleccionado la herramienta SERVQUAL (Parasuraman et al., 1993; Valdunciel Bustos et al., 2007) como base para el diseño de una encuesta de 22 y 24 ítems (ver Anexo) que toma en cuenta las expectativas y percepciones de la calidad del servicio por parte de los clientes.

A partir de la revisión de la literatura sobre las diferentes escalas para su medición, hemos desarrollado una escala propia de medición de la calidad del servicio, adaptada específicamente al sector de los servicios bancarios (Mejías Acosta y Maneiro, 2008).

El modelo que hemos usado para esta investigación presenta ítems en la escala graduada de Likert, permitiendo al encuestado posicionarse en opciones que van desde el 1 al 7, donde 1 representa total desacuerdo y 7 total de acuerdo. También hemos incluido la opción “no sabe/no contesta” (NS/NC). Adicionalmente, hemos añadido dos dimensiones más (Satisfacción y Lealtad) que ayudarán a determinar la validez del cuestionario.

La encuesta fue suministrada a clientes de dos entidades bancarias españolas en la provincia de Sevilla. Para llevar a cabo el muestreo no empleamos técnica alguna, ya que los clientes se han seleccionado sin ningún criterio, nada más que hemos determinado el tamaño de la muestra (mínimo 20 muestras por entidad). Somos conscientes de que esto representa una limitación de nuestro trabajo en términos de representatividad de la muestra.

Una vez diseñada la encuesta, realizado el muestreo y recopilados los datos, procedimos su análisis con ayuda del programa Microsoft Excel.

La Tabla 4.1 recoge la ficha técnica de la investigación.

Tabla 4.1. Resumen ficha técnica de la investigación

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, el cuestionario no solo contiene una variable contextual o de control (entidad bancaria), sino que hemos añadido algunas más, tales como género, edad, nacionalidad, localidad, nivel de estudios, situación profesional, sucursal bancaria y productos o servicios que usa el cliente con su entidad. De éstas sólo hemos podido


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analizar las variables género, edad, sucursal y entidad, ya que del resto de variables no teníamos un reparto suficientemente equilibrado de los clientes en la muestra.

Por último, el cuestionario también incluye, para cada una de las cinco dimensiones contempladas por SERVQUAL, una pregunta acerca del peso relativo que el encuestado da a la misma en el conjunto de las cinco dimensiones. Es decir, el cliente encuestado tenía que repartir 100 puntos entre las cinco características o dimensiones: Tangibilidad (dimensión 1), Fiabilidad (dimensión 2), Seguridad (dimensión 3), Capacidad de Respuesta (dimensión 4) y Empatía (dimensión 5).

4.2. Caracterización de la muestra En este apartado vamos a ver las diferentes variables contextuales que hemos utilizado para el análisis, así como la composición de cada variable, es decir, el reparto de usuarios por cada variable.

‐ Género (Figura 4.1): 20 hombres y 23 mujeres entre el total de los encuestados, de los cuales 8 hombres son clientes del banco Santander y 12 de La Caixa mientras que mujeres tenemos 12 en el banco Santander y 11 en La Caixa.

0

5

10

15

20

25

Santander La Caixa General

Hombres

Mujeres

Figura 4.1. Variable Género Fuente: Elaboración propia

‐ Edad (Figura 4.2): la variable edad la hemos dividido en cuatro partes, edades comprendidas entre los 18-30 años, 31-45 años,46-65 años y los mayores de 65 años. Para el análisis se han agregado en dos únicos grupos: desde los 18 hasta los 45 años y los mayores de 45 años. Entre el total de los usuarios obtuvimos un resultado de 20 personas en el grupo de 18-45 años y 23 personas en el de mayores de 45 años. En el reparto entre las dos entidades tenemos 11 personas de 18-45 años en el banco Santander y 9 usuarios en La Caixa, y 9 clientes mayores de 45 años en Santander y 14 en La Caixa.

0

5

10

15

20

25


18‐45 años

+ 45 años

Figura 4.2. Variable Edad Fuente: Elaboración propia


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‐ Nacionalidad: en cuanto a esta variable todos los clientes son de la misma nacionalidad (española).

‐ Localidad: con respecto a la localidad la mayoría de los usuarios encuestados son de la ciudad de Sevilla salvo tres, que son de Dos Hermanas, Alcalá de Guadaira y Las Cabezas.

