Matriz de atividade Individual - Exemplo 1.docx

8/12/2019 Matriz de atividade Individual - Exemplo 1.docx

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Matriz de atividade individual*Rodada: Perodo 1 a 4Atividade: Trabalho 1 - IndividualTtulo: Relatrio das Diretorias de (nome das diretorias)Alunos: Nome do alubo (individual)Disciplina: Jogo de NegciosTurma: (cdigo da turma)Introduo

O objetivo deste trabalho apresentar a estratgia utilizada pela empresa empresa dentro docontexto de jogos de negcios, apontando os desafios encontrados, oportunidades eproblemas detectados, planejamento efetuado, anlises e concluses dos resultados obtidos eas maneiras pelas quais detectamos, reduzimos ou eliminamos potenciais problemas, nosprimeiros quatro perodos da empresa.

Jogos de NegciosOs jogos de negcios so ferramentas que permitem simular um ambiente empresarial, ondediversas reas funcionais podem ser controladas e decises tomadas, que afetam a empresacomo um todo.

De acordo com a Arbache Consultoria:-

Os primeiros jogos foram utilizadas pelos militares denominados de War Game. Ossimuladores de negcios computacionais teve seu incio na dcada de 50.

Hoje os jogos de negcios passam a fazer parte do dia-a-dia de muitas instituies de ensinocom foco em negcios. O principal motivo para o uso, cada vez mais intensivo, dos jogos denegcios est diretamente ligado ao ciclo de vida das informaes, cada vez menor emconsequncia da intensiva democratizao da informao. Quanto maior o nmero de pessoasque absorvem uma determinada informao, maior ser sua obsolescncia. Baseado nestepressuposto importante em um mercado dinmico como o atual,

O APRENDIZADO DE UM CONCEITO DEVE SER O MAIS RPIDO POSSVEL, POIS SE DILATADO,O MESMO PODE J NO TER MAIS VALOR.

A consequncia simples, as pessoas esto cada vez menos tolerantes a adquirir informaono formato tradicional. O ensino tradicional tende a estender em 4 vezes o tempo necessriopara a aquisio da uma determinada informao quando a mesma comparada com oensino atravs de jogos de negcios. (JOGO..., s.d.)

O objetivo do jogo permitir aos participantes a possibilidade de simular a realidade de umaempresa, atravs de aes tomadas em conjunto, de forma a posicion-la dentro de ummercado influenciado pelas aes da concorrncia, e desta forma perceber e estudar as

complexidades envolvidas das decises tomadas num ambiente complexo e competitivo, deforma similar ao que ocorre na realidade.


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Decises so executadas num perodo composto de trs meses, aps o qual a empresa tem apossibilidade de analisar os resultados obtidos, buscando compreender os resultadosocorridos, neste contexto e desta forma efetuar ajustes para melhor concorrer nos perodosseguintes.

Os participantesCom base na anlise da grande quantidade de informaes resultante, o participante pode,aos poucos, compreender a relao entre as decises e os resultados, num ambientecomplexo e colaborativo, e simular novas possibilidades, de forma muito similar real.

Na medida em que os participantes estudam os resultados e buscam compreender os motivospelos quais eles ocorreram, eles conseguem traar novas estratgias e simular possveisresultados. Desta forma, esta ferramenta permite no apenas a gerao de novos

conhecimentos, como tambm de novas habilidades e competncias, extrapolando possveislimitaes dos participantes, atravs de assimilao de novos conceitos e terminologias,desenvolvimento de relaes interpessoais, planejamento, anlise de resultados e simulaode possveis futuros.

Um exemplo real e um dos mais conhecidos jogos de negcios o Desafio Sebrae

Nele, participam estudantes que estejam devidamente matriculados em cursos de graduaode instituies de ensino superior (credenciadas pelo MEC).

Neste desafio so distribudos prmios para as melhores equipes.Cada participante das 8 equipes classificadas para a final nacional, recebem um iPad comoprmio.

A equipe vencedora ganha diversos prmios, dentre eles bolsas de estudo integrais daFundao Getlio Vargas por meio do programa FGV Online.

O ContextoNossa empresa atuar dentro de um mercado automobilstico, onde o mercado estatualmente dominado por uma empresa estatal, que atua em diversas regies.