‐ Nivel de estudios: en la siguiente variable nos encontramos con otra gran desigualdad en la muestra por valores de la variable. La hemos dividido en cuatro grupos: sin estudios, estudios primarios, bachillerato y formación profesional y estudios universitarios. La gran mayoría tienen estudios universitarios, concretamente 35 de 43 clientes; después tenemos a 7 usuarios con bachillerato y formación profesional, y sólo uno con estudios primarios. No hay ninguno que no tenga estudios de los 43 usuarios de la muestra. De los 23 clientes de La Caixa son 21 usuarios con estudios universitarios, mientras que sólo 2 contaban con estudios de bachillerato o formación profesional. En cuanto a los clientes de la sucursal del Banco Santander, obtuvimos 14 usuarios con estudios universitarios, 5 con estudios de bachillerato y formación profesional y únicamente 1 con estudios primarios.

‐ Situación profesional: aquí nos encontramos con un reparto más equitativo. Esta variable la agrupamos en 6 grupos: personas en paro, estudiantes, asalariados por cuenta ajena, autónomos, funcionarios y pensionistas, predominando el grupo de los asalariados por cuenta ajena con 18 de 43 usuarios. El reparto restante se compone de 5 funcionarios, 7 pensionistas, 10 estudiantes, 3 clientes en paro, y ninguna persona autónoma.

‐ Entidad y sucursal (Figura 4.3): con esta variable conseguimos dividir los 43 clientes en dos grupos, que son los del banco Santander (20 clientes) y La Caixa (23 clientes), y a su vez repartirlas por sucursales. Las sucursales de Parque Alcosa y Ramón y Cajal por parte del Banco Santander y las sucursales de Sevilla Este y Ramón y Cajal de La Caixa (elegidas sin ningún criterio definido). En el Banco Santander en Alcosa tenemos 13 clientes y en Ramón y Cajal, 7. En las sucursales de Ramón y Cajal y Sevilla Este tenemos 8 y 15 clientes respectivamente.

0

5

10

15

20

25

30


Ramon y Cajal

Alcosa‐Sev. Este

Figura 4.3. Variable Sucursal y Entidad



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‐ Productos o servicios usados: en esta última variable no hemos repartido ningún grupo de productos ya que hemos considerado más adecuado que los clientes pongan sus productos y servicios sin tener que fijarse en ninguna lista propuesta por nosotros. El producto o servicio que más usan los clientes para tales entidades es la cuenta corriente, siendo 28 los clientes que solo tienen este producto. El resto, aparte de usar la cuenta corriente, también tienen contratado un fondo de pensiones, domiciliada la nómina, cuenta ahorro, hipoteca y/o seguro de vida.


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CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE DATOS

5.1. Análisis del Banco Santander En primer lugar vamos a ver los resultados que hemos obtenido en el Banco Santander a nivel general según nuestra investigación, es decir, fijándonos en sus expectativas y percepciones en general, para luego profundizar más en las diferentes dimensiones.

En la Tabla 5.1 están disponibles las opiniones de los clientes de lo que se esperan y de lo que reciben del banco Santander con sus respectivas medias.

Vemos cómo la media de las opiniones de las expectativas son superiores a las percepciones, por lo que se puede apreciar una disconformidad de los usuarios con respecto a lo que reciben de las sucursales analizadas del Banco Santander, ya sea por cualquiera de las dimensiones expuestas en el cuestionario, elementos tangibles, seguridad, empatía etc. Está claro que los usuarios tenían unas expectativas altas. Aun así la media de las percepciones de los clientes no es excesivamente baja ya que se sitúa en una puntuación de 4,08 sobre 7, que es más de la mitad, por lo que tampoco hay que pensar que la calidad del servicio es excesivamente baja.

Tabla 5.1. Medias expectativas y percepciones Santander



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Un dato característico a mencionar con respecto a la tabla anterior es que ha habido disparidad de opiniones en cuanto a percepciones se refiere obteniendo una desviación típica alta con un total de 1,25, mientras que las opiniones de las expectativas han estado más concentradas (ver Tabla 5.2.)

Tabla 5.2. Desviaciones típicas sucursales Banco Santander


Ahora vamos a profundizar un poco más haciendo referencia a sus dimensiones, para saber cuáles pueden ser sus puntos más débiles y fuertes (Mariño-Mesías et al., 2013). Para ello seguiremos los resultados que se resumen en la Tabla 5.3.

Tabla 5.3. Resultados por dimensiones en Banco Santander


Si observamos la Tabla 5.3 podemos ver cómo los clientes tienen pocas expectativas con respecto a la tangibilidad de la entidad y sí muchas en relación a la seguridad, pero manteniéndose siempre en esa línea que no baja de los 5 puntos ni sube del 6. Se observa que los clientes de Ramón y Cajal esperan mayor seguridad de su entidad,


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al igual que son los hombres más jóvenes los que tienen estas expectativas altas, ya que al haber más estudiantes con cuentas en dicha entidad (ya que en el Banco Santander se realizan muchas de las transacciones de la Universidad) quieren que los empleados del Banco Santander les transmitan confianza y seguridad con las gestiones de la Universidad, tales como el pago de matrícula, pagos de cursos de libre configuración etc.

Una vez visto el lado de las expectativas vamos a ver ahora las percepciones, éstas son más bajas que las expectativas, como ya vimos anteriormente, pero manteniéndose constantes por encima de la mitad, destacando la capacidad de respuesta, ya que obtiene la puntuación más baja con un 3,78. Curiosamente, observamos que son también las personas más jóvenes y en la entidad de Ramón y Cajal los que se encuentran más descontentos. Como ya hemos dicho antes, puede tener relación con los estudiantes de la Universidad, que tienen cuentas corrientes en el Santander, que no perciben suficiente rapidez y precisión en la atención de sus empleados.

Luego tenemos la disparidad de opiniones con respecto a las percepciones, observando unas altas desviaciones típicas en cada dimensión, exceptuando la tangibilidad.

En líneas generales, las puntuaciones son altas, se encuentran por encima de la mitad tanto las expectativas como las percepciones, pero aun así la satisfacción no es suficiente para los clientes encuestados.

Por último, cabe destacar la satisfacción general de los usuarios encuestados del Banco Santander, en la que hemos tenido en cuenta no sólo las medias de las dimensiones, sino también las ponderaciones de cada dimensión (mencionadas en el Capítulo 4). El proceso es el siguiente: hemos multiplicado la media de cada dimensión por su correspondiente característica ponderada; la suma del resultado de la multiplicación de cada dimensión nos da un resultado final. Este proceso lo hacemos tanto para expectativas como para percepciones. Al restarle el resultado de las expectativas a las percepciones nos ha quedado un resultado negativo de 1,39 (ver Tabla 5.4), por lo que la satisfacción general de los usuarios no es buena con respecto a esta entidad.

Tabla 5.4. Satisfacción general Santander


5.2. Análisis de La Caixa Ahora vamos a analizar la segunda entidad. Como nos muestra la Tabla 5.5, tenemos más usuarios encuestados (23 clientes) que del Banco Santander (20). En dicha tabla podemos apreciar las expectativas y percepciones respecto las sucursales de La Caixa, como ya vimos con las del Santander.

Tanto las expectativas como las percepciones son altas, más las expectativas, por lo que ya podemos adelantar que el grado de satisfacción tampoco es bueno. Las expectativas tienen una puntuación media de 6,01 sobre 7, lo que indica la gran


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esperanza que depositan sus clientes en dicha entidad. Las percepciones también son altas, superando la mitad de la escala (entre 1 y 7), pero no llegan a satisfacer lo suficiente a sus clientes.

Las opiniones de los clientes tienen similitudes, es decir, no son tan dispares, ya que se encuentran cercanas a la media, por lo que sus desviaciones típicas no son elevadas (Tabla 5.6).

Tabla 5.5. Medias expectativas y percepciones La Caixa


Tabla 5.6. Desviaciones Típicas La Caixa


Por lo que podemos ver, las desviaciones típicas no superan la unidad. Eso explica que las opiniones de los usuarios estén más concentradas, es decir, que las opiniones no se alejan mucho de la media.


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Como ya vimos con el Banco Santander, vamos a observar las cinco dimensiones para obtener posibles respuestas a dichas puntuaciones. Los resultados obtenidos se resumen en la Tabla 5.7.