Alm desta empresa estatal diversas empresas atuam concorrendo basicamente com o mesmotipo de produto.

Sabe-se que em poucos meses haver uma desregulamentao do mercado de forma que duasfbricas desta estatal entraro em leiles.

Objetivos da EmpresaNos primeiros perodos, os objetivos da equipe/empresa so:-

Manter seu patrimnio lquido positivo.Buscar condies que lhe permita aferir lucro futuramente.


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Acreditamos que estas empresas podem ter tomado posicionamento estratgico paraaumentar sua parcela no market share.

O valor mais baixo foi de MGM$ 10.400,00, enquanto que o mkais alto foi de MGM$ 13.000,00(praticado pela Autobrs).

No segundo perodo decidimos aumentar o preo do produto para MGM$ 13.400,00 e testar areceptividade do produto.

Com este valor atendemos 10,82% das vendas vista do mercado.

Espervamos de fato perder market share em funo do novo preo, porm, considerando asentregas futuras e necessidades de transporte para a regio 3, bem como aumentar nossamargem de lucro, acreditamos que este teste foi importante para melhor conhecimento do

mercado.

Alm da perda do market share, outro resultado negativo disto foi a grande quantidade deprodutos em estoque, o que aumentou os custos de estocagem.

No terceiro perodo decidimos manter o preo praticado no perodo anterior, acreditando queas empresas manteriam ou aumentariam seus preos.

Verificamos que, ao contrrio desta lgica, as empresas preferiram reduzir suas margens delucro e algumas delas aparentemente venderam abaixo do preo de custo.

O resultado disto, alm de grande perda de market share foi a manuteno da grandequantidade de produtos em estoque.

No quarto perodo reposicionamos o preo do produto a MGM$ 12.500,00.O resultado disto foi uma expressiva retomada do market share, onde atendemos mais de 50%de toda a regio.

Com relao s vendas a prazo, em todos os perodos tivemos percentual de market shareoscilando de 11,51% a 27,55%, o que acreditamos ser bons nmeros.

O grfico abaixo demonstra a participao no market share considerando as vendas vista e aprazo, na regio 1 ao longo dos perodos.

Regio 3

Nos preos vista, as participaes no market share desta regio mostraram vrias oscilaes,variando de 7,47% (P2) at 25,51%.


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Por outro lado, as vendas a prazo nesta regio mostraram grande evoluo.

Acreditamos ser uma das empresas que mais resultaram sucesso em vendas prazo nestaregio. Um dos motivos pode ter sido eventuais limitaes impostas pelas empresasconcorrentes nas vendas prazo.

Este tipo de ao faz com que a demanda seja atendida por empresas que no limitam taisvendas e desta forma, possibilita a recuperao do market share e escoao do estoque, comotambm a obteno de lucros sobre vendas entregues.

Adequao das prticas estratgia da empresa

Salrios DiretoriaPrimeiro TrimestreFoi determinado que inicialmente todos os diretores teriam o mesmo salrio no valor mnimopraticado pelo mercado: MGM$ 200.000,00 / trimestre.

Segundo TrimestreEm funo dos bons resultados percebidos no primeiro perodo, foi decidido um ajuste de 2%no salrio, a ser aplicado no segundo perodo, resultando em salrios ajustados para MGM$204.000,00/trimestre.

Este valor permaneceria inalterado at o final do primeiro ano fiscal.

Salrios e Benefcios FuncionriosPrimeiro TrimestrePara motivar e garantir a participao e desenvolvimento inicial da produo, decidimosconceder no primeiro trimestre um aumento de 1% de salrio aos funcionrios.

Com relao aos benefcios aos funcionrios, foi definido que seriam investidos MGM$10.000,00, no primeiro perodo.

Para motivar a participao do funcionrio nas conquistas da empresa foi estipulado quehaveria distribuio de 1% de participao no lucro lquido anual.

Sabendo que poderia haver eventual necessidade de mo de obra, definimos que o valor a serpago, por hora seria de MGM$ 29,00.

Segundo TrimestreEm funo do bom desempenho fabril no primeiro perodo, foi decidido um aumentopercentual de 1% sobre a folha de funcionrios.

Decidimos tambm aumentar os benefcios em MGM$ 61.275,00, uma vez que verificamos


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que os valores anteriores estavam bem abaixo da mdia de mercado, que no incio do segundotrimestre era de MGM$ 148.959,00 (enquanto estvamos pagando MGM$ 10.000,00).

Terceiro TrimestreEm funo da insatisfao verificada no perodo anterior (resultando na reduo da produoesperada no perodo), foi decidido um aumento percentual de 1% sobre a folha defuncionrios.

Para motivar a participao do funcionrio nas conquistas da empresa foi estipulado quehaveria distribuio de 1% de participao no lucro lquido anual.

Decidimos tambm aumentar os benefcios em MGM$ 100.000,00, uma vez que verificamosque os valores anteriores estavam bem abaixo da mdia de mercado, que no incio do segundotrimestre era de MGM$ 168.959,00.

Quarto TrimestreConsiderando que:-a) Aumento de participao no lucro lquido anual no denotaria vantagem real nestemomento (uma vez que at o agora tivemos prejuzos),b) O ltimo benefcio dado suplantou a mdia de mercadoc) Nos ltimos trs trimestres demos continuamente aumento de 1 % de salrios

Decidimos que no haveria mudana nos valores acima, com exceo de um aumento deMGM$ 20.000,00 nos benefcios gerais.

Preo de Produtos e Market ShareOs preos dos produtos foram decididos pelas diretorias objetivando a obteno de lucro emprejuzo ao aumento do market share.

Acreditvamos que operar com baixos preos e eventualmente enfrentando prejuzos no erauma situao adequada para crescimento.

Ainda assim, percebemos que os custos envolvidos neste primeiro ano fiscal aliado soscilaes em nossa participao no market share trouxeram informaes que faro com quenossa estratgia passe por um ajuste fino, objetivando uma melhor relao preo x lucro.

Principais desafios encontrados pela equipe

Problemas com FuncionriosA equipe constatou que no perodo 1, foi solicitada a produo de 2.156 unidades, o querepresentava a capacidade normal da fbrica, porm, o valor efetivamente produzido foi de1.572 unidades, o que representa uma defasagem de 27% do desejado.

Foi entendido que os funcionrios estavam muito descontentes com a situao atual.


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Esta situao poderia ter sido percebida anteriormente, uma vez que no perodo 0 foisolicitada a produo de 2.100 unidades e apenas 1.571 unidades foram fabricadas, o quesignifica que os funcionrios j estavam insatisfeitos com a situao corrente. Infelizmente,houve falha na percepo destas informaes.

No perodo 2, foi solicitada a produo de 2.587 unidades, o que correspondia 120% dacapacidade fabril (2.156 unidades), porm, foram produzidas 2.572 unidades, totalizando 15unidades a menos que o desejado.

Embora a reduo de produo, quanto ao nmero de unidades solicitadas no tenha sido torelevante (aproximadamente 0,6% abaixo), verificamos que esta ocorrncia mostrou umapequena insatisfao dos funcionrios que deveria ser investigada e corrigida.

Problemas com DiretoriaInicialmente havamos contratado alguns diretores que auxiliariam no desenvolvimento dasrespectivas reas funcionais. Infelizmente, alguns destes diretores contratados nuncaapareceram.

Outros diretores tiveram srios problemas e apesar de comparecem eventualmente, naempresa, infelizmente no puderam dar o suporte necessrio para a tomada de deciso.

Por alguns meses algumas diretorias precisaram assumir as decises de outras reas.

Preos de Produtos e Market ShareNotamos muitas oscilaes de preos de produtos no market share. Verificamos que existegrande probabilidade de muitas empresas estarem trabalhando seus preos de venda abaixoda linha de custo.

Acreditamos que embora esta possa ser uma estratgia de mercado, para obter e aumentar omarket share, ainda assim uma estratgia que no pode ser conduzida a longo prazo, umavez que compromete o patrimnio lquido das empresas.

Efetuamos testes de preos de produtos em vrios perodos, no mercado.

O resultado prtico foi a percepo de que o mercado sofreu grande influencia dos preos,neste primeiro ano fiscal, uma vez que praticamente mantivemos os mesmos patamares(valores) nos demais investimentos.