Tabla 5.7. Medias dimensiones La Caixa


Observando la Tabla 5.7 se aprecia cuáles son las dimensiones que presentan mayores y menores puntuaciones. En el caso de las expectativas vemos que la dimensión de tangibilidad es la que menos puntuación tiene y la que más, la dimensión de seguridad, como ocurría con el Banco Santander.

En el caso de la empatía, vemos que son las personas de más de 45 años y en la entidad de Parque Alcosa los clientes que esperan mejor trato de los empleados, atención individualizada, e interés por los clientes. Esto es lógico, ya que las personas de más de 45 años necesitan mayor atención, por ejemplo, ante posibles novedades de descuento o de servicios que tenga la entidad, pues estos clientes quieren tener esas cosas muy claras.

Por lo demás, los usuarios esperan mayor seguridad de sus fondos en la entidad, y tienen menores expectativas en relación con la dimensión de tangibilidad, es decir, a esta dimensión le dan menos importancia: por ejemplo anteponen la seguridad, atención individualizada y la rapidez del servicio que a las instalaciones modernas de la entidad.

En cuanto a las percepciones, vemos cómo las puntuaciones son menores que las expectativas, y que la que más puntuación tiene es la tangibilidad con un 5,16 sobre 7. Curiosamente es la dimensión en la que menos expectativas tenían los clientes,


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aunque sigue estando por debajo; esto quiere decir que las instalaciones les son adecuadas, pero hay que mejorarlas.

Por lo que respecta a la seguridad, también tiene una puntuación alta pero no llega al nivel de las expectativas que requieren los clientes. En cuanto a la capacidad de respuesta, se han obtenido las opiniones más dispares; esto quiere decir que aunque la media de las opiniones haya sido baja, no significa que todas sean malas, porque como vemos, su desviación típica es alta y hay disparidad de opiniones. Aun así, la gente no recibe información ni atención con la rapidez que los clientes desean.

Para terminar con el análisis de La Caixa vamos a ver, como ya hicimos con el Santander, la satisfacción general de los clientes (ver Tabla 5.8) teniendo en cuenta las ponderaciones dadas por ellos mismos.

Las expectativas puestas son muy altas, con un 6,01 sobre 7, y las percepciones son más bajas que las expectativas. Podemos decir, por tanto, que los usuarios no están satisfechos como ello esperan, y que aunque los niveles de percepción no son del todo bajos, el resultado final es negativo, por lo que la satisfacción general de la entidad no es buena.

Tabla 5.8. Satisfacción general La Caixa


5.3. Comparación entre Banco Santander y La Caixa Anteriormente hemos visto los análisis de las dos entidades, que como sabemos son similares, es decir, la satisfacción general no es buena ya que nos da un resultado final entre percepciones y expectativas negativo.

Aunque La Caixa presenta puntuaciones más altas que Banco Santander, no significa que los usuarios estén satisfechos, sino que los clientes perciben más satisfacción por su entidad que lo clientes del Santander por la suya.

Por otra parte, decir que a la hora de fijarnos en cada dimensión por separado los resultados también son similares. La dimensión de tangibilidad es la más baja en expectativas tanto en Santander como en La Caixa, mientras que la dimensión de seguridad obtiene las puntuaciones más altas también por las dos partes.

De igual manera ocurre con percepciones: las puntuaciones más baja y más alta corresponden a las dimensiones de capacidad de respuesta y tangibilidad respectivamente, tanto en Banco Santander como en La Caixa. Esto puede deberse a que las entidades tal vez hayan antepuesto la modernidad de sus instalaciones y equipamiento informático a las demás dimensiones para así atraer clientes, descuidando así otros aspectos importantes como la atención rápida a clientes, atención individualizada y confianza hacia ellos.

Si nos fijamos en la Tabla 5.9 podemos ver la importancia que le dan los clientes a las cinco características que corresponden con las cinco dimensiones, importancia que se traduce en repartir 100 puntos entre las cinco características. Recordemos que la Imp 1 se corresponde con la dimensión de tangibilidad, la Imp 2 con la fiabilidad, la


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Imp3 con la seguridad, la Imp 4 con la capacidad de respuesta y la Imp 5 con la empatía.