Equacionar o melhor preo de mercado tem sido um desafio para esta diretoria e de acordocom os resultados do ltimo perodo, acreditamos estar cada vez melhor posicionado.

Leilo de Fbricas

A questo do leilo nos permitiu entender, posteriormente, a importncia que as empresasderam s fbricas leiloadas.


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A princpio, acreditvamos que os custos para aquisio destas fbricas era muito caro e que ademanda poderia ser atendida pelas diversas concorrentes em funo de suas produes.

Ocorre que logo aps encerrado o leilo percebemos que esta viso era limitadora e que asimples retirada da empresa estatal de diversas regies era indcio claro de que o espaodeveria ser ocupado por uma ou mais empresas com estruturas fabris similares estatal.

Aprendemos que para entrarmos no rank das maiores empresas do mercado, precisaramos deuma segunda fbrica com capacidade mnima de produo de 5.000 unidades.

Principais conquistas da empresa

Atendimento da demanda de mercado

Verificamos que em determinados perodos atendemos grande parte da demanda.

Considerando os percentuais de market share das regies onde atuamos, verificamos que nosperodos 1 e 2 tivemos ligeiro crescimento na regio 1, no perodo 3 perdemos mercado naregio 1, porm dobramos mercado na regio 3 e na regio 4 assumimos grande vantagem naregio 1, nas vendas a vista, como tambm na regio 3, nas vendas prazo.

Acreditamos que conseguimos as melhores posies de market share, na regio 3, em vendasa prazo.

Consulte a planilha 01 - Controle de Atendimento da Demanda, abaixo.

Controle de ProduoAtravs do controle de produo e estudos pudemos melhor entender o comportamento dosfuncionrios o que permitiu, nos ltimos meses, atingir o melhor percentual de produo.

Consulte a planilha 02 - Controle de Produo, abaixo.

Controle de EstoqueNos perodos 1 e 4 conseguimos desovar a totalidade de nossos estoque, em contrapartida aosperodos 2 onde tivemos que lidar com grandes quantidades em estoque.

Consulte a planilha 03 - Controle de Estoque, abaixo.

Melhor Entendimento do MercadoNeste ano fiscal a diretoria pode tomar e analisar decises que permitiram-na melhor

entender os rumos do mercado e desenvolver estratgias que possibilitem empresa ummelhor posicionamento.


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Principais controles implantados

01 - Controle de Atendimento da Demanda

P1

P2

P3

P4

R1

R3

R1R3

R1R3

R1R3

Demanda A/V55893146

54263159

38232898

43682767Demanda A/Prazo37004912

44096025

40675930


10/24

34965223

Vendas A/V1509547

587236

207554

2194706Vendas A/Prazo4262161

9581629

4692554

9631980


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Mkt Share A/V27,00%17,39%

10,82%7,47%

5,41%

19,12%

50,23%25,51%Mkt Share A/Prazo11,51%43,99%

21,73%27,04%

11,53%43,07%

27,55%37,91%Mdia19,26%30,69%

16,27%17,25%

8,47%31,09%

38,89%31,71%


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Mkt Share Inicial (P0)15,13%14,12%

15,13%

14,12%

15,13%14,12%

15,13%14,12%

02 - Controle de Produo

Anlise de Produo - Unidade Fabril 1

P0P1P2P3P4Capacidade Normal2.1562.1562.1562.2672.382Capacidade Extra (120%)2.5872.587

2.5872.720


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2.858Ordem de Produo2.1002.1562.5872.5722.858Equivale a97%100%120%113%120%Produo Efetiva

1.5711.5722.5722.5722.858Atendimento Ordem75%73%99%100%

100%

03 - Controle de Estoque

Regio 1

P1

P2

P3


14/24

P4

R1%

R1%

R1%

R1%

Estoque1571

1572

3557

3722

(-) Venda150996,05%

58737,34%

2075,82%

66717,92%(-) Transporte Imediato0

0


15/24

0

219458,95%(-) Pedidos entregues em dia0

0

0

42611,45%Sobra62

985

3350

435

(-) Transporte623,95%

00,00%

220061,85%

43511,69%Produo1572


16/24

2572

2572

2858

Saldo Final1572

3557

3722

2858

100,00%

37,34%

67,67%

100,00%

Regio 3

P1

P2

P3

P4

R3%


17/24

R3%

R3%

R3%Estoque1275

790

554

2200

(-) Venda54742,90%

23629,87%

554100,00%

70632,09%(+) Transporte Imediato0

0

0

66730,32%


18/24

(-) Pedidos entregues em dia0

0

0

2161

Sobra728

554

0

0

(+) Transporte62

0

2200

435

Saldo Final790

554

2200


19/24

435

42,90%

29,87%

100,00%

62,41%

04 - Benefcios e Assistncias em FolhaSignificados[AUMENTO] = Aumento Percentual de Salrio[REDUO] = Reduo Percentual de Jornada de Trabalho[PARTICIPAO] = Percentagem de Participao no Lucro Lquido Anual[ADICIONAL] = Adicional de Mo-de-obra por Pea em Hora Extra (MGM$)[BENEFCIOS] = Assistncia Mdica e Odontolgica, e Auxilios Diversos (MGM$ por trimestre)

Perodos 1 e 2

P1 MM % Dif

P2-Acum. MM % Dif[AUMENTO]110%

220%[REDUO]000%

0

00%


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[PARTICIPAO]110%

110%[ADICIONAL]29290%

29

414%[BENEFCIOS]10.000500.00098%

71.275148.95952%

Perodos 3 e 4

P3-Acum.MM% Dif

P4-Acum.MM% Dif[AUMENTO]3267%

330%

[REDUO]0


21/24

00%

000%[PARTICIPAO]2150%

220%

[ADICIONAL]29414%

29414%[BENEFCIOS]171.275

168.959-1,4%

191.275235.20918,7%

Situao atual da empresa

No que diz respeito ao RH:-

Problemas com FuncionriosEstes problemas foram sanados atravs da reviso dos benefcios em folha.

Acreditamos que os funcionrios esto plenamente satisfeitos com a situao atual.

Problemas com DiretoriaO RH efetuou contato com os diretores que apresentavam problemas e ofereceu sua estrutura

no sentido de apoiar eventuais problemas.


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Apesar dos problemas verificados, um novo diretor foi contratado e os diretores que tiveramproblemas de disponibilidade esto se envolvendo cada vez mais nas decises da empresa,estudando a grande quantidade de informaes de suas reas e colaborando na tomada dedecises.

Nova FbricaA empresa conseguiu construir uma nova fbrica na regio 3, atualmente atendida conforme aproduo da fbrica existente na regio 1.

Neste momento ela encontra-se preparada para produo.

EstoquesEm funo da impressionante performance de vendas ocorrido no ltimo perodo, nossosestoques esto atualmente muito baixos.

Considerando nosso compromisso de atendimento para entrega dos produtos referente asvendas a prazo de perodos anteriores, grande parte da ltima produo, disponvel emestoque, dever ser transportada para a regio 3, a fim de atender tais pedidos.

Tal situao dever ser sanada em um perodo, uma vez que nova fbrica poder atender aregio 3, o que significa que a fbrica na regio 1 poder concentrar-se com exclusividade paraatender os pedidos desta regio.

Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano

A empresa passa por momentos difceis, uma vez que ela vendeu muito no ltimo perodo.

Isto significa que no primeiro perodo do prximo ano no conseguiremos atender aspotenciais vendas vista, uma vez que as quantidades em estoque esto baixas.

Devemos ento desenvolver a produo da fbrica 1 em sua mxima escala (120%)objetivando atender as vendas vista e a prazo, da regio 1.

Com a construo da nova fbrica teremos condies de fabricar um mnimo de 6.000 peas amais, a partir do primeiro perodo, o que nos possibilitar atender novas regies e em suasfuturas demandas.

O RH dever continuar com seu olhar nas tendncias do mercado de forma a satisfazer suamo de obra interna e no colocar em risco a capacidade de produo esperada.

A rea comercial dever focar a questo de preo com maior delicadeza, uma vez quepretendemos aumentar em muito nossa participao no market share.

Ser feito um trabalho de integrao com o marketing objetivando melhor estudar os 4 Os.

Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados


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Os objetivos estratgicos neste momento so:-

Aumento do Market Share. O primeiro motivo estratgico e visa preparar a empresa para serreconhecida no mercado internacional. O segundo motivo financeiro, uma vez que, commaior nmero de unidades vendidas, os lucros se acumulam e o prejuzo se reduz.Aumentar a visibilidade de nossa empresa, bem como sua credibilidade atravs de estudos junto rea de marketing.Reduo do prejuzo atravs de anlises e adequao dos investimentos.Criao de valor no produto atravs de inovaes constantes.

Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos priorizadosA no limitao nas vendas a prazo tem permitido obter um bom market share.

As vendas ocorridas no ltimo perodo e a aferio de lucro aps perodos seguidos de prejuzomostram que a empresa est no caminho certo.

A construo da fbrica permitir o crescimento em escala, possibilidade esta que foipostergada, em funo da perda das fbricas leiloadas.

Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos

As seguintes aes sero tomadas neste sentido:

- Continuar com boas vendas a prazo at o perodo 6, inclusive.- Interromper as vendas a prazo a partir do perodo 7, inclusive.- Aumentar o Market share nas regies de atuao atravs de reduo constante de preo,investimentos em P&D, Inovao Tecnolgica, Marketing e Servio Comercial.- Abrir o servio comercial na regio 5- Atravs da nova fbrica instalada na regio 3, atender esta regio e transferir grande parte daproduo para a regio 5. Acreditamos que atravs de uma poltica de adoo de preosrazoveis, investimentos objetivando obter inovaes tecnolgicas constantes ser possvelobter razovel market share nesta regio.

Concluso

O desenvolvimento de estratgias, simulao da realidade das empresas, anlise de resultadose desenvolvimento do raciocnio ttico, operacional e estratgico so grandes vantagensobtidas com a aplicao dos jogos de negcios.

Verificamos que durante os perodos nos quais desenvolvemos nossas aes pudemosobservar o comportamento do mercado e absorver novos conceitos, desenvolver habilidades ecompetncias e sobretudo aprender, com nossos erros e acertos,


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A contribuio mais importante da Teoria dos Jogos, no entanto, aquela contida em seucerne, que apreentao de uma maniera para se pensar o futuro.Ela traz ferramentas que auxiliam a organizao das idias para que os indivduos possam noapenas antecipar para onde suas aes o levaro, mas tambm perceber quais movimentosdevem ser tomados para construir o futuro desejado; e isto interessa muito s empresas.(AZEVEDO; CARVALHO; SILVA, s.d.)

Acreditamos estar no caminho certo.

Ainda assim, verificamos como esta ferramenta importante principalmente para nossosestudantes que podero, mesmo sem nunca ter trabalhado no mercado corporativo, entenderas terminologias, processos e decises, como tambm desenvolver o princpio dascompetncias necessrias a uma gesto corporativa.

O importante foi verificar que para que uma empresa tenha bom desempenho nestaferramenta necessrio um conjunto de aes que possibilitem, num ambiente colaborativo(na equipe), a correta tomada de deciso, com base em anlises bem efetuadas doscomportamentos empresariais, num cenrio concorrido e dinmico que o do mercadoautomobilstico.

Referncias bibliogrficas

ARBACHE CONSULTORIA. Jogo de Negcios. Disponvel em:

http://arbache.blogspot.com.br/p/sustentabilidade-em-edicao.html - Acesso em: 15 jul. 2012

AZEVEDO; CARVALHO; SILVA. A Teoria dos Jogos na Estratgia de Negcios: uma ContribuioRelevante?. s.d.Trabalho desenvolvido para PUC-RJ Departamento de Administrao.Disponvel em: www.guilhermeazevedo.com/public/ateoriadosjogosn.pdf - Acesso em: 17 jul.2012

CAR DEALER BUSINESS SIMULATION. disponvel emhttp://www.industrymasters.com.br/simulacoes-de-negocios/car-dealer-business.html Acessoem: 15 jul. 2012

DESAFIO SEBRAE - Disponvel em: http://www.desafio.sebrae.com.br/Site/Materias/5008 -Acesso em: 16 jul. 2012

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas aslinhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

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