Tabla 5.9. Ponderaciones de cada dimensión


En la tabla anterior podemos observar cómo los clientes del Santander le dan mucha importancia a la dimensión tangibilidad, lo que resulta contradictorio con que sus expectativas sean bajas con respecto a las demás. Sin embargo, en el caso contrario, le dan menos importancia a la dimensión empatía, lo cual hace que sus expectativas sean bajas. En el caso de la seguridad le dan una importancia media del 19,35% (la segunda más alta), siendo también altas sus expectativas son altas.

En cuanto a La Caixa, los clientes valoran más la fiabilidad y la empatía que el resto de las demás dimensiones. Ello lo corrobora el hecho de que sus expectativas sean altas, con puntuaciones en torno a los 6 puntos, como pudimos ver en la Tabla 5.6.


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CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES

6.1. Conclusión general La calidad en general y la calidad de servicio en particular, ha sido uno de los constructos más investigados en el sector de los servicios.

Aunque ha habido autores que se han mostrado críticos con el modelo SERVQUAL, esta escala se ha ido adaptando a las características del sector que se pretende evaluar para validar la escala o para determinar cuáles son las dimensiones más relevantes, siendo este modelo original o con alguna modificación, el modelo de más aplicación en las investigaciones de calidad de servicio.

En el presente trabajo de investigación se han estudiado las dimensiones y las variables de la calidad de servicio asociadas a cuatro sucursales de dos entidades bancarias en la ciudad de Sevilla, que son el Banco Santander y La Caixa, según las opiniones de sus clientes y el grado de satisfacción de estos con respecto a sus entidades bancarias.

Por lo que respecta a los resultados de la calidad de servicio de las entidades analizadas, las cinco dimensiones obtuvieron resultados altos tanto en expectativas como en percepciones, siendo estas últimas inferiores a las expectativas. Por lo tanto la satisfacción de los clientes no se ajusta a lo que ellos esperan.

Por otra parte se puede destacar que las dos entidades dedican más esfuerzos en los elementos tangibles que en las demás, este dato se desprende de las medias de las dimensiones.

6.2. Propuestas de mejora Para finalizar recomendaremos y propondremos soluciones a las entidades de Santander y La Caixa que trabajen para mejorar en general todos los aspectos vistos en las cinco dimensiones, ya que la satisfacción de los usuarios tiene que ser muy buena.

Como observamos anteriormente, los usuarios dan una puntuación menor a la capacidad de respuesta de las dos entidades, a esto le añadimos la empatía por parte del Santander y la fiabilidad por parte de La Caixa. A continuación veremos cómo mediante las decisiones estratégicas de la Dirección de Operaciones se podría ayudar para mejorar estas percepciones que según los usuarios de La Caixa y Santander no les son suficientes.

‐ Mediante el diseño de la distribución de instalaciones se podría mejorar la tangibilidad, ya que hace referencia a las instalaciones y elementos tangibles de cualquier empresa. Es decir, gracias a un mejor diseño de las instalaciones los usuarios podrán percibir una mejor imagen de la entidad (aun teniendo en cuenta que esta dimensión obtuvo las puntuaciones más altas, pero siempre es bueno mejorar).


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‐ Sabemos que para empresas de servicios como entidades bancarias es fundamental la interacción con el cliente; por eso, si contamos con las decisiones estratégicas diseño de servicio y calidad sería posible una mejora de las dimensiones fiabilidad, seguridad, capacidad de respuesta y empatía, ya que estas dimensiones requieren atención con el cliente, servicio rápido, servicio bien hecho y amabilidad. Haciendo más hincapié en la capacidad de respuesta, que es la dimensión con menos puntuación percibida por los usuarios.

‐ El diseño del proceso es una decisión estratégica que como vimos en el Capítulo 2 hace referencia a la forma de prestar el servicio, es decir, un servicio prestado individualizado y ajustado a las necesidades del cliente. Con esto podríamos conseguir que los clientes cambien de opinión con respecto a la dimensión empatía, ya que se lograría esa atención individualizada y personalizada que los clientes buscan.

‐ Por último proponemos una constante reparación del servicio que se ha prestado gracias a una visión adaptada de la decisiones de mantenimiento, con lo que conseguimos que los clientes sigan confiando en su entidad y tengan una buena relación a corto, medio y largo plazo, porque como dicen “La constancia es la clave del éxito”.


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Sitios web consultados:

http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-26.htm (Consultado 23/05/14)


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Anexo


